Digital Transformation
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22 Aprile 2022

«Italtel cambia pelle, una nuova sede e diversificazione del business»

Parla il neo ad Benedetto Di Salvo tra nuove iniziative e il problema della mancanza di figure in vista del Pnrr. Vinta la gara per la piattaforma di Banca d'Italia Italtel, dopo il salvataggio, il riassetto e l'arrivo del nuovo top management, si appresta a cambiare pelle. Lo annuncia a DigitEconomy.24 (report del Sole 24 Ore Radiocor e della Luiss Business School) Benedetto Di Salvo, nuovo amministratore delegato del gruppo dell'Itc. L'azienda, oggi controllata al 54% da Psc, al 28% da Clessidra e per il 18% da Tim, punta a raggiungere ricavi per 300 milioni di euro, si è da poco trasferita in una nuova sede e guarda alla diversificazione del business, con l'obiettivo di coprire nuove fette di business come la telemedicina, la migrazione verso il cloud, l'industry 4.0.ù «Stiamo cambiando – afferma Di Salvo - la pelle di Italtel e lavoreremo sempre più in collaborazione con hyperscaler e partner tradizionali per rendere semplice la migrazione verso il cloud». Di recente si è anche aggiudicata l'assegnazione del rinnovo della piattaforma Human Communication per Banca d'Italia. La piattaforma è utilizzata da 4 banche centrali europee, quella italiana, francese, tedesca e spagnola, per servizi interbancari. Resta il problema della carenza di risorse da risolvere assieme agli altri attori del sistema al fine di progettare e realizzare le nuove reti previste dal Pnrr. «Le sollecitazioni e il dialogo con il Governo restano aperti, ma permane la criticità – spiega il manager - legata al numero di risorse che devono essere rese disponibili». Per la società «è fondamentale avere una visibilità pluriennale delle attività ed evitare nei futuri appalti approcci al massimo ribasso ed offerte anomale, per preservare la remunerabilità degli investimenti richiesti». A novembre scorso avete presentato un documento con Sirti al ministero della Transizione digitale, segnalando che mancano oltre 10mila risorse per la realizzazione delle nuove reti di tlc, compreso quanto previsto dal Pnrr. C'è allo studio qualche soluzione? La criticità permane, rimane l'esigenza di fare scale-up in termini di risorse su tutta la filiera della realizzazione delle reti ultra broadband. Se consideriamo le aspettative del piano Italia a 1 Giga, sommando i progetti di sviluppo di Tim e Open Fiber, esiste una carenza importante sulla filiera sia sulla progettazione, ambito che ci vede protagonisti in prima persona, sia sulla realizzazione della rete. Oggi abbiamo uno dei settori di progettazione di reti ftth e fwa più strutturato d'Italia con circa 200 persone dedicate, ma stimiamo che in tutto l'ecosistema dei progettisti in Italia ci sia la necessità di un forte incremento del personale attuale per far fronte al picco che avremo quest'anno e in parte anche nel prossimo. Siamo in attesa dell'aggiudicazione dei bandi per le aree grigie, abbiamo una coda di attività sulle aree bianche e un calo temporaneo di impegno, ma sappiamo che ci aspetta un incremento di attività. In Italtel abbiamo investito in maniera massiva sulla progettazione Ubb (Ultra broad band), assumendo tanti giovani, l'area dedicata alla progettazione è la struttura più giovane che abbiamo con un'età media di 35 anni, sono quasi tutti laureati: è un patrimonio che vogliamo preservare. Nel frattempo, abbiamo in corso un piano di formazione su queste figure, visto che non esistono competenze già formate sul mercato, occorre formarle da zero, ed è quello che abbiamo fatto negli ultimi anni. Siamo in attesa che il quadro si chiarisca. Il percorso corretto per fare scale up di risorse è la creazione di un'academy diffusa sul territorio nazionale e formare ulteriori risorse. Il piano di digitalizzazione del governo traguarda il 2026; per noi è fondamentale avere una visibilità pluriennale delle attività ed evitare nei futuri appalti approcci al massimo ribasso ed offerte anomale, per preservare la remunerabilità degli investimenti richiesti. Dal Governo avete avuto delle indicazioni sul problema della mancanza di risorse professionali? Le sollecitazioni e il dialogo con il Governo restano aperti, ma permane la criticità legata al numero di risorse che devono essere rese disponibili. Per noi bisogna prioritariamente capire il quadro che abbiamo davanti in termini di contratti legati alle nuove aggiudicazioni. Cercate soluzioni assieme ai vostri competitor? Dialoghiamo con tutti i soggetti della filiera per trovare il massimo delle sinergie possibili, così come abbiamo fatto con Sirti quando abbiamo discusso al Ministero. Questo è un tema di sistema. Sulle competenze obsolete va invece avanti il piano di reskilling? Quello che noi andremo a implementare, accelerando un percorso già avviato, è il piano di diventare un system integrator in grado di coprire un numero ampio di soluzioni, occupando spazi di mercato in aree ad alto tasso di crescita come la cybersecurity, alcuni verticali Iot, soluzioni in ambito 5G, cloud e nell'automazione delle reti. Per noi diversificare è una priorità assoluta così come accelerare un programma di reskilling di competenze interne verso le aree ad alto tasso di crescita. In questa ottica stiamo portando avanti un piano di certificazioni tecnologiche molto aggressivo e abbiamo la fortuna di far leva su un capitale umano molto tecnico. Italtel vuole, inoltre, diventare più rilevante nel mercato della pa ed enterprise, un campo in cui investiremo in termini di presenza non solo tecnologica ma commerciale, rivedendo ad hoc i nostri organici. Tutto ciò non esclude che in alcuni ambiti si debba ricorrere anche all'inserimento di skill esterne per accelerare la crescita. Nell'ambito della progettazione ultra-broadband, una fetta dei nostri progettisti, pari al 25%, proviene da un percorso di riconversione e ha partecipato a programmi di formazione ad hoc. Farete ricorso agli ammortizzatori sociali per far fronte al piano di trasformazione delle competenze? E' un tema che tratteremo in futuro, certamente l'azienda deve essere sostenibile dal punto di vista dei costi visto che ci muoviamo in un mercato altamente competitivo, quindi utilizzeremo tutte le leve a nostra disposizione. Ha parlato di diversificazione, su quali nuove soluzioni state puntando? Nel mondo della telemedicina la nostra soluzione DoctorLink è stata da poco qualificata ed è sulla piattaforma Cloud marketplace di Agid. Permette di scambiare informazioni multimediali per consentire telediagnosi e dare supporto a pazienti con malattie croniche che non hanno possibilità di essere ospedalizzati. Va nella direzione di rendere un miglior servizio sanitario alla popolazione. Un altro ambito su cui stiamo puntando è la transizione 4.0, la trasformazione dell'industria. Siamo presenti anche in alcuni competence center come ad esempio il Made del Politecnico di Milano e, nell'ambito dell'industry 4.0, abbiamo realizzato infrastrutture di rete, di cybersecurity, soluzioni per gli analytics. Poi c'è il tema della migrazione verso il cloud, ambito molto importante anche per il Pnrr, affrontando l'obiettivo della digitalizzazione e modernizzazione della pa. In questo settore abbiamo appena lanciato Fast-Shift assieme a Microsoft e Cisco. E' una soluzione che permette di accelerare i tempi di migrazione al cloud azure senza modificare le applicazioni e le infrastrutture di rete. Tirando le somme, stiamo cambiando la pelle di Italtel e lavoreremo sempre più in collaborazione con hyperscaler e partner tradizionali per rendere semplice la migrazione verso il cloud.Last but not least, nei giorni scorsi ci siamo aggiudicati l'assegnazione del rinnovo della piattaforma Human Communication per Banca d'Italia. Si tratta della piattaforma dei contact center utilizzata tra 4 banche centrali europee, quella italiana, francese, tedesca e spagnola, per servizi interni, interbancari. Italtel aveva già realizzato la piattaforma pre-esistente che viene fatta evolvere tecnologicamente. Un altro passo molto importante compiuto dall'azienda è il recente cambio di sede, abbiamo lasciato quella storica di Castelletto per Caldera Park , un luogo di lavoro da 4.200 metri quadrati, dinamico e collaborativo che aiuterà il team working del nostro personale oltre ad essere cost effective. Su che target di ricavi puntate? Stiamo rivedendo i nostri piani, sono stati anni molto difficili per Italtel e ora stiamo risalendo la china. Italtel è una multinazionale presente in Italia e all'estero e, attualmente, stiamo rivedendo la nostra strategia internazionale per concentrarci solo nei Paesi dove c'è un alto potenziale di crescita o dove sono già presenti grandi aziende italiane. Alla luce di tutto ciò la nostra ambizione è tornare a un livello complessivo globale di ricavi superiore ai 300 milioni di euro. Quando sarà pronto l'aggiornamento del piano industriale? Come già annunciato, stiamo lavorando sulla revisione del piano industriale e saremo pronti per luglio. SFOGLIA IL REPORT COMPLETO 22/4/2022

