leadership
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24 Marzo 2022

Sono i leader gentili visionari e ottimisti che attirano i talenti

Commento di Paolo Boccardelli, Direttore Luiss Business School, pubblicato su Il Sole 24 Ore Qualche tempo fa, dalle colonne di questo giornale, Klaus Schwab, Presidente del World economic forum ha aperto a una riflessione sulla crisi della leadership politica e aziendale e sulla necessità di un modello di governance 4.0, in grado di affrontare le sfide globali attuali e future. Il suo assist mi permette di approfondire il tema, argomento cruciale per lo sviluppo della società, e di fissare alcuni punti. La preparazione dei leader di domani è la missione principale di molte istituzioni, certamente lo è della Luiss Business School che dirigo. Il nostro impegno è quello di dotare giovani e professionisti degli strumenti più adeguati e innovativi al contesto mutevole in cui viviamo; mai come adesso, però, la crisi dei modelli di leadership, che spesso si presentano quali “stereotipi classici”, risulta così evidente in tutti settori della società, inclusa la politica. Le imprese non ne sono immuni. Tra i tanti trend che stanno investendo il settore imprenditoriale assistiamo a un fenomeno nuovo, uno dei primi effetti degli stravolgimenti che gli eventi recenti (pandemia in primis) hanno innescato nella vita delle organizzazioni e che mette a dura prova le capacità di leadership: quello della Great resignation, la fuga dal posto di lavoro. I dati ci dicono che nel 2021, negli Stati Uniti, 4,53 milioni di persone hanno lasciato volontariamente il lavoro mentre in Italia, nei primi dieci mesi dell’anno appena trascorso, in quasi 800mila hanno abbandonato la loro posizione a tempo indeterminato, 40mila in più rispetto al 2019. Dal confronto tra il 2020 e il 2021 emerge poi che le persone, nell’approcciarsi a una nuova occupazione, danno più rilevanza a: flessibilità (+12,3%), cultura aziendale inclusiva (+7,3%) ed equilibrio vita privata-lavoro(+6,3%) . Nuove sfide, che impongono un cambiamento di paradigma e che chiamano in causa chi riveste posizioni apicali. Ma quali sono le abilità che un leader deve possedere oggi? Sicuramente vision futura, creative thinking, focus sull’execution e orientamento al valore condiviso: saper guardare lontano, nel senso di comprendere pienamente il potenziale di un’azione; stimolare, motivare, trovare nuove soluzioni a nuovi problemi; reagire rapidamente ai cambiamenti, adattando capacità, strutture, modelli di business e metodi di lavoro; ma anche, co-creare in modo sostenibile instaurando solide partnership strategiche con tutti gli stakeholder attorno all’azienda. A queste si aggiungono la capacità di gestire la complessità e i processi decisionali ma anche l’ottimismo: un leader deve essere in grado di infondere un pensiero positivo e, consapevole delle proprie competenze, deve andare oltre le proprie paure. Orientamento alla strategia e intelligenza emotiva fanno il resto, affiancate dalla capacità di seguire il proprio istinto nel produrre idee brillanti e di pianificare a lungo termine in maniera strategica. Una delle caratteristiche dei leader, emersa con forza negli ultimi tempi è quella della gentilezza: il leader gentile è colui che pratica l’ascolto, è empatico, non nasconde le emozioni e lavora su di esse per favorire una maggiore coesione e responsabilizzazione del proprio team. Le organizzazioni guidate da leader gentili sono più attrattive per i talenti: la gentilezza genera motivazione e senso di partecipazione alle decisioni. Se queste sono le caratteristiche di un leader efficace, appare ben evidente che occorre ripensare il nostro ruolo, quali istituzioni rivolte alla formazione di queste competenze, per garantire che chi si forma in una business school abbia tutti gli strumenti necessari per affrontare le sfide del tempo e possa interpretare il senso di necessità e urgenza della nostra società. Il supporto alla formazione del capitale umano dovrà essere accelerato e indirizzato verso competenze che alimentano la visione, la resilienza, l’apprendimento costante, l’adattamento, le abilità imprenditoriali in grado di assicurare la business continuity, l’emotional intelligence, le capacità di creare un ambiente aperto e inclusivo e la creatività. Inoltre, dovremo agire in un’ottica strutturale e non emergenziale, puntando sul nostro ruolo di produttori di conoscenza: una conoscenza aperta, flessibile, pronta ad adeguarsi alle trasformazioni e declinata sui parametri dell’innovazione continua. In sostanza, una rivoluzione culturale e professionale non solo dei leader, ma anche di istituzioni e professionisti dediti alla formazione delle leadership. 24/3/2022

