News & Insight
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20 Aprile 2022

Open Evening Master

L'Open Evening Master è l’evento on campus a Roma in cui scoprire i Master di I e II livello della Luiss Business School offerti in diverse aree del management a laureandi e neolaureati in tutte le discipline. Un pomeriggio di incontri in cui visitare il campus di Villa Blanc a Roma e incontrare lo Staff Luiss Business School che sarà a tua completa disposizione per guidarti nella scelta del master più giusto per raggiungere i tuoi obiettivi di carriera. Partecipa all’Open Day per approfondire: le aree di specializzazione;il processo di selezione e ammissione;le agevolazioni finanziarie e le borse di studio;i servizi di supporto alla carriera;gli sbocchi professionali e i dati sul placement;l’esperienza internazionale. QUANDO: 5 maggio 2022 dalle 16.00 alle 18.00 DOVE: Luiss Business School, Campus Villa Blanc, Via Nomentana 216, 00162 Roma. Nel rispetto delle normative di sicurezza Covid per accedere all'evento è richiesto il Super Green Pass e verranno assegnate fasce orarie con ingressi contingentati. L’evento è gratuito ed è necessaria la registrazione per partecipare. REGISTRATI Il programma dei Master: Master in International Management (English)Major in Sustainability & Energy Industry (English)Major in Fashion Management (English)Major in Luxury Management (English)Major in Tourism Management (English)Major in Fashion & Luxury BusinessMajor in International Management Rome (English)Major in International Management Amsterdam-Rome (English)Major in International Cooperation for Local Development (English)Major in Global Health Management (English)Master in Financial ManagementMajor in Corporate Finance (English)Major in Corporate Investment BankingMajor in Amministrazione Finanza e ControlloMajor in Real Estate FinanceMajor in Finanza sostenibileMaster in Digital and Business TransformationMajor in Business Transformation (English)Major in Strategy for Disruptive Growth Major in Digital Business Strategy Major in Big Data and Management (English)Major in Entrepreneurship & Start UpMajor in Sustainable Management & EntrepreneurshipMajor in Global Supply Chain Management (English)Master in Gestione delle Risorse Umane e dei ProgettiMajor in Gestione delle Risorse Umane e OrganizzazioneMajor in Project ManagementMaster in Marketing ManagementMajor in Digital MarketingMajor in Sales and Account ManagementMajor in Retail e-commerce e Gestione MulticanaleMajor in Export ManagementMajor in Corporate Event: Management, PR and CommunicationMajor in HORECA Trade ManagementMajor in Customer Experience Management (English)Master in Management delle Imprese Creative e CulturaliMajor in Art ManagementMajor in Food and Wine BusinessMajor in MusicMajor in Gestione della Produzione Cinematografica e TelevisivaMajor in Writing School for Cinema and TVMajor in Sport ManagementMajor in Turismo sostenibileMaster in Diritto Tributario Contabilità e Pianificazione FiscaleCorso in Consulente Legale d'ImpresaCorso in Five Stars Hotel Management Si ricorda che durante tutta la durata dell’evento resta fermo l’obbligo di indossare la mascherina FFP2 e si richiede il rispetto di quanto previsto dalle disposizioni di legge. REGISTRATI 20/4/2022

13 Aprile 2022

Flex Executive Programme Supply Chain Management – Webinar

Il 27 aprile dalle ore 18.00 sino alle ore 19.00 sarà possibile partecipare al Webinar di presentazione della seconda edizione del Flex Executive Programme in Supply Chain Management, il programma 90% in distance learning in partenza il 13 maggio 2022, progettato con l’obiettivo di sviluppare nei partecipanti una visione globale della Supply Chain, partendo dalla definizione degli obiettivi strategici fino alla sua attuazione tattica e operativa.  Il tema del Webinar: "Volatilità della Supply Chain: dalla pandemia alla guerra, fino al Recovery Plan" Nel corso degli ultimi 24 mesi, abbiamo vissuto una pandemia ed una guerra, che hanno portato la volatilità e shock dei prezzi di acquisto e dei costi di produzione a livelli sconosciuti negli ultimi 20 anni. Quali sono le aziende più pronte ad agire in questo contesto? Quali sono i manager e quali le competenze per agire con successo in questo nuovo panorama industriale internazionale? Questi saranno i quesiti da cui partiremo nel nostro webinar e che prepareranno i nostri studenti del Flex  Executive Programme in Supply Chain Management. Speakers Lorenza Morandini,Adjunct Professor di Supply Chain e Innovation – Luiss Business SchoolLuca Maria Mazzucchelli,Procurement, SaipemLuca Testa, Partner, The Boston Consulting GroupFilippo Lomaglio, Alumuns, Luiss Supply Chain Flex Partecipanti e relatori potranno interagire attivamente sulle tematiche emerse durante la sessione finale di Q&A.   Per partecipare all’evento è necessaria la registrazione. REGISTRATI 13/4/2022

05 Aprile 2022

Executive Education - Area Marketing & Sales | Webinar

Le competenze marketing & digital richieste dalle aziende. Registrati al Webinar! Il 12 aprile alle 18.00 sarà possibile partecipare al Webinar di presentazione degli Executive Programme dell’area Marketing & Sales offerti presso gli hub di Roma, Milano e Belluno della Luiss Business School. Il tema del Webinar In un contesto globale in costante evoluzione, le dinamiche aziendali che incidono sulle strategie di marketing e digital marketing mutano rapidamente e si adattano a nuovi scenari competitivi. È dunque fondamentale che i professionisti coinvolti in questi processi di trasformazione aggiornino le proprie competenze, grazie ad una formazione tecnico-specialistica, che gli permetta di cogliere nuove opportunità di business. Il Webinar rappresenterà un momento di confronto sulle competenze oggigiorno più richieste dalle imprese e sul ruolo strategico della formazione per potenziare la figura dei marketer. Il referente scientifico approfondirà inoltre i punti salienti, i contenuti e la metodologia didattica dei seguenti programmi: Executive Programme in Digital Marketing: per acquisire le conoscenze strategiche, il know-how metodologico e le necessarie competenze tecniche per operare con successo nell’ecosistema digitale. Certificazioni Google Ads Search, Google Ads Display e Google Analytics IQ incluse nel percorso.Executive Programme in Marketing & Sales: per aumentare le performance di vendita aziendali in una logica di omnicanalità online e offline e migliorare la comunicazione del valore del brand e dei prodotti. Il coordinatore didattico dei programmi sarà inoltre connesso per maggiori dettagli sulla modalità di fruizione delle lezioni, la modalità d’iscrizione e le agevolazioni finanziarie. Gli Speaker Alberto Mattiacci, Ordinario di Economia e Gestione delle Imprese | Senior Fellow Luiss Business SchoolLuigi Maccallini, Next Innovation Manager Bnl Bnp ParibasLibero Tessitore, Coordinatore didattico Executive Programme (ed. Roma), Luiss Business School REGISTRATI 5/4/2022  

