News & Insight | Luiss Business School - School of Management

20 Giugno 2020

Stati Generali per l'economia: l’intervento del direttore Luiss Business School Paolo Boccardelli

Per rilancio fondamentale investire in competenze digitali e rafforzare rapporto pubblico privato Nel suo intervento agli Stati Generali per l'economia, Paolo Boccardelli, direttore della Luiss Business School, ha evidenziato le nuove sfide che il ceto dirigente del Paese dovrà affrontare per il rilancio post Covid, prime fra tutte comprendere i trend globali e i loro impatti sulla geopolitica, cogliere le sfide della sostenibilità, valorizzare le opportunità offerte dal digitale e ridisegnare l’interazione pubblico-privato. In particolare nei prossimi 20 anni il 90% dei posti di lavoro richiederà competenze digitali: entro il 2022, 75 milioni di posti di lavoro saranno probabilmente sostituiti in 20 grandi economie e 133 milioni di nuovi posti di lavoro sorgeranno sia nei settori sicurezza informatica e big data, sia in ambiti come etica, sostenibilità, regolamentazione e privacy. Investire rapidamente nella formazione di competenze digitali nelle imprese, nelle PA e per i cittadini diventa una necessità sempre più improcrastinabile per far fronte al significativo e diffuso gap di competenze digitali sia hard che soft, e rilanciare la competitività del Paese. Il 42% delle competenze chiave richieste per svolgere lavori esistenti cambierà entro il 2022: saranno sempre più indispensabili competenze trasversali, come intelligenza emotiva, critical thinking, analytical thinking, problem solving, capacità di un-learn e re-learn, creatività, e l’orientamento all’innovazione e all’imprenditorialità. Il rischio di non sviluppare una formazione che sappia rispondere alle trasformazioni dei mercati e del lavoro è che 1 professione su 3 sarà introvabile e 1 giovane under 29 sarà di difficile reperimento. “L’Italia del post Covid ha bisogno di leader che sappiano leggere i problemi della nostra società con una lente interdisciplinare e ricorrere a metodologie avanzate di data analytics per trovare nuove soluzioni, sulla base di conoscenze frutto di processi di co-creazione con aziende, istituzioni, professionisti e accademia”, ha detto Boccardelli. Per rinnovare i percorsi di formazione e costruire un sistema di eternal learning, saranno sempre più necessari progetti di microlearning, programmi customizzati, sviluppo di competenze trasversali e un approccio problem – based: una cassetta degli attrezzi a supporto di imprese, istituzioni e PA. 20/06/2020

competenze Formazione

18 Giugno 2020

Eolo: «Pronti a far parte della rete unica ma utilizzare tutte le tecnologie compreso Fwa»

L'intervista all'amministratore delegato Luca Spada su DigitEconomy.24, il report Luiss Business School e Il Sole 24 Ore Sì a gare subito per le aree grigie rimaste senza impegni cogenti di copertura, ma tenendo conto di tutte le tecnologie, compreso Fwa, il Fixed wireless access. Sì ai voucher per incentivare la domanda di banda ultra-larga, ma concentrandosi sul passaggio dalla banda stretta alla quella ultra-larga, piuttosto che sprecare risorse anche per l'upgrade dai 100 megabit, velocità già performante, a 1 giga, come nei documenti circolati finora. Sono alcuni dei distinguo, nel corso di un'intervista a DigitEconomy.24 (report di Radiocor e Luiss Business School) di Luca Spada, amministratore delegato di Eolo, società specializzata nel portare l'Fwa, la connessione mista fibra-radio, nelle zone a fallimento di mercato, riguardo alle previsioni del piano Colao sul fronte digital e tlc, e in genere sul problema della connettività in Italia. E sul tema-principe della rete unica, ben venga, secondo Spada, una sola infrastruttura, a cui Eolo è pronta a partecipare, ma occorre tener conto delle connessioni già esistenti. In generale, per dare la connettività necessaria in tutta Italia, l'ad di Eolo chiede «una regia comune, un tavolo, c'è già lo strumento del Cobul, ma va aperto a tutti gli operatori, per evitare duplicazioni e mettersi d'accordo». Dottor Spada che ne pensa della parte del piano Colao su digitalizzazione e telecomunicazioni? Siamo d'accordo col dire che le aree grigie, che sono diventate bianche nel frattempo poiché non vi sono impegni cogenti di copertura, vadano rimesse a gara per stimolare l'intervento degli altri operatori. Ma l'obiettivo di un nuovo bando pubblico deve essere neutrale dal punto di vista tecnologico, ormai esistono tecnologie alternative alla fibra come l'Fwa. Non c'è dubbio alcuno che la fibra è la migliore soluzione, ma per stenderla ci vuole tanto tempo, tempo che ora non c'è più, la gente ha bisogno di una connessione veloce. Il piano Colao giustamente sollecita a fare la gara, ma attenzione: se vogliamo coprire velocemente queste aree ci vuole un mix di tecnologie; fibra ed fwa vanno a braccetto, l' fwa arriva più velocemente, la fibra dà una maggiore garanzia nel futuro. E sul tema dei voucher per stimolare la domanda? I voucher, secondo il piano Bul, sarebbero già dovuti partire. Li hanno fatti slittare, e, ovviamente, noi ci siamo lamentati. Intanto sono girati già i primi documenti che descrivono come saranno erogati. Viene indicata come prima data il mese di luglio, più possibilmente settembre, per le famiglie che hanno un Isee sotto i 20mila euro. Tuttavia i voucher, per come stanno circolando le bozze oggi, riguardano non solo il passaggio da connessioni a banda stretta a quelle a banda ultra larga, cioè ad almeno 30 megabit a linea, ma hanno lasciato aperta la possibilità di un passaggio da 100 megabit a 1 giga. E' troppo in questo momento, visto che, dagli ultimi dati Agcom, risultano ancora 7,8 milioni di linee sotto i 30 mega, di cui addirittura 3,5 milioni con velocità al di sotto dei 10 mega. E non dimentichiamo che ci sono ancora 11,5 milioni di famiglie italiane che non hanno un abbonamento Internet a casa e che ci sono già 3,5 milioni di linee a banda stretta da passare a banda ultra larga. Bisogna in poche parole concentrare gli stimoli nelle aree bianche del Paese dove risiedono le famiglie con connessioni, ormai inadeguate, a banda stretta. L'Agcom sta procedendo con i lavoro nell'ambito del tavolo Pisano per le aree dove non arriva copertura internet. Quale sarà il vostro contributo? In queste aree operiamo noi e un certo numero di piccoli operatori a livello comunale o provinciale. Abbiamo già inviato la lista delle aree che copriamo, e stiamo preparando un ulteriore documento con i comuni che possiamo raggiungere con un ulteriore sforzo. Ma c'è il problema delle autorizzazioni: se non le sbloccano solo per installare un'antenna devono passare due mesi di silenzio-assenso. Abbiamo tuttavia un certo numero di siti che possiamo abilitare velocemente perché dobbiamo solo aggiungere un'antenna su un sito preesistente. Sono investimenti aggiuntivi rispetto al vostro piano da 150 milioni per estendere la copertura da 6.000 a 7.500 comuni? Dentro questo piano ci sono alcune aree identificate dal tavolo Pisano che ci ricadono, altre no, e c'è bisogno di un intervento ad hoc. Sono aree che non riusciamo a coprire con le nostre forze. Senza incentivo, senza l' aiuto pubblico non riusciremo a coprirle. Rete unica e ritardi nell'infrastrutturazione: qual è la vostra posizione? Sulla rete unica siamo d'accordo e siamo anche disposti a farne parte visto che è importante non avere duplicazioni, ma con delle condizioni. La rete unica dovrebbe utilizzare un compendio di tecnologie, vanno bene anche l'Fwa e il misto rame-fibra per portare subito la banda ultra larga nel maggior numero di attività abitative. Dell' Fwa ci sarà bisogno, ci sono circa 1,6-1,7 milioni di unità abitative che non avranno la fibra almeno per i prossimi 20 anni, per queste aree ce ne sarà bisogno nel lungo termine. Nel medio termine, inoltre c'è bisogno dell'Fwa in altre aree visto che il piano di Open Fiber è in ritardo, sarà completato possibilmente in 5-6 anni. Che cosa si potrebbe fare per accelerare i processi? È evidente che non possiamo più permetterci ulteriori ritardi. E' necessario avviare una cabina di regia che coinvolga tutti gli operatori infrastrutturali e consenta di sfruttare le sinergie tra le diverse soluzioni architetturali, mettendo a fattor comune le infrastrutture di rete di tutti gli operatori tlc che operano sul territorio, col duplice obiettivo di accelerare la digitalizzazione di tutto il Paese ed evitare inutili duplicazioni infrastrutturali. Tutto questo potrebbe essere fatto nell'ambito del Cobul, il Comitato per la banda ultra larga, che ad oggi è composto unicamente da rappresentanti e funzionari dei vari ministeri coinvolti, ma che non vede alcun ruolo o coinvolgimento degli operatori infrastrutturali. Non possiamo più ignorare che da un lato Open Fiber è in forte ritardo e dall'altro alcuni operatori stanno continuando a investire nelle aree bianche del Paese per portare la banda ultra-larga. Appare evidente che, dove è già arrivata, Open Fiber non dovrebbe più intervenire, soprattutto per quel 1,6 milioni di unità abitative dove lo stesso piano Of prevede la copertura Bul tramite tecnologia Fwa. Si risparmierebbero soldi per portare la fibra dove non c'è. E solo in questo modo che si riuscirà a dotare l'intero Paese, in tempi rapidi, delle "autostrade digitali" necessarie a connettere tutti i cittadini. Che tipo di effetti ha avuto il Covid sui vostri piani? Noi, rispetto ad altre industry come quella delle compagnie aeree, siamo stati molto fortunati. Abbiamo tuttavia subito l'incremento dei costi dovuti al potenziamento delle linee legato all'incremento di traffico, ma con gli stessi ricavi di prima. La pandemia ha dunque comportato una contrazione importante della marginalità. Il nostro obiettivo ora è continuare col piano, ma aumentando anche l'Arpu, cioè il ricavo medio per cliente. D'altronde in Italia la banda costa significativamente meno rispetto ad altri Paesi europei come Germania e Francia. Noi cercheremo di alzare i prezzi non per lucrare ma perché siamo scesi sotto livelli difficili da gestire. Sono convinto che i prezzi aumenteranno, secondo noi lo faranno tutti gli operatori. SFOGLIA IL REPORT COMPLETO

