News & Insight | Luiss Business School - School of Management

14 Ottobre 2015

#EducationDay su Twitter, il 15 ottobre si svolgerà il primo open day virtuale dedicato all’istruzione europea

Giovedì 15 ottobre 2015 Twitter sponsorizza il primo #EducationDay: un evento che si pone l’obiettivo di unire la community internazionale di studenti e docenti in un open day virtuale che coinvolgerà gli atenei di tutta Europa. Durante l'evento, oltre 170 istituzioni tra Italia, Francia, Spagna, Germania, Regno Unito e Irlanda daranno vita a una conversazione globale presentando le offerte formative e la vita in Ateneo a tutto il grande bacino di utenti Twitter. #EducationDay sarà una grande opportunità per mettere in contatto in modo nuovo università, studenti e docenti. LUISS Business School partecipa alla giornata attraverso l'account ufficiale @LUISSBusiness e invita tutti gli studenti, i docenti e i laureati a raccontare la loro esperienza universitaria condividendo pensieri, foto e video via Twitter attraverso l'hashtag #EducationDay.

14 Ottobre 2015

Accreditamento EQUIS della LUISS Business School

La LUISS Business School, incluso il Dipartimento di Impresa e Management, entra nell’élite della formazione conseguendo la prestigiosa certificazione internazionale EQUIS, attualmente riconosciuta solo all’1 per cento delle business school impegnate nella formazione manageriale. Un traguardo che pone le basi per l’accesso ai principali ranking, riconoscendo alla Scuola gli standard qualitativi che solo 150 istituzioni, sulle 15.000 censite, hanno conseguito. Un risultato unico nel suo genere. È la prima volta in Italia che una Scuola riesce ad accreditare tutta la linea dei programmi di management, dalla Laurea Triennale – peraltro già ampiamente riconosciuta per i suoi elevati standard di selezione – fino al Master in Business Administration, passando per le lauree magistrali, il dottorato di ricerca, i master specialistici e la formazione per le aziende. Un polo di eccellenza per l’Italia che si fa strada sulla scena internazionale grazie alla sua abilità di affrontare le sfide, anche nelle situazioni più difficili. “Un obiettivo di lungo termine, fortemente voluto e sostenuto da tutti i nostri stakeholders” sottolinea il prof. Paolo Boccardelli, Dean della Scuola. “Il percorso è stato lungo e non privo di ostacoli che sono stati affrontati con grande caparbietà a tutti i livelli”. La capacità di fare squadra, la tenacia, il senso del dovere e la cura dello studente sono gli elementi che hanno guidato il faro dell’accreditamento, un risultato che viene riconosciuto a tutto lo staff sottoposto negli ultimi mesi ad un duro confronto con le maggiori realtà europee ed internazionali. Si è lavorato su ogni aspetto, dal rinnovo del portafoglio programmi alle nuove metodologie didattiche, implemendando la già prestigiosa faculty e i servizi, l’employability dei programmi e le ricerche, frutto di un pool di accademici e pratictioners sempre più integrati tra loro. LUISS Business School è in grado di fornire una formazione a tutto tondo, che cura gli aspetti più classici della conoscenza e segue poi lo studente attraverso progetti di volontariato, laboratori tematici e career service per far emergere il talento e lo spirito di imprenditorialità. Il trasferimento nella nuova sede di Villa Blanc darà la spinta definitiva a questa Scuola.

12 Ottobre 2015

Accreditamento dei Master LUISS Business School per le borse di studio INPS

Sono quattro i Master di LUISS Business School che hanno ottenuto l’accreditamento dell’INPS per la richiesta di borse di studio: Gestione delle Risorse Umane e Organizzazione; Marketing Management; Master of Art; MBA – Master in Business Administration. Grazie a tale accreditamento sarà possibile richiedere borse di studio finanziate dall’INPS per l’anno accademico 2015-2016 finalizzate alla frequenza dei Master. Per maggiori informazioni visitare il sito INPS nella sezione welfare.

08 Ottobre 2015

La professione del Project Manager. Chi è, cosa fa e perché le aziende ricercano questa figura.

