01 Dicembre 2025

News & Eventi

Executive Master in Open Innovation & Intellectual Property

Per rispondere alla crescente domanda di competenze multidisciplinari — tecnico-giuridiche, economico-finanziarie e manageriali — capaci di supportare le imprese nella trasformazione continua del contesto competitivo, il Ministero delle Imprese e del Made in Italy (MIMIT) conferma per il 2026 il suo sostegno al Master di II livello in Open Innovation & Intellectual Property. Il percorso è realizzato, in accordo con il MUR, dall’Università Luiss Guido Carli – tramite la Luiss Business School e l’Università degli Studi di Torino – tramite la SAA School of Management. Giunto all’XI Edizione, il master interateneo forma esperti in innovazione e proprietà intellettuale fornendo le competenze per lo studio dell’intero ciclo di vita dell’innovazione che va dalla concezione dell’idea, alla creazione, alla protezione, fino allo sfruttamento commerciale e agli utilizzi anti-competitivi. Per la nuova edizione dell’Executive Master, in partenza a maggio 2026, la Direzione generale per la tutela della proprietà industriale del MIMIT riconosce 20 borse di studio di €7.000 a favore dei candidati più meritevoli a parziale copertura della quota di partecipazione al programma. Le borse di studio saranno devolute a chi si distinguerà per forte motivazione e attinenza del curriculum al profilo richiesto previa ammissione al master. È possibile richiedere maggiori informazioni chiamando il numero +39 338 11 98 258 oppure scrivendo a executive@luissbusinessschool.it. INIZIO CORSO: 15 maggio 2026DOVE: Lezioni On Campus a Roma e Torino e anche a distanza (streaming)IMPEGNO: Formula weekend a settimane alterne SCOPRI DI PIÙ

17 Novembre 2025

#L4T

L4T, Generale Franco Federici: «Professionalità, esempio e umiltà per una nuova leadership»

