competenze | Luiss Business School - School of Management
competenze
competenze
competenze
competenze

08 Settembre 2021

Giornata Mondiale dell’Alfabetizzazione: l’impegno per la formazione digitale per costruire nuove opportunità di crescita

Le competenze digitali rappresentano un fattore discriminante per l’accesso a Internet. Il divario esistente tra persone che accedono alla rete e individui con competenze digitali carenti suggerisce la necessità di intervenire in modo mirato e specifico per favorire l’alfabetizzazione digitale Commento di Paolo Boccardelli, Direttore Luiss Business School L'8 settembre in tutto il pianeta si celebra la Giornata Mondiale dell'Alfabetizzazione, una ricorrenza istituita dall'Organizzazione delle Nazioni Unite per sensibilizzare l'opinione pubblica sulla necessità di assicurare i percorsi di apprendimento di bambini, giovani e adulti. Si stima che nel mondo ci siano 773 milioni di persone non alfabetizzate , fenomeno aggravato sia dalla pandemia Covid-19 sia dalle crisi migratorie. Tuttavia, anche in questo momento di difficoltà globale, numerose organizzazioni sono al lavoro per garantire l'accesso all'istruzione e la costruzione di nuove opportunità di crescita per ogni tipo di Paese. La crisi legata al Covid-19 è stata un banco di prova importantissimo per le competenze digitali: sono cresciute le applicazioni digitali legate alle prestazioni sanitarie; è aumentato l'impegno delle imprese chiamate a garantire la continuità dei propri servizi tra smart working e prestazioni da remoto; numerosi settori rimasti indietro sono stati costretti a digitalizzarsi in parallelo con l'emergenza, rincorrendo. Per far fronte a queste richieste pressanti del nostro tempo, abbiamo dovuto interrogare i nostri livelli di alfabetizzazione digitale, un fronte caldo su cui il mondo della formazione con Luiss Business School in testa, è fortemente impegnato. Alfabetizzazione in Italia e UE: lo scenario che emerge dall'indice DESI In generale, negli ultimi quattro anni il livello europeo di questo bagaglio di conoscenze ha continuato ad aumentare lentamente, raggiungendo circa il 60% delle persone con almeno competenze digitali di base, e oltre il 30% con competenze digitali di base superiori. Tuttavia, c'è ancora molto da fare. Secondo il Digital Economy and Society Index (DESI) 2020 l’Italia si colloca all'ultimo posto nell'UE per quanto riguarda la dimensione del capitale umano. Solo il 42% delle persone di età compresa tra i 16 e i 74 anni possiede almeno competenze digitali di base e solo il 22% dispone di competenze digitali superiori a quelle di base. Le competenze digitali rappresentano un fattore discriminante per l’accesso a Internet, e il divario esistente tra persone che accedono alla rete e individui con competenze digitali carenti suggerisce la necessità di intervenire in modo mirato e specifico per favorire l’alfabetizzazione digitale. Secondo l’ISTAT, nel 2019 nella fascia d’età 16-74 anni, il 44,3% delle donne possiede competenze digitali complessive basse rispetto al 39% degli uomini. Viceversa, il 26% delle donne ha competenze digitali complessive elevate rispetto al 32,1% degli uomini. In Italia, tra i motivi per cui le famiglie non possiedono accesso a Internet, rientrano il fatto che nel 56,4% dei nuclei nessuno sa usare internet e che il 25,5% non lo considera utile oppure interessante.Sul versante aziendale, sempre il Digital Economy and Society Index segnala che il 35% delle imprese italiane scambia informazioni elettroniche, una percentuale in linea con il 34% delle compagnie europee. Il 22% delle stesse è impegnato sul fronte della gestione dei dati e comunicazione attraverso i social media, percentuale leggermente inferiore rispetto alla media europea, pari al 25%. Il 15% delle imprese investe in cloud (in Europa lo fa il 18%), ma solo il 7% investe in big data rispetto al 12% delle imprese europee. Questo gap tra la media nazionale e quella comunitaria suggerisce un'altra carenza, forse più cruciale: quella di tecnici alfabetizzati digitalmente, capaci di interpretare questi dati e trasformarli in occasione di business. Business Translator: chi sono e perché le nostre aziende ne hanno sempre più bisogno Non saper trasformare i dati in attività d'impresa può avere un'importante ricaduta anche sulla leadership. Infatti, in Italia ma anche all'estero, la data driven leadership è ancora un miraggio. C'è ancora molto lavoro da fare. L'intelligenza artificiale è una delle strade perseguibili, ma non senza trascurare il quadro giuridico in cui incorniciare il fenomeno. Un ruolo molto importante lo avranno anche le regolamentazioni, come il Nuovo regolamento europeo sull’intelligenza artificiale su cui la Commissione Europea è al lavoro. Stando a ciò che è stato proposto sinora, questo quadro normativo non penalizza eccessivamente gli investimenti, ma in futuro sarà utile capire come si calerà nel tessuto delle imprese europee e italiane. Al momento l'intelligenza artificiale è già presente in molti settori della società: è nei device che usiamo come privati cittadini, ma ci sono anche tecnologie avanzate per l’analisi dei dati nell’industria 4.0, ovvero nei macchinari acquistati dalle imprese che hanno rinnovato il loro parco macchine. Ma la verità è che non basta la tecnologia per essere un membro che crea valore attraverso la rivoluzione digitale.Si stima che l'intelligenza artificiale potrebbe produrre benefici fino al 40% in termini di produttività nei Paesi sviluppati . Di conseguenza, la figura Business Translator diventa più rilevante, cioè persone che all’interno delle funzioni organizzative tradizionali sono in grado di comprendere le potenzialità di queste tecnologie dell’analisi dei dati e calarle sul business attraverso nuovo marketing, nuova finanza e nuova manutenzione. Queste funzioni richiedono un investimento sulla formazione di competenze nei professionisti che sono già nelle imprese o che arriveranno all’utilizzo saggio e intelligente, nonché di valore di tutta questa potenzialità. Enti come Luiss Business School sono chiamati a colmare il mismatch tra competenze richieste e talenti, oltre ad aiutare le aziende e rendere più fluidi i rapporti tra domanda e offerta del mondo del lavoro. In questo momento storico, è necessario guardare a ogni comparto della nostra economia anche con la lente dell'investimento, per assicurare la crescita e la sostenibilità dei diversi settori nel tempo. In questo contesto la formazione subisce un grande salto di specie. Le capacità di gestione tecnica non bastano più: in ogni ambito economico chi opera è chiamato a interfacciarsi con una necessaria e onnipresente trasformazione digitale. Il che significa non solo gestire delle infrastrutture, ma avere anche quelle competenze di innovazione e di servizio per stare accanto a imprese, istituzioni, piccoli operatori, professionisti individuali, con capacità legate ai dati, all'intelligenza artificiale, alla cybersecurity.Passare da una visione chiusa a una aperta di open innovation e di ecosistemi significa trasformare radicalmente le competenze. Nel farlo, il ruolo delle istituzioni di formazione diventa centrale: bisogna essere in grado di lavorare insieme non tanto sulle competenze hard, quanto sulla capacità di vedere le nuove tecnologie in funzione dentro le organizzazioni. Oggi una "famiglia" completa è costituita da un ingegnere dei dati, un analista dei dati e almeno cinque business translator. Tutto questo non può diventare realtà se non formando i talenti e formando i professionisti con un deciso intervento di upskilling e reskilling. La rivoluzione del lavoro richiede nuove competenze nella gestione dello stesso anche all'interno delle organizzazioni sindacali e del settore legato alla gestione delle risorse umane. Abbiamo bisogno di competenze nuove, che accademie come la nostra hanno il dovere di provare a costruire. 8/9/2021

