Nuove traiettorie evolutive, scelte strategiche e fabbisogni professionali
Una ricerca di Paolo Boccardelli, Direttore LUISS Business School, Federica Brunetta, Assistant Professor LUISS Guido Carli University – Department of Business and Management, Luca Magni, Adjunct Professor LUISS Business School, Emanuele Mangiacotti, Adjunct Professor LUISS Business School.
Il progetto è stato realizzato in collaborazione con Gi Group: per condurre la ricerca, gli autori si sono interfacciati con gli stakeholder del settore in modalità partecipative differenziate, coinvolgendo docenti e ricercatori della LUISS Business School, manager di Gi Group, nonché CEO e HR Director del settore, per garantire un dialogo e una analisi delle diverse realtà che operano nel comparto. Il lavoro di ricerca è stato mirato a valutare gli impatti dei trend nel settore Pharma sulle organizzazioni delle aziende farmaceutiche, con un focus specifico su quali competenze siano necessarie per affrontare i diversi cambiamenti. In particolare, l’obiettivo degli autori è stato di indagare i potenziali impatti sulle competenze necessarie alle organizzazioni del settore pharma, in particolare rispetto ai processi di digitalizzazione.
LA FILIERA DELL’INDUSTRIA farmaceutica sta vivendo un’evoluzione sempre più rapida e continua, caratterizzata da una crescente complessità del suo variegato ecosistema, fatto di centri di ricerca universitari, medici, legislatori, sistemi regolatori, sanità pubblica e privata, pazienti, e altro ancora. Inoltre sia la filiera, che l’ecosistema stesso sono sempre più esposti e profondamente impattati da fenomeni trasversali: uno per tutti è quello della digital transformation.
Un primo effetto di tutto ciò è l’aumento del rischio d’impresa, a cui le aziende farmaceutiche rispondono con proprie strategie, frutto e riferimento della ricerca, della tecnologia, dei vincoli regolatori e di mercato. In questo frangente, tra le tante iniziative strategiche, l’open innovation ha trovato uno spazio importante, sia come strumento di valorizzazione della ricerca che del know-how: le aziende collaborano con i clienti e fornitori nello sviluppo di nuovi prodotti e nuove tecnologie, mettendo a disposizione di altri player di mercato una serie di informazioni con l’obiettivo di favorire quell’innovazione che porta a una migliore qualità. Negli ultimi due decenni l’invecchiamento della popolazione nei Paesi più ricchi, la crescita della classe media nei Paesi emergenti e lo spettro conseguente di una spesa sanitaria fuori controllo hanno spinto politici, media e opinione pubblica a demonizzare aziende e operatori del comparto, spingendo verso modelli di relazione sempre più sofisticati e multidimensionali rispetto a quello tradizionale, incentrato sulle sole due classi d’interlocutori di pazienti e medici.
È, quindi, nato e sta trovando sempre maggior applicazione il Modello delle 5P (Patients, Physicians, Public, Payers, Policy Makers), ovvero un modello di lettura e intervento orientato su nuove necessità e nuove opportunità di relazione tra:
- i pazienti, che sono più informati, responsabilizzati, ma contemporaneamente anche distratti dalle nuove tecnologie;
- i medici, che continuano a svolgere un importante ruolo di guida/mediazione attraverso le loro diagnosi e prescrizioni, ma che sempre più spesso, contrariamente a quanto avveniva in passato, lavorano come dipendenti per le organizzazioni sanitarie pubbliche o private. Questa nuova organizzazione del lavoro impatta sulla natura del processo decisionale del medico;
- la società, ovvero le reti sanitarie e della cura integrata, che sono cresciute, così come il numero degli amministratori sanitari attenzionati sui risultati di salute, sull’innovazione medica, sull’utilizzo proprio del sistema e sulle analisi costi-benefici;
- i contribuenti, che nei Paesi in cui non sono presenti sistemi assicurativi dedicati, operano con un potere assai indiretto e rappresentano una leva determinante solo nel medio-lungo termine. Anche se i contribuenti sono generalmente inelastici quando si tratta di messaggi di marketing, i team di marketing delle grosse realtà industriali del comparto stanno comunque prestando molta attenzione a come il mondo dei contribuenti, sempre più complicato, possa influire sulla redditività commerciale;
- i politici, con i quali le aziende hanno spesso incontrato difficoltà a interagire, ma con i quali il rapporto è stato sempre e resta essenziale. Il potenziamento delle strutture di Governmental Affairs e Market Access è ormai riconosciuto indispensabile affinché le aziende includano il calendario legislativo come un elemento centrale della propria pianificazione strategica.
Digital Transformation
Negli ultimi cinque anni il termine “digital transformation” da buzzword è diventata un mantra nel piano strategico di qualsiasi azienda di ogni settore, poiché i vantaggi sia per il mondo della produzione che dei servizi sono molteplici: l’utilizzo di una combinazione di diverse soluzioni tecnologiche porta a maggiore efficienza, miglior operatività̀ e riduzione dei costi. Per gli executive è diventato fondamentale sviluppare la e-leadership; per i lavoratori, invece, sviluppare il mindset e le competenze digitali. Tutti queste trasformazioni di business, industriali, lavorative hanno dato vita alla quarta rivoluzione industriale, nota oramai col nome “Industria 4.0”. Quindi, la digital transformation ha creato opportunità e sfide verso il cambiamento in ogni funzione dell’impresa. Dalle interviste, emerge in particolare la centralità degli HR nle preparare l’ambiente che arriverà tra 5 anni, investendo ad esempio, in figure ad-hoc, come digital accelerator, con un ruolo chiave nel cambiare il mindset dell’azienda, e in nuove competenze, come quelle di Social Media Management, Digital Medicine & Artificial Intelligence, Robotica, Industry 4.0 e Internet of Things, Big Data, Personalized Medicine, di Account Management per la gestione dei gruppi privati in farmacia, di centralizzazione di Gruppi di Acquisto, Virtual & Augmented Reality in Professional Education, tenendo presente. Come ci ricorda un executive, “Il mondo del digitale ci aiuterà a capire di più e anche ad anticipare eventuali dinamiche evolutive delle patologie, riuscire a prevenire e anticipare trattamenti, evitando la cronicità o la gravità”.
