Pharma | Luiss Business School - School of Management
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31 Maggio 2021

L’Executive Education Luiss Business School debutta ad Amsterdam. Boccardelli: «Passo importante nel nostro sviluppo estero»

Al via l'Executive Programme in International Pharma and Healthcare Administration Citando la famosa citazione di Neil Armstrong «Un piccolo passo per un uomo e un grande salto per l'umanità», Matteo Caroli, Associate Dean for Internationalization Luiss Business School, ha salutato l'inizio dell'Executive Program in International Pharma and Healthcare Administration, che aggiunge un nuovo palcoscenico internazionale per la Luiss Business School. Con 185 programmi avvitati tra Roma, Milano, Belluno, ora la scuola debutta ad Amsterdam anche con l’Executive Education. «Avviare nuovi corsi è molto complesso e questo è ancora più difficile perché inizia in una nuova sede su un mercato completamente nuovo per noi –  spiega Paolo Boccardelli, Direttore della Luiss Business School – Questo è un primo passo importante nel nostro sviluppo all'estero». «Negli ultimi tempi abbiamo fortemente incrementato la nostra facoltà internazionale – afferma il professor Caroli – Abbiamo numerosi corsi internazionali e questo sarà il nostro debutto ad Amsterdam, città divenuta sempre più rilevante come hub internazionale per l'Europa. Il nostro DNA didattico interpreta l'apprendimento come un'esperienza che dia la possibilità di rafforzare l'esperienza internazionale, il networking, la conoscenza e il mindset imprenditoriale, offrendo l'opportunità di sviluppare carriere a livello internazionale». L'approccio della Luiss Business School si basa sulla sostenibilità. «Abbiamo iniziato a lavorare con questo approccio cinque anni fa. Ora siamo in grado di sviluppare iniziative con approccio sostenibile ed etico al fine di creare valori condivisi – economici, ambientali e sociali. Insieme caratterizzeranno manager e imprenditori contemporanei». Il Covid-19 sta avendo un profondo impatto sulla salute e sull'economia globali. Eppure, visto l'aumento vertiginoso dei decessi, molte aziende hanno potuto riprendersi grazie agli interventi economici del governo e delle banche centrali. L'impatto più profondo si vedrà sulle abitudini sociali, che potrebbero cambiare a lungo termine. Ci saranno conseguenze anche per l'industria farmaceutica nei modelli di coinvolgimento dei clienti, nello sviluppo clinico e nell'organizzazione. Pertanto, per creare politiche, piani e investimenti più efficaci saranno necessari dirigenti con competenze definite e profonde, in grado di gestire tutti i processi in evoluzione. Dopo l'acquisizione dell'Amsterdam Fashion Academy (AFA), la Luiss Business School è ora attiva nella capitale olandese. L'International Pharma and Healthcare Administration durerà 4 mesi e fornirà una panoramica di come gli ecosistemi sanitari si stanno evolvendo in tutto il mondo e si concentrerà sulle sfide che il settore sta affrontando in Europa. Individuerà e introdurrà attori istituzionali di ambito sanitario e non, con i quali le organizzazioni sia pubbliche che private potranno collaborare, per lo sviluppo di approcci sanitari che meglio rispondano alle prossime sfide. Nell'aprile 2021 la Luiss Business School ha ribadito la sua visione internazionale entrando a far parte di The Future of Management Education (FOME) Alliance, il network globale delle principali business school. Questa rete riunisce docenti, alti dirigenti, project manager Edtech, progettisti dell'apprendimento ed esperti di media di ogni scuola per creare le migliori esperienze di apprendimento online. Ci sono nuove opportunità da cogliere, che creeranno vantaggi per clienti e dipendenti. Mentre la direzione sembra chiara, ci si muove in una fase di sperimentazione. Saranno necessarie nuove capacità e dovranno essere connesse a con il mindset internazionale. 31/05/2021

28 Aprile 2021

Guido Rasi: «Europa più attrattiva per l’industria farmaceutica? Ripartire da regolamentazioni e innovazione»