01 Aprile 2022

Sanità 2030: il punto di vista dei “cittadini”

Due sono i trend che oggi caratterizzano il sistema sanitario in Europa: le riforme in corso dei sistemi sanitari nazionali e la partecipazione sempre più attiva da parte dei cittadini ai servizi sanitari, a cui contribuiscono in qualità di contribuenti. Inoltre, l’ingresso di nuovi attori sull’articolata arena dell’assistenza sanitaria prospetta l’erogazione integrata di servizi sofisticati e complessi in risposta ai bisogni di salute di una società sempre più evoluta, interconnessa ed esigente. Quale sarà quindi la chiave di svolta di una sanità che sappia garantire equa accessibilità, servizi personalizzati e di prossimità verso i cittadini-pazienti, in un’ottica di gestione efficiente delle risorse pubbliche? Quali nuove figure professionali dovranno essere messe in campo? Ne discuteremo durante l’evento “Sanità 2030: il punto di vista dei ‘cittadini’” nato dall'iniziativa di NET-HEALTH, LS SCUBE Studio Legale, in collaborazione con l’Osservatorio Welfare Luiss Business School. AGENDA 16.00 Saluti di benvenuto Paolo Boccardelli, Direttore, Luiss Business School Saluti IstituzionaliSen. Pierpaolo Sileri, Sottosegretario, Ministero della Salute Sen. Annamaria Parente, Presidente, Commissione Igiene e Sanità, Senato della Repubblica 16.20 Presentazione del progetto NET-HEALTH “Sanità in rete 2030” e dei risultati dell’indagine Rosanna Sovani, LS CUBE Dario Romano, YouTrend/Quorum Tavola Rotonda – Quali proposte, soluzioni, prospettive per una sanità 2030 accessibile, equa e innovativa? Modera: Margherita Lopes, Fortune Italia 16.40 Prima Parte – Digitalizzazione e sanità territoriale: come garantire equità di accesso alle cure arginando il rischio del digital divide Riccardo Acciai, Direttore Dipartimento libertà di manifestazione del pensiero e cyberbullismo e Dipartimento reti telematiche e marketing, Garante della Privacy Alessio D’Amato*, Assessore alla salute, Regione LazioNerina Dirindin, Professoressa d’economia pubblica e politica sanitaria, Università degli Studi di Torino Francesco Gabbrielli, Direttore, Centro Nazionale per la Telemedicina e le Nuove Tecnologie Assistenziali, ISS Giovanni Gorgoni, Presidente Euregha, DG ARESS Puglia Massimo Magi, Segretario Regionale Marche, FIMMGPaolo Petralia, Vicepresidente nazionale vicario, FIASO Gianluca Postiglione, Esperto di Digital Health e già Direttore Generale, So.Re.Sa. Spa    Fabiola Bologna, membro Commissione Affari Sociali, Camera dei Deputati 17.20 Seconda Parte – Il sistema sanitario nazionale deve essere per tutti: in una prospettiva di sanità 2030, quali sono le sfide da affrontare? Paola Boldrini, Vicepresidente Commissione Igiene e sanità, Senato della Repubblica Ovidio Brignoli, Presidente, SIMG  Saverio Cinieri, Presidente, AIOM  Andrea Grignolio, Docente di Storia della Medicina e Bioetica, Università Vita-Salute S. Raffaele di Milano e CNR - Centro Interdipartimentale per l’Etica e l’Integrità nella Ricerca  Anna Lisa Mandorino, Segretaria Generale, CittadinanzAttivaMauro Marè, Presidente, Osservatorio Welfare Luiss Business SchoolRoberto Novelli, Responsabile Ufficio Segreteria di Presidenza e del Consiglio, IVASSEduardo Pisani, CEO, EPSTRA; All.can International 18:00 Conclusioni Marco Simoni, Presidente, Human TechnopoleSen. Annamaria Parente, Presidente, Commissione Igiene e Sanità, Senato della Repubblica *tbc Per partecipare è necessaria la registrazione. REGISTRATI Con il supporto non condizionante di

31 Marzo 2022

Open Evening MBA & Executive Education

L‘Open Evening MBA & Executive Education è l’evento di orientamento on campus a Roma dedicato a professionisti, manager o imprenditori interessati a sviluppare e consolidare le proprie competenze professionali attraverso una formazione executive compatibile con i propri impegni lavorativi e familiari. Durante l’Open Evening sarà possibile approfondire le diverse tipologie di programmi e master executive offerte in più aree del management e settori di specializzazione e i formati Executive MBA e Flex MBA in partenza a maggio 2022. Sarà possibile partecipare a sessioni di orientamento personalizzate per approfondire ogni aspetto e curiosità (frequenza, contenuti, servizi personalizzati, prospettive di carriera, opportunità di networking, modalità di iscrizione, etc.). QUANDO: 21 aprile dalle 17.00 alle 19.00 DOVE: Luiss Business School, Campus Villa Blanc, Via Nomentana 216, 00162 Roma. Nel rispetto delle normative di sicurezza Covid per accedere all’evento è richiesto il Super Green Pass e verranno assegnate fasce orarie con ingressi contingentati. La registrazione è necessaria. REGISTRATI SCOPRI I PROGRAMMI EXECUTIVE SCOPRI GLI MBA Si ricorda che durante tutta la durata dell’evento resta fermo l’obbligo di indossare la mascherina e si richiede il rispetto di quanto previsto dalle disposizioni di legge. All’ingresso della sede, il personale provvederà alla misurazione della temperatura e saranno disponibili punti per l’igienizzazione delle mani. 31/3/2022

31 Marzo 2022

Il PNRR e il ruolo degli investitori privati per la trasformazione del Paese verso la Sostenibilità

