competenze | Luiss Business School - School of Management

20 Giugno 2020

Stati Generali per l’economia: l’intervento del direttore Luiss Business School Paolo Boccardelli

Per rilancio fondamentale investire in competenze digitali e rafforzare rapporto pubblico privato Nel suo intervento agli Stati Generali per l'economia, Paolo Boccardelli, direttore della Luiss Business School, ha evidenziato le nuove sfide che il ceto dirigente del Paese dovrà affrontare per il rilancio post Covid, prime fra tutte comprendere i trend globali e i loro impatti sulla geopolitica, cogliere le sfide della sostenibilità, valorizzare le opportunità offerte dal digitale e ridisegnare l’interazione pubblico-privato. In particolare nei prossimi 20 anni il 90% dei posti di lavoro richiederà competenze digitali: entro il 2022, 75 milioni di posti di lavoro saranno probabilmente sostituiti in 20 grandi economie e 133 milioni di nuovi posti di lavoro sorgeranno sia nei settori sicurezza informatica e big data, sia in ambiti come etica, sostenibilità, regolamentazione e privacy. Investire rapidamente nella formazione di competenze digitali nelle imprese, nelle PA e per i cittadini diventa una necessità sempre più improcrastinabile per far fronte al significativo e diffuso gap di competenze digitali sia hard che soft, e rilanciare la competitività del Paese. Il 42% delle competenze chiave richieste per svolgere lavori esistenti cambierà entro il 2022: saranno sempre più indispensabili competenze trasversali, come intelligenza emotiva, critical thinking, analytical thinking, problem solving, capacità di un-learn e re-learn, creatività, e l’orientamento all’innovazione e all’imprenditorialità. Il rischio di non sviluppare una formazione che sappia rispondere alle trasformazioni dei mercati e del lavoro è che 1 professione su 3 sarà introvabile e 1 giovane under 29 sarà di difficile reperimento. “L’Italia del post Covid ha bisogno di leader che sappiano leggere i problemi della nostra società con una lente interdisciplinare e ricorrere a metodologie avanzate di data analytics per trovare nuove soluzioni, sulla base di conoscenze frutto di processi di co-creazione con aziende, istituzioni, professionisti e accademia”, ha detto Boccardelli. Per rinnovare i percorsi di formazione e costruire un sistema di eternal learning, saranno sempre più necessari progetti di microlearning, programmi customizzati, sviluppo di competenze trasversali e un approccio problem – based: una cassetta degli attrezzi a supporto di imprese, istituzioni e PA. 20/06/2020

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23 Maggio 2020

Sviluppare la resilienza per fronteggiare il cigno nero

Articolo di Paolo Boccardelli, direttore Luiss Business School, pubblicato su Harvard Business Review Italia Il Covid-19 non ha risparmiato nessuno: dagli effetti macroeconomici, legati al taglio delle stime sul Pil e al calo dell'indice della produzione e delle esportazioni, alle conseguenze sul mercato dei capitali, con importanti ricadute in termini di rendimenti finanziari, a seconda che la durata della crisi si stimi limitata oppure molto lunga. A mano a mano, il nemico invisibile ha assunto i tratti del “cigno nero” descritto dal filosofo Nassim Nicholas Taleb: una discontinuità in natura, un evento non previsto né facilmente prevedibile, delineato da tratti poco chiari ex ante, ma da effetti chiaramente osservabili ex post. E se è ormai conosciuto il comportamento di persone e organizzazioni in tempi di tranquillità o stabilità, è invece poco chiara la loro reazione in tempi di crisi e incertezza. Quel che è certo è che la conseguenza immediata della pandemia in atto è caratterizzata da un’ulteriore accelerazione del processo di riconversione di competenze e skill del capitale umano. Nel 2018, il report del World Economic Forum, dedicato alle professioni del futuro, stimava che entro il 2022 per oltre il 54% dei dipendenti sarebbe stato richiesto un significativo processo di re-skilling e up-skilling. Tale orizzonte temporale si è decisamente ridotto, a seguito della rapida diffusione Covid-19 che ha forzato imprese e lavoratori nel riassetto delle proprie capacità. E altrettanto rapidi sono i ritmi con cui passeremo dalla società post-industriale a quella digitale e infine alla data-driven society, senza avere tutto il tempo che avremmo voluto concedere a operai, colletti bianchi, professionisti, dirigenti, docenti e cittadini di abituarsi alla società di big data e intelligenza artificiale. Se fino a poco tempo fa gran parte delle organizzazioni aveva semplicemente realizzato una migrazione dei processi da strumenti analogici a strumenti digitali, la sperimentazione dello smart-working e del telelavoro permetteranno di ridefinire il modello di business in una logica digitale. Al tempo stesso, sarà richiesto l’intervento delle istituzioni per risolvere temi chiave quali la privacy, la protezione dei dati, la cybersecurity, e il valore e la proprietà intellettuale nell’economia digitale. Sarà, quindi, proprio il digitale l’abilitatore del processo di trasformazione, capace di illuminare il tunnel dell’economia “affetta da coronavirus”. Il supporto alla formazione del capitale umano dovrà essere accelerato e indirizzato soprattutto verso l’adattamento e la flessibilità degli individui, lo sviluppo di competenze tecnologiche, la creatività, l’innovazione, l’emotional intelligence e la gestione dei dati. I dipendenti, comunque, dovranno abituarsi a lavorare più spesso da remoto, in modalità virtuale, senza tuttavia subire una totale alienazione tecnologica, ma anzi mantenendo al primo posto l’interazione con i propri colleghi e dimostrando di agire secondo responsabilità. I lavoratori dovranno anche acquisire nuove competenze; infatti, si stima che il 14% della forza lavoro globale dovrà cambiare professione o, in alternativa, acquisire nuove skill entro il 2030. Laddove non esistano competenze idonee ad assicurare la continuità delle attività e del business e a gestire e mitigare tutti i rischi, appare necessario provare a fornire un supporto attraverso le istituzioni e le associazioni imprenditoriali che, grazie ai servizi ai loro associati, possono garantire un accesso a risorse, capability e attività specializzate. D’altra parte, le organizzazioni dovranno mostrarsi in grado di valutare i rischi e di pianificare possibili scenari di evoluzione della crisi; ancora, in grado di garantire un monitoraggio costante dei fenomeni chiave, evidenziandone gli effetti sul modello di ricavo, sulla struttura dei costi e sulla continuità operativa. Infine, la gestione su base giornaliera della crisi, insieme alla creazione di task force e comitati inter funzionali che possano gestire le relazioni con stakeholder interni ed esterni e allineare tutti sugli obiettivi, consentiranno di sviluppare resilienza nei sistemi e nei modelli di business. Sviluppare la resilienza, infatti, implica dotare il modello di business di strumenti di flessibilità sul lato dei ricavi e sulla struttura dei costi, in grado di assorbire significative variazioni ed elevati tassi di volatilità sul lato sia della domanda sia dell’offerta. In questo modo, la continuità operativa (produzione, infrastruttura tecnologica e digitale, logistica) e la continuità del business (liquidità, capacità di finanziamento e cash flow a sostegno del debito, andamento dei ricavi) saranno salvaguardate, con la consapevolezza però che nuovi cigni neri potranno sconvolgere in futuro gli esistenti equilibri. 23/5/2020

