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30 Ottobre 2025

Facing a new World: Repositioning Police Services for the 21st Century

Autore: Fabian Homberg                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                              Abstract: It was the fifth of July 2016. Mr Oliver Schumann came home after a long day of meetings with mixed feelings. On the one hand he was happy as he had been charged with a major task which he interpreted as a strong signal of trust by his superiors. On the other hand, he was also worried because it was a daunting task. He works for a regional police force, and his boss asked him to lead a major repositioning initiative that involved a strategy redesign. The current strategy focused on “securing the region” was not adequately developed to address recent societal changes the police was facing at the time. Additionally, he knew from his own experience in the organization that most officers make fun about it and do neither find it appealing nor relevant. It was his first role as project leader and thus he felt a strong pressure to complete the project successfully. As a civilian employee he had been working for the regional police force for the past 3 years. Benefitting from a degree in strategy from a well-ranked institution he had been leading the police’s organizational development office since January 2013. This office develops, consults on and implements major organizational initiatives. Most of his colleagues look at it as being some form of in-house consultancy. Apparently, his superiors were satisfied with his performance on the job to date since he took over the position and hence, charged him with the task to lead the repositioning initiative. On the one hand, he felt proud and enthused about the fact that he was given such an important project impacting the whole organization. “It may be a real chance and also a very interesting project”, he thought. Also additional resources were granted to him in order to expand his team and an increased budget for the next three years highlighting the importance of the project. Thinking thoroughly about it, he concluded that the project has the potential to be the springboard for his next promotion – but only if it was a success! Thus, on the other hand he was very stressed, as he knew that a majority of change projects fail and that visions and strategies are easier written than implemented. For example, he vividly remembers the discussion that were triggered by a Towers Perrin Report launched in 2013 on the high failure rates of change initiatives. The headline still stuck to his mind: “Only One-Quarter of Employers Are Sustaining Gains from Change Management Initiatives”. At all costs, he wanted to bring the majority of law enforcement officers behind him and to deliver a successful strategy redesign. He also remembers reading a recent study by McKinsey stating that 49% of company redesign projects fail. It seemed that he would have to cross a bridge over troubled waters, he thought. The fact that he was employed in a rather civilian function, not being a law enforcement officer working on the streets on a daily basis might be perceived as an additional obstacle by the law enforcement officers who form the largest fraction of personnel in the organization. Also, time was pressing! He clearly was aware of the need to get feet on the ground and to start working on the project. But how should he start? His mind was spinning! Download Case Study Richiesta Teaching Notes

Case Studies

30 Ottobre 2025

Italcer Spa

Autori: Gianni Lorenzoni                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                              Abstract: Italcer nasce l’8 maggio 2017 per iniziativa del fondo Mandarin Capital Market e di Graziano Verdi con l’obiettivo di creare un gruppo che aggreghi varie imprese del distretto ceramico di Sassuolo. Secondo Alberto Forchielli, partner fondatore di Mandarin C.P. “La ceramica è uno dei pochi settori in cui l’Italia mantiene una indiscussa leadership mondiale. Abbiamo i due più grandi produttori di macchinari per ceramica. Sarebbe un delitto rinunciare a un grande accesso al mercato dei capitali, per un’azienda locale con un management che pensa globale”. Graziano Verdi, per molti anni all’interno del settore ceramico, ha guidato la crescita di Graniti Fiandre e la quotazione in Borsa della società, poi in Technogym e ancora nel gruppo Iris. Verdi dichiara: “L’obiettivo è creare un polo presente nei vari segmenti di prodotto che ha come filo conduttore l’alto di gamma attraverso il quale posizionare l’azienda sul mercato”. Nei 5 anni successivi vengono acquisite 7 imprese con prodotti e dimensioni diverse a partire da La Fabbrica, un’azienda ceramica in provincia di Ravenna. A questa hanno fatto seguito Elios e Elle Ceramica (fusa in Elios) e Devon & Devon, sempre nel 2017; nel 2018 le acquisizioni di Ceramica Rondine e di Spray Dry mentre nel 2020 è la volta di Cedir e nel 2021 della Spagnola Equipe. Nel 2022 di Fondovalle. È ancora in stand by l’investimento per un impianto di produzione 4.0 negli Stati Uniti per consolidare la presenza del gruppo sul mercato e per sfruttare le opportunità di rifornimento di materia prima e il più basso costo di energia di un’azienda energivora. Download Case Study Richiesta Teaching Notes