Digital Transformation

18 Giugno 2020

Confindustria Digitale: «Basta piani, ora digitalizzare l'Italia»

L'intervista al presidente Cesare Avenia su DigitEconomy.24, il report Luiss Business School e Il Sole 24 Ore Basta con i piani, è il momento di agire e spingere sull'acceleratore per la digitalizzazione del Paese. E' la posizione di Cesare Avenia, presidente di Confindustria Digitale, in un momento cruciale per il rilancio dell'Italia quando i temi delle tlc e del digitale sono alla ribalta, a partire dal piano preparato dalla Task force Colao e dai primi risultati degli Stati Generali. Un piano, quello Colao «il cui unico difetto- dice Avenia a DigitEconomy.24, report di Radiocor e Luiss Business School - è quello di mettere davanti agli occhi tutti i ritardi che il Paese ha accumulato». Investimenti per completare la rete in banda ultra larga, innalzamento dei limiti elettromagnetici e sburocratizzazione sono tra le priorità del piano Colao che Confindustria Digitale condivide in toto. Al Governo dunque l'appello per compiere un atto di coraggio e fare in fretta: «La cosa più grave che dobbiamo evitare è quella di continuare a definire piani, ora li dobbiamo portare a termine». Presidente Avenia, che cosa ne pensa della parte sul digitale del piano Colao? Se il piano di Colao ha un difetto, è quello che mette davanti agli occhi tutti i ritardi che questo Paese ha accumulato. Noi già da qualche tempo abbiamo lanciato l'allarme, e abbiamo sempre detto che il ritardo nel digitale è il motivo fondamentale per cui il Paese non decolla. Bisogna pur dire che, anche prima della pandemia, non è che ce la passassimo bene, ma l'emergenza ha certamente aggravato una situazione drammatica. In particolare, a luglio dell'anno scorso, abbiamo presentato il piano straordinario per il digitale; non c'era pandemia, non c'era allarme sanitario, ma quel piano, accolto favorevolmente dall'allora ministro dell'Economia, è caduto nel dimenticatoio a seguito della crisi di governo. Ora le misure previste da quel piano straordinario sono praticamente di nuovo tutte nel piano Colao. Ci auguriamo che questa volta l'emergenza digitale di cui soffre il Paese non venga più ignorata. Quali sono le priorità che condivide? Innanzitutto c'è l'aspetto degli investimenti per completare la rete in banda ultra-larga. In secondo luogo, in tema di 5G, un altro punto fondamentale è l'adeguamento dei limiti elettromagnetici italiani a quelli degli altri Paesi europei. A proposito di 5G, vale la pena ricordare che in piena pandemia sono stati denunciati collegamenti tra la nuova tecnologia e il coronavirus che hanno allarmato le amministrazioni comunali, vere e proprie fake news che vanno denunciate. Colao, su questo fronte, ribadisce in maniera autorevole che il vero problema è che i nostri limiti elettromagnetici sono molto più bassi rispetto alla media europea. Un terzo aspetto fondamentale è quello della sburocratizzazione e della digitalizzazione della Pa, necessità messa in evidenza proprio dall'aumento dello smart working a causa delle limitazioni della pandemia. È imprescindibile portare a termine nel più breve tempo possibile il completamento delle piattaforme strategiche nazionali, quali Anpr, Spid, il Fascicolo sanitario elettronico che sono l'architrave su cui poggia la possibilità per la Pubblica Amministrazione di fornire servizi in forma digitale. Occorre inoltre accelerare l'attuazione di tutte quelle azioni previste dal piano triennale per l'informatica della Pubblica amministrazione volte ad assicurare l'interoperabilità tra banche dati e piattaforme. Infine Colao, e questo è un altro punto su cui concordiamo pienamente, dice che il piano industria 4.0 andrebbe potenziato e reso strutturale. L'Italia, secondo l'indice Desi, è retrocessa dal ventiquattresimo al venticinquesimo posto della Ue a 28. Se lo aspettava? E' un disastro annunciato, i nostri allarmi sono rimasti inascoltati. L'Italia vive una contraddizione insostenibile fra l'essere nei primi dieci Paesi industrializzati al mondo e fra gli ultimi nel ricorso all'innovazione. Una contraddizione che si trascina da anni e che si è tradotta in un vero e proprio blocco delle capacità non solo di crescita, ma anche di progettare un Paese nuovo, più semplice, performante ed efficiente, in grado di attrarre investimenti e aprire nuove opportunità ai giovani. Come si può risolvere il problema del digital divide che affligge il nostro Paese? L'obiettivo da porsi è quello della Gigabit Society 2025, vale a dire copertura con banda di download ad almeno un gigabit al secondo al 100% di tutti i principali driver socio-economici (aziende, scuole, università, ospedali, trasporti e pubblici servizi); copertura al 100% delle famiglie con banda di download ad almeno 100 Mbit/s, valore che deve essere possibile aumentare fino ad un gigabit al secondo; per le connessioni mobili, diffondere la copertura dei sistemi cellulari 5G in tutte le aree urbane e lungo tutte le principali vie di trasporto terrestre. Purtroppo, sulla tabella di marcia della copertura in fibra ci sono ritardi dovuti principalmente alla troppa burocrazia e alla permissistica farraginosa. Concordiamo con Colao quando afferma che, poiché questa infrastrutturazione è cruciale per la produttività del Paese, si deve anche prevedere l'intervento del governo per semplificare e accelerare le procedure prevendo che le autorizzazioni vengano rilasciate a livello centrale. Una delle critiche mosse al piano Colao è che non prevede le risorse necessarie ai vari interventi, senza stabilire le priorità. Questa polemica è un po' stucchevole, da una parte si dice che il piano dice cose che già si sapevano, ma se c'è un ritardo nel Paese è giusto metterlo in evidenza, contemporaneamente si critica il fatto che non ci siano risorse individuate. Se è vero, com'è vero, che immaginiamo il piano Colao come il punto di riferimento completo di tutto quello che ci sarebbe ancora da fare, ora la politica deve entrare nel merito e tirare fuori dalla proposta generale le priorità, stabilendo le risorse. Che cosa chiedete ora al governo come Confindustria Digitale? Chiediamo un atto di coraggio, di leadership, le cose che ci sono da fare sono chiare, le priorità le abbiamo dette, bisogna realizzarle. La cosa più grave che dobbiamo evitare è quella di continuare a definire piani, ora li dobbiamo portare a termine, peraltro abbiamo dimostrato durante la pandemia che quando si vuole cambiare lo si può fare in fretta. E' importantissimo che in questo momento rimanga il senso dell'urgenza. Le risorse che stiamo utilizzando, soprattutto quelle del decreto Rilancio, sono state date a pioggia e non vanno a incidere sulla produttività a medio-lungo termine del Paese, adesso è il momento di completare la trasformazione digitale. Certo ci vuole coraggio. Ad esempio per la revisione dei limiti elettromagnetici, i sindaci sono assediati da movimenti locali che nella migliore delle ipotesi ignorano la realtà, nella peggiore remano contro. Il piano Colao, così come tutti i nostri contributi, sono stati dati per il bene del Paese, non dovrebbero essere oggetto di polemica politica. In conclusione: i piani ci sono, è ora di agire. SFOGLIA IL REPORT COMPLETO