07 Luglio 2021

Data Protection Officer, i rischi e le sfide a tre anni del GDPR

Quali sono le sfide che il Responsabile per la Protezione dei Dati si troverà ad affrontare? Come prepararsi a ricoprire questo ruolo? Un webinar e un Flex Executive Programme targato Luiss Business School cercano di tracciare la rotta Dati sanitari, blockchain, lotta ai cambiamenti climatici: sono queste alcune delle sfide che il Data Protection Officer si trova oggi ad affrontare. Ma il punto focale del suo percorso evolutivo sta in una parola: accountability, cioè la responsabilizzazione del titolare del trattamento dei dati personali da parte di aziende e pubblica amministrazione. In questi giorni il Garante della Privacy ha approvato e aggiornato nuove FAQ dedicate alla figura proprio per mettere al centro il necessario cambio di filosofia. Il Dpo è un controllore: l'occhio dell'Autority sui titolari del trattamento di dati personali. Chi è e cosa fa il Data Protection Officer Il Data Protection Officer (di seguito DPO) è una figura introdotta dal Regolamento generale sulla protezione dei dati 2016/679, noto anche come GDPR, pubblicato sulla Gazzetta Ufficiale europea L. 119 il 4 maggio 2016. Figura storicamente già presente in alcune legislazioni europee, è un professionista che deve avere un ruolo aziendale (sia esso soggetto interno o esterno) con competenze giuridiche, informatiche, di risk management e di analisi dei processi. La sua responsabilità principale è quella di osservare, valutare e organizzare la gestione del trattamento di dati personali (e dunque la loro protezione) all’interno di un’azienda (sia essa pubblica che privata), affinché questi siano trattati nel rispetto delle normative privacy europee e nazionali. Formazione, chiave dell'accountability Secondo un’analisi condotta da Agenda Digitale, dall'istituzione della figura del Data Protection Officer l'Italia non ha schierato persone preparate. La funzione è stata affidata a professionisti improvvisati, poco consci del ruolo importante che vanno a ricoprire. «Siamo in un periodo storico fortemente associato all'importanza dei dati, che riflette sugli spostamenti dei cittadini e su tutto l'ambito sanitario e personale legato al Covid. È un trend che sta prendendo piede con particolare focus sulle multinazionali: la privacy è sempre più importante – spiega Enzo Peruffo, Associate Dean for Education Luiss Business School – Il corso avanzato in “Gestione del Rischio Privacy: soluzioni tecniche ed operative di controllo e monitoraggio” del Flex Executive Programme in Governance della Privacy rappresenta la costante evoluzione della nostra offerta formativa». Il percorso formativo Luiss Business School è disegnato per favorire l’acquisizione di metodi e strumenti per operare con successo nella gestione del principio di accountability e del concetto di Privacy by design, attraverso la metodologia Flex che prevede il 90% delle lezioni in distance learning. Quanto conta l'indipendenza del Dpo «Il Gdpr è condensabile in una parola: accountability – sottolinea Ginevra Cerrina Feroni, Vice Presidente dell’Autorità Garante per la Protezione dei Dati Personali. – Ma cosa significa nel concreto? Questa parola è un mastodontico cambio di filosofia perché la responsabilizzazione circa il trattamento dei dati si sposta sul titolare: il Dpo assiste chi assume le decisioni in tutte le fasi cruciali della progettazione e verifica gli eventuali rischi del trattamento, seguendo i principi del Gdpr». Vent'anni dopo la prima normativa sulla privacy, il legislatore europeo è tornato a trattare la materia dei dati personali in un contesto socio economico completamente diverso. Il digitale è esploso, il contesto socio-economico è cambiato. Oggi dietro qualunque operazione effettuata in rete c'è una rete complessa di trattamenti. Occorreva inquadrare il fenomeno da un punto di vista nuovo. Dato che è il titolare a scegliere le finalità del trattamento e le modalità del trattamento, è lui che deve valutare il rischio al quale il suo trattamento espone gli interessati, sin dalla progettazione by desing. Il titolare deve avere in mente sin da quando inizia a pensare di trattare i dati le misure da adottare in modo da dare attuazioni al Gdpr e non produrre pagine di giustificazioni ex post. Il Dpo deve verificare solo la correttezza dei metodi e delle operazioni. «I Dpo sono l'avamposto dell'autorità nel variegato tessuto economico e istituzionale del Paese. Dall'entrata in vigore del Gdpr, non può esistere un garante aggiornato e avveduto senza questa rete di Dpo che operano nella specificità dei diversi trattamenti. Noi, come Garante, vediamo con gli occhi dei Dpo». La formazione torna ad essere un argomento centrale perché, oltre a rivolgersi a professionisti competenti, «il Dpo deve formare il titolare perché sia accountable – spiega Francesco Giorgianni, Global Data Protection Officer, Enel Group – Il titolare fa business, persegue l’interesse aziendale, e il Dpo lo aiuta a far sì che il primo obiettivo coincida con il rispetto dei diritti delle persone di cui svolge il trattamento dei dati personali». 7/7/2021

06 Luglio 2021

Paolo Boccardelli, Luiss Business School: «Nella transizione ecologica il capitale umano sarà ancora centrale e decisivo»