Case Studies

30 Ottobre 2025

Mediaset

Autori: Mario Benedetto, Gabriel Mayrink, Andrea Delogu, Enzo Peruffo                                                                                                                                              Abstract: Il settore dei media sta attraversando una fase di profonda trasformazione, caratterizzata da cambiamenti strutturali nel consumo dei contenuti, dall’emergere di nuovi competitor globali e da un’evoluzione della regolamentazione a livello nazionale e internazionale. In questo contesto, Mediaset rappresenta un caso di studio particolarmente interessante per comprendere le dinamiche di adattamento e innovazione di un gruppo storico della televisione italiana. Mediaset ha progressivamente consolidato la propria leadership nel mercato nazionale, affrontando sfide legate alla digitalizzazione, alla frammentazione dell’audience e all’ingresso di piattaforme globali di streaming. Oltre a una lunga tradizione di innovazione, il gruppo si distingue per la sua struttura di governance familiare, che ha garantito stabilità e visione strategica nel lungo periodo, ma che ha dovuto confrontarsi con le complessità del passaggio generazionale e con la necessità di internazionalizzazione. Il presente case study analizza l’evoluzione di Mediaset nel contesto della crisi del settore, esaminando le trasformazioni socio-demografiche e le nuove modalità di fruizione dei contenuti. Successivamente, viene ricostruita la storia dell’azienda, mettendo in luce il ruolo centrale dell’internazionalizzazione e innovazione come leva competitiva. Un focus particolare è dedicato alla governance del gruppo, esplorando il percorso di Mediaset verso una leadership europea e le implicazioni della creazione di Media For Europe (MFE). Infine, viene approfondito il ruolo dell’innovazione tecnologica nella strategia paneuropea del gruppo, con particolare attenzione allo sviluppo del prodotto e all’evoluzione dell’area informazione. Attraverso l’analisi di queste dimensioni, il caso Mediaset offre una prospettiva chiara sulle strategie adottate per affrontare le sfide del settore, fornendo spunti di riflessione sulle opportunità delle imprese familiari nel mercato dei media globalizzato. Download Case Study Richiedi Teaching Notes

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30 Ottobre 2025

Organizing amid the Fog of War: data-driven decision makingin high-reliable operations

