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17 Maggio 2023

Maria Isabella Leone: «Flessibilità senza isolamento, garantendo inclusione e ingaggio: le frontiere della “great re-imagination” del lavoro»

La Professoressa Associata e Direttrice dell'Osservatorio sull’equità di genere nella leadership in Sanità di Luiss Business School, racconta il caso di studio condotto su Amgen Italia e le nuove frontiere della crescita organizzativa sostenibile Nel New Normal post pandemico le aziende sono davanti a un bivio importante. Ripristinare lo status quo con il ritorno dei propri dipendenti nei vecchi uffici o re-immaginare luoghi e pratiche di lavoro. Il case study “Amgen: quando lo Smart working diventa lavoro agile per una crescita sostenibile. Il ricercato equilibrio tra DNA aziendale, ingaggio dei dipendenti e competitività” mostra che l’ascolto attivo delle persone, lavoro flessibile e fiducia sono le leve abilitanti di una crescita sostenibile. Il lavoro di ricerca condotto dalla prof.ssa Maria Isabella Leone, Direttrice dell'Osservatorio sull’equità di genere nella leadership in Sanità Luiss Business School, e Ginevra Assia Antonelli, Dottoranda di Ricerca in Gestione dell’Innovazione (aperta) e pratiche organizzative Luiss Guido Carli, racconta e analizza l’evoluzione delle scelte organizzative di un’azienda, alla ricerca di nuovi modelli di lavoro in grado di attrarre e trattenere il talento. Maria Isabella Leone, quali sono gli spunti più interessanti in tema di lavoro agile nel caso di studio Amgen da lei condotto? Il caso studio Amgen, condotto all'interno dell'Osservatorio sull’equità di genere della leadership in sanità, ha la caratteristica di raccontare il percorso che l'organizzazione ha affrontato durante il cosiddetto New Normal per mettere a punto una nuova gestione delle risorse umane. Ha, dunque, il grande pregio di raccontare un tema visibile a tutti, ma di farlo in maniera granulare, analizzando le diverse fasi decisionali e le sfide legate ad esse. Siamo partiti dalla situazione pre-pandemia, dove furono prese scelte prodromiche, che avrebbero indirizzato il futuro dell’azienda, attivate in una situazione ancora non definita. Siamo passati poi ad analizzare la risposta reattiva alla situazione pandemica, che ha accomunato tantissime aziende. Fino a giungere, poi, ad una riflessione più accurata sulle implicazioni di tale scelte sul futuro dell'organizzazione. In definitiva, il caso studio analizza le scelte da compiere e come compierle, enfatizzando l'ascolto delle persone che resta centrale nelle decisioni da prendere. Inoltre, il testo permette di ragionare sui vari passaggi, sulle leve utilizzate e di inquadrare questa nuova modalità di lavoro come un fattore abilitante di una crescita sostenibile. Che cosa può testimoniare l’esperienza Amgen in termini di women empowerment, alla luce della partnership per l’Osservatorio sull’equità di genere nella leadership in sanità? L'Osservatorio rappresenta un luogo virtuale e fisico di dibattito e di confronto sui temi legati alla equa rappresentatività dei generi nelle posizioni apicali e, più in generale, alla diversità e inclusività nel settore sanitario. Ciò che emerge dal rapporto annuale e in particolare dall’indice “Gender Leadership Index in Health”, che unisce evidenze del settore pubblico e privato, è che le aziende farmaceutiche rappresentano esempi virtuosi di equa rappresentatività nelle posizioni apicali. In quest’ottica, il caso della azienda farmaceutica Amgen ci permette di dare maggiore sostanza al numero sintetico dell’indice. Nel caso specifico, ci permette di analizzare come gli strumenti di progettazione organizzativa, quali il contratto di Lavoro agile, possano fungere da volano per una forza lavoro bilanciata e inclusiva. I numeri di Amgen sono chiari in termini di presenza femminile e ci raccontano come vengono messe in pratica operazioni organizzative di inclusione come il lavoro flessibile (flex working) che sicuramente agevola il women empowerment, inteso come possibilità per le donne di poter portare avanti i propri talenti, trovando un buon work-life balance, senza dover rinunciare a nessuna opportunità di sviluppo personale e professionale. Che peso può avere il purpose aziendale su talent attraction e retention con o senza lavoro agile? Come Luiss Business School siamo