(Di Maria Elena Nenni, Direttore del Master in Project Management | LUISS Business School) 08/10/2015 Il fermento e l’interesse che si registrano intorno alla figura del Project Manager non accennano ad arrestarsi: dopo anni di crescente popolarità, un nuovo impulso è stato dato dall’imminente emanazione della norma UNI sul ruolo del Project Manager, che permetterà la definizione di un Albo professionale dei Project Manager, in linea con le attuali direttive della legge 04/2013. Tale passo, oltre a valorizzare la professione e a qualificarla nel quadro legislativo italiano, ha fatto sì che le opportunità occupazionali siano attualmente buone e in crescita nel prossimo futuro, soprattutto per i giovani. Proprio questi ultimi, che recentemente hanno visto aumentare la richiesta di profili atti ad occupare questa posizione, si chiedono allo stesso tempo di cosa si occupi veramente il Project Manager (PM). Prima di parlare di chi è e cosa fa il PM, dobbiamo chiarire il concetto di progetto. Il progetto non è, così come tradizionalmente inteso, la realizzazione tout-court di un manufatto complesso (una nave, un edificio, un ponte, ecc.). Il progetto è invece il raggiungimento di uno o più obiettivi, da cui ci si aspetta di ricevere dei benefici precisi. In questo senso, il progetto non è una data di consegna da smarcare, né una serie di attività da svolgere o compiti da assolvere. Il progetto diventa invece la soddisfazione del cliente interno o esterno, che viene messo in condizione di fruire correttamente e pienamente di un bene o un servizio opportunamente realizzato, e ne incamera tutti i benefici attesi. Una visione così ampliata del concetto di progetto comporta una parallela estensione dei campi e dei settori in cui trova applicazione: un programma di ricerca, lo sviluppo di sistemi e tecnologie, la riorganizzazione di processi interni sono alcuni esempi di progetti moderni, che possiamo trovare nell’industria, ma anche nelle banche, nelle pubbliche amministrazioni, nelle università, ecc. In tale contesto, il PM rimane responsabile della conduzione operativa del progetto, ma non circoscrive assolutamente il proprio lavoro alla pura e semplice “supervisione tecnica”. Al fine di assicurare il successo complessivo del progetto che gli è stato affidato (obiettivi e benefici), è indispensabile che il PM adotti un approccio che risulti, di fatto, più compiuto ed esauriente. Così assumono sempre maggiore importanza le doti e le competenze “gestionali” del PM, che davvero sono in grado di assicurare un presidio globale ed efficace del progetto. Il PM è responsabile della qualità (idoneità all’uso) dei prodotti di progetto. Il PM è responsabile della gestione economica del progetto. Il PM valuta e gestisce opportunamente i rischi associati a un progetto. Il PM integra e coordina i contributi di tutti gli attori o stakeholders di progetto. Il PM gestisce risorse, materiali e immateriali; gestisce risorse umane spiccatamente eterogenee e provenienti da diversi enti interaziendali (altre funzioni) ed extra aziendali (clienti, fornitori, ecc.). A parte le competenze tecniche e gestionali, entrano quindi in gioco l’abilità politica e relazionale. Il PM deve essere in grado di “ingaggiare” i principali stakeholders, di trarre il massimo dalle sue risorse, di far apprezzare e supportare il suo progetto dal Top Management, di negoziare con i fornitori, di dialogare con il cliente. Il possesso dell’abilità “politica”, intesa come naturale disposizione al negoziato, alla comunicazione, alla leadership, diventa una componente irrinunciabile del profilo professionale del PM. Chi può fare allora il PM? In questo nuovo quadro, in cui competenze tecniche, competenze gestionali e abilità relazionali risultano almeno bilanciate, non esistono particolari preclusioni dal punto di vista del background educativo: chiunque può imparare a fare il PM, anche se in tasca ha per esempio una laurea umanistica. La laurea o l’esperienza incidono principalmente sul campo di applicazione e sul settore in cui il PM troverà impiego. Mi riesce più difficile – non impossibile - pensare a un ingegnere civile come PM, ad esempio, in una industria farmaceutica. Oppure a un avvocato che gestisce progetti in Finmeccanica. Eppure entrambi possono acquisire o affinare le proprie competenze gestionali e abilità relazionali, possono imparare la metodologia del Project Management, da spendere poi efficacemente nel contesto in cui si muovono più naturalmente e in cui anche il loro background tecnico viene opportunamente riconosciuto e valorizzato.

06 Ottobre 2015

Sport e Management

Manager, Atleti, Allenatori e Tecnici si sono confrontati durante l’evento “Sport e Project Management” organizzato dalla LUISS Business School e ISIPM (Istituto Italiano di Project Management) moderato da Paolo de Laurentiis che si è svolto il 25 settembre 2015. Un incontro appassionato e ricco di spunti di riflessione. Gregorio Paltrinieri (Campione del mondo in carica dei 1500 metri stile libero); Giovanni Coccoluto (Atleta FIV, classe Laser Standard, Gruppo Sportivo Fiamme Gialle); Roberto Cammarelle (Oro Olimpico Pugilato supermassimi Pechino 2008), Larissa Nevierov (Oro Mondiale 1998) hanno svelato i loro segreti e le loro emozioni. Cammarelle: “A Londra ho perso l’oro e sono stato male. Io ho accettato il verdetto perché così mi hanno insegnato, ma non mi sento sconfitto, mi sento orgoglioso di avere rappresentato l’Italia”. Grandi lezioni sui valori dello sport e interessanti spunti di riflessione sul rapporto tra SPORT e Project Management. Il manager sportivo rappresenta infatti una figura chiave tanto nella transizione dell’atleta verso le massime categorie, quanto nella gestione successiva dell’attività dello stesso. Sotto questo profilo il Project Management si configura come disciplina in grado di fornire competenze fondamentali anche nell’ambito del management sportivo. L’incontro ha visto una intensa partecipazione dei presenti che, con numerose domande e spunti, hanno sfruttato al meglio tale preziosa occasione di confronto. 02/10/2015

