News & Insight | Luiss Business School - School of Management

05 Ottobre 2015

Network e opportunità di business: Ninja Marketing in aula MBA

Il networking svolge un ruolo fondamentale in relazione al business. Grazie ad esso, infatti, nuove opportunità possono essere individuate e create, così come possono essere valorizzate le esistenti. Innovative relazioni e modelli di business possono infatti prendere vita grazie ad un’efficiente attività di networking che può inoltre garantire, grazie all’enfatizzazione del commitment personale, un minore impiego di risorse economiche rispetto ad attività più tradizionali Naturalmente maggiore è la dimensione e ramificazione della rete, maggiori sono le opportunità offerte da essa. Sotto questo profilo la creazione di un network su larga scala richiede quasi imperativamente il ricorso agli strumenti offerti dal web in generale e dai social network in particolare. Il seminario «The Power of Networking» che si terrà alla LUISS Business School il prossimo 9 ottobre, dalle ore 14 alle 18, in aula MBA Part-time, permetterà agli studenti MBA di approfondire tali temi fornendo conoscenze pratiche e teoriche di alto profilo grazie ai relatori d’eccezione. L’incontro vedrà infatti la presenza di Ninja Marketing, il blog italiano di marketing che ha fatto scuola. Fondato nel 2004 da Alex Giordano e Mirko Pallera, punto d’incontro per creativi e comunicatori caratterizzati dal desiderio di rinnovare la comunicazione aziendale, Ninja Marketing è oggi al primo posto tra i blog nazionali relativi al marketing e viene visitato quotidianamente da influencer, trend setter, early adopters[1]. Nel corso della lezione gli studenti MBA potranno quindi approfondire professionalmente i temi fondamentali relativi al networking e meglio comprenderne i benefici, imparando contestualmente ad ottimizzare le proprie risorse per creare nuove relazioni. Acquisire le competenze e gli strumenti necessari per ricercare connessioni, tanto esistenti quanto potenziali, sui social network è naturalmente fondamentale in questo contesto.. L’incontro si muove anche in questo senso e mira a trasmettere agli studenti MBA le conoscenze necessarie a costruire, mantenere, e utilizzare un network con finalità di business. L’occasione per fornire ai partecipanti un ulteriore strumento volto a garantire il successo e la competitività nel mondo del business [1] Cfr. www.ninjamarketing.it/chi-siamo/. Web on visitato in data 28 settembre 2015.