22 Aprile 2022

Cioli (Sirti): «Di fronte alla carenza di manodopera occorre fare sistema»

Parla l'ad dell'azienda di rete che punterà sempre più sulla diversificazione. Consolidamento nel settore? «L'obiettivo principale è lo sviluppo» Di fronte alla carenza di manodopera delle aziende di rete e alle criticità del settore «occorre fare sistema» tra le realtà imprenditoriali, con i regolatori e le istituzioni: «se gestita in maniera ragionevole con strumenti innovativi», la crisi può anche trasformarsi in opportunità, legata a un progetto Paese. Parola di Laura Cioli, già ceo di Gedi, Rcs Mediagroup e CartaSi (ora Nexi), nella sua prima intervista come ad di Sirti, azienda di rete controllata al 100% dal fondo Pillarstone. Le imprese del settore dovrebbero, spiega la manager a DigitEconomy.24 (report del Sole 24 Ore Radiocor e della Luiss Business School), «cercare di far crescere il numero complessivo delle risorse e non, ad esempio, competere semplicemente sui profili senza una visione di sistema». Superando il concetto di competizione ed entrando in una «visione di progetto di sistema» come quello di realizzare le nuove infrastrutture di tlc per il Paese. Nel frattempo, l'azienda, che conta 3.800 dipendenti e ricavi (nel 2020) per 733 milioni, sta cercando di diversificare il business. Puntando, spiega Cioli, nominata ceo a gennaio scorso, in particolare sulle attività di trasformazione digitale, cybersecurity e networking in testa. Il consolidamento nel settore? « Per me al momento l'obiettivo principale è lo sviluppo, non il consolidamento o il risparmio». Il problema della carenza di manodopera nelle aziende di rete è ormai noto, avete avuto delle risposte da parte del Governo? Oggi c'è una potenziale carenza di manodopera per migliaia di addetti, è un fattore acclarato sul quale tutti siamo d'accordo. Non vorrei essere una voce fuori dal coro, ma secondo me la crisi di manodopera può essere gestita in modo ragionevole con strumenti innovativi. Può, cioè, essere trasformata in opportunità, legata a un progetto molto rilevante per il Paese. Stiamo, infatti, vivendo un momento di grande sviluppo grazie al Pnrr, ma anche per il desiderio e la volontà dei cittadini e del Paese di dotarsi delle infrastrutture digitali chiave. Credo che questa sia una fase in cui tutti gli elementi della filiera, che vanno dal regolatore alle istituzioni alle imprese di rete, debbano dare una grande prova di maturità e responsabilità. Dobbiamo uscire dal concetto di competizione, come singoli, ed entrare in una visione di progetto di sistema. Tutto ciò si traduce in tante cose: chi definisce le regole le può semplificare; noi imprese di rete dovremmo cercare di far crescere il numero complessivo delle risorse e non, ad esempio, competere semplicemente sui profili senza una visione di sistema. Nessuno deve considerare le condizioni a contorno come se fossero un problema di altri, esiste ad esempio un tema di costo dei materiali che non può essere affrontato da un pezzo della filiera, ma va risolto assieme. Altrimenti non funziona. Non ci può essere uno che vince e uno che perde, questo è il momento in cui penso si possa dire che o vinceremo tutti assieme o perderemo tutti assieme e, se perderemo, perderà il Paese. Il fatto che si riesca a realizzare i progetti passa attraverso il saper giocare come una squadra, anche se ciascuno avrà il suo ruolo, anche se ci saranno delle regole, ma con un'armonia che deve essere superiore rispetto al passato. Per il vostro settore, come per quello delle telco, si è parlato di consolidamento. L'obiettivo di giocare come squadra passa anche attraverso ipotesi di condivisione, joint venture o consolidamento? Il tema critico non è risparmiare costi, è cercare di aumentare la capacità, abbiamo bisogno di essere di più, lavorare in modo organico ed efficiente. Qualsiasi fattore porti a far crescere il numero dei lavoratori a disposizione è benvenuto se fatto in modo sostenibile, economico e nel rispetto delle regole. Il consolidamento in genere avviene, invece, quando bisogna stringere, risparmiare, fare sinergie, e quindi in questo momento non è fondamentale. Se ci fossero elementi funzionali a far crescere la capacità ben vengano, ma mettere assieme quanto già c'è non fa crescere le risorse nel mercato. Per me al momento l'obiettivo principale è lo sviluppo, non il consolidamento o il risparmio. Che cosa ne pensa dell'ipotesi di utilizzare gli immigrati per trovare le risorse della manodopera? Occorre un tavolo ad hoc con le istituzioni? Penso che le persone che mettiamo in campo debbano essere ben formate e lavorare in contesti sicuri e regolati. Per noi la nazionalità è irrilevante, l'importante è avere le risorse attraverso percorsi di formazione ben fatti che tutelino le persone e la loro sicurezza. I bacini di reclutamento principali sono le scuole. Stiamo, pertanto, sperimentando percorsi innovativi, ad esempio formando nelle carceri delle persone che possono essere inserite nel lavoro sempre nel rispetto delle regole. Secondo me non c'è bisogno neanche di così tanti tavoli, occorre invece voglia di fare, di costruire, un po' di fantasia e creatività nell'individuare dei bacini di risorse da utilizzare. Che tempi occorre rispettare per soddisfare l'esigenza di manodopera? Stiamo già nel pieno dell'attività, siamo nella fase di crescita delle risorse. Già prima dell' assegnazione delle gare del Pnrr ai nostri clienti, abbiamo in corso tante attività da portare avanti con loro nelle varie aree. Bisogna, quindi, inserire sempre più risorse e lo facciamo già. Siamo una macchina che si sta già preparando a un potenziale lavoro incrementale. Se da un lato necessitate di nuove risorse, dall'altro alcune figure sono diventate obsolete con il passaggio dal rame alla fibra, continuerete a usare gli ammortizzatori sociali? È chiaro che noi abbiamo una parte del business in grande sviluppo e un'altra che, necessariamente, non lo è più. Sul fronte delle infrastrutture c'è un grande processo di trasformazione. Facciamo di tutto per operare il reskilling, ma in alcuni casi non ci sono le condizioni. Quindi, c'è il ricorso ad ammortizzatori laddove la situazione lo renda necessario. Oltre allo sviluppo del vostro business classico, lei ha annunciato con la sua nomina la diversificazione e lo sviluppo verso altri settori contigui, l'azienda sta cambiando pelle? La parte più importante su cui oggi stiamo puntando è quella dello sviluppo delle attività di trasformazione digitale, con particolare riferimento al networking e alla sicurezza. Su quest'ultima tematica, sempre più importante, abbiamo acquisito una società di cybersecurity, Wellcomm Engineering, e abbiamo già una divisione Digital Solutions che ha competenze di sicurezza e anche di networking. Stiamo investendo in modo significativo per muoverci nella catena del valore di fornitura dei servizi, seguendo quello che chiede il mercato. Noi abbiamo competenze di tecnologie e infrastrutture a tutti i livelli in varie aree e vorremmo anche sollevare le aziende clienti dall'esigenza di occuparsi della complessità dei sistemi e degli impianti, e lasciarle concentrare sul loro core business. Dal punto di vista della dimensione, i business più importanti sono quello, classico, di sviluppo dell'infrastruttura e quello dei sistemi digitali, anche perché le altre attività sono in fase un po' più embrionale, ma se il mercato ce lo chiedesse in maniera coerente con quella che è Sirti oggi, noi saremmo pronti. Avete le competenze per puntare sulle nuove frontiere? Abbiamo le competenze, ma il mercato si evolve, con particolare riferimento al mondo del networking e della sicurezza. Stiamo comunque crescendo inserendo persone nuove che hanno caratteristiche fondamentali. Per non rimanere indietro dobbiamo, quindi, crescere anche dimensionalmente, ma per fortuna abbiamo una domanda in crescita. Ci sono aree di sviluppo, ci sono state già in passato e lo saranno, come mi auguro, anche in futuro. Pensate di crescere anche attraverso qualche acquisizione? Non abbiamo niente in programma in questo momento, ma se la domanda fosse se siamo aperti alle acquisizioni risponderei che, se ci fossero opportunità funzionali ai nostri progetti, le guarderemmo come sempre. Con la solita attenzione a creare valore. Sirti è passata attraverso fasi complicate, ora è in una posizione non complicata, in un mercato che dà tante opportunità, quindi siamo pieni di energia e desiderio di contribuire allo sviluppo. Se questo richiederà qualcosa di non organico lo guarderemo, ma il percorso principale è quello di diventare sempre più bravi a costruire quello che già sappiamo fare. SFOGLIA IL REPORT COMPLETO 22/4/2022