Autori: Andrea Salvi, Paolo Spagnoletti                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                              Abstract: Uncertainty is a constant and systematic element on the battlefield and profoundly influence military operations. As Clausewitz (1982) argued, war is intrinsically bound to chance and a thick fog embraces decision-making in that context. This element dictates the need for frontline military functions to craft and implement processes to confront contingencies while minimizing the chances of errors and maximizing reliability. Mission-oriented organizing is an organizational doctrine (often called “Mission Command”) created to address these systemic characteristics through diffused leadership and collective mindfulness. In other words, members of the organization should have situational awareness towards the missions’ ends and be able to contribute to the decision-making process if the contingencies dictate so. Accordingly, digital systems and awareness-enhancing tools may be powerful mediums for mission-oriented organizing and may prove instrumental to the flourishing of beneficial practices in frontline contexts. Yet, data on which these systems rely may be inaccurate, discontinued or simply not available due to technical malfunctioning or human errors. Those pitfalls, given the peculiarities of the settings whereby frontline military organizations, can be extremely costly in terms of resources and human lives. Over-reliance on these systems may hamper the organizational nature of frontline functions and hinder their resilience and focus on reliability. This teaching case brings the users amid the fog of war (Willink & Babin, 2017): it takes place in the Ma’Laab district in Iraq during the “Second Battle of Ramadi” (2006). U.S. Forces and Iraqi Soldiers are conducting a series of operations to retake the district from the clutch of insurgents. They sweep through several areas of the city checking each building and each compound to detect hostile forces and to dismantle stashes of explosive materials and weapons. While on a mission, troops are monitored through a GPS tracking system called “Blue Force Tracker” (BFT). The system sends the position of allied troops (“blue”) to the Tactical Operations Centre (TOC) and each user can input enemy positions, obstacles, and other tactically relevant elements. During one particular “sortie”, the TOC receives a fierce firefight report from a U.S. Marine Corps Air Naval Gunfire Liaison Company (ANGLICO) platoon - accompanied by an Iraqi platoon - with an unknown enemy unit hiding in building H204. Accordingly, the threat is inputted and mapped on the system. The marines report heavy fire from a compound, that resulted one casualty and several wounded operators. The TOC sends in a Quick Reaction Force (QRF) of armored infantry consisting of four Humvees to relieve the units that are still under the fire of an unseen enemy hiding behind concrete walls. Contemporaneously, the TOC gets another request for a QRF: a SEAL1 sniper squad in the same area - with declared position in a building (H142) - asks for immediate armored support calling in two Abrams Tanks. They are pinned due to heavy enemy fire: the squad is surrounded, outnumbered, and requires support for immediate extraction. The ANGLICO team – still engaged in the firefight -asks for clearance for an airstrike on the building in order the neutralize the threat. TOC immediately realizes what is happening. The SEAL sniper squad originally appeared to be in H204 on the BFT, they then declared by radio that they were abandoning the location to relocate in another building, then their trace disappeared from the system. The teaching case focuses on data-driven decision making in high-reliable operations and shows the advantages and pitfalls of live tracking systems in emergency frontline situations. Moreover, it highlights the interplay between technologies and coordination practices under extreme conditions. Download Case Study Richiesta Teaching Notes

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30 Ottobre 2025

Sigaro Toscano. Una porta di accesso al lifestyle italiano

Autore: Lucio Attinà                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                              Abstract: Era un giorno di luglio 2018, uno di quei giorni luminosi della provincia Italiana in cui i colori valorizzano la bellezza della natura delle colline toscane e Stefano Mariotti - Amministratore Delegato di Manifatture Sigaro Toscano SpA (“MST”), il principale produttore italiano di sigari naturali e aromatizzati, si trovava a Lucca, presso lo stabilimento produttivo principale della sua azienda per il management meeting con la sua prima linea di collaboratori. Sul tavolo si trovavano i report del semestre appena concluso che confermavano quelle che erano state sino a quel momento le ambizioni, le intuizioni e le scelte dell’azienda. La strategia implementata dall’Azienda in passato era volta da un lato a massimizzare la crescita del marchio “TOSCANO®” in Italia e dall’altro a sviluppare l’attività di esportazione dello stesso con un approccio tattico-esplorativo. Quel giorno però aveva deciso di non concentrarsi sulla analisi della performance gestionale della settimana appena trascorsa ma piuttosto di ingaggiare i suoi più stretti collaboratori in quello che lui chiamava brainstorming creativo al fine di disegnare nuovi e più ambiziosi traguardi per l’azienda che sotto la sua guida aveva già consolidato e considerevolmente aumentato il fatturato negli ultimi anni. Dopo aver messo in sicurezza ed avere garantito all’azienda una posizione di leadership nel mercato principale, quello domestico, era già da un po’ di tempo che si interrogava su quale strada intraprendere, facendo leva sui propri punti di forza, per valutare di cambiare la propria strategia, focalizzandosi (i) sul consolidamento della propria posizione sul mercato italiano o (ii) sull’accelerazione della crescita estera attraverso una strategia più mirata e diversificata per Paese. Continuare a crescere era già nelle loro corde e quel giorno voleva raccogliere dal suo team di professionisti del settore quelle idee che potevano rappresentare l’ulteriore sfida da affrontare. Download Case Study Richiesta Teaching Notes

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30 Ottobre 2025

Takeda Italia: una nuova leadership inclusiva per una crescita globale del Gruppo giapponese