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04 Febbraio 2020

Il futuro delle professioni nel settore dell’energia sarà sempre più digitale e sostenibile

Il mercato del lavoro italiano non riesce a soddisfare la domanda di profili innovativi che arriva dal comparto energetico. Tra le figure emergenti spiccano Data Scientist e Data Analyst: sono i risultati emersi dalla prima indagine condotta da Luiss Business School per Manpowergroup sull’evoluzione delle competenze nelle imprese energy in Italia Data Scientist e Data Analyst sono le due professioni emergenti del settore energetico. Social intelligence, circular economy e social media managing fra le competenze su cui le aziende puntano di più. Sono i risultati della ricerca “Traiettorie evolutive e competenze per le imprese Energy” di Luiss Business School e Manpower Group.Il Rapporto è il risultato di un Progetto di ricerca a cui hanno contribuito CEO e HR Director di 11 fra le maggiori aziende che operano nel comparto dell’Energia in Italia. Partendo dai principali trend del settore, sono stati analizzati i cambiamenti soprattutto in termini di strategie e di business model e l’impatto sull’organizzazione e sulle persone, in termini di processi, ruoli, cultura, mindsets, skills e professioni. Le competenze digitali nel settore energia Dall’analisi emerge che le competenze digitali sono diventate fondamentali per le aziende che operano nel settore dell’Energia, insieme alla necessità di sviluppare la cosiddetta “transdisciplinarità”[1], che si integra con il concetto di flessibilità, divenuto chiave per le organizzazioni, le quali lavorano alla costruzione di team agili e di contesti dinamici in cui le singole funzioni non siano isolate. Dalle interviste sono emerse le seguenti nuove competenze soft e tecniche, che le aziende auspicano di sviluppare, o reclutare, nel futuro: COMPETENZE SOFT COMPETENZE TECNICHE Competenze digitali generali Competenze gestionali Interdisciplinarietà Social intelligence Design mindset Comunicazione digitale e social media Innovazione Imprenditorialità Gestione sistemi complessi Smart Working Apertura a contesti internazionali Analisi e gestione dei dati Intelligenza artificiale Computational thinking Competenze tecniche-economiche trasversali Market intelligence Economia di gestione delle risorse Efficienza energetica Sharing economy Circular economy Cybersecurity Robotica Rispetto alle competenze da acquisire sul mercato, quelle che emergano dall’analisi sono: Skill di economia circolare Data analyst/scientist Technology management Intelligenza artificiale Robotica Energy management Social media managing Dalla ricerca emerge inoltre che i mestieri e le professioni emergenti segnalate nel corso delle interviste condotte sono state: Data Scientist e Data Analyst, seguiti a distanza da Data Architect, Data manager, Esperti di open innovation, Innovation manager, IOT manager, Digital Marketing, UX designer, Scrum master, Esperti di marketing di prodotto, Ingegneri con preparazione digitale, Ingegneri della manutenzione predittiva delle reti e degli impianti, Esperti in ambito ICT e TLC, Esperti di connettività (considerato il tema della trasmissione dei dati e delle infrastrutture) che spesso includono cavi di fibra ottica, Operai specializzati nell’idrico e nell’elettrico, Esperti per la gestione di cantieri internazionali, Economisti con background in ambito energia, Middle manager, Ingegneri idraulici, Chimici, Geologi. In linea generale, alcune aziende affermano di assumere annualmente nuovo personale, inclusi soggetti giovani, riscontrando una maggiore difficoltà nel trovare le figure professionali legate al digitale rispetto alle figure “classiche” (es. ingegneri idraulici, chimici, geologi). Inoltre, alcune aziende acquisiscono dall’esterno anche i top manager, con un livello di anzianità di queste figure che rimane al di sotto di 3 anni di lavoro. Per alcune di queste nuove competenze, l’acquisizione di nuove figure dal mercato non risulta essere l’unica opzione, con le aziende che si sono focalizzate anche sul re-skilling e sull’up skilling del personale a disposizione, riqualificandolo. Inoltre, vi sono casi in cui è stata effettuata un’attività di in-sourcing di personale esterno (es. per i ruoli riguardanti la gestione di pratiche di backoffice, call center e customer care). L’impatto più significativo dei cambiamenti e delle direzioni strategiche su ruoli, mestieri, professioni e competenze è la rivisitazione dei ruoli nell’ottica agile, di cui risentono soprattutto i ruoli manageriali, che vedono potenzialmente modificata la numerosità e le opportunità di carriera e quindi di motivazione, rendendo potenzialmente critica la sostenibilità della performance aziendale nel tempo. Per quanto riguarda i ruoli non manageriali, si è raggruppata l’analisi in tre macro-gruppi: staff: creare un linguaggio comune per una maggior comprensione del business in trasformazione e dall’altra la necessità di un loro efficientamento; tecnici: dall’uso delle nuove tecnologie digitali e dall’analisi dei big data, finalizzati, ad esempio, alla manutenzione di apparati e reti di tipo predittiva grazie ai dati provenienti dalle varie sensoristiche di monitoraggio in uso nelle reti, infrastrutture e impianti commerciali: il digital marketing e la data science sono i temi centrali di impatto SCENARIO Il settore dell’energia è centrale nello sviluppo mondiale. È un sistema che pone davanti a numerose scelte dovute alla complessità di gestione della domanda e dell’offerta, alle sfide tecniche ed innovative ed alla forte attenzione alla dimensione sociale ed ambientale: Entro il 2050, 2,5 miliardi di persone