08 Aprile 2022

«Abbiamo cambiato modello di produzione per affrontare la crisi dei microchip»

Lo spiega Nicola De Mattia, CEO del gruppo Targa Telematics, tech company che gestisce circa 2 milioni di asset connessi La crisi dei microchip, acuita dalle recenti tensioni geopolitiche, è un problema globale che ha colpito e colpisce aziende di ogni settore. Ma c'è chi, come Targa Telematics, tech company italiana con 20 anni di esperienza nel settore dei veicoli connessi partecipata al 50% da Investindustrial, ha trovato delle soluzioni per resistere alle criticità. Lo spiega a DigitEconomy.24 (report del Sole 24 Ore Radiocor e della Luiss Business School) Nicola De Mattia, ceo del gruppo. «La crisi dei microchip senza dubbio ha colpito anche noi, tuttavia abbiamo affrontato le difficoltà cambiando i processi di progettazione con un effort non indifferente». In pratica, spiega il manager, «prima si attuava la progettazione di un apparato per poi cercare di approvvigionarsi, ora si è ribaltato il modello: in un primo momento si cerca di approvvigionarsi, si vedono quali sono i chip con le caratteristiche richieste e poi si progetta l'apparato. La progettazione della scheda madre avviene, cioè, solo una volta che si ha la certezza di aver a disposizione i chip». «Problema dei microchip si protrarrà fino a metà 2023, ma con meno criticità» Questo cambiamento, racconta il manager, è avvenuto tra fine 2020 e 2021, quando sono stati riprogettati gli apparati per non subire interruzioni di produzione e, quindi, di fornitura ai clienti: «gli orizzonti temporali della carenza dei microchip ormai sono abbastanza chiari, il problema si protrarrà fino a metà del 2023, ma già dalla seconda metà del 2022 prevediamo un alleggerimento delle criticità». La pandemia è all'origine delle problematiche e, nonostante gli investimenti siano stati repentini, per arrivare a costruire una soluzione duratura occorre tempo. «L'Europa si deve muovere all'unisono sulle problematiche strategiche» «Ci sono impianti produttivi - prosegue l'amministratore delegato - che hanno un orizzonte temporale di tre anni per diventare operativi. In questo contesto, serve che l'Europa si muova all'unisono sulle problematiche strategiche: il fatto di avere know how e competenze all'interno del Continente è diventato fondamentale. Con le attuali tensioni geopolitiche non possiamo rischiare di essere dipendenti da aree a rischio». In generale, poi, è cambiata proprio la prospettiva: «è in crisi il processo di globalizzazione degli scorsi anni, la politica europea - spiega De Mattia - lo ha capito bene e ben venga questo tipo di approccio, ma a patto che la politica non vada oltre il suo mestiere che è quello di dare indirizzi e poi lasciare che sia il mercato a far emergere i player. Il rischio da evitare è che la politica vada oltre e tuteli gli interessi nazionali se non addirittura i campioni nazionali, realizzando una sorta di protezionismo». Gli aiuti cioè «vanno fissati su basi meritocratiche e di reale affermazione tecnologica e di mercato». «Il 2021 record di fatturato ed ebitda, nel 2022 prevediamo crescita di circa il 30%» È importante, secondo Targa Telematics, fare in fretta. «Per dare un orientamento, l'Unione Europea immagina di detenere un market share di circa il 20% al 2030. È importantissimo partire subito, poiché il raddoppio della quota è un obiettivo che non si realizza dall'oggi al domani. Dobbiamo necessariamente uscire da questa situazione in cui siamo dipendenti da aree ad altissimo rischio geopolitico». Pur non essendo coinvolta nella manifattura di chip, Targa Telematics auspica ovviamente che «i fornitori siano messi in grado di continuare regolarmente con le forniture e che le produzioni di auto riescano a essere continuative e regolari». Tornando invece all'azienda, Targa Telematics ha il quartier general a Treviso e una sede a Torino, nel 2020 ha registrato ricavi per 40 milioni di euro e conta 130 dipendenti e 950 clienti. Di recente nella compagine azionaria della società, che gestisce circa 2 milioni di asset connessi, ha fatto il suo ingresso, con circa il 50%, Investindustrial. A livello di conti, il gruppo, annuncia il ceo, «sta vivendo un momento buono. Nel 2021, nonostante due mesi con restrizioni, abbiamo registrato il record di fatturato ed ebitda, nel 2022 prevediamo una crescita sostanziosa intorno a un ulteriore 30 per cento. I nostri piani sono estremamente sfidanti, anche in relazione al piano di internazionalizzazione che stiamo perseguendo». SFOGLIA IL REPORT COMPLETO 8/4/2022

08 Aprile 2022

Motus-E: «Auspichiamo soluzione della crisi dei chip a fine 2022»