molto attenti alla parte di formazione e accompagnamento dei partecipanti dei nostri corsi, e ad anticipare le dinamiche del mercato del lavoro. Subito dopo il primo lockdown si parlava di Great resignation. Oggi si parla di Great Re-imagination, che ci porta a re-immaginare proprio il significato del lavoro. Abbiamo colto le difficoltà portate dal Covid e le abbiamo trasformate in opportunità di maggiore autonomia e flessibilità. Allo stesso tempo, stiamo ripensando a come non trasformarle in situazioni di isolamento individuale diffuso. Di conseguenza, i talenti decidono di candidarsi in posizioni lavorative caratterizzate da un purpose aziendale che rifletta queste nuove dinamiche e assicuri nuovi requisiti essenziali. Quali sono? Secondo i dati del McKinsey Great Attrition and Great Attraction 2.0. Global Survey (2022), si chiede un luogo di lavoro inclusivo, flessibile, dove si possa apprendere e crescere, fare carriera, un lavoro che sia di significato (meaningful), cioè che abbia valore, che permetta di bilanciare, o meglio, integrare, lavoro e famiglia. Trovare il modo di attirare i talenti e mantenerli in maniera stabile all'interno dell'organizzazione richiede una re-immaginazione delle modalità di lavoro da parte delle aziende. Il caso Amgen ci permette di ragionare in modo ampio sullo scenario attuale e su quanto sia importante per le aziende prendere le giuste decisioni per attirare giovani talenti. Il che non significa fare solo employer branding, ma mettere in campo leve di attrazione durevoli e concrete per una crescita organizzativa sostenibile. Sembra che fare sviluppo e innovazione non si può a distanza. Secondo un report di Manpower, la maggior parte dei lavoratori (51%) e la metà dei datori di lavoro (50%) sostengono che le idee più creative nascono durante le sessioni di brainstorming dal vivo. Da esperta di Open Innovation qual è il suo pensiero? Come anticipato, abbiamo vissuto diversi stadi. Lo smart working è stata una reazione al Covid, ma in alcuni casi ha prodotto troppo isolamento. Con il rientro dello stato d’emergenza, le aziende hanno immaginato giornate in presenza per portare i dipendenti di nuovo in ufficio. Tuttavia, si sono resi conto che riportarli indietro, nelle vecchie stanze, non agevolava la creatività, e anzi, veniva vissuto come ulteriore costrizione, e in cui non veniva garantita necessariamente la possibilità di collaborare o semplicemente la socialità tra colleghi. Ora siamo in una terza fase, molto più interessante. Quale? C'è un allineamento tra canoni di collaborazione diffusa e i canoni di progettazione organizzativa diffusa. Le aziende hanno iniziato a progettare gli spazi in maniera differente, coerenti con la re-immaginazione del lavoro. Non solo mirano a garantire la flessibilità individuale, ma si propongono a fare leva sulla responsabilità, contemplano la valutazione per obiettivi, assicurando socialità, collaborazione e creatività. Uno dei casi più interessanti a riguarda il progetto hub quarter promosso da Efm che coinvolge tante Corporate italiane. Di cosa si tratta? È un nuovo modello organizzativo, basato sulla transizione da headquarter a hub quarter o hub&spoke, in cui c'è un punto centrale (hub) e tanti luoghi (spoke) sparsi territorialmente. Si tratta di spazi configurati in maniera diversa tra di loro, anche a seconda degli immobili, delle persone coinvolte e degli obiettivi che si vuole raggiungere. Si decuplica la possibilità di poter riconfigurare degli spazi coerenti con il nuovo modello abilitante della creatività. Si assicura la flessibilità individuale garantendo allo stesso tempo l’opportunità diffusa, anche territorialmente, di creare insieme e collaborare. Questo permette l'accesso a un bacino talenti infinito, perché in questo modello non ci sono barriere geografiche. Allo stesso tempo, si può essere più coerenti con nuovi dettami e concetti di progettazione organizzativa, che garantiscono flessibilità ma non isolamento. Tutto ciò è possibile se le persone sono pronte a farlo. Con molte aziende si ragiona su come cambiare la cultura organizzativa, attraverso un’efficace formazione delle persone coinvolte e l’uso abilitante di sistemi tecnologici, piattaforme e che permettono di gestire questi spazi, allocare le risorse, favorire un calendario ad hoc sulle attività da condurre. 17/05/2023