Il Consigliere Militare del Presidente del Consiglio racconta agli studenti Luiss Business School le nuove sfide tra innovazione, sicurezza e formazione, con l’Italia protagonista nella regolamentazione dello spazio. Da spazio di sperimentazione scientifica a territorio commerciale: una sfida, questa, che richiede competenze - hard e soft - ma soprattutto una leadership capace di creare valore. È questa la formula che il Generale di Corpo d’Armata Franco Federici, Consigliere Militare del Presidente del Consiglio dei Ministri, ha consegnato ali studenti dei master Luiss Business School per vincere una delle sfide più complesse di un futuro sempre più vicino. Federici è stato il protagonista del nuovo appuntamento della rassegna Leader 4 Talent, appuntamento tenutosi a Villa Blanc per mettere in contatto i più importanti leader nazionali e internazionali con i ragazzi e le ragazze della scuola. Leadership secondo Franco Federici La leadership secondo il Generale Federici si costruisce già nel percorso di formazione, che gioca un ruolo primario nello strutturarne lo stile. «Ognuno di noi ha sempre più da imparare che da insegnare: per questo si parte dall'acquisizione delle hard skill, consci che c'è tutta un'altra fetta di competenze da tenere in considerazione, che dipendono in larga misura da come siamo fatti. Le soft skill ci permettono di ottenere il massimo dai nostri collaboratori. Lavorando in un ambiente tendenzialmente insicuro, minacciato, in questo contesto il comandante, il leader, tenendo conto di questi fattori, deve fare gruppo amalgamando le diverse personalità». Space economy e sfide del futuro Se in passato il dominio spaziale era considerato prevalentemente scientifico, negli ultimi anni si è trasformato in uno spazio commerciale e di interesse per la sicurezza. C'è la necessità di proteggere questo dominio. Nel 2030 verrà deorbitata la stazione spaziale internazionale, territorio internazionale adibito a sperimentazione scientifica. Molti privati stanno immaginando di creare stazioni spaziali commerciali private da affittare a chi vuole fare turismo spaziale, nuovo campo in esplorazione, o sperimentazioni scientifiche. «Quindi la space economy, che non riguarda solo gli oggetti in orbita ma tutta la filiera che crea la catena del valore connessa a quegli oggetti, sta diventando trainante a livello economico», ha sottolineato il Generale Federici. L'Italia è stata uno dei primi paesi a intuire la trasformazione di questo scenario. Per questo si è dotata di una "legge spaziale" - la legge quadro n. 89 del 13 giugno 2025, "Disposizioni in materia di economia dello spazio" - che istituisce il primo quadro normativo completo per le attività spaziali nel Paese, regolamentando l'accesso allo spazio, la sicurezza, la sostenibilità, e promuovendo l'innovazione e il sostegno alle piccole e medie imprese del settore. A supporto della gestione sicura e competitiva della space economy concorre anche il Golden Power, cioè quello strumento normativo, previsto in alcuni ordinamenti giuridici, che permette al Governo di un Paese sovrano di bloccare o apporre particolari condizioni a specifiche operazioni finanziarie. Si tratta di uno strumento che il Generale Federici ritiene legittimo se applicato all'interesse nazionale. «È normale che un Paese si tuteli e in qualche modo scrutini le operazioni di mercato che le aziende stanno facendo, anche per evitare che know-how, personale, esperienza possano essere sottratti all'Italia per andare a lavorare in aziende che potrebbero rappresentare una minaccia commerciale ma anche alla sicurezza dell'Italia. È un tool fondamentale che, nell'ottica di garantire la resilienza del Paese, va messo a sistema», ha sottolineato. Formazione e valori per le nuove generazioni Nel suo ruolo di guida e ispirazione per molti giovani ufficiali, il Generale Federici ha sottolineato, tra le competenze, l'importanza della professionalità per affrontare le sfide del futuro, soprattutto in ambito militare. In questa parola, però, sono racchiusi un insieme di elementi. «L'esempio è un valore di riferimento fondamentale - ha dichiarato - è una di quelle caratteristiche che definiscono un leader. Ma non è l'unico. Conta molto l'umiltà, soprattutto quando abbiamo a che fare con le persone. Chi è il Generale Franco Federici. Il Generale Franco Federici è il Consigliere Militare del Presidente del Consiglio dei Ministri, con un ruolo chiave nella sicurezza nazionale e nel coordinamento delle infrastrutture critiche. Ha frequentato l’Accademia Militare di Modena, per poi laurearsi in Scienze strategiche presso la Scuola di Applicazione di Torino, ha costruito la sua carriera tra gli Alpini, con ruoli importanti: comandante di plotone presso il Battaglione alpini “Morbegno”, comandante di Compagnia presso il 5° e 8° reggimento alpini, comandante di battaglione e reggimento presso il 9° reggimento alpini de L’Aquila, e Cte della Brigata Alpina Taurinense. Ha guidato il contingente italiano in Afghanistan quale Cte della Task Force South - Regional Command West-, in Libano quale Cte del Sector West (UNIFIL, 2015–2016) e, nel 2020, è stato il XXV Comandante NATO della missione KFOR in Kosovo, a capo di oltre 3.500 militari da 27 nazioni. In ambito istituzionale, supporta il Presidente del Consiglio dei Ministri per la partecipazione al Consiglio Supremo di Difesa, cura gli affari della Presidenza del Consiglio dei ministri relativi agli aspetti militari e industriali connessi all’appartenenza dell’Italia alle organizzazioni internazionali; fornisce supporto all’attività istruttoria per l’esercizio dei poteri speciali sugli assetti societari nei settori della Difesa e della sicurezza nazionale, nonché per le attività di rilevanza strategica nei settori dell’energia, dei trasporti e delle comunicazioni; è Segretario del Comitato Interministeriale per le politiche relative allo spazio e all’aerospazio; assiste il Presidente del Consiglio nella sua attività per il coordinamento interministeriale e per le relazioni con Amministrazioni, Enti e Organismi, nazionali e internazionali, in materia di resilienza dei soggetti critici. Il Consigliere Militare esercita le funzioni di Punto di contatto unico.

