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05 Giugno 2020

Eni: punta sul digitale, algoritmi per supportare la transizione energetica

L'intervista a Dario Pagani, executive vice president del gruppo su DigitEconomy.24, il report Luiss Business School e Il Sole 24 Ore   La trasformazione digitale nell'oil & gas sarà un vero e proprio traino di nuovi modelli di business. Eni, che da tempo ha investito nella digitalizzazione parla del suo modello, orgogliosa di mantenere l'Italia al centro della trasformazione. Dario Pagani, Executive Vice President, Information & Communication Technology, Eni spiega a DigitEconomy.24 che l'emergenza Covid-19  si è configurata come uno stress test per l'azienda e anche per il Paese ma può essere un acceleratore per superare la crisi. Eni ha scommesso e sta scommettendo molto sulla digitalizzazione anche con ingenti investimenti. Qual è il vostro modello?  In Eni la trasformazione digitale  interessa tutta l’azienda. Gli ambiti su cui le tecnologie digitali stanno trovando maggiori opportunità variano in modo diverso lungo la catena del valore di un’energy company: la trasformazione digitale migliora la sicurezza delle persone riducendone i rischi operativi, assicura l’asset integrity, aumenta l’efficienza energetica. Partendo dallo studio del sottosuolo, su cui l’azienda ha da anni investito in tecnologia HPC (High Performance Computing), Eni nel tempo ha saputo trasformare la capacità di processare grandi quantità di dati in un vantaggio competitivo. Il nuovo supercomputer di Eni, HPC5 – il più potente al mondo in ambito industriale – fornisce una potenza di calcolo fondamentale per l’evoluzione dell’azienda, in grado di accelerare la ricerca sulle fonti di energia pulita. Il nostro modello coniuga persone, tecnologie e competenze per la creazione di valore con la passione per l’innovazione. L’aspetto vincente di questo modello, motivo per Eni di grande orgoglio, è che l’Italia è sempre al centro di questa trasformazione: dall’ideazione dei progetti, alla collocazione del Green Data Center (in provincia di Pavia, ospita l’HPC5 e i sistemi informatici centrali di Eni) come alla realizzazione del primo impianto completamente digitalizzato in Val d’Agri. Quanto la digitalizzazione può cambiare il mondo dell’energia e dell’oil & gas?  Oltre ai vantaggi ci sono anche rischi? La digitalizzazione sarà sempre più un supporto strategico per l’evoluzione del settore e, nello specifico nella transizione energetica. Il suo ruolo cambierà: da elemento di miglioramento di processo a vero e proprio traino di nuovi modelli di business, ad esempio tutto il tema dell’economia circolare e della smart energy. Ovviamente ci sono anche rischi: tra questi senza dubbio la maggiore esposizione agli attacchi cyber e in generale alla resilienza dell’infrastruttura tecnologica, temi sui quali Eni è molto attenta. Cosa cambia per l’azienda e anche per le persone? Noi abbiamo adottato una strategia di “Employee Relationship Management”, abilitata proprio dalle tecnologie digitali, che mette al centro dei servizi il dipendente, con l’obiettivo di renderne il lavoro più efficiente e produttivo, in mobilità come in ufficio – come diciamo noi “Eni-time, Eni-where, Eni-way”. E’ fondamentale, inoltre, promuovere un nuovo approccio al lavoro, prevedendo iniziative di informazione e coinvolgimento mirate, insieme alla formazione per lo sviluppo e la valorizzazione delle competenze, oltre che innovation challenge e hackathon interni che stimolano le persone e facilitano la contaminazione di idee. Chi ne guadagna è il “sistema” che cresce in termini di business, sviluppa nuovi modi di lavorare e migliora la qualità del work-life balance. L’emergenza Covid-19 ha reso indispensabile il progresso verso la digitalizzazione. Quanto ha aiutato e cosa si deve fare ancora? La gestione dell’emergenza si è configurata da subito come il più grande stress test per le infrastrutture digitali, per la nostra azienda e per l’intero Paese. In questo contesto, grazie al percorso di evoluzione delle infrastrutture intrapreso negli ultimi anni per rendere Eni più resiliente ed agile, è stato possibile, in neanche due giorni, mettere in smart working più di 21.000 persone. Da aprile, Eni ha poi messo HPC5 e le proprie competenze di modellazione molecolare a disposizione della ricerca sul Coronavirus all’interno del progetto europeo EXSCALATE4CoV, che aggrega istituzioni e centri di ricerca di eccellenza in Italia e altri Paesi europei, al fine di individuare i farmaci più sicuri e promettenti nella lotta al Covid-19. La vostra esperienza e i vostri investimenti possono essere utili per superare la crisi? E su cosa ancora si deve lavorare?  Certamente sì; il focus dell’azienda, anche a valle del periodo di emergenza Coronavirus, è proseguire nel percorso già avviato verso la transizione energetica. In tal senso si stanno già compiendo passi avanti anche dal punto di vista tecnologico: infatti, su HPC5 gli algoritmi proprietari sviluppati da Eni saranno usati sempre di più per supportare la transizione energetica. Su HPC5 girano programmi originali per la ricerca sulla fusione a confinamento magnetico, modellazioni teoriche delle molecole e dei polimeri fotoattivi per la cattura dell’energia solare, modelli matematici che combinano informazioni meteo-marine per sfruttare l’energia del moto ondoso. Tutto ciò può certamente essere un acceleratore per superare la crisi e allo stesso tempo sviluppare modelli di business in linea con gli Obiettivi di Sviluppo Sostenibile delle Nazioni Unite. SFOGLIA IL REPORT COMPLETO  5/6/2020 

Digital Transformation

29 Maggio 2020

Masterclass online – Master in Management & Technology

 Come utilizzare la trasformazione tecnologica e digitale per le nuove opportunità di carriera. La giusta formazione per i giovani professionisti L'8 giugno dalle ore 15.00 sarà possibile partecipare alla Masterclass virtuale “Come utilizzare la trasformazione tecnologica e digitale per le nuove opportunità di carriera. La giusta formazione per i giovani professionisti”. La Masterclass è legata alle due Major del Master Universitario in Management and Technology: major in Digital Business Strategy; major in Business Transformation. La Masterclass è indirizzata a laureandi e laureati di I, II livello o con ordinamento a ciclo unico, con un profilo proattivo, flessibile e dinamico, interessati a intraprendere percorsi professionali che permettano di unire tecnologia e business. Il tema della Masterclass Le tecnologie stanno cambiando radicalmente il modo in cui comunichiamo, lavoriamo, leggiamo, scriviamo e ci divertiamo, così come il nostro modo di relazionarci con gli altri. Ampliare e approfondire le proprie capacità è l'unico modo per saperle gestire e conoscere ed estrarne valore. Processi e innovazioni aprono nuove opportunità, dando la possibilità di ideare modelli di business innovativi e migliorare la nostra vita. Inoltre, nel mondo del lavoro, le competenze digitali non qualificano soltanto per le attività nei settori convenzionali, ma anche per quelli emergenti, e danno vivibilità verso professioni che oggi forse nemmeno esistono e aprendo la porta ad una vasta gamma di opportunità lavorative. Per costruirsi una carriera significativa e duratura è necessario acquisire una conoscenza interdisciplinare e competenze complementari che permettano una crescita professionale duratura nel tempo. La masterclass darà una visione delle competenze chiave necessarie per operare in questa era e di come una formazione d’eccellenza consenta di adattare le strategie business e di crescita delle imprese ai nuovi paradigmi. Le major in Digital Business Strategy e Business Transformation del Master in Management and Technology sono progettate, con le loro differenti specificità, per formare figure professionali capaci di comprendere e interpretare le nuove dinamiche che stanno trasformando l’ecosistema in cui le imprese si trovano a competere oggigiorno. I partecipanti potranno interagire attivamente sulle tematiche discusse e ina una sessione di Q&A potranno richiedere tutte le informazioni relative alle due major del Major del Master Universitario in Management and Technology: major in Digital Business Strategy; major in Business Transformation. Gli speaker Leonardo Quattrocchi, Adjunct Professor, Luiss Business School Silvia Federici, Coordinatore, Master Full-time Luiss Business School Taylor Imrie, Coordinatore, Master Full-time Luiss Business School REGISTRATI   29/5/2020