sanità smartworking

Chi è il Chief Experience Officer (CXO) e come può aggiungere valore all'azienda

Inside

21 Aprile 2023

Chi è il Chief Experience Officer (CXO) e come può aggiungere valore all'azienda

Lo racconta Pier Paolo Bucalo, coordinatore scientifico dell'Executive Programme in Customer & Employee Experience Management targato Luiss Business School In questi mesi si parla molto di “great resignation” e di "quiet quitting”, ossia di dipendenti che lasciano spontaneamente le aziende o che di fatto perdono interesse per il proprio lavoro, riducendo il proprio impegno al minimo necessario. Secondo un’indagine Gallup del 2022, “State of the Global Workplace”, i dipendenti italiani sono i lavoratori più tristi d'Europa. Su 38 paesi analizzati, l'Italia è ultima con solamente il 4% di dipendenti soddisfatti del proprio posto di lavoro. Al tempo stesso, secondo uno studio effettuato da GlobalNR, anche i livelli di soddisfazione dei Clienti italiani sono i più bassi d’Europa. «Senza una forza lavoro ingaggiata e motivata, è molto difficile tradurre esperienze individuali in Customer Journey soddisfacenti» spiega Pier Paolo Bucalo, Adjunct Professor, Luiss Business School e coordinatore scientifico dell'Executive Programme in Customer & Employee Experience Management. A contribuire a risolvere tali criticità sono chiamati i Chief Experience Officer (CXO), figure al centro della prima edizione del programma. Obiettivo: creare una Human Experience che porti valore alle aziende. Professor Bucalo, dopo quattro edizioni dell’Executive Programme in Customer Experience Management debutta un nuovo programma che include anche la Employee Experience. Perché? Perché molti executive hanno nel tempo lamentato una poca sensibilità sul tema “experience” da parte delle proprie funzioni Risorse Umane. Ed un programma che abbia l’obiettivo di realizzare esperienze di valore per i Clienti non può ignorare il ruolo fondamentale che i dipendenti giocano nel merito. Chi è il Customer & Employee Experience Manager? Troppo spesso in azienda la misurazione della Customer Satisfaction è una responsabilità della Direzione Sales & Marketing, mentre la Employee Satisfaction viene gestita dalla Direzione People/HR. I limiti principali di tale approccio sono molteplici. In primo luogo, controllante e controllore coincidono, con rischio di bias sui risultati delle analisi. Poi, i dati che emergono non sempre vengono condivisi con l’intera organizzazione. Infine, si rischia di perdere le sinergie tra gestione dell’esperienza del cliente e del dipendente. Per ovviare a questa situazione nasce il ruolo del Chief Experience Officer (CXO), ruolo già presente in numerose aziende internazionali ma ancora assente in Italia. È appunto la figura che formiamo nel nostro percorso Executive. Si tratta del punto di sintesi tra Employee Experience Manager e Customer Experience Manager. Di cosa si occupa il Chief Experience Officer? Il CXO ha innanzitutto il compito di misurare i livelli di salute e di soddisfazione di Clienti e dipendenti. Risultati che deve poi condividere con l'intera organizzazione. Facilita e aumenta la conoscenza e la comprensione dei clienti tra i dipendenti, e fa lo stesso affinché i manager comprendano meglio i dipendenti e le loro esigenze. Supporta le direzioni HR e Marketing nel disegno e nell'implementazione di esperienze destinate a dipendenti e clienti. Inoltre, evidenzia e sviluppa sinergie tra Customer Experience ed Employee Experience. Infine, misura l'impatto della Customer Experience sui dipendenti e quello della Employee Experience sui Clienti, nonché l'impatto di entrambe sui KPI aziendali. Quali sono le sue competenze? Il CXO deve avere un mix di competenze “hard” (capacità di analisi in primis) e competenze “soft” (psicologia e empatia sono indispensabili). Queste ultime sono cruciali. Infatti, se si tratta di studiare e