05 Ottobre 2015

Network e opportunità di business: Ninja Marketing in aula MBA

Il networking svolge un ruolo fondamentale in relazione al business. Grazie ad esso, infatti, nuove opportunità possono essere individuate e create, così come possono essere valorizzate le esistenti. Innovative relazioni e modelli di business possono infatti prendere vita grazie ad un’efficiente attività di networking che può inoltre garantire, grazie all’enfatizzazione del commitment personale, un minore impiego di risorse economiche rispetto ad attività più tradizionali Naturalmente maggiore è la dimensione e ramificazione della rete, maggiori sono le opportunità offerte da essa. Sotto questo profilo la creazione di un network su larga scala richiede quasi imperativamente il ricorso agli strumenti offerti dal web in generale e dai social network in particolare. Il seminario «The Power of Networking» che si terrà alla LUISS Business School il prossimo 9 ottobre, dalle ore 14 alle 18, in aula MBA Part-time, permetterà agli studenti MBA di approfondire tali temi fornendo conoscenze pratiche e teoriche di alto profilo grazie ai relatori d’eccezione. L’incontro vedrà infatti la presenza di Ninja Marketing, il blog italiano di marketing che ha fatto scuola. Fondato nel 2004 da Alex Giordano e Mirko Pallera, punto d’incontro per creativi e comunicatori caratterizzati dal desiderio di rinnovare la comunicazione aziendale, Ninja Marketing è oggi al primo posto tra i blog nazionali relativi al marketing e viene visitato quotidianamente da influencer, trend setter, early adopters[1]. Nel corso della lezione gli studenti MBA potranno quindi approfondire professionalmente i temi fondamentali relativi al networking e meglio comprenderne i benefici, imparando contestualmente ad ottimizzare le proprie risorse per creare nuove relazioni. Acquisire le competenze e gli strumenti necessari per ricercare connessioni, tanto esistenti quanto potenziali, sui social network è naturalmente fondamentale in questo contesto.. L’incontro si muove anche in questo senso e mira a trasmettere agli studenti MBA le conoscenze necessarie a costruire, mantenere, e utilizzare un network con finalità di business. L’occasione per fornire ai partecipanti un ulteriore strumento volto a garantire il successo e la competitività nel mondo del business [1] Cfr. www.ninjamarketing.it/chi-siamo/. Web on visitato in data 28 settembre 2015.

05 Ottobre 2015

Trasformazioni Digitali – La Governance delle infrastrutture IT in movimento

(di Paolo Spagnoletti, Scientific Director of EMIT Programme, LUISS Business School - Assistant Professor of Business and Management Department and Coordinator of CeRSI, LUISS Guido Carli University) 29/09/2015 Ogni infrastruttura IT segue una traiettoria evolutiva determinata dal suo contesto sociale e può essere considerata come un sistema vivente. Questa nozione si applica sia alle organizzazioni tradizionali i cui processi di business risultano verticalmente integrati in una struttura gerarchica, sia alle nuove forme organizzative i cui modelli di business sfruttano le potenzialità delle piattaforme digitali. L’innovazione digitale infatti favorisce la nascita di nuove forme organizzative ma trasforma anche le modalità con cui organizzazioni e individui adottano le tecnologie per conseguire i propri scopi. Pertanto assistiamo alla nascita di forme organizzative originali socialmente interattive, eticamente sensibili, affidabili, auto-organizzate e “resilienti”. Tuttavia, emergono nuovi problemi in termini di privacy, di proprietà, di libertà di espressione, di responsabilità e di altre questioni etiche. Al fine di mettere in atto pratiche di governance efficaci, i Chief Information Officer (CIO) e il loro personale IT, hanno bisogno di padroneggiare gli strumenti di controllo dei costi in conformità con modelli e metodi standard. Se oltre a questo i CIO intendono giocare un ruolo di primo piano nella trasformazione digitale del proprio ambiente di lavoro, essi dovranno anche sfidare i paradigmi tradizionali dell’IT governance (es. allineamento strategico) ed essere capaci di interpretare opportunità e minacce dell’innovazione digitale. Ricerche recenti condotte dal gruppo di ricerca sui Sistemi Informativi (IS) della LUISS Guido Carli, hanno affrontato temi emergenti in ambito IT governance, come la progettazione di piattaforme digitali che supportano le comunità online e la cybersecurity. Questi studi hanno un impatto diretto sui programmi di insegnamento dell’ateneo e della Scuola di Management, infatti il "Programma EMIT - Executive in Management & Governance dell’IT " della LUISS BS, è il percorso ideale per quanti vogliano tradurre questi concetti teorici in pratica. Con l'obiettivo di rendere il programma EMIT ancora più competitivo a livello nazionale, la VI edizione è stata progettata preservando i punti di forza che hanno determinato il successo delle precedenti edizioni e puntando sull’aggiornamento del modulo di strategia e innovazione. Il programma è ormai ampiamente riconosciuto come un'opportunità unica per acquisire sia competenze verticali specifiche in materia di IT governance, che competenze orizzontali. Le prime includono la gestione dei processi aziendali, della sicurezza del servizio e di gestione del funzionamento; le competenze orizzontali invece si riferiscono alla gestione dei progetti, alla gestione del cambiamento e degli aspetti legali. I partecipanti hanno la possibilità di ottenere cinque certificazioni (COBIT 5, PMP, CBPA, ITIL, CISM) in due anni. L’aggiornamento del modulo didattico "Strategia e innovazione" - insieme all’aggiunta di una serie di workshop tematici sui trend tecnologici (ad esempio Social Media, mobile, Analytics, ecc.) consentirà ai partecipanti di percepire le sfide della trasformazione digitale e di prendere in considerazione le loro implicazioni nei contesti organizzativi in cui si trovano ad operare. References Baskerville, R., Spagnoletti, P., & Kim, J. (2014). Incident-centered information security: Managing a strategic balance between prevention and response. Information & Management, 51(1), 138–151. doi:10.1016/j.im.2013.11.004 Hanseth, O., & Lyytinen, K. (2010). Design theory for dynamic complexity in information infrastructures: the case of building internet. Journal of Information Technology, 25(1), 1–19. Resca, A., Za, S., & Spagnoletti, P. (2013). Digital platforms as sources for organizational and strategic transformation: a case study of the Midblue project. Journal of Theoretical and Applied E-Commerce Research, 8(2), 71–84. Spagnoletti, P., Resca, A., & Lee, G. (2015). A Design Theory for Digital Platforms Supporting Online Communities: A Multiple Case Study. Journal of Information Technology. Spagnoletti, P., Resca, A., & Sæbø, Ø. (2015). Design for social media engagement: Insights from elderly care assistance. Journal of Strategic Information Systems, 24(2), 128–145. doi:10.1016/j.jsis.2015.04.002 Vom Brocke, J., Braccini, A. M., Sonnenberg, C., & Spagnoletti, P. (2014). Living IT infrastructures — An ontology-based approach to aligning IT infrastructure capacity and business needs. International Journal of Accounting Information Systems, 15(3), 246–274. doi:10.1016/j.accinf.2013.10.004 Yoo, Y., Henfridsson, O., & Lyytinen, K. (2010). The New Organizing Logic of Digital Innovation: An Agenda for Information Systems Research. Information Systems Research, 21(4), 724–735. Zammuto, R. F., Griffith, T. L., Majchrzak, A., Dougherty, D. J., & Faraj, S. (2007). Information Technology and the Changing Fabric of Organization. Organization Science, 18(5), 749–762. doi:10.1287/orsc.1070.0307