In occasione dell’apertura della nuova edizione dell’Edison Energy Camp il Direttore Luiss Business School e Nicola Monti, CEO Edison, tracciano la road map per una rivoluzione che non si può fallire Per la transizione ecologica non basta la tecnologia: la chiave di volta saranno le competenze. È questo il teorema espresso da Paolo Boccardelli, Direttore di Luiss Business School, durante il webinar La transizione ecologica: una sfida centrale per il sistema Paese e per l’economia internazionale. Il settore Energy è tra quelli maggiormente interessati dal Recovery Fund. Gli obiettivi sono la transizione energetica, il potenziamento della formazione e un cambio di mindset nella cultura di impresa. Mai come oggi l'Italia ha bisogno di una spinta importante per realizzare questi traguardi. Per farlo avrà bisogno di governare e tradurre la digitalizzazione in business, trasformando concretamente la parola sostenibilità in una voce di bilancio aziendale. «Il mondo dell'energia sta affrontando la stessa sfida del settore dell'IT di un decennio fa – spiega Boccardelli – passare da un modello industriale centralizzato a uno decentralizzato. L'architettura dell'energia sta attraversando lo stesso tipo di rivoluzione: portare l'intelligenza nei punti vicini al consumo. Attraverso la rivoluzione dei dati, la digitalizzazione consente di gestire i picchi di domanda in modo intelligente». Per farlo servono prima di tutto le competenze. «Nella transizione ecologica il capitale umano sarà ancora centrale e decisivo: ad oggi, far lavorare nel modo migliore un computer è ancora una competenza dell'uomo. Non bastano dei profili Stem o dei data scientist: queste risorse devono essere in grado di costruire il modo in cui l'azienda accede ai dati. I business translator interpretano i dati nel frame aziendale, danno il senso della valorizzazione del dato. Per questo vanno formati nelle aziende, per mettere in pratica la logica data driven attraverso processi innovativi, in cui il settore energetico ha fatto molti passi avanti». Secondo Nicola Monti, CEO Edison, le competenze necessarie nel settore Energy saranno quelle che consentiranno di chiudere il cerchio nelle energie rinnovabili, dove vanno implementati i sistemi di accumulo. «Serviranno competenze nella gestione dei clienti e nella comunicazione, nella gestione e formazione delle risorse umane: la quantità di persone impiegate nel settore aumenterà, con un necessario upskilling e reskilling, che traghettino le competenze dal mondo degli idrocarburi a quello delle energie rinnovabili». La transizione energetica: il vantaggio da non perdere Nella transizione energetica l'Europa si è portata avanti sul tema delle energie rinnovabili, creando anche un mercato delle emissioni. Al trend si stanno accodando anche gli Stati Uniti, ma nazioni come India e Cina non pensano minimamente a invertire la rotta. Edison, la più antica azienda energetica europea, si prepara a raggiungere la carbon neutrality entro il 2050. «Stiamo vivendo un momento di discontinuità – spiega Monti – Se il progresso industriale degli ultimi 50 anni è stato alimentato dagli idrocarburi, le cui emissioni hanno contribuito a causare un aumento della temperatura del pianeta, ci si rende conto che siamo arrivati a un punto dove bisogna cambiare modo di fare energia. In questo scenario le rinnovabili avranno un ruolo sempre più grande. Un ruolo chiave sarà giocato anche dal consumatore, che con il digitale non avrà solo un ruolo passivo, ma sarà in grado di comunicare in modo attivo». L'energia riguarda tantissimi aspetti della vita quotidiana: per questo la sostenibilità non può restare solo una medaglia da appuntarsi al petto. Secondo Monti è diventata un tutt'uno con i bilanci delle aziende. Boccardelli sottolinea che chi oggi ha obiettivi di sostenibilità, deve accelerare le sue policy. «Il 90% del successo di una strategia dipende da una buona execution: è il momento di affrontare i nodi implementativi della sostenibilità – spiega il Direttore di Luiss Business School – Il Pnrr dice molto in merito, ma forse non abbastanza: certamente è una grossa opportunità per trasformare una buzzword in qualcosa di concreto». «Bisognerà far bene i compiti per non lasciare solo debiti, creando ricchezza – aggiunge Boccardelli – È necessario rivisitare il sistema economico italiano. Abbiamo da recuperare un gap di produttività di vent'anni, in cui paghiamo inefficienza del sistema, falle nei settori della giustizia, innovazione, istruzione e ricerca. Il Paese cambia se ciascuno di noi si rimbocca le maniche e fa il proprio dovere». L'evento Le riflessioni sono emerse durante il webinar del 17 giugno La transizione ecologica: una sfida centrale per il sistema Paese e per l’economia internazionale, organizzato in occasione dell’apertura della nuova edizione dell’Edison Energy Camp, prevista per il 21 giugno. All'evento hanno partecipato Nicola Monti, CEO Edison, e Paolo Boccardelli, Direttore Luiss Business School, L’Edison Energy Camp prende avvio nel 2013 in collaborazione con il Consiglio Mondiale dell’Energia – WEC Italia, come programma destinato agli studenti iscritti alla laurea magistrale nell’ambito di percorsi di studio coerenti con il settore energia. Dal 2019 l’Edison Energy Camp è frutto del sodalizio fra Edison, WEC Italia e Luiss Business School. L’obiettivo è fornire una fotografia completa del settore Energy a 50 giovani, per formarli come futuri interpreti della grande sfida della transizione ecologica, soprattutto sotto la spinta del Recovery Fund, che siano in possesso degli strumenti di analisi critica degli scenari energetici e in grado di fornire un supporto integrato e mirato al business. Nell'Edison Energy Campo gli studenti si uniranno a giovani professionisti, lavorando insieme e creando nuove sinergie. I webinar open del camp vedono protagonisti Barbara Terenghi, Chief Sustainability Officer, Edison, il 24 giugno, e Simone Nisi, Direttore Affari Istituzionali, Edison, l'8 luglio.   5/7/2021

19 Marzo 2021

Di Franco (Atos): «Assumeremo 300 dipendenti in tre anni nella nuova sede di Bologna»