Digital Transformation

18 Giugno 2020

Snam: «Grazie a tecnologia -40% emissioni di metano e Co2»

L'intervista all'amministratore delegato Marco Alverà su DigitEconomy.24, il report Luiss Business School e Il Sole 24 Ore «Grazie all'impegno sull'innovazione ridurremo del 40% le emissioni di metano al 2025 e del 40% le emissioni di CO2 equivalente, diretta e indiretta, entro il 2030, rendendo sempre più efficienti le nostre attività». E' quanto dichiara a DigitEconomy.24 (report di Radiocor e Luiss Business School) l'amministratore delegato di Snam Marco Alverà, indicando gli obiettivi del piano dell'azienda su tecnologia e digitalizzazione avviato nel 2018 e aggiornato, migliorando i target, nel 2019. «La tecnologia e la digitalizzazione – aggiunge - sono due elementi chiave per rendere Snam uno dei protagonisti globali della transizione energetica. Abbiamo avviato il progetto 'SnamTec' (dove Tec è l'acronimo di Tomorrow's Energy Company) per preparare la Snam del 2030. Investiremo oltre 1,4 miliardi di euro al 2023 in innovazione e nuovi business green». «Vogliamo cogliere – prosegue - le opportunità offerte dalle tecnologie per costruire l'azienda energetica del futuro e guidare la transizione energetica, rendendo i nostri 40 mila chilometri di rete sempre più intelligenti, digitali, sostenibili e connessi con i territori». Tra le innovazioni il progetto "smart gas" per manutenere gli impianti Tra le innovazioni previste figurano anche il progetto "smart gas" per la manutenzione degli impianti con nuove tecnologie, l'ispezione da remoto dell'85% degli asset della società entro il 2023, l'impiego di droni e nano satelliti per il monitoraggio continuo delle infrastrutture e nuovi servizi di previsione della domanda gas tramite reti neurali. Una delle leve tecnologiche che Snam sta già sperimentando con successo è l'Internet of Things, su cui la società collabora anche con partner tecnologici tra cui Microsoft, Accenture e Cisco, per catturare e valorizzare sempre più dati dalle decine di migliaia di sensori che saranno dispiegati nelle proprie infrastrutture. Un esempio: sulle condotte di Snam, che oggi mappano pressione e portata, si potrà nei prossimi anni "fotografare" altre variabili, dalle temperature alle vibrazioni, per aumentarne ulteriormente la sicurezza e potenziare il monitoraggio in tempo reale. Questo utilizzo della tecnologia consentirà all'azienda di raccogliere e analizzare, nei prossimi anni, una quantità di dati giornalieri 100 volte superiore a quella attuale, passando da circa 100 gigabyte al giorno di oggi a 10 terabyte. Per realizzare la rete intelligente, Snam sta sviluppando altre tecnologie abilitanti, dal cloud all'edge computing, dall'intelligenza artificiale a reti di trasmissione dati sempre più capaci (fibra, 5G, wifi). Biometano e idrogeno decisivi per coprire la domanda di energia Alla trasformazione digitale e alla riduzione dell'impatto ambientale del core business, da raggiungere anche attraverso la conversione dei primi impianti di compressione e stoccaggio della rete Snam in centrali ibride elettrico-gas, si affianca il terzo pilastro di SnamTec: i nuovi business, a cominciare dai gas verdi. «Il biometano e l'idrogeno – dice Alverà – saranno decisivi per coprire la domanda di energia, tra il 40 e il 50%, che al 2050 non potrà essere soddisfatta direttamente ed efficientemente dalle rinnovabili elettriche». Le applicazioni vanno dalla mobilità per lunga distanza all'industria pesante, dove biometano e idrogeno saranno la chiave di volta per la decarbonizzazione. Snam ha avviato quattro startup nell'efficenza energetica, nel biometano, nella mobilità a gas e nell'idrogeno. Peraltro, nel 2019, Snam è stata uno dei primi operatori energetici al mondo a sperimentare l'introduzione di mix di idrogeno, fino al 10%, in una rete di trasporto gas. «L'utilizzo di idrogeno verde nelle infrastrutture esistenti – sostiene l'ad – avrà un ruolo decisivo per abilitare la transizione energetica e raggiungere gli obiettivi climatici, creando anche nuove occasioni di sviluppo economico, ora più che mai fondamentali». Proprio l'idrogeno sarà uno dei settori chiave per il Green New Deal europeo, al punto che al vettore energetico sarà dedicata una specifica strategia di sviluppo. «In Europa – prosegue Alverà – ci sarà un'accelerazione della transizione energetica anche grazie allo stanziamento di fondi della Commissione, già mille miliardi di euro, a sostegno degli investimenti». Dalla svolta green occasione di ripresa economica post coronavirus La svolta green, secondo Alverà, offre anche un'occasione per la ripresa economica post-coronavirus. Con un ruolo centrale riservato proprio alle infrastrutture, volano di sviluppo e occupazione. «Ci sono 100 miliardi di investimenti, in gran parte privati, che si potrebbero sbloccare nei prossimi cinque anni nei settori energia, trasporti, idrico e sanità semplificando gli iter autorizzativi: questi investimenti, che hanno un effetto moltiplicatore di circa tre volte, possono generare non meno di 300 miliardi di Pil aggiuntivo, che si tradurrebbero in una crescita del 3% all'anno per 5 anni», conclude Alverà. SFOGLIA IL REPORT COMPLETO

Digital Transformation

15 Giugno 2020

Part-time MBA Milan Online Open Lesson – Luxury and Fashion Management

Sabato 20 giugno alle ore 11.00 ti invitiamo ad unirti all’aula virtuale del Part-time MBA Milan e partecipare insieme agli studenti attualmente in corso alla lezione in lingua inglese del corso in Luxury and Fashion Management tenuta dal prof. Alberto Festa, Associate Professor di Luxury Management presso la Luiss Business School e Consultant presso Kering Group per lo sviluppo internazionale del brand di gioielli Dodo. Partecipando all’Open Lesson potrai conoscere più da vicino i contenuti del Part-time MBA Milan, il programmma che in soli 16 mesi in formato weekend fornisce a professionisti, manager, startupper e imprenditori con competenze manageriali innovative e digitali. Il corso offre una panoramica generale della teoria del marketing applicata all'industria del lusso e focalizza l'attenzione sull'importanza dell'identità del marchio, la differenza nel comportamento di acquisto. L'obiettivo centrale è quello di analizzare le variabili di marketing applicate al lusso con una revisione approfondita di comunicazione, CRM, pricing e budget. A valle dell’open lesson, lo Staff MBA è a disposizione per sessioni informative virtuali one-to-one per approfondire l’edizione del Part-time MBA in partenza il 13 novembre 2020. REGISTRATI 15/6/2020