05 Ottobre 2015

People management & analytics: una sintesi possibile e necessaria

(Di Laura Innocenti, Docente LUISS Business School | People Management Competence Centre & Lab) 02/10/2015 La crescente complessità e frenesia che connota le organizzazioni richiede sempre più spesso ai manager di prendere decisioni rapide, talvolta istantanee. In situazioni di forte pressione può diventare quindi difficile fare “la scelta giusta”, ovvero individuare la risposta organizzativa o gestionale più appropriata. Ci si affida prevalentemente all’esperienza, all’intuito, al benchmarking, ma più raramente ai dati. Questa è la tesi provocatoriamente proposta da Denise Rousseau e Eric Barends in un articolo apparso sullo Human Resource Management Journal (2011). Obiettivo degli autori è esortare ad un maggior ricorso ad un approccio “evidence-based”, ovvero suscitare interesse da parte del mondo degli HR manager ad avvalersi maggiormente di evidenze emerse da studi e ricerche empiriche come elementi a supporto dei processi decisionali. Per sostenere la loro tesi gli autori propongono un breve test. È vero o falso che: le persone con performance scarse traggono maggiore beneficio dai feed-back rispetto a quelle con performance elevate; i conflitti relativi al “task” migliorano le performance di un gruppo, mentre quelli di natura relazionale le penalizzano; i test che misurano l’integrità non sono affidabili poiché le persone tendono a mentire. A quanti avessero risposto con un sì anche ad una sola di queste affermazioni gli autori rispondono facendo ricorso ad un vasto e consolidato corpo di ricerche empiriche che ne dimostrano l’infondatezza. Adottare un approccio “evidence-based” richiede un cambiamento radicale rispetto alle modalità più consuete e in qualche modo rassicuranti che orientano generalmente le scelte di HRM. Significa, infatti, in primo luogo assumere una prospettiva critica non solo rispetto a ciò che non funziona nell’organizzazione, ma soprattutto rispetto a ciò che sembra funzionare. Significa cercare risposte oggettive, dentro e fuori la propria organizzazione, che siano in grado di supportare in modo empirico le scelte effettuate. Come muoversi quindi nella direzione di un maggiore orientamento “evidence-based”? Certamente un passo importante è acquisire maggiore familiarità con gli studi e le ricerche condotte dalla comunità accademica, che offrono evidenze empiriche solide e affidabili che possono fornire validi spunti di riflessione per chi opera nelle imprese. È altrettanto importante acquisire una maggiore sensibilità alla valorizzazione dei dati empici disponibili “in-house”. Talvolta può capitare che le funzioni HR non riescano – per mancanza di tempo o di una specifica sensibilità – ad estrarre dai molteplici dati in loro possesso indicazioni che possono essere strategiche nell’indirizzare le decisioni. Si tratta in alcuni casi di provare a leggere i dati con occhi diversi, in altri di andare ad acquisire mirate informazioni supplementari. La rivoluzione dei Big Data si fonda certamente su queste premesse e tocca tutte le aree dell'organizzazione. Saper leggere, combinare, aggregare ed estrarre insight dai dati rappresenta oggi una competenza distintiva anche nei business più tradizionali. Questo valore non è però alla portata di tutti. Per garantire questi risultati, le Direzioni HR devono farsi carico di avviare un cambiamento che è culturale ma che richiede, al tempo stesso, di essere sostenuto da solide competenze nell'utilizzo di metriche e modelli analitici.