Open Innovation
Con open innovation si fa riferimento alla volontà, da parte delle imprese di settore, di favorire l’innovazione “aperta”, ovvero un modello di innovazione secondo il quale le imprese, per creare più valore e competere meglio sul mercato, ricorrono alla collaborazione con start-up, università, istituti di ricerca, fornitori, inventori, programmatori e altri attori complementari lungo il sistema del valore. Con le parole di uno degli executive: “Il settore farmaceutico in tutto il mondo sta vivendo il secondo tempo di una partita in cui sono cambiate molte cose. Le aziende italiane si devono specializzare oggi su un pezzo della catena del valore e devono cercare connessioni con altri centri di competenza: in questo e per questo l’open innovation diventa un elemento chiave”.
Il modello di open innovation rappresenta una deliberata strategia, dal momento che l’impresa beneficia, attraverso la rete aperta, di competenze e asset posseduti dai partner andando ad arricchire la propria base di conoscenze. L’innovazione aperta si è resa necessaria per diversi motivi: la crescente complessità del settore, il dinamismo tecnologico, il conseguente aumento di costi e rischi dei processi di ricerca & sviluppo, il ridotto ciclo di vita dei prodotti. Questo scenario rende il modello tradizionale di “closed innovation” non sufficiente per supportare il vantaggio competitivo, per quanto imprescindibile in alcune fasi della ricerca.
La gestione di una strategia di innovazione aperta pone diverse sfide, quali ad esempio la ricerca di un allineamento di obiettivi con i partner, la necessità di trovare un modo efficace di collaborare e un equilibrio tra risorse e conoscenze da condividere con essi. Richiede inoltre anche figure professionali ad-hoc, che sappiano gestire tali criticità e individuare gli strumenti di collaborazione più adatti.
Risultati della ricerca
Tutte le società intervistate individuano nell’invecchiamento della popolazione, nell’aumento delle patologie croniche che questo inevitabilmente comporta, e nella crescente difficoltà a sostenere economicamente la domanda di assistenza sanitaria, gli elementi di contesto chiave del cambiamento in atto nel settore sanità.
Altrettanto alta appare la condivisione circa le direzioni in cui cercare opzioni strategiche di sviluppo e di crescita: la centralità del paziente e dei suoi diritti; la ricerca di economicità di cura e assistenza attraverso la personalizzazione dei processi di diagnosi, terapia e gestione delle patologie; l’uso e la valorizzazione dell’informazione attraverso la raccolta e l’utilizzo finalizzato di dati – sugli aspetti di genomica, di abitudini, di stili di vita – così come lo sviluppo di relazioni con partner più o meno tradizionali quali università, aziende operanti in ambiti tecnologici, finanziari o attivi in altre tipologie di servizi.
A fronte della summenzionata visione condivisa del cambiamento, le aziende interpellate riflettono però, comprensibilmente, strategie e tempistiche di esecuzione diverse che sembrano esprimere livelli di attenzione, energia e investimenti diversi. La questione del cambiamento dell’orizzonte competitivo risulta, infatti, molto più vivida e sentita nelle società con gli headquarter (HQ) in Italia, rispetto a quello emerso dalle interviste e nel confronto con le consociate estere, presenti e operanti sul territorio nazionale. In altre parole, possiamo affermare che sebbene tutti gli intervistati siano risultati allineati in termini di visione e lettura del contesto strategico competitivo in cui le loro organizzazioni operano, le consociate locali di aziende con gli HQ all’estero appaiono ancora fortemente focalizzate sul paradigma di business passato, mantenendo un certo timore reverenziale quasi di difesa rispetto a schemi di lavoro e di investimento passati. Questa reverenzialità emerge in particolar modo dal focus che ciascuna di queste società mantiene nelle diverse aree organizzative aziendali, per ognuna delle quali continua a essere confermata, nel tempo, l’attribuzione di priorità e budget necessari a gestire i rapporti più consolidati e tradizionali, piuttosto che a sviluppare e/o ad ampliare le relazioni con nuovi stakeholder. Relativamente alle competenze emergenti, queste possono essere clusterizzate in 4 macro-aree fondamentali: account management, disease management, multiple stakeholders management e open innovation management – macro aree rispetto alle quali il digital mindset appare tagliar trasversalmente molteplici temi di ciascuna e caratterizzare numerose delle soluzioni perseguite.
L’evoluzione di competenze specifiche per ogni macro-area esprime cambiamenti di mindset ben caratterizzati, ovvero che puntano a portare le aziende farmaceutiche a guardare: all’account management, per andare oltre i tradizionali vincoli di prezzo e le pratiche di scontistica; al disease management, per superare la prospettiva del prodotto chimico-farmaceutico; al multiple stakeholders management, per allargare l’orizzonte di intervento ed influenza ben oltre i pazienti e i medici; all’open innovation & partnerships management, per perseguire in modo economicamente sostenibile le opportunità di mercato anche oltre i confini, i vincoli ed i mezzi della propria organizzazione.
26/12/2018