Mercoledì 6 Aprile | 10:30 Il PNRR, il più grande piano di ricostruzione e sviluppo della storia moderna del Paese, ci pone di fronte ad un processo di cambiamento radicale nella cultura e nei valori, nelle metriche e nei comportamenti per affrontare questa fase di rilancio come consumatori, cittadini e investitori. Al PNRR devono necessariamente essere affiancati anche i capitali privati con la partecipazione degli investitori istituzionali italiani ed il contributo delle principali banche e intermediari finanziari per contribuire alla ricapitalizzazione del Paese, limitando l’indebitamento pubblico, contribuendo ad un underwriting professionale degli investimenti e favorendo un riallineamento degli interessi economici a quelli sociali e di ecosostenibilità delle cittadine e dei cittadini italiani. AGENDA 10.30   Saluti IstituzionaliVincenzo Boccia, Presidente, Luiss 10.40  IntroduzioneClaudio Scardovi, Fondatore e AD, Hope sicaf 10.50  Tavola RotondaFrancesco Di Ciommo, Prorettore, Luiss e Presidente, PrevindaiNunzio Luciano, Presidente, EMAPIAlberto Oliveti, Presidente, AdEPP ed ENPAMFrancesco Profumo, Presidente, ACRI e Presidente, Fondazione Compagnia San PaoloClaudio Scardovi, Fondatore e AD, Hope sicaf 11.50  Tavola RotondaAnna  Gervasoni, Direttore Generale AIFI e Professore Ordinario Università Cattaneo-LIUCGiovanna Beatrice Maria Boggio Robutti, Direttore Generale della Fondazione per l’educazione finanziaria e al risparmioCinzia Tagliabue, Vicepresidente, Assonime e CEO, Amundi SGRAngelo Doni,  Co-Direttore Generale, ANIAClaudio Scardovi, Fondatore e AD, Hope sicaf Modera: Elisa Piazza, giornalista Class-CNBC 12.50  ConclusioniLuigi Abete, Presidente, Luiss Business School 13.00  Light lunch REGISTRATI 30/3/2022

25 Marzo 2022

Executive MBA – Roundtable

Nuova leadership per nuove sfide: l’inclusione come fattore critico di successo La Luiss Business School ti invita a partecipare a una Roundtable dell’Executive MBA, il più esclusivo percorso di crescita per professionisti, manager, dirigenti ed imprenditori che desiderano consolidare le proprie competenze manageriali e velocizzare la propria carriera in ottica di una Dirigenza in linea con le ultime richieste del mercato. L’evento permetterà di approfondire il ruolo determinante che l’inclusione riveste come fattore critico di successo per i  nuovi leader; quali le principali sfide in questo ambito e quale la strada da percorrere per colmare il gap nelle organizzazioni. La tavola rotonda vedrà inoltre la partecipazione di ex allieve dell’Executive MBA, che, attraverso le loro testimonianze, ripercorreranno la loro evoluzione professionale, l’impatto che l’EMBA ha generato sui loro percorsi di crescita manageriale, non solo in termini di nuove competenze acquisite, ma anche di consolidamento di un nuovo stile di leadership, più equilibrato, inclusivo e in grado di affrontare le sfide che la società pone ai manager di oggi e di domani. Relatori e partecipanti potranno interagire in un’apposita sessione finale di Q&A. QUANDO: 8 aprile 2022 dalle ore 18.30 alle 20.00 DOVE: Luiss Business School, Campus Villa Blanc, Via Nomentana 216, 00162 Roma e Online REGISTRATI AGENDA E SPEAKER 18.30 – 18.40 Introduzione 18.40 –19.20 Speech a cura di Paola Mascaro, President Valore D, Co-Chair G20 EMPOWER, Marketing & Communications Director ICEG Accenture 19.20 -19.40 Testimonianze Alumne EMBA: Maria Grazia D’Elia, PMO Fabrick S.p.A. -Banca Sella Holding S.p.A.Francesca D’Onofrio, Global Technical Director – Business Development Pfizer  Valentina Spina, Area Manager Assut Europe S.p.A. 19.40 – 20.00 Q&A Session L’evento è gratuito e si svolgerà dalle ore 18.30 alle ore 20:00. Nel rispetto delle normative di sicurezza Covid per accedere all’evento è richiesto il Super Green Pass. La registrazione è necessaria. Nella tutela di tutti i partecipanti si ricorda che durante tutta la durata dell’evento resta fermo l’obbligo di indossare la mascherina. All’ingresso della sede, il personale provvederà alla misurazione della temperatura e saranno disponibili punti per l’igienizzazione delle mani. REGISTRATI 25/3/2022

24 Marzo 2022

I servizi del progetto eNEIDE nel contesto del sistema nazionale di e-procurement

Il 29 marzo 2022 a partire dalle ore 10.00, si terrà l’evento conclusivo del progetto eNEIDE, nato dalla collaborazione tra Luiss Business School, con Autorità Nazionale Anticorruzione (ANAC), Intercent-ER regionale per lo sviluppo dei mercati telematici (INTERCENT-ER), Regione Toscana (RT), Azienda Regionale per l’Innovazione e gli Acquisti (ARIA S.p.A.), con il coordinamento di Agenzia per l’Italia Digitale – Presidenza del Consiglio dei Ministri. Il progetto – sviluppato con l’obiettivo di accelerare la transizione digitale dell’intero settore dei contratti pubblici e degli appalti – punta a realizzare un’architettura digitale unica che permetta di semplificare le procedure di aggiudicazione e gestione dei contratti pubblici, garantendo l’interoperabilità tra piattaforme secondi i criteri di standardizzazione, innovazione e semplificazione. AGENDA Ore 10.00 Indirizzo di salutoMatteo Caroli, Associate Dean for Internationalization, Luiss Business School Ore 10.05 I servizi del progetto eNEIDE nel contesto del sistema nazionale di e-procurementEmanuela Mariotti, AgID Ore 10.15 La Banca Dati Nazionale dei Contratti Pubblici eSender nazionale verso il TED e la pubblicazione dei dati in formato standard OCDSStefano Fuligni, ANAC Ore 10.30 ARIA e l’evoluzione della piattaforma di eProcurement SintelValerio Manzo, ARIA Ore 10.45 Il Sistema per gli Acquisti Telematici della Regione Emilia-Romagna e la sua evoluzione con il progetto eNEIDEAlessia Orsi, Intercent-ER Ore 11.00 Il sistema START e l'utilizzo dei servizi del progetto EneideMarco Giovannetti, Regione Toscana Ore 11.15 Discussione finale Il webinar è gratuito, per partecipare è necessaria la registrazione. REGISTRATI 24/3/2022