L'amministratore delegato del gruppo di servizi IT sottolinea l'importanza di tutelare il concetto di sovranità europea del dato Atos, che costruirà, «entro l'anno», il secondo calcolatore al mondo a Bologna, si candida a diventare «polo aggregatore» nella filiera dei supercomputer. Lo dichiara a DigitEconomy.24 (report del Sole 24 Ore Radiocor e della Luiss Business School) Giuseppe Di Franco, amministratore delegato della divisione italiana, spiegando quanto sia importante tutelare il concetto di sovranità europea del dato, evitando che il Vecchio Continente resti schiacciato nella competizione cinese e americana. Intanto nella nuova sede di Bologna l'azienda si prepara ad assumere 200-300 dipendenti in due-tre anni. Di recente Atos è inoltre diventata partner industriale di Noovle, la nuova azienda dei data center di Tim: «ll nostro obiettivo è essere partner di trasformazioni digitali, agendo da partner industriale per portare know how, competenze ed esperienza internazionale». Assieme a Nvidia costruirete Leonardo, uno dei cinque supercalcolatori più potenti al mondo, all'interno del tecnopolo di Bologna, gestito dal consorzio interuniversitario Cineca. Quando sarà pronto? Leonardo è uno dei più grandi supercomputer, secondo al mondo, dopo uno disponibile in Giappone. È in grado di eseguire 250 miliardi di operazioni al secondo. Siamo in fase realizzativa, il progetto vedrà la luce al termine di quest'anno. C'è un aspetto molto importante che sta dietro questa logica di investimento, cioè quello di dare una grande capacità elaborativa a imprese, enti, Pa per poter realizzare dei modelli di simulazione, come quelli per le smart city o la ricerca scientifica. A Bologna verrà realizzato l'80% della capacità di tutta Italia e il 20% di quella europea. Avete già le competenze necessarie per portare avanti questo lavoro? Innanzitutto Atos, unico produttore europeo, investe da anni sull' High performance computing (Hpc). D'altronde il fatto che parte importante della ricerca scientifica e tecnologica sia fatta su strumenti europei ha un valore molto importante. Sperimentiamo oggi in tema di vaccini contro il Covid quanto stiamo pagando per non aver investito abbastanza sulla ricerca scientifica. All'interno di Atos, dunque, le competenze ci sono, ma vanno incrementate nel territorio. Abbiamo, intanto, deciso di aprire una nostra sede a Bologna e di iniziare un percorso di collaborazione con le università per reclutare giovani talenti, seguendo la falsariga di quanto già abbiamo sperimentato nel Sud Italia, A Napoli, dove abbiamo 300 dipendenti. Quante persone assumerete a Bologna? La sede di Bologna, che è già aperta, ospiterà in due-tre anni circa 200-300 persone, in analogia con quanto accaduto a Napoli. Al momento stiamo organizzando il recruiting. Quello di Bologna è un progetto molto importante, Atos opera con grandi player nazionali come Eni, Enel, Snam, Terna e Tim. A che punto è, invece, il progetto di cloud europeo Gaia-X di cui siete co-fondatori? Oggi il piano, che era partito per iniziativa di varie aziende tedesche e francesi, vede anche la partecipazione di tante imprese italiane guidate da Confindustria. Si pone l'obiettivo di arrivare a una compliance delle normative europee e all'interoperabilità tra i grandi player. È molto importante mantenere il controllo dei dati pur spostandosi da un operatore all'altro. E il set di regole condivise consente di avere la sovranità del dato. Intanto, in Italia, siamo diventati partner industriali di Tim che ha creato un'azienda dedicata, Noovle. Sareste interessati anche a una partecipazione finanziaria in Noovle? ll nostro obiettivo è essere partner di trasformazioni digitali, agiamo da partner industriale per portare know how, competenze ed esperienza internazionale. Tornando al concetto di sovranità europea del dato, le aziende del Vecchio Continente hanno oggi le risorse necessarie per competere a livello globale? Sono molto convinto della rilevanza dell'Europa in questo settore, servono però capacità di investimento e massa critica per poter competere con gli investimenti americani e cinesi. Oggi credo che la tecnologia europea rischi di restare compressa tra gli investimenti statunitensi e cinesi ma, allo stesso tempo, credo molto al fatto che Europa debba posizionarsi e garantire capacità di investimento e aggregazione. Far nascere grandi player, cioè, che possano garantire la nostra sovranità tecnologica. Atos, inoltre, è un player a livello mondiale, con 12 miliardi di fatturato, a Bologna abbiamo vinto contro concorrenti americani e cinesi. Atos potrebbe, dunque, fare da polo aggregatore in Europa? Sì, sarebbe interessante guidare la filiera, Atos potrebbe diventare un polo aggregatore, ma lo potrebbero essere anche realtà come il Cineca. Che cosa vi aspettate dal Recovery Plan? È un'opportunità enorme che ha due grandi dimensioni. Una ha come obiettivo la trasformazione digitale, e può consentire il recupero della produttività del lavoro. L'Italia, peraltro, è uno dei Paesi europei che ha la produttività più bassa. L'altra dimensione punta alla decarbonizzazione, che è un altro tema interessante. A questo proposito va ricordato che digitalizzare è uguale a decarbonizzare. Sono grandi opportunità, un'occasione per la nazione. SFOGLIA IL REPORT COMPLETO 19/3/2021

19 Marzo 2021

Riccardi (Aubay): «Sulle competenze serve uno sforzo con sindacati, Confindustria e Governo»

Lo scoglio da superare, secondo il manager, è la carenza di formazione, in particolare, tra i 50-60enni Bene il Recovery Fund, che può aprire tante opportunità, ma c'è uno scoglio importante da superare, che è quello della carenza di competenze, soprattutto nella fascia di mezzo dei 50-60enni. Occorre, secondo Paolo Riccardi, ceo di Aubay Italia, azienda di servizi e consulenza It, occuparsi del tema della riconversione delle competenze, e per far questo bisogna portare avanti un lavoro cross-aziendale, con Confindustria Digitale e il coinvolgimento del Governo. Il rischio, altrimenti, racconta il manager a DigitEconomy.24 (report del Sole 24 Ore Radiocor e della Luiss Business School) è quello di trovarsi tra qualche anno con «competenze eccellenti tra i 25-40enni e una crisi occupazionale che, nel giro di tre anni, potrebbe colpire i 50-60enni». Inoltre, nell'ottica del Recovery Fund, un passaggio fondamentale è il rafforzamento del «capitale umano che, dal nostro punto di vista, non è stato finora sufficientemente preso in considerazione». «Nell'anno horribilis 2020 ricavi in linea con l'esercizio precedente» La pandemia di coronavirus ha trovato Aubay, che conta 2.200 dipendenti in Italia, 6.000 nel mondo, resiliente: «I ricavi - racconta Riccardi che è anche direttore generale del gruppo Aubay e quarto azionista - sono in linea con il 2019, con un leggero calo, dello 0,7%, su quelli italiani e un aumento del 2,5% di quelli del gruppo. Aubay Italia chiude il 2020, anno horribilis del Covid, infatti, a 116 milioni mentre il gruppo ne realizza per 426 milioni. Aubay è un'azienda sana, liquida, vediamo nelle linee guida del Recovery Plan i capisaldi di investimento che dovrebbero produrre un'accelerazione che si riverbererà sulle nostre attività tradizionali». In un'ottica generale, intanto, «la pandemia ha accelerato l'evoluzione del digitale: mentre in epoca pre Covid si procedeva a rilento, l'emergenza ha creato una tempesta, ma anche grandissime opportunità. Ora è in arrivo il Recovery Fund che mette a disposizione forti investimenti per l'innovazione. Si apriranno spazi importantissimi: innanzitutto relativamente al completamento delle infrastrutture, visto che solo il 30% della popolazione italiana ha la banda ultra larga, ed è evidente che senza fibra e 5G sarà complicato attuare la transizione 4.0». Competenze necessarie per l'utilizzo delle infrastrutture Ma veniamo ai nodi da risolvere che riguardano le competenze, necessarie per l'utilizzo delle infrastrutture. «Il problema che troviamo rilevante dal nostro punto di vista e crediamo sia paradossalmente più importante, è legato all' inadeguatezza di competenze digitali sul mercato. Solo il 40% della popolazione ha, infatti, conoscenze di base rispetto al 60% medio in Europa e siamo molto indietro nell'ambito delle lauree Stem».Inoltre, mentre nell'Ict è più semplice trovare competenze, nelle altre aziende le competenze digitali vanno costruite: «da noi il 70% dei dipendenti ha competenze digitali, il 30% se le sta costruendo. In un'azienda manifatturiera, ad esempio, le percentuali sono ribaltate». Coscienti della necessità di un approccio generale, cross-aziendale e settoriale, Aubay sta lavorando con Confindustria Digitale e sindacati: «Riteniamo che il tema delle competenze sia prioritario alla stregua di quello degli investimenti, altrimenti rischiamo di avere le infrastrutture senza le competenze tecnico-organizzative necessarie». Guardando in particolare al settore It, sottolinea il manager, «il problema di competenza riguarda la fascia over 50, un'età di mezzo da alimentare con nuovi skill per evitare problemi occupazionali. Stiamo facendo una mappa delle competenze da convertire, ma servono progetti che vadano oltre la singola azienda con una regia, attraverso Confindustria Digitale». Solo il 40% delle aziende ha il chief Information security officer In questo scenario va coinvolto il governo: «gli esecutivi precedenti avevano già pensato di operare su questi temi, d'altronde finché i soldi erano pochi la trasformazione digitale procedeva a rilento, ora il rischio è che i soldi ci siano ma i percorsi di accelerazione siano improvvisi. Riteniamo, dunque, che se non si lavora anche nel Recovery sulle competenze per tempo, il rischio è che ci si trovi impreparati». Un settore da non sottovalutare è in particolare quello della cybersecurity «dove mancano ancora tante figure specializzate e solo il 40% delle grandi aziende ha al suo interno il chief information security officer (Ciso)». Quanto infine al quadro normativo, Aubay valuta in maniera positiva l'introduzione del Gdpr e ricorda come in una bozza della scorsa legge di bilancio ci fosse la proposta di creare un istituto italiano di cybersicurezza: «Credo che se il nostro sistema non inizierà a produrre soluzioni di sicurezza informatica si rischia di diventare ostaggio delle grandi aziende straniere. Eravamo stati - conclude Riccardi - molto colpiti in senso positivo dal fatto che fosse stata pensata una cabina di regia nazionale, la riteniamo, anche sotto questo profilo, necessaria». SFOGLIA IL REPORT COMPLETO 19/3/2021

