(by Riccardo Bini | LUISS Business School)
23/11/2015

Il raggiungimento di obiettivi di qualità ed economicità degli approvvigionamenti, con particolare riferimento a spese per investimenti, impone una valutazione “a tutto tondo” degli elementi che condizionano il costo complessivo di una fornitura nel corso del suo ciclo di vita, includendo anche elementi, nel passato spesso sottovalutati, quali l’impatto ambientale e la sostenibilità. La conoscenza dei mercati d’acquisto, delle dinamiche di prezzo, degli elementi che creano il valore di una fornitura, nonché del contesto normativo di riferimento, rappresenta un input fondamentale per un’efficace progettazione delle specifiche e per la miglior scelta della modalità di assegnazione e successiva contrattualizzazione. Il governo della spesa, supera oramai le finalità contabili-amministrative, per evolversi verso modelli di allineamento delle performance dei fornitori alle best practice di settore, in un percorso di crescita condiviso con la committenza e costantemente monitorato. L’evoluzione tecnologica, che con lo sviluppo di ERP ed e-procurement ha contribuito all’automazione delle transazioni d’acquisto, apre ora a sistemi integrati di marketing degli acquisti, vendor management, monitoraggio delle performance dei fornitori, anche attraverso soluzioni mirate e sviluppate su piattaforme open, molto più agili e dinamiche, che integrano le funzionalità dei sistemi esistenti e le rendono disponibili sugli smart device di ultima generazione. Tutti gli elementi sopra descritti sono particolarmente rilevanti per realtà aziendali che hanno affrontato significativi percorsi di crescita, diversificazione e internazionalizzazione, e si confrontano con nuove dinamiche dei mercati di offerta e nuovi meccanismi di creazione e soddisfazione del fabbisogno interno.

In questi contesti la Direzione Acquisti, ponendosi di fatto come elemento di confine tra domanda e offerta, può e deve giocare un ruolo chiave nel posizionamento strategico dell’azienda, contribuendo direttamente al consolidamento del potere negoziale e al contenimento dei costi, e indirettamente all’incremento di produttività e vendite, e alla creazione di qualità e valore aggiunto per il cliente finale. Condizione necessaria ad abilitare questo ruolo di protagonista del miglioramento delle performance e della competitività dell’azienda, è la realizzazione di un modello evoluto di gestione strategica degli approvvigionamenti, che inquadri l’operatività del procurement a valle di un sistema strutturato di governo della spesa e ingegnerizzazione di attività e strumenti, in un percorso monitorato e orientato a innovazione e miglioramento continuo.

Al fine di cogliere tutte le opportunità offerte da un contesto competitivo sempre più ampio e dinamico, e da una tecnologica in continua evoluzione, la risposta delle Direzione Acquisti più evolute e sensibili al cambiamento, si declina dunque su tutte le leve del management:

• Sviluppo di modelli organizzativi flat, orientati al presidio delle attività apicali e strategiche di analisi di domanda/offerta e costruzione di strategie di acquisto sempre più in linea con le esigenze del business e con il suo time to market; le attività operative di finalizzazione degli ordini, gestione claims ed expeting si stanno oramai canalizzando verso ipotesi di business process outsourcing.
• Disegno di nuovi processi di approvvigionamento caratterizzati da un early involvement della Direzione Acquisti, per abilitarne un ruolo attivo nella configurazione tecnica del fabbisogno (orientamento della domanda alla funzionalità d’uso e allineamento agli standard di mercato) e nei processi di budgeting; il risultato è quindi un dimensionamento corretto della spesa da un punto di vista qualitativo e quantitativo.
• Mitigazione del procurement risk, agendo significativamente sulla messa in sicurezza del proprio parco fornitori, ma anche evolvendo la qualifica, da una mera verifica di compliance normativa e amministrativa, a uno strumento di conoscenza delle effettive capabilities dei fornitori; l’obiettivo è disporre di vendor list solide e pertinenti con lo scope of work delle richieste di fornitura.
• Orientamento al global procurement, anche attraverso l’acquisizione di certificazioni delle proprie risorse, secondo percorsi formativi riconosciuti a livello internazionale; l’obiettivo è garantire un confronto strutturato con attori diversi, basato su un subset universalmente condiviso di policy, procedure, technical language e meccanismi di interazione.
• Impulso alla procurement innovation, attraverso il ribaltamento delle logiche tradizionali di acquisto, dalla ricerca di sinergie anche con i propri competitor sugli acquisti no core (consortium buying), alla vendita a terzi del proprio procurement service, fino alla patrimonializzazione del proprio portafoglio fornitori, che diventa un potenziale target market per il business.
• Apertura alla digital revolution, attraverso l’introduzione di nuove soluzioni tecnologiche o l’evoluzione delle esistenti, per concretizzare un approccio predittivo verso l’analisi di domanda e offerta (big data), sviluppare iniziative di real time comakership con i propri fornitori (e-collaboration), disporre di sensori su tematiche afferenti la vendor reputation e le tendenze di mercato (social media), sviluppare nuove logiche di execution contrattuale (3D printing e augmented reality).