comprendere l’uomo “lavoratore dipendente”, le competenze sono (o dovrebbero essere) all’interno della funzione Risorse Umane (HR), che – in estrema sintesi – si sforza di comprendere cosa motivi e renda soddisfatto l’essere umano quando lavora, e ne consenta lo sviluppo professionale. In questo contesto vengono utilizzate parole come empowerment, fulfillment, purpose. Se invece si tratta di comprendere l’uomo “consumatore”, le competenze ricadono nella funzione Marketing (almeno quelle “teoriche”), che cerca di analizzare cosa motivi ed influenzi l’essere umano nel processo di analisi, scelta ed acquisto di un prodotto o un servizio. Se poi ci domandiamo chi, in azienda, conosca davvero, “in pratica”, il comportamento dell’essere umano “consumatore”, allora è probabile che si tratti della funzione Commerciale, la “front line” e gli agenti commerciali. Ma credo sia opportuno ricordare che l’essere umano è sempre lo stesso, ed è attratto da esperienze gratificanti, siano esse legate al posto di lavoro o quando si tratta di fare acquisti. Il CXO può rappresentare l’anello mancante per consentire alle aziende di condividere al proprio interno tutto il know-how e le competenze in materia psicologica, sociologica e comportamentale. Vi sono, infatti, profonde sinergie tra le competenze di cui un’azienda ha bisogno per diventare “best employer of choice” e le competenze necessarie affinché la stessa azienda sia in grado di offrire ai propri clienti una “superior customer experience”. Customer experience, vecchie pratiche e nuovi trend: quali sono i principali cambiamenti legati a questo tema? La multicanalità è realtà da molti anni, ma le aziende continuano a considerare i diversi mezzi come alternativi e non sinergici, gestendoli in modo separato. Sempre più spesso le esperienze dei clienti oscillano tra canali digitali e fisici, il cosiddetto “ROPO effect” (Research Offline, Purchase Online e viceversa). I clienti cercano sia online per poi comprare offline, sia viceversa. Per questo, qualsiasi canale venga scelto, l'utente deve poter vivere la stessa esperienza. Inoltre, l'azienda deve sapere ciò che il cliente ha fatto sugli altri canali. In più, non bisogna dimenticare di aggiungere empatia a qualsiasi canale. Il dipendente non empatico può fare danni su tutti i “touchpoint”: sia nel punto vendita fisico che al telefono o su via email o web-chat. Un secondo trend da tenere in considerazione è quello legato all'innovazione. In che modo l’innovazione incide sulla Customer & Employee Experience? L'innovazione sta avendo ed avrà sempre di più un impatto enorme sulla rapidità e sulla qualità della raccolta dei dati. Prima i dati venivano raccolti attraverso focus group, i cui risultati venivano analizzati nel tempo per poi produrre risultati con mesi di ritardo. Oggi la tecnologia ci aiuta ad avere molte più informazioni in tempi molto più rapidi, sempre nel rispetto della privacy, non solamente sui canali online, ma anche sui canali fisici. Pensiamo ad esempio al riconoscimento facciale, che consente di avere in tempo reale un quadro sintetico delle emozioni dei clienti raccolte nei punti vendita. Credo sia davvero importante per un’azienda poter sapere se il proprio cliente è uscito dal punto vendita più o meno felice di quando vi è entrato. Employee Experience e Customer Experience: in che modo si influenzano a vicenda? Se l'azienda riesce ad aumentare il livello di soddisfazione e di coinvolgimento dei propri dipendenti, i risultati si vedranno su tutte le variabili critiche. I dipendenti soddisfatti hanno maggiore produttività, maggiore motivazione, minore assenteismo, ed offrono un migliore servizio quando interagiscono con i clienti, che avranno così un migliore Customer Journey. Quali sono le leve per ottenere dipendenti più soddisfatti? Come dimostrato dai prof. Teresa Amabile and Steven Kramer di Harvard Business School, la