05 Ottobre 2015

Trasformazioni Digitali – La Governance delle infrastrutture IT in movimento

(di Paolo Spagnoletti, Scientific Director of EMIT Programme, LUISS Business School - Assistant Professor of Business and Management Department and Coordinator of CeRSI, LUISS Guido Carli University) 29/09/2015 Ogni infrastruttura IT segue una traiettoria evolutiva determinata dal suo contesto sociale e può essere considerata come un sistema vivente. Questa nozione si applica sia alle organizzazioni tradizionali i cui processi di business risultano verticalmente integrati in una struttura gerarchica, sia alle nuove forme organizzative i cui modelli di business sfruttano le potenzialità delle piattaforme digitali. L’innovazione digitale infatti favorisce la nascita di nuove forme organizzative ma trasforma anche le modalità con cui organizzazioni e individui adottano le tecnologie per conseguire i propri scopi. Pertanto assistiamo alla nascita di forme organizzative originali socialmente interattive, eticamente sensibili, affidabili, auto-organizzate e “resilienti”. Tuttavia, emergono nuovi problemi in termini di privacy, di proprietà, di libertà di espressione, di responsabilità e di altre questioni etiche. Al fine di mettere in atto pratiche di governance efficaci, i Chief Information Officer (CIO) e il loro personale IT, hanno bisogno di padroneggiare gli strumenti di controllo dei costi in conformità con modelli e metodi standard. Se oltre a questo i CIO intendono giocare un ruolo di primo piano nella trasformazione digitale del proprio ambiente di lavoro, essi dovranno anche sfidare i paradigmi tradizionali dell’IT governance (es. allineamento strategico) ed essere capaci di interpretare opportunità e minacce dell’innovazione digitale. Ricerche recenti condotte dal gruppo di ricerca sui Sistemi Informativi (IS) della LUISS Guido Carli, hanno affrontato temi emergenti in ambito IT governance, come la progettazione di piattaforme digitali che supportano le comunità online e la cybersecurity. Questi studi hanno un impatto diretto sui programmi di insegnamento dell’ateneo e della Scuola di Management, infatti il "Programma EMIT - Executive in Management & Governance dell’IT " della LUISS BS, è il percorso ideale per quanti vogliano tradurre questi concetti teorici in pratica. Con l'obiettivo di rendere il programma EMIT ancora più competitivo a livello nazionale, la VI edizione è stata progettata preservando i punti di forza che hanno determinato il successo delle precedenti edizioni e puntando sull’aggiornamento del modulo di strategia e innovazione. Il programma è ormai ampiamente riconosciuto come un'opportunità unica per acquisire sia competenze verticali specifiche in materia di IT governance, che competenze orizzontali. Le prime includono la gestione dei processi aziendali, della sicurezza del servizio e di gestione del funzionamento; le competenze orizzontali invece si riferiscono alla gestione dei progetti, alla gestione del cambiamento e degli aspetti legali. I partecipanti hanno la possibilità di ottenere cinque certificazioni (COBIT 5, PMP, CBPA, ITIL, CISM) in due anni. L’aggiornamento del modulo didattico "Strategia e innovazione" - insieme all’aggiunta di una serie di workshop tematici sui trend tecnologici (ad esempio Social Media, mobile, Analytics, ecc.) consentirà ai partecipanti di percepire le sfide della trasformazione digitale e di prendere in considerazione le loro implicazioni nei contesti organizzativi in cui si trovano ad operare. References Baskerville, R., Spagnoletti, P., & Kim, J. (2014). Incident-centered information security: Managing a strategic balance between prevention and response. Information & Management, 51(1), 138–151. doi:10.1016/j.im.2013.11.004 Hanseth, O., & Lyytinen, K. (2010). Design theory for dynamic complexity in information infrastructures: the case of building internet. Journal of Information Technology, 25(1), 1–19. Resca, A., Za, S., & Spagnoletti, P. (2013). Digital platforms as sources for organizational and strategic transformation: a case study of the Midblue project. Journal of Theoretical and Applied E-Commerce Research, 8(2), 71–84. Spagnoletti, P., Resca, A., & Lee, G. (2015). A Design Theory for Digital Platforms Supporting Online Communities: A Multiple Case Study. Journal of Information Technology. Spagnoletti, P., Resca, A., & Sæbø, Ø. (2015). Design for social media engagement: Insights from elderly care assistance. Journal of Strategic Information Systems, 24(2), 128–145. doi:10.1016/j.jsis.2015.04.002 Vom Brocke, J., Braccini, A. M., Sonnenberg, C., & Spagnoletti, P. (2014). Living IT infrastructures — An ontology-based approach to aligning IT infrastructure capacity and business needs. International Journal of Accounting Information Systems, 15(3), 246–274. doi:10.1016/j.accinf.2013.10.004 Yoo, Y., Henfridsson, O., & Lyytinen, K. (2010). The New Organizing Logic of Digital Innovation: An Agenda for Information Systems Research. Information Systems Research, 21(4), 724–735. Zammuto, R. F., Griffith, T. L., Majchrzak, A., Dougherty, D. J., & Faraj, S. (2007). Information Technology and the Changing Fabric of Organization. Organization Science, 18(5), 749–762. doi:10.1287/orsc.1070.0307