L'ex Direttore Esecutivo dell'Agenzia del Farmaco Europea traccia una roadmap per un rinnovamento del rapporto tra l'Unione Europea e l'industria farmaceutica a cui si rivolge il nuovo Executive Programme in International Pharma and Healthcare Administration di Luiss Business School di Luiss Business School «Bisogna fare qualcosa, ognuno può fare qualcosa nel proprio Paese. Vedo questa opportunità e va colta ora». Così Guido Rasi, Professore di Microbiologia presso l’Università Tor Vergata, Ex Direttore Esecutivo EMA – Agenzia del Farmaco Europea ed Ex Direttore Generale AIFA – Agenzia del Farmaco Italiana, sottolinea l’importanza di non disperdere il know-how conquistato durante la pandemia di Covid-19, soprattutto in relazione al rapporto tra le agenzie di regolamentazione e l’industria sanitaria. Allo stesso obiettivo, oltre a portare innovazione e competenze nel mondo dell’healthcare, guarda il nuovo Executive Programme in International Pharma and Healthcare Administration di Luiss Business School. Con lo sguardo sulla pandemia e riflettendo sugli anni da lui trascorsi a capo di EMA e AIFA, Rasi evidenzia che l’esperienza di contagio mondiale ha messo l’Europa davanti alla esigenza di rivedere celermente i processi decisionali necessari per fronteggiare il virus. «Avere un’unica organizzazione per 27 Paesi comporta una certa complessità nei processi decisionali. I problemi sorti, come la carenza di vaccini, ha spinto l’Ema ad attivarmi con una task force che coordinasse le operazioni e desse supporto ai governi nazionali sul tema. È stata una specie di test per gli Stati, spingendoli ad essere meno riluttanti a un’organizzazione centralizzata». «Ottenere l’autorizzazione su due vaccini in 21 giorni e uno in un mese è uno dei risultati più importanti ottenuti dall’EMA in questa pandemia», ricorda Rasi. Le procedure per arrivare a questo risultato hanno richiesto velocità e una certa flessibilità che la Commissione Europea ha concesso e che l’EMA auspicabilmente potrà, secondo Rasi, perseguire anche in futuro. Sul fronte vaccini, Rasi pensa che presto si potrebbe passare da una situazione in cui ne abbiamo troppo pochi a una in cui ne avremo forse anche più del necessario, «a meno che non riusciamo a ridistribuire. Su questo pianeta siamo sette miliardi. Se consideriamo tutto il pianeta, non ne avremo certamente troppi. In Europa invece sì, potremmo averne troppi. Bisogna capire qual è la domanda». Sul come affrontare la questione della produzione e dell’assicurazione di qualità al fianco delle regolamentazioni e del monitoraggio, Rasi dice: «Dovremmo partire dal seme che abbiamo seminato durante il Covid-19, che è la mutua fiducia tra le autorità. Abbiamo un accordo tra EMA e FDA, abbiamo bisogno di averne con Giappone, Australia, Canada. Anche il Brasile è maturo. E poi dobbiamo minimizzare tutto agli elementi essenziali che dobbiamo autorizzare. L’EMA sembra stia andando in questa direzione, con il vaccino adattato che arriverà per le varianti. Pfizer e Moderna stanno già lavorando per le possibili varianti. Le linee guida ci dicono che avremo un processo veloce, se un centro di produzione è stato già ispezionato, devi