14 Novembre 2025

Inside

Consulenza: l'acceleratore di valore per la PA

Presentato lo studio “Evoluzione della PA: il valore aggiunto della Consulenza”, l’indagine realizzata dalla Luiss Business School e promossa da Assoconsult La trasformazione della Pubblica Amministrazione italiana passa sempre più attraverso il contributo strategico della Consulenza. Lo studio, realizzato dalla Luiss Business School e promosso da Assoconsult, analizza il ruolo crescente dei consulenti nel generare valore pubblico, innovazione e impatto sociale. Presentata a Roma con il patrocinio del Dipartimento della Funzione Pubblica, l’indagine mette in luce come la collaborazione tra PA e Consulenza sia fondamentale per affrontare le sfide del futuro, promuovere il ricambio generazionale e attrarre nuovi talenti. “Questa iniziativa segna un nuovo passo nella collaborazione tra PA e Consulenza, con l'obiettivo di generare valore pubblico, innovazione e impatto sociale, promuovendo ricambio generazionale e attrazione di nuovi talenti nel settore”, ha dichiarato Cristiano Busco, Head of BU Consulting and Global Engagement, Luiss Business School. “La presentazione vuole essere l'avvio di un percorso comune, che possa generare dialogo tra gli attori privati e pubblici, generando valore per i cittadini, le imprese e i territori.” Con questa indagine, l'ascolto e la proposta del manifesto, il 2025 passerà alla storia come l'anno in cui la PA si avvicina alla Consulenza”, ha spiegato Luigi Riva, Presidente Assoconsult. “Il nuovo paradigma che abbiamo inserito nel manifesto, value for society, non deve rimanere un'intenzione di Assoconsult, ma deve innestarsi nella PA per creare valore nella società.” Generare cambiamento reale: i risultati dello studio Lo studio si inserisce nelle attività di ricerca che Luiss Business School porta avanti a supporto della PA, mettendo a disposizione il proprio know-how per generare valore pubblico, innovazione e impatto sociale, e promuovere al tempo stesso il ricambio generazionale e l’attrazione di giovani talenti nel settore pubblico. La ricerca ha avuto lo scopo di valutare l’impatto della Consulenza nella PA, evidenziando gli ambiti in cui questa collaborazione genera maggiore valore per la società e per i cittadini, ossia: qualità dei servizi, integrazione tra amministrazioni, innovazione e digitalizzazione, equilibrio tra risultati economici e bisogni dell’amministrazione.  Il progetto si è strutturato attorno a una prima fase, in cui sono state somministrate delle interviste qualitative a dirigenti della PA per identificare trend e criticità. Nella seconda fase è stata condotta una survey quantitativa su un campione pilota, abbinata a workshop tematici per approfondire i risultati e formulare proposte operative. I risultati ottenuti hanno fotografato la Consulenza come un motore di cambiamento reale per la PA.  Criticità e fronti di miglioramento Se da un lato la Consulenza ha portato metodo, cultura tecnologica e aggiornamento, dall’altro il turn over dei consulenti e la fine del PNRR rappresentano aspetti di criticità ed incertezza. Sulla scorta di questa considerazione, lo studio ha individuato alcune aree di intervento su cui agire per migliorare il rapporto PA-Consulenza. Obiettivo: ricercare il "valore collettivo". “La Consulenza insegna ciò che fa – ha spiegato Giulio Carè, Docente Luiss Business School, nel suo intervento di presentazione dei risultati della ricerca – preferendo quella abilitante, è necessario dotarsi di un gruppo misto, insegnamento e scambio di esperienze,” Dal canto della PA, è necessario operare un rinnovamento culturale e di mindset, andando a rafforzare le competenze di Project management, affinché comprendano responsabilità di esecuzione del progetto e formazione delle risorse. Inoltre, è necessario individuare in modo chiaro e preciso i fabbisogni della PA e aumentare l'impegno nei progetti di medio-lungo