29 Maggio 2020

Luiss Business School Webinar Series con Flavio Cattaneo

Capitali, infrastrutture, semplificazione: come rilanciare l'economia post Covid. Un webinar con Flavio Cattaneo, imprenditore e Vice Presidente Italo RIVEDI IL WEBINAR   L' 11 giugno alle 18.30 si terrà un nuovo appuntamento della serie di webinar targata Luiss Business School con Flavio Cattaneo, imprenditore e Vice Presidente Italo. Un’opportunità da non perdere per confrontarsi sul ruolo di capitali, infrastrutture, semplificazione per rilanciare l'economia post Covid. Durante il Q&A che seguirà il webinar i partecipanti potranno interagire con i relatori sulle tematiche emerse e approfondire le opportunità di crescita professionale dell'Executive Programme in Real Estate e Real Estate & Finance – Major del Master in Financial Management. Per partecipare al webinar è necessaria la registrazione. REGISTRATI RIVEDI IL WEBINAR

webinar

29 Maggio 2020

Luiss Business School Webinar Series con Corrado Passera

La sfida delle banche fra digitale e prossimità: quale ruolo per la ripresa del Paese? Un webinar con Corrado Passera, CEO illimity  RIVEDI IL WEBINAR   Il 9 giugno alle 18.30 si terrà un nuovo appuntamento della serie di webinar targata Luiss Business School con  Corrado Passera, CEO illimity.  Corrado Passera esaminerà la sfida delle banche fra digitale e prossimità e il ruolo che giocheranno per la ripresa del Paese. Durante il Q&A che seguirà il Virtual Panel, partecipanti e relatori potranno interagire attivamente sulle tematiche discusse e sulle possibilità di sviluppare competenze manageriali utili per gestire i momenti di trasformazione attraverso l'Executive Master in Finanza e Mercati e  Corporate Investment Banking – Major del Master in Financial Management. Per partecipare al Webinar è necessaria la registrazione. REGISTRATI  RIVEDI IL WEBINAR 29/5/2020

Banking webinar

28 Maggio 2020

GROW Data Girls – The challenge of Philip Morris Italia for Luiss Business School

  “How to sustain consumer retention?” is the theme of the challenge of Philip Morris Italia for Luiss Business School’s students, within the Data Girls initiative. Data Girls of GROW – Generating Real Opportunities for Women, is a project established with the aim to support young women interested in seizing the opportunity offered from data management and the digital world. An ambitious project which involves important companies, institutions and organizations participating as project sponsors and who want to accompany and improve the Digital Transformation process. Amit Zenou, student of the Master in International Management, tells about her experience in participating in this project. «In my team’s case, we were handed the opportunity to work alongside Phillip Morris Italia in their efforts to increase the community bonding of their latest technology, the ultimate tobacco heating system IQOS. In essence, PMI'S IQOS product has revolutionized the tobacco industry as we know it. Integrating modern technology, the heart of the IQOS product contains two decades worth of research and development. To be honest, it wasn't until we were asked to sign a non-disclosure agreement before the Project Launch at the IQOS Embassy here in Rome that I realize the journey I was about to embark on. During the event, the participants were educated on the IQOS product and networked with appointed representatives of Phillip Morris, Luiss Business School and IBM. While we were provided confidential insights by all three representatives, what really stood out during the launch was the following statement made by one PMI representative: "What we want you all to remember as you conduct your research is that, with IQOS, the main message we are trying to convey to adult smokers is that the product is a valid alternative to cigarette. In doing so, we try to convey a sense of belonging, a brand-new experience on such a historical habit. Incorporate all five senses, we want to continue to enhance our community with a new IQOS experience. How? Well, that's up to you to decide…"  When the teams were further educated on the product's success in the Italian market, it became abundantly clear that multiple challenges are impacting the future of the product. With low awareness of the product's loyalty program and unknown understandings of the IQOS legal age users, PMI understood that a change must be done within the IQOS Community… and that it was up to the teams to come up with the answer that will eventually be considered a "win-win" scenario for all parties involved. Our team consisted of nine members: eight women and one man. The various disciplines played a significant role in the formulation of our team’s final solution. The team consisted of inputs of those with interests in pursuing managerial master's degrees in subjects such as energy, fashion & luxury, tourism and digital ecosystems. Amongst the team, seven of the group members were Italian from various regions, and two were international students; one being from Croatia and another being from the United States. Well, to be more exact, I, the American, was assigned the role of team leader. Knowing the significance of the position, I realized that my job was going to be a bit more challenging due to my diverse American background that differs from the majority of my peers. New to the Italian scene, every day was a brand-new learning experience as I made my way through my master’s program and my version of the “dolce vita”. Experiencing the Italian culture firsthand opened up my eyes to a whole new world, especially when it came to be grasping the Italian approach of soft-skills development and emotional intelligence. So, when it came time to learn more about my fellow team members, I decided to host an Italian-style aperitivo at my house just like the representatives of PMI did at the Project Launch. In this way, the team was able to bond personally over Italian wine and cheeses, while formulating a strategic plan for the next few months. But if there is anything that I have learned about leadership during this experience is that leadership has no language, and that it is fundamentally a motivation and significant focusing practice. In the following meetings, our team discussed our findings, our understanding and concerns, and possible candidate solutions to strengthening the IQOS's community while respecting PMI’s objectives, goals and corporate values. Throughout our research, my team and I realized that we were facing a real challenge beyond the product itself. Understanding the relevance of technology and society's ongoing desires, it dawned on us that the challenges faced by PMI belong to many more entities than we have ever imagined. Considering the additional issues that include legality of the tobacco industry and information asymmetry, our team needed to find a common denominator that will transform our understanding of what it takes to strengthen a community, let alone one of this complexity. Talk about a challenge! Just as I thought that our complications couldn't have worsen, we, along with the rest of the world, were hit with the biggest challenge: the COVID-19 pandemic. It was then that the team decided to create its own questionnaire (in both Italian and English) that would allow us to learn more about the consumers' perception of the IQOS product and the awareness of the Loyalty Program while respecting the unusual circumstances. In hindsight, this decision turned out to be the turning point of our project as it became one of the main pillars of our research. In light of our new normal, the team understood that a major adjustment had to be made. Communicating through WebEx and Skype, our team continued to work well in line with coordination and pointed discussions. We decided to distribute the questionnaire electronically to further support our hypotheses and pending research. In addition to our initial solutions, we were able to learn more about the IQOS Community and discover a new solution that incorporates a rebate program for local tobacconists, an overlooked member of the IQOS community. Consequently, the questionnaire unveiled that the importance of thoroughly understanding the community's self-identity and critical players are fundamental when enhancing community bonding of any kind, especially one just like the IQOS Community. Lastly, with this new understanding in mind, our main focus was to integrate the reasons why those who actively choose to participate in the IQOS Community and attract new potential legal age users. Winning the semi-finals recognized not only our solutions presented to PMI, but also awarding the newly developed revelation from the perspective of prospective, motivated and passionate female managers. The excitement that soared within the team was one that I simply will never forget, and that later transformed into the final push we needed for the upcoming finals on May 28th. Upon reflection, I can now understand that the decision to participate in a talent program while attempting to complete a one-year master's degree is one that can raise an eyebrow… or two. Looking back on the experience my team and I have endured together, the decision to participate in Luiss Business School's GROW project will be cherished and valued in full confidence. Not only for the multiple opportunities presented from Luiss Business School, Phillip Morris & IBM, but for the connections that were made, the lessons that were learned, and the experiences that allowed us to grow into the women (and man) we have become as a result. By definition, the composition of a community revolves around the solid foundation of the individuals who inhabit that community. While differences will arise, the growth that took place within our team not only required our ability to work in a team, but also the careful understanding of each and every team member's emotional intelligence. A lesson that our advanced and globalized society tends to forget at times, our younger generations must remind those who proceed us such valuable lesson, especially during the complicated times we are currently facing. Every adventure has its ups and downs, but if one never tries to face their fears and conquer their dreams, how can we expect others to do the same for our community? As members of our modern world, we must remember that while the future remains uncertain, we individuals are, in fact, the variables that are not temporary. In our eyes and with our proud team spirit, I strongly believe that the takeaways we have provided to PMI can also be taken for ourselves ones that will forever drive us in our future careers, just like it did during our GROW project». 28/5/2020