15 Dicembre 2021

Leader 4 Talent, Altavilla: «Curiosità, motore e carburante della leadership»

Nel suo intervento a Villa Blanc guidato dal Direttore Luiss Business School Paolo Boccardelli, il Presidente Esecutivo Italia Trasporto Aereo ha parlato anche di glocal, transizione ecologica e Alitalia. Sul domani: «Non vi deve mai bastare l'oggi: il futuro dovete costruirlo voi, senza aspettare la ricetta giusta» «La leadership si può costruire, ma va alimentata mantenendo una costante e feroce curiosità». In queste parole Alfredo Altavilla, Presidente Esecutivo Italia Trasporto Aereo (Ita Airways), ha racchiuso la sua idea di attitudine alla guida. Ospite dell'ultimo appuntamento di Leader 4 Talent, a Villa Blanc, Altavilla ha dialogato con Paolo Boccardelli, Direttore Luiss Business School, sulle skill che un leader contemporaneo deve avere e su come affrontare la complessità, tenendo presente anche dimensione glocal e transizione ecologica. Leadership secondo Alfredo Altavilla Il discorso di Alfredo Altavilla inizia sottolineando il privilegio dell'essere leader e la responsabilità che comporta. Per questo, è una condizione che va meritata ogni giorno. Poi ha messo a fuoco la sua idea di leader e le necessarie skill per esserlo. «Leader si nasce, è vero, ma è qualcosa che si può anche costruire. Esiste un solo modo per farlo: mantenendo una costante e feroce curiosità. Senza la curiosità non si può avere l'enabler necessario per approfondire le potenzialità delle persone che ti circondano». Ragionando su chi è alla guida, Altavilla ha sottolineato che il leader è solo e non può accontentare tutti, altrimenti «vuol dire che non stai facendo il tuo mestiere». In più, «la parola leadership si lega in modo indissolubile a un'altra parola: meritocrazia. Se si vuol essere meritocratici, bisognerà scegliere tra le persone, tra le decisioni da prendere. E necessariamente si scontenterà qualcuno. Il leader è come un direttore d'orchestra che fa suonare bene insieme la squadra. Il segreto non è il controllo, ma la capacità di lasciare le persone libere di correre e di esprimere il proprio potenziale». Per questo, «il vero banco di prova della leadership è la scelta di una propria squadra che sa giocare insieme per raggiungere un obiettivo, e che non sia fatta di semplici individui». E questo è solo l'inizio del lavoro. A definire un leader è anche la capacità di assumersi dei rischi e di prendere decisioni difficili. «I leader che non rischiano non sono leader. Non pensate di indovinarle tutte, ma non puoi non rischiare: è quello per cui siamo nati. È normale sbagliare, ma la capacità di prendere decisioni in momenti difficili è una caratteristica fondamentale di un leader». Ai futuri leader che si stanno formando nelle aule di Luiss Business School, Altavilla ricorda che «stretchare una persona, spronarla a rendere oltre i limiti che pensa di avere. Non è facile, perché non vi amerà mentre lo fate, ma poi vi sarà riconoscente se avrà la capacità di capirlo. Non limitatele, non ingabbiatele in schemi mentali: lasciatele correre». E aggiunge: «Non vi deve mai bastare l'oggi: il futuro dovete costruirlo voi, senza aspettare la ricetta giusta. Cercate le vostre sfide, senza dare per scontato che sia l'azienda per cui lavorate a sapere cosa è meglio per voi». Glocal, transizione energetica e Ita Airways Durante l'incontro gli studenti hanno chiamato il Presidente