certificare solo i cambiamenti minimi che ci sono stati nel frattempo. Abbiamo iniziato a fare molte cose in remoto e sono andate bene, siamo migliorati». «Le cose buone che sono arrivate a causa del Covid-19 rimarranno: qualcosa l’abbiamo imparata. Ma c’è un’opportunità per rendere l’ambiente europeo molto più attraente per investimenti e innovazione, ed è nella regolamentazione. L’Europa dovrebbe fare qualcosa per promuovere e per modernizzare il suo ambiente, per attrarre investimenti e fiducia delle imprese. Intanto, l’Università si concentrano sullo sviluppo e sulla divulgazione di nuovi saperi e stanno producendo più innovazione», come dimostra anche il nuovo Executive Programme in International Pharma and Healthcare Administration. Come funzionerà il nuovo Executive Programme L'Executive Programme in International Pharma and Healthcare Administration si articolerà in sette moduli: Overview of the Healthcare Industry Worldwide and focus on the Sector in EMEA; R&D for the healthcare industry; Systematic Step-by-Step Approach Towards Positive Reimbrusement Outcomes in EME; Clinical and Non Clinical KOL Management; Team Management & Leadership in Healtcare Industries; Marketing, Communication and Governmental Affairs; Sustainability and Ethics in the Development and Production of and Acces to Healthcare Products & Services. L'Executive programme in International Pharma and Healthcare Administration si terrà dalla fine di maggio 2021 fino a fine novembre 2021, con lezioni online e sessioni in presenza presso l'Amsterdam Hub. Tutti i moduli saranno completamente in inglese. Executive: obiettivi e target Come ha spiegato Luca Magni, Professor of Practice, Luiss Business School, «questo programma mira a equipaggiare i partecipanti con il know-how necessario per gestire le più importanti sfide etiche, economiche e organizzative legate ai molteplici vincoli qualitativi e normativi che influenzano le scelte delle aziende farmaceutiche e biomedicali nei settori di ricerca e sviluppo, marketing, market access e affari governativi. Inoltre, si punterà a sviluppare le competenze necessarie per creare gradi più alti di digitalizzazione, mirando allo sviluppo di nuovi servizi sanitari e richiedendo forme di organizzazione e regolamentazione differenti dal passato. Infine, il percorso mira a permettere di analizzare nuovi orizzonti politici e scientifici che si stanno aprendo dinanzi ai players istituzionali clinici e non clinici, con cui sia le organizzazioni pubbliche che private possono cooperare più proficuamente e strettamente, per sviluppare approcci legati all'healthcare più rispondenti alle sfide future». Il percorso è rivolto a dirigenti del settore farmaceutico e biomedicale, General Manager, Heads Of Business Unit, responsabili del Business Development, Strategic Marketing, Market Access, Governmental Affairs, Patient Advocacy Leaders And Executives con ruoli di leadership in organizzazioni del servizio sanitario. «Il tipo di skill sviluppate in questo campo negli anni, come leadership e team management – continua Magni – hanno bisogno di essere rinnovate: questa è l'occasione giusta per farlo». SCOPRI IL PROGRAMMA 28/4/2021