GROW Talenti

28 Maggio 2020

Data Girls – La challenge di Infoblu per le studentesse Luiss Business School

  Data Monetization è il tema della challenge di Infoblu, partner di Data Girls, il progetto della Luiss Business School nell’ambito di GROW – Generating Real Opportunities for Women, per le studentesse dei master. Data Girls, giunto alla IV edizione, è un’iniziativa nata per potenziare le competenze di Data Analytics delle studentesse e supportarle nel cogliere tutte le opportunità di crescita personale e professionale offerte dalla gestione dei dati e dal mondo digitale. La challenge di Infoblu si articola in diverse fasi: comprendere i dati utilizzando la piattaforma Watson, messa a disposizione da IBM, partner tecnico di Data Girls; rielaborarli per estrarre i cluster; interpretare i cluster per identificare tipologie di viaggiatori; elaborare una proposta per Infoblu, allo scopo di trarre vantaggio economico/competitivo in maniera innovativa Gabriella Di Benedetto, studentessa del Master in Marketing Management, ha condiviso la sua testimonianza sul progetto sviluppato dal team di cui fa parte, per rispondere alla challenge. «Sin dall’inizio il nostro team si è orientato verso la sostenibilità. Oltre ad essere uno degli argomenti più discussi e sensibili del momento, abbiamo pensato che forse nessuno più di una realtà come Infoblu potesse disporre di dati di primaria importanza per monitorare e ridurre l’inquinamento stradale. Dalla nostra analisi dati è emerso che il segmento di viaggiatori stradali che causa più traffico – e quindi inquinamento – è quello dei viaggiatori che si spostano da una città all'altra della stessa provincia. Il dato è diffuso in maniera omogenea in tutte le regioni. Abbiamo quindi proposto di attivare un’iniziativa di cause-related marketing per abbattere i rallentamenti negli spostamenti. Come destinatari della partnership abbiamo proposto sia le regioni, per implementare metodi di trasporto alternativi in zone poco collegate, sia le Ferrovie dello Stato, per attivare promozioni dedicate alle tratte in questione, negli orari di punta. Per colmare gli ultimi km una volta arrivati alla stazione di destinazione, abbiamo proposto di estendere la collaborazione a ShareNow o Enjoy o ancora gli autonoleggi, che stanno integrando auto elettriche nella propria flotta. Si tratterebbe dunque di una soluzione win-win per: Infoblu che monetizzerebbe sulle località in cui investire in base ai dati; per Ferrovie dello Stato e per le realtà di car sharing che insieme potrebbero contribuire a ridurre il traffico e trarre vantaggio economico; per il viaggiatore fuori città che si vedrebbe più ascoltato, seguito e rappresentato in offerte di cui ha realmente bisogno. Il secondo segmento più inquinante dopo i fuori città rimane comunque quello che abbiamo identificato come “Gli Urbani”, cioè coloro che impiegano oltre 20 minuti per percorrere distanze minime di circa 6 km interamente in città. Un fattore che si tende a trascurare come protagonista della creazione di traffico è la quantità di tempo e benzina utilizzati a cercare un posto auto. Da qui nasce la nostra seconda proposta per Infoblu, ovvero, di considerare lo sviluppo di un’app, che segnali posti auto liberi grazie ai dati emessi dalle scatole nere nelle auto e dal GPS attivo sul telefono. A supporto delle nostre due solution, abbiamo lanciato due sondaggi in diverse regioni d’Italia: il primo sul desiderio di disporre di metodi alternativi di trasporto laddove non esistano, il secondo sulla possibilità di avere un’app che ottimizzi i tempi per cercare parcheggio. In entrambi casi i risultati del sondaggio hanno confermato che le nostre proposte incontrano desideri condivisi. Quando la challenge ci fu presentata, ognuna di noi ha riscontrato difficoltà nel comprendere appieno la sfida e, soprattutto, nel riuscire a trovare una chiave di lettura. È stato grazie al lavoro di gruppo, alla condivisione delle difficoltà e delle abilità trasversali di ognuna di noi, che siamo riuscite, finalmente, a leggere la sfida con occhi diversi. Non eravamo più Melissa, Ginevra, Gabriella, Martina, Beatrice, Eleonora, Gemma, Claudia e Giulia, ma siamo diventate un'unica persona». 28/5/2020