05 Ottobre 2015

People management & analytics: una sintesi possibile e necessaria

(Di Laura Innocenti, Docente LUISS Business School | People Management Competence Centre & Lab) 02/10/2015 La crescente complessità e frenesia che connota le organizzazioni richiede sempre più spesso ai manager di prendere decisioni rapide, talvolta istantanee. In situazioni di forte pressione può diventare quindi difficile fare “la scelta giusta”, ovvero individuare la risposta organizzativa o gestionale più appropriata. Ci si affida prevalentemente all’esperienza, all’intuito, al benchmarking, ma più raramente ai dati. Questa è la tesi provocatoriamente proposta da Denise Rousseau e Eric Barends in un articolo apparso sullo Human Resource Management Journal (2011). Obiettivo degli autori è esortare ad un maggior ricorso ad un approccio “evidence-based”, ovvero suscitare interesse da parte del mondo degli HR manager ad avvalersi maggiormente di evidenze emerse da studi e ricerche empiriche come elementi a supporto dei processi decisionali. Per sostenere la loro tesi gli autori propongono un breve test. È vero o falso che: le persone con performance scarse traggono maggiore beneficio dai feed-back rispetto a quelle con performance elevate; i conflitti relativi al “task” migliorano le performance di un gruppo, mentre quelli di natura relazionale le penalizzano; i test che misurano l’integrità non sono affidabili poiché le persone tendono a mentire. A quanti avessero risposto con un sì anche ad una sola di queste affermazioni gli autori rispondono facendo ricorso ad un vasto e consolidato corpo di ricerche empiriche che ne dimostrano l’infondatezza. Adottare un approccio “evidence-based” richiede un cambiamento radicale rispetto alle modalità più consuete e in qualche modo rassicuranti che orientano generalmente le scelte di HRM. Significa, infatti, in primo luogo assumere una prospettiva critica non solo rispetto a ciò che non funziona nell’organizzazione, ma soprattutto rispetto a ciò che sembra funzionare. Significa cercare risposte oggettive, dentro e fuori la propria organizzazione, che siano in grado di supportare in modo empirico le scelte effettuate. Come muoversi quindi nella direzione di un maggiore orientamento “evidence-based”? Certamente un passo importante è acquisire maggiore familiarità con gli studi e le ricerche condotte dalla comunità accademica, che offrono evidenze empiriche solide e affidabili che possono fornire validi spunti di riflessione per chi opera nelle imprese. È altrettanto importante acquisire una maggiore sensibilità alla valorizzazione dei dati empici disponibili “in-house”. Talvolta può capitare che le funzioni HR non riescano – per mancanza di tempo o di una specifica sensibilità – ad estrarre dai molteplici dati in loro possesso indicazioni che possono essere strategiche nell’indirizzare le decisioni. Si tratta in alcuni casi di provare a leggere i dati con occhi diversi, in altri di andare ad acquisire mirate informazioni supplementari. La rivoluzione dei Big Data si fonda certamente su queste premesse e tocca tutte le aree dell'organizzazione. Saper leggere, combinare, aggregare ed estrarre insight dai dati rappresenta oggi una competenza distintiva anche nei business più tradizionali. Questo valore non è però alla portata di tutti. Per garantire questi risultati, le Direzioni HR devono farsi carico di avviare un cambiamento che è culturale ma che richiede, al tempo stesso, di essere sostenuto da solide competenze nell'utilizzo di metriche e modelli analitici.

02 Ottobre 2015

Leadership for Growth. LUISS Business School forma i leader del futuro.

Lo scorso 1 ottobre in LUISS Business School si è svolto l’evento che ha riunito undici manager di importanti realtà nazionali e internazionali. Due ore di conversazione a tu per tu con gli studenti nell’intento di trasmettere la passione, la visione e i valori che stanno alla base di una buona leadership, quella che trasforma un capo in una guida in grado di motivare, emozionare e condurre il team oltre il semplice traguardo dei risultati economici. Luigi Abete, Aurelio Regina, Nunzio Mirtillo, Maximo Ibarra e Marco Patuano insieme a Giampiero Massolo, Sami Kahale, Pietro Salini, Luigi De Vecchi, Catia Tomassetti, Biagio De Marchis e Gianluigi Cimmino si sono confrontati per esporre le loro considerazioni ma soprattutto le loro esperienze, percorsi di vita intrecciati di business e valori. In apparenza un ossimoro, che sempre più deve rendersi conciliabile nel quadro della Transformational Leadership, dell’impatto sociale delle scelte di gestione aziendale, dell’importanza della creatività, della visione, dell’apertura globale e della capacità di ispirare. Non i più i wolves of Wall Street ma persone in grado di governare la complessità con umiltà, entusiasmo e determinazione. Alla domanda su chi sia il leader di domani, nessuno ha dato una definizione. Aurelio Regina, nel presentare il tema e le sue variabili di contenuto, ha citato l’etica come elemento chiave. Ibarra e Mirtillo il cambiamento e la sostenibilità. Massolo la capacità di mettere a fattor comune gli sforzi necessari per lo sviluppo del Paese. Per Patuano, la leadership è una funzione di vision per execution elevate ai valori. Se la vision è zero e l’execution cento, e viceversa, il prodotto è uguale a zero. D’altro canto, la visione strategica dell’azienda moltiplicata per il metodo di lavoro e la preparazione tecnica danno un risultato che supera di misura la semplice somma e che, se sostenuto dai valori, è esponenzialmente in grado di superare ogni aspettativa. Ha infatti superato ogni aspettativa la storia di Pietro Salini, che da un sogno ha dato vita con Impregilo a uno dei maggiori gruppi internazionali di costruzioni e ingegneria. Parte da qui la necessità di fare sistema sottolineata dall’Ambasciatore Massolo, che ha parlato di una crescita improntata all’etica e al rapporto efficace e trasparente tra pubblico e privato per sostenere il sistema Italia. Il Direttore del Dipartimento delle informazioni per la sicurezza, ha snocciolato temi quali la responsabilità e l’accountability dei leader, sottolineando la differenza tra il fare qualcosa e l’essere qualcuno. Dunque una persona in grado di innovare, di anticipare il cambiamento e di saperlo raccontare anche quando tutto sembra richiamare alla stabilità, come nel caso di Catia Tommassetti di Acea, che in qualità di Presidente ha speso tutte le sue energie per sostenere il passaggio dell’azienda a una multiutility digitalizzata. Il che non ha implicato solo l’inserimento forte dell’ICT nelle componenti di servizio quanto nel personale, che è stato accompagnato verso un percorso di crescita professionale. Formazione on the job che è anche il pivot della Procter & Gamble di Sami Kahale che gestisce la trasformazione come un processo, partendo dal recruiting di talenti fino alla valutazione delle performance individuali e collettive, e secondo cui non esiste un leader senza followers. Si è discusso inoltre di e-leadership con Nunzio Mirtillo di Ericsson, una compagnia particolarmente attiva sul fronte delle sfide. Mirtillo spiega che il leader è colui che sa gestire la complessità derivante dalla tecnologia e dalla velocità del cambiamento, senza per questo dimenticare l’impatto sociale delle sue scelte. Ericsson ha infatti impegnato ognuno dei suo top-level manager nell’esame dei 17 punti che il gruppo di lavoro sugli obiettivi per uno sviluppo sostenibile delle Nazioni Unite ha concordato di proporre all’Assemblea Generale per integrare gli obiettivi del Millennio, cercando di capire come l’azienda può concretamente operare per la loro realizzazione. Un evento importante dunque ma soprattutto un dibattito costruttivo per ridefinire e innovare il modo di fare formazione. Guarda i video .embed-container { position: relative; padding-bottom: 56.25%; padding-top: 30px; height: 0; overflow: hidden; max-width: 100%; height: auto; } .embed-container iframe, .embed-container object, .embed-container embed { position: absolute; top: 0; left: 0; width: 100%; height: 100%; } Guarda le foto 02/10/2015

