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Il mindful leader
Il mindful leader
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Anche il management, come sappiamo, segue la moda. Non mi riferisco, ovviamente, a Armani o a Prada. Ma al fascino (poco) discreto di ricette più o meno miracolose, guru più o meno accreditati, modelli troppo belli (per essere efficaci), che periodicamente si impongono sul mercato, diventando dei must.

Forse, non è il caso della mindfulness. Una filosofia, più che una tecnica, ispirata dalle pratiche di meditazione buddista, che si traduce in un approccio più consapevole alla gestione del sé e degli altri. La mindfulness si basa sullo sviluppo della meta – cognizione, ovvero, sulla capacità di prendere coscienza dei propri pensieri, emozioni, sensazioni e comportamenti, osservando se stessi dalla giusta distanza. –“Questo distacco (detached mindfulness) diminuisce la reattività automatica che conduce ogni essere umano a profondere rapidi sforzi per evitare la sofferenza. Questi sforzi, ironicamente, possono essere di per sé apportatori di ulteriore sofferenza, poiché si basano su ideali irrealistici di “trasparenza” emotiva, rimarcano l’inaccettabilità del momento presente e pongono gli obiettivi di felicità nel futuro.”- (tratto da wikipedia).

Questa prospettiva riflette una visione del mondo che privilegia l’armonia rispetto al dominio (su di sé e sugli altri). E si pone in netta antitesi con quegli approcci, di matrice marcatamente americana, che mettono al centro la capacità (presunta) della persona di raggiungere qualunque traguardo. Secondo i guru della self – leadership (vedi Dilts, 1998), basta eliminare i vincoli mentali che frenano il cambiamento, definire correttamente gli obiettivi, allineandosi con valori e visione, pianificare il processo di cambiamento, adottare gli strumenti più efficaci e realizzare il piano, con impegno e determinazione. E’ l’approccio del pugile, che aggredisce l’avversario (e se vogliamo anche se stesso), ricercando la vittoria con la forza dei muscoli, prima ancora del cervello.

Il vero leader mindfulness, come vedremo nei paragrafi successivi, dovrebbe avvicinarsi, invece, all’approccio del praticante di Aikido. Una disciplina di arti marziali giapponese che deriva dal Bushido, l’arte marziale del samurai, e si ispira ai principi della filosofia Zen: utilizza la forza dell’avversario (e l’ambiente in cui ti muovi) a tuo favore, ricercando l’armonia e l’equilibrio psico-fisico (vedi Baum e Hassinger, 2010).

I modelli americani, basati sul mito del leader eroico artefice del proprio destino, fanno fatica a reggere il confronto con un mondo che è diventato troppo complesso e incerto. La mindful leadership non impone di perseguire il cambiamento a tutti costi, ponendosi obiettivi sempre più sfidanti, alla ricerca di una (chimerica?) felicità futura. Sembra piuttosto suggerirci di concentrarci sul presente, per costruire il nostro futuro, giorno dopo giorno, insieme agli altri, e non contro gli altri.

Un approccio alla leadership che ci può aiutare a convivere con un mondo troppo complesso, per essere dominato da un uomo solo al comando, per quanto dotato di skill straordinarie e virtù eroiche. Un mondo in cui l’errore e il fallimento sono strutturali e la differenza la fanno la capacità di essere resilienti, sopravvivere ai fallimenti, incassare i colpi ricevuti, anche quelli più duri, senza mai perdere la fiducia.

Una filosofia che ci suggerisce di abbandonare i piani di azione troppo perfetti, per essere realizzati, lasciandoci guidare dall’intuito, da quel sesto senso che ci può condurre, come i salmoni, nella giusta direzione, se solo sappiamo ascoltare noi stessi e gli altri. Cambiando quel che possiamo e accettando anche la possibilità che i frutti dei semi che piantiamo siano colti da altri.

Come scrive Herrigel (1975) nel libro “Lo zen e il tiro con l’arco”: l’arciere e il bersaglio sono la stessa cosa, quando si tira l’arco, fondamentalmente, si mira a se stessi.

Che cos’é la mindful leadership?

Secondo George (in Silverthorne 2010, pag. 1)-“Mindfulness is a state of being fully present, aware of oneself and other people, and sensitive to one’s reactions to stressful situations. Leaders who are mindful tend to be more effective in understanding and relating to others, and motivating them toward shared goals. Hence, they become more effective in leadership roles.”-

Hunter e Chaskalson (2012) affermano che la mindfulness è uno strumento per essere maggiormente connessi con il proprio sé, gli altri e il mondo, esprimendo modi nuovi, più positivi e produttivi, di agire ed essere. Il mindful leader è in grado di sintonizzarsi su quello che accade nel qui e ora, senza farsi influenzare dai pregiudizi e dalle preferenze personali.

Come abbiamo VISTO, il concetto di mindfulness è mutuato dalle pratiche di meditazione, tipiche delle religioni e delle discipline orientali. Le scienze manageriali hanno rielaborato i principi di base della “piena conoscenza” di sé e degli altri, adattandoli al contesto aziendale. Il mindful leader non è necessariamente un esperto di tecniche di meditazione, ma è un manager con un alto livello di autoconsapevolezza,e allo stesso tempo con una conoscenza profonda degli altri e di quello che avviene intorno a sé. Un leader in grado di focalizzarsi sul flusso di realtà, senza farsi condizionare dai pregiudizi e trascinare dai convincimenti personali.