Altavilla a confrontarsi su diversi temi. Tra questi, la sua idea di glocal, per lui un concetto ineliminabile se si vuole avere successo. «C'è bisogno di un approccio tailor made al singolo mercato perché i modelli di consumo sono diversi: solo così anche i brand globali possono essere rappresentati sui diversi mercati. Le aziende che riescono a differenziare l'offerta in base ai mercati, nel lungo periodo creano le condizioni di successo». Il cambiamento climatico sta obbligando tutti i settori a ricostruire i business model: per questo sarà necessario trovare nuovi paradigmi di redditività. Ragionando sulla transizione ecologica, per Altavilla il passaggio dall'ibrido all'elettrico, nell'automotive, «renderà la parte operativa sarà sempre meno redditizia, a vantaggio dell'innovazione sui servizi che offerto. È uno dei settori a più elevata intensità di capitale, ma con profitti più bassi». Parlando di Ita Airways, «la sfida più grande è quella di trovare un partner industriale che consenta di avere un ruolo significativo sul mercato». Passando in ricognizione la sua esperienza in Fiat, dov'è stato responsabile dell'ufficio Auto di Pechino e poi delle attività del Gruppo per l'Asia, Altavilla ha ricordato la figura di Sergio Marchionne. «Il principale insegnamento che ha lasciato ai suoi collaboratori è di non aver timore che possa esistere un sentiero diverso per scompaginare il campo di gioco del tuo competitor». Guardando al futuro, Altavilla consiglia agli studenti di guardare oltre, al domani. «Se vi ancorate al mondo che vedete oggi, avete perso la sfida. Bisogna prendere decisioni, cercando di capire quali saranno i modelli di riferimento tra cinque anni». Chi è Alfredo Altavilla – Nato a Taranto 57 anni fa, Altavilla è laureato in Economia all’Università Cattolica di Milano. Nel 1990 inizia la sua carriera in Fiat, occupandosi di operazioni internazionali nell’ambito della attività di pianificazione strategica. Nel 1995 diventa responsabile dell’ufficio Fiat Auto di Pechino, per poi diventare nel 1999 responsabile delle attività del Gruppo in Asia. Nel 2002 si occupa del coordinamento della attività relative all’alleanza con General Motors, per poi assumere l’incarico di gestione di tutte le alleanze nel 2004. Nello stesso anno viene nominato Presidente di Fgp (Fiat/Gm Powertrain JV) e senior vice president business development di Fiat Auto. Nel 2005 assume l’incarico di ceo di Tofas, la joint venture tra Fiat Auto e Koç Holding, e l’anno successivo viene nominato ceo di Fiat Powertrain Technologies. Nel 2009 entra nel cda di Chrysler Group, e dal 2009 al 2012 occupa la posizione di president and chief executive officer di Iveco. Attualmente Altavilla fa parte del consiglio di amministrazione di Telecom e Recordati, ed è consulente del fondo di private equity Cvc. Cos'è Leader for Talent - #L4T. Si tratta di un ciclo di incontri con leader, top manager ed esponenti del mondo aziendale. Il format prevede circa 20 minuti di Speech dell’ospite e successivamente una sessione di Q&A. Questi interventi e testimonianze sono fortemente orientati all’operatività e alla gestione pratica delle dinamiche aziendali. L4T è stato pensato per favorire l’incontro con i leader delle principali organizzazioni, offrendo ai nostri studenti l’esperienza di un confronto e un dibattito in grado di arricchirli dal punto di vista professionale e delle soft skill. 15/12/2021