02 Ottobre 2015

Gli Acquisti come driver strategico di innovazione e ottimizzazione dei costi per competere nella globalizzazione.

(di Vincenzo La Notte, docente corso Acquisti e Supply Management, LUISS Business School) 30/09/2015 Nel mondo industriale di 30/40 anni fa la domanda di beni e servizi era molto superiore all’offerta e il ruolo della Produzione era preponderante; le produzioni erano verticalizzate e gli Acquisti aveva un ruolo strategico marginale. Un tempo l’acquisitore svolgeva mansioni prettamente amministrative e i rapporti con i fornitori si limitavano a chiedere 3 offerte e a scegliere quella più conveniente. Oggi stiamo vivendo in un contesto completamente ribaltato, l’offerta di beni e servizi è decisamente superiore alla domanda e le aziende devono costruirsi al loro interno il vantaggio competitivo per far fronte alla concorrenza, che non è più locale o regionale, ma è globale! Le aspettative principali del cliente sono: la qualità, la velocità di consegna, l’affidabilità delle consegne, la flessibilità di prodotto (personalizzazione) e in più quasi tutte le realtà industriali hanno terziarizzato gran parte della loro produzione per focalizzarsi sulle loro core competencies (fenomeno dell’outsourcing). Da ciò deriva che i fornitori sono parte integrante della produzione per soddisfare le aspettative del cliente. Quindi la scelta del fornitore è fondamentale, perché non si sceglie un fornitore, ma un partner che deve sostenere il business. Il buyer moderno ha un ruolo molto più strategico e deve avere competenze trasversali. Innanzitutto strategiche, posizionando correttamente il fornitore ne determina l’importanza strategica attraverso la matrice di Kraljic; da cui deriva la corretta impostazione dei rapporti e l’implementazione di iniziative strategiche atte a costruire quel vantaggio competitivo, supportato dalle creazione di sinergie cliente fornitore nell’ottica comune di conquistare il mercato Secondariamente il buyer moderno è un facilitatore di business che spaziando dalla lettura di un bilancio e l’interpretazione di indici finanziari capisce la solidità finanziaria del fornitore. Ha competenze tecniche e di tecnologie industriali per capire se il parco macchine del fornitore è adeguato alle esigenze della propria organizzazione; detiene anche competenze logistiche per curare gli aspetti relativi ai trasporti e alla movimentazione del materiale; senza trascurare competenze legali per poter stendere insieme al fornitore accordi e contratti, conoscendone le implicazioni legali. A questo si devono accompagnare doti relazionali e di negoziazione per ottenere sempre il massimo risultato sia con i fornitori che con i clienti interni. Tutti questi temi sono approfonditi nel corso ACQUISTI & SUPPLY MANAGEMENT (Percorso formativo finalizzato alla certificazione CPSM® dell’ISM* - pensata per professionisti, esperti e manager dell’area Acquisti e Approvvigionamenti) con un programma impostato per mettere a disposizione dei partecipanti un bagaglio completo di competenze e conoscenze. La certificazione prevede il superamento di 3 esami e una esperienza pregressa nel ruolo di almeno 3/5 anni. Il materiale didattico e gli esami sono in lingua inglese. *ISM è la più antica e influente associazione di Acquisti e di Supply Management del mondo, fondata agli inizi del 1900 con una base associativa di 50.000 professionisti in 75 paesi del mondo delle più importanti organizzazioni del mondo.