02 Ottobre 2015

Leadership for Growth. LUISS Business School forma i leader del futuro.

Lo scorso 1 ottobre in LUISS Business School si è svolto l’evento che ha riunito undici manager di importanti realtà nazionali e internazionali. Due ore di conversazione a tu per tu con gli studenti nell’intento di trasmettere la passione, la visione e i valori che stanno alla base di una buona leadership, quella che trasforma un capo in una guida in grado di motivare, emozionare e condurre il team oltre il semplice traguardo dei risultati economici. Luigi Abete, Aurelio Regina, Nunzio Mirtillo, Maximo Ibarra e Marco Patuano insieme a Giampiero Massolo, Sami Kahale, Pietro Salini, Luigi De Vecchi, Catia Tomassetti, Biagio De Marchis e Gianluigi Cimmino si sono confrontati per esporre le loro considerazioni ma soprattutto le loro esperienze, percorsi di vita intrecciati di business e valori. In apparenza un ossimoro, che sempre più deve rendersi conciliabile nel quadro della Transformational Leadership, dell’impatto sociale delle scelte di gestione aziendale, dell’importanza della creatività, della visione, dell’apertura globale e della capacità di ispirare. Non i più i wolves of Wall Street ma persone in grado di governare la complessità con umiltà, entusiasmo e determinazione. Alla domanda su chi sia il leader di domani, nessuno ha dato una definizione. Aurelio Regina, nel presentare il tema e le sue variabili di contenuto, ha citato l’etica come elemento chiave. Ibarra e Mirtillo il cambiamento e la sostenibilità. Massolo la capacità di mettere a fattor comune gli sforzi necessari per lo sviluppo del Paese. Per Patuano, la leadership è una funzione di vision per execution elevate ai valori. Se la vision è zero e l’execution cento, e viceversa, il prodotto è uguale a zero. D’altro canto, la visione strategica dell’azienda moltiplicata per il metodo di lavoro e la preparazione tecnica danno un risultato che supera di misura la semplice somma e che, se sostenuto dai valori, è esponenzialmente in grado di superare ogni aspettativa. Ha infatti superato ogni aspettativa la storia di Pietro Salini, che da un sogno ha dato vita con Impregilo a uno dei maggiori gruppi internazionali di costruzioni e ingegneria. Parte da qui la necessità di fare sistema sottolineata dall’Ambasciatore Massolo, che ha parlato di una crescita improntata all’etica e al rapporto efficace e trasparente tra pubblico e privato per sostenere il sistema Italia. Il Direttore del Dipartimento delle informazioni per la sicurezza, ha snocciolato temi quali la responsabilità e l’accountability dei leader, sottolineando la differenza tra il fare qualcosa e l’essere qualcuno. Dunque una persona in grado di innovare, di anticipare il cambiamento e di saperlo raccontare anche quando tutto sembra richiamare alla stabilità, come nel caso di Catia Tommassetti di Acea, che in qualità di Presidente ha speso tutte le sue energie per sostenere il passaggio dell’azienda a una multiutility digitalizzata. Il che non ha implicato solo l’inserimento forte dell’ICT nelle componenti di servizio quanto nel personale, che è stato accompagnato verso un percorso di crescita professionale. Formazione on the job che è anche il pivot della Procter & Gamble di Sami Kahale che gestisce la trasformazione come un processo, partendo dal recruiting di talenti fino alla valutazione delle performance individuali e collettive, e secondo cui non esiste un leader senza followers. Si è discusso inoltre di e-leadership con Nunzio Mirtillo di Ericsson, una compagnia particolarmente attiva sul fronte delle sfide. Mirtillo spiega che il leader è colui che sa gestire la complessità derivante dalla tecnologia e dalla velocità del cambiamento, senza per questo dimenticare l’impatto sociale delle sue scelte. Ericsson ha infatti impegnato ognuno dei suo top-level manager nell’esame dei 17 punti che il gruppo di lavoro sugli obiettivi per uno sviluppo sostenibile delle Nazioni Unite ha concordato di proporre all’Assemblea Generale per integrare gli obiettivi del Millennio, cercando di capire come l’azienda può concretamente operare per la loro realizzazione. Un evento importante dunque ma soprattutto un dibattito costruttivo per ridefinire e innovare il modo di fare formazione. Guarda i video .embed-container { position: relative; padding-bottom: 56.25%; padding-top: 30px; height: 0; overflow: hidden; max-width: 100%; height: auto; } .embed-container iframe, .embed-container object, .embed-container embed { position: absolute; top: 0; left: 0; width: 100%; height: 100%; } Guarda le foto 02/10/2015

02 Ottobre 2015

Gli Acquisti come driver strategico di innovazione e ottimizzazione dei costi per competere nella globalizzazione.