23 Marzo 2022

Andrea Cortellazzo: «Con il Master in Food and Wine Management ho fronteggiato anche la pandemia»

Durante i due anni di pandemia ha creato due locali, grazie anche alle competenze acquisite durante il Master in Food and Wine Management Luiss Business School. «Per essere leader serve dare l'esempio» «Nonostante avessi superato molti test d'ingresso in altre università, sin dal mio primo ingresso a Villa Blanc ho capito che è lì che avrei continuato la mia formazione». Un incontro quasi predestinato, quello tra Andrea Cortellazzo, ventisettenne, padovano, figlio di ristoratori e imprenditori agroalimentari, e la Luiss Business School. Lasciando il Veneto, ha scelto di venire a Roma per frequentare il Master in Food and Wine Management. Alle spalle, una laurea triennale in Scienze e Tecnologie Alimentari a Padova, uno stage di sei mesi alla Bonollo, un diploma da sommelier AIS e tante avventure nella ristorazione. Mentre frequentava il master, Andrea ha dato vita alla sua prima avventura imprenditoriale nel food, Mr. Maccaroni, un locale aperto dalla colazione al dopocena. Quando è arrivato il momento di affrontare il duro colpo della pandemia, ha fatto ricorso a tutto il bagaglio di competenze – hard e soft – acquisito durante il Master: «Ancora oggi, se sto per gettarmi in una nuova avventura imprenditoriale, prima di tutto riprendo in mano gli appunti dei corsi». Andrea Cortellazzo, cosa ti ha spinto a scegliere il master in Food and Wine Management di Luiss Business School? Terminata la triennale a Padova, una parte di me voleva continuare il percorso di tecnologo alimentare. L'altra voleva fare esperienza fuori, lasciando Padova. Ho provato diversi test d'ingresso. Poi, per caso, mi sono imbattuto nel master in Food and Wine Management di Luiss Business School. Sebbene il corso di tecnologo alimentare dia delle solide basi, mi mancava tutta la parte di gestione aziendale. Sin dal mio primo ingresso a Villa Blanc, ho capito che lì avrei continuato la mia formazione Che ambiente hai trovato in Luiss Business School? Ho conosciuto persone straordinarie. Il gruppo non era solo stimolante dal punto di vista umano, ma era affiatato e spingeva a dare il massimo anche in occasione delle prove previste dal master, come ad esempio per la challenge di fine percorso. Eravamo costantemente stimolati a dare il meglio. A quel tempo avevo già il mio progetto imprenditoriale in campo, quindi la mattina ascoltavo i professori a lezione e la sera mettevo ogni cosa in pratica nella mia attività. Mi è servito tutto. Qual è il corso che ha avuto un maggiore impatto sulla tua carriera? Quando devo valutare una nuova avventura imprenditoriale, riprendo in mano gli appunti del corso in Strategic Marketing, Recruiting & Planning. L'ho fatto anche quando ho aperto il mio secondo locale a Padova nel 2021, Come in Corte Aurora. In più, anche il corso in Risorse Umane mi ha dato le basi per creare un ambiente di lavoro sano e per gestire le situazioni più complesse. C'è stato qualche relatore in particolare che ti ha colpito? Durante la challange con Urbani Tartufi, abbiamo incontrato Olga Urbani, la proprietaria a capo del gruppo Urbani. Mi hanno colpito il suo modo di porsi, l'organizzazione che ha dato nel tempo alla sua azienda e il suo modo di essere fonte di ispirazione per tutte le persone con cui lavorava. Mi ha dato l'impressione di essere una persona risoluta e, al tempo stesso, capace di comprendere le esigenze di chi avesse di fronte. In Luiss Business School si lavora molto sulla leadership. Secondo te cosa ci vuole per essere veri leader nella ristorazione? Un buon leader non è la persona che dice agli altri cosa fare, ma è colui che, con il proprio esempio, stimola gli altri a fare meglio. Per farlo, bisogna conoscere tutti i dettagli dell'attività in cui si opera. C'è continuità tra questo messaggio e quello che si fa in aula? Sì. Oggi, quando arrivano i problemi, realizzi le tue vere mancanze e capisci che avere un occhio sull'organizzazione può aiutare a superare questi problemi. Se durante la pandemia non avessi avuto alcune basi di marketing, non avrei saputo come rilanciare il locale. Saper gestire l'emergenza è la skill più importante e per questo è indispensabile il set di conoscenze acquisite durante il master. Soft skill: come avete lavorato su questo ambito durante il master? Sono doti che da studente non tieni molto in considerazione: le comprendi davvero quando arrivi nel mondo del lavoro. Ho trovato utile questa attenzione da parte di Luiss Business School. Saper parlare in pubblico, sapersi relazionare nel modo giusto, avere una corretta empatia possono essere determinanti tanto per il successo di un colloquio di lavoro quanto di un appuntamento in banca per chiedere un prestito. Competitività: come avete allenato questa soft skill e quanto conta nella ristorazione? Jeff Bezos dice di non guardare la concorrenza: io sono totalmente in disaccordo. Considero la competitività fondamentale. Bisogna guardare ai competitor per trarne stimoli e propulsione personale: guardare gli altri aiuta a trovare la forza e l'impulso a far meglio. La competitività tira fuori il meglio di noi stessi. Molti alumni hanno sperimentato il valore del networking che si viene a creare in Luiss Business School. Qual è stata la tua esperienza e i suoi effetti sulla tua vita lavorativa? Per il secondo locale Come in Corte Aurora, ho scelto di utilizzare i prodotti dell'azienda agricola di famiglia, riproducendo soprattutto a tavola il clima di benessere che si respira nell'agriturismo. Avevo bisogno di mettere a punto la cantina. Così ho chiamato Giulia, una mia ex compagna di corso, la cui famiglia è proprietaria di un'azienda molto grande a Milano, e le ho chiesto una mano. Grazie alla sua consulenza, ho avuto accesso a un network più grande. Poco prima della pandemia, avevi aperto già un primo ristorante, Mr. Maccaroni, un percorso nato in parallelo al master. Com'è nata questa idea? A gennaio 2019 il mio migliore amico Giammaria mi ha proposto di rilevare un locale in una zona di Padova in via di riqualificazione, sulla scia del progetto di nuovo polo universitario. Accettai di lavorare con lui a Mr. Maccaroni, un locale aperto dalle sette del mattino fino all'una di notte, specializzato in prodotti healthy a un prezzo competitivo. Il 14 ottobre 2019 abbiamo aperto. L'università aprì con noi. All'inizio c'erano gli studenti, ma a Padova si iniziò a parlare di Covid molto presto. L'università chiuse il 22 gennaio 2020 e noi riuscimmo a correre ai ripari un po' prima. Hai affrontato l'emergenza in pieno. Quanto la formazione in Luiss Business School ti ha aiutato? Da un punto di vista di gestione e aziendale, mi ha aiutato a contenere il danno dal punto di vista tecnico. Abbiamo subito ridotto i costi di magazzino e quelli di personale. Credo che nella gestione della pandemia a far la differenza non sia stata tanto la formazione tout court, quanto soprattutto le soft skill come la gestione dello stress e la capacità di reagire. Quali sono i tuoi progetti per il futuro? Pensi che tornerai a formarti? Vorrei farlo. Dopo il percorso in Luiss Business School, ho accarezzato l'idea di continuare con una laurea magistrale. Ora sto pensando a un Master in Business Administration, anche se le mie attività richiedono la massima concentrazione. Di fatto, un ristorante è un'azienda come tutte le altre e bisogna avere le competenze giuste per saperlo gestire. Quali sono i tuoi suggerimenti per gli studenti futuri e attualmente in aula? Credo che sia fondamentale ascoltare tutto ciò che viene detto nelle aule. Ogni insegnamento, alla fine, torna utile: lo dico per esperienza personale. Il mio consiglio è di non accantonare certi corsi perché convinti che non siano nelle nostre corde. In momenti inaspettati, tutto può fare la differenza. 23/3/2022