Parla Francesco Naso, segretario generale dell'associazione che raggruppa 43 stakeholder della mobilità elettrica La speranza è che la crisi dei semiconduttori si risolva nell’ultimo trimestre dell’anno, tensioni politiche permettendo mentre la soluzione è puntare sulla diversificazione dei produttori. Intanto anche il conflitto ucraino sta impattando direttamente sui microchip visto che nelle catene di fornitura ci sono anche elementi, come il neon, provenienti dall’Ucraina. A fare un bilancio del momento attuale per i microchip è Francesco Naso, segretario generale di Motus-E, l’associazione, nata nel 2018, che con 43 associati raccoglie tutti gli stakeholders della mobilità elettrica compreso Volkswagen, Enel X, Hyundai e anche il produttore di microchip ST. «L’anno scorso – dichiara Naso a DigitEconomy.24, report del Sole 24 Ore-Radiocor e della Luiss Business School - prevedevamo che la situazione si potesse risolvere a metà 2022, ora auspichiamo si possa trovare una soluzione nell’ultimo trimestre del 2022, considerato anche il grosso punto interrogativo costituito dalle tensioni geopolitiche attuali». La crisi ha colpito tutta l'auto, ma soprattutto il settore elettrico che necessita di più sensori Il problema, che impatta particolarmente nei produttori di veicoli elettrici, «è nato lo scorso anno quando c’è stato un forte rimbalzo di produzione dopo l’emergenza Covid e un aumento dei volumi richiesti per l’automotive. Il fatto che gran parte dei semiconduttori dei microchip fosse destinato all’aumento dei volumi dell’elettronica domestica ha contribuito a creare la mancanza di chip, particolarmente sentita dal mercato dell’auto. La crisi ha investito tutto il mercato dell’auto tradizionale, non solo quello della mobilità elettrica che, va detto, ha una serie di sensori in più e necessita di una serie di semiconduttori in più. Alcune case automobilistiche – racconta Naso - si sono ritrovate a scegliere dove destinare i microchip che riuscivano a ottenere. Alcuni li hanno direzionati solo sulla produzione elettrica, pensiamo ad esempio a Mirafiori nell’ultimo quadrimestre del 2021». «Pechino potrebbe cogliere la crisi ucraina per aumentare l'escalation della produzione» Come se ne esce? «Il problema – spiega Naso – è che creare una fabbrica di semiconduttori ex novo o ampliare le esistenti non è facile, vista l’incertezza sulla domanda di semiconduttori che è molto alta. C’è un margine di errore del 3-4 per cento. Intanto la politica europea è giustamente mirata all’indipendenza della produzione. La Cina dal canto suo, a fronte dell’esigenza di aumentare la produzione pur non avendo un ritorno certo, è riuscita a fare qualcosa. Pechino inoltre potrebbe cogliere l’occasione della crisi ucraina per aumentare ulteriormente l’escalation». Un’altra strategia, seguita ad esempio dall’americana Intel, «è quella di andare sul mercato con microchip di nuova generazione, prodotti più economici. Il gruppo americano sostiene, dunque, di non poter garantire i volumi anche perché si tratta talvolta di semiconduttori che non produce più e che, quindi, il mercato dell’auto dovrebbe cambiare i semiconduttori che utilizza». «Filiere di fornitura complicatissime, anche Ucraina coinvolta» Quanto al ruolo della Ue, «per il momento ci sono state dichiarazioni di programma, previsioni di prestiti ponte vantaggiosi per produttori europei come per l’italo-francese STMicroelectronics che siamo orgogliosi di avere come nostro associato. ST, tuttavia, non si posiziona su tutta la pletora di semiconduttori di veicoli, ma solo su alcuni segmenti, meno sugli adas e su power train, dove ci sono produttori come Infineon e Renaissance». Alla luce del contesto, per risolvere la situazione, «sicuramente bisogna spingere sulla produzione europea e farlo molto velocemente, occorre andare oltre gli accordi di programma, vanno bene i prestiti, ma poi bisogna realizzare gli investimenti. Questo servirà per gli anni a venire. L’autonomia è difficile da raggiungere, tra piano europeo e piano americano lanciato dal Presidente Joe Biden non si supera il 30% della produzione, ma è importante avere una differenziazione. Nel breve periodo, invece, dobbiamo sperare che le tensioni non inaspriscano ulteriormente la situazione». Concentrandosi sugli effetti diretti del conflitto ucraino, «occorre considerare che oltre ad alcuni elementi prodotti proprio dall’Ucraina, ci sono altre crisi che si possono prospettare per le materie prime e i lavorati che provengono dalla Russia. Ad esempio, guardando al nostro business, le case automobilistiche sono costrette a rimodulare le forniture dei cablaggi perché in gran parte provengono dall’Ucraina. Le filiere di fornitura - conclude Naso - sono complessissime e non tutti si aspettavano che l’Ucraina fosse diretto fornitore».  SFOGLIA IL REPORT COMPLETO 8/4/2022

08 Aprile 2022

Silk-Faw:«Crisi dei chip da risolvere a livello europeo, a fine 2023 avvieremo la produzione»

Parla Roberto Fedeli, vicepresidente esecutivo di Silk-Faw, jv cinese e americana con sede nella Motor Valley Una joint venture tra Usa e Cina, nel cuore della Motor Valley, che si appresta a produrre piccoli volumi di auto sportive o di lusso. C’è anche questo, oggi, nel panorama caratterizzato dalla crisi dei microchip, che ha colpito soprattutto il settore auto, e dalle tensioni politiche tra Washington e Pechino, quelle su Taiwan e quelle generate dal conflitto in Ucraina. Un panorama che sta cambiando, dopo il varo dell’European Chips Act a inizio febbraio, che pone come obiettivo il raddoppio della quota di mercato europea nel settore dei semiconduttori. Fedeli: «Speriamo in ridimensionamento del problema» «Tutti nel mondo dell’auto stanno soffrendo per mancanza di approvvigionamenti dei microprocessori, ma noi, un po’ perché entreremo sul mercato tra circa due anni, un po’ per i piccoli volumi, speriamo nel ridimensionamento del problema», spiega Roberto Fedeli, executive vice presidente Innovation & Technology di Silk-Faw a DigitEconomy-.24, report del Sole 24 Ore-Radiocor e della Luiss Business School. «Noi – annuncia – ci troviamo in una fase di costruzione del portfolio di prodotti. Contiamo di lanciare il primo prodotto, la S9, con circa 100 vetture l’anno, a partire da fine 2023-inizio 2024. Un secondo prodotto, full electric, si affaccerà alla fine del 2024». Silk-Faw, in particolare, nasce dalla joint-venture tra SilkEV, società americana specializzata nell’ingegnerie e nel design di auto e Faw, il più grande produttore cinese di auto con oltre 3 milioni di veicoli venduti annoverato nella classifica Fortune 100 con 92 miliardi di dollari di fatturato. La joint venture tra queste due aziende ha come obiettivo lo sviluppo di un nuovo sistema di innovazione tecnologica e ingegneria automobilistica all’avanguardia, unendo competenze e cultura italiana nel segmento delle auto super sportive di lusso e in quello super premium. L’azienda si è insediata a Reggio Emilia, nel cuore della Motor Valley. «Produzione e sviluppo dei chip aspetto strategico per i vari Paesi» «L’idea – prosegue Fedeli – è quella di partire con volumi bassi diretti a collezionisti per due tre anni. I volumi consistenti, pensiamo a 6-7mila vetture, arriveranno a regime. Due categorie di prodotti saranno sviluppate e realizzate in Italia, altre due, invece, saranno sviluppate in Italia e prodotte in Cina». Nel contesto attuale, e in vista dell’avvio della produzione, afferma Fedeli «le problematiche dei microchip non si possono risolvere a livello di singolo Paese, ma a livello europeo. La produzione e lo sviluppo dei chip è un aspetto estremamente strategico per i Paesi, come lo è il percorso di elettrificazione che nel caso specifico è molto legato alla produzione di celle». Anche di fronte al conflitto ucraino, che alimenta le tensioni, «il fatto di non essere autosufficienti in Europa sicuramente non va bene. O si affrontano le criticità a livello comunitario, usando le competenze che nel Continente sono presenti, oppure non c’è nessuna possibilità di riuscire. A me sembra che negli ultimi mesi la Comunità europea, anche con l’European Chips Act, si sia mossa nella direzione giusta. Ma, sotto questo punto di vista, c’è uno spazio ancora enorme d’azione», conclude Fedeli. Fim Cisl: «carenza dei semiconduttori è la nuova pandemia per l'automotive» A tornare sul problema della carenza di chip nel settore automotive è stata di recente la Fim Cisl, in occasione della presentazione del report sull’andamento produttivo e occupazionale nei primi tre mesi del 2022 nei siti italiani di Stellantis. «La carenza di semiconduttori, che caratterizzerà anche gran parte del 2022, sono la nuova pandemia per il settore auto, e determina una situazione di dissaturazione degli impianti. Pertanto - ha spiegato il segretario nazionale Fim, Ferdinando Uliano –sarà necessario garantire una ‘neutralità’ nel conteggio del consumo della cassa integrazione ordinaria, diversamente rischiamo un esaurimento degli ammortizzatori sociali per alcune aziende del settore. Il decreto energia ha inserito una prima risposta, ma è parziale e non risolve il problema soprattutto per i periodi successivi al 2022». SFOGLIA IL REPORT COMPLETO 8/4/2022

08 Aprile 2022

Pichetto Fratin:«Su crisi dei microchip l’Europa si è mossa bene ma 5-10 anni per vedere risultati»