08 Marzo 2021

Crisi d’impresa: imparare a gestirla con Luiss Business School

Al via il 16 aprile la seconda edizione di un corso per Commercialisti, Avvocati, Esperti Contabili, consulenti d’azienda che vogliono acquisire maggiori competenze. Saper affrontare l’impatto di una crisi aziendale con un assetto tempestivo è una competenza sempre più richiesta in ambito aziendale, per la quale non sempre le figure professionali presenti sono adeguate. Sulla scorta del successo della prima edizione, Luiss Business School e Luiss School of Law propongono il corso di perfezionamento universitario in Gestione della Crisi d’Impresa, che prenderà il via il prossimo 16 aprile. Il Programma è rivolto a professionisti già attivi nel mondo del lavoro pubblico e privato (Dottori Commercialisti, Avvocati, Esperti Contabili, consulenti aziendali) che intendono indirizzare il proprio sviluppo professionale nella gestione delle crisi di impresa e ad imprenditori, responsabili finanziari, rappresentanti di organizzazioni sindacali o di società finanziarie che desiderano sviluppare una concreta professionalità nel campo della ristrutturazione d’Impresa. Sotto la Direzione Scientifica di Vito Cozzoli, docente della School of Government della Luiss Guido Carli e di Giorgio Meo, Ordinario di Diritto Commerciale presso la Luiss Guido Carli, il corso prevede il coinvolgimento di una faculty composta da personalità di primo piano nel campo della crisi d’impresa e del turnaround management. Fra questi: rappresentanti di istituzioni finanziarie come Francesco Bosco e Andrea Giorgianni di Mediobanca, Commissari straordinari come Enrico Laghi, Alessandro Danovi e Giuseppe Leogrande, testimonianze degli organi di vertice delle Istituzioni competenti (Ministeri dello Sviluppo economico e della Giustizia), professori universitari esperti del settore come Attilio Zimatore, Francesco Di Ciommo e Giovanni Bruno, professionisti della materia come Daniele Discepolo, Gerardo Longobardi, Giovanni Fiori, rappresentanti delle grandi Società di consulenza come Deloitte, Ernest & Young e Rothschild.I professionisti in aula avranno l’opportunità di confrontarsi con i nuovi regimi di gestione – previsti dalla riforma del 2019, con relativa necessità di adeguamento agli altri Paesi membri EU – e allinearsi perfettamente alle nuove linee guida volgendo lo sguardo ad un approccio innovativo. Tra i moduli di insegnamento previsti: gestione della Crisi e Stakeholders Engagement; definizione del piano di Turnaround: profili economici, giuridici e finanziari; negoziazione e attuazione del piano di Turnaround; strumenti di continuità aziendale; amministrazione straordinaria nelle grandi imprese in crisi. Il programma si svolgerà dal 16 aprile al 5 giugno 2021. Gli incontri sono pianificati nel fine settimana il venerdì pomeriggio e il sabato intera giornata (si terranno in presenza, compatibilmente con le disposizioni in materia di prevenzione sanitaria). Per maggiori informazioni: executive@luiss.it SCARICA LA BROCHURE Rassegna stampa La Stampa, Crisi d’impresa, ecco come gestire le crisila Repubblica, Crisi e ristrutturazioni d'azienda, ecco come gestirleAdnkronos, Imprese: crisi aziendali, imparare a gestirle con Luiss Business School Messaggero Veneto, Crisi d'impresa, ecco come gestire le crisiFormiche.net, Come affrontare una crisi d’impresa in breve tempo? Le soluzioni La data inizialmente comunicata è slittata a causa dell’ingresso della Regione Lazio in zona rossa. 8/3/2021

20 Giugno 2020

Stati Generali per l’economia: l’intervento del direttore Luiss Business School Paolo Boccardelli