termine, al fine di delineare il perimetro dell'azione in cui la Consulenza va ad agire. Identikit del consulente Lo studio ha messo in evidenza alcune richieste rivolte ai consulenti. Si chiede che portino competenze verticali più solide, adottando una metodologia di lavoro condivisa con la PA, insieme con una maggiore condivisione dei bisogni e della visione dei progetti a monte del lavoro. È necessario un kit essenziale di competenze per apportare valore: capacità di leggere il contesto, metodologie di Project management, tecnologie, processi e capacità di cambiamento. Tra le capacità consulenziali più richieste c'è la risoluzione dei problemi, analisi e sintesi, concretezza e approccio pratico. “Si cerca un consulente che sappia e sappia fare”, ha sintetizzato Carè. Sul fronte comportamenti, si richiede ascolto, approccio partecipativo, innovazione e flessibilità: “il messaggio resta uno solo: stare e innovare insieme.” “Combinando questi fattori insieme, emerge il ritratto di una sorta di supereroe: difficile da trovare, ma utile a cui tendere per disegnare un mestiere di reale aiuto ai propri committenti, alla società e ai cittadini. Tendere a questo modello richiede anche la creazione di un'academy della Consulenza, in cui i consulenti possano circoscrivere meglio la propria professione», ha concluso. Un manifesto per creare valore Le evidenze emerse dall’indagine hanno rappresentato la base per l’elaborazione del Manifesto “Consulenza e PA: linee guida per la creazione di valore”, creato e presentato da Assoconsult nel corso dell’incontro. Il manifesto propone un’idea di leadership autentica, basata su visione condivisa, responsabilità reciproca e orientamento all'impatto, strumenti necessari per trasformare il rapporto tra Consulenza e PA in un vero acceleratore di valore per il settore, i cittadini e il territorio. Anticipare il futuro Nell'ottica di creazione del valore, la digitalizzazione della PA non dovrebbe essere un fine, ma uno strumento, e si deve passare dal misurare la spesa al misurare il valore pubblico generato, centrale nel ragionamento attorno al progresso del settore “Dovremmo chiederci perché e che tipo di valore stiamo creando per i cittadini di oggi e quelli di domani“, ha sottolineato Michele Petrocelli, Dirigente generale del Dipartimento del Tesoro, Responsabile dei progetti di digitalizzazione e innovazione, Ministero dell’Economia e delle Finanze. “Ai consulenti, dunque, andrebbe trasferito il cosa vogliamo fare, perché, come e chi può aiutarci nel farlo. Per creare valore si lavora con i dati, che incorporano il passato. Ma immaginare e lavorare per il futuro significa porsi temi che saranno nel futuro e anticiparli, creare policy innovative, ma soprattutto mettere a prova di futuro i nostri progetti. Quindi, per creare - anzi, co-creare - il valore bisogna lavorare con la ricerca, la Consulenza e anche i cittadini.” Per farlo si sta pensando di creare modelli di collaborazione tra PA e Consulenza in cui anche quest'ultima condivida rischi e risultati. Per rafforzare la partnership tra PA e Consulenza bisogna tenere presente che lo scenario è cambiato. Con la fine del PNRR ci saranno meno soldi, più complessità, più personalizzazione, il che significa che per creare valore dobbiamo condividere il processo. “Non abbiamo bisogno di supereroi – ha concluso Petrocelli – ma di qualcuno che sa fare benissimo quello che fa, lavorando sulle proprie aree di forza, collaborando e condividendo.” ”I temi su cui progredire sono tanti“, ha messo in evidenza Angelo Camilli, Vice Presidente Confindustria per il Credito la Finanza e il Fisco, nel suo intervento conclusivo. “Bisogna fare un grande investimento sulle competenze degli organici – perché le persone continueranno a servire – per chi gestisce le procedure delle gare d'appalto su servizi e lavori, che valgono due terzi della spesa complessiva di Stato che vale 200 miliardi.”

