Leadership | Luiss Business School - School of Management

30 October 2025

Facing a new World: Repositioning Police Services for the 21st Century

Author: Fabian Homberg Abstract: It was the fifth of July 2016. Mr Oliver Schumann came home after a long day of meetings with mixed feelings. On the one hand he was happy as he had been charged with a major task which he interpreted as a strong signal of trust by his superiors. On the other hand, he was also worried because it was a daunting task. He works for a regional police force, and his boss asked him to lead a major repositioning initiative that involved a strategy redesign. The current strategy focused on “securing the region” was not adequately developed to address recent societal changes the police was facing at the time. Additionally, he knew from his own experience in the organization that most officers make fun about it and do neither find it appealing nor relevant. It was his first role as project leader and thus he felt a strong pressure to complete the project successfully. As a civilian employee he had been working for the regional police force for the past 3 years. Benefitting from a degree in strategy from a well-ranked institution he had been leading the police’s organizational development office since January 2013. This office develops, consults on and implements major organizational initiatives. Most of his colleagues look at it as being some form of in-house consultancy. Apparently, his superiors were satisfied with his performance on the job to date since he took over the position and hence, charged him with the task to lead the repositioning initiative. On the one hand, he felt proud and enthused about the fact that he was given such an important project impacting the whole organization. “It may be a real chance and also a very interesting project”, he thought. Also additional resources were granted to him in order to expand his team and an increased budget for the next three years highlighting the importance of the project. Thinking thoroughly about it, he concluded that the project has the potential to be the springboard for his next promotion – but only if it was a success! Thus, on the other hand he was very stressed, as he knew that a majority of change projects fail and that visions and strategies are easier written than implemented. For example, he vividly remembers the discussion that were triggered by a Towers Perrin Report launched in 2013 on the high failure rates of change initiatives. The headline still stuck to his mind: “Only One-Quarter of Employers Are Sustaining Gains from Change Management Initiatives”. At all costs, he wanted to bring the majority of law enforcement officers behind him and to deliver a successful strategy redesign. He also remembers reading a recent study by McKinsey stating that 49% of company redesign projects fail. It seemed that he would have to cross a bridge over troubled waters, he thought. The fact that he was employed in a rather civilian function, not being a law enforcement officer working on the streets on a daily basis might be perceived as an additional obstacle by the law enforcement officers who form the largest fraction of personnel in the organization. Also, time was pressing! He clearly was aware of the need to get feet on the ground and to start working on the project. But how should he start? His mind was spinning! Download Case Study Request Teaching Notes

Case Studies

30 October 2025

Italcer Spa

Authors: Gianni Lorenzoni Abstract: Italcer nasce l’8 maggio 2017 per iniziativa del fondo Mandarin Capital Market e di Graziano Verdi con l’obiettivo di creare un gruppo che aggreghi varie imprese del distretto ceramico di Sassuolo. Secondo Alberto Forchielli, partner fondatore di Mandarin C.P. “La ceramica è uno dei pochi settori in cui l’Italia mantiene una indiscussa leadership mondiale. Abbiamo i due più grandi produttori di macchinari per ceramica. Sarebbe un delitto rinunciare a un grande accesso al mercato dei capitali, per un’azienda locale con un management che pensa globale”. Graziano Verdi, per molti anni all’interno del settore ceramico, ha guidato la crescita di Graniti Fiandre e la quotazione in Borsa della società, poi in Technogym e ancora nel gruppo Iris. Verdi dichiara: “L’obiettivo è creare un polo presente nei vari segmenti di prodotto che ha come filo conduttore l’alto di gamma attraverso il quale posizionare l’azienda sul mercato”. Nei 5 anni successivi vengono acquisite 7 imprese con prodotti e dimensioni diverse a partire da La Fabbrica, un’azienda ceramica in provincia di Ravenna. A questa hanno fatto seguito Elios e Elle Ceramica (fusa in Elios) e Devon & Devon, sempre nel 2017; nel 2018 le acquisizioni di Ceramica Rondine e di Spray Dry mentre nel 2020 è la volta di Cedir e nel 2021 della Spagnola Equipe. Nel 2022 di Fondovalle. È ancora in stand by l’investimento per un impianto di produzione 4.0 negli Stati Uniti per consolidare la presenza del gruppo sul mercato e per sfruttare le opportunità di rifornimento di materia prima e il più basso costo di energia di un’azienda energivora. Download Case Study Request Teaching Notes