30 Settembre 2015

An insight of the Luxury and Fashion Industry. My experience at FENDI headquarter.

In today’s business environment, competition among companies is driven by passion and innovation. The luxury and fashion industry is particularly meticulous with offering an enduring experience to its customers based on tradition, quality craftsmanship, and a stimulation of the senses. Our MBA learning tour at Fendi’s headquarters was no exception. From the moment we set foot into the Palazzo della Civiltà Italiana, a roman landmark exemplifying Rome’s heritage, we recognized the symbiotic relationship between a fashion powerhouse and one of the most enchanting cities in the world. Employees at Fendi are engraved with the company’s ideals associated to breaking the rules and innovating through “Fun Furs”. The open working environment is suitable for nourishing employee creativity and company DNA is embodied into the day-by-day activities. The learning tour at Fendi provided me an improved view on how innovation should encompass not only the final product but also the way we execute our daily business activities, best practices and procedures can make a difference between failure and success, and giving back to a society that has contributed to your success is of upmost importance. Johnny Velásquez, MBA, LUISS BS MBA

30 Settembre 2015

Valutazioni di bilancio e frodi contabili

(di Saverio Bozzolan, Professore di Economia Aziendale e Financial Reporting e Performance Measurement, Dipartimento di Economia e Management, Università LUISS Guido Carli) 29/09/2015 In ambito professionale e accademico vi sono da tempo approfondite analisi e accese discussioni relativamente all’individuazione di frodi contabili e al falso in bilancio. Recentemente è stata approvata una legge (Legge 69/15) che modifica in modo rilevante tali ambiti. La legge pre-esistente (D.Lgs 61/2002) sanzionava direttori, amministratori delegati, CFO, sindaci in caso di omissione nella comunicazione di informazioni quando queste erano richieste dalla legge ovvero quando anche, ma non solo, in conseguenza di omesse informazioni il bilancio non forniva una rappresentazione veritiera e corretta della situazione economica e finanziaria della società, anche a seguito di errate valutazioni. La recente legge sul falso in bilancio (Legge 69/15) contempla tutte le nuove fattispecie ai fini dell’individuazione dell’ipotesi di reato di falso in bilancio. Il principale cambiamento ha riguardato la rilevanza delle valutazioni contabili: secondo il D.lgs. 61/2002 errate valutazioni potevano determinare (anzi determinavano) frodi contabili mentre per la legge 69/15 errate valutazioni o stime sbagliate non sono più fattispecie per il falso in bilancio. Una recente sentenza della Corte di Cassazione (33774/15) fornisce un'interessante prima applicazione della nuova legge. Le indicazioni che emergono dall'analisi delle motivazioni di detta sentenza sono diverse e muovono tutte nella stessa direzione. Ad esempio, la violazione del principio di "prudenza" nella valutazione delle poste non è più una condizione sufficiente per l’individuazione del falso in bilancio e per la persecuzione dei soggetti che ne sono responsabili. La stessa disposizione si applica alla valutazione dei crediti in sofferenza: in tal modo l'adozione del valore netto di realizzo non è più una possibile causa di frodi contabili. Sulla stessa linea, si trovano tutte le (assai critiche) stime effettuate per la valutazione delle immobilizzazioni materiali ed immateriali (tra cui l’avviamento), relativamente sia all'iscrizione iniziale che alla verifica di una eventuale successiva perdita di valore. Quello che in sintesi emerge dalla sentenza della Corte di Cassazione è chiaro: tutti i valori stimati contenuti nel bilancio che sono il risultato di un processo di soggettivo valutazione non hanno più rilevanza ai fini della determinazione di una frode contabile e del falso in bilancio.

