Il 6 luglio 2018 Annunziata Auletta, Full Professor IESA Business School (Venezuela-Panamá), Director Innition Partners, ha tenuto a Villa Blanc un’Open Lesson per i partecipanti ed ex partecipanti del programma di Sviluppo Manageriale della LUISS Business School.
La gestione internazionale delle persone richiede un approccio strategico ed innovativo per stimolare il cambiamento in ambiti culturali e ambienti competitivi diversi. Le aziende italiane che si muovono in ambito globale sono sempre più numerose, e secondo uno studio realizzato da Italypost (2018) registrano una crescita media annua del 7% e un fatturato di oltre 22 miliardi, rappresentando un “nucleo avanzato della ripresa economica”. Le sfide competitive coprono molteplici aspetti: tra questi, la gestione del talento deve essere considerata centrale per assicurare le competenze necessarie a raccordare le strategie globali e le operazioni nei singoli mercati, seguendo la massima “think globally, act locally”.
Alla tradizionale visione proposta da Jim Collins, nel suo libro Good to Great, nel quale riassume la gestione delle persone come “mettere le persone giuste nella posizione giusta e fornendo loro le risorse in modo che possano fare la cosa giusta al momento giusto”, oggi si sommano nuove criticità. La prima riguarda l’evoluzione dei ruoli manageriali, da strateghi aziendali ad architetti nella configurazione delle risorse mondiali. I global managers devono essere capaci di identificare tendenze e potenziale d’innovazione, e di sviluppare una visione sistemica delle competenze, da rafforzare in ambienti di apprendimento e diffusione di conoscenze critiche, che coinvolgano i talenti chiave su scala mondiale.
Inoltre, l’organizzazione globale è spesso “virtuale”, cioè collegata grazie alle piattaforme messe a disposizione dalla trasformazione digitale, e deve operare in tempo reale, dove la velocità è diventata il principale vantaggio competitivo, come affermato dai fautori dei metodi lean o di gestione agile. Le piattaforme di communty-based learning e decision-making collaborativo rendono la conoscenza condivisibile e fruibile nei momenti e nei modi opportuni, accorciando le istanze gerarchiche tipiche della burocrazia aziendale.
Infine, è necessario comprendere la complessità degli ambienti multiculturali, che oggi derivano non solo dalle diversità nazionali, etniche o religiose, ma da una più evidente distanza intergenerazionale. Mai prima d’ora si erano viste convivere, negli ambiti delle organizzazioni, quattro generazioni così diverse come sono i Baby-Boomers (1946-1964), la generazione X (1965-1976), i Millennials (1977-1994) ed i Centennials (1994 ad oggi). Mentre i primi funzionano bene in ambienti gerarchici e tradizionali e fanno spesso parte del top management, le generazioni più giovani, nativi digitali, cercano sfide all’immaginazione, alla creatività, alle opportunità imprenditoriali. Ci si trova alla ricerca dell’equilibrio tra lo sviluppo della carriera attraverso la formazione e conoscenza, molto cara alla X Gen, e la sfida ad ogni procedura e status quo, più tipica dei Centennials. La valorizzazione di queste diversità ha alimentato di recente le pratiche di mentoring intergenerazionale, dove l’accompagnamento non è solo dei senior nei confronti delle giovani risorse, ma anche con una visione di reciprocità, dove le nuove generazioni hanno da condividere le loro competenze di flessibilità, velocità e comprensione delle nuove dinamiche di mercato.
La gestione del talento nelle aziende internazionali deve essere dunque in grado di garantire efficienza e competitività su scala globale, insieme a flessibilità e velocità nelle decisioni. Tutto sulla base della valorizzazione delle diversità e del patrimonio di conoscenza e potenziale d’innovazione che in esse di racchiudono.
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