Ci racconta brevemente il suo percorso professionale e quali sono state le tappe principali che l’hanno portata al ruolo che ricopre oggi?

Il mio percorso professionale si è sviluppato lungo il filo dell’innovazione nei servizi finanziari e nelle infrastrutture collaborative, con un’attenzione costante al rapporto tra tecnologia, istituzioni e mercato.

Una tappa decisiva è stata l’esperienza in ABI, durante l’introduzione dell’euro: un passaggio storico che mi ha insegnato quanto sia importante accompagnare trasformazioni complesse costruendo visioni condivise e mettendo in dialogo istituzioni, banche, imprese e cittadini. In quella fase ho potuto vedere da vicino come una decisione europea dovesse tradursi in processi operativi, comunicazione al mercato e capacità di coordinamento tra molti attori.

È seguita poi l’esperienza in Wind, in un momento in cui il settore delle telecomunicazioni viveva una straordinaria fase di sviluppo. Operare in un contesto così dinamico mi ha insegnato il valore della rapidità nell’innovazione, dell’orientamento al cliente e del lavoro di squadra quando si affrontano trasformazioni profonde, come l’evoluzione dei servizi mobili e la crescente centralità dell’esperienza digitale dell’utente.

Queste esperienze mi hanno poi condotta in CBI, dove ho avuto il privilegio di contribuire alla crescita di un ecosistema che oggi rappresenta un punto di riferimento per l’evoluzione collaborativa dei pagamenti e dei servizi finanziari. Ho accompagnato CBI in un percorso di evoluzione strategica: da realtà nata nell’alveo dell’ABI a società per azioni e Società Benefit, sempre più orientata a supportare la modernizzazione dell’ecosistema finanziario. Penso, ad esempio, allo sviluppo di servizi come CBILL, che ha semplificato il pagamento di bollettini e avvisi per cittadini e imprese, alle progettualità per la PA Centrale, alle iniziative di Open Banking, ai programmi europei sugli Instant Payments e alle riflessioni sul futuro dell’Euro Digitale.

Parallelamente è cresciuta anche la mia famiglia, con tre figli. Anche questa dimensione ha contribuito a formare il mio modo di esercitare la leadership: mi ha insegnato che autorevolezza e cura non sono dimensioni opposte, ma possono rafforzarsi reciprocamente.

Guardando indietro, riconosco come filo rosso il coraggio di accogliere sfide che, all’inizio, sembravano troppo grandi e che si sono rivelate le occasioni più importanti di crescita.

Come è cambiato il ruolo del manager negli ultimi anni e quali competenze ritiene oggi indispensabili per guidare persone e organizzazioni?

Il ruolo del manager è cambiato profondamente. Oggi non significa solo decidere o indirizzare, ma creare le condizioni perché talenti, energie e competenze possano esprimersi al meglio dentro organizzazioni sempre più complesse e interdipendenti.

Digitalizzazione, intelligenza artificiale, sostenibilità e nuove aspettative generazionali stanno trasformando le organizzazioni. Accanto a competenze tecniche e visione strategica, diventano decisive l’empatia, l’ascolto, la capacità di mediazione e l’attitudine a costruire fiducia tra soggetti con priorità diverse.

Nel mio settore, leadership significa spesso mettere intorno allo stesso tavolo soggetti con interessi differenti e aiutarli a riconoscere un obiettivo comune. È una forma di leadership paziente, negoziale, ma anche molto concreta. Ne sono un esempio i progetti in cui banche, partner tecnologici e istituzioni sono stati chiamati a collaborare su infrastrutture comuni: dai servizi digitali verso la Pubblica Amministrazione alle iniziative europee sui pagamenti istantanei. Molti risultati raggiunti da CBI sono stati possibili proprio perché abbiamo saputo generare appartenenza e responsabilità comune intorno a progettualità condivise.

Il manager del futuro dovrà quindi essere soprattutto un abilitatore: capace di tradurre il cambiamento in soluzioni concrete per imprese, pubbliche amministrazioni e cittadini, senza perdere di vista le persone. Le tecnologie continueranno a evolvere rapidamente, ma la capacità di ispirare, valorizzare i talenti e mantenere umano il cambiamento resterà un vantaggio competitivo insostituibile.

C’è un insegnamento, un docente o un’esperienza formativa che ricorda come particolarmente significativo per la sua carriera? Perché?

Della mia esperienza in Luiss Business School, attraverso un master post-laurea e un corso di perfezionamento universitario, conservo soprattutto il valore del metodo: la capacità di leggere i fenomeni economici e manageriali non in modo isolato, ma dentro un sistema di relazioni tra mercati, istituzioni, imprese e persone. Quell’esperienza mi ha aiutata a consolidare una postura manageriale fatta di rigore analitico, apertura al confronto e capacità di collegare teoria e decisioni operative, un approccio che ho ritrovato spesso utile nei momenti in cui occorreva trasformare una visione strategica in un progetto concretamente realizzabile.

Nel corso della carriera mi sono confrontata con istituzioni, imprese, banche, regolatori europei e organismi internazionali. Ogni incontro mi ha confermato che l’innovazione nei pagamenti richiede competenze tecnologiche, ma anche capacità di mediazione, visione regolamentare e costruzione del consenso.

Ai giovani direi di coltivare questa attitudine: continuare a studiare, ascoltare, fare domande e considerare la formazione non come una fase conclusa, ma come una compagna di viaggio. In un mondo in trasformazione, il sapere più utile è spesso quello che ci rende capaci di porre domande migliori.

La leadership si apprende, si coltiva o è una dote innata? Qual è la sua esperienza?

Credo che la leadership si coltivi. Nasce forse da alcune inclinazioni personali, ma cresce attraverso le scelte difficili, la responsabilità, l’ascolto e la disponibilità a imparare anche dagli errori.

Guidando trasformazioni complesse ho capito che un leader non è chi ha sempre la risposta pronta, ma chi crea lo spazio perché una squadra possa trovare insieme le soluzioni migliori. Questo vale nella gestione di un progetto strategico, quando bisogna allineare competenze diverse e tempi molto stretti, ma vale anche nella crescita delle persone, quando occorre incoraggiare autonomia e responsabilità. La vita familiare, con tre figli, ha inciso molto sul mio modo di guidare e mi ha insegnato che ascolto, empatia e capacità di dare valore alle persone non sono qualità accessorie, ma il cuore della leadership.

Agli Alumni Luiss Business School vorrei dire di non sottrarsi ai passaggi di discontinuità: spesso sono proprio quelli che consentono di scoprire energie, competenze e possibilità nuove. L’ambizione è importante, ma lo è altrettanto restare autentici, riconoscere il valore degli altri e costruire relazioni di fiducia lungo il percorso. Essere donna in contesti ad alta complessità mi ha confermato l’importanza di una leadership fondata su competenza, perseveranza e capacità di creare alleanze.

La leadership, alla fine, non si misura solo dai traguardi raggiunti, ma dalla capacità di far crescere le persone, generare fiducia e lasciare al sistema un patrimonio migliore di quello ricevuto.

01/10/2026