23 Aprile 2021

Filiera della salute: lezione dell’assessore Alessio D’Amato alla Luiss Business School

Una volta usciti dalla #pandemia a cambiare saranno soprattutto le figure professionali in #sanità: dovremo ripensare la...Pubblicato da Luiss Business School su Venerdì 23 aprile 2021 Roma, 23 aprile 2021. L’Assessore Regionale Alessio D’Amato interviene in Luiss Business School nell’ambito delle attività formative dell’Executive Master in Management della Filiera della Salute. Collegati da remoto, hanno seguito l’intervento anche gli studenti dei percorsi DAS, Risk management in Sanità, Lean Health management, pensati per offrire agli attuali e futuri dirigenti delle aziende sanitarie gli strumenti strategici necessari per guidare le rapide trasformazioni del settore. “Luiss Business School investe da anni nella formazione di figure manageriali nell’ambito della sanità – ha dichiarato in apertura il Direttore Luiss Business School Paolo Boccardelli – settore che rappresenta una priorità per il nostro Paese. Il progresso scientifico e lo sviluppo tecnologico hanno negli ultimi decenni favorito un allungamento nell’aspettativa di vita a livello globale. Ciò richiede sforzi organizzativi sempre nuovi, anche alla luce dell’impatto che la trasformazione digitale avrà sull’assistenza sanitaria. In uno scenario già complesso, si inseriscono le difficoltà cui siamo stati esposti con lo scoppio della pandemia. Tutto ciò rende evidente la necessità di essere in prima linea, a partire dal tema della formazione, asset cruciale nel guidare questa trasformazione che avrà un impatto sull'industry della sanità in tutto il mondo e sulla qualità della vita di tutti noi”. “Nello sviluppo delle future politiche sanitarie, il tema del territorio sarà centrale – ha dichiarato l’Assessore alla Sanità e all’Integrazione Socio-Sanitaria della Regione Lazio Alessio D’Amato – va quindi ripensata la medicina territoriale. Avremo bisogno di nuove figure professionali, sia nel comparto medico che domiciliare, e non potremo fare a meno di una vera e completa trasformazione digitale. In questo senso è cruciale il lavoro di voi protagonisti della formazione: dobbiamo ragionare sempre più nei termini della digitalizzazione, della telemedicina, a partire dal fascicolo sanitario elettronico individuale. Questa non è una opzione, è l’obiettivo cui tendere. Se allo scoppio della pandemia avessimo avuto già a disposizione degli strumenti semplici quali ad esempio quelli di misurazione dell’ossigenazione del sangue, avremmo potuto attuare azioni di monitoraggio a distanza. Questa evoluzione è una risposta, oggi, al Covid-19, ma è una risorsa irrinunciabile, nel futuro, anche per la lotta alle patologie croniche. Diabete, e ipertensione, ad esempio, sono fra le patologie più diffuse che potremo, grazie alla tecnologia, monitorare a distanza. Oggi, la nostra risposta deve essere costante, senza esitazioni. Velocità, catena corta, gestione digitalizzata sono i fattori del successo della campagna vaccinale grazie alla quale usciremo da una pandemia che ogni giorno ci fa rivivere un bilancio di vittime pari a quello del terremoto in Abruzzo. Non possiamo assuefarci a questi terribili numeri”. L’Assessore Alessio D’Amato è intervenuto da Villa Blanc, sede di Luiss Business School. Collegati da remoto, gli studenti dei seguenti programmi: Executive Master in Management della Filiera della Salute – Major in Management delle Aziende Sanitarie, Sperimentazione Clinica, Pharmaceutical & Healthcare AdministrationCorso di perfezionamento universitario - Risk Management in SanitàExecutive Programme - Lean Health ManagementExecutive Programme - Formazione Manageriale per Dirigenti di Aziende Sanitarie Assieme All’Assessore D’Amato e al Direttore Boccardelli ha preso parte all’incontro Narciso Mostarda, Direttore Scientifico dell’Executive Master in Management della Filiera della Salute – Major in Management delle Aziende Sanitarie, Luiss Business School e Direttore Generale, ASL Roma 6. RASSEGNA STAMPA Askanews, Filiera Salute, lezione assessore Lazio D’Amato a Luiss Business School 23/4/2021

16 Marzo 2021

International Pharma & Healthcare Administration – Webinar

Covid-19: what has changed and is likely to change further, in the relationships among EMA, National Regulatory Authorities and Healthcare Industries Worldwide. REGISTRATI AL WEBINAR Il 25 marzo alle ore 17.00 ti invitiamo a partecipare al Webinar di presentazione del nuovo Executive Programme in International Pharma & Healthcare Administration in partenza il 26 maggio 2021 con lezioni online e sessioni in presenza presso l’Amsterdam Hub della Luiss Business School. Il tema del Webinar Il Covid-19 ha cambiato e probabilmente continuerà a farlo anche in futuro i rapporti tra l’EMA, l’Agenzia del Farmaco Europea, le agenzie nazionali di regolamentazione e l’industria sanitaria in tutto il mondo.Durante il webinar sarà approfondita la necessità di riequilibrare le attività nazionali rispetto a quelle centrali e la convergenza delle tecnologie rispetto alla convergenza delle normative. Gli Speaker Guido Rasi, Professore di Microbiologia, Università Tor Vergata; Ex Direttore Esecutivo EMA - Agenzia del Farmaco Europea; Ex Direttore Generale AIFA - Agenzia del Farmaco Italiana Luca Magni, Professor of Practice, Luiss Business School e Direttore Scientifico, Executive Programme in International Pharma and Healthcare Administration Agenda 17.00 - 17.15: Introduzione al webinar e presentazione dell’Executive Programme in International Pharma & Healthcare Administration a cura del Prof Luca Magni. 17.15 - 17.45: Discussione su “Covid-19: what has changed and is likely to change further, in the relationships among EMA, National Regulatory Authorities and Healthcare Industries Worldwide” a cura del Prof. Guido Rasi. 17.45 - 18.00: Q&APartecipanti e relatori potranno interagire attivamente sulle tematiche emerse. In particolare, i partecipanti interessati ad iscriversi al programma potranno richiedere tutte le informazioni al coordinatore didattico del programma attraverso la chat dedicata. L’evento è fruibile in lingua inglese previa registrazione. REGISTRATI 16/3/2021

