Sia il focus crescente sul “purpose” che l’obiettivo di generazione di valore per tutti gli stakeholder riaffermano la necessità di promuovere – all’interno delle nostre aziende – la cultura della centralità del cliente (e del cliente interno) per garantire risultati sostenibili nel lungo periodo
Redatto da Pier Paolo Bucalo, Adjunct Professor presso Luiss Business School e Coordinatore del Comitato Scientifico per l’Executive Programme in “Customer Experience Management”
Lo slogan “Customer is King” non è certamente nuovo, ma negli ultimi tempi il focus sulla customer experience è diventato prioritario per tutte le aziende, in primis per quelle “consumer”. È ormai chiaro come il successo di un’azienda non dipenda più solamente dalle caratteristiche del prodotto o servizio offerto (qualità, prezzo, etc.), ma da come essa si relaziona con i propri clienti, dalle esperienze che fa vivere loro durante l’intera “customer journey”: dal momento in cui il potenziale cliente si avvicina al brand o ne sente parlare, a quando lo stesso analizza l’offerta di prodotti e servizi, fino a quando poi diventa effettivamente cliente e fino a quando lo rimane. Anche un’azienda che investa somme ingenti per creare un prodotto eccezionale o lanciare campagne pubblicitarie memorabili, se prodotto e comunicazione non sono supportati da una customer experience positiva, avrà molte difficoltà ad avere successo. Un cliente soddisfatto è molto meno probabile che lasci l’azienda, ed alle aziende costa molto meno gestire clienti fedeli che acquisirne di nuovi. Un cliente soddisfatto inoltre parla bene dell’azienda agli amici, ed il giudizio positivo degli amici è tra i fattori determinanti quando si tratta di scegliere un prodotto o un servizio.
“La Customer Experience (CX) è diventata il nuovo marketing”, ricorda Denise Lee Yohn su Harvard Business Review [1]. La CX influenza la percezione del brand ed impatta la performance del business in modo chiaro e diretto. Secondo Forrester, oggi i consumatori non distinguono tra “brand experience” e “customer experience”. Di conseguenza, è opportuno che le diverse funzioni aziendali lavorino insieme per sviluppare una vision unica ed allineare tutte le risorse, affinché la promessa del brand e la brand experience siano messe in connessione con la customer experience.
Inoltre, come ci ricorda Charles Dickens: “La prima carità comincia a casa propria”. Se quindi un’azienda è seriamente intenzionata a servire al meglio i suoi clienti finali, è opportuno che non si dimentichi dei propri dipendenti, e investa seriamente sulla Employee Experience (EX). Senza una forza lavoro ingaggiata e motivata, è infatti molto difficile tradurre esperienze individuali in Customer Journey soddisfacenti[2]. Molti progetti volti alla motivazione e valorizzazione dei dipendenti possono essere portati avanti contemporaneamente ai progetti con un focus sulla customer experience, con evidenti sinergie. Se le funzioni CX e EX (Employee Experience) portano entrambe valore all’azienda, quando queste due funzioni sono gestite in modo sinergico, esse creano un vantaggio competitivo sostenibile. Vi sono infatti profonde similarità tra le competenze di cui un’azienda ha bisogno per diventare “best employer of choice” e le competenze necessarie affinché la stessa azienda sia in grado di offrire ai propri clienti una “superior customer experience”. [3]
Coerentemente con questo scenario, in numerose aziende, soprattutto nord-americane, si sta in questi ultimi anni diffondendo il ruolo del CXO, Chief Experience Officer, che guida entrambe le funzioni (CX & EX). Affinché questo ruolo possa contribuire – in modo trasversale – a rompere i silos funzionali, viene di solito posizionato come funzione in staff al CEO o General Manager, il cui supporto è indispensabile per la sua efficacia. Qui di seguito alcune tra le principali responsabilità del Chief Experience Officer:
- Aumentare la conoscenza/comprensione dei Clienti tra i dipendenti;
- Aumentare la conoscenza/comprensione dei dipendenti nel management;
- Guidare il disegno e l’implementazione di esperienze destinate a Clienti e dipendenti;
- Evidenziare e sviluppare sinergie tra CX ed EX;
- Misurare l’impatto della CX sui dipendenti, l’impatto della EX sui Clienti, e l’impatto di entrambe sui KPI aziendali.
Affinché CX ed EX possano generare i frutti attesi, sono necessari numerosi ingredienti, oltre al commitment del top management, indispensabile per cambiare la cultura aziendale:
- Comprensione e consapevolezza condivisa e diffusa dell’impatto enorme di una cultura customer-centric sull’intera organizzazione;
- Conoscenza e comprensione di bisogni, desideri, percezioni e preferenze dei Clienti;
- Capacità di trasformare dati e big data in metriche ed insight che possano essere un valido supporto al management nella definizione degli obiettivi strategici ed operativi, e che consentano di individuare criticità e priorità di azione, nel rispetto dei vincoli del cost-to-serve;
- Abilità nell’utilizzare le nuove tecnologie sia per migliorare l’esperienza di Clienti e dipendenti che per acquisire in modo efficiente informazioni preziose che arricchiscano i dati di cui al punto precedente;
- Sviluppo di un modello organizzativo che consenta la responsabilizzazione dei dipendenti, ed in particolare della front-line, e che offra loro la libertà e gli strumenti necessari per offrire ai clienti customer experience di valore.