21 Marzo 2022

Flex Executive Coaching Programme - Webinar

Il Coaching per affrontare il New Normal. Registrati al Webinar e scopri come diventare un Coach Professionista. Il 7 aprile alle ore 18.00 ti invitiamo a partecipare al Webinar di presentazione della nuova edizione del Flex Executive Coaching Programme. Un programma in distance learning progettato con l’obiettivo di formare Coach capaci di operare nelle organizzazioni, grazie a un percorso che unisce la conoscenza e la pratica delle competenze di base del Coaching alle skill necessarie a rispondere alle esigenze del nuovo contesto digitale e remoto. Il tema del Webinar Il Webinar sarà un momento di confronto e crescita per interfacciarsi con coach professionisti, nonché docenti del programma, che condivideranno le loro esperienze professionali ed i loro percorsi di carriera: dai motivi che hanno portato ad intraprendere questo percorso ai possibili ambiti di applicazione, alla trasversalità delle competenze acquisite. Particolare attenzione verrà riservata al ruolo che il coaching riveste oggigiorno nel guidare professionisti e organizzazioni a costruire e affrontare il contesto di New Normal, nel supportare lo sviluppo delle persone che lavorano a distanza e nel mettere in armonia la relazione fisica e quella digitale. Ex allievi del Flex Executive Coaching Programme racconteranno della loro esperienza di formazione presso la Luiss Business School e dell’impatto positivo generato sulla loro crescita professionale. Gli Speaker Paolo Palazzo, Executive Coach e coordinatore scientifico del Flex Executive Coaching ProgrammeVito Marzulli, Country Manager Mentallyfit Italia, Executive Coach PCC e TrainerCecilia Toni Saracini, Psicologa del lavoro, Coach e Senior Trainer Gli Speaker risponderanno a tutte le domande e curiosità dei partecipanti in un’apposita sessione di Q&A. Lo Staff Luiss Business School sarà inoltre presente per informazioni sul processo di selezione e le borse di studio disponibili per il Flex Executive Coaching Programme in partenza il 13 maggio 2022. REGISTRATI 21/3/2022

15 Dicembre 2021

Leader 4 Talent, Altavilla: «Curiosità, motore e carburante della leadership»