29 Settembre 2015

Come si costruisce una carriera di successo? L’incontro con Barbara Del Neri, Southern Europe Corporate Marketing Director in Procter & Gamble

Il mercato del lavoro oggi è sempre più complesso, le imprese richiedono costantemente figure professionali estremamente specializzate. In passato gli studenti potevano costruirsi il proprio percorso step by step in una logica learning-by-doing; oggi emerge la necessità-opportunità per gli studenti di selezionare l’industry o la funzione in cui operare. La scelta di un master può risultare quasi un must per quegli studenti che, seppur molto giovani, hanno idee chiare e già conoscono quali sono i propri obiettivi professionali e le propri passioni manageriali. Per capire come raggiungere i propri obiettivi professionali, in occasione dell’Open Evening dei Master Specialistici, i giovani laureati hanno avuto la possibilità di incontrare in LUISS Business School Barbara Del Neri, Direttore Marketing South Europe di Procter and Gamble, colosso multinazionale che possiede uno dei più importanti portafogli di marchi di qualità al mondo tra i quali 24 fatturano oltre 1 miliardo di dollari l’anno ciascuno. P&G opera in 70 Paesi nel mondo ed in Italia è presente dal 1956. Laureatasi con il massimo dei voti presso la LUISS Guido Carli, Barbara del Neri fu subito chiamata per un colloquio in marketing con P&G. Il colloquio della vita in pratica, dato che ci racconta come desiderava lavorare in questa rinomata palestra di marketing fin dal liceo. Ma come ha fatto a raggiungere la posizione che oggi ricopre? Sicuramente una forte passione per il lavoro che fa, un’ottica learning-by-doing ed uno stile di leadership che va oltre il semplice comandare. La Del Neri afferma infatti come “c’è una gran differenza tra imporre ed essere seguiti. I leader appartengono alla seconda categoria: sanno ascoltare, suggerire, innovare per creare quel contesto che spinge all’innovazione”. Serve fare delle scelte che implicano sacrifici, investire su se stessi è importante quando si parla di formazione, il talento non basta, ci vuole apprendimento e passione, tanta passione. In merito alla formazione post-laurea Barbara Del Neri afferma come sia estremamente importante, nell’attuale contesto, acquisire le conoscenze necessarie ad operare in uno specifico settore. Ma che si tratti di Finanza, Marketing o Real Estate puntualizza come ai giovani si richieda un forte background in termini di soft skill, un’attitudine can-do, capacità di confrontarsi a livello globale, curiosità intellettuale, flessibilità e agilità di pensiero e azione. Il contesto attuale ci pone infatti di fronte a nuove sfide e cambiamenti costanti che solo lo spirito di adattamento e una mentalità globale possono superare. Infine quando uno studente puntualizza la difficolta oggi di poter scegliere il proprio percorso carriera, la Del Neri suggerisce con spirito un po’ materno di continuare ad inseguire i propri sogni sempre pur dovendo scendere spesso a compromessi: bisogna amare il proprio lavoro per raggiungere i migliori risultati. Guarda il Video 29/09/2015

29 Settembre 2015

Project Organising Competence Centre (POCC)

LUISS Business School will formally launch the new Project Organising Competence Centre (POCC) with the aim to promote research, build theory, and support improvements in project practices by forging a close collaboration with industrial partners in Italy and internationally. POOC reflects a recent growth in research and teaching expertise in project studies within the LUISS Business School and the University at large. It is being established to address a variety of issues concerned with project-based organising in firms and projects, including innovation, learning, capability building, and strategy. The November 4th launch event will show how to turn impossible projects into possible projects. Two round table discussions will further illustrate different case studies focusing on challenges and solutions of impossible projects turned into possible and successful ones. The event will bring together leading academic researchers and management practitioners to share and debate ideas and project practices. Programme Detail

24 Settembre 2015

Incontra LUISS Business School nella tua città: scopri l’offerta formativa e i programmi in partenza.

Stai pensando di proseguire il tuo percorso formativo con un Master? Vuoi valorizzare la tua carriera? Incontra LUISS BS nella tua città, partecipa ai colloqui di orientamento che ti aiuteranno a fare la scelta migliore per il tuo futuro. Valutare il corretto investimento in termini formativi tenendo in considerazione il proprio curriculum e le aspirazioni future è essenziale e LUISS BS è pronta a supportarti. La tua carriera inizia con noi! #MasterYourCareer I prossimi eventi in programma: MILANO - 30 settembre 2015 NAPOLI - 13 ottobre 2015 ROMA - 22 ottobre 2015 BOLOGNA - 29 ottobre 2015 TORINO - 12 Novembre 2015

22 Settembre 2015

Board Practice: il ruolo strategico della Corporate Governance negli Intermediari finanziari