Un trend molto importante, che in questi anni si è diffuso rapidamente, è legato al “purpose”, che in estrema sintesi è la ragione stessa dell’esistenza dell’azienda. Tutte le aziende di maggior successo sono guidate da un chiaro “purpose”. Per comprendere meglio il concetto, può essere molto utile un breve video da un TED Talk di Simon Sinek, dal titolo “Start with why”, dove Sinek spiega chiaramente come “People don’t buy what you do, they buy why you do it”: i clienti non comprano ciò che un’azienda offre, ma sposano la ragione per la quale un’azienda fa ciò che fa [4]. Secondo una recente ricerca di Accenture[5], oltre a prezzo, qualità dei prodotti/servizi e customer experience, per i Clienti sono molto importanti elementi quali la trasparenza, l’attenzione nei confronti dei dipendenti, la presenza di valori etici e la dimostrazione di autenticità e coerenza in tutto ciò che l’azienda fa. Il purpose appunto. Secondo Larry Fink, CEO di BlackRock, nella sua lettera ai CEOs 2020, “un’azienda non può raggiungere profitti nel lungo periodo senza abbracciare il purpose e considerare i bisogni di un ampio spettro di stakeholder. […] Al contrario, un forte impegno nei confronti di tutti gli stakeholder aiuta l’impresa ad entrare in più stretta connessione con i propri Clienti. […] Purpose is the engine of long-term profitability.”
Più recentemente, meno di un anno fa, una nuova spinta a perseguire con ancora maggior attenzione l’impegno la soddisfazione dei propri dipendenti e una esperienza coinvolgente per i propri clienti ci è arrivata dagli Stati Uniti, dalla potente associazione di tutte le grandi multinazionali americane, che ha parlato di stakeholder value. Il 17 agosto 2019, Business Roundtable, associazione di cui fanno parte aziende del calibro di Amazon, American Express, Apple, Bank of America, BlackRock, Coca-Cola, JP Morgan Chase e Mastercard, ha pubblicato lo “Statement on the Purpose of a Corporation”, nel quale ha “ufficializzato” il cambiamento dell’obiettivo dell’azienda: non più generazione di valore per i soli azionisti (shareholder value) ma per tutti gli stakeholder: “… generare valore per i clienti, investire nei dipendenti, rapportarsi in modo equo ed etico con i fornitori, supportare le comunità nelle quali le aziende operano e generare valore nel lungo periodo per gli azionisti.”
Ma si tratta solo di “green washing” o “CSR washing”, ossia di strategie delle imprese per apparire sinceramente interessate a temi ambientali e sociali? Probabilmente no, grazie ad una sensibilità crescente da parte di consumatori ed investitori sui temi ambientali e sociali, misurati da questi ultimi con nuove metriche ad hoc: i fattori ESG (Environmental, Social e Corporate Governance). Crescono anche gli impact investors, investitori che non guardano solo al ritorno economico ma anche all’impatto sociale ed ambientale dei propri investimenti.
Anche le nuove generazioni fanno essere ottimisti. Come fa notare ancora Larry Fink, citando una recente ricerca di Deloitte[6], quando è stato chiesto ai millennials quale debba essere l’obiettivo primario di un business, coloro che hanno risposto “migliorare la società” sono stati il 63% in più rispetto a coloro che hanno risposto con il più classico “generare profitti”. Anche un bell’articolo di Almandoz, Lee e Ribera evidenzia come molti giovani lavoratori siano attratti da opportunità di lavoro presso purpose-driven companies: aziende dove la ricerca del profitto sia unita al desiderio di migliorare il mondo. [7]
Possiamo quindi affermare che sia il focus crescente sul “purpose” che l’obiettivo di generazione di valore per tutti gli stakeholder evidenziano ulteriormente la necessità e l’importanza di promuovere – all’interno delle nostre aziende – la cultura della centralità del cliente (e del dipendente, cliente interno) come leve indispensabili per garantire risultati economici sostenibili nel lungo periodo.
Da questa esigenza del mercato scaturisce la mia collaborazione con Luiss Business School per la progettazione ed il coordinamento dell’Executive Programme in Customer Experience Management, la cui terza edizione partirà nel 2021. Articolato in 8 incontri su 4 mesi, questo programma, grazie ad una faculty d’eccezione composta da esperti del settore e CEO/Director di alcuni dei brand più importanti sul mercato, fornirà ai partecipanti le competenze e gli strumenti per comprendere e misurare la customer experience e le variabili che la influenzano, per poi disegnare una esperienza coinvolgente per i clienti target attraverso l’intera customer journey omni-canale.
[1] Denise Lee Yohn, “Why Every Company needs a Chief Experience Officer”, HBR, June 2019
[2] McKinsey & Co. “When the Customer Experience Starts at Home”, 2017
[3] Pier Paolo Bucalo “La Conoscenza del Fattore Umano”, Linkedin 2019
[4] Video di Simon Sinek: https://youtu.be/Jeg3lIK8lro
[5] Accenture “From Me to We: The Rise of the Purpose-Led Brand”, 2018
[6] Deloitte “The Deloitte Global Millennial Survey”, 2019
[7] J. Almandoz, Y-T. Lee and A. Ribera “Unleashing the Power of Purpose”, IESE Insight 2018