grande maggioranza dei manager non è in grado di comprendere ciò che davvero motiva i dipendenti. Secondo i manager il salario è la principale leva di motivazione dei dipendenti, mentre, sulla base di ricerche lunghe e ripetute nel tempo, le leve di motivazione sono più emotive che economiche. Il salario deve essere sufficiente a non rappresentare un problema. Sono però le emozioni positive a incrementare la motivazione: il desiderio di autonomia crescente, le opportunità di crescita, la voglia di contribuire e ricevere il riconoscimento per un lavoro ben fatto, la possibilità di trovare il purpose aziendale in tutto ciò che si fa. Quali sono i trend più recenti di cui i manager devono tenere conto nel ridisegnare una Customer Experience in maniera innovativa? Come ci ricorda Simon Sinek, People don't buy what you do, they buy why you do it. I clienti non comprano ciò che un'azienda offre, ma sposano la ragione per la quale un'azienda fa ciò che fa. Secondo una ricerca Accenture, oltre a prezzo, qualità dei prodotti e dei servizi e customer experience, ciò che conta per i clienti sono trasparenza, attenzione nei confronti dei dipendenti, presenza di valori etici e la dimostrazione di autenticità e coerenza in tutto ciò che l'azienda fa. Secondo Larry Fink, CEO di BlackRock, purpose is the engine of long-term profitability (il purpose è il motore per una profittabilità di lungo periodo). Inoltre, c'è un cambiamento tra gli obiettivi dell'azienda: non si deve più generare valore per i soli azionisti, ma per tutti gli stakeholder. Quindi per i clienti, per i dipendenti, per i fornitori, con cui bisogna rapportarsi in modo equo ed etico, per le comunità nelle quali le aziende devono generare valore. Infine, consumatori e dipendenti sono sempre più sensibili alle tematiche ESG (Environmental, Social e corporate Governance). Per le nuove generazioni, l'obiettivo principale di un'azienda deve essere quello di migliorare la società. Quali sono le soft skill che possono fare la differenza? Come verranno allenate in aula? Principalmente l'empatia e la capacità di ascolto. All’interno del programma, gli studenti avranno l’opportunità di vestire i panni del mistery shopper, per giudicare la competenza tecnica, l'abilità, ma anche le soft skill degli addetti alla clientela nei diversi punti vendita. Quali sono i fattori necessari per una trasformazione aziendale in un’ottica customer-centric? Per realizzare una trasformazione customer centric c'è bisogno in primis del commitment del top management, a volte poco attento al “fattore umano”. Ci devono essere poi una comprensione e consapevolezza condivisa e diffusa dell'impatto della visione customer centric sull'organizzazione. Bisogna conoscere i propri clienti e i propri dipendenti, trasformando i dati che li riguardano in metriche e insight. Ci deve essere abilità nell'utilizzo di nuove tecnologie e si deve scegliere il corretto modello organizzativo, che consenta la responsabilizzazione dei dipendenti. Ultimo, ma non meno importante, bisogna ragionare sull'orizzonte temporale dei propri obiettivi. In che modo? Un dipendente soddisfatto resterebbe nella stessa azienda per 20 anni. Anche un cliente soddisfatto non sente alcuna necessità di cambiare azienda. Purtroppo, a volte è proprio il top management ad avere obiettivi ed incentivi di breve periodo, il che può impoverire l'organizzazione. Per questo, quando parliamo di sostenibilità, non pensiamo solamente all’ambiente. Pensiamo piuttosto alla sostenibilità economica. I risultati di un’azienda sono sostenibili nel tempo solo se tali risultati sono generati da dipendenti soddisfatti e da clienti altrettanto soddisfatti. Compito del CXO è tenere sotto controllo queste due variabili chiave, soddisfazione di clienti e dipendenti, le uniche che possono garantire all’azienda una lunga vita in salute. SCOPRI IL PROGRAMMA 21/04/2023