(di Vincenzo La Notte, docente corso Acquisti e Supply Management, LUISS Business School) 30/09/2015 Nel mondo industriale di 30/40 anni fa la domanda di beni e servizi era molto superiore all’offerta e il ruolo della Produzione era preponderante; le produzioni erano verticalizzate e gli Acquisti aveva un ruolo strategico marginale. Un tempo l’acquisitore svolgeva mansioni prettamente amministrative e i rapporti con i fornitori si limitavano a chiedere 3 offerte e a scegliere quella più conveniente. Oggi stiamo vivendo in un contesto completamente ribaltato, l’offerta di beni e servizi è decisamente superiore alla domanda e le aziende devono costruirsi al loro interno il vantaggio competitivo per far fronte alla concorrenza, che non è più locale o regionale, ma è globale! Le aspettative principali del cliente sono: la qualità, la velocità di consegna, l’affidabilità delle consegne, la flessibilità di prodotto (personalizzazione) e in più quasi tutte le realtà industriali hanno terziarizzato gran parte della loro produzione per focalizzarsi sulle loro core competencies (fenomeno dell’outsourcing). Da ciò deriva che i fornitori sono parte integrante della produzione per soddisfare le aspettative del cliente. Quindi la scelta del fornitore è fondamentale, perché non si sceglie un fornitore, ma un partner che deve sostenere il business. Il buyer moderno ha un ruolo molto più strategico e deve avere competenze trasversali. Innanzitutto strategiche, posizionando correttamente il fornitore ne determina l’importanza strategica attraverso la matrice di Kraljic; da cui deriva la corretta impostazione dei rapporti e l’implementazione di iniziative strategiche atte a costruire quel vantaggio competitivo, supportato dalle creazione di sinergie cliente fornitore nell’ottica comune di conquistare il mercato Secondariamente il buyer moderno è un facilitatore di business che spaziando dalla lettura di un bilancio e l’interpretazione di indici finanziari capisce la solidità finanziaria del fornitore. Ha competenze tecniche e di tecnologie industriali per capire se il parco macchine del fornitore è adeguato alle esigenze della propria organizzazione; detiene anche competenze logistiche per curare gli aspetti relativi ai trasporti e alla movimentazione del materiale; senza trascurare competenze legali per poter stendere insieme al fornitore accordi e contratti, conoscendone le implicazioni legali. A questo si devono accompagnare doti relazionali e di negoziazione per ottenere sempre il massimo risultato sia con i fornitori che con i clienti interni. Tutti questi temi sono approfonditi nel corso ACQUISTI & SUPPLY MANAGEMENT (Percorso formativo finalizzato alla certificazione CPSM® dell’ISM* - pensata per professionisti, esperti e manager dell’area Acquisti e Approvvigionamenti) con un programma impostato per mettere a disposizione dei partecipanti un bagaglio completo di competenze e conoscenze. La certificazione prevede il superamento di 3 esami e una esperienza pregressa nel ruolo di almeno 3/5 anni. Il materiale didattico e gli esami sono in lingua inglese. *ISM è la più antica e influente associazione di Acquisti e di Supply Management del mondo, fondata agli inizi del 1900 con una base associativa di 50.000 professionisti in 75 paesi del mondo delle più importanti organizzazioni del mondo.

30 Settembre 2015

An insight of the Luxury and Fashion Industry. My experience at FENDI headquarter.

In today’s business environment, competition among companies is driven by passion and innovation. The luxury and fashion industry is particularly meticulous with offering an enduring experience to its customers based on tradition, quality craftsmanship, and a stimulation of the senses. Our MBA learning tour at Fendi’s headquarters was no exception. From the moment we set foot into the Palazzo della Civiltà Italiana, a roman landmark exemplifying Rome’s heritage, we recognized the symbiotic relationship between a fashion powerhouse and one of the most enchanting cities in the world. Employees at Fendi are engraved with the company’s ideals associated to breaking the rules and innovating through “Fun Furs”. The open working environment is suitable for nourishing employee creativity and company DNA is embodied into the day-by-day activities. The learning tour at Fendi provided me an improved view on how innovation should encompass not only the final product but also the way we execute our daily business activities, best practices and procedures can make a difference between failure and success, and giving back to a society that has contributed to your success is of upmost importance. Johnny Velásquez, MBA, LUISS BS MBA