12 Giugno 2020

Luiss Business School Webinar Series con Paolo Gallo

Energia e infrastrutture per il rilancio del Paese: un webinar con Paolo Gallo, CEO Italgas RIVEDI IL WEBINAR Il 25 giugno alle 18:30 si terrà un nuovo appuntamento della serie di webinar targata Luiss Business School con Paolo Gallo, CEO Italgas. Paolo Gallo analizzerà il ruolo di energia e infrastrutture per il rilancio del Paese. Durante il Q&A che seguirà il Virtual Panel, partecipanti e relatori potranno interagire attivamente sulle tematiche discusse e sulle possibilità di sviluppare competenze manageriali utili per gestire i momenti di trasformazione attraverso l'Executive Master in Circular Economy Management e Global Energy Management – Major of the Master in International Management. Per partecipare al Webinar è necessaria la registrazione. REGISTRATI RIVEDI IL WEBINAR 12/6/2020

energy webinar

11 Giugno 2020

Masterclass online | Investment Banking: la finanza d’impresa nel 2020 e oltre

Il 17 giugno alle ore 16.00 sarà possibile partecipare alla Masterclass virtuale del Master in Financial Management – Major in Corporate Investment Banking. La Masterclass è indirizzata a neolaureati e laureandi triennali e magistrali in Economia e altre discipline scientifiche interessati ad intraprendere percorsi di carriera nella finanza bancaria. Il tema della Masterclass L’intervento passerà in rassegna gli strumenti di finanziamento d’impresa più evoluti, che formeranno oggetto di studio nell’ambito del corso, attualizzandoli con il mutato contesto dei mercati e delle esigenze delle imprese. Quindi si presenteranno i contratti di finanza strutturata, il project financing, la quotazione delle imprese così come oggi vengono attuate per sostenere gli investimenti d’impresa, rilanciare i programmi di crescita, aprire le imprese ai mercati finanziari. Gli speaker Mario Comana, Direttore Scientifico della Major in Corporate Investment Banking Luisa Iannelli, Coordinatore, Master Full-time Luiss Business School REGISTRATI

09 Giugno 2020

Full-time MBA Webinar | Scopri il Career Service

Giovedì 18 giugno alle ore 18.00 ti invitiamo alla presentazione online dedicata al Full-time MBA in partenza ad Ottobre 2020. Il webinar ti offre l’occasione di incontrare virtualmente il Prof. Raffaele Oriani, Direttore del Full-time MBA per scoprire i contenuti e la struttura del programma e Silvia Ticolpe, Head of Career Services presso la Luiss Business School che presenterà in anteprima i servizi offerti durante i 12 mesi del master. Gli studenti MBA sono infatti supportati durante l’intero percorso di studi dal team del Career Service che, attraverso servizi dedicati, li aiuta ad allargare il proprio network, definire una strategia di carriera e sviluppare competenze personali e di leadership per ricollocarsi nel mondo del lavoro subito dopo la graduation raggiungendo i propri obiettivi professionali. Al termine della presentazione potrai rivolgere le tue domande sull’esperienza MBA direttamente ad uno dei nostri ex studenti e allo Staff MBA. REGISTRATI 6/9/2020

08 Giugno 2020

Luiss Business School Webinar Series con Niko Romito

Le nuove sfide del food per il rilancio dell'economia: un webinar con lo chef Niko Romito RIVEDI IL WEBINAR Il 18 giugno alle 18.30 si terrà un nuovo appuntamento della serie di webinar targata Luiss Business School con lo chef Niko Romito. Un’opportunità da non perdere per confrontarsi sulle nuove sfide del food per il rilancio dell'economia. Durante il Q&A che seguirà il Virtual Panel, partecipanti e relatori potranno interagire attivamente sulle tematiche discusse e sulle possibilità di sviluppare competenze manageriali utili per gestire i momenti di trasformazione attraverso Food & Beverage Management e Start-up for Food. Per partecipare al Webinar è necessaria la registrazione. REGISTRATI RIVEDI IL WEBINAR 8/6/2020

Food & Wine Management webinar

08 Giugno 2020

Lo Stato? Meglio orchestratore che imprenditore

Commento pubblicato su Affari & Finanza, 8 giugno 2020 L’Italia è entrata nella crisi Covid-19 priva di una vera e propria strategia industriale e nei mesi del lockdown si è acceso il dibattito sul ruolo dello stato nell’economia tra neoliberisti e neostatalisti, tra fan della teoria dello Stato Regolatore e accesi sostenitori della necessità di rilanciare quella dello Stato Imprenditore. La crisi che stiamo attraversando da un punto di vista economico richiede un intervento dello Stato che può essere schematizzato in tre cluster di attività: gestire l’emergenza; sostenere la ripartenza; definire una strategia per lo sviluppo nell’economia post-Covid. Erroneamente si ritiene che esse siano il frutto di tre attività e fasi separate; in realtà, la complessità genera interdipendenze reciproche, basti pensare alla ricapitalizzazione delle imprese con ingresso di capitale pubblico ai fini della ristrutturazione prevista nel Decreto Rilancio, che difficilmente non influenzerà le future strategie di sviluppo industriale delle imprese che hanno aderito allo strumento se quest’ultimo non è ben congegnato. La tentazione di costruire strumenti con una forte deriva interventista appare molto elevata: l’avvio di una nuova stagione di controllo diretto del capitale delle imprese da parte dello Stato, tuttavia, viene visto da molti come non più allineato alle esigenze di un’economia che nei prossimi anni vedrà una fortissima accelerazione nella trasformazione digitale e un progressivo riavvicinamento degli insediamenti produttivi grazie al reshoring delle catene del valore. Serve piuttosto la capacità di costruire un disegno di insieme che permetta di definire con sufficiente approssimazione la traiettoria che le iniziative dei privati dovranno seguire nei prossimi anni. Per fare questo occorre che lo Stato vada a occupare una posizione di leadership strategica senza intaccare la libertà di azione e di iniziativa imprenditoriale dei privati. In questo ambito, tre sono le linee fondamentali che devono essere tracciate: una rigorosa politica dei fattori della competitività che consenta alle imprese italiane di giocare la partita della competizione; la definizione di alcuni ambiti industriali in cui il sistema italiano possa raggiungere posizioni di eccellenza e in questi creare le condizioni affinché idee, talenti e capitale affluiscano efficacemente; comprendere le traiettorie di sviluppo globale dei settori rilevanti per il Paese – ad esempio tessile, meccanica, turismo - e agevolarne la trasformazione per traguardare i nuovi fattori critici di successo. Una politica dei fattori significa anche avviare finalmente i grandi progetti infrastrutturali per trasformare i trasporti e la logistica del Paese. Ma anche accelerare definitivamente sullo sviluppo della Banda Ultra Larga fissa e mobile per condurre l’Italia nell’era dell’Intelligenza Artificiale, che non deve essere vista come una minaccia, ma come la più grande opportunità del nostro tempo. Abbiamo inoltre bisogno di realizzare la più grande opera di semplificazione amministrativa mai vista, che consenta veramente di liberare le energie di questo Paese e dedicarle alla creazione di ricchezza e benessere per tutti. Due sono a mio avviso i principi fondamentali: sostituire la regola dell’autorizzazione preventiva con quella del controllo ex-post; eliminare, attraverso la trasformazione digitale del settore pubblico, tutti i pleonastici livelli di intermediazione per offrire servizi rapidi ed efficienti a cittadini e imprese. E politica dei fattori implica anche rendere la giustizia rapida e non incerta, così come mettere a punto una politica fiscale più efficiente, a livelli omogenei di welfare offerto. Accanto a ciò, lo Stato deve avere la lucidità e il coraggio di selezionare quei settori economici in cui imprese, istituzioni e università nel loro complesso dimostrino di avere la chance di costruire ecosistemi competitivi a livello globale. Questo implica la forza di mettere in campo tutte le condizioni per attrarre non solo capitali, ma anche talenti e progetti imprenditoriali in città con stili di vita competitivi a livello internazionale. Ma soprattutto occorre un nuovo modello di partnership pubblico-privato che non si basi sulle regole dell’anticorruzione, ma su un nuovo patto di fiducia tra istituzioni, cittadini e imprese. Un patto che consenta allo Stato di mettere in campo in modo efficace risorse e investimenti e ai privati di vedere i loro sforzi e le loro competenze premiati da risultati brillanti nei mercati internazionali. Con questo nuovo modello il ruolo dello Stato non sarà quello dell’Imprenditore e nemmeno esclusivamente quello del regolatore. Ma sarà uno Stato che agirà come un orchestratore che conosce approfonditamente gli strumenti dell’orchestra economica e sociale ed è in grado di scrivere la miglior musica per farli suonare armoniosamente. Uno Stato orchestratore che dovrà mettere insieme le note rappresentate da politiche dei fattori, scelte strategiche e sforzi di trasformazione e riconversione per portare il sistema industriale italiano verso un nuovo disegno. Un disegno che non può essere il risultato di una distribuzione ampia e a pioggia di incentivi, defiscalizzazioni, contributi economici e prebende varie, ma solamente il risultato di un progetto per il futuro che ora che l’intero assetto politico ed economico globale si sta riconfigurando è più urgente che mai. 8/6/2020