GROW Talenti

28 Maggio 2020

Data Girls – La challenge di Italgas per le studentesse Luiss Business School

  Prevedere le assenze dei clienti finali è il tema della challenge di Italgas, partner di Data Girls, il progetto della Luiss Business School nato nell’ambito di GROW – Generating Real Opportunities for Women, per le studentesse dei master. Data Girls, giunta alla IV edizione, è un’iniziativa nata per potenziare le competenze di Data Analytics delle studentesse e supportarle nel cogliere tutte le opportunità di crescita personale e professionale offerte dalla gestione dei dati e dal mondo digitale. La challenge di Italgas ha sfidato le studentesse a risolvere un problema per l’azienda laddove, nell'eseguire gli interventi di sostituzione dei contatori tradizionali, nel periodo analizzato, solo 45-50% di questi è andato a buon fine al primo tentativo, principalmente a causa dell’assenza del cliente finale. Le studentesse sono state sfidate a individuare una possibile azione preventiva per rispondere a tale fenomeno. Le studentesse hanno avuto a disposizione un database storico sui tentativi di intervento per la sostituzione dei contatori, da analizzare e incrociare con dati esterni di diversa natura per testare correlazioni e modelli predittivi. Punto di partenza del team composto da Vittorio Ciasullo, Sara Coccioloni, Martina La Valle, Francesca Massi, Federica Pro, Roberta Ricciardello, Barbara Sgorno e Anna Tripodi, è stato analizzare la comunicazione da parte di Italgas agli utenti, allo scopo di migliorarla per rendere i contenuti più comprensibili e il messaggio più immediato. Il passo successivo è stato elaborare un modello di brochure informativa che accompagni la prima comunicazione inviata dall’azienda, che abbia funzione esplicativa dei vantaggi dell’operazione di sostituzione e sia di facile consultazione. La brochure è stata sviluppata in modo da essere adattabile alla visualizzazione su piattaforme digitali. I contenuti e le caratteristiche della brochure sono stati individuati sulla base dell’analisi dei dati ISTAT, partner tecnico di Data Girls, e Italgas, con l’utilizzo delle piattaforme IBM, partner tecnico di Data Girls. Tra i dati più rilevanti sono emersi: l’attenzione alla sicurezza e il livello di fiducia da parte degli utenti nei confronti del programma di sostituzione dei contatori; l’analisi sul territorio per fascia di età, che ha evidenziato come le persone sole rappresentino un segmento consistente della popolazione nazionale; la composizione dei nuclei familiari, che evidenziato come il numero delle famiglie mono genitoriali in Italia risulta essere del 10%. Per il team: «Partecipare a questa challenge è stata una grandissima opportunità sotto molti aspetti, infatti abbiamo: Conosciuto la realtà aziendale di Italgas attraverso lo studio di uno dei suoi progetti di digitalizzazione della rete più importanti; Imparato a usare piattaforme di analisi di dati fornite da IBM e ISTAT; Elaborato la challenge con il supporto di un team di esperti e la guida di un tutor aziendale; Lavorato in un gruppo molto diversificato, imparando a usare i punti di forza e di debolezza di ognuno; Adattato il nostro lavoro a una modalità remota». 28/5/2020

GROW Talenti

28 Maggio 2020

Luiss Business School Webinar Series con Marco Alverà

La transizione energetica e il ruolo dell'idrogeno nel mondo post-Covid: un webinar con Marco Alverà, CEO Snam  RIVEDI IL WEBINAR   Il 4 giugno alle 18.30 si terrà un nuovo appuntamento della serie di webinar targata Luiss Business School con Marco Alverà, CEO Snam. Marco Alverà analizzerà la transizione energetica e il ruolo dell'idrogeno nel mondo post-Covid. Durante il Q&A che seguirà il Virtual Panel, i partecipanti potranno interagire con i Guest Speaker e i relatori sulle tematiche emerse e sulle possibilità di sviluppare competenze manageriali utili per gestire i momenti di trasformazione attraverso Global Energy Management – Major of the Master in International Management e l’Executive Master in Circular Economy Management.  Per partecipare al webinar è necessaria la registrazione. REGISTRATI RIVEDI IL WEBINAR 28/5/2020

energy webinar

27 Maggio 2020

Executive MBA – Masterclass online

  Il 3 giugno alle 18.30 ti invitiamo a partecipare al webinar di presentazione dell’Executive MBA, il master della Luiss Business School indirizzato a manager, executive ed imprenditori che desiderano consolidare il proprio bagaglio di competenze manageriali, velocizzare la propria carriera ed accrescere la consapevolezza del proprio progetto professionale. Durante il webinar, Alberto Castelvecchi, formatore e docente Luiss, terrà una Masterclass sul tema Media Training - la comunicazione efficace all’epoca del Covid-19 in cui spiegherà come le tecniche di comunicazione efficace possano essere declinate in ottica digitale. Il direttore dell’Executive MBA presenterà i contenuti della prossima edizione in partenza il 26 giugno 2020. Potrai inoltre confrontarti con il coordinatore del programma durante una Q&A session per scoprire l’impatto che il master può generare sul tuo percorso di carriera. Speaker Matteo Caroli Direttore Executive MBA, Luiss Business School Alberto Castelvecchi Trainer e formatore internazionale, docente di Public Speaking e Comunicazione Efficace presso l’Università Luiss Guido Carli. Caterina Nigro Coordinatore MBA, Luiss Business School REGISTRATI  27/5/2020

26 Maggio 2020

Formazione e competenze per le Forze Armate del futuro

La firma di un accordo tra Luiss e Stato Maggiore della Difesa, finalizzato alla realizzazione da parte di Luiss Business School di percorsi di alta formazione per la classe dirigente militare e alla ricerca scientifica su tematiche strategiche. RIVEDI IL WEBINAR   Il 28 maggio alle ore 16:00, Luiss e Stato Maggiore della Difesa firmeranno un accordo finalizzato alla realizzazione da parte di Luiss Business School di percorsi di alta formazione per la classe dirigente militare e alla ricerca scientifica su tematiche strategiche. Saranno organizzati corsi, lezioni e approfondimenti sui temi in questo momento più rilevanti per le Forze Armate, quali cybersecurity, leadership e global governance. Interverranno il Generale Enzo Vecciarelli, Capo di Stato Maggiore della Difesa, Generale di Squadra Aerea Fernando Giancotti, Presidente del Centro Alti Studi per Difesa (CASD), e Maria Isabella Leone, Direttore dell’Executive Master in Open Innovation and Intellectual Property, Luiss Business School. Introdurrà i lavori il Direttore Generale Luiss, Giovanni Lo Storto. Per partecipare è necessaria la registrazione. REGISTRATI RIVEDI IL WEBINAR 26/5/2020