06 Novembre 2025

Inside

Leadership integrata: tra ESG, cultura e governance

Dall’intelligenza emotiva alla creazione di nuove culture aziendali: così le aziende e chi le guida stanno cambiando per rimanere competitive.La leadership è in evoluzione e il mondo aziendale dibatte sulla direzione da prendere per guidare con sicurezza persone e obiettivi di business. Questo tema è stato il fulcro dell'Executive Talk "Leadership integrata: tra ESG, cultura e governance", organizzato da Luiss Business School a Villa Blanc. L'incontro è stato moderato da Marco Francesco Mazzù, Professor of Practice in Marketing, Luiss Business School. La trasformazione della leadership Un leader è chiamato a influenzare e dare un tono diverso alle azioni della propria azienda nell'ambiente in cui opera, con un ritorno di valore per gli azionisti e gli stakeholder di riferimento. Ciò è possibile grazie all'evoluzione dei modelli di leadership, più integrati nelle aziende e nel rapporto con le persone. Tra i nuovi valori di cui i leader devono armarsi c’è l’attesa. “Per chi ha un modello di leadership decisionale, saper aspettare è prezioso, ma difficile da imparare. In certi momenti, quando le cose cambiano, bisogna aspettare per osservare il nuovo stato”, ha sottolineato Isabella Falautano, Group Chief Sustainability Officer, Angelini Industries, raccontando il proprio percorso professionale. “Inoltre, per essere un buon leader, bisogna trovare i giusti compagni di percorso. In un mondo sempre più digitale, con meno prossimità fisica, l'intelligenza emotiva è importante, insieme all'essere autentici e veri. Bisogna dire quello che si fa e fare ciò che si dice: il CEO dovrà sempre di più avere caratteristiche di un Chief Emotional Officer." Secondo Camillo Greco, Chief Financial Officer di Poste Italiane, esistono due forme di leadership: quella individuale e quella aziendale. La prima si è profondamente evoluta nel tempo, includendo oggi anche la capacità di garantire l’equilibrio tra vita privata e professionale del proprio team, elemento fondamentale per preservarne la motivazione e la produttività. “Ma per essere buoni leader anche l'azienda in cui si lavora deve esserlo nel proprio settore, dotata di persone con cui si è in sintonia.”“Le cose stanno ancora cambiando”, ha sottolineato Sara Panza, Founder di Yolo Mindfulness e Business Coach Speex. “Inoltre, il leader più senior non è più il massimo esperto della materia. Ciò porta al fatto che deve trovare la capacità di guidare pur non conoscendo i contenuti del proprio business. A volte i più giovani sono più preparati su tematiche specifiche, ma il leader deve dare la visione e saper leggere le persone. Quindi la capacità più importante resta questa: fare un piano, ma anche saperlo modificare in base alle contingenze.” L'etica nei processi decisionali Etica, strategia e valutazione della performance: sono queste tre sfaccettature sempre più discusse all'interno del macro-tema della leadership. L’integrazione di questi temi è ormai uno standard atteso da mercato e investitori, interpretati come leve di crescita.“In questo contesto – secondo Greco – leadership significa anche fare scelte coraggiose, fuori dal coro. Applicare i criteri ESG vuol dire adottare una visione più ampia, che tenga conto non solo dei risultati economici, ma anche del benessere della comunità.” Allo stesso modo, l’equilibrio fra etica e business è un tema caldo soprattutto tra le generazioni più giovani. “Le persone che si affacciano in un'azienda vogliono autenticità,” ha sottolineato Panza, osservando la realizzazione della sostenibilità anche all'interno delle organizzazioni. A guidare la scelta dell'azienda in cui lavorare è un interrogativo: "Cos'è davvero importante per me?" “Quando si lavora in un'azienda bisogna capire il senso della propria attività”, le ha fatto eco Falautano, “cosa che anche l'organizzazione è chiamata a restituire. La sostenibilità deve essere legata alla ragion d'essere dell'azienda, il famoso purpose. Poi c'è la compliance: la sostenibilità è vista come un adempimento alle normative che la prevedono. Infine, c'è il tema competitivo: le banche assegnano finanziamenti in base alle valutazioni di come viene fatto business in base ai criteri ESG. La Gen Z è pronta a boicottare aziende che offrono prodotti non rispettose dell'ambiente o dei valori sociali, sono disposte a pagare di più per progetti più etici e sostenibili. Questi sono i consumatori - ma anche i dipendenti - del futuro e ci chiedono coerenza nella gestione della sostenibilità nel business”. Leadership e cultura organizzativa: l'infrastruttura invisibile È la prima volta nella storia dell'economia mondiale che le aziende si trovano ad affrontare i temi di longevity economy. Le generazioni che convivono all'interno di un'azienda aumentano, arrivando a volte anche fino a cinque. Ciò propone un tema di armonizzazione, che solo una leadership integrata con una cultura organizzativa condivisa può mettere insieme.“I leader giocano un ruolo fondamentale nella creazione della cultura aziendale. Ci vogliono anni per costruirla e attimi per distruggerla. Inoltre, è qualcosa di difficile da definire - ha spiegato Panza - però è fondamentale per raggiungere i propri obiettivi. I leader devono essere aperti all'ascolto per cambiare la cultura aziendale e tornare a essere rilevanti.” “Bisogna esser sempre attenti a creare zone di sicurezza psicologica nei team, in cui sentirsi accolti anche con opinioni divergenti”, ha dichiarato Falautano. “Ciò dipende dai manager e dai leader, capaci di accogliere zone di confronto franche. Bisogna anche essere capaci di dire di no.” “Per destreggiarsi in un ambiente complesso bisogna saper ascoltare in maniera sistematica e complessiva, formale e informale, in modo da creare una cultura positiva, che renda piacevole il luogo in cui si va a lavorare”, ha concluso Greco.