I meccanismi che stanno alla base della mindfulness sono stati studiati dagli psicologi e dai neuro – scienziati. Secondo Hunter e Chaskalson (2012), la maggior parte dei nostri comportamenti è guidata da processi (almeno in parte) automatici: routine di atteggiamento e comportamento, caratterizzate da rigidità e meccanicità. Questi schemi, a causa della sostanziale ricorsività, sono del tutto inadeguati a fronteggiare quelle situazioni che richiedono capacità di adattamento, collaborazione e creatività. Quindi, nelle fasi di cambiamento e nelle situazioni nuove, che richiedono la capacità di trovare soluzioni originali a problemi inediti, questi schemi comportamentali automatici sono disfunzionali e possono diventare parte del problema. La mindfulness, quindi (Ib.), è anche la capacità di essere più consapevoli delle proprie routine cognitive, emotive e comportamentali, e delle conseguenze prodotte dai comportamenti associati a questi schemi. Questa nuova consapevolezza può aiutare i leader a diventare più proattivi, adottando uno stile di leadership flessibile e sviluppando un più ampio repertorio di atteggiamenti e comportamenti.

Il concetto di mindfulness si applica anche alle organizzazioni. Plowman, il Dean del Lincoln College of Business Administration dell’Università del Nebraska, citato da un reportage del Wall Street Journal (Gardiner, 2012), sostiene che le organizzazioni veramente Mindful sono consapevoli di quello che accade al proprio interno, sono pronte a correggere gli errori, piuttosto che a ricercare il colpevole, a rispondere rapidamente ai cambiamenti e trovare soluzioni innovative a nuovi problemi.

Una ricerca condotta dall’Università di Singapore (Reb, Narayanan e Chaturvedi, 2014) ha rilevato che la mindful leadership può essere direttamente correlata con un alto livello di benessere e di performance dei collaboratori. Infatti, i leader dissonanti (Boyatzis and McKee, 2013) drenano entusiasmo e energia dai team e dalle organizzazioni. Invece, i leader capaci di entrare in risonanza con gli altri (vedi speech di Boyatsis), invece, facilitano la liberazione delle energie e la motivazione delle persone e dei gruppi, aiutando i propri collaboratori a gestire lo stress negativo, o distress, e, quindi, favoriscono l’engament e la performance organizzativa.

Dal punto di vista squisitamente manageriale, possiamo affermare che la Mindful leadership è uno strumento utile per gestire la complessità e l’incertezza (Ritchie, Dunham e Langer 2014). I mindful leader utilizzano processi strategici per guidare l’organizzazione, in un ambiente caratterizzato da ambiguità e imprevedibilità. Aiutando i collaboratori a riconoscere nuove categorie (opportunità e minacce), confrontarsi con nuove prospettive (nuovi bisogni degli stakeholder) e processare nuove informazioni (feedback ricevuti da clienti, collaboratori, ecc.).

Dal punto di vista organizzativo, il mindful leader ha il compito di aiutare la propria azienda a sviluppare una cultura della consapevolezza, focalizzata sulla soluzione del problema, invece che sulla ricerca del colpevole. Una cultura che incentivi tutti i dipendenti, a prescindere dal livello gerarchico, a proporre idee, miglioramenti, nuove soluzioni (Ib.).

Bibliografia

  • Baum D. e Hassinger J. (2010), L’ arte dell’aikido a uso dei manager. Leadership senza sforzo con i principi del randori, ETAS, Milano;
  • Boyatzis, R., & McKee, A. (2013). Resonant Leadership: Renewing Yourself and Connecting with Others Through Mindfulness, Hope and CompassionCompassion. Harvard Business Press.
  • Dilts, R. B. (1998). Leadership e visione creativa. Guerini e Associati, Milano.
  • Herrigel E. (1975), Lo Zen e il tiro con l’arco, Adelfi, Milano;
  • Hunter, J., & Chaskalson, M. (2012). Making the Mindful Leader: Cultivating Skills for Facing Adaptive Challenges. The Wiley Blackwell handbook of the psychology of leadership, change and organizational development, 195-220.
  • Gardiner B. (2012), Business Skills and Buddhist Mindfulness. Some Executive-Education Professors Teach Ways Students Can Calm Their Minds, Increase Focus, The Wall Street Journal, 3 Aprile;
  • Reb, J. M., Narayanan, J. and Chaturvedi S. (2014), Leading Mindfully: Two Studies of the Influence of Supervisor Trait Mindfulness on Employee Well-Being and Performance. (2014).Mindfulness. , 5(1) , 36-45. Research Collection Lee Kong Chian School Of Business: http://ink.library.smu.edu.sg/lkcsb_research/3320
  • Ritchie‐Dunham, J. L., Langer E. J.(2014), Mindful Leadership. The Wiley Blackwell Handbook of Mindfulness, 443-457.
  • Silverthorne, S. (2010). Mindful leadership: when east meets west. Harvard Business School Working Knowledge.