05 Giugno 2020

Webinar – Executive Programme in Advanced Hotel Management

L’evoluzione delle competenze manageriali e imprenditoriali nel turismo alberghiero dei prossimi anni. Iscriviti al Webinar per partecipare ad un Virtual Panel e alla presentazione dell’Executive Programme in Advanced Hotel Management! Il 16 giugno 2020 alle 18.00 si terrà il Webinar di presentazione dell’Executive Programme in Advanced Hotel Management. Un appuntamento digitale in collaborazione tra la Luiss Business School ed European Hotel Managers Association (EHMA) durante il quale il Prof. Matteo Caroli, Associate Dean Luiss Business School e Coordinatore Scientifico del programma, introdurrà i contenuti e la struttura della prossima edizione del corso in partenza a Ottobre 2020. Un Virtual Panel con Ezio A. Indiani, Presidente European Hotel Managers Association (EHMA) e General Manager Hotel Principe di Savoia Milano, Renzo Iorio, EHMA member; CEO of Nugo Spa – Gruppo Ferrovie dello Stato Italiane e Adjunct Faculty of Luiss Business School e Palmiro Noschese, EHMA member; Hotelier & Hospitality Developer Agent Melia, Senior Advisor Elior Spa and partner YourCeo of Your Group and Board member of AICA – Federturismo permetterà di approfondire come le competenze manageriali e imprenditoriali si svilupperanno nei prossimi anni nel settore del turismo alberghiero. Durante il Q&A che seguirà il Panel i partecipanti potranno interagire attivamente con i relatori sulle tematiche emerse e approfondire come l’Executive Programme in Advanced Hotel Management prepari manager e imprenditori a gestire con successo le strutture ricettive nel panorama nazionale e internazionale. Per partecipare al webinar è necessaria la registrazione. REGISTRATI 5/6/2020

05 Giugno 2020

Bassanini: «su rete unica Tim propone ritorno al monopolio, è impraticabile»

L'intervento del Presidente Open Fiber in DigitEconomy.24, il report Luiss Business School e Il Sole 24 Ore La pandemia ha dimostrato che le infrastrutture di TLC di ultima generazione sono essenziali per la crescita del Paese e per la qualità della vita. La domanda di connettività veloce, affidabile e sicura cresce in progressione geometrica, con la diffusione del lavoro agile e della scuola a distanza, e con la consapevolezza che una forte innovazione tecnologica è cruciale per sostenere la ripresa. Gli obiettivi fissati in passato sono ormai inadeguati: fibra fino alle case, 5G (che pure richiede una capillare infrastruttura fisica in fibra), e intelligenza distribuita nella rete (edge cloud computing) vanno assicurati al più presto a tutto il Paese, senza eccezioni. Chi ne resta escluso precipita nel digital divide: si delinea un vero e proprio diritto fondamentale alla connessione di ultima generazione (la“giga connessione”), che comporta la ridefinizione di servizio universale, come sono stati il telefono e il servizio postale. Come arrivarci? Meglio la competizione fra più infrastrutture o una infrastruttura unica? Il dibattito si è riacceso. È necessario fare chiarezza. Governo e Parlamento hanno negli ultimi anni espresso una preferenza per un’infrastruttura unica, onde evitare il rischio di aree servite da più infrastrutture e altre da nessuna. Anche l’AD di Telecom, Luigi Gubitosi, ha espresso la stessa preferenza. Da 25 anni, anch’io sostengo che questa è la soluzione migliore per un Paese come il nostro (che ha un alto debito pubblico e una cronica difficoltà ad attrarre capitali privati) anche per evitare inefficienti duplicazioni di investimenti in alcune aree e il rischio di digital divide in altre aree del Paese. La proposi già nel 1997, quando ero Ministro della Funzione Pubblica e sostenevo che un’infrastruttura capillare di ultima generazione era la condizione abilitante di quella radicale trasformazione digitale della P.A. che sola avrebbe consentito di “rottamare” la vecchia burocrazia e costruire una amministrazione moderna e innovativa. Ma devo essere onesto: la stragrande parte dei Paesi avanzati non ha la rete unica, ma ha adottato il modello della competizione tra più infrastrutture: di solito, quella dell’ex monopolista (incumbent), quella delle TV cavo (che con il Docsis 3.1 portano nelle case e negli uffici la connessione a >1 giga), e quelle delle nuove società della fibra, diffuse a livello locale (ma anche a livello nazionale in diversi Paesi). In questi Paesi la competizione ha costretto l’incumbent a investire nella fibra, per non perdere terreno. In Italia abbiamo avuto competizione infrastrutturale nelle TLC mobili, ma non nel fisso. Le TV cavo furono ammazzate nella culla dal legislatore, così l’incumbent è rimasto solo, salvo qualche competitore locale: profittando di questa posizione di monopolio, ha investito poco o niente nella fibra, puntando a diluire nel tempo l’inevitabile dismissione finale della sua rete in rame. Solo con la nascita di Open Fiber, a fine 2016, comincia anche in Italia la competizione infrastrutturale a livello nazionale. Ma, a differenza di quella che da tempo si è sviluppata in gran parte dei Paesi europei (facendo leva sulla contrapposizione incumbent-TV cavo), la competizione infrastrutturale resta ancora in Italia fortemente asimmetrica. Open Fiber in tre anni e mezzo è cresciuta, la sua rete raggiunge ora 8,5 milioni di abitazioni e imprese (su 28/30 milioni totali), ma il passaggio effettivo delle famiglie e delle imprese sulla infrastruttura più performante è ancora troppo lento, ostacolato dai costi della migrazione, dalle azioni di ostruzionismo e di market preemption dell’incumbent e da una diffusa pubblicità ingannevole (che continua a contrabbandare come fibra infrastrutture ibride meno performanti). Nelle aree bianche, Open Fiber fronteggia ostacoli e complicazioni burocratiche maggiori del previsto. Dal canto suo, Telecom Italia non se la passa meglio: gravata da un consistente debito, per la prima volta deve fare i conti con un competitore nazionale, che progressivamente erode la sua quota di mercato. Il rischio è che sia TIM che Open Fiber investano nelle stesse aree e che alla fine una parte del Paese, in ispecie nelle aree grigie, resti ancora per molti anni servito dall’ADSL o al massimo dalla fibra fino agli armadi (del tutto insufficiente, soprattutto in upload, del quale imprese e famiglie fanno sempre più uso). Ha allora ragione Gubitosi quando dice che la soluzione è l’integrazione di Open Fiber nella rete TIM? No, non è così. La verità è che Gubitosi non vuole né la competizione infrastrutturale né l’infrastruttura unica. Quello che propone è il ritorno al monopolio, o al quasi monopolio della infrastruttura unica di TIM, che rimarrebbe verticalmente integrata. Ipotesi impraticabile per due ragioni: perché il ritorno al monopolio farebbe venir meno ogni incentivo di TIM a investire di più nella fibra e a “rottamare” la vecchia rete in rame; e perché le regole a tutela della concorrenza non ammettono che l’ex monopolista compri il principale concorrente per tornare a dettar legge, discriminando i suoi competitori sul mercato dei servizi di TLC: sul punto le Autorità competenti non sembrano disposte a fare sconti (dall’AGCM alla Commissione UE, dalla Corte costituzionale alla Corte del Lussemburgo). Hanno torto dunque anche Governo e Parlamento, quando premono per l’infrastruttura unica? A ben vedere, la loro proposta è ben diversa da quella di Telecom: Governo e Parlamento hanno sempre sostenuto (in linea con le Autorità di regolazione) che l’infrastruttura unica deve essere non solo aperta a tutti i fornitori di servizi di TLC, ma anche terza e neutrale, dunque effettivamente in grado di garantire a tutti pari condizioni (tutti alla pari e … che vinca il migliore!); hanno inoltre spesso sottolineato che questa infrastruttura dovrebbe essere controllata almeno indirettamente dallo Stato, in modo da garantire l’effettiva accelerazione degli investimenti, la reale parità di trattamento e la sicurezza di un asset che è strategico per il Paese. L’infrastruttura unica, neutrale e non verticalmente integrata è in effetti, nelle condizioni italiane, la soluzione migliore. Ma l’ostacolo è rappresentato proprio dalla pretesa di TIM di tornare al monopolio. E siccome il ritorno al monopolio è, come ho accennato, insieme illegittimo e non auspicabile, se la posizione di TIM e dei suoi grandi azionisti stranieri non cambierà, non resterà che attrezzarsi al meglio alla competizione infrastrutturale. Open Fiber ha cominciato a farlo con il nuovo piano industriale e con l’aumento di capitale approvato in questi giorni dai suoi soci. Un piano che prevede: una forte accelerazione degli investimenti nelle aree bianche (dove si è andati finora troppo a rilento e dove stanno arrivando norme di semplificazione delle procedure); l’allargamento del perimetro di intervento alle aree grigie (dove sono concentrati i distretti industriali); il focus sui nuovi servizi legati alla connettività, come il cloud distribuito e l’edge computing. Un impulso importante a dotare il più velocemente possibile il Paese di una infrastruttura di TLC di ultima generazione potrà arrivare dal Recovery Fund che la Commissione Europea ha proposto, un intervento senza precedenti da 750 miliardi (se verrà approvato definitivamente dal Consiglio e dagli Stati membri). Tra le priorità per l’impiego di queste risorse vi è la trasformazione digitale dell’economia, delle PP.AA. e dei servizi: e della trasformazione digitale è condizione abilitante la connettività ad alta velocità e ad alta affidabilità (e bassa latenza) assicurata dalla fibra (FTTH e 5G) e dall’intelligenza distribuita nella rete. Una forte accelerazione degli investimenti sulla infrastruttura TLC di ultima generazione è dunque il presupposto per potere agganciare le risorse messe a disposizione dell’Europa e metterle al servizio di una ripresa accelerata che consenta di uscire rapidamente dalla crisi e di riprendere con più vigore la strada della crescita, dell’innovazione e dello sviluppo sostenibile. SFOGLIA IL REPORT COMPLETO 5/6/2020