Di Alessandro Zattoni, Associate Dean for Executive Education and life-long learning, LUISS BS. (22/09/2015) Il Consiglio di Amministrazione è il più importante organo di corporate governance poiché ad esso è demandato lo svolgimento di tre ruoli di cruciale importanza. Innanzitutto, il consiglio deve svolgere un ruolo strategico, ovvero deve indirizzare e contribuire alla formulazione del processo decisionale strategico. In secondo luogo, il consiglio deve salvaguardare l’interesse degli azionisti e, in una visione allargata, deve presidiare il contemperamento dell’interesse di tutti gli stakeholder. Infine, il consiglio svolge un ruolo di legittimazione e di gestione della relazione tra l’impresa e l’ambiente circostante. Nonostante l’efficace svolgimento di questi tre ruoli abbia un grande impatto sulla performance aziendale, il legislatore ha tradizionalmente fornito indicazioni generali e relativamente vaghe in merito alla tipologia di compiti attribuiti al consiglio, né ha proposto indicazioni puntuali in merito alla sua composizione, struttura o funzionamento. D’altro lato, anche gli accademici e i consulenti hanno per lungo tempo ignorato questo tema, non sviluppando delle prassi operative volte a facilitare un efficiente ed efficace funzionamento del consiglio di amministrazione. Questa carenza di attenzione nei confronti dei ruoli e delle caratteristiche del consiglio di amministrazione, unitamente all’emergere di comportamenti irresponsabili se non addirittura illeciti dei vertici aziendali, ha generato nel corso degli ultimi decenni numerosi cambiamenti legislativi e ha favorito l’introduzione (e le successive revisioni) del codice di autodisciplina. Questi interventi hanno positivamente influenzato le caratteristiche dei consigli di amministrazione. In particolare, essi hanno definito con maggiore dettaglio i compiti del consiglio di amministrazione e hanno fornito delle indicazioni in merito alla composizione ideale del consiglio (in termini di numero di consiglieri, mix tra consiglieri esecutivi, non esecutivi e indipendenti, varietà dei profili demografici e professionali) e alla suddivisione dei ruoli e dei compiti all’interno del consiglio (suggerendo la separazione tra presidente e amministratore delegato, la costituzione di comitati consultivi e l’introduzione del lead independent director). Parallelamente all’evoluzione della normativa e del codice di autodisciplina, Banca d’Italia ha dedicato una crescente attenzione al tema della corporate governance delle banche, degli intermediari e delle società di assicurazione a partire dalle Disposizioni di vigilanza in materia di organizzazione e governo societario delle banche del 2008. Al termine di un lungo percorso di raccomandazioni, interventi e consultazioni pubbliche, Banca d’Italia ha recentemente aggiornato le Disposizioni di Vigilanza il 6 maggio 2014. Il documento affronta con decisione il tema della corporate governance delle banche e fornisce indicazioni puntuali in merito ad alcuni aspetti critici come ad esempio: la dimensione ottimale o massima del consiglio di amministrazione, il livello e la diversificazione delle competenze dei consiglieri, la presenza di un adeguato numero di consiglieri non esecutivi e indipendenti, l’obbligo di costituzione di comitati per le banche di maggiori dimensioni. Da quanto scritto finora si deduce che la normativa e i codici di buona governance hanno favorito, e talvolta persino imposto, una positiva evoluzione delle caratteristiche dei consigli di amministrazione. Tuttavia, la normativa e i codici, concentrando la loro attenzione su criteri legati alla composizione e alla struttura dei consigli di amministrazione, non hanno attribuito la necessaria importanza alle variabili comportamentali e di processo. Alcuni studi recenti indicano, invece, che l’efficacia del consiglio è significativamente influenzata da tali variabili, come ad esempio un dibattito aperto e critico, l’impegno dei consiglieri nello svolgimento del loro incarico e il coordinamento dei contributi forniti alle attività del consiglio. Questi studi evidenziano quindi che la progettazione del consiglio di amministrazione coinvolge sia aspetti di composizione e struttura, sia aspetti di processo e comportamento. Per migliorare entrambi, alcuni studiosi e codici di buona governance suggeriscono di introdurre trasparenti processi di valutazione dei consiglieri e dell’intero consiglio e di organizzare interventi di formazione sulle best practice che consentono di affrontare le crescenti responsabilità del consiglio. L’efficace implementazione di questi strumenti può dare un significativo contributo al miglioramento della performance dei singoli consiglieri e dell’intero consiglio di amministrazione.