Partnership webinar

23 Maggio 2020

Sviluppare la resilienza per fronteggiare il cigno nero

  Articolo di Paolo Boccardelli, direttore Luiss Business School, pubblicato su Harvard Business Review Italia Il Covid-19 non ha risparmiato nessuno: dagli effetti macroeconomici, legati al taglio delle stime sul Pil e al calo dell'indice della produzione e delle esportazioni, alle conseguenze sul mercato dei capitali, con importanti ricadute in termini di rendimenti finanziari, a seconda che la durata della crisi si stimi limitata oppure molto lunga. A mano a mano, il nemico invisibile ha assunto i tratti del “cigno nero” descritto dal filosofo Nassim Nicholas Taleb: una discontinuità in natura, un evento non previsto né facilmente prevedibile, delineato da tratti poco chiari ex ante, ma da effetti chiaramente osservabili ex post. E se è ormai conosciuto il comportamento di persone e organizzazioni in tempi di tranquillità o stabilità, è invece poco chiara la loro reazione in tempi di crisi e incertezza. Quel che è certo è che la conseguenza immediata della pandemia in atto è caratterizzata da un’ulteriore accelerazione del processo di riconversione di competenze e skill del capitale umano. Nel 2018, il report del World Economic Forum, dedicato alle professioni del futuro, stimava che entro il 2022 per oltre il 54% dei dipendenti sarebbe stato richiesto un significativo processo di re-skilling e up-skilling. Tale orizzonte temporale si è decisamente ridotto, a seguito della rapida diffusione Covid-19 che ha forzato imprese e lavoratori nel riassetto delle proprie capacità. E altrettanto rapidi sono i ritmi con cui passeremo dalla società post-industriale a quella digitale e infine alla data-driven society, senza avere tutto il tempo che avremmo voluto concedere a operai, colletti bianchi, professionisti, dirigenti, docenti e cittadini di abituarsi alla società di big data e intelligenza artificiale. Se fino a poco tempo fa gran parte delle organizzazioni aveva semplicemente realizzato una migrazione dei processi da strumenti analogici a strumenti digitali, la sperimentazione dello smart-working e del telelavoro permetteranno di ridefinire il modello di business in una logica digitale. Al tempo stesso, sarà richiesto l’intervento delle istituzioni per risolvere temi chiave quali la privacy, la protezione dei dati, la cybersecurity, e il valore e la proprietà intellettuale nell’economia digitale. Sarà, quindi, proprio il digitale l’abilitatore del processo di trasformazione, capace di illuminare il tunnel dell’economia “affetta da coronavirus”. Il supporto alla formazione del capitale umano dovrà essere accelerato e indirizzato soprattutto verso l’adattamento e la flessibilità degli individui, lo sviluppo di competenze tecnologiche, la creatività, l’innovazione, l’emotional intelligence e la gestione dei dati. I dipendenti, comunque, dovranno abituarsi a lavorare più spesso da remoto, in modalità virtuale, senza tuttavia subire una totale alienazione tecnologica, ma anzi mantenendo al primo posto l’interazione con i propri colleghi e dimostrando di agire secondo responsabilità. I lavoratori dovranno anche acquisire nuove competenze; infatti, si stima che il 14% della forza lavoro globale dovrà cambiare professione o, in alternativa, acquisire nuove skill entro il 2030. Laddove non esistano competenze idonee ad assicurare la continuità delle attività e del business e a gestire e mitigare tutti i rischi, appare necessario provare a fornire un supporto attraverso le istituzioni e le associazioni imprenditoriali che, grazie ai servizi ai loro associati, possono garantire un accesso a risorse, capability e attività specializzate. D’altra parte, le organizzazioni dovranno mostrarsi in grado di valutare i rischi e di pianificare possibili scenari di evoluzione della crisi; ancora, in grado di garantire un monitoraggio costante dei fenomeni chiave, evidenziandone gli effetti sul modello di ricavo, sulla struttura dei costi e sulla continuità operativa. Infine, la gestione su base giornaliera della crisi, insieme alla creazione di task force e comitati inter funzionali che possano gestire le relazioni con stakeholder interni ed esterni e allineare tutti sugli obiettivi, consentiranno di sviluppare resilienza nei sistemi e nei modelli di business. Sviluppare la resilienza, infatti, implica dotare il modello di business di strumenti di flessibilità sul lato dei ricavi e sulla struttura dei costi, in grado di assorbire significative variazioni ed elevati tassi di volatilità sul lato sia della domanda sia dell’offerta. In questo modo, la continuità operativa (produzione, infrastruttura tecnologica e digitale, logistica) e la continuità del business (liquidità, capacità di finanziamento e cash flow a sostegno del debito, andamento dei ricavi) saranno salvaguardate, con la consapevolezza però che nuovi cigni neri potranno sconvolgere in futuro gli esistenti equilibri. 23/5/2020

competenze Formazione

22 Maggio 2020

WINDTRE: «Rete unica? Preoccupano i tempi, mi piace la concorrenza»

L'intervento del Ceo, Jeffrey Hedberg al webinar di Luiss Business School   La concorrenza sulle reti soddisfa Jeffrey Hedberg, ceo di WINDTRE, che si dice invece preoccupato per i tempi di un'operazione «complessa» come la fusione tra le reti di Tim e Open Fiber. Dopo l'auspicio di Tim per arrivare a una rete unica, condiviso dalla politica e dai sindacati, l'operatore alternativo WINDTRE chiarisce ancora una volta la sua posizione a favore dell'assetto concorrenziale attuale, in linea con quanto da poco dichiarato dall'amministratore di Vodafone Italia, Aldo Bisio. Partecipando a un webinar dedicato agli studenti Mba della Luiss Business School, Hedberg ha inoltre precisato che «la possibilità per tutti i fornitori di servizi di accedere alle infrastrutture di connettività a condizioni eque e leali è fondamentale per garantire uno sviluppo corretto dell'offerta e gli investimenti da parte di tutti gli operatori». La decisione sulla rete, ha detto, spetta a Tim e Open Fiber, spetta ai decisori politici. Tuttavia, «parlando come semplice cliente, noi siamo partner di Open Fiber, mi piace la competizione, mi piace l'opportunità della scelta, della velocità. Da questo punto di vista rappresentiamo anche la voce dei nostri clienti, ai quali possiamo offrire servizi competitivi grazie all'accelerazione recente nella penetrazione della banda ultra-larga». Hedberg si dice «preoccupato dei tempi di un'operazione complessa, che richiede il vaglio delle autorità nazionali ed europee in materia di garanzie per le comunicazioni e per la concorrenza: penso che sia nell'interesse degli italiani e del sistema-Paese che il ritardo accumulato nella penetrazione della banda ultra-larga a causa di una carenza di investimenti sia recuperato quanto prima possibile». L'emergenza Covid ha fatto emergere importanza digitalizzazione  In generale, anche in considerazione dell'emergenza sanitaria che ha cambiato le nostre vite, e «ha reso evidente l'importanza di accelerare il processo di trasformazione digitale del Paese» per Hedberg «servono infrastrutture solide e performanti, per garantire i servizi di comunicazione che consentono a famiglie e imprese di continuare nelle loro attività anche in condizioni speciali. Basti pensare all'e-learning e allo smart working, che sono ormai entrati a far parte del nostro quotidiano». In questo scenario, il settore delle telecomunicazioni ha un ruolo di primo piano. Secondo Hedberg, il settore si è dimostrato all'altezza della sfida, offrendo una buona tenuta a fronte di un'impennata senza precedenti nel consumo di dati e voce: il 60% su rete fissa e il 40% su rete mobile. «Dal canto nostro abbiamo investito molto - prosegue - nella modernizzazione della nostra rete» e «proprio ieri il nuovo report di Opensignal ha riconosciuto a WindTre il primato per la velocità di download e upload nel mobile». WINDTRE pronta sul 5G, ma ancora troppi ostacoli Il prossimo traguardo è ora il roll out del 5G, secondo il Ceo vero volano per lo sviluppo dell'Italia. «Senza il 5G - precisa Hedberg - dovremo rinunciare alle soluzioni evolute che si sono rivelate indispensabili per il lavoro e per lo studio, oltre che per l'intrattenimento». Per Hedberg l'azienda è pronta, ma ci sono ancora troppi ostacoli: «processi autorizzativi farraginosi, limiti elettromagnetici molto più stringenti rispetto agli altri Paesi dell'Unione Europea, a cui si sono aggiunte le fake news sul legame tra il Covid-19 e il 5G». Una situazione che rischia di far perdere al Paese il vantaggio accumulato nella fase di sperimentazione delle tecnologie di quinta generazione. Secondo un recente report della società di consulenza Incites, che analizza la predisposizione degli Stati UE per lo sviluppo del 5G, l'Italia è all'avanguardia per quanto riguarda la tecnologia e l'infrastruttura, ma viene penalizzata nel ranking generale proprio per la debolezza legata al quadro regolatorio e a quello delle policy. Fondamentale investire sulle competenze Un altro aspetto molto importane su cui esistono ampi margini di crescita, in base all'indagine, è quello che riguarda il capitale umano. Per Hedberg è quindi «fondamentale investire sulle competenze». Secondo l'ad di WINDTRE, «la collaborazione tra aziende, università e policy maker in un ecosistema virtuoso di partnership pubblico-private, è in grado di favorire la valorizzazione dei talenti». Un esempio positivo, per il Ceo del gruppo, è rappresentata dalla sperimentazione condotta a Prato e L'Aquila: «abbiamo lavorato fianco a fianco con le istituzioni e le università locali in modo davvero efficace per sperimentare soluzioni innovative in ambiti quali la salute, la sicurezza, l'agricoltura e la cultura. Abbiamo individuato opportunità concrete per il futuro delle nostre città, ma anche le skill necessarie al loro sviluppo. Il mio augurio è che questo modello positivo venga ora applicato su scala nazionale». SFOGLIA IL REPORT COMPLETO 22/5/2020