30 Settembre 2015

Valutazioni di bilancio e frodi contabili

(di Saverio Bozzolan, Professore di Economia Aziendale e Financial Reporting e Performance Measurement, Dipartimento di Economia e Management, Università LUISS Guido Carli) 29/09/2015 In ambito professionale e accademico vi sono da tempo approfondite analisi e accese discussioni relativamente all’individuazione di frodi contabili e al falso in bilancio. Recentemente è stata approvata una legge (Legge 69/15) che modifica in modo rilevante tali ambiti. La legge pre-esistente (D.Lgs 61/2002) sanzionava direttori, amministratori delegati, CFO, sindaci in caso di omissione nella comunicazione di informazioni quando queste erano richieste dalla legge ovvero quando anche, ma non solo, in conseguenza di omesse informazioni il bilancio non forniva una rappresentazione veritiera e corretta della situazione economica e finanziaria della società, anche a seguito di errate valutazioni. La recente legge sul falso in bilancio (Legge 69/15) contempla tutte le nuove fattispecie ai fini dell’individuazione dell’ipotesi di reato di falso in bilancio. Il principale cambiamento ha riguardato la rilevanza delle valutazioni contabili: secondo il D.lgs. 61/2002 errate valutazioni potevano determinare (anzi determinavano) frodi contabili mentre per la legge 69/15 errate valutazioni o stime sbagliate non sono più fattispecie per il falso in bilancio. Una recente sentenza della Corte di Cassazione (33774/15) fornisce un'interessante prima applicazione della nuova legge. Le indicazioni che emergono dall'analisi delle motivazioni di detta sentenza sono diverse e muovono tutte nella stessa direzione. Ad esempio, la violazione del principio di "prudenza" nella valutazione delle poste non è più una condizione sufficiente per l’individuazione del falso in bilancio e per la persecuzione dei soggetti che ne sono responsabili. La stessa disposizione si applica alla valutazione dei crediti in sofferenza: in tal modo l'adozione del valore netto di realizzo non è più una possibile causa di frodi contabili. Sulla stessa linea, si trovano tutte le (assai critiche) stime effettuate per la valutazione delle immobilizzazioni materiali ed immateriali (tra cui l’avviamento), relativamente sia all'iscrizione iniziale che alla verifica di una eventuale successiva perdita di valore. Quello che in sintesi emerge dalla sentenza della Corte di Cassazione è chiaro: tutti i valori stimati contenuti nel bilancio che sono il risultato di un processo di soggettivo valutazione non hanno più rilevanza ai fini della determinazione di una frode contabile e del falso in bilancio.

29 Settembre 2015

Come si costruisce una carriera di successo? L’incontro con Barbara Del Neri, Southern Europe Corporate Marketing Director in Procter & Gamble

Il mercato del lavoro oggi è sempre più complesso, le imprese richiedono costantemente figure professionali estremamente specializzate. In passato gli studenti potevano costruirsi il proprio percorso step by step in una logica learning-by-doing; oggi emerge la necessità-opportunità per gli studenti di selezionare l’industry o la funzione in cui operare. La scelta di un master può risultare quasi un must per quegli studenti che, seppur molto giovani, hanno idee chiare e già conoscono quali sono i propri obiettivi professionali e le propri passioni manageriali. Per capire come raggiungere i propri obiettivi professionali, in occasione dell’Open Evening dei Master Specialistici, i giovani laureati hanno avuto la possibilità di incontrare in LUISS Business School Barbara Del Neri, Direttore Marketing South Europe di Procter and Gamble, colosso multinazionale che possiede uno dei più importanti portafogli di marchi di qualità al mondo tra i quali 24 fatturano oltre 1 miliardo di dollari l’anno ciascuno. P&G opera in 70 Paesi nel mondo ed in Italia è presente dal 1956. Laureatasi con il massimo dei voti presso la LUISS Guido Carli, Barbara del Neri fu subito chiamata per un colloquio in marketing con P&G. Il colloquio della vita in pratica, dato che ci racconta come desiderava lavorare in questa rinomata palestra di marketing fin dal liceo. Ma come ha fatto a raggiungere la posizione che oggi ricopre? Sicuramente una forte passione per il lavoro che fa, un’ottica learning-by-doing ed uno stile di leadership che va oltre il semplice comandare. La Del Neri afferma infatti come “c’è una gran differenza tra imporre ed essere seguiti. I leader appartengono alla seconda categoria: sanno ascoltare, suggerire, innovare per creare quel contesto che spinge all’innovazione”. Serve fare delle scelte che implicano sacrifici, investire su se stessi è importante quando si parla di formazione, il talento non basta, ci vuole apprendimento e passione, tanta passione. In merito alla formazione post-laurea Barbara Del Neri afferma come sia estremamente importante, nell’attuale contesto, acquisire le conoscenze necessarie ad operare in uno specifico settore. Ma che si tratti di Finanza, Marketing o Real Estate puntualizza come ai giovani si richieda un forte background in termini di soft skill, un’attitudine can-do, capacità di confrontarsi a livello globale, curiosità intellettuale, flessibilità e agilità di pensiero e azione. Il contesto attuale ci pone infatti di fronte a nuove sfide e cambiamenti costanti che solo lo spirito di adattamento e una mentalità globale possono superare. Infine quando uno studente puntualizza la difficolta oggi di poter scegliere il proprio percorso carriera, la Del Neri suggerisce con spirito un po’ materno di continuare ad inseguire i propri sogni sempre pur dovendo scendere spesso a compromessi: bisogna amare il proprio lavoro per raggiungere i migliori risultati. Guarda il Video 29/09/2015

29 Settembre 2015

Project Organising Competence Centre (POCC)

LUISS Business School will formally launch the new Project Organising Competence Centre (POCC) with the aim to promote research, build theory, and support improvements in project practices by forging a close collaboration with industrial partners in Italy and internationally. POOC reflects a recent growth in research and teaching expertise in project studies within the LUISS Business School and the University at large. It is being established to address a variety of issues concerned with project-based organising in firms and projects, including innovation, learning, capability building, and strategy. The November 4th launch event will show how to turn impossible projects into possible projects. Two round table discussions will further illustrate different case studies focusing on challenges and solutions of impossible projects turned into possible and successful ones. The event will bring together leading academic researchers and management practitioners to share and debate ideas and project practices. Programme Detail

24 Settembre 2015

Incontra LUISS Business School nella tua città: scopri l’offerta formativa e i programmi in partenza.