22 Settembre 2015

Sport e Management

Lo sport è da sempre sinonimo di collaborazione, competitività e persistenza; concetti che si sposano perfettamente con il profilo del project manager che le aziende richiedono. Ma lo sport può essere un’opportunità di lavoro per i Project Manager? La LUISS Business School promuove in collaborazione con ISIPM l’evento Sport e Project Management il 25 Settembre presso la sede di Viale Pola. Un dibattito moderato da Paolo de Laurentiis, giornalista del Corriere dello Sport, che coinvolgerà coach, manager dello sport, atleti ed ex-atleti olimpici tra cui Gregorio Paltrinieri (Campione del mondo in carica dei 1500 metri stile libero); Giovanni Coccoluto (Atleta FIV, classe Laser Standard, Gruppo Sportivo Fiamme Gialle); Roberto Cammarelle (Oro Olimpico Pugilato supermassimi Pechino 2008). Sarà possibile seguire l’evento attraverso l'hashtag: #SportManagement. Scopri il programma 22/09/2015

14 Settembre 2015

Chiude con successo la prima edizione del Forum della Sanità Digitale

Si è appena conclusa la prima edizione di S@lute - il Forum della Sanità Digitale atteso dalla business community, dalle Istituzioni e dal grande pubblico come giorni di incontro e confronto sul tema salute, un valore che è possibile inquadrare in un giusto equilibrio tra welfare e sostenibilità economica con impiego di tecnologie sempre più innovative e intelligenti. Tanti gli argomenti trattati nel corso del convegno di apertura che ha visto come protagonista indiscusso il tema della sanità digitale, “la parte normativa è già approvata bisogna applicarla sui territori, il compito di questa legislatura è vedere la trasformazione” sottolinea il Ministro della Salute Beatrice Lorenzin che ha inaugurato l’evento insieme ai massimi rappresentanti delle imprese tra cui Luca Pani (Aifa) ed Elio Catania (Confindustria Digitale). La prima giornata si è conclusa con il conferimento del primo premio S@lute assegnato a Nicoletta Luppi, ex allieva MBA LUISS BS ed attualmente amministratore delegato del Gruppo MSD. L'attenzione all'innovazione, la spinta data alla TeleSalute e alla Tecnoassistenza, oltre che la visione chiara di un sistema sanitario in forte trasformazione, sono stati gli elementi alla base del riconoscimento tributato alla Luppi.

14 Settembre 2015

Prossime selezioni per i Master specialistici LUISS BS

Lunedì 28 settembre si svolgeranno le selezioni per l’ammissione ai Master Specialistici della LUISS Business School. Un ampio e innovativo portafoglio di percorsi formativi per intraprendere o rinnovare la propria carriera in modo qualificato. Per maggiori informazioni sulle modalità di selezione e la documentazione da inviare scrivere a: smluissb@luiss.it La tua carriera inizia con noi! #MasterYourCareer

14 Settembre 2015

Selezioni MBA 17 settembre 2015

Il 17 settembre si svolgeranno le prove di selezione per accedere al programma MBA della LUISS Business School. È possibile svolgere le selezioni in campus alle ore 10:00 oppure via Skype alle ore 14:00. Per maggiori informazioni sulle modalità di selezione e la documentazione da inviare scrivere a: mba23@luiss.it oppure chiamare il numero: 06 85 22 5577.

09 Settembre 2015

La prima giornata di team building LUISS Business School: un’esperienza outdoor dove si incontrano entusiasmo, collaborazione e fiducia per una visione comune.

“Non abbiamo bisogno della magia per cambiare il mondo: abbiamo già dentro di noi tutto il potere di cui abbiamo bisogno, abbiamo il potere di immaginare le cose migliori di quelle che sono” (J.K. Rowling) Il 4 settembre si è svolta la prima giornata dedicata al team building della Scuola presso il Resort «Alla Corte delle Terme» a Viterbo. Un momento di divertimento e di svago in cui lo staff LUISS BS, diviso in squadre, si è messo in gioco attraverso diverse attività che hanno stimolato la fiducia reciproca, la capacità di ascolto e di mediazione. Collaborando e valorizzando il contributo di ognuno per raggiungere obiettivi comuni, consolidando così un team di lavoro performante e affiatato. La giornata è stata anche un'opportunità per favorire la conoscenza reciproca e approfondire i legami tra colleghi. La giornata esprime e testimonia un messaggio di fondamentale importanza: la centralità della persona, vero motore del cambiamento, ed elemento centrale dell'azione LUISS BS che fa della trasformazione dei suoi allievi il core delle sue attività. .embed-container { position: relative; padding-bottom: 56.25%; padding-top: 30px; height: 0; overflow: hidden; max-width: 100%; height: auto; } .embed-container iframe, .embed-container object, .embed-container embed { position: absolute; top: 0; left: 0; width: 100%; height: 100%; } Guarda le foto