Parla viceministro dello Sviluppo economico, Gilberto Pichetto Fratin. Quanto ai problemi di sicurezza «l'obiettivo principale è la sovranità tecnologica» L'Italia e l'Europa si sono mosse bene nella crisi dei microchip ma per vedere risultati rilevanti ci vorranno «almeno 5-10 anni». Lo afferma Gilberto Pichetto Fratin, viceministro dello Sviluppo economico nell'intervista a DigitEconomy.24 (report del Sole 24 Ore Radiocor e della Luiss Business School). Quanto a Intel, e alla scelta di insediare la gigafactory in Germania, il Governo italiano ha fatto il possibile per attrarre investimenti e, intanto, sta andando avanti con STMicroelectronics: «auspichiamo che quello in Germania sia solo un primo passo e che anche altri grandi soggetti possano valutare di investire nel territorio italiano». Quanto ai problemi di sicurezza, acuiti anche dal conflitto in Ucraina, «occorre innanzitutto tener presente che l'obiettivo principale è arrivare alla sovranità tecnologica nell'ambito europeo, che in questo settore non significa escludere le partnership, piuttosto fare una selezione tra tutti i potenziali partner, andando ad individuare quelli strategici e affidabili». Il contesto geopolitico da tempo ha messo in evidenza l'importanza di essere autonomi nella produzione dei microchip. È un obiettivo raggiungibile? Il problema della carenza di microchip c'era già prima che scoppiasse la guerra in Ucraina; a causa di stime errate rispetto al periodo Covid, si è rallentata la produzione, ad esempio, a Taiwan e in Corea. Durante la pandemia soprattutto nei primi mesi, c'era stato uno stop in vari settori come quello degli autoveicoli, che fanno grande utilizzo di microchip, ma dall'altro lato è iniziata a crescere la domanda di dispositivi digitali, ragion per cui quando è ripartita la produzione in tutti i vari settori si è registrata una condizione di sofferenza. Bisogna sottolineare che i microchip sono necessari in tantissime applicazioni, dall'automotive agli smartphone, dai computer agli elettrodomestici. Il conflitto in Ucraina, che alimenta nuove tensioni a livello internazionale, influisce direttamente anche sulla problematica della produzione dei microchip? Negli ultimi 30 anni si è perso moltissimo in termini di quote di produzione di microchip in Europa. Oggi abbiamo solo il 10% della produzione mondiale, quota che, fino a 30 anni fa, era di quasi il 50 per cento. Tutto ciò sta diventando una grande criticità. Il conflitto in Ucraina pone però una ulteriore e importante problematica. Per produrre i microchip servono, infatti, due elementi essenziali: il Palladio e il gas Neon: il 40% del Palladio proviene dalla Russia, il 70% del Neon dall'Ucraina. Si comprende allora come il conflitto aggravi una situazione di per sé molto difficile. L'Europa ha compiuto passi avanti nella normativa che regola la produzione dei microchip con l'adozione recente dell'European Chips Act. Sono sufficienti? La scelta della Ue di dotarsi dell'European Chips Acts stanziando 43 miliardi di euro, con possibile esclusione dell'applicazione della normativa degli aiuti di Stato, è un passo rilevante che può rimettere in moto il sistema per diventare nuovamente più produttivi. In quanti anni potremmo vedere risultati rilevanti in Italia e in Europa? Non si possono impiegare meno di 5-10 anni, considerati i tempi che servono per l'insediamento delle imprese produttrici. D'altronde lo stesso Chips Act prevede di raddoppiare l'attuale quota di mercato dal 10 al 20% da qui al 2030. Di recente Intel ha scelto di insediare la sua gigafactory in Germania. L'Italia può fare di più per attrarre gli investimenti? Il Governo cerca di agevolare in ogni modo i soggetti che vogliono implementare le loro produzioni nel nostro Paese. La disponibilità per l'insediamento di grandi gruppi come l'americana Intel è già nota. Intanto stiamo procedendo con STMicroelectronics per il potenziamento degli insediamenti già presenti nel territorio nazionale e siamo in genere aperti ad agevolare altri ingressi. Nel frattempo, Intel prevede di fare un grande investimento produttivo in Germania, una gigafactory da15 miliardi, e un grande centro di ricerca in Francia; l'azienda sta inoltre valutando l'ipotesi di realizzare un investimento per l'assemblaggio e il packaging in Italia. Auspichiamo, quindi, che quello in Germania sia solo un primo passo e che anche altri grandi soggetti possano valutare di investire nel territorio italiano: il Governo è pronto a trovare soluzioni per facilitare questo tipo di operazioni. D'altronde nel decreto energia abbiamo previsto una dotazione complessiva di 4,15 miliardi di euro da qui al 2030 per la produzione di microchip. Al momento c'è la disponibilità del Governo a compartecipare, a mettere capitale a fondo perduto, oltre tutto ciò ci sono valutazioni geopolitiche da parte delle grandi aziende. Con il conflitto in Ucraina si è posto un ulteriore accento al problema della sicurezza e della cybersicurezza, anche dei microchip. La diversificazione dei fornitori basta a risolvere le problematiche o meglio escludere prodotti provenienti da Paesi che non fanno parte dell'Occidente? Occorre innanzitutto tener presente che l'obiettivo principale è arrivare alla sovranità tecnologica nell'ambito europeo, che in questo settore non significa escludere le partnership, piuttosto fare una selezione tra tutti i potenziali partner, andando ad individuare quelli strategici e affidabili. La sovranità tecnologica è infatti precondizione della sovranità nell'innovazione e dell'autonomia strategica. Peraltro, dobbiamo renderci conto che stiamo vivendo un momento in cui si sta cambiando il paradigma degli ultimi 30 anni. Fino a oltre un mese fa per le grandi multinazionali c'erano più alternative per entrare nel mercato europeo: potevano produrre in altre parti del mondo e poi vendere i prodotti in Europa. Ora bisogna accorciare la catena di fornitura europea e bisogna accelerare su questo fronte. In generale col Chip Act l'Europa si è mossa bene, l'obiettivo di alzare la produzione al 20% è condivisibile, l'Italia si è mossa bene. Dopo tutto ciò, spetta alle grandi imprese fare le proprie dovute valutazioni. SFOGLIA IL REPORT COMPLETO 8/4/2022