Stai pensando di proseguire il tuo percorso formativo con un Master? Vuoi valorizzare la tua carriera? Incontra LUISS BS nella tua città, partecipa ai colloqui di orientamento che ti aiuteranno a fare la scelta migliore per il tuo futuro. Valutare il corretto investimento in termini formativi tenendo in considerazione il proprio curriculum e le aspirazioni future è essenziale e LUISS BS è pronta a supportarti. La tua carriera inizia con noi! #MasterYourCareer I prossimi eventi in programma: MILANO - 30 settembre 2015 NAPOLI - 13 ottobre 2015 ROMA - 22 ottobre 2015 BOLOGNA - 29 ottobre 2015 TORINO - 12 Novembre 2015

22 Settembre 2015

Board Practice: il ruolo strategico della Corporate Governance negli Intermediari finanziari

Di Alessandro Zattoni, Associate Dean for Executive Education and life-long learning, LUISS BS. (22/09/2015) Il Consiglio di Amministrazione è il più importante organo di corporate governance poiché ad esso è demandato lo svolgimento di tre ruoli di cruciale importanza. Innanzitutto, il consiglio deve svolgere un ruolo strategico, ovvero deve indirizzare e contribuire alla formulazione del processo decisionale strategico. In secondo luogo, il consiglio deve salvaguardare l’interesse degli azionisti e, in una visione allargata, deve presidiare il contemperamento dell’interesse di tutti gli stakeholder. Infine, il consiglio svolge un ruolo di legittimazione e di gestione della relazione tra l’impresa e l’ambiente circostante. Nonostante l’efficace svolgimento di questi tre ruoli abbia un grande impatto sulla performance aziendale, il legislatore ha tradizionalmente fornito indicazioni generali e relativamente vaghe in merito alla tipologia di compiti attribuiti al consiglio, né ha proposto indicazioni puntuali in merito alla sua composizione, struttura o funzionamento. D’altro lato, anche gli accademici e i consulenti hanno per lungo tempo ignorato questo tema, non sviluppando delle prassi operative volte a facilitare un efficiente ed efficace funzionamento del consiglio di amministrazione. Questa carenza di attenzione nei confronti dei ruoli e delle caratteristiche del consiglio di amministrazione, unitamente all’emergere di comportamenti irresponsabili se non addirittura illeciti dei vertici aziendali, ha generato nel corso degli ultimi decenni numerosi cambiamenti legislativi e ha favorito l’introduzione (e le successive revisioni) del codice di autodisciplina. Questi interventi hanno positivamente influenzato le caratteristiche dei consigli di amministrazione. In particolare, essi hanno definito con maggiore dettaglio i compiti del consiglio di amministrazione e hanno fornito delle indicazioni in merito alla composizione ideale del consiglio (in termini di numero di consiglieri, mix tra consiglieri esecutivi, non esecutivi e indipendenti, varietà dei profili demografici e professionali) e alla suddivisione dei ruoli e dei compiti all’interno del consiglio (suggerendo la separazione tra presidente e amministratore delegato, la costituzione di comitati consultivi e l’introduzione del lead independent director). Parallelamente all’evoluzione della normativa e del codice di autodisciplina, Banca d’Italia ha dedicato una crescente attenzione al tema della corporate governance delle banche, degli intermediari e delle società di assicurazione a partire dalle Disposizioni di vigilanza in materia di organizzazione e governo societario delle banche del 2008. Al termine di un lungo percorso di raccomandazioni, interventi e consultazioni pubbliche, Banca d’Italia ha recentemente aggiornato le Disposizioni di Vigilanza il 6 maggio 2014. Il documento affronta con decisione il tema della corporate governance delle banche e fornisce indicazioni puntuali in merito ad alcuni aspetti critici come ad esempio: la dimensione ottimale o massima del consiglio di amministrazione, il livello e la diversificazione delle competenze dei consiglieri, la presenza di un adeguato numero di consiglieri non esecutivi e indipendenti, l’obbligo di costituzione di comitati per le banche di maggiori dimensioni. Da quanto scritto finora si deduce che la normativa e i codici di buona governance hanno favorito, e talvolta persino imposto, una positiva evoluzione delle caratteristiche dei consigli di amministrazione. Tuttavia, la normativa e i codici, concentrando la loro attenzione su criteri legati alla composizione e alla struttura dei consigli di amministrazione, non hanno attribuito la necessaria importanza alle variabili comportamentali e di processo. Alcuni studi recenti indicano, invece, che l’efficacia del consiglio è significativamente influenzata da tali variabili, come ad esempio un dibattito aperto e critico, l’impegno dei consiglieri nello svolgimento del loro incarico e il coordinamento dei contributi forniti alle attività del consiglio. Questi studi evidenziano quindi che la progettazione del consiglio di amministrazione coinvolge sia aspetti di composizione e struttura, sia aspetti di processo e comportamento. Per migliorare entrambi, alcuni studiosi e codici di buona governance suggeriscono di introdurre trasparenti processi di valutazione dei consiglieri e dell’intero consiglio e di organizzare interventi di formazione sulle best practice che consentono di affrontare le crescenti responsabilità del consiglio. L’efficace implementazione di questi strumenti può dare un significativo contributo al miglioramento della performance dei singoli consiglieri e dell’intero consiglio di amministrazione.