Digital Transformation

05 Giugno 2020

Arera: «su digitalizzazione non servono nuove regole, possibili benefici per i consumatori»

L'intervista al presidente Stefano Besseghini per DigitEconomy.24, il report Luiss Business Schoo e Il Sole 24 Ore. Il presidente di Arera, Stefano Besseghini, passa in rassegna i vantaggi dell’accelerazione della digitalizzazione nel settore dell’energia e parla di rischi solo sistemici, concentrandosi sui big data. L’emergenza Covid, pur nella sua gravità, ha reso più partecipi i consumatori che possono avere benefici dalla digitalizzazione in termini di costi e offerta. Nuove regole? Non sono necessarie, ma serve un’attenzione costante. Presidente Besseghini, la diffusione delle tecnologie digitali nel settore energetico è in forte aumento con una notevole crescita degli investimenti. Quali sono i rischi e quali i vantaggi? I vantaggi sono probabilmente innumerevoli mentre se vogliamo mettere a fuoco i rischi, ritengo siano soprattutto sistemici: come ogni volta che una tecnologia penetra un settore e si espande in maniera trasversale c’è il rischio di non prepararsi in maniera sistemica. L’elemento più critico, cui prestare attenzione è quello dei big data e dell’effettiva capacità di estrarne valore. I big data hanno poco valore sostitutivo, per questo richiedono maggiore attenzione. Altro tema da segnalare è la scarsa consapevolezza di essere generatori di big data: si assiste talvolta al paradosso di aziende che acquistano informazioni quando le hanno già o le avrebbero già in dotazione organizzandosi in maniera adeguata. Poi c’è ovviamente il grande tema della cybersecurity. Guardando ai vantaggi, invece, un elemento evidente è l’accorciamento delle catene, stringere tutti i passaggi di portatori di interesse di una filiera tecnologica complicata come quella dell’energia. Questo sta emergendo a volte con enfasi, penso a blockchain e ai registri distribuiti, dove c’è tendenza a far precedere dalla tecnologia il modello organizzativo. Ad esempio, c’è un grande dibattito nelle comunità energetiche sulla possibilità di scambiare energia, sul fatto di poter utilizzare meccanismi di registri distribuiti. Non è che non sia possibile o non ne esistano presupposti, ma c’è ancora da lavorare sulle necessità e l’attenzione del cliente a fare queste operazioni. Ben venga il dibattito. Da ultimo c’è il tema della resilienza. Si sta rendendo più performante il sistema nell’ordinario e ci si spinge sullo straordinario anche perché le sollecitazioni sono più frequenti (le grandi ondate di calore, le bombe d’acqua) e in questo caso la grande pervasività del digitale viene nella capacità di mettere in comunicazione tra loro mondi molto diversi, come quello delle previsioni, la capacità di risposta automatica in sala controllo e le squadre di Protezione civile. Sistemi non ancora ottimali, che stanno facendo un gran lavoro per l’integrazione. Sul tema della digitalizzazione quale è stato il contributo di Arera? C’è dibattito sul ruolo del regolatore, che spesso la tecnologia guarda come ultimo oggetto. In realtà la grande sfida che il digitale e i dati sollevano per le Autorità di regolazione è quella di essere consapevoli e coscienti dello stato dell’arte, di quali siano le possibilità che il digitale offre alle aziende e ai consumatori. Sarebbe un po’ paradossale se il titolare della regolazione tecnica di un settore, non avesse la capacità di sviluppare il massimo dei benefici che dalla tecnologia derivano oppure il massimo della protezione del consumatore che dall’utilizzo di certe tecnologie può derivare. Questo rende il ruolo del regolatore più complesso. L’Arera da questo punto di vista è ben posizionata, anche grazie a un’età media dei dipendenti piuttosto bassa rispetto alla media della pubblica amministrazione. Questo aiuta anche nei processi interni di adozione delle tecnologie digitali. Ne abbiamo avuto la prova anche in questa fase di Covid nella quale, fin dall’inizio, abbiamo potuto lavorare a distanza senza alcuna difficoltà. Proprio l’emergenza Covid ha dimostrato la necessità di maggiore digitalizzazione. Nel campo dell’energia porterà ad ulteriore accelerazione e crede saranno necessarie nuove regole? Ci sarà una accelerazione perché abbiamo avuto una platea di utenti che, un po’ per necessità, ha dovuto ricorrere a soluzioni digitali di varia natura. Una platea che ne ha compreso rapidamente gli elementi di valore in termini di tempo, semplicità e facilità di accedere ad alcuni servizi. Questa è forse la più grande sollecitazione positiva da questa fase, perché siamo stati capaci di catturare gli elementi di novità, di utilizzare cose preesistenti in modo più diffuso, superando le resistenze. Se siamo capaci di catturarne l’elemento di valore, e comprendere che i modelli di meccanismo operativo si possono usare anche al di fuori della logica dell’emergenza, possiamo trarre vantaggi da questa fase drammatica. Nuove regole? Bisogna avere coscienza del fatto che le cose si sviluppano e definire il quadro di regole più adatto a creare valore per il consumatore. Non ci vedo un lavoro straordinario, ma la necessità di monitorare costantemente il processo. Ponendo proprio l’attenzione al consumatore, ci sarà un impatto su offerte o sui costi? Credo di sì. Era anche il fenomeno più evidente prima dell’emergenza Covid. Il settore dell’energia è un settore in cui i margini, per motivi storici e strutturali, non sono elevatissimi e quindi molta parte dell’offerta diretta ai consumatori ha deciso di sfruttare la tecnologia digitale per cercare di massimizzare l’efficienza e per avere più margine possibile. Forse è tra i settori che riusciranno più rapidamente a sottrarsi alla narrazione dell’emergenza con elementi di valore immediati. SFOGLIA IL REPORT COMPLETO 5/6/2020