Nel suo intervento a Villa Blanc guidato dal Direttore Luiss Business School Paolo Boccardelli, il Presidente Esecutivo Italia Trasporto Aereo ha parlato anche di glocal, transizione ecologica e Alitalia. Sul domani: «Non vi deve mai bastare l'oggi: il futuro dovete costruirlo voi, senza aspettare la ricetta giusta» «La leadership si può costruire, ma va alimentata mantenendo una costante e feroce curiosità». In queste parole Alfredo Altavilla, Presidente Esecutivo Italia Trasporto Aereo (Ita Airways), ha racchiuso la sua idea di attitudine alla guida. Ospite dell'ultimo appuntamento di Leader 4 Talent, a Villa Blanc, Altavilla ha dialogato con Paolo Boccardelli, Direttore Luiss Business School, sulle skill che un leader contemporaneo deve avere e su come affrontare la complessità, tenendo presente anche dimensione glocal e transizione ecologica. Leadership secondo Alfredo Altavilla Il discorso di Alfredo Altavilla inizia sottolineando il privilegio dell'essere leader e la responsabilità che comporta. Per questo, è una condizione che va meritata ogni giorno. Poi ha messo a fuoco la sua idea di leader e le necessarie skill per esserlo. «Leader si nasce, è vero, ma è qualcosa che si può anche costruire. Esiste un solo modo per farlo: mantenendo una costante e feroce curiosità. Senza la curiosità non si può avere l'enabler necessario per approfondire le potenzialità delle persone che ti circondano». Ragionando su chi è alla guida, Altavilla ha sottolineato che il leader è solo e non può accontentare tutti, altrimenti «vuol dire che non stai facendo il tuo mestiere». In più, «la parola leadership si lega in modo indissolubile a un'altra parola: meritocrazia. Se si vuol essere meritocratici, bisognerà scegliere tra le persone, tra le decisioni da prendere. E necessariamente si scontenterà qualcuno. Il leader è come un direttore d'orchestra che fa suonare bene insieme la squadra. Il segreto non è il controllo, ma la capacità di lasciare le persone libere di correre e di esprimere il proprio potenziale». Per questo, «il vero banco di prova della leadership è la scelta di una propria squadra che sa giocare insieme per raggiungere un obiettivo, e che non sia fatta di semplici individui». E questo è solo l'inizio del lavoro. A definire un leader è anche la capacità di assumersi dei rischi e di prendere decisioni difficili. «I leader che non rischiano non sono leader. Non pensate di indovinarle tutte, ma non puoi non rischiare: è quello per cui siamo nati. È normale sbagliare, ma la capacità di prendere decisioni in momenti difficili è una caratteristica fondamentale di un leader». Ai futuri leader che si stanno formando nelle aule di Luiss Business School, Altavilla ricorda che «stretchare una persona, spronarla a rendere oltre i limiti che pensa di avere. Non è facile, perché non vi amerà mentre lo fate, ma poi vi sarà riconoscente se avrà la capacità di capirlo. Non limitatele, non ingabbiatele in schemi mentali: lasciatele correre». E aggiunge: «Non vi deve mai bastare l'oggi: il futuro dovete costruirlo voi, senza aspettare la ricetta giusta. Cercate le vostre sfide, senza dare per scontato che sia l'azienda per cui lavorate a sapere cosa è meglio per voi». Glocal, transizione energetica e Ita Airways Durante l'incontro gli studenti hanno chiamato il Presidente Altavilla a confrontarsi su diversi temi. Tra questi, la sua idea di glocal, per lui un concetto ineliminabile se si vuole avere successo. «C'è bisogno di un approccio tailor made al singolo mercato perché i modelli di consumo sono diversi: solo così anche i brand globali possono essere rappresentati sui diversi mercati. Le aziende che riescono a differenziare l'offerta in base ai mercati, nel lungo periodo creano le condizioni di successo». Il cambiamento climatico sta obbligando tutti i settori a ricostruire i business model: per questo sarà necessario trovare nuovi paradigmi di redditività. Ragionando sulla transizione ecologica, per Altavilla il passaggio dall'ibrido all'elettrico, nell'automotive, «renderà la parte operativa sarà sempre meno redditizia, a vantaggio dell'innovazione sui servizi che offerto. È uno dei settori a più elevata intensità di capitale, ma con profitti più bassi». Parlando di Ita Airways, «la sfida più grande è quella di trovare un partner industriale che consenta di avere un ruolo significativo sul mercato». Passando in ricognizione la sua esperienza in Fiat, dov'è stato responsabile dell'ufficio Auto di Pechino e poi delle attività del Gruppo per l'Asia, Altavilla ha ricordato la figura di Sergio Marchionne. «Il principale insegnamento che ha lasciato ai suoi collaboratori è di non aver timore che possa esistere un sentiero diverso per scompaginare il campo di gioco del tuo competitor». Guardando al futuro, Altavilla consiglia agli studenti di guardare oltre, al domani. «Se vi ancorate al mondo che vedete oggi, avete perso la sfida. Bisogna prendere decisioni, cercando di capire quali saranno i modelli di riferimento tra cinque anni». Chi è Alfredo Altavilla – Nato a Taranto 57 anni fa, Altavilla è laureato in Economia all’Università Cattolica di Milano. Nel 1990 inizia la sua carriera in Fiat, occupandosi di operazioni internazionali nell’ambito della attività di pianificazione strategica. Nel 1995 diventa responsabile dell’ufficio Fiat Auto di Pechino, per poi diventare nel 1999 responsabile delle attività del Gruppo in Asia. Nel 2002 si occupa del coordinamento della attività relative all’alleanza con General Motors, per poi assumere l’incarico di gestione di tutte le alleanze nel 2004. Nello stesso anno viene nominato Presidente di Fgp (Fiat/Gm Powertrain JV) e senior vice president business development di Fiat Auto. Nel 2005 assume l’incarico di ceo di Tofas, la joint venture tra Fiat Auto e Koç Holding, e l’anno successivo viene nominato ceo di Fiat Powertrain Technologies. Nel 2009 entra nel cda di Chrysler Group, e dal 2009 al 2012 occupa la posizione di president and chief executive officer di Iveco. Attualmente Altavilla fa parte del consiglio di amministrazione di Telecom e Recordati, ed è consulente del fondo di private equity Cvc. Cos'è Leader for Talent - #L4T. Si tratta di un ciclo di incontri con leader, top manager ed esponenti del mondo aziendale. Il format prevede circa 20 minuti di Speech dell’ospite e successivamente una sessione di Q&A. Questi interventi e testimonianze sono fortemente orientati all’operatività e alla gestione pratica delle dinamiche aziendali. L4T è stato pensato per favorire l’incontro con i leader delle principali organizzazioni, offrendo ai nostri studenti l’esperienza di un confronto e un dibattito in grado di arricchirli dal punto di vista professionale e delle soft skill. 15/12/2021

15 Dicembre 2021

Comunità Energetiche, Caroli: «Occorrerà lavorare sulle competenze»