usciranno dallo stato di povertà, soprattutto alla luce della crescita dei paesi emergenti. Sul fronte dell’energia ciò porterà ad una crescita di circa 1/3 della domanda globale, specialmente in economie a rapida crescita ed urbanizzazione, come Cina ed India. Questo aumento sarebbe circa doppio se non fosse per l’effetto dell’efficienza energetica e della sostenibilità Il settore power, con la crescente elettrificazione, assorbirà il 70% dell’aumento dell’energia primaria. È in atto una modifica del mix delle fonti, che per il 2040 saranno molto diversificate, approssimabile con la regola del “25%”: un quarto carbone, un quarto oil, un quarto gas e il restante 25% suddiviso tra nucleare e rinnovabili L'uso del carbone è aumentato nel 2017 dopo due anni di declino, ma le decisioni di investimento finali nelle nuove centrali elettriche a carbone sono state ben al di sotto del livello osservato negli ultimi anni e il flusso di nuovi progetti rallenterà dopo il 2020. Tuttavia, è ancora troppo presto per contare il carbone fuori dal mix energetico globale: l'età media di una centrale a carbone in Asia è inferiore a 15 anni, rispetto a circa 40 anni nelle economie avanzate. Le fonti fossili risentono di rischi di accessibilità e affidabilità: mentre i costi di solare, fotovoltaico ed eolico continuano a scendere, i prezzi del petrolio nel 2018 (e per la prima volta dopo 4 anni) sono saliti sopra $80/barile Saranno proprio le rinnovabili, che già attirano 2/3 degli investimenti mondiali a coprire circa il 40% dell’aumento dell’energia primaria. Anche se, pur offrendo basse emissioni a costi contenuti, creano ulteriori requisiti per il funzionamento affidabile dei sistemi di alimentazione È in atto una trasformazione nel fulcro geografico del settore: nel 2000, l'Europa e il Nord America rappresentavano oltre il 40% della domanda energetica globale, e le economie in via di sviluppo in Asia circa il 20%; le aziende Europee erano prime al mondo per capacità installata. Entro il 2040 la situazione sarà invertita, e già ora sei delle prime dieci aziende sono utility cinesi La sostenibilità sarà un elemento chiave, con obiettivi di riduzione delle emissioni di CO2 che richiederanno una vera rottura con i trend del passato. Gli stati membri dell'Unione Europea si sono impegnati collettivamente a ridurre le emissioni di gas serra del 20% rispetto ai livelli del 1990 entro il 2020 e del 40% entro il 2030. Al fine di limitare il riscaldamento globale a 2° C entro il 2040, dovranno essere investiti circa $ 900 miliardi all'anno in impianti di energia rinnovabile e relative reti di trasmissione e distribuzione e $300 miliardi all'anno in energia pulita Il settore registra un elevato livello di disruption tecnologica: entro il 2025, la digitalizzazione consentirà di risparmiare 625 milioni di tonnellate di emissioni CO2 a livello globale. Inoltre, ulteriori disruption sono previste nel breve termine, poiché le infrastrutture divengono più dinamiche, responsive ed interconnesse, a vantaggio anche dei modelli distribuiti e basati sulle comunità di fornitura. I consumatori sono più connessi, e questo comporta la necessità di un approccio di omni-canalità: le aziende garantiscono al cliente un’esperienza integrata e continua, attraverso tutti i touch-point. METODOLOGIA DI RICERCA Il progetto di ricerca ha previsto diverse attività, che hanno visto coinvolti docenti e ricercatori della Luiss Business School e CEO, HR Director del settore. La roadmap di progetto si è articolata in 4 fasi distinte, che hanno visto l’avvio di progetto con una analisi desk di alcuni principali report internazionali del settore Energy, che è poi stata integrata con un approfondito round di interviste con esperti di settore e company rappresentative del panel di aziende coinvolte. La ricerca, di natura qualitativa, ha quindi portato alla redazione del presente report dettagliato. Il team ha identificato un panel di 11 aziende operanti nel settore Energy, diverse per scope nella filiera, attività e focus di mercato (settori: Regulated Utilities, International energy players, Oil downstream players, Multi-Utilities e GenCo. Insieme, le imprese sono anche rappresentative delle diverse filiere, ovvero Gas, Power e Oil). Panel Aziende: A2A, ACEA, ENEL, HERA, IREN, ITALGAS, Q8, SARAS, SNAM, TERNA, TIRRENO POWER. Grazie all’eterogeneità del panel, il team ha potuto ampliare l’analisi di scenario e dei modelli di business, delineando un quadro integrale delle dinamiche evolutive e dei fabbisogni di settore. Il team, con la presenza di Manpower, ha intervistato gli interlocutori presso le 11 aziende del panel. Ogni intervista ha avuto una durata media di 60 minuti, seguendo la traccia semi-strutturata condivisa con gli intervistati una settimana prima dell’incontro. [1] Secondo la definizione dell’Unesco, la transdisciplinarità è quello spazio intellettuale dove le connessioni tra diversi argomenti isolati possono essere esplorate e svelate. SCARICA LA RICERCA RASSEGNA STAMPA la Repubblica Affari & Finanza, Nelle utility meno manager e spazio ai "data scientist" la Repubblica Affari & Finanza, Energia, mancano gli specialisti digitali: aziende in affanno nella caccia ai talenti Corriere della Sera, Lo studio di Luiss e Manpower Il Sole 24 Ore, Energia, il futuro professioni sempre più sostenibile e digitale Ansa, Energia: le professioni del futuro digitali e green Affari Italiani, Energia: Iren, Acea e Q8 puntano su digitale e competenze. Focus sostenibilità CorriereComunicazioni, Energy a caccia di digital skill: data analyst e scientist le più richieste Tiscali News, Lavoro, Manpower: dal digitale una rivoluzione delle competenze GALLERY