Autori: Maria Isabella Leone, Ginevra Assia Antonelli.                                                                                                                                                                                                                                                                  Abstract: A partire dal sogno del trentaduenne Chobei Takeda I di aprire un’impresa per la vendita di erbe medicinali della tradizione giapponese e cinese, realizzato nel lontano 12 giugno 1781, Takeda Pharmaceutical Company Limited ha affrontato negli anni grandi sfide e cambiamenti, fino a diventare oggi una delle prime dieci case farmaceutiche al mondo, e la prima in Giappone. La crescita dell’Azienda è sempre stata un obiettivo particolarmente a cuore della proprietà e del management di Takeda, realizzato progressivamente anche tramite partnerships e acquisizioni strategiche. Da un lato, attraverso l’espansione del portafoglio prodotti per rispondere alle esigenze di un numero sempre maggiore di pazienti; dall’altro, attraverso l’espansione geografica, realizzata con l’intento di raggiungere i propri pazienti ovunque si trovino. Nel 2014, Christophe Weber diventa il primo CEO non-giapponese alla guida dell’Azienda nipponica. Sebbene questa scelta sia espressione dell’irreversibile processo di globalizzazione dell’organizzazione, la decisione genera perplessità e malcontento, tanto da portare 110 ex dirigenti, compresi alcuni membri della famiglia Takeda, a firmare una petizione volta a convincere gli azionisti a rifiutare la nomina dello stesso Weber. Nonostante queste manifestazioni contrarie, il nuovo CEO riesce a rimanere saldo nella sua posizione, secondo la volontà del suo predecessore, Yasuchika Hasegawa, che fu il primo CEO che non vantava legami diretti con la famiglia Takeda e sancisce una nuova impronta globale per il Gruppo. In questo nuovo contesto, quali sono state le scelte di Takeda Italia per distinguere il proprio stile di leadership, in linea con il nuovo assetto strategico e organizzativo del Gruppo, incentrato sui principi di diversità e inclusività a 360°? Download Case Study Richiedi Teaching Notes

Case Studies

02 Agosto 2023

Leadership collettiva, smart working, identità: gli strumenti per trovare un nuovo senso al lavoro