Luiss Business School e RSE hanno presentato una ricerca che traccia lo stato dell’arte delle comunità dell’energia in Italia. Ecco la road map da seguire per abilitare la produzione energetica sostenibile e innovativa Le Comunità Energetiche sono un punto chiave della transizione ecologica in Italia. Per questo, oltre a comprenderne la natura e le potenzialità, incoraggiandone lo sviluppo territoriale e tecnologico, sarà necessario che il sistema formativo sostenga la creazione delle competenze. Mercoledì 15 dicembre, a Villa Blanc, Roma, Luiss Business School e RSE – Ricerca Sistema Energetico hanno presentato una mappatura inedita delle 24 iniziative accreditate o in accreditamento dal Gse, per diventare le prime comunità energetiche in Italia. Il lavoro di ricerca è arricchito dall’individuazione di oltre 50 iniziative che forniscono esempi rilevanti per lo sviluppo del settore. Cosa sono le Comunità Energetiche Le Comunità Energetiche mettono al centro i cittadini, che diventano sia produttori sia consumatori di energia. In questi modelli si operano il monitoraggio e l'ottimizzazione dei consumi energetici individuali in modo più efficace ed efficiente, riducendo la spesa delle famiglie, ma anche delle piccole e medie imprese. In più, in un quadro in cui molte regioni come il Piemonte hanno giocato d'anticipo diversi anni prima con regolamenti regionali, i sindaci devono diventare i principali promotori di questo modello. Le Comunità Energetiche diventano così anche il mezzo per promuovere nuove filiere di sviluppo territoriale. «Le comunità energetiche possono diventare un mezzo per fare comunità o, laddove le comunità esistono, per rendere produttive le stesse – ha spiegato Stefano Besseghini, Presidente, Autorità di Regolazione per Energia, Reti e Ambiente Privacy – Gli strumenti ci sono: sarà interessante capire come riusciremo a cogliere tutte le sfaccettature dell'iniziativa». Il convegno si è svolto nello stesso giorno dell'entrata in vigore del “decreto RED II”, o più precisamente il D.Lgs. 8 novembre 2021, n. 199, che recepisce la direttiva europea UE 2018/2001 sull’uso delle FER. La normativa mira ad accelerare il percorso di crescita sostenibile dell’Italia e la sua transizione energetica. Una delle direttrici è quella dell'impiego di energia da fonti rinnovabili, coerenti agli obiettivi di decarbonizzazione al 2030 (-55% di emissioni climalteranti rispetto al 1990) e 2050 (net-zero). La normativa opera proprio in tal senso. La ricerca Punto di partenza della ricerca – finalizzata a tracciare lo stato dell’arte delle comunità dell’energia in Italia – è l’analisi del quadro normativo nazionale e regionale italiano, con un focus sul recepimento della direttiva rinnovabili e la definizione dei relativi decreti attuativi che stanno abilitando la crescita e il moltiplicarsi di progetti energetici di comunità. Combinando diversi metodi di ricerca (mappatura di 50 iniziative, focus group e interviste), lo studio ha permesso di delineare i passaggi essenziali a sviluppare iniziative di comunità energetiche, individuando i tre diversi modelli organizzativi tratti dalle best practice analizzate: la comunità energetica solidale di San Giovanni a Teduccio, particolarmente interessante perché sviluppata nella periferia est di Napoli, caratterizzata da una missione di impatto sociale particolarmente rilevante; la comunità energetica di GECO a Bologna, che combina avanzate sperimentazioni tecnologiche in un contesto di edilizia residenziale pubblica nel quartiere periferico del Pilastro a Bologna; la comunità Energetica di Biccari (Foggia), che vede nell'iniziativa imprenditoriale di un giovane sindaco un modello di sviluppo energetico molto rilevante per le aree interne del Paese e che verrà particolarmente incoraggiato dagli investimenti del PNRR. Proprio il Piano ha previsto per le comunità energetiche 2,2 miliardi di euro di investimenti, con target i comuni di 5000 abitanti a rischio spopolamento. «Le Comunità Energetiche rappresentano un’opportunità inedita nelle politiche di transizione energetica – ha spiegato Maria Isabella Leone, Associate Professor of Management of Innovation, Economics & Business, Luiss Business School – permettono di superare la tradizionale separazione tra valore economico individuale e ricadute per la società, dando vita a un modello in cui il valore locale aggiunto è centrale». La sfida della formazione per le Comunità Energetiche A valle della presentazione della ricerca e dell'analisi dell'importanza delle Comunità Energetiche nel quadro della transizione ecologica, Matteo Giuliano Caroli, Associate Dean for Internationalization, Luiss Business School, fa il punto su un abilitatore necessario per l'intero processo: la formazione. «Non c'è dubbio che uno degli snodi su cui occorrerà lavorare è quello delle competenze– ha sottolineato Caroli – La normativa permette di creare comunità che aggregano molti fruitori. C'è un'attenzione diffusa e una sensibilità che la nostra ricerca ha rilevato anche nelle amministrazioni locali, purtroppo ancora non omogenea. C'è attenzione da parte dei grandi attori dell'energia. Se non compiamo gli stessi passi avanti nell'ambito delle competenze per la gestione di questo nuovo organismo, si rischia di fallire. Ciò che determina il successo nelle organizzazioni sono le competenze, tecniche ma anche soft. Occorrerà un lavoro molto importante da parte del sistema formativo post-universitario per creare le competenze trasversali necessarie: organizzative e finanziarie (per attirare risorse in un organismo che non ha come priorità la massimizzazione del rendimento di capitale), ma anche legate alla gestione dei rischi». Comunità Energetiche, un valore aggiunto per il territorio «Le Comunità Energetiche sono un tema centrale nella transizione ecologica – ha dichiarato Ilaria Fontana, Sottosegretario di Stato, Ministero della Transizione Ecologica – Rappresentano una vera scuola per dare centralità al territorio. In una simbiosi con i cittadini, le CE rappresentano il cuore della transizione ecologica. La produzione di energie rinnovabili è importante per lo sviluppo dei territori perché l'economia circolare abilita non solo la transizione ecologica, ma anche etica. Le CE hanno un altissimo valore sociale e inclusivo. Speriamo che questo strumento possa essere sempre migliorato, sia grazie alle istituzioni sia ai professionisti che si metteranno a disposizione». «Il valore locale aggiunto delle Comunità Energetiche è una importante opportunità per il territorio – ha spiegato Matteo Zulianello, Viceresponsabile progetto comunità energetiche, RSE – Per questo bisogna mettere a terra progetti che siano realizzabili in modo pratico. Il giusto dialogo tra gli enti di governo e quelli del territorio potrebbero dare benefici in termini di indirizzamento delle risorse del Pnrr, per fornire il know how a soggetti nuovi e potenzialmente fragili rispetto a questo progetto. Si tratta di trovare un equilibrio tra le opportunità che possono arrivare dall'esterno, mantenendo risorse, benefici e ricadute sul territorio». Infatti, avere un comune che promuove e partecipa a una Comunità Energetica è visto come un valore aggiunto anche per il marketing territoriale».«La Comunità Energetica è vista in senso elettrocentrico, ma tra i casi studiati abbiamo visto alcuni esempi incentrati su altri vettori energetici – ha sottolineato Maurizio Delfanti, Amministratore Delegato, RSE – Per valorizzare al meglio le risorse del Pnrr, la povertà energetica può diventare un contesto speciale, in cui impiegare bene i fondi destinati all'energia: facendolo, si vince sia sul tema specifico delle Comunità Energetiche sia nel quadro complessivo della transizione energetica». L'evento Community Energy Map: una mappatura ragionata delle comunità energetiche italiane ha accolto gli interventi di Matteo Giuliano Caroli, Associate Dean for Internationalization, Luiss Business School; Maria Isabella Leone, Associate Professor of Management of Innovation, Economics & Business, Luiss Business School; Matteo Zulianello, Vice responsabile progetto comunità energetiche, RSE; Ilaria Fontana, Sottosegretario di Stato, Ministero della Transizione Ecologica; Stefano Besseghini, Presidente, Autorità di Regolazione per Energia, Reti e Ambiente; Andrea Ripa di Meana, Amministratore Unico, GSE; Gianni Pietro Girotto, Presidente X Commissione permanente industria, commercio, turismo, Senato della Repubblica; Paolo Arrigoni, Membro XIII Commissione permanente territorio, ambiente, beni ambientali, Senato della Repubblica; Eugenio Comincini, Membro XIII Commissione permanente territorio, ambiente, beni ambientali, Senato della Repubblica; Michelangelo Giansiracusa, Sindaco di Ferla; Gianfilippo Mignogna, Sindaco di Biccari; Anna Riccardi, Presidentessa, Comunità Energetica Solidale Napoli Est; Luigino Bottoni, Presidente, Comunità Collinare del Friuli; Simone Benassi, Responsabile Comunità Energetiche Italia, Enel-X; Sara Capuzzo, Presidente, ènostra; Maurizio Delfanti, Amministratore Delegato, RSE; Alberto Geri, Presidente, RSE. 15/12/2021