29 Dicembre 2018

Dalla digital transformation all’open innovation: le strategie del mondo Pharma

Nuove traiettorie evolutive, scelte strategiche e fabbisogni professionali Una ricerca di Paolo Boccardelli, Direttore LUISS Business School, Federica Brunetta, Assistant Professor LUISS Guido Carli University - Department of Business and Management, Luca Magni, Adjunct Professor LUISS Business School, Emanuele Mangiacotti, Adjunct Professor LUISS Business School.   Il progetto è stato realizzato in collaborazione con Gi Group: per condurre la ricerca, gli autori si sono interfacciati con gli stakeholder del settore in modalità partecipative differenziate, coinvolgendo docenti e ricercatori della LUISS Business School, manager di Gi Group, nonché CEO e HR Director del settore, per garantire un dialogo e una analisi delle diverse realtà che operano nel comparto. Il lavoro di ricerca è stato mirato a valutare gli impatti dei trend nel settore Pharma sulle organizzazioni delle aziende farmaceutiche, con un focus specifico su quali competenze siano necessarie per affrontare i diversi cambiamenti. In particolare, l’obiettivo degli autori è stato di indagare i potenziali impatti sulle competenze necessarie alle organizzazioni del settore pharma, in particolare rispetto ai processi di digitalizzazione. LA FILIERA DELL’INDUSTRIA farmaceutica sta vivendo un’evoluzione sempre più rapida e continua, caratterizzata da una crescente complessità del suo variegato ecosistema, fatto di centri di ricerca universitari, medici, legislatori, sistemi regolatori, sanità pubblica e privata, pazienti, e altro ancora. Inoltre sia la filiera, che l’ecosistema stesso sono sempre più esposti e profondamente impattati da fenomeni trasversali: uno per tutti è quello della digital transformation. Un primo effetto di tutto ciò è l’aumento del rischio d’impresa, a cui le aziende farmaceutiche rispondono con proprie strategie, frutto e riferimento della ricerca, della tecnologia, dei vincoli regolatori e di mercato. In questo frangente, tra le tante iniziative strategiche, l’open innovation ha trovato uno spazio importante, sia come strumento di valorizzazione della ricerca che del know-how: le aziende collaborano con i clienti e fornitori nello sviluppo di nuovi prodotti e nuove tecnologie, mettendo a disposizione di altri player di mercato una serie di informazioni con l’obiettivo di favorire quell’innovazione che porta a una migliore qualità. Negli ultimi due decenni l’invecchiamento della popolazione nei Paesi più ricchi, la crescita della classe media nei Paesi emergenti e lo spettro conseguente di una spesa sanitaria fuori controllo hanno spinto politici, media e opinione pubblica a demonizzare aziende e operatori del comparto, spingendo verso modelli di relazione sempre più sofisticati e multidimensionali rispetto a quello tradizionale, incentrato sulle sole due classi d’interlocutori di pazienti e medici. È, quindi, nato e sta trovando sempre maggior applicazione il Modello delle 5P (Patients, Physicians, Public, Payers, Policy Makers), ovvero un modello di lettura e intervento orientato su nuove necessità e nuove opportunità di relazione tra: i pazienti, che sono più informati, responsabilizzati, ma contemporaneamente anche distratti dalle nuove tecnologie; i medici, che continuano a svolgere un importante ruolo di guida/mediazione attraverso le loro diagnosi e prescrizioni, ma che sempre più spesso, contrariamente a quanto avveniva in passato, lavorano come dipendenti per le organizzazioni sanitarie pubbliche o private. Questa nuova organizzazione del lavoro impatta sulla natura del processo decisionale del medico; la società, ovvero le reti sanitarie e della cura integrata, che sono cresciute, così come il numero degli amministratori sanitari attenzionati sui risultati di salute, sull’innovazione medica, sull’utilizzo proprio del sistema e sulle analisi costi-benefici; i