Intervista a Marianna Savarese, Sr. Director Life Sciences Supply Chain Advisory presso Genpact e Coach certificata ACC ICF 

C’è un momento, nella carriera di molti manager, in cui l’eccellenza operativa non basta più. Marianna Savarese, Sr. Director Life Sciences Supply Chain Advisory presso Genpact e oggi Executive Coach certificata ACC ICF, lo racconta con la franchezza di chi ci è passata: quasi vent’anni ai vertici delle operations in multinazionali del farmaceutico come Pfizer, MSD e Organon, tra contesti europei ed EEMEA, fino alla più recente esperienza consulenziale in Genpact, l’hanno portata a maturare la consapevolezza che, accanto alla gestione della complessità dei processi, diventa centrale soprattutto quella delle persone. Il suo percorso racconta una trasformazione che oggi riguarda sempre più leader: quella da brillante individual contributor a manager e leader capace di guidare team e organizzazioni. 

Oggi numerose realtà aziendali stanno valorizzando il ruolo del leader coach: un profilo capace di tenere insieme la spinta ai risultati e l’esigenza, sempre più forte tra le nuove generazioni, di vivere relazioni professionali più empatiche e autentiche. Un equilibrio che si fa ancora più cruciale in un’epoca segnata dall’intelligenza artificiale, dove — sostiene Savarese — la capacità puramente umana di ascoltare, comprendere e accompagnare il cambiamento è diventata la competenza più preziosa e, paradossalmente, la più rara. 

Dopo vent’anni nella supply chain di aziende multinazionali farmaceutiche, ha scelto di trasformare una sua propensione naturale in una professione: cosa l’ha portata ad essere coach e come ha strutturato il suo percorso? 

Dopo aver ricoperto ruoli di leadership in diverse aziende multinazionali, ho potuto sperimentare personalmente come l’elemento umano sia la chiave del successo nella maggior parte delle circostanze. Per quanto possa sembrare una cosa ovvia da dire, nella pratica è difficile passare da eccellente individual contributor a manager carismatico e conservare la stessa efficacia. E questa è stata la mia sfida, capire che la sola efficienza e personale lungimiranza non sono sufficienti quando si gestisce un team. 

In operations ogni giorno è diverso dal precedente e la capacità di trovare soluzioni a situazioni impreviste è una competenza critica, ma rischia anche di occupare uno spazio importante tra le priorità di un manager. Quando le responsabilità crescono e le complessità aumentano, non è più possibile gestire tutto in autonomia: il rischio è commettere errori e perdere la visione d’insieme che un buon leader deve invece preservare.  All’inizio del mio percorso manageriale tendevo a mantenere il controllo per avere certezza del risultato. Col tempo ho capito che questo atteggiamento era limitante: oltre a frenare la crescita, rappresentava una perdita di capitale umano, perché non dedicavo tempo ed energie a sviluppare le competenze del team nel modo giusto. 

Così, per costruire una leadership carismatica, ho iniziato a mettere in discussione il mio approccio e a chiedermi quale fosse il modo più efficace di guidare un team. 

Grazie a letture personali e al supporto di un coach, qualcosa poi è cambiato. Il baricentro di ciò che contava ha iniziato a spostarsi oltre i confini che mi ero imposta, aprendosi progressivamente agli altri. Proprio in questa fase professionale credo di aver intuito le logiche del coaching, mettendole in pratica per istinto, seppur in modo non completamente consapevole.  

Posso dire però di aver compreso davvero il valore dell’ascolto attivo solo sperimentandolo nel Flex Executive Coaching Programme, un percorso scoperto proprio mentre cercavo modi per fare di più per il mio team e per avvicinarmi a ciò che più mi motivava nel mio lavoro.  

Che ruolo ha avuto nel suo percorso il Flex Executive Coaching Programme? 

I benefici del percorso non si sono limitati alla scoperta del valore dell’ascolto attivo e di quanto potente sia il silenzio come spazio generatore. Il vero momento di svolta è arrivato quando ho compreso fino in fondo anche i feedback che mi erano stati dati da manager o mentori: sono finalmente riuscita a tradurli in comportamenti concreti. Questo ha migliorato non solo le interazioni professionali e personali che ho con gli altri, ma anche la conoscenza di me stessa ed il mio personale benessere. 

Non esagero dicendo che il Flex Executive Coaching Programme è stato trasformativo per me, anche grazie ad una fortunata combinazione di fattori, tra cui la transizione professionale che vivevo in quel periodo. Mentre imparavo ad essere coach per aiutare gli altri, ho avuto il tempo di essere coach di me stessa e questo mi ha aperto gli occhi su nuove prospettive fino a quel momento mai esplorate.  

Oggi che ho ottenuto la certificazione ACC presso ICF, grazie alle competenze apprese durante il corso Flex Executive Coaching Programme, non solo affianco professionisti e leader nelle loro transizioni professionali, ma metto a disposizione quanto appreso anche a colleghi e amici che sentono il bisogno di un confronto. 

Il coaching viene spesso associato al lavoro individuale: nella sua esperienza, che ruolo ha invece quando si lavora con team o contesti organizzativi? 

Ripensando alle mie esperienze in contesti multinazionali, credo che il leader coach sia una figura sempre più determinante per il successo aziendale e che non possa rimanere confinato in un lavoro individuale. Il suo valore sta nel fare da ponte tra due logiche apparentemente distanti: la velocità e la pressione tipiche delle organizzazioni e la richiesta, sempre più forte tra le nuove generazioni, di manager più empatici, non giudicanti e aperti a prospettive diverse. In questo scenario il leader coach diventa strategico in tutte le fasi del percorso del dipendente, offrendo uno spazio di consapevolezza, crescita e comprensione che consente alle aziende di sviluppare il potenziale, trattenere e motivare i talenti, valorizzandone l’unicità. 

Ha lavorato in contesti multinazionali nel settore farmaceutico e consulenziale e ha potuto osservare che le transizioni più difficili non sono operative ma professionali. In quest’ottica, possiamo considerare il coaching una leva strategica sia per chi guida il cambiamento, sia per chi lo attraversa? 

In questo contesto mutevole, imprevedibile e ricco di possibilità, il cambiamento non è diventato più facile solo perché più frequente. La tendenza a rimanere nella comfort zone è ancora presente poiché è semplicemente il modo in cui il nostro cervello cerca di ottimizzare il proprio funzionamento. Alcune transizioni, tuttavia, non sono opzionali. 

Il coach aiuta le persone ad integrare il cambiamento, favorendo la riflettessione sui limiti e sugli obiettivi inconsciamente in competizione che impediscono di fare quel piccolo passo necessario per adottare un nuovo approccio più funzionale alle mutate condizioni. E, a mio avviso, nel panorama attuale, questa è ancora un’opportunità da amplificare nei modelli di change management delle aziende.  

Come vede il ruolo del coaching nei prossimi anni, in un contesto in cui l’IA sta già impattando su persone e organizzazioni? 

Mi trovavo a riflettere su questo stesso punto con dei colleghi e quello che osservo è che le interazioni puramente umane stanno riacquistando un ruolo centrale. Proprio perché la digitalizzazione è ovunque, sembra ci si voglia ritagliare uno spazio di semplice umanità per ritrovare una forma di autenticità “vintage”. 

Vedo quindi per il coaching un’opportunità ancora più ampia nell’era dell’IA: forse è proprio l’avanzare della tecnologia in ambiti dove si mette in discussione il ruolo umano a farci prendere coscienza di quanto sia unica la nostra esperienza e di quanto valga la pena conservarne i tratti distintivi, per viverla con più consapevolezza invece di delegarla.