Digital Transformation

22 Maggio 2020

Catalfo: «Lo smart working va regolato, a breve incontrerò le parti sociali»

L'intervista della ministra del Lavoro a DigitEconomy.24, il report Luiss Business School e Il Sole 24 Ore   Un incontro «a breve» con le parti sociali per aprire il confronto sullo smart working, modalità di lavoro che in futuro andrà incentivata e regolata, a partire dal diritto alla disconnessione. Lo annuncia la ministra Nunzia Catalfo, facendo il punto con DigitEconomy.24 (report di Radiocor e Luiss Business School) sui modelli di lavoro e occupazione nel post Covid. «In questi giorni – ricorda la ministra del Lavoro - lo Statuto dei lavoratori ha tagliato il traguardo dei 50 anni. Dobbiamo conservare il suo spirito estendendo le tutele alle nuove forme di lavoro e adattandole ai mutamenti del mercato». Inoltre, per gestire il processo di digitalizzazione, «indubbiamente» serviranno nuovi strumenti, a partire dalla riforma degli ammortizzatori sociali, «per trasformarli in strumenti di politica attiva del lavoro anche in considerazione dei mutamenti del mercato conseguenti all'introduzione delle nuove tecnologie e, adesso, dell'emergenza epidemiologica». Un esempio? Il Fondo nuove competenze, contenuto nel decreto Rilancio. Con il Covid sono decollati smart working e telelavoro. Avvierete un confronto con aziende e sindacati? Durante l'emergenza Coronavirus, lo smart working si è rivelato uno strumento fondamentale, tanto nel pubblico quanto nel privato, per garantire la continuità occupazionale di alcuni settori e farlo in sicurezza. In futuro, questa modalità di lavoro andrà incentivata e, soprattutto, adattata al fine di bilanciare la richiesta di flessibilità oraria e organizzativa delle imprese con le legittime esigenze di conciliazione vita-lavoro dei dipendenti. Proprio per questo, a breve incontrerò le parti sociali per aprire un confronto su come migliorare e aggiornare la legge 81/2017. Peraltro in questi giorni, lo Statuto dei lavoratori ha tagliato il traguardo dei 50 anni. Dobbiamo conservare il suo spirito estendendo le tutele alle nuove forme di lavoro e adattandole ai mutamenti del mercato. Per fare questo, il coinvolgimento delle parti sociali è indispensabile. Già durante il periodo dell'emergenza Coronavirus, da parte mia e più in generale del Governo, il dialogo e il confronto con le associazioni sindacali e datoriali è stato costante. La stessa dinamica sarà replicata anche nel prossimo futuro, al fine di giungere a un sistema di interventi normativi condivisi. Secondo una ricerca di Linkedin quasi un italiano su due con lo smart working ha detto di lavorare di più, con aumento di stress e preoccupazioni. Sono necessarie nuove regole e nuovi modelli contrattuali? Sì. Un utilizzo "massivo" dello smart working senza l'aggiornamento del panorama normativo potrebbe certamente creare delle distorsioni con conseguenti effetti negativi per i lavoratori. Proprio per evitare ciò, uno dei punti dell'attuale legislazione da affrontare è certamente quello relativo al cosiddetto diritto di disconnessione, per il quale è necessario trovare nuove regole che lo rendano effettivo. Lo smart working con il dl rilancio diventa un diritto per chi ha figli minori di 14 anni. Come garantirlo nelle zone d'Italia ancora in digital divide? Il Mise, nelle figure del ministro Patuanelli e della sottosegretaria Liuzzi, sta lavorando molto per risolvere questo annoso problema. Recentemente, con il via libera a una rimodulazione del piano banda ultra-larga, sono stati sbloccati i voucher per la connessione alla stessa per 2,2 milioni di famiglie e 450mila imprese in tutta Italia. In pratica, saranno previsti contributi di 500 euro per i nuclei con Isee sotto i 20mila euro - comprensivi anche della dotazione di un tablet o pc - e di 200 euro per le altre famiglie mentre per le imprese vengono previsti 500 euro per la connettività ad almeno 30 mega e 2.000 euro per quella a 1 giga. Un passo avanti importante al quale ne seguiranno altri. L'accelerazione nella digitalizzazione porterà a una perdita di occupazione in settori tradizionali e molte aziende, per mantenere i livelli occupazionali, saranno costrette a formare continuamente i dipendenti. Occorrono strumenti e ammortizzatori sociali nuovi? Indubbiamente. Una delle riforme che fin dall'inizio del mio mandato sostengo fortemente è proprio quella degli ammortizzatori sociali, per trasformali in strumenti di politica attiva del lavoro anche in considerazione dei mutamenti del mercato conseguenti all'introduzione delle nuove tecnologie e, adesso, dell'emergenza epidemiologica. Proprio in questa direzione viaggia un nuovo strumento, che ho voluto introdurre nel decreto Rilancio, denominato "Fondo nuove competenze". Si tratta della possibilità di rimodulare, previo accordo con le organizzazioni sindacali comparativamente più rappresentative, quota parte dell'orario di lavoro in formazione. Le ore convertite in programmi formativi saranno finanziati da un apposito fondo statale. In tal modo, i datori di lavoro non dovranno "sopportare" i costi della rimodulazione dell'orario a parità di salario e - al tempo stesso - ai lavoratori sarà garantito e rafforzato il reskilling professionale. Se, come auspico, questa misura si rivelerà efficace, ciò che oggi è in via sperimentale per affrontare la delicata fase di riavvio delle attività potrà diventare il modello da cui partire per ridisegnare il sistema degli ammortizzatori sociali. SFOGLIA IL REPORT COMPLETO 22/5/2020