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05 Settembre 2019

Accelerated Management Programme con EY

Accelerated Management Programme è il nuovo programma della Luiss Business School dedicato ai profili Executive per supportarli nello sviluppo della carriera, e delle diverse fasi di transizione che questa può incontrare. Con una durata complessiva di 4 mesi, i moduli si svolgeranno dal lunedì al giovedì una volta al mese presso il nuovo campus Milano Luiss Hub. Il programma è stato sviluppato in stretta collaborazione con EY, corporate partner della Luiss Business School e leader mondiale nei servizi professionali di revisione e organizzazione contabile, assistenza fiscale e legale, transaction e consulenza. EY si avvale di un team di professionisti supportati da specifici “centri di competenze”, con una profonda conoscenza delle pratiche manageriali più all’avanguardia, in grado di fornire il supporto strategico e operativo per affrontare le sfide caratterizzano il percorso lavorativo e le diverse fasi di carriera dei partecipanti. SCARICA LA BROCHURE Il programma è basato su quattro pilastri fondamentali: Sviluppo Personale Uscire dalla Comfort Zone, per raggiungere una maggiore autoconsapevolezza e sicurezza nell’interfacciarsi con i diversi protagonisti all’interno della propria organizzazione. Sviluppare e costruire, attraverso lo story-telling il proprio brand personale. Business Management Migliorare la capacità di guidare in maniera consapevole, efficace e responsabile, gestendo volatilità, incertezza e cambiamento continuo. Sviluppare la capacità di interpretare e applicare informazioni provenienti da diverse aree funzionali, per un processo decisionale pienamente informato. People Management Allenamento della capacità di influenza e del proprio stile di leadership, attraverso la comprensione dell’impatto esercitato sugli altri e dei driver che lo influenzano. Stimolando così la capacità di sfruttare il potere e il valore di gruppi diversi all’interno dell’organizzazione, sviluppare partnership e costruire connessioni. Sviluppo delle Competenze Rafforzamento delle competenze in discipline funzionali chiavi, per migliorare la capacità di decision making e di gestione strategica del business e delle leve che contribuiscono alla creazione di valore. SCARICA LA BROCHURE Il programma ha una durata complessiva di 4 mesi e si svolge presso la sede Milano Luiss Hub. Richiedi maggiori informazioni scrivendo a executive@luissbusinessschool.it oppure chiamando il numero 06 85 22 58920. 05/09/2019

