carriera-successo

(di Laura Innocenti, People Management Competence Centre & Lab)

Il binomio successo e carriera rappresenta da sempre una sfida per le organizzazioni. Come si costruiscono carriere di successo? Cosa fa dire a una persona di avere una carriera di successo? E quali sono i fattori che favoriscono questa percezione? Questi interrogativi sottolineano la complessità di questo tema che coniuga due prospettive complementari ma distinte: da un lato quella oggettiva che ha come riferimento l’organizzazione, i livelli gerarchici, le posizioni; dall’altro quella soggettiva fatta del significato e del valore che le persone attribuiscono alle proprie scelte professionali (Profili, 2012). A confermare la rilevanza di questo vi è un consolidato filone di studi accademici il cui intento è offrire un contributo teorico che consenta di ricomporre queste due prospettive. Le organizzazioni, infatti, sono chiamate ad offrire soluzioni di sviluppo coerenti con le proprie strategie di business ma al tempo stesso in grado di soddisfare le aspettative di una popolazione aziendale ormai molto eterogenea per caratteristiche demografiche e culturali. Quest’ultima dimensione ha acquistato una notevole rilevanza nelle imprese, sempre più globalizzate e multietniche. Trovare risposte alle esigenze di sviluppo e carriera diventa ancora più complesso tenendo conto delle profonde differenze di valori che caratterizzano le culture nazionali.

Al fine di fare chiarezza su questi aspetti, un pool di ricercatori internazionale (Shen Y., et al. 2015) ha condotto uno studio empirico finalizzato a rilevare il significato attribuito al successo di carriera in undici nazioni diverse (Austria, Cina, Costarica, Giappone, Israele, Malesia, Messico, Serbia, Spagna, Sud Africa, USA). Adottando un approccio qualitativo, la ricerca ha coinvolto 226 persone provenienti da undici nazioni diverse, accorpate secondo i sette cluster proposti da Shwartz (1994, 2006). La ricostruzione delle singole storie di vita lavorativa ha consentito ai ricercatori di identificare gli eventi e le condizioni professionali ritenute dalle persone indicatori di soddisfazione e successo di carriera.

Dall’analisi delle risposte sono emerse undici dimensioni ricorrenti, anche se con diversi livelli di intensità a seconda dei Paesi. Di queste, quattro risultano estremamente importanti in tutte o quasi le nazioni e sono: l’achievement, le caratteristiche del lavoro, la soddisfazione intrinseca e la possibilità di apprendimento. Nello specifico, l’achievement risulta il fattore più citato in ogni contesto nazionale, sia nella componente di financial achievement, sia in quella relativa a promotion/advancement. Le caratteristiche del lavoro sono considerate fondamentali in nove su undici nazioni, mentre la soddisfazione intrinseca intesa come senso di “enjoyment” è ritenuta un fattore di successo in tutti i Paesi ad esclusione di Cina, Giappone e USA. Avere possibilità di apprendimento è considerato un indicatore di successo di carriera in sette degli undici Paesi analizzati. Oltre a questi fattori “universali”, lo studio ha messo il luce l’esistenza di alcuni indicatori specifici rilevanti solo per alcune nazioni. Ad esempio, “making a difference” risulta particolarmente importante in USA e Sud Africa, mentre il work-life balance rappresenta un tema dominante in Serbia e in Spagna. La sicurezza è invece indicata come fattore di successo in Cina, Costarica e Messico.

Questi risultati, sebbene con la dovuta prudenza indicata dagli stessi autori, suggeriscono alcune implicazioni manageriali. L’identificazione di fattori di successo di carriera “universali” e “contestuali”, per le imprese che operano in contesti multinazionali, rende necessario lavorare su due piani, offrendo sia soluzioni in linea con le aspirazioni di carriera più “standardizzate”, ovvero riconducibili agli indicatori di successo più diffusi e tradizionali, sia opportunità coerenti con istanze e aspettative specifiche, talvolta lontane dagli approcci consolidati.

 

Riferimenti bibliografici:

Profili S. (2013) “Valorizzare le persone: sviluppo e carriera”, in G. Gabrielli, S. Profili Organizzazione e Gestione delle Risorse Umane, Torino, ISEDI.

Shen Y., Demel B., Unite J., Briscoe J.P., Hall D.T., Chudzikowski K., Mayrhofer W., Abdul-Ghani R., Bogicevic Milikic B., Colorado O., Fei Z., Las Heras M., Ogliastri E., Pazy A.,. Poon J.M.L, Shefer D., Taniguchi M. & Zikic J.(2015) “Career success across 11 countries: implications for international human resource management”, International Journal of Human Resource Management, 1753-1778.

Schwartz, S. H. (2004). Mapping and interpreting cultural differences around the world. In H. Vinken, J. Soeters, & P. Ester (Eds.), Comparing cultures: Dimensions of culture in a comparative perspective (pp. 43–73). Leiden: Brill.

Swartz, S. H. (2006). A theory of cultural value orientations: Explication and applications. Comparative Sociology, 5, 136–182.

22/03/2016