Luiss Business School ha ospitato la XXI giornata della formazione manageriale Asfor focalizzata su “Senso del lavoro e formazione manageriale. Nuova appartenenza, coesione sociale e competitività” https://www.flickr.com/photos/luissbusiness/albums/72177720310171801 La pandemia ha rivoluzionato l'approccio dei dipendenti alle aziende, ponendo l'accento sul desiderio di costruire un miglior work-life balance e di lavorare in un'organizzazione con cui potersi identificare. Lo smart working, prezioso durante il lockdown, è oggi uno strumento con cui le aziende possono ingaggiare i dipendenti, ma che va usato con equilibrio. Trovare un nuovo senso al lavoro è la missione dei manager, che devono formarsi anche per ricreare appartenenza, coesione sociale e competitività aziendale. A questo tema è stata dedicata la XXI giornata della formazione manageriale Asfor, ospitata a Villa Blanc da Luiss Business School. Calo di fiducia nel lavoro: le ragioni di un fenomeno Il significato che il lavoro ha per le persone è il tema al centro della XXI giornata della formazione manageriale Asfor. Ma, contrariamente a quanto si possa credere, il target della riflessione non è solo quello dei giovani. Marco Vergeat, Presidente Asfor Associazione Italiana per la Formazione Manageriale, spiega che «questa riflessione vuole attraversare tutte le generazioni. Vuole discutere del valore, del grado di centralità che il lavoro ha nella vita delle persone e di come e quanto questa percezione e l'importanza che il lavoro ha nella scala dei valori personali influenza l'identificazione organizzativa, il senso di appartenenza, e quindi i legami e la coesione sociale nelle organizzazioni del lavoro e nella società, e in ultima analisi della competitività collegata a questi aspetti del capitale umano». L'economia post pandemica dopo un forte rimbalzo, continua a crescere con tassi contenuti, ma superiori rispetto alla media europea. Anche il mercato del lavoro registra un certo dinamismo, tanto da far parlare di difficoltà nel coprire i fabbisogni e del mismatch fra domanda e offerta. «Eppure, in molti casi le imprese faticano a trattenere e soprattutto a motivare e a generare positivo engagement nelle persone impiegate. Disagio, insoddisfazione strisciante, senso di stanchezza, quando non disengagement dichiarato e dimissioni inaspettate, anche se questo fenomeno in Italia è di modesta entità: non è solo letteratura, ma anche argomento di dialoghi tra imprenditori, senior manager e responsabili risorse umane». La perdita di potere di acquisto delle retribuzioni negli ultimi 10 anni è pari a circa lo 0,3% (dati: Censis), aggravato dall'inflazione cresciuta nell'ultimo anno, gli ascensori sociali deboli se non fermi del tutto salvo per ristrette élite professionali e manageriali. «Sono fattori che spiegano in parte un calo di fiducia e di speranza nel futuro. Fattori che fiaccano la voglia di impegnarsi e dare il massimo, ma non spiegano tutto. C'è dell'altro, che dobbiamo comprendere. C'è la difficoltà a sostare in qualcosa, rinunciando a essere sempre altrove. Il lavoro che si fa ha minore forza identitaria, posta a confronto con mille altre forme di identificazione di facile consumo. Vogliamo riflettere insieme, condizione necessaria per cercare risposte non facili». L'importanza della leadership collettiva «Più il mondo cambia più c'è bisogno di un adeguamento della formazione manageriale, in linea con i tempi veloci. Come Luiss Business