Digital Transformation

22 Maggio 2020

Furlan: «Rete unica con sostegno Cdp non più rinviabile»

L'intervista della numero uno della Cisl a DigitEconomy.24, il report Luiss Business School e Il Sole 24 Ore   Investire sul 5G, portare la fibra nelle aree bianche non appetibili per gli operatori, e realizzare un progetto «non più rinviabile», di «rete unica nazionale con la presenza della Cdp». Sono gli strumenti necessari secondo Annamaria Furlan, segretaria generale della Cisl, per gestire il nuovo mondo che si apre dopo il lockdown, quando smart working e lavoro da remoto la faranno ancora da protagonisti. Nella nuova normalità va colmato il digital divide per dare pari strumenti a tutti, e il dossier rete unica va proprio in questa direzione. «E' necessario – dice Furlan in un'intervista a DigitEconomy.24, report di Radiocor e Luiss Business School - con la velocità decisionale del 5G, per usare una metafora, che il Governo, inviti le due aziende a trovare un punto d'incontro per creare una società unica di rete». Oltre alle infrastrutture, con il boom della digitalizzazione, bisognerà poi pensare ai diritti dei lavoratori: solo nel settore delle tlc e solo nella prima fase della pandemia hanno lavorato in smart working 75mila dipendenti, potenzialmente milioni di lavoratori potrebbero farlo in futuro. E' arrivato il momento, dice Furlan, di «contrattare con le imprese le condizioni» e di «andare incontro ai lavoratori fornendo una rete dedicata e il pc aziendale, assieme a tutte le condizioni economiche e normative previste dai Ccnl». La pandemia sta riscrivendo le modalità di lavoro. Che strumenti e regole serviranno per gestire la digitalizzazione? La pandemia ha cambiato e continuerà a cambiare i modelli dell'organizzazione del lavoro. Potenzialmente ci sono milioni di persone che possono lavorare in smart working o remote working, ma ce ne sono molti altri che, a causa del digital divide, non possono permettersi né un collegamento ultraveloce né i device tecnologici per svolgere le attività. Bisogna continuare a investire sulle infrastrutture ultraveloci (come il 5G), portare la fibra anche nelle aree bianche che sono ancora molte e - non più rinviabile - realizzare un progetto di rete unica nazionale con la presenza della Cdp. Inoltre, bisogna contrattare con le imprese le condizioni per lavorare in smart working, andare incontro ai lavoratori fornendo una rete dedicata e il pc aziendale, assieme a tutte le condizioni economiche e normative previste dai Ccnl. Centrale è il ruolo delle parti sociali perché lo smart working non sarà più solamente un elemento di welfare bensì diventerà un vero e proprio elemento dell'organizzazione del lavoro. Da qui passerà la capacità di individuare le migliori soluzioni per i diversi ambiti organizzativi per risolvere quei "problemi" la cui risoluzione non può essere affidata a un intervento normativo inevitabilmente portato a uniformare le risposte. Sostanzialmente i lavoratori devono poter lavorare da remoto o in spazi diversi che non necessariamente devono coincidere con la propria casa, come se fossero in ufficio, con strumenti e tecnologie aziendali. Il lavoro da remoto richiede formazione continua, autonomia della prestazione, fiducia da parte della linea gerarchica, lavoro in team e processi condivisi finalizzati all'obiettivo. In questo quadro si inserisce il ripensamento in ottica agile del rapporto fra persona e tempo in una radicale revisione del ruolo di leadership. Sono inoltre fondamentali: la gestione della prestazione da parte del lavoratore con il diritto alla disconnessione, il preavviso di collegamento per call e videoconferenze, il rispetto degli orari contrattuali. La pandemia ci ha consegnato molti indicatori positivi che invitano a continuare lo smart working anche dopo l'emergenza. Tra questi la riduzione della mobilità che ha ridotto lo smog, ha fatto bene all'ambiente. Ora bisogna investire in energie alternative anche e soprattutto nella produzione industriale. Saremo chiamati a essere portavoce di un nuovo modello di cultura: un percorso "illuminato" che dia il via alla diffusione di una nuova coscienza che genera a sua volta una rinnovata conoscenza e che porta alla nascita di nuovi modelli di lavoro. Nelle tlc ci sono oltre 75mila lavoratori in smart working, quale mix tra presenza fisiche e da remoto sarebbe preferibile? Non mi meraviglio che nelle telecomunicazioni tantissimi dipendenti lavorino in smart working o remote working poiché quello delle tlc è il settore dove nascono e si sviluppano le infrastrutture e le tecnologie per l'innovazione del Paese. Ci sono attività che possono proseguire da remoto senza alcuna necessità di rientrare in ufficio, penso al mondo dei contact center, alle aree di staff, alle attività svolte nelle ore serali o notturne che non richiedono una presenza fisica in ufficio. In questa fase di ripresa del lavoro, immagino delle rotazioni settimanali fino a un massimo del 50% tra lavoratori in ufficio e in remote working, rispettando i protocolli sulla sicurezza condivisi con il Governo. Per il futuro, augurandoci la definitiva sconfitta del Covid-19, c'è poi da tenere in considerazione che non sempre la condizione di smart working si concilia con la gestione della casa soprattutto per le donne, che sono chiamate a moltiplicare gli sforzi. Nella fase post pandemia, andando verso nuovi modelli organizzativi, lascerei molta discrezionalità alle lavoratrici/ri attraverso il criterio della volontarietà. Il tempo sospeso dell'emergenza ha palesato l'importanza del supporto alle madri – e ai padri – impegnati a lavorare da casa, sia da un punto di vista dell'aiuto scolastico, sia nelle attività di baby sitting, sia da parte dei servizi pubblici in generale. Si tratta di un gap difficile da colmare, sul quale è fondamentale intervenire e che richiede politiche pubbliche sociali e culturali che permettano concretamente di affievolirlo. Sarà importante pertanto, promuovere lo sviluppo di una sensibilità comune che si ispiri a una visione culturale espansiva e non ostracizzante del ruolo delle donne. Una volta finita l'emergenza che ha portato al blocco dei licenziamenti, si rischiano esuberi nelle telecomunicazioni a causa dell'accelerato processo di digitalizzazione? Guardando alla criticità degli altri settori industriali che hanno dovuto fermare le produzioni, non voglio nemmeno ipotizzare che nel settore delle tlc, cruciale nella gestione dell'emergenza e nel futuro quando ci sarà sempre più richiesta di connettività, ci possano essere esuberi. L'anello debole della filiera sono, invece, i contact center e gli appalti di rete. Per questi settori bisogna trovare il giusto equilibrio tra committenza e appalti al fine di garantire il giusto salario all'intera filiera: le gare al massimo ribasso sono inaccettabili perché generano lavoro irregolare e la negazione dei diritti! Tornando all'intero settore delle telecomunicazioni, gli investimenti sulle nuove infrastrutture sono la migliore soluzione ai problemi di eventuali esuberi dovuti alla digitalizzazione. Nelle tlc al momento non abbiamo esuberi, con l'innovazione abbiamo piuttosto da affrontare il tema della nascita o del mix professionale e dell'evoluzione delle stesse attività di lavoro. Penso al mondo del Cloud, della telemedicina, della domotica, a tutti i servizi innovativi forniti dal 5G che devono assicurare il mantenimento di tutti i livelli occupazionali. Gli strumenti ci sono, la formazione continua, già finanziata, il contratto di espansione deve invece essere rifinanziato perché consente di riformare le persone sulle nuove attività e permette anche l'assunzione di giovani con competenze specifiche sui nuovi servizi. Le grosse imprese hanno utilizzato l'art. 4 della legge Fornero, hanno investito importanti risorse proprie per accompagnare alla pensione (Isopensione) migliaia di lavoratori senza pesare sulla fiscalità generale. C'è però chi, nella pandemia, ha sofferto più di altri, come i fornitori di infrastrutture. Il periodo dell'emergenza ha visto impegnate particolarmente i fornitori di infrastrutture, che però si sono trovati in difficoltà a livello di ricavi anche per il rallentamento del roll out delle reti. Le imprese di ingegneria di rete e quelle della fornitura degli apparati sono complementari alle telco, non può esserci sviluppo delle infrastrutture senza il loro contributo. In questa fase di quarantena dell'economia hanno sofferto anche loro, ma gli strumenti di cassa in deroga e Fis hanno sopperito al ritardo del roll out delle reti. La cassa per 18 settimane è stata voluta dal sindacato per evitare che le aziende più esposte al fermo produttivo potessero avere problemi di tenuta occupazionale, il nostro impegno è stato quello di non perdere nessun posto di lavoro. Il problema vero è che le aziende della filiera delle tlc, ovvero gli appalti, hanno subito una compressione sui prezzi sia per la riduzione della marginalità delle telco e sia per la competizione di nuovi player nel campo della fornitura degli apparati. Adesso ci aspetta un'accelerazione degli investimenti e una ripresa veloce del tempo perduto non solo per le imprese, ma per il Paese. La pandemia e gli stress test delle reti in queste settimane ci hanno consegnato un dato significativo: le reti in questo Paese non hanno raggiunto il grado di copertura per l'intera popolazione e hanno sofferto in termini di velocità di trasmissione dei dati. Come da lei detto in precedenza, fibra, 5G e rete unica sono, dunque, necessari. Quale modello è preferibile per la rete? Al Governo chiediamo di destinare risorse a tutte le infrastrutture materiali e immateriali, lo sollecitiamo da molto tempo e molto prima dell'epidemia. Come dicevo prima è giunto il momento che il Governo sciolga il nodo della società delle reti. Cdp ha investito risorse pubbliche in Tim e in Open Fiber, non possiamo pensare che la non decisione svaluti gli investimenti fatti in queste aziende. E' necessario, con la velocità decisionale del 5G - per usare una metafora - che il Governo, inviti le due aziende a trovare un punto di incontro per creare una società unica di rete, che possa essere gestita nell'ambito del contesto regolatorio dettato dall'Agcom e nel rispetto dei principi Antitrust per garantire la parità di accesso e la competitività sui servizi offerti. Dobbiamo non dimenticare che le telecomunicazioni e il 5G sono e saranno il volano per la ripresa economica del Paese, trascineranno processi di innovazione che interesseranno l'industria 4.0, la sanità, la pubblica amministrazione, la gestione delle città con le smart City, il cloud per le pmi. Proprio per questo non possiamo permetterci di ostacolare lo sviluppo delle reti mobili di ultima generazione. L'Italia ha bisogno di guardare al futuro e non essere ostaggio anche di falsi allarmismi. Solo attraverso una corretta informazione tecnico-scientifica e una collaborazione proficua tra Comuni, Governo e autorità scientifiche potremo raggiungere la digitalizzazione del nostro Paese. In questo noi come Cisl vogliamo essere protagonisti di questa rivoluzione digitale. SFOGLIA IL REPORT COMPLETO 22/5/2020