executive programme

DMO Lazio, il nuovo modello di gestione strategica del turismo della Regione

Inside

22 Dicembre 2022

DMO Lazio, il nuovo modello di gestione strategica del turismo della Regione

Abbiamo presentato a Villa Blanc il progetto Destination Management Organization Lazio, nato su iniziativa dell’Assessorato al Turismo della Regione Lazio e realizzato da Luiss Business School, che ha l'obiettivo di dotare la Regione Lazio di una struttura di gestione strategica del turismo, settore trainante per l’economia del territorio. All’evento hanno preso parte Daniele Leodori, Presidente Vicario della Regione Lazio; Valentina Corrado, Assessore al Turismo ed Enti Locali della Regione Lazio; Matteo Caroli, Associate Dean per l’Internazionalizzazione di Luiss Business School; Fausto Palombelli, Presidente Sezione Industria del Turismo e del Tempo Libero di Unindustria; Lorenzo Tagliavanti, Presidente Camera di Commercio di Roma, oltre alle associazioni di categoria. “Come per tutti i settori economicamente trainanti della nostra regione, anche il turismo ha bisogno di innovazione e nuove idee per rendere le nostre meravigliose destinazioni sempre più accessibili e attrattive per i visitatori che arrivano da ogni parte del mondo. Il Lazio, poi, non è solo Roma con le sue bellezze, ma anche un territorio ricco di innumerevoli mete straordinarie, piene di storia e con grandi potenzialità. Proprio in questo senso sono sicuro che Destination Management Organization potrà essere uno strumento prezioso per valorizzarle e farle conoscere ai turisti” – ha dichiarato il Presidente Vicario della Regione Lazio, Daniele Leodori. “Il turismo è un’industria in continua trasformazione che richiede, per una piena affermazione, risposte adeguate ai mutamenti della domanda, nonchè un approccio strategico e coordinato utile ad affermare la competitività del Lazio come destinazione turistica. A tal fine, grazie a un lavoro intenso, anche tenendo conto dell’esperienza di esempi virtuosi in Italia e all’estero, ho promosso la costituzione di una Destination Management Organization regionale, un’organizzazione improntata sul dialogo proficuo tra pubblico e privato che possa garantire procedure trasparenti e celeri in particolare nella programmazione e gestione di interventi strategici e progetti speciali, restituire l’immagine unitaria della destinazione Lazio, innalzare la qualità dell’offerta turistica guardando alla sostenibilità e all’inclusività come chiavi di sviluppo. Questo intervento rappresenta un progetto ambizioso e strategico i cui impatti sono destinati a durare nel tempo. Un ringraziamento va al Professor Matteo Caroli e alla Luiss Business School per il prezioso lavoro portato avanti e tutti i presenti per il contributo dato” – ha dichiarato Valentina Corrado, Assessore Al Turismo ed Enti Locali della Regione Lazio. “Unindustria ha dato grande spazio e risalto alla necessità per la Regione e per il Comune di Roma di costituire una DMO, quale strumento moderno e agile per il rilancio del turismo, fondato su una forte collaborazione pubblico-privato, come riportato sia nel programma quadriennale della Sezione Turismo, sia in Restart Tourism, documento di posizionamento strategico predisposto insieme a Deloitte e presentato al Sindaco Gualtieri a inizio anno. Lo studio commissionato dalla Regione alla Luiss Business School rappresenta una delle basi fondamentali poste nel corso del suo mandato dall’Assessore Valentina Corrado, a valle della revisione della Legge 13/2007, di recente approvata, e costituisce una guida pratica e operativa per l’implementazione della DMO. Unindustria sarà al fianco dell’amministrazione regionale per sviluppare, insieme alle aziende associate, progettualità congiunte che vadano in questa direzione” – ha dichiarato Fausto Palombelli, Presidente Sezione Industria, Turismo e Tempo Libero di Unindustria. “Con la creazione della DMO del Lazio, la Regione si allinea alle best practice nazionali e internazionali per la gestione strategica dello sviluppo turistico del territorio. La presenza di un organismo altamente specializzato in questo settore permetterà, infatti, di valorizzare il patrimonio unico al mondo della Regione, in un’ottica di competitività globale – ha dichiarato Matteo Caroli, Associate Dean per l’Internazionalizzazione, Luiss Business School. “Due saranno le traiettorie che orienteranno principalmente il lavoro della Destination Management Organization: da una parte lo sviluppo sostenibile del turismo del Lazio, dall’altra la capacità di fare rete e cooperare sinergicamente con tutti gli attori della filiera, dalle istituzioni, alle grandi imprese, al mondo delle associazioni imprenditoriali”. RASSEGNA STAMPA Agenzia Nova, Turismo: assessore Lazio, presentato progetto "Destination management organization" Askanews, Turismo, da Luiss BS un nuovo modello di strategia per il Lazio Il Giornale del Turismo, DMO Lazio, nuovo modello di gestione strategica del turismo della Regione Lazio Il Messaggero.it, Turismo al passo coi tempi Intesa tra Luiss e Regione 22/12/2022