Per rilancio fondamentale investire in competenze digitali e rafforzare rapporto pubblico privato   Nel suo intervento agli Stati Generali per l'economia, Paolo Boccardelli, direttore della Luiss Business School, ha evidenziato le nuove sfide che il ceto dirigente del Paese dovrà affrontare per il rilancio post Covid, prime fra tutte comprendere i trend globali e i loro impatti sulla geopolitica, cogliere le sfide della sostenibilità, valorizzare le opportunità offerte dal digitale e ridisegnare l’interazione pubblico-privato. In particolare nei prossimi 20 anni il 90% dei posti di lavoro richiederà competenze digitali: entro il 2022, 75 milioni di posti di lavoro saranno probabilmente sostituiti in 20 grandi economie e 133 milioni di nuovi posti di lavoro sorgeranno sia nei settori sicurezza informatica e big data, sia in ambiti come etica, sostenibilità, regolamentazione e privacy. Investire rapidamente nella formazione di competenze digitali nelle imprese, nelle PA e per i cittadini diventa una necessità sempre più improcrastinabile per far fronte al significativo e diffuso gap di competenze digitali sia hard che soft, e rilanciare la competitività del Paese. Il 42% delle competenze chiave richieste per svolgere lavori esistenti cambierà entro il 2022: saranno sempre più indispensabili competenze trasversali, come intelligenza emotiva, critical thinking, analytical thinking, problem solving, capacità di un-learn e re-learn, creatività, e l’orientamento all’innovazione e all’imprenditorialità. Il rischio di non sviluppare una formazione che sappia rispondere alle trasformazioni dei mercati e del lavoro è che 1 professione su 3 sarà introvabile e 1 giovane under 29 sarà di difficile reperimento. “L’Italia del post Covid ha bisogno di leader che sappiano leggere i problemi della nostra società con una lente interdisciplinare e ricorrere a metodologie avanzate di data analytics per trovare nuove soluzioni, sulla base di conoscenze frutto di processi di co-creazione con aziende, istituzioni, professionisti e accademia”, ha detto Boccardelli. Per rinnovare i percorsi di formazione e costruire un sistema di eternal learning, saranno sempre più necessari progetti di microlearning, programmi customizzati, sviluppo di competenze trasversali e un approccio problem – based: una cassetta degli attrezzi a supporto di imprese, istituzioni e PA.  20/06/2020

23 Maggio 2020

Sviluppare la resilienza per fronteggiare il cigno nero

  Articolo di Paolo Boccardelli, direttore Luiss Business School, pubblicato su Harvard Business Review Italia Il Covid-19 non ha risparmiato nessuno: dagli effetti macroeconomici, legati al taglio delle stime sul Pil e al calo dell'indice della produzione e delle esportazioni, alle conseguenze sul mercato dei capitali, con importanti ricadute in termini di rendimenti finanziari, a seconda che la durata della crisi si stimi limitata oppure molto lunga. A mano a mano, il nemico invisibile ha assunto i tratti del “cigno nero” descritto dal filosofo Nassim Nicholas Taleb: una discontinuità in natura, un evento non previsto né facilmente prevedibile, delineato da tratti poco chiari ex ante, ma da effetti chiaramente osservabili ex post. E se è ormai conosciuto il comportamento di persone e organizzazioni in tempi di tranquillità o stabilità, è invece poco chiara la loro reazione in tempi di crisi e incertezza. Quel che è certo è che la conseguenza immediata della pandemia in atto è caratterizzata da un’ulteriore accelerazione del processo di riconversione di competenze e skill del capitale umano. Nel 2018, il report del World Economic Forum, dedicato alle professioni del futuro, stimava che entro il 2022 per oltre il 54% dei dipendenti sarebbe stato richiesto un significativo processo di re-skilling e up-skilling. Tale orizzonte temporale si è decisamente ridotto, a seguito della rapida diffusione Covid-19 che ha forzato imprese e lavoratori nel riassetto delle proprie capacità. E altrettanto rapidi sono i ritmi con cui passeremo dalla società post-industriale a quella digitale e infine alla data-driven society, senza avere tutto il tempo che avremmo voluto concedere a operai, colletti bianchi, professionisti, dirigenti, docenti e cittadini di abituarsi alla società di big data e intelligenza artificiale. Se fino a poco tempo fa gran parte delle organizzazioni aveva semplicemente realizzato una migrazione dei processi da strumenti analogici a strumenti digitali, la sperimentazione dello smart-working e del telelavoro permetteranno di ridefinire il modello di business in una logica digitale. Al tempo stesso, sarà richiesto l’intervento delle istituzioni per risolvere temi chiave quali la privacy, la protezione dei dati, la cybersecurity, e il valore e la proprietà intellettuale nell’economia digitale. Sarà, quindi, proprio il digitale l’abilitatore del processo di trasformazione, capace di illuminare il tunnel dell’economia “affetta da coronavirus”. Il supporto alla formazione del capitale umano dovrà essere accelerato e indirizzato soprattutto verso l’adattamento e la flessibilità degli individui, lo sviluppo di competenze tecnologiche, la creatività, l’innovazione, l’emotional intelligence e la gestione dei dati. I dipendenti, comunque, dovranno abituarsi a lavorare più spesso da remoto, in modalità virtuale, senza tuttavia subire una totale alienazione tecnologica, ma anzi mantenendo al primo posto l’interazione con i propri colleghi e dimostrando di agire secondo responsabilità. I lavoratori dovranno anche acquisire nuove competenze; infatti, si stima che il 14% della forza lavoro globale dovrà cambiare professione o, in alternativa, acquisire nuove skill entro il 2030. Laddove non esistano competenze idonee ad assicurare la continuità delle attività e del business e a gestire e mitigare tutti i rischi, appare necessario provare a fornire un supporto attraverso le istituzioni e le associazioni imprenditoriali che, grazie ai servizi ai loro associati, possono garantire un accesso a risorse, capability e attività specializzate. D’altra parte, le organizzazioni dovranno mostrarsi in grado di valutare i rischi e di pianificare possibili scenari di evoluzione della crisi; ancora, in grado di garantire un monitoraggio costante dei fenomeni chiave, evidenziandone gli effetti sul modello di ricavo, sulla struttura dei costi e sulla continuità operativa. Infine, la gestione su base giornaliera della crisi, insieme alla creazione di task force e comitati inter funzionali che possano gestire le relazioni con stakeholder interni ed esterni e allineare tutti sugli obiettivi, consentiranno di sviluppare resilienza nei sistemi e nei modelli di business. Sviluppare la resilienza, infatti, implica dotare il modello di business di strumenti di flessibilità sul lato dei ricavi e sulla struttura dei costi, in grado di assorbire significative variazioni ed elevati tassi di volatilità sul lato sia della domanda sia dell’offerta. In questo modo, la continuità operativa (produzione, infrastruttura tecnologica e digitale, logistica) e la continuità del business (liquidità, capacità di finanziamento e cash flow a sostegno del debito, andamento dei ricavi) saranno salvaguardate, con la consapevolezza però che nuovi cigni neri potranno sconvolgere in futuro gli esistenti equilibri. 23/5/2020

04 Febbraio 2020

Il futuro delle professioni nel settore dell’energia sarà sempre più digitale e sostenibile