Case Studies

30 October 2025

Mediaset

Authors: Mario Benedetto, Gabriel Mayrink, Andrea Delogu, Enzo Peruffo Abstract: Il settore dei media sta attraversando una fase di profonda trasformazione, caratterizzata da cambiamenti strutturali nel consumo dei contenuti, dall’emergere di nuovi competitor globali e da un’evoluzione della regolamentazione a livello nazionale e internazionale. In questo contesto, Mediaset rappresenta un caso di studio particolarmente interessante per comprendere le dinamiche di adattamento e innovazione di un gruppo storico della televisione italiana. Mediaset ha progressivamente consolidato la propria leadership nel mercato nazionale, affrontando sfide legate alla digitalizzazione, alla frammentazione dell’audience e all’ingresso di piattaforme globali di streaming. Oltre a una lunga tradizione di innovazione, il gruppo si distingue per la sua struttura di governance familiare, che ha garantito stabilità e visione strategica nel lungo periodo, ma che ha dovuto confrontarsi con le complessità del passaggio generazionale e con la necessità di internazionalizzazione. Il presente case study analizza l’evoluzione di Mediaset nel contesto della crisi del settore, esaminando le trasformazioni socio-demografiche e le nuove modalità di fruizione dei contenuti. Successivamente, viene ricostruita la storia dell’azienda, mettendo in luce il ruolo centrale dell’internazionalizzazione e innovazione come leva competitiva. Un focus particolare è dedicato alla governance del gruppo, esplorando il percorso di Mediaset verso una leadership europea e le implicazioni della creazione di Media For Europe (MFE). Infine, viene approfondito il ruolo dell’innovazione tecnologica nella strategia paneuropea del gruppo, con particolare attenzione allo sviluppo del prodotto e all’evoluzione dell’area informazione. Attraverso l’analisi di queste dimensioni, il caso Mediaset offre una prospettiva chiara sulle strategie adottate per affrontare le sfide del settore, fornendo spunti di riflessione sulle opportunità delle imprese familiari nel mercato dei media globalizzato. Download Case Study Request Teaching Notes

Case Studies

30 October 2025

Sigaro Toscano. Una porta di accesso al lifestyle italiano

Author: Lucio Attinà Abstract: Era un giorno di luglio 2018, uno di quei giorni luminosi della provincia Italiana in cui i colori valorizzano la bellezza della natura delle colline toscane e Stefano Mariotti - Amministratore Delegato di Manifatture Sigaro Toscano SpA (“MST”), il principale produttore italiano di sigari naturali e aromatizzati, si trovava a Lucca, presso lo stabilimento produttivo principale della sua azienda per il management meeting con la sua prima linea di collaboratori. Sul tavolo si trovavano i report del semestre appena concluso che confermavano quelle che erano state sino a quel momento le ambizioni, le intuizioni e le scelte dell’azienda. La strategia implementata dall’Azienda in passato era volta da un lato a massimizzare la crescita del marchio “TOSCANO®” in Italia e dall’altro a sviluppare l’attività di esportazione dello stesso con un approccio tattico-esplorativo. Quel giorno però aveva deciso di non concentrarsi sulla analisi della performance gestionale della settimana appena trascorsa ma piuttosto di ingaggiare i suoi più stretti collaboratori in quello che lui chiamava brainstorming creativo al fine di disegnare nuovi e più ambiziosi traguardi per l’azienda che sotto la sua guida aveva già consolidato e considerevolmente aumentato il fatturato negli ultimi anni. Dopo aver messo in sicurezza ed avere garantito all’azienda una posizione di leadership nel mercato principale, quello domestico, era già da un po’ di tempo che si interrogava su quale strada intraprendere, facendo leva sui propri punti di forza, per valutare di cambiare la propria strategia, focalizzandosi (i) sul consolidamento della propria posizione sul mercato italiano o (ii) sull’accelerazione della crescita estera attraverso una strategia più mirata e diversificata per Paese. Continuare a crescere era già nelle loro corde e quel giorno voleva raccogliere dal suo team di professionisti del settore quelle idee che potevano rappresentare l’ulteriore sfida da affrontare. Download Case Study Request Teaching Notes

Case Studies

28 September 2022

Webinar | Executive Master in Transformational Leadership – Everything You Need to Know

On October the 24th at 06.00 p.m CEST attend the live Webinar “Everything You Need to Know” a digital event from the Executive Master in Transformational Leadership by Luiss Business School starting on 04th November 2022 at Milan. The Master prepares professionals who are able to develop Compassionate, Meaningful, Sustainable Relationships (“CMSRs”) with both themselves and the people they lead. AGENDA The webinar presents an overview of the programme and conversation with the Faculty. SPEAKERS: • Tony Silard, Ph.D., professor of leadership and Director of the Center for Sustainable Leadership at Luiss Business School in Rome. He is also CEO of the Global Leadership Institute and President of the Center for Social Leadership. • Katrin Muff, Professor of Practice, internationally recognized as a leader on issues of sustainability and responsibility. Her many activities as a lecturer, consultant and member of numerous Boards make her a multifaceted figure with extensive experience from both academic and managerial perspectives. WHEN: 24th October 2022 HOUR: 06:00 p.m CEST WHERE: Online REGISTER DOWNLOAD BROCHURE 28/9/2022

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