School, pensiamo che nel mondo in cui il tempo di lavoro e il tempo di vita si integrano in modo sempre più atipico e soggettivo, avere la capacità di saper governare l'organizzazione dal punto di vista manageriale, richiede anche esperienze di natura diversa, multidisciplinare – ha spiegato Luigi Abete, Presidente Luiss Business School – Le leadership della società moderna, delle autonomie, delle libertà individuali, del tempo libero e di lavoro, o è collettiva o non è leadership. Nessuno riesce a orientare e interpretare il senso della storia da solo. Se c'è una collettività coesa, che ha principi comuni e condivisi, con comportamenti coerenti, distribuita in modo opportuno nei gangli dell'essere organizzata sia essa società, impresa o famiglia, si ottengono risultati all'altezza delle aspettative e dei bisogni. Questo è il più grande investimento da fare come collettività. Il primo livello di professionalizzazione è passare dall'io al noi, non nella comunicazione, ma nella percezione e nel modo di ragionare. Se la società è inclusiva e solidale, allora si sviluppa. Altrimenti, anche con la buona volontà dei singoli, mancherà la possibilità di comprendere le potenzialità e l'apporto dei singoli, e di crescere attraverso il confronto». Smart working: alla ricerca dell’equilibrio Uno dei temi prioritari per le aziende e i lavoratori riguarda il work-life balance. Si tratta di un fenomeno sempre più rilevante, che riflette una diversa percezione della vita attuale. Durante la pandemia lo smart working è stato uno strumento "subito", ma che ha permesso alle organizzazioni di garantire la continuità dei servizi. «Oggi siamo consapevoli di dover trovare un equilibrio corretto anche nell'utilizzo di questo strumento, che non può essere più l'unica modalità lavorativa, ma non può nemmeno essere completamente archiviato – ha spiegato Raffaele Oriani, Dean Luiss Business School e Professore Ordinario di Finanza Aziendale durante il dialogo con Ilaria Catalano, Ad Poste Welfare – Lo smart working ha portato una serie di vantaggi evidenti ai lavoratori: flessibilità, capacità di gestire gli impegni familiari e maggiore equilibrio. Nel dibattito contemporaneo sono entrate due domande. La prima: "Lo smart working può ridurre la produttività dei dipendenti?". La seconda riguarda il tema della comunità e l'azienda come una comunità in cui vivere, un tema più problematico da gestire. Va cercato un nuovo equilibrio». L'evento Senso del lavoro e formazione manageriale. Nuova appartenenza, coesione sociale e competitività si è tenuto il 20 giugno 2023 presso Villa Blanc, sede di Luiss Business School, Roma. Hanno partecipato: Luigi Abete, Presidente, Luiss Business School; Marco Vergeat, Presidente, ASFOR Associazione Italiana per la Formazione Manageriale; Sebastiano Maffettone, Professore ordinario di Filosofia Politica, LUISS Guido Carli e Direttore Center for Ethics and Global Politics; Silvano Petrosino, Filosofo e Professore ordinario di Filosofia teoretica, Università Cattolica del Sacro Cuore; Ilaria Catalano, Ad, Poste Welfare; Raffaele Oriani, Dean, Luiss Business School e Professore Ordinario di Finanza Aziendale; Sabrina Dubbini, Responsabile Area Didattica dell’Istituto Adriano Olivetti, ISTAO; Emanuela Salati, Direttore formazione, selezione, welfare&diversity ATM, Vice Presidente AIDP; Giorgio Colombo, Vice Presidente Vicario, ASFOR; Roberto Ciceri, Presidente e Amministratore Delegato, Gruppo Beta. 2/08/2023