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31 Luglio 2019

Cassa Depositi e Prestiti e Luiss insieme per la promozione di progetti di ricerca e iniziative volte al rilancio dell’economia italiana

Saranno elaborate ricerche volte a cogliere le principali opportunità di sviluppo per i settori produttivi strategici del sistema Paese Rassegna stampa Askanews, Accordo Cdp – Luiss, focus su progetti ricerca sviluppo economia, 31 luglio 2019 IlSole24Ore.com – Scuola 24, Cdp e Luiss insieme per la promozione di progetti di ricerca e iniziative per il rilancio dell’economia italiana, 01 agosto 2019 Il Giornale, Arriva l'asse Luiss – Cassa Depositi per rilanciare l'economia italiana, 01 agosto 2019 Il Messaggero, Cdp – Luiss accordo sulla ricerca, 01 agosto 2019 Il Sole 24 Ore, Cdp e Luiss insieme nella ricerca, 01 agosto 2019 Milano Finanza, Cdp – Luiss, 01 agosto 2019 Roma, 31 luglio 2019 – Cassa Depositi e Prestiti (CDP) e Luiss hanno sottoscritto oggi un accordo finalizzato alla promozione di progetti di ricerca e di iniziative volte al rilancio dell’economia italiana. L’intesa - siglata dall’Amministratore delegato di CDP, Fabrizio Palermo, e da Giovanni Lo Storto, Direttore generale di Luiss - riguarderà l’analisi dei settori produttivi strategici e le opportunità di sviluppo offerte dalle nuove tecnologie e dalla digitalizzazione, anche alla luce dei megatrend globali di medio-lungo periodo. L’accordo prevede, tra l’altro, la creazione di un gruppo di lavoro congiunto fra Cassa Depositi e Prestiti e Luiss Business School - che si avvarrà anche della collaborazione di altre strutture dell'ateneo – per sviluppare metodologie analitiche utili a identificare gli ambiti di investimento nei settori produttivi strategici per il Sistema Paese, con l’obiettivo di rafforzarne ulteriormente la competitività, alla luce delle trasformazioni tecnologiche in atto. Fabrizio Palermo, Amministratore delegato di Cassa Depositi e Prestiti ha affermato: “Grazie all’accordo con Luiss, CDP promuove le attività di ricerca e studio finalizzate ad individuare quei settori a maggior valore aggiunto che mostrano più ampie prospettive di crescita e che sono in grado di garantire la competitività del nostro Paese in un contesto globale sempre più sfidante. Il nostro obiettivo è di favorire il rafforzamento di questi settori agendo come abilitatore di potenzialità per il Paese”. Gianfranco Di Vaio, Responsabile Ricerca e Studi di Cassa Depositi e Prestiti ha precisato: “Questo accordo con Luiss Business School conferma la volontà di CDP di lavorare in partnership con i migliori centri di ricerca italiani. Crediamo che le sinergie tra ricerca accademica e ricerca applicata siano fondamentali per il trasferimento delle conoscenze, ai fini di fornire un indirizzo strategico alle imprese italiane, avvicinare le nuove generazioni al mondo del lavoro e supportare la crescita del Paese”. “Grazie a questo accordo vogliamo fornire strumenti di analisi e suggerimenti concreti per la crescita delle nostre aziende sia in Italia sia, soprattutto, all’estero. Luiss ha un osservatorio privilegiato sull’economia reale e sui trend globali e siamo fieri di metterlo a disposizione del Sistema Paese, supportando Cassa Depositi e Prestiti nella sua missione istituzionale”, ha dichiarato Giovanni Lo Storto, direttore generale di Luiss. “La trasformazione digitale e le nuove tecnologie come l’intelligenza artificiale e l’analisi dei big data offrono delle opportunità ancora oggi in gran parte inesplorate: dotarsi di nuove competenze è quindi cruciale per il successo di lungo termine delle nostre imprese”, ha aggiunto Andrea Prencipe, rettore della Luiss. Il gruppo di lavoro definirà altresì approfondimenti periodici, volti anche a tracciare possibili soluzioni per la politica industriale, ai fini di aumentare la resilienza del Sistema Paese ai fattori di rischio, massimizzandone la capacità di coglierne le opportunità. Non meno importanti saranno le attività di formazione previste dal protocollo firmato oggi: Cassa Depositi e Prestiti e Luiss Business School valuteranno infatti l’istituzione di programmi congiunti di recruiting e iniziative formative, quali a esempio stage e tirocini da destinare a giovani risorse, connessi alle tematiche di ricerca e analisi relative ai progetti svolti dal gruppo di lavoro. "L'accordo con @LUISSBusiness conferma la volontà di CDP a collaborare con i migliori centri studi. Crediamo nelle sinergie tra ricerca accademica e applicata per dare un indirizzo strategico alle imprese, avvicinare i giovani al mondo del lavoro e supportare l'economia italiana" pic.twitter.com/t3qvRwBOT6 — Gruppo CDP (@GruppoCDP) July 31, 2019 31/07/2019