contribuenti, che nei Paesi in cui non sono presenti sistemi assicurativi dedicati, operano con un potere assai indiretto e rappresentano una leva determinante solo nel medio-lungo termine. Anche se i contribuenti sono generalmente inelastici quando si tratta di messaggi di marketing, i team di marketing delle grosse realtà industriali del comparto stanno comunque prestando molta attenzione a come il mondo dei contribuenti, sempre più complicato, possa influire sulla redditività commerciale; i politici, con i quali le aziende hanno spesso incontrato difficoltà a interagire, ma con i quali il rapporto è stato sempre e resta essenziale. Il potenziamento delle strutture di Governmental Affairs e Market Access è ormai riconosciuto indispensabile affinché le aziende includano il calendario legislativo come un elemento centrale della propria pianificazione strategica. Digital Transformation Negli ultimi cinque anni il termine “digital transformation” da buzzword è diventata un mantra nel piano strategico di qualsiasi azienda di ogni settore, poiché i vantaggi sia per il mondo della produzione che dei servizi sono molteplici: l’utilizzo di una combinazione di diverse soluzioni tecnologiche porta a maggiore efficienza, miglior operatività̀ e riduzione dei costi. Per gli executive è diventato fondamentale sviluppare la e-leadership; per i lavoratori, invece, sviluppare il mindset e le competenze digitali. Tutti queste trasformazioni di business, industriali, lavorative hanno dato vita alla quarta rivoluzione industriale, nota oramai col nome “Industria 4.0”. Quindi, la digital transformation ha creato opportunità e sfide verso il cambiamento in ogni funzione dell’impresa. Dalle interviste, emerge in particolare la centralità degli HR nle preparare l’ambiente che arriverà tra 5 anni, investendo ad esempio, in figure ad-hoc, come digital accelerator, con un ruolo chiave nel cambiare il mindset dell’azienda, e in nuove competenze, come quelle di Social Media Management, Digital Medicine & Artificial Intelligence, Robotica, Industry 4.0 e Internet of Things, Big Data, Personalized Medicine, di Account Management per la gestione dei gruppi privati in farmacia, di centralizzazione di Gruppi di Acquisto, Virtual & Augmented Reality in Professional Education, tenendo presente. Come ci ricorda un executive, “Il mondo del digitale ci aiuterà a capire di più e anche ad anticipare eventuali dinamiche evolutive delle patologie, riuscire a prevenire e anticipare trattamenti, evitando la cronicità o la gravità”. Open Innovation Con open innovation si fa riferimento alla volontà, da parte delle imprese di settore, di favorire l’innovazione “aperta”, ovvero un modello di innovazione secondo il quale le imprese, per creare più valore e competere meglio sul mercato, ricorrono alla collaborazione con start-up, università, istituti di ricerca, fornitori, inventori, programmatori e altri attori complementari lungo il sistema del valore. Con le parole di uno degli executive: “Il settore farmaceutico in tutto il mondo sta vivendo il secondo tempo di una partita in cui sono cambiate molte cose. Le aziende italiane si devono specializzare oggi su un pezzo della catena del valore e devono cercare connessioni con altri centri di competenza: in questo e per questo l’open innovation diventa un elemento chiave”. Il modello di open innovation rappresenta una deliberata strategia, dal momento che l’impresa beneficia, attraverso la rete aperta, di competenze e asset posseduti dai partner andando ad arricchire la propria base di conoscenze. L’innovazione aperta si è resa necessaria per diversi motivi: la crescente complessità del settore, il dinamismo tecnologico, il conseguente aumento di costi e rischi dei processi di ricerca & sviluppo, il ridotto ciclo di vita dei prodotti. Questo scenario rende il modello tradizionale di “closed innovation” non sufficiente per supportare il vantaggio