Il mercato del lavoro italiano non riesce a soddisfare la domanda di profili innovativi che arriva dal comparto energetico. Tra le figure emergenti spiccano Data Scientist e Data Analyst: sono i risultati emersi dalla prima indagine condotta da Luiss Business School per Manpowergroup sull’evoluzione delle competenze nelle imprese energy in Italia    Data Scientist e Data Analyst sono le due professioni emergenti del settore energetico. Social intelligence, circular economy e social media managing fra le competenze su cui le aziende puntano di più. Sono i risultati della ricerca “Traiettorie evolutive e competenze per le imprese Energy” di Luiss Business School e Manpower Group.Il Rapporto è il risultato di un Progetto di ricerca a cui hanno contribuito CEO e HR Director di 11 fra le maggiori aziende che operano nel comparto dell’Energia in Italia. Partendo dai principali trend del settore, sono stati analizzati i cambiamenti soprattutto in termini di strategie e di business model e l’impatto sull’organizzazione e sulle persone, in termini di processi, ruoli, cultura, mindsets, skills e professioni. Le competenze digitali nel settore energia Dall’analisi emerge che le competenze digitali sono diventate fondamentali per le aziende che operano nel settore dell’Energia, insieme alla necessità di sviluppare la cosiddetta “transdisciplinarità”[1], che si integra con il concetto di flessibilità, divenuto chiave per le organizzazioni, le quali lavorano alla costruzione di team agili e di contesti dinamici in cui le singole funzioni non siano isolate.  Dalle interviste sono emerse le seguenti nuove competenze soft e tecniche, che le aziende auspicano di sviluppare, o reclutare, nel futuro: COMPETENZE SOFT COMPETENZE TECNICHE Competenze digitali generali Competenze gestionali Interdisciplinarietà Social intelligence Design mindset Comunicazione digitale e social media Innovazione Imprenditorialità Gestione sistemi complessi Smart Working Apertura a contesti internazionali Analisi e gestione dei dati Intelligenza artificiale Computational thinking Competenze tecniche-economiche trasversali Market intelligence Economia di gestione delle risorse Efficienza energetica Sharing economy Circular economy Cybersecurity Robotica Rispetto alle competenze da acquisire sul mercato, quelle che emergano dall’analisi sono: Skill di economia circolare Data analyst/scientist Technology management Intelligenza artificiale Robotica Energy management Social media managing Dalla ricerca emerge inoltre che i mestieri e le professioni emergenti segnalate nel corso delle interviste condotte sono state: Data Scientist e Data Analyst, seguiti a distanza da Data Architect, Data manager, Esperti di open innovation, Innovation manager, IOT manager, Digital Marketing, UX designer, Scrum master, Esperti di marketing di prodotto, Ingegneri con preparazione digitale, Ingegneri della manutenzione predittiva delle reti e degli impianti, Esperti in ambito ICT e TLC, Esperti di connettività (considerato il tema della trasmissione dei dati e delle infrastrutture) che spesso includono cavi di fibra ottica, Operai specializzati nell’idrico e nell’elettrico, Esperti per la gestione di cantieri internazionali, Economisti con background in ambito energia, Middle manager, Ingegneri idraulici, Chimici, Geologi. In linea generale, alcune aziende affermano di assumere annualmente nuovo personale, inclusi soggetti giovani, riscontrando una maggiore difficoltà nel trovare le figure professionali legate al digitale rispetto alle figure “classiche” (es. ingegneri idraulici, chimici, geologi). Inoltre, alcune aziende acquisiscono dall’esterno anche i top manager, con un livello di anzianità di queste figure che rimane al di sotto di 3 anni di lavoro. Per alcune di queste nuove competenze, l’acquisizione di nuove figure dal mercato non risulta essere l’unica opzione, con le aziende che si sono focalizzate anche sul re-skilling e sull’up skilling del personale a disposizione, riqualificandolo. Inoltre, vi sono casi in cui è stata effettuata un’attività di in-sourcing di personale esterno (es. per i ruoli riguardanti la gestione di pratiche di backoffice, call center e customer care). L’impatto più significativo dei cambiamenti e delle direzioni strategiche su ruoli, mestieri, professioni e competenze è la rivisitazione dei ruoli nell’ottica agile, di cui risentono soprattutto i ruoli manageriali, che vedono potenzialmente modificata la numerosità e le opportunità di carriera e quindi di motivazione, rendendo potenzialmente critica la sostenibilità della performance aziendale nel tempo. Per quanto riguarda i ruoli non manageriali, si è raggruppata l’analisi in tre macro-gruppi: staff: creare un linguaggio comune per una maggior comprensione del business in trasformazione e dall’altra la necessità di un loro efficientamento; tecnici: dall’uso delle nuove tecnologie digitali e dall’analisi dei big data, finalizzati, ad esempio, alla manutenzione di apparati e reti di tipo predittiva grazie ai dati provenienti dalle varie sensoristiche di monitoraggio in uso nelle reti, infrastrutture e impianti commerciali: il digital marketing e la data science sono i temi centrali di impatto   SCENARIO  Il settore dell’energia è centrale nello sviluppo mondiale. È un sistema che pone davanti a numerose scelte dovute alla complessità di gestione della domanda e dell’offerta, alle sfide tecniche ed innovative ed alla forte attenzione alla dimensione sociale ed ambientale: Entro il 2050, 2,5 miliardi di persone usciranno dallo stato di povertà, soprattutto alla luce della crescita dei paesi emergenti. Sul fronte dell’energia ciò porterà ad una crescita di circa 1/3 della domanda globale, specialmente in economie a rapida crescita ed urbanizzazione, come Cina ed India. Questo aumento sarebbe circa doppio se non fosse per l’effetto dell’efficienza energetica e della sostenibilità Il settore power, con la crescente elettrificazione, assorbirà il 70% dell’aumento dell’energia primaria. È in atto una modifica del mix delle fonti, che per il 2040 saranno molto diversificate, approssimabile con la regola del “25%”: un quarto carbone, un quarto oil, un quarto gas e il restante 25% suddiviso tra nucleare e rinnovabili L'uso del carbone è aumentato nel 2017 dopo due anni di declino, ma le decisioni di investimento finali nelle nuove centrali elettriche a carbone sono state ben al di sotto del livello osservato negli ultimi anni e il flusso di nuovi progetti rallenterà dopo il 2020. Tuttavia, è ancora troppo presto per contare il carbone fuori dal mix energetico globale: l'età media di una centrale a carbone in Asia è inferiore a 15 anni, rispetto a circa 40 anni nelle economie avanzate. Le fonti fossili risentono di rischi di accessibilità e affidabilità: mentre i costi di solare, fotovoltaico ed eolico continuano a scendere, i prezzi del petrolio nel 2018 (e per la prima volta dopo 4 anni) sono saliti sopra $80/barile Saranno proprio le rinnovabili, che già attirano 2/3 degli investimenti mondiali a coprire circa il 40% dell’aumento dell’energia primaria. Anche se, pur offrendo basse emissioni a costi contenuti, creano ulteriori requisiti per il funzionamento affidabile dei sistemi di alimentazione È in atto una trasformazione nel fulcro geografico del settore: nel 2000, l'Europa e il Nord America rappresentavano oltre il 40% della domanda energetica globale, e le economie in via di sviluppo in Asia circa il 20%; le aziende Europee erano prime al mondo per capacità installata. Entro il 2040 la situazione sarà invertita, e già ora sei delle prime dieci aziende sono utility cinesi La sostenibilità sarà un elemento chiave, con obiettivi di riduzione delle emissioni di CO2 che richiederanno una vera rottura con i trend del passato. Gli stati membri dell'Unione Europea si sono impegnati collettivamente a ridurre le emissioni di gas serra del 20% rispetto ai livelli del 1990 entro il 2020 e del 40% entro il 2030. Al fine di limitare il riscaldamento globale a 2° C entro il 2040, dovranno essere investiti circa $ 900 miliardi all'anno in impianti di energia rinnovabile e relative reti di trasmissione e distribuzione e $300 miliardi all'anno in energia pulita Il settore registra un elevato livello di disruption tecnologica: entro il 2025, la digitalizzazione consentirà di risparmiare 625 milioni di tonnellate di emissioni CO2 a livello globale. Inoltre, ulteriori disruption sono previste nel breve termine, poiché le infrastrutture divengono più dinamiche, responsive ed interconnesse, a vantaggio anche dei modelli distribuiti e basati sulle comunità di fornitura. I consumatori sono più connessi, e questo comporta la necessità di un approccio di omni-canalità: le aziende garantiscono al cliente un’esperienza integrata e continua, attraverso tutti i touch-point.   METODOLOGIA DI RICERCA  Il progetto di ricerca ha previsto diverse attività, che hanno visto coinvolti docenti e ricercatori della Luiss Business School e CEO, HR Director del settore. La roadmap di progetto si è articolata in 4 fasi distinte, che hanno visto l’avvio di progetto con una analisi desk di alcuni principali report internazionali del settore Energy, che è poi stata integrata con un approfondito round di interviste con esperti di settore e company rappresentative del panel di aziende coinvolte. La ricerca, di natura qualitativa, ha quindi portato alla redazione del presente report dettagliato. Il team ha identificato un panel di 11 aziende operanti nel settore Energy, diverse per scope nella filiera, attività e focus di mercato (settori: Regulated Utilities, International energy players, Oil downstream players, Multi-Utilities e GenCo. Insieme, le imprese sono anche rappresentative delle diverse filiere, ovvero Gas, Power e Oil). Panel Aziende: A2A, ACEA, ENEL, HERA, IREN, ITALGAS, Q8, SARAS, SNAM, TERNA, TIRRENO POWER. Grazie all’eterogeneità del panel, il team ha potuto ampliare l’analisi di scenario e dei modelli di business, delineando un quadro integrale delle dinamiche evolutive e dei fabbisogni di settore. Il team, con la presenza di Manpower, ha intervistato gli interlocutori presso le 11 aziende del panel. Ogni intervista ha avuto una durata media di 60 minuti, seguendo la traccia semi-strutturata condivisa con gli intervistati una settimana prima dell’incontro. [1] Secondo la definizione dell’Unesco, la transdisciplinarità è quello spazio intellettuale dove le connessioni tra diversi argomenti isolati possono essere esplorate e svelate. SCARICA LA RICERCA RASSEGNA STAMPA la Repubblica Affari & Finanza, Nelle utility meno manager e spazio ai "data scientist"  la Repubblica Affari & Finanza, Energia, mancano gli specialisti digitali: aziende in affanno nella caccia ai talenti Corriere della Sera, Lo studio di Luiss e Manpower Il Sole 24 Ore, Energia, il futuro professioni sempre più sostenibile e digitale Ansa, Energia: le professioni del futuro digitali e green Affari Italiani, Energia: Iren, Acea e Q8 puntano su digitale e competenze. Focus sostenibilità CorriereComunicazioni, Energy a caccia di digital skill: data analyst e scientist le più richieste Tiscali News, Lavoro, Manpower: dal digitale una rivoluzione delle competenze GALLERY