sostenibilità turismo

Nasce l'Osservatorio Auto e Mobilità di Luiss Business School

Inside

08 Novembre 2022

Nasce l'Osservatorio Auto e Mobilità di Luiss Business School

Unrae, Toyota e Honda primi partner Si è insediato il Comitato scientifico dell'Osservatorio Auto e Mobilità di Luiss Business School Unrae, Toyota e Honda sono i primi partner sostenitori dell'iniziativa, che arricchisce il panorama internazionale di un nuovo centro studi universitario di alto profilo nei settori chiave dell'auto e della mobilità.Direttori scientifici dell'Osservatorio sono il prof. Fabio Orecchini, ordinario di sistemi per l'energia e l'ambiente dell'Università Guglielmo Marconi, e il prof. Luca Pirolo, Associato di Management dell'Università Luiss Guido Carli.L'attività dell'Osservatorio Auto e Mobilità prevede un intenso programma di studi e ricerche, pubblicazioni tematiche, organizzazione di seminari, convegni ed eventi relativi all'evoluzione dell'industria dell'auto e alla mobilità sostenibile. I settori dell'auto e della mobilità convergono da tempo verso la formazione di una nuova, unica ampia area di interesse per l'industria, il legislatore e l'utilizzatore finale. La trasformazione delle tecnologie di trazione, l'arrivo di nuovi vettori energetici di alimentazione (elettricità, biocombustibili, e-fuels, idrogeno), l'automazione della guida, la diffusione della digitalizzazione e delle piattaforme di sharing sono soltanto alcuni dei grandi fattori di cambiamento che stanno interessando la macro-area che comprende Auto e Mobilità. Queste dinamiche evolutive, se da un lato richiamano all'esigenza di nuove figure professionali, dall’altro fanno emergere in modo evidente il bisogno di nuove conoscenze e approfondimenti sviluppati da centri studi indipendenti, che possano fungere da interlocutori autorevoli e credibili dei portatori di interesse pubblici e privati. In questo ambito, infatti, diventa sempre più importante poter disporre di informazioni analitiche e studi di settore capaci di intercettare e fornire chiavi di interpretazione del cambiamento epocale in corso. "La nascita di un centro studi e ricerche universitario dedicato all'auto e alla mobilità rappresenta un'occasione importante per l'intero sistema economico e industriale legato al settore”, commenta il professor Fabio Orecchini per il quale “l'Osservatorio dispone di competenze multidisciplinari preziose per supportare la trasformazione in atto nell'industria e nel ruolo della pubblica amministrazione nel settore della mobilità". È opinione condivisa che lo sviluppo della smart and sustainable mobility porti con sé sfide inedite e multi-disciplinari legate alle molte transizioni in atto. Il nuovo modo di concepire la mobilità e il ruolo dell'automobile e degli altri mezzi di mobilità personale all'interno del futuro scenario rappresentano elementi fondamentali di una conoscenza complessiva necessaria per accompagnare con successo gli attuali sistemi produttivi e commerciali verso il domani. "Il ruolo dell’Osservatorio Auto e Mobilità”, aggiunge il professor Luca Pirolo, “è quello di indagare su questi cambiamenti per comprendere l’evoluzione delle logiche di acquisto ed utilizzo di mezzi e di servizi di mobilità da parte dei