competitivo, per quanto imprescindibile in alcune fasi della ricerca. La gestione di una strategia di innovazione aperta pone diverse sfide, quali ad esempio la ricerca di un allineamento di obiettivi con i partner, la necessità di trovare un modo efficace di collaborare e un equilibrio tra risorse e conoscenze da condividere con essi. Richiede inoltre anche figure professionali ad-hoc, che sappiano gestire tali criticità e individuare gli strumenti di collaborazione più adatti. Risultati della ricerca Tutte le società intervistate individuano nell’invecchiamento della popolazione, nell’aumento delle patologie croniche che questo inevitabilmente comporta, e nella crescente difficoltà a sostenere economicamente la domanda di assistenza sanitaria, gli elementi di contesto chiave del cambiamento in atto nel settore sanità. Altrettanto alta appare la condivisione circa le direzioni in cui cercare opzioni strategiche di sviluppo e di crescita: la centralità del paziente e dei suoi diritti; la ricerca di economicità di cura e assistenza attraverso la personalizzazione dei processi di diagnosi, terapia e gestione delle patologie; l’uso e la valorizzazione dell’informazione attraverso la raccolta e l’utilizzo finalizzato di dati - sugli aspetti di genomica, di abitudini, di stili di vita - così come lo sviluppo di relazioni con partner più o meno tradizionali quali università, aziende operanti in ambiti tecnologici, finanziari o attivi in altre tipologie di servizi. A fronte della summenzionata visione condivisa del cambiamento, le aziende interpellate riflettono però, comprensibilmente, strategie e tempistiche di esecuzione diverse che sembrano esprimere livelli di attenzione, energia e investimenti diversi. La questione del cambiamento dell’orizzonte competitivo risulta, infatti, molto più vivida e sentita nelle società con gli headquarter (HQ) in Italia, rispetto a quello emerso dalle interviste e nel confronto con le consociate estere, presenti e operanti sul territorio nazionale. In altre parole, possiamo affermare che sebbene tutti gli intervistati siano risultati allineati in termini di visione e lettura del contesto strategico competitivo in cui le loro organizzazioni operano, le consociate locali di aziende con gli HQ all’estero appaiono ancora fortemente focalizzate sul paradigma di business passato, mantenendo un certo timore reverenziale quasi di difesa rispetto a schemi di lavoro e di investimento passati. Questa reverenzialità emerge in particolar modo dal focus che ciascuna di queste società mantiene nelle diverse aree organizzative aziendali, per ognuna delle quali continua a essere confermata, nel tempo, l’attribuzione di priorità e budget necessari a gestire i rapporti più consolidati e tradizionali, piuttosto che a sviluppare e/o ad ampliare le relazioni con nuovi stakeholder. Relativamente alle competenze emergenti, queste possono essere clusterizzate in 4 macro-aree fondamentali: account management, disease management, multiple stakeholders management e open innovation management – macro aree rispetto alle quali il digital mindset appare tagliar trasversalmente molteplici temi di ciascuna e caratterizzare numerose delle soluzioni perseguite. L’evoluzione di competenze specifiche per ogni macro-area esprime cambiamenti di mindset ben caratterizzati, ovvero che puntano a portare le aziende farmaceutiche a guardare: all’account management, per andare oltre i tradizionali vincoli di prezzo e le pratiche di scontistica; al disease management, per superare la prospettiva del prodotto chimico-farmaceutico; al multiple stakeholders management, per allargare l’orizzonte di intervento ed influenza ben oltre i pazienti e i medici; all’open innovation & partnerships management, per perseguire in modo economicamente sostenibile le opportunità di mercato anche oltre i confini, i vincoli ed i mezzi della propria organizzazione. LEGGI LA RICERCA 26/12/2018