Digital Transformation

05 Giugno 2020

Enel: dal digital nuove possibilità anche per la transizione energetica

A fare il punto Carlo Bozzoli, global chief information officer del gruppo, su DigitEconomy.24, il report Luiss Business School e Il Sole 24 Ore. Una strategia digital per abilitare la transizione energetica. Enel ha scommesso investimenti massivi con risultati importanti, come spiega a DigitEconomy.24 Carlo Bozzoli, global chief information officer del gruppo, perché il futuro richiede di «accoppiare al flusso di elettroni il flusso dei bit». Una digitalizzazione che ha permesso a Enel di assicurare continuità operativa anche nell’emergenza Covid ipotizzando nuovi modelli operativi e modalità di lavoro che diventeranno parte di un “new normal”. Per Enel digitalizzazione e innovazione sono alcune chiavi della strategia. Com’è cambiata Enel? Enel è nata come utility tradizionale in un mercato locale e monopolistico, siamo nei primi anni ’60 e per lungo tempo il gruppo si è concentrato nel garantire dell’accesso all’energia a tutti ai massimi livelli di affidabilità. Nel frattempo il mondo è cambiato. Il ‘digital’ ci offre dunque nuove possibilità e la nostra strategia ambisce a utilizzarle per ridurre i costi operativi liberando risorse per supportare la crescita, accrescere la nostra offerta di servizi, contribuendo alla realizzazione di una società smart, abilitare la transazione energetica. Gli investimenti di Enel sono massivi: abbiamo deciso di introdurre il “digitale” quale elemento caratterizzante del piano strategico 2017-2019 (5 miliardi di euro investiti con 1,7 miliardi di euro di ritorno) e poi confermarlo per il prossimo triennio 2020-2022 (confermando importo analogo d'investimento). Una strategia che riteniamo sia stata particolarmente efficace nel supportare il cambiamento in quanto basata su due caratteristiche fondamentali: digitalizzazione dall’interno di tutta l’organizzazione scegliendo di non fondare una newco full digital che avrebbe, forse, garantito migliori risultati nel breve periodo, a fronte di significative difficoltà nel medio lungo termine; digitalizzazione da foglio bianco scegliendo di non seguire un approccio incrementale basato sull’As-Is (digitalizzare l’esistente), ma di mettere in discussione tutto il pregresso. Con queste premesse posso dire che abbiamo raggiunto risultati che ci propongono quali leader assoluti nel settore. Il 100% dei nostri impianti di generazione sono monitorati da remoto, la flotta rinnovabile è gestita quasi interamente da remoto; abbiamo installato 45 milioni di contatori intelligenti e abbiamo migliaia di componenti della rete di distribuzione controllati a distanza. Ma abbiamo anche digitalizzato il rapporto con i clienti, sviluppato una nuova offerta di servizi evoluti grazie al brand Enel X, sviluppato nuovi servizi integrati per le nostre persone, dematerializzato e rese più resilienti le infrastrutture: abbiamo portato il 100% del portafoglio di sistemi It sul cloud (prima tra le grandi utility del mondo). Vi aspettate un'altra accelerazione e ci sono anche dei rischi? La grande sfida per il futuro prossimo è abilitare la transizione energetica. In estrema sintesi il passaggio dall'utilizzo di fonti energetiche fossili a fonti rinnovabili. Ciò comporta l’evoluzione del business da un modello tipicamente lineare – in cui l’energia è prodotta presso le grandi centrali di generazione, distribuita e poi venduta agli utenti finali– verso un modello a ‘piattaforma’ caratterizzato da generazione distribuita, in cui i clienti allo stesso tempo sono consumatori e produttori di energia rinnovabile. Il modello a piattaforma, tuttavia, implica anche un livello di complessità maggiore: all’aleatorietà della domanda di energia si somma l’aleatorietà della disponibilità - la produzione da fonti rinnovabili è aleatoria per definizione – e a pochi impianti di pochissimi proprietari si sostituiscono una miriade di impianti di altrettanti proprietari. È chiaro che questo livello di complessità non può essere gestito secondo i tradizionali approcci analogici, ma ha bisogno di ‘accoppiare al flusso di elettroni il flusso dei bit’. In questo contesto, Enel ha deciso di guidare in modo sostenibile la transizione energetica attraverso l’adozione di un modello operativo a piattaforma. L’emergenza Covid-19 ha accelerato il percorso verso la digitalizzazione. Quanto ha contribuito la risposta di Enel all’emergenza e che spinta darà? La risposta di Enel alla pandemia ha potuto far leva sul programma di digitalizzazione avviato già nel 2015, che ha reso più resiliente la nostra infrastruttura garantendo la continuità operativa anche durante la crisi. Pertanto, quando ai primi di marzo la minaccia del Covid è diventata reale abbiamo potuto riconfigurare il modo di funzionare dell’azienda in tempi rapidissimi. Abbiamo fin da subito istituito un comitato di crisi globale e task force locali a livello di Paese, con obiettivi e priorità semplici e chiare: prenderci cura delle nostre persone, ridurre le probabilità di contagio e garantire la continuità di erogazione dei servizi essenziali. In due sole settimane abbiamo consentito a oltre 37mila colleghi, in oltre 30 Paesi di presenza, ovvero il 55% della forza lavoro, di poter lavorare da remoto. Abbiamo, poi, monitorato quotidianamente le performance operative e la gestione del remote working. Con l’obiettivo di capitalizzare questa esperienza, che segna un profondo spartiacque tra il prima e il dopo Covid-19, stiamo ipotizzando nuovi modelli operativi e modalità di lavoro che diventeranno parte del nostro ‘new normal’. A questo proposito, stiamo lavorando anche per ridisegnare il concetto stesso di lavoro in ufficio, che diventa un'infrastruttura da utilizzare nella logica ‘Office as a Service’. Pertanto, il layout degli uffici dovrà essere ripensato, a favore di spazi e strumenti collaborativi, come schermi e lavagne digitali, spazi dedicati al co-working. Le sperimentazioni fatte finora confermano l’assoluta validità di questo modello che consente di sviluppare soluzioni win-win, in quanto liberiamo tempo per i nostri dipendenti e, allo stesso tempo, contribuiamo a liberare le nostre città da traffico, problemi di parcheggio, limitando anche gli impatti sull’ambiente. SFOGLIA IL REPORT COMPLETO 5/6/2020