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30 Luglio 2019

Generazione Cultura: al via il quarto bando per formare 50 giovani nei beni culturali

Al via il quarto bando di “Generazione Cultura”, il progetto ideato e sostenuto da Lottomatica in collaborazione con Luiss Business School e trenta tra le più prestigiose istituzioni culturali italiane. Un’alleanza per la valorizzazione del patrimonio artistico e culturale del Paese, grazie a un percorso articolato in sei settimane di formazione manageriale a 360° a Villa Blanc, sede Luiss Business School, e sei mesi successivi di stage presso una delle istituzioni culturali partner, tra le quali il Museo Egizio di Torino, la Collezione Peggy Guggenheim di Venezia, le Gallerie degli Uffizi a Firenze, le Scuderie del Quirinale a Roma. I 50 giovani che avranno superato le selezioni avranno l’opportunità di partecipare a un programma di formazione avanzato per sviluppare e gestire progetti culturali, trasformando sfide e idee innovative in business plan, grazie anche all'integrazione strategica di tecnologie digitali. Le novità di questa edizione comprendono i corsi in: Digital Cultural Heritage: per acquisire conoscenze storico-artistiche, necessarie ad analizzare e interpretare correttamente il patrimonio culturale alla luce delle tecnologie digitali. Marketing dell’arte e della cultura: pianificare le giuste strategie di mercato in ambito culturale. Entrepreneurship e cultura: un laboratorio imprenditoriale per le nuove idee di business in ambito culturale. Cultural Project Management: i principali strumenti per sviluppare e gestire progetti culturali dal punto di vista artistico, economico e finanziario. Field Project: per comprendere le dinamiche del settore artistico-culturale italiano e potenziare le proprie soft skill attraverso workshop e seminari. Gli stage saranno occasione per applicare sul campo le competenze apprese agendo nel contesto delle esigenze delle singole istituzioni e realtà territoriali. Al termine dei sei mesi di stage seguirà una fase di un follow up volta a consolidare e integrare le competenze acquisite sul campo con le nozioni apprese in aula. Il bando si rivolge a giovani fino ai 27 anni: è possibile presentare domanda di ammissione entro il 30 settembre 2019. SCOPRI IL PROGETTO SCARICA IL BANDO Rassegna Stampa Generazione Cultura, al via il quarto bando per formare 50 giovani. Torna progetto Lottomatica-Luiss per valorizzare il patrimonio, La Repubblica, 30 luglio 2019 Generazione Cultura: bando per formare 50 giovani settore culturale. Finanziati da Lottomatica con bando aperto fino al 30 settembre, Aska News, 30 luglio 2019 29/07/2019

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25 Luglio 2019

Il futuro delle professioni in ambito bancario si gioca sul campo della formazione