Inside News & Eventi

24 Marzo 2022

Sono i leader gentili visionari e ottimisti che attirano i talenti

Commento di Paolo Boccardelli, Direttore Luiss Business School, pubblicato su Il Sole 24 Ore Qualche tempo fa, dalle colonne di questo giornale, Klaus Schwab, Presidente del World economic forum ha aperto a una riflessione sulla crisi della leadership politica e aziendale e sulla necessità di un modello di governance 4.0, in grado di affrontare le sfide globali attuali e future. Il suo assist mi permette di approfondire il tema, argomento cruciale per lo sviluppo della società, e di fissare alcuni punti. La preparazione dei leader di domani è la missione principale di molte istituzioni, certamente lo è della Luiss Business School che dirigo. Il nostro impegno è quello di dotare giovani e professionisti degli strumenti più adeguati e innovativi al contesto mutevole in cui viviamo; mai come adesso, però, la crisi dei modelli di leadership, che spesso si presentano quali “stereotipi classici”, risulta così evidente in tutti settori della società, inclusa la politica. Le imprese non ne sono immuni. Tra i tanti trend che stanno investendo il settore imprenditoriale assistiamo a un fenomeno nuovo, uno dei primi effetti degli stravolgimenti che gli eventi recenti (pandemia in primis) hanno innescato nella vita delle organizzazioni e che mette a dura prova le capacità di leadership: quello della Great resignation, la fuga dal posto di lavoro. I dati ci dicono che nel 2021, negli Stati Uniti, 4,53 milioni di persone hanno lasciato volontariamente il lavoro mentre in Italia, nei primi dieci mesi dell’anno appena trascorso, in quasi 800mila hanno abbandonato la loro posizione a tempo indeterminato, 40mila in più rispetto al 2019. Dal confronto tra il 2020 e il 2021 emerge poi che le persone, nell’approcciarsi a una nuova occupazione, danno più rilevanza a: flessibilità (+12,3%), cultura aziendale inclusiva (+7,3%) ed equilibrio vita privata-lavoro(+6,3%) . Nuove sfide, che impongono un cambiamento di paradigma e che chiamano in causa chi riveste posizioni apicali. Ma quali sono le abilità che un leader deve possedere oggi? Sicuramente vision futura, creative thinking, focus sull’execution e orientamento al valore condiviso: saper guardare lontano, nel senso di comprendere pienamente il potenziale di un’azione; stimolare, motivare, trovare nuove soluzioni a nuovi problemi; reagire rapidamente ai cambiamenti, adattando capacità, strutture, modelli di business e metodi di lavoro; ma anche, co-creare in modo sostenibile instaurando solide partnership strategiche con tutti gli stakeholder attorno all’azienda. A queste si aggiungono la capacità di gestire la complessità e i processi decisionali ma anche l’ottimismo: un leader deve essere in grado di infondere un pensiero positivo e, consapevole delle proprie competenze, deve andare oltre le proprie paure. Orientamento alla strategia e intelligenza emotiva fanno il resto, affiancate dalla capacità di seguire il proprio istinto nel produrre idee brillanti e di pianificare a lungo termine in maniera strategica. Una delle caratteristiche dei leader, emersa con forza negli ultimi tempi è quella della gentilezza: il leader gentile è colui che pratica l’ascolto, è empatico, non nasconde le emozioni e lavora su di esse per favorire una maggiore coesione e responsabilizzazione del proprio team. Le organizzazioni guidate da leader gentili sono più attrattive per i talenti: la gentilezza genera motivazione e senso di partecipazione alle decisioni. Se queste sono le caratteristiche di un leader efficace, appare ben evidente che occorre ripensare il nostro ruolo, quali istituzioni rivolte alla formazione di queste competenze, per garantire che chi si forma in una business school abbia tutti gli strumenti necessari per affrontare le sfide del tempo e possa interpretare il senso di necessità e urgenza della nostra società. Il supporto alla formazione del capitale umano dovrà essere accelerato e indirizzato verso competenze che alimentano la visione, la resilienza, l’apprendimento costante, l’adattamento, le abilità imprenditoriali in grado di assicurare la business continuity, l’emotional intelligence, le capacità di creare un ambiente aperto e inclusivo e la creatività. Inoltre, dovremo agire in un’ottica strutturale e non emergenziale, puntando sul nostro ruolo di produttori di conoscenza: una conoscenza aperta, flessibile, pronta ad adeguarsi alle trasformazioni e declinata sui parametri dell’innovazione continua. In sostanza, una rivoluzione culturale e professionale non solo dei leader, ma anche di istituzioni e professionisti dediti alla formazione delle leadership. 24/3/2022