Digital Transformation

21 Maggio 2020

Luiss Business School Webinar Series con Stefano Barrese

Banche, territorio e capitalismo familiare: quali prospettive post Covid-19? Con Stefano Barrese, Responsabile Divisione Banca dei Territori, Intesa Sanpaolo  RIVEDI IL WEBINAR   Il 27 maggio alle 18.30 si terrà un nuovo appuntamento della serie di webinar targata Luiss Business School con Stefano Barrese, Responsabile Divisione Banca dei Territori, Intesa Sanpaolo, in un dibattito con Fabio Corsico, Direttore dell’Executive Programme in “Global Family Business Management”, Luiss Business School. Stefano Barrese analizzerà le prospettive post Covid-19 per banche, territorio e capitalismo familiare.   Durante il Q&A che seguirà il Virtual Panel, i partecipanti potranno interagire con i Guest Speaker e i relatori sulle tematiche emerse e sulle possibilità di sviluppare competenze manageriali utili per gestire i momenti di trasformazione attraverso l’Executive Master in Finanza e Mercati e  Corporate Investment Banking – Major del Master Full-time in Financial Management. Per partecipare al webinar è necessaria la registrazione.  REGISTRATI RIVEDI IL WEBINAR 20/5/2020

Banking PMI webinar

20 Maggio 2020

Masterclass online – Master in Financial Management

  Il 28 maggio 2020 alle 15.00 si terrà il Webinar di presentazione delle Major in Corporate Finance e in Risk and Insurance Management del Master full-time in Financial Management. L’evento digitale permette di scoprire le prossime edizioni delle due major in partenza a settembre 2020 e partecipare ad una Masterclass tenuta dal Prof. Antonio Fasano in cui scoprire il Bloomberg Financial Lab. Il tema della Masterclass La Masterclass intende fornire un’introduzione al Bloomberg Financial Lab, un laboratorio pratico durante il quale gli studenti delle Major in Corporate Finance e in Risk and Insurance Management possono esercitarsi con gli strumenti usati dalle principali banche, società e agenzie governative del mondo. La Luiss Business School è infatti una delle poche Business School in Italia ad offrire questo servizio esclusivo agli studenti del Master in Financial Management. Partecipando alla Masterclass scoprirai in anteprima i segreti della piattaforma Bloomberg, le funzionalità che vanno dall’analisi sui dati finanziari, quotazioni di azioni, andamento dei tassi di interesse e di cambio a le Trading Challenge e la sezione di Bloomberg Careers che ti permette di avviare la tua carriera nel mondo della finanza. Gli speaker Prof. Antonio Fasano, docente di Financial Markets and Institutions presso l’Università di Salerno e di Equity markets and alternative Investments presso la Luiss Luisa Iannelli, Coordinatore Master Full-time, Luiss Business School Giulia Antenucci, Coordinatore Master Full-time, Luiss Business School Partecipanti e relatori potranno interagire attivamente sulle tematiche discusse e sulle opportunità professionali offerte dal master durante una sessione di Q&A. A chi è rivolto l’evento La Masterclass è indirizzata a neolaureati e laureandi di I° o II° livello, con particolare riferimento ai laureati in economia o altre discipline scientifiche, interessati ad intraprendere un percorso di carriera mondo della finanza. L’evento si terrà in lingua inglese. Per partecipare alla Masterclass è necessaria la registrazione. REGISTRATI 20/5/2020

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