Digital Transformation

05 Giugno 2020

Eni: punta sul digitale, algoritmi per supportare la transizione energetica

L'intervista a Dario Pagani, executive vice president del gruppo su DigitEconomy.24, il report Luiss Business School e Il Sole 24 Ore La trasformazione digitale nell'oil & gas sarà un vero e proprio traino di nuovi modelli di business. Eni, che da tempo ha investito nella digitalizzazione parla del suo modello, orgogliosa di mantenere l'Italia al centro della trasformazione. Dario Pagani, Executive Vice President, Information & Communication Technology, Eni spiega a DigitEconomy.24 che l'emergenza Covid-19 si è configurata come uno stress test per l'azienda e anche per il Paese ma può essere un acceleratore per superare la crisi. Eni ha scommesso e sta scommettendo molto sulla digitalizzazione anche con ingenti investimenti. Qual è il vostro modello? In Eni la trasformazione digitale interessa tutta l’azienda. Gli ambiti su cui le tecnologie digitali stanno trovando maggiori opportunità variano in modo diverso lungo la catena del valore di un’energy company: la trasformazione digitale migliora la sicurezza delle persone riducendone i rischi operativi, assicura l’asset integrity, aumenta l’efficienza energetica. Partendo dallo studio del sottosuolo, su cui l’azienda ha da anni investito in tecnologia HPC (High Performance Computing), Eni nel tempo ha saputo trasformare la capacità di processare grandi quantità di dati in un vantaggio competitivo. Il nuovo supercomputer di Eni, HPC5 – il più potente al mondo in ambito industriale – fornisce una potenza di calcolo fondamentale per l’evoluzione dell’azienda, in grado di accelerare la ricerca sulle fonti di energia pulita. Il nostro modello coniuga persone, tecnologie e competenze per la creazione di valore con la passione per l’innovazione. L’aspetto vincente di questo modello, motivo per Eni di grande orgoglio, è che l’Italia è sempre al centro di questa trasformazione: dall’ideazione dei progetti, alla collocazione del Green Data Center (in provincia di Pavia, ospita l’HPC5 e i sistemi informatici centrali di Eni) come alla realizzazione del primo impianto completamente digitalizzato in Val d’Agri. Quanto la digitalizzazione può cambiare il mondo dell’energia e dell’oil & gas? Oltre ai vantaggi ci sono anche rischi? La digitalizzazione sarà sempre più un supporto strategico per l’evoluzione del settore e, nello specifico nella transizione energetica. Il suo ruolo cambierà: da elemento di miglioramento di processo a vero e proprio traino di nuovi modelli di business, ad esempio tutto il tema dell’economia circolare e della smart energy. Ovviamente ci sono anche rischi: tra questi senza dubbio la maggiore esposizione agli attacchi cyber e in generale alla resilienza dell’infrastruttura tecnologica, temi sui quali Eni è molto attenta. Cosa cambia per l’azienda e anche per le persone? Noi abbiamo adottato una strategia di “Employee Relationship Management”, abilitata proprio dalle tecnologie digitali, che mette al centro dei servizi il dipendente, con l’obiettivo di renderne il lavoro più efficiente e produttivo, in mobilità come in ufficio – come diciamo noi “Eni-time, Eni-where, Eni-way”. E’ fondamentale, inoltre, promuovere un nuovo approccio al lavoro, prevedendo iniziative di informazione e coinvolgimento mirate, insieme alla formazione per lo sviluppo e la valorizzazione delle competenze, oltre che innovation challenge e hackathon interni che stimolano le persone e facilitano la contaminazione di idee. Chi ne guadagna è il “sistema” che cresce in termini di business, sviluppa nuovi modi di lavorare e migliora la qualità del work-life balance. L’emergenza Covid-19 ha reso indispensabile il progresso verso la digitalizzazione. Quanto ha aiutato e cosa si deve fare ancora? La gestione dell’emergenza si è configurata da subito come il più grande stress test per le infrastrutture digitali, per la nostra azienda e per l’intero Paese. In questo contesto, grazie al percorso di evoluzione delle infrastrutture intrapreso negli ultimi anni per rendere Eni più resiliente ed agile, è stato possibile, in neanche due giorni, mettere in smart working più di 21.000 persone. Da aprile, Eni ha poi messo HPC5 e le proprie competenze di modellazione molecolare a disposizione della ricerca sul Coronavirus all’interno del progetto europeo EXSCALATE4CoV, che aggrega istituzioni e centri di ricerca di eccellenza in Italia e altri Paesi europei, al fine di individuare i farmaci più sicuri e promettenti nella lotta al Covid-19. La vostra esperienza e i vostri investimenti possono essere utili per superare la crisi? E su cosa ancora si deve lavorare? Certamente sì; il focus dell’azienda, anche a valle del periodo di emergenza Coronavirus, è proseguire nel percorso già avviato verso la transizione energetica. In tal senso si stanno già compiendo passi avanti anche dal punto di vista tecnologico: infatti, su HPC5 gli algoritmi proprietari sviluppati da Eni saranno usati sempre di più per supportare la transizione energetica. Su HPC5 girano programmi originali per la ricerca sulla fusione a confinamento magnetico, modellazioni teoriche delle molecole e dei polimeri fotoattivi per la cattura dell’energia solare, modelli matematici che combinano informazioni meteo-marine per sfruttare l’energia del moto ondoso. Tutto ciò può certamente essere un acceleratore per superare la crisi e allo stesso tempo sviluppare modelli di business in linea con gli Obiettivi di Sviluppo Sostenibile delle Nazioni Unite. SFOGLIA IL REPORT COMPLETO 5/6/2020

Digital Transformation

29 Maggio 2020

Masterclass online – Master in Management & Technology

Come utilizzare la trasformazione tecnologica e digitale per le nuove opportunità di carriera. La giusta formazione per i giovani professionisti L'8 giugno dalle ore 15.00 sarà possibile partecipare alla Masterclass virtuale “Come utilizzare la trasformazione tecnologica e digitale per le nuove opportunità di carriera. La giusta formazione per i giovani professionisti”. La Masterclass è legata alle due Major del Master Universitario in Management and Technology: major in Digital Business Strategy; major in Business Transformation. La Masterclass è indirizzata a laureandi e laureati di I, II livello o con ordinamento a ciclo unico, con un profilo proattivo, flessibile e dinamico, interessati a intraprendere percorsi professionali che permettano di unire tecnologia e business. Il tema della Masterclass Le tecnologie stanno cambiando radicalmente il modo in cui comunichiamo, lavoriamo, leggiamo, scriviamo e ci divertiamo, così come il nostro modo di relazionarci con gli altri. Ampliare e approfondire le proprie capacità è l'unico modo per saperle gestire e conoscere ed estrarne valore. Processi e innovazioni aprono nuove opportunità, dando la possibilità di ideare modelli di business innovativi e migliorare la nostra vita. Inoltre, nel mondo del lavoro, le competenze digitali non qualificano soltanto per le attività nei settori convenzionali, ma anche per quelli emergenti, e danno vivibilità verso professioni che oggi forse nemmeno esistono e aprendo la porta ad una vasta gamma di opportunità lavorative. Per costruirsi una carriera significativa e duratura è necessario acquisire una conoscenza interdisciplinare e competenze complementari che permettano una crescita professionale duratura nel tempo. La masterclass darà una visione delle competenze chiave necessarie per operare in questa era e di come una formazione d’eccellenza consenta di adattare le strategie business e di crescita delle imprese ai nuovi paradigmi. Le major in Digital Business Strategy e Business Transformation del Master in Management and Technology sono progettate, con le loro differenti specificità, per formare figure professionali capaci di comprendere e interpretare le nuove dinamiche che stanno trasformando l’ecosistema in cui le imprese si trovano a competere oggigiorno. I partecipanti potranno interagire attivamente sulle tematiche discusse e ina una sessione di Q&A potranno richiedere tutte le informazioni relative alle due major del Major del Master Universitario in Management and Technology: major in Digital Business Strategy; major in Business Transformation. Gli speaker Leonardo Quattrocchi, Adjunct Professor, Luiss Business School Silvia Federici, Coordinatore, Master Full-time Luiss Business School Taylor Imrie, Coordinatore, Master Full-time Luiss Business School REGISTRATI 29/5/2020