26 Marzo 2022

Open Innovation, competenze trasversali per fronteggiare le nuove sfide

Allargare a tutto l’ecosistema dell’innovazione, ripensare il rapporto Corporate- startup, gestire al meglio la proprietà intellettuale: per rispondere alle spinte innovative c'è bisogno di competenze trasversali e formazione qualificata Open Innovation non è più un'espressione che si limita a definire proficue contaminazioni tra grandi aziende e startup. Il contesto si è ampliato, diventando più complesso e sfidante. Tra i temi su cui le capacità dei professionisti devono mettersi alla prova c'è la proprietà intellettuale, che non arriva più solo dalle aziende innovative, ma fluisce anche in direzione inversa. La risposta a queste sfide resta la formazione, qualificata e trasversale come quella pensata per l'Executive Master in Open Innovation & Intellectual Property targato Luiss Business School e realizzato in collaborazione con l’Università degli Studi di Torino – tramite la SAA School of Management. Il percorso è pensato per rispondere alla crescente domanda da parte dei soggetti che operano nel mondo dell’Open Innovation e della gestione della tutela della proprietà intellettuale. Maria Isabella Leone, Direttrice dell’Executive Master Open Innovation and Intellectual Property, spiega come i professionisti devono attrezzarsi per fronteggiare le nuove sfide dell'Open Innovation. La complessità del Next Normal ha reso evidente la necessità per le grandi multinazionali di assomigliare sempre più alle startup, elaborando sistemi di Open Innovation. Quali sono i rischi e quali le opportunità di questa tendenza? Il tema dell'Open Innovation è entrato oggigiorno non solo nello storytelling aziendale, ma anche nei board. È una conversazione sempre più frequente anche tra C-level, alla luce della sua rilevanza strategica, e richiede sempre di più il commitment del Ceo (“No Ceo,no Party”, risuona nelle conversazioni aziendali) Uno dei modi più tradizionali di ragionare sulla gestione dell'Open Innovation è stato l'approccio delle imprese all'ecosistema delle startup. Più lean, più sperimentazione, cicli più veloci di innovazione. Ma oggi lo scenario è diventato più ricco e complesso e la discussione si è allargata includendo partner di vario tipo. Cosa è cambiato in particolare? Il dibattito al momento più rilevante in Italia e in Europa, dove le imprese sono per lo più piccole e medie, è su come l'Open Innovation possa entrare a far parte del loro modello di innovazione. Ad esempio, si parla sempre di più di Open Innovation di filiera, dove sono coinvolte non solo grandi imprese, ma anche aziende di minori dimensioni. Tutte devono iniziare a collaborare, sostenendo limiti e sfide importanti, dall’allineamento dei tempi, alle modalità di collaborazione, al linguaggio e alla cultura dell'apertura. Da una parte, si evidenziano le opportunità connesse all’adozione di una prospettiva più sistemica che consistono principalmente nella contaminazione del contesto ambientale con altre prospettive, alimentando la diversità, la creatività e l’innovazione. Dall'altra, si discute su come far sì che l’Open Innovation sia realmente implementata dalle imprese, superandone i connessi ostacoli che si fronteggiano quando idee esterne arrivano in azienda o quando asset interni vengono condivisi all’esterno. Si parla sempre di nuove idee che dall'esterno arrivano all'interno di un'azienda. Le imprese arriveranno a portare fuori il proprio patrimonio aziendale? Sì. L’Open Innovation non è solo flussi di conoscenza e innovazione in entrata ma anche in uscita. Nello specifico, attraverso differenti strumenti – come licenze, pledge o molto altro – le aziende possono rendere utilizzabili a terzi le loro idee/innovazioni non utilizzate e potenzialmente trarne valore. Questa modalità risulta essere nella pratica più difficile da implementare in quanto le organizzazioni, nonché gli individui, sono spesso restii a “condividere i crown jewels”, i gioielli della corona. È un aspetto dell’OI che spesso viene poco approfondito ma che può costituire una grande occasione per le imprese. Quali sono le sfide per la diffusione più estesa di questo paradigma? L’Open Innovation può generare enormi benefici per le organizzazioni adottanti ma è evidente che porti con sé anche delle sfide da non sottovalutare. Per semplificare, possiamo dire che le sfide connesse a questo paradigma possono essere categorizzate in tre macro-aree di riferimento. La prima è legata all'attivazione di un ecosistema fatto di diversi attori, con motivazioni e background diversi. Il dialogo non si limita più a startup e corporate, ma a grandi, piccole e medie imprese, startup, centri di ricerca, università, no profit, clienti, fornitori e addirittura competitors: tutti depositari di conoscenze, linguaggi e prospettive diverse. La seconda sfida riguarda la cultura: non basta essere aperti verso l'esterno, ma bisogna esserlo anche all'interno, essere pronti ad accogliere il cambiamento e mettersi in discussione, superando le diverse sindormi aziendali connesse all’ OI. Infine, c'è il tema cruciale della gestione della proprietà intellettuale. L'Open Innovation ha reso più acute le sfide dell'appropriabilità delle innovazioni e le organizzazioni devono utilizzare nuovi strumenti di gestione proattiva della PI per poter implementare efficacemente il paradigma. In che modo? Quando ci si apre a tanti soggetti, il tema della gestione della proprietà intellettuale diventa centrale. Avendo investito in innovazione, l'azienda guarda ai rendimenti, nel momento in cui la mette sul mercato. Quando la collaborazione è aperta, si apre la sfida alla gestione della tensione tra l'apertura, ormai necessaria, e la protezione. In questo scenario, quali sono le leve formative da tenere presenti quando si sceglie di operare nell'ottica di Open Innovation? È necessario ambire a padroneggiare una prospettiva a 360 gradi. Una conoscenza iperspecializzata non è più sufficiente. Il professionista di Open Innovation deve confrontarsi con soggetti differenti appartenenti a mondi diversi.  Deve confrontarsi con l'ufficio legale, la crowd o la folla da cui l’organizzazione può raccogliere idee, i fornitori e così via. Bisogna avere la capacità e gli strumenti per gestire questo dialogo a più voci attraverso competenze trasversali. Open Innovation e diversity: quanto la connessione di questi due elementi è un valore aggiunto per fare la differenza? La diversità un fattore chiave per far crescere la cultura innovativa delle imprese. In questo caso, il tema della diversity entra in campo guardando soprattutto all’eterogeneità di competenze trasversali multidisciplinari che permettano di costruire un dialogo proficuo interno e con i partner esterni. Allo stesso tempo l’empatia e l'empowerment abilitano una maggiore rappresentanza dei singoli attori coinvolti, funzionale a un dialogo interdisciplinare. La collaborazione tra startup e grandi aziende sta portando già i suoi frutti. Quali sono le prospettive future? Questa prima area di sviluppo dell'Open Innovation è stata resa possibile dai capitali delle grandi imprese, che hanno potuto attrarre le startup, sempre affamate di fondi per sviluppare le proprie idee. Negli ultimi 5-6 anni queste iniziative sono aumentate insieme al numero di corporate collaborative. La sfida sarà rendere questo processo sistematico, creando prodotti scalabili o evitando che le startup vengano cannibalizzate affinché diventino fornitori a tutti gli effetti. Creare valore per entrambe le parti è la vera sfida. SCOPRI IL MASTER 26/03/2022

25 Marzo 2022

Corti (WindTre):«sul consolidamento aperti alle opportunità, dialogo in corso con Iliad»