"Il calo dei desk è una tendenza globale, per queste funzioni si va verso una progressiva automazione di tutte le operazioni. Servono quindi riqualificazioni professionali e soprattutto nuove competenze: penso all'analisi dei dati e alle opportunità dell'intelligenza artificiale. Le sfide del futuro si giocano a monte, sul campo della formazione": Raffaele Oriani, Associate Dean Luiss Business School, nell'intervista di Camilla Conti per Il Giornale. Tassi a zero, Fintech e postumi della crisi finanziaria cui si aggiungeranno presto anche gli effetti del consolidamento europeo. È una sorta di tempesta perfetta quella che si sta abbattendo sul sistema bancario, non solo italiano ma europeo, che deve trovare un nuovo centro di gravità permanente. Le voci sui 10mila esuberi predisposti nel nuovo piano che Unicredit presenterà a dicembre sono la conferma di una ristrutturazione permanente del settore del credito a livello globale o il sacrificio necessario per adeguarsi alle nuove regole del gioco? Secondo Raffaele Oriani, associate Dean alla Luiss Business School e ordinario di Finanza, «il settore bancario è cambiato nell'ultimo decennio per tre ragioni principali. La prima è legata alla crisi finanziaria del 2008 che ha modificato la propensione al rischio degli investitori rivoluzionando settori come quello della finanza strutturata. La seconda è la svolta Fintech, che ha rivoluzionato il ruolo della rete distributiva: è cambiata l'interfaccia tra il cliente e la banca. La filiale serve ancora per acquisire clienti, ma, dopo, tutto viene gestito altrove, online: serve quindi un nuovo tipo di personale operativo e questo business model non è stato ancora del tutto digerito». La terza ragione, secondo Oriani, riguarda i bassi tassi d'interesse, che erodono implacabilmente i margini di intermediazione, riducendo le possibilità per una banca di lavorare bene sul fronte dei ricavi. Il risultato è che «la gestione del personale operativo del front desk non può non passare dall'efficientamento della rete distributiva». Il caso di Unicredit non è dunque isolato, anzi. È una tendenza globale che si consolida. Bisognerà capire quanto sarà drammatica. Perché «una cosa è rinunciare alle assunzioni in cambio di prepensionamenti, un altro è procedere con tagli drastici come è avvenuto in Deutsche Bank dove un numero consistente del personale in esubero non verrà ricollocato», prosegue Oriani. Ai tagli strutturali presto si potrebbero inoltre aggiungere anche le razionalizzazioni degli organici frutto del necessario consolidamento bancario che ancora stenta a partire. «Big come Unicredit e Intesa sono già in grado di competere a livello europeo; il vero impatto delle aggregazioni e delle conseguenti riorganizzazioni interne riguarderà le banche di medie e piccole dimensioni», sottolinea l'esperto della Luiss. Come se ne esce? «Comparti come il private banking e il wealth management offrono servizi ad alto valore aggiunto richiedendo elevate competenze specialistiche, mentre il profilo professionale di impiegato di rete per attività a basso valore aggiunto è destinato a scomparire: per queste funzioni si va verso una progressiva automazione di tutte le operazioni. Servono quindi riqualificazioni professionali e soprattutto nuove competenze e ibridazioni con altre discipline: penso all'analisi dei dati e alle opportunità dell'intelligenza artificiale». Le sfide del futuro si giocano a monte, ovvero sul campo della formazione: «Alla Luiss Business School abbiamo programmi e master focalizzati su questi temi, laboratori di data management e digital skills. L'obiettivo - conclude Oriani - è formare ragazzi che siano al tempo stesso specialisti dell'analisi dei dati ed esperti nella comprensione del business. Quello è il profilo perfetto, qualcuno che capisca i dati e li usi per risolvere i problemi». Scopri l'offerta formativa Luiss Business School sulla Digital Transformation: Digital ecosystem – major of the master in Management and Technology Big Data and Management Executive programme in Innovation, Big Data & Digital Transformation 25/07/2019

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22 Luglio 2019

Luiss Business School prima in Italia certifica la formazione post-laurea con la blockchain