consumatori e di fornire agli operatori del settore, pubblici e privati, strumenti per pianificare le proprie strategie, modelli di business e politiche industriali”. Con l’obiettivo di poter prontamente catturare i driver del cambiamento in atto, l’Osservatorio si avvale di un network di relazioni con il contesto di riferimento. L’Osservatorio parte con i primi partner sostenitori, Unrae, Toyota e Honda che entrano nel Comitato scientifico dell'Osservatorio e contribuiranno attivamente allo sviluppo delle attività ma l’Osservatorio è aperto a nuovi sostenitori, da tutte le industry che concorrono all’ecosistema della mobilità, con tre possibili livelli di adesione: Partner, Main Sponsor e Sponsor. "Il nuovo Osservatorio nasce in un momento di profonda trasformazione per il mondo dell'auto e della mobilità - afferma il Direttore Generale dell’UNRAE Andrea Cardinali – e, a differenza di tante iniziative estemporanee sulla mobilità sostenibile, ha un orizzonte pluriennale in linea con la filosofia e lo spirito dell'UNRAE, da 72 anni unica realtà associativa in Italia a rappresentare le Case costruttrici di tutti i comparti del settore. Siamo orgogliosi di contribuire a questa iniziativa di alto profilo, il cui focus è sull’automotive perché siamo convinti che anche in futuro il trasporto su gomma e l’automobile resteranno centrali nella mobilità di merci e persone. All’Osservatorio – aggiunge Cardinali - portiamo la competenza, l’expertise, l’autorevolezza e la credibilità del nostro Centro Studi e Statistiche, che dal 2013 è la fonte di dati e analisi di settore all'interno del Sistema Statistico Nazionale". PerAndrea Saccone, Responsabile Relazioni Esterne Toyota, Lexus e KINTO Italia, “Il mondo dell’auto e, più in generale quello della mobilità, stano vivendo un momento di profonda trasformazione, che implicherà l’adozione di modelli di business potenzialmente diversi da quelli attuali. In questa prospettiva, è fondamentale per tutti gli attori – aziende e istituzioni - poter contare su studi e analisi autorevoli e indipendenti, a supporto della definizione delle proprie linee d’azione strategiche. Per questo, - sottolinea Saccone - come Toyota condividiamo gli obiettivi che questo Osservatorio si propone e siamo lieti di aderire come partner, per poter dare il nostro contributo”. “Honda ha da subito sposato il progetto della costituzione di un centro studi e ricerche universitario di alto profilo – dichiara Simone Mattogno, Direttore Generale Auto di Honda Motor Europe Italia - per far fronte alla sempre più rapida trasformazione ed evoluzione dell’industria dell’auto e della mobilità più in generale. Occorre studiare con sempre maggiore competenza e conoscenza le profonde dinamiche che investono l’intero comparto per essere pronti ad affrontare le difficili sfide che attendono i nuovi modelli produttivi e commerciali. Siamo orgogliosi – conclude Mattogno - di poterci avvalere della indiscutibile esperienza e conoscenza sulla materia dei membri del Comitato Scientifico e pronti a dare il nostro contributo attivo affinché l’Osservatorio Auto e Mobilità possa diventare al più presto un punto di riferimento per tutti i player coinvolti”. 8/11/2022

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