Inside

15 Dicembre 2021

Leader 4 Talent, Altavilla: «Curiosità, motore e carburante della leadership»

Nel suo intervento a Villa Blanc guidato dal Direttore Luiss Business School Paolo Boccardelli, il Presidente Esecutivo Italia Trasporto Aereo ha parlato anche di glocal, transizione ecologica e Alitalia. Sul domani: «Non vi deve mai bastare l'oggi: il futuro dovete costruirlo voi, senza aspettare la ricetta giusta» «La leadership si può costruire, ma va alimentata mantenendo una costante e feroce curiosità». In queste parole Alfredo Altavilla, Presidente Esecutivo Italia Trasporto Aereo (Ita Airways), ha racchiuso la sua idea di attitudine alla guida. Ospite dell'ultimo appuntamento di Leader 4 Talent, a Villa Blanc, Altavilla ha dialogato con Paolo Boccardelli, Direttore Luiss Business School, sulle skill che un leader contemporaneo deve avere e su come affrontare la complessità, tenendo presente anche dimensione glocal e transizione ecologica. Leadership secondo Alfredo Altavilla Il discorso di Alfredo Altavilla inizia sottolineando il privilegio dell'essere leader e la responsabilità che comporta. Per questo, è una condizione che va meritata ogni giorno. Poi ha messo a fuoco la sua idea di leader e le necessarie skill per esserlo. «Leader si nasce, è vero, ma è qualcosa che si può anche costruire. Esiste un solo modo per farlo: mantenendo una costante e feroce curiosità. Senza la curiosità non si può avere l'enabler necessario per approfondire le potenzialità delle persone che ti circondano». Ragionando su chi è alla guida, Altavilla ha sottolineato che il leader è solo e non può accontentare tutti, altrimenti «vuol dire che non stai facendo il tuo mestiere». In più, «la parola leadership si lega in modo indissolubile a un'altra parola: meritocrazia. Se si vuol essere meritocratici, bisognerà scegliere tra le persone, tra le decisioni da prendere. E necessariamente si scontenterà qualcuno. Il leader è come un direttore d'orchestra che fa suonare bene insieme la squadra. Il segreto non è il controllo, ma la capacità di lasciare le persone libere di correre e di esprimere il proprio potenziale». Per questo, «il vero banco di prova della leadership è la scelta di una propria squadra che sa giocare insieme per raggiungere un obiettivo, e che non sia fatta di semplici individui». E questo è solo l'inizio del lavoro. A definire un leader è anche la capacità di assumersi dei rischi e di prendere decisioni difficili. «I leader che non rischiano non sono leader. Non pensate di indovinarle tutte, ma non puoi non rischiare: è quello per cui siamo nati. È normale sbagliare, ma la capacità di prendere decisioni in momenti difficili è una caratteristica fondamentale di un leader». Ai futuri leader che si stanno formando nelle aule di Luiss Business School, Altavilla ricorda che «stretchare una persona, spronarla a rendere oltre i limiti che pensa di avere. Non è facile, perché non vi amerà mentre lo fate, ma poi vi sarà riconoscente se avrà la capacità di capirlo. Non limitatele, non ingabbiatele in schemi mentali: lasciatele correre». E aggiunge: «Non vi deve mai bastare l'oggi: il futuro dovete costruirlo voi, senza aspettare la ricetta giusta. Cercate le vostre sfide, senza dare per scontato che sia l'azienda per cui lavorate a sapere cosa è meglio per voi». Glocal, transizione energetica e Ita Airways Durante l'incontro gli studenti hanno chiamato il Presidente Altavilla a confrontarsi su diversi temi. Tra questi, la sua idea di glocal, per lui un concetto ineliminabile se si vuole avere successo. «C'è bisogno di un approccio tailor made al singolo mercato perché i modelli di consumo sono diversi: solo così anche i brand globali possono essere rappresentati sui diversi mercati. Le aziende che riescono a differenziare l'offerta in base ai mercati, nel lungo periodo creano le condizioni di successo». Il cambiamento climatico sta obbligando tutti i settori a ricostruire i business model: per questo sarà necessario trovare nuovi paradigmi di redditività. Ragionando sulla transizione ecologica, per Altavilla il passaggio dall'ibrido all'elettrico, nell'automotive, «renderà la parte operativa sarà sempre meno redditizia, a vantaggio dell'innovazione sui servizi che offerto. È uno dei settori a più elevata intensità di capitale, ma con profitti più bassi». Parlando di Ita Airways, «la sfida più grande è quella di trovare un partner industriale che consenta di avere un ruolo significativo sul mercato». Passando in ricognizione la sua esperienza in Fiat, dov'è stato responsabile dell'ufficio Auto di Pechino e poi delle attività del Gruppo per l'Asia, Altavilla ha ricordato la figura di Sergio Marchionne. «Il principale insegnamento che ha lasciato ai suoi collaboratori è di non aver timore che possa esistere un sentiero diverso per scompaginare il campo di gioco del tuo competitor». Guardando al futuro, Altavilla consiglia agli studenti di guardare oltre, al domani. «Se vi ancorate al mondo che vedete oggi, avete perso la sfida. Bisogna prendere decisioni, cercando di capire quali saranno i modelli di riferimento tra cinque anni». Chi è Alfredo Altavilla – Nato a Taranto 57 anni fa, Altavilla è laureato in Economia all’Università Cattolica di Milano. Nel 1990 inizia la sua carriera in Fiat, occupandosi di operazioni internazionali nell’ambito della attività di pianificazione strategica. Nel 1995 diventa responsabile dell’ufficio Fiat Auto di Pechino, per poi diventare nel 1999 responsabile delle attività del Gruppo in Asia. Nel 2002 si occupa del coordinamento della attività relative all’alleanza con General Motors, per poi assumere l’incarico di gestione di tutte le alleanze nel 2004. Nello stesso anno viene nominato Presidente di Fgp (Fiat/Gm Powertrain JV) e senior vice president business development di Fiat Auto. Nel 2005 assume l’incarico di ceo di Tofas, la joint venture tra Fiat Auto e Koç Holding, e l’anno successivo viene nominato ceo di Fiat Powertrain Technologies. Nel 2009 entra nel cda di Chrysler Group, e dal 2009 al 2012 occupa la posizione di president and chief executive officer di Iveco. Attualmente Altavilla fa parte del consiglio di amministrazione di Telecom e Recordati, ed è consulente del fondo di private equity Cvc. Cos'è Leader for Talent - #L4T. Si tratta di un ciclo di incontri con leader, top manager ed esponenti del mondo aziendale. Il format prevede circa 20 minuti di Speech dell’ospite e successivamente una sessione di Q&A. Questi interventi e testimonianze sono fortemente orientati all’operatività e alla gestione pratica delle dinamiche aziendali. L4T è stato pensato per favorire l’incontro con i leader delle principali organizzazioni, offrendo ai nostri studenti l’esperienza di un confronto e un dibattito in grado di arricchirli dal punto di vista professionale e delle soft skill. 15/12/2021

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