05 Settembre 2019

Accelerated Management Programme con EY

Accelerated Management Programme è il nuovo programma della Luiss Business School dedicato ai profili Executive per supportarli nello sviluppo della carriera, e delle diverse fasi di transizione che questa può incontrare. Con una durata complessiva di 4 mesi, i moduli si svolgeranno dal lunedì al giovedì una volta al mese presso il nuovo campus Milano Luiss Hub. Il programma è stato sviluppato in stretta collaborazione con EY, corporate partner della Luiss Business School e leader mondiale nei servizi professionali di revisione e organizzazione contabile, assistenza fiscale e legale, transaction e consulenza. EY si avvale di un team di professionisti supportati da specifici “centri di competenze”, con una profonda conoscenza delle pratiche manageriali più all’avanguardia, in grado di fornire il supporto strategico e operativo per affrontare le sfide caratterizzano il percorso lavorativo e le diverse fasi di carriera dei partecipanti. SCARICA LA BROCHURE Il programma è basato su quattro pilastri fondamentali: Sviluppo Personale  Uscire dalla Comfort Zone, per raggiungere una maggiore autoconsapevolezza e sicurezza nell’interfacciarsi con i diversi protagonisti all’interno della propria organizzazione. Sviluppare e costruire, attraverso lo story-telling il proprio brand personale. Business Management  Migliorare la capacità di guidare in maniera consapevole, efficace e responsabile, gestendo volatilità, incertezza e cambiamento continuo. Sviluppare la capacità di interpretare e applicare informazioni provenienti da diverse aree funzionali, per un processo decisionale pienamente informato. People Management Allenamento della capacità di influenza e del proprio stile di leadership, attraverso la comprensione dell’impatto esercitato sugli altri e dei driver che lo influenzano. Stimolando così la capacità di sfruttare il potere e il valore di gruppi diversi all’interno dell’organizzazione, sviluppare partnership e costruire connessioni. Sviluppo delle Competenze Rafforzamento delle competenze in discipline funzionali chiavi, per migliorare la capacità di decision making e di gestione strategica del business e delle leve che contribuiscono alla creazione di valore. SCARICA LA BROCHURE Il programma ha una durata complessiva di 4 mesi e si svolge presso la sede Milano Luiss Hub. Richiedi maggiori informazioni scrivendo a executive@luiss.it oppure chiamando il numero 06 85 22 58920. 05/09/2019