L'azienda, chiarisce il co-ceo designato, è pronta anche a una strategia stand alone Bene gli investimenti previsti dal Pnrr, ma non bastano per risollevare un comparto in crisi come quello delle telco. Un settore che «oggi ha un ritorno del capitale investito inferiore al costo del capitale. Sicuramente così non si può andare avanti». Lo afferma, in un'intervista a DigitEconomy.24 (report del Sole 24 Ore Radiocor e della Luiss Business School), Gianluca Corti, co-ceo designato di WindTre, che succederà (assieme a Benoit Hanssen, attualmente chief technology officer) a Jeffrey Hedberg in occasione della prossima assemblea di aprile. Nella sua prima intervista come amministratore delegato designato, Corti chiede dunque di intervenire in aiuto del comparto innanzitutto con una mossa «a costo zero», cioè l'innalzamento dei limiti elettromagnetici. Un'altra strada perseguibile è quella del consolidamento che «può giovare» ma «tutto dipende dall'approccio che sul tema avrà Bruxelles». Dal canto suo WindTre è «aperta ad accordi costruiti nel rispetto delle norme Antitrust, ma siamo pronti anche ad andare avanti da soli. Se ci sono opportunità interessanti per l'azienda le coglieremo, altrimenti noi siamo una grande realtà e possiamo andare avanti stand alone». Nel frattempo il gruppo ha in corso un dialogo con Iliad per la condivisione della rete mobile, ma, afferma Corti, «è troppo presto per qualsiasi altro commento». L'Italia, come emerge anche dallo studio WindTre Luiss BS, è ancora indietro nelle reti very high capacity, perché e come si può risolvere questo problema? Bisogna innanzitutto tener presente che per ottenere i permessi occorrono cinque mesi in media, in Sicilia come in Veneto. Gli operatori devono interfacciarsi con tanti enti, dai 6 agli 8, per avere le autorizzazioni, e quindi devono fronteggiare un grande costo in termini di gestione della permissistica. A tutto ciò si aggiunge il fatto che ci troviamo in un momento in cui bisogna favorire gli investimenti. Il comparto delle telco, negli ultimi 10 anni, ha investito circa 7 miliardi all'anno, grosso modo l'equivalente del totale che il Pnrr devolve all'intero settore da qui al 2026. Un intervento assolutamente benvenuto ma che da solo non risolve le necessità. In questo contesto una mossa a costo zero, che potrebbe giovare, è quella di equiparare i limiti elettromagnetici italiani per il 5G a quelli della media europea. Ci sono segnali in questa direzione da Governo e Parlamento? In Parlamento molti sono favorevoli, speriamo che con il prossimo decreto semplificazioni ter oppure il disegno di legge sulla Concorrenza, decidano in tal senso. Può sembrare una decisione impopolare, ma secondo me il Governo ha fatto scelte più complicate rispetto a questa. Probabilmente ci sarà sempre una minoranza che non sarà d'accordo, ma è un passaggio molto importante che consentirà all'Italia di avere davvero il 5G, fondamentale per il sistema Paese e per la competitività delle aziende. Al contrario, senza alzare i limiti elettromagnetici, non ci sarà la possibilità di avere il 5G in tutta Italia perché dovremmo mettere un numero di antenne che non è conveniente economicamente e non avremmo probabilmente l'autorizzazione a realizzarle in tutte le località dov'è necessario. Senza 5G non rischiamo, dunque, solo di perdere l'impatto positivo sull'economia e sul sistema Paese, ma dovremmo anche fare i conti col fatto che tra 3-4 anni, non tra 20, le reti 4G saranno talmente sature al punto da fornire una performance simile a quella che oggi hanno le reti 3G. I cittadini, cioè, non potrebbero usufruire del live streaming, delle videochiamate, in alcuni casi dovrebbero accontentarsi del whatsapp testuale senza le foto. In conclusione, innalzare i limiti elettromagnetici è una manovra necessaria nella situazione attuale e non costa nulla. Un altro problema del settore, soprattutto nel mobile, che ha compresso i margini, è la guerra dei prezzi. Il consolidamento nel comparto potrebbe essere una buona strada da seguire? Alla base del fatto che i prezzi del mobile sono così bassi, ci sono due criticità: innanzitutto i nostri anziani sono molto meno digitalizzati degli anziani del Nord Europa e della Corea. Inoltre, si sconta la concorrenza del mobile. Infatti, il livello dei prezzi dei dati mobili e l'alta qualità delle reti cannibalizzano parte della domanda che nel resto del mondo va verso il fisso. L'Italia è il Paese che in Europa occidentale e negli Usa ha la più alta percentuale di case senza connettività fissa. Più cresce la qualità della rete fissa e meglio è per tutti. Tuttavia, se si mantiene un livello di prezzi del mobile molto basso, ci sarà gente che continuerà a trovare conveniente avere solo il mobile, anche perché il risparmio per alcune famiglie in questa fase è molto importante. In questo contesto penso che il consolidamento possa giovare: in Europa ci sono 100 operatori mobili, negli Usa con all'incirca la stessa popolazione e un reddito più alto, gli operatori sono solo tre. I giganti americani hanno potuto arricchirsi e investire molto, in Europa si fa più fatica. Tutto dipende dall'approccio che sul consolidamento avrà Bruxelles. In passato in Italia c'è stata un'aggregazione, di cui noi siamo stati protagonisti, ma siamo passati dalla padella alla brace, la situazione di mercato è peggiorata. Dal 2016, anno in cui Wind si è aggregata con 3 Italia, infatti, i prezzi si sono ridotti in modo brusco, anche a causa dell'arrivo, voluto proprio dall'Europa, di un nuovo operatore. Noi, d'altronde, siamo nati con la concorrenza e siamo favorevoli al mercato. Bisogna però sottolineare che il settore oggi ha un ritorno del capitale investito inferiore al costo del capitale. Sicuramente così non si può andare avanti. Si parla della joint venture tra voi e Iliad sulla rete mobile, siete favorevoli a coinvestimenti e joint venture? Siamo aperti ad accordi costruiti nel rispetto delle norme antitrust, ma siamo pronti anche ad andare avanti da soli. Se ci sono opportunità interessanti per l'azienda le coglieremo, altrimenti noi siamo una grande realtà e possiamo andare avanti stand alone.Confermo che con Iliad è in corso un dialogo, ma è troppo presto per qualsiasi altro commento. Quanto agli investimenti affrontati dal settore, e in particolare alla maxi rata che gli operatori pagheranno a settembre per saldare il conto delle frequenze 5G, siete favorevoli a chiedere un rinvio? Le telecomunicazioni da molti anni fanno battaglia commerciale e la concorrenza è il nostro pane quotidiano. Tuttavia c'è anche un'attività che non riguarda temi competitivi e su questi bisogna presentare alle istituzioni alcune proposte in modo coeso. Per noi, come WindTre, quello del pagamento della rata è un tema in secondo piano, ma siamo favorevoli a sostenere la posizione degli altri operatori. SFOGLIA IL REPORT COMPLETO 25/3/2022

25 Marzo 2022

«Aperti ad analizzare qualsiasi tipo di offerta, anche sulla parte della rete»