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16 Luglio 2019

Competenze digitali per il futuro del Paese

Leggi l'intervento del direttore Paolo Boccardelli in occasione dell'evento "Investire Accelerare Crescere. Un piano straordinario per il digitale" in partnership con Confindustria Digitale e sfoglia la rassegna stampa RASSEGNA STAMPA Rai TG1 Economia Askanews, Confindustria Digitale-Luiss Business School: piano straordinario per Italia 4.0 Ansa, Tria: la fuga di cervelli fa perdere all'Italia 14 mld la Repubblica, Digitale, Confindustria: "Rischiamo di perdere metà dei fondi Ue". Tria: "Fuga dei cervelli costa 14 miliardi" La Stampa, Da ConfindustriaDigitale un piano straordinario per l’Italia 4.0 Avvenire, Trasformazione digitale. Un Piano straordinario per l'Italia 4.0 Il Sole 24 Ore, Ritardo digitale, al Paese serve un piano L’Italia ha un gap digitale, è tecnologicamente indietro rispetto alla media europea a causa della sua struttura produttiva frammentata e allo sviluppo limitato delle reti tlc di nuova generazione. D’altra parte, nell'indice di digitalizzazione dell'economia e della società (DESI) della Commissione Europea per il 2019, l'Italia si colloca al 24º posto fra i 28 Stati membri dell'UE; solo il 92 % delle persone di età compresa tra i 16 e i 24 anni usano abitualmente internet, il che posiziona l'Italia all'ultimo posto in UE, e oltre metà della popolazione non possiede competenze digitali di base, con il risultato che nella categoria “Capitale umano” ci collochiamo al 26esimo posto. Tale carenza si riflette anche in un minore utilizzo dei servizi online, dove si registrano ben pochi progressi, sia da parte dei cittadini che delle PMI che rappresentano l’ossatura del nostro capitalismo. Secondo i dati diffusi da Sace nel 2018, a causa del deficit infrastrutturale, dove la parte legata alle reti e alle tecnologie è molto rilevante, l’Italia perde 70 miliardi di euro l’anno di esportazioni, l’equivalente di 4 punti percentuali di PIL. Non ce lo possiamo permettere: le infrastrutture, le tecnologie, le competenze digitali rappresentano fattori cruciali per poter competer in un mondo sempre più complesso e connesso. Ma per colmare il divario servono investimenti importanti. Se guardiamo alla banda ultralarga mobile, il “5G Wireless Outlook” di Morgan Stanley stima che le spese a carico degli operatori di telecomunicazioni ammonteranno a circa 225 miliardi di dollari a livello globale tra il 2019 e il 2025. Elevati investimenti, dai quali comunque si attendono ritorni altrettanto significativi; solo per la tecnologia 4G sono stati spesi circa 275 miliardi di dollari, e gli operatori del settore stanno ancora guadagnando significativi ritorni da quegli investimenti. Gli economisti stimano che l'impatto economico globale del 5G sarà pari a 12 trilioni di dollari entro il 2035 in nuovi beni e servizi. Peraltro, il 5G da solo non basta se non è complementare a una infrastruttura di rete fissa avanzata: in Italia, per quanto negli ultimi anni siano stati fatti passi avanti, la diffusione della banda ultralarga a un gigabit al secondo è ancora appannaggio solo del 24% della popolazione rispetto ad una media europea del 60% e la copertura con le nuove tecnologie in fibra sino alle abitazioni ma soprattutto fino alle imprese procede a passo non così spedito come dovrebbe. La “gigabit society” non è più qualcosa di futuribile: la Commissione Europea richiede che entro il 2025 scuole, servizi pubblici, imprese e snodi nevralgici delle infrastrutture e dei trasporti debbano avere accesso a connettività gigabit. Entro il 2020, l'utente medio di Internet avrà oltre 200 account online; entro il 2022, 150 milioni di persone saranno in possesso di identità digitali basate su blockchain: chiari segnali, questi, che la digital transformation non sta risparmiando nessuno, tantomeno il mondo dei servizi. Il nostro tessuto produttivo ha bisogno di essere iperconnesso, per cogliere le opportunità offerte dai grandi trend internazionali, che sono destinati a rivoluzionare non solo il modo di fare business, ma l’essenza artificiale ai big data, dall’edge computing ai servizi cluod all’internet delle cose. Qualunque sia il contesto geografico, l’adozione degli strumenti di nuova generazione richiede che siano sviluppate adeguate competenze digitali. Il WEF stima che entro il 2022 per almeno il 54% dei dipendenti sarà richiesto un significativo reskilling e upskilling; basti pensare all’impatto degli algoritmi in finanza, dove si stima che gli asset gestiti dai robo-adviso siano aumentati da 98 miliardi di dollari nel 2017 e si prevede che raggiungano 450 miliardi di dollari nel 2021. Sviluppare infrastrutture e puntare sul digitale è cruciale per un Paese che ambisca ad essere competitivo a livello locale e globale: incentivarli è la più importante manovra economica che potrebbe fare il nostro Paese. È fondamentale diffondere la cultura del digitale, fare formazione a tutti i livelli, creare figure con nuove competenze e cittadini digitali del futuro. L'Italia oggi non ha una strategia complessiva per le competenze digitali che invece sarebbe fondamentale per ridurre il divario digitale e ampliare l’inclusione sociale. 16/07/2019

Inside News & Eventi

17 Gennaio 2019

Il manager del futuro

In occasione dell’evento "DIVENTIamofuturo" per la celebrazione dei vent’anni di attività della Fondazione Fondirigenti “G. Taliercio”, promossa da Confindustria e Federmanager, Paolo Boccardelli, Professore Ordinario di Management e Strategie d’Impresa LUISS Guido Carli e Direttore LUISS Business School ha presentato il paper “Il Manager del Futuro”. Il paper ha raccolto i contributi di sedici opinion leader e manager che provengono da contesti imprenditoriali, aziendali, istituzionali e accademici, con lo scopo di identificare i tratti essenziali dei leader del futuro. Numerosi mega-trend, tra i quali rientrano i cambiamenti demografici e climatici, la globalizzazione, la crescita della classe media, l’evoluzione della forza lavoro e la digitalizzazione, stanno trasformando e trasformeranno il mondo nell’arco dei prossimi anni. In un simile scenario, caratterizzato da complessità, volatilità e incertezza, i leader si trovano a dover navigare tra le diverse sfide. Per poter cogliere le molteplici opportunità, occorre ripensare continuamente le proprie strategie. L’analisi delle teorie di leadership strategica e i contributi di autorevoli opinion leader ha consentito di identificare le competenze distintive dei manager del futuro: capacità di adattamento, sostenibilità, inclusività, innovazione, spirito di collaborazione, creative thinking, visione di lungo termine, execution, orientamento al valore condiviso. In base all’analisi dei dati a disposizione, il segreto della nuova leadership risiede nella capacità di portare a termine gli obiettivi dell’organizzazione, stimolando e coinvolgendo l’intero team nel progetto strategico orientato al lungo termine. Il manager del futuro deve essere camaleontico, in grado di sviluppare un’ampia conoscenza delle varie discipline, e responsive, in grado di trasformare la vision dell’impresa in azioni concrete al fine di creare valore condiviso. Dallo studio dei contributi, quindi, emerge con chiarezza la necessità di comprendere e gestire le complessità, di sviluppare idee e innovazione e di orientarsi verso uno stile di leadership responsabile che possa coinvolgere tutti gli stakeholder. LEGGI LA RICERCA 16/01/2019

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