Parla l'ad di Linkem, Davide Rota, sul consolidamento nel settore. Partecipare alla jv tra Iliad e Wind? «Se ce lo proponessero, perché no?» Dopo l'operazione di fusione con Tiscali, Linkem, operatore che copre oltre il 70% della popolazione con la sua rete 5G Fwa, guarda ancora al consolidamento e alla condivisione di business nel settore tlc come una delle strade maestre per far uscire il comparto dalle difficoltà. «Siamo aperti alla discussione e ad analizzare qualsiasi tipo di offerta, anche sulla parte infrastrutturale», dice l'amministratore delegato Davide Rota in un'intervista a DigitEconomy.24 (report del Sole 24 Ore Radiocor e della Luiss Business School). La parte dei servizi di Linkem è già oggetto di fusione con Tiscali mentre sulla rete il gruppo ha già un accordo con Fastweb, ma valuta progetti di partnership, non necessariamente di tipo societario. Per Rota separare la rete dai servizi è una delle premesse per risollevare un comparto in crisi: «mettere tutto assieme ha sempre meno senso, ci sono alcune attività industriali o di fund raising, ad esempio, che sono di interesse di soggetti diversi». E sull'ipotesi di joint venture tra WindTre e Iliad per la condivisione della rete mobile, chiosa il manager: «Se ce lo proponessero, perché no?». Che tempi si prevedono per la fusione per incorporazione tra Linkem Retail e Tiscali? Stiamo rispettando la tempistica annunciata l'anno scorso. Ci sono delle condizioni sospensive che non dipendono dalle parti, ma  dovremmo essere riusciti a smarcarle tutte entro il mese di maggio e potremmo passare alla parte esecutiva. L' aspetto formale dell'operazione sta, dunque, andando avanti come pianificato. Il consolidamento è una tendenza  del settore telco in Italia e in Europa, a che punto siamo? È quasi indispensabile in questo momento fare qualcosa di diverso in un settore che, dopo un periodo di grande splendore, negli ultimi anni sta subendo dinamiche di contrazione. Per quanto ci riguarda ci sono due grandi attività da compiere: innanzitutto occorre separare la parte rete dal retail in modo che entrambe queste realtà abbiamo modo di sviluppare autonomamente la propria storia, i propri partner e strategie. Mettere tutto assieme ha sempre meno senso, ci sono alcune attività industriali o di fund raising, ad esempio, che sono di interesse di soggetti diversi. L'altro grande tema è quello di integrare i servizi di base delle tlc con altri servizi presenti in altri pezzi della catena del valore. Si tratta di business che entreranno quasi integralmente nella parte retail. Noi abbiamo iniziato tre anni fa col nostro Linkem Lab a identificare soluzioni, realtà, aziende verticali focalizzate sulla loro expertice. Abbiamo, cioè, cercato di superare il dilemma in cui è finito un settore che non è attraente come prima in termini di marginalità ma che è l'abilitratore dell'innovazione di tutte le altre industry e alla base della crescita di tutti gli altri settori verticali che si sono sviluppate nel frattempo. Siete, quindi, alla ricerca di altri partner? Siamo aperti alla discussione e ad analizzare qualsiasi tipo di offerta, anche sulla parte infrastrutturale, non sono mai stato fautore della proprietà indiscussa della rete. Sia sulla parte rete sia su quella retail ci possono essere delle importanti sinergie, non necessariamente di tipo societario, per le quali ci vuole molto tempo. Si può pensare anche a operazioni altrettanto strategiche, come ad esempio l'accordo con Fastweb per fare un pezzo di rete insieme, che possono essere realizzate in tempi decisamente più brevi. Per la parte rete, dunque, non cerchiamo esclusivamente un'operazione di carattere societario, ma uno o più partner con cui accelerare lo sviluppo dell'infrastruttura 5G. Dopo l'accordo con Fastweb stiamo, cioè, ragionando per vedere se ci sono altri partner con cui abbia senso fare sistema per ottimizzare gli investimenti a fronte di esigenze di traffico e di banda sempre più in crescita.. C'è un certo fermento nel settore, si pensi all'ipotesi di joint venture tra iliad e WindTre sul 5G. Sareste interessati? Se ce lo proponessero, perché no? È importante essere focalizzati sull'idea che ci vogliono sinergie. Costruire reti è sempre più oneroso, poter fare fronte comune tra i soggetti che vogliono utilizzare quelle reti è una soluzione interessante. Non abbiamo grandi operazioni imminenti, ma c'è da parte nostra la disponibilità a valutare. La cornice regolatoria italiana ed europea dovrebbe essere maggiormente favorevole al processo di consolidamento? Se alcune integrazioni non sono accadute nel tempo non è sicuramente per problemi regolatori o di leggi, ma per la volontà delle parti. Poi è ovvio che ognuno fa il suo mestiere e che  l'Antitrust ha il suo ruolo, soprattutto se si volessero fondere due realtà rilevanti. Sta, però, alle parti capire che mettersi assieme non vuol dire rinunciare al proprio pezzo di attività, ma riuscire a far le cose in modo diverso. Nel settore la proprietà della rete è ritenuta molto importante; c'è, quindi, un percorso che è anche culturale da compiere. Percorso, peraltro, fatto già per le torri che le telco non hanno più nel loro perimetro; le tower companies si sono così potute focalizzare maggiormente sul proprio mestiere. In vista dei bandi Pnrr come quello per il 5G parteciperete e lo farete in partnership? Ce li stiamo studiando, a seconda dei bandi ci sono soluzioni in cui ha senso andare da soli, altre per le quali è preferibile presentarsi in partnership con altri. Dobbiamo uscire dal concetto di fare solo tlc e aprirci al settore della digitalizzazione delle aziende, della pa, i bandi in questo aiutano. D'altro canto, il mondo delle tlc fa funzionare tutto quello con cui siamo abituati a vivere e lavorare, e oltre a rimarcare che  l'arpu è sceso e che ci sono dinamiche da correggere, bisogna guardare alle tante opportunità. Noi, ad esempio, abbiamo fatto tanti progetti con le carceri, abbiamo assunto detenuti a lavorare, e in questo campo c'è ancora molto da fare. Facciamo un altro esempio: stiamo lavorando a una serie di progetti sulla videosorveglianza evoluta basata sul 5G, oggi ci sono già tante videocamere in giro per l'Italia, ma questo comparto sarà soggetto a una grande rivoluzione. Sulla vostra rete in parte 5G stand alone, che progetti avete? Abbiamo una rete che copre oltre il 70%  della popolazione, abbiamo intenzione di trasformarla tutta, entro la seconda metà dell'anno prossimo, in 5G standalone. Oltre ad aggiornare tutti gli apparati di rete, modificheremo quelli lato utente, trasformandoli dal 4G in 5G. Mentre adeguiamo la rete esistente, le nuove installazioni saranno tutte 5G stand alone. Siete preoccupati per la stretta del golden power su 5G e cloud? Stiamo analizzando gli impatti operativi, di sicuro ci saranno risvolti in termini di processi,   di notifiche tra operatori e presidenza del Consiglio, stanno cambiando le procedure. D'altronde tutte le infrastrutture erano già soggette alle procedure sul golden power, dal punto di vista del business l'importante è che non si verifichino rallentamenti dei piani.  SFOGLIA IL REPORT COMPLETO 25/3/2022

25 Marzo 2022

Unidata: «interessati al consolidamento solo con operazioni di carattere industriale»

Parla Renato Brunetti, presidente del gruppo di tlc quotato in Borsa dal 2020 Il consolidamento con operazioni dal punto di vista prettamente finanziario al momento non interessa a Unidata, società che si è quotata nel 2020 e si occupa di telecomunicazioni, fibra e servizi per la connessione nel Lazio. Cosa diversa è il processo di aggregazione che ha come obiettivo un'operazione di carattere industriale e di condivisione di asset: «Il consolidamento che si sta realizzando – afferma Renato Brunetti, presidente della società, a DigitEconomy.24 (report del Sole 24 Ore Radiocor e della Luiss Business School) - è di carattere soprattutto finanziario, c'è l'interesse di fondi  come Kkr per Tim e Macquarie che è diventato azionista di Open Fiber; si tratta di investitori  che fanno operazioni legittime di speculazione. Per il momento, dopo aver fatto la scelta della quotazione, non siamo interessati. Se invece si trattasse di operazioni industriali, attraverso le quali due soggetti mettono assieme gli asset, si fondono o fanno acquisizioni avendo un progetto industriale sottostante, allora saremmo interessati». «Iniziativa con fondo Cebf per le zone grigie nel Lazio» Il consolidamento è un processo auspicato da più parti nel settore delle tlc italiane, ed è una tendenza in atto anche a livello europeo. Metter fine alla guerra dei prezzi che ha colpito soprattutto il mercato del mobile e condividere gli investimenti sono tra gli obiettivi da raggiungere attraverso la riduzione degli attori sul mercato. Anche una piccola società come Unidata si dice pronta, dunque, a partecipare, ma a patto che non si tratti di operazioni solo dal punto di vista finanziario.  La società, inoltre, ha in piedi un'iniziativa per cablare le zone grigie del Lazio con Cebf, il fondo europeo che non entra nelle società già esistenti ma crea col partner nuove realtà (in questo caso Unifiber). «Per noi non cambia molto con la rete unica, abbiamo già un nostro network» Unidata non vede nell'ipotesi di rete unica tra Tim e Open Fiber, come paventato da altri, un possibile vulnus nella realizzazione delle gare. «Non lo ritengo un problema: Tim e Open Fiber parteciperanno ai bandi; ogni singolo operatore ne può vincere al massimo metà, quindi ci saranno almeno due vincitori. Se a vincere dovessero essere proprio Tim e Open Fiber e successivamente realizzassero la rete unica, nascerebbe un grande operatore wholesale, cioè all'ingrosso. Considerando il nuovo modello di rete unica che Tim vuole portare avanti, rinunciando cioè al controllo societario, l'azionista di maggioranza relativa dovrebbe essere Cdp, aspetto che renderebbe più ‘digeribile' il nuovo soggetto, anche se poi ci sarà un problema significativo di Antitrust europeo». Brunetti ricorda che la direttiva europea è favorevole alla concorrenza infrastrutturale, dunque la rete unica dovrebbe esistere secondo lui solo nelle aree che non sono  a concorrenza di mercato. Tra gli effetti previsti della creazione di un sole network, di fronte a un sostanziale monopolio, c'è quello che gli utenti, spiega il manager, pagheranno di più: «i prezzi sarebbero destinati ad aumentare». Tuttavia dal punto di vista di Unidata «che – conclude Brunetti – ha già una sua rete, non cambierà molto, saremmo di fronte a  un monopolio ma Davide in genere è più agile di Golia». «Stiamo facendo un progetto di data center con Azimut, pronti a offerta su cyber» Unidata si muove anche su altri fronti, come il cloud, con un progetto di data center non ancora chiuso che costerà decine di milioni di euro. «Abbiamo realizzato un progetto col fondo Azimut, stiamo studiando questa possibilità. I tempi di decisione saranno brevi, tipo di un mese, poi la realizzazione del progetto sarà impegnativa». La società è attiva anche nel settore della cybersecurity, particolarmente in auge visto  il pericolo che si amplifichino gli effetti, su questo fronte, provocati dalla guerra in Ucraina. «Stiamo lanciando – conclude Brunetti – Unicyber e siamo pronti per pubblicare l'offerta».  SFOGLIA IL REPORT COMPLETO 25/3/2022