15 Dicembre 2021

Le parole dell'anno: il 2021 secondo Luiss Business School

Da Outlier a Flessibilità: le voci più autorevoli di Luiss Business School danno la loro lettura degli ultimi 12 mesi Da Next Normal a Outlier. Ma anche Ripresa e naturalmente Resilienza e Flessibilità. Il 2021 è stato caratterizzato da una risposta collettiva alla pandemia Covid-19 e i professori della Luiss Business School, attenti lettori della realtà formativa, sociale, economica e politica oggi tirano le somme dei 12 mesi appena trascorsi, delineandone i tratti salienti. Sostenibilità Dall’inizio del secolo, le imprese leader hanno iniziato ad affiancare ai tradizionali obiettivi economici, quelli relativi al miglioramento ambientale e sociale. A tal fine, hanno attuato strategie di sostenibilità sempre più radicate nel loro modello di business. Negli ultimi anni, questa evoluzione ha notevolmente accelerato, e nel 2021 in modo ancora più intenso, anche per la rilevanza delle innovazioni tecnologiche ed organizzative introdotte. In questi ultimi dieci anni, la sostenibilità è stata il mio principale tema di ricerca e di collaborazione con le istituzioni e le aziende; è quindi per me particolarmente entusiasmante occuparmene ora e nei prossimi anni in cui essa sta definitivamente diventando il nuovo paradigma della gestione d’impresa. Matteo Caroli, Associate Dean for Internationalization, Luiss Business School Outlier Siamo irrimediabilmente affascinati dagli outlier, cioè dai fuoriclasse. Un outlier è definito come qualcosa che è classificato in modo diverso da un corpo principale o correlato, un’osservazione che è marcatamente diversa dalle altre di una popolazione; un evento inaspettato, raro, con attributi unici, un impatto drammatico con conseguenze positive o negative; qualcosa al di fuori dell'esperienza quotidiana, dove non si applicano le normali regole. Parliamo di unicorni, imprese leader, crisi finanziarie, influencer, rock star o anche il COVID. Comprendere l’emergenza degli outlier ed il loro impatto è fondamentale per far fronte alle sfide che contano veramente e per creare un mondo più solido e solidale. Christian Lechner, Associate Dean for Research, Luiss Business School Flessibilità Abbiamo definitivamente compreso che i nostri piani possono modificarsi in modo critico, nel momento più inatteso. L’agenda della nostra giornata così come i progetti di più ampio respiro rischiano di essere stravolti da fattori esogeni rispetto al nostro controllo. La capacità di adattarsi a diverse modalità di lavoro, a diverse forme di relazioni personali e a diverse tecnologie è diventata parte integrante della nostra vita. In questo contesto, flessibilità significa farsi trovare sempre pronti di fronte al cambiamento. Raffaele Oriani, Associate Dean for Faculty, Luiss Business School Next Normal Il mondo del business guarda al futuro e si prepara a formulare strategie di lungo termine in un clima di complessità e incertezza pur operando nell’urgenza del presente. I tanto sentiti acronimi VUCA (volatility, uncertainty, complexity, and ambiguity) e TUNA  (turbulent, uncertain, novel, and ambiguous) hanno richiesto un collegamento sempre più dinamico tra pianificazione ed esecuzione delle strategie. I leader sono chiamati a formulare previsioni strategiche che includano le capacità di percepire, modellare e adattarsi al cambiamento nel momento stesso in cui esso accade. D’altronde, il Next Normal è già arrivato. Enzo Peruffo, Associate Dean for Education, Luiss Business School Successo Sostenibile Qual è la ragione d’essere delle imprese? E il loro impatto nella Società? Nel 2021 è entrato in vigore il nuovo Codice di Corporate Governance per le Società Quotate che pone al centro del governo delle imprese il concetto di Successo Sostenibile, ovvero la creazione di valore nel lungo termine a beneficio degli azionisti, tenendo conto degli interessi degli altri stakeholder rilevanti per la società. Le nostre ricerche evidenziano come il perseguimento del Successo Sostenibile richiede alle imprese di integrare il loro Purpose (“perché”) con la strategia (“cosa”), i percorsi d’innovazione (“come”) con l’impatto (“dove”) al fine di connettere i “Valori” aziendali con la creazione di “Valore”. Cristiano Busco, Full Professor Accounting, Reporting & Sustainability, Luiss Business School Innovazione Empatica In questo anno, ancora puntellato da isolamenti e distanziamenti forzati, si è resa ancora più evidente la bellezza e importanza dell’apertura per lo scambio e la fertilizzazione di idee. Docenti, studenti, le persone in generale, così come le organizzazioni, tutti siamo diventati più consapevoli della necessità e rilevanza di travalicare i propri “muri” per sperimentare nuove forme di interazione e collaborazione. Innovare, sì, ma empaticamente, vedendo problemi da angolazioni diverse, apprezzando soluzioni provenienti da fonti diverse e in definitiva tessendo relazioni di valore con e per tutti. Maria Isabella Leone, Associate Professor - Management of (Open) Innovation & IP, Luiss Business School Ecosistematizzazione Le iniziative di ricerca e formazione attivate in filiera sanità da Luiss Business School nel 2021, sono state tutte focalizzate verso chi intende operare o già opera nell'ecosistema sanitario italiano ed europeo: neolaureati, professionisti, manager e leader di organizzazioni. Abbiamo puntato sulle prospettive, sui modelli e sugli strumenti di intervento, più utili ad accrescere il loro ruolo ed il valore del loro apporto, lavorativo e personale, dinnanzi a sfide di cura. Oggi, queste sfide sono accompagnate da vincoli socio-politico-economici di sostenibilità, ma anche dalle opportunità che arrivano con la rivoluzione digitale. Luca Magni, Professor of Practice - Human resource management, Luiss Business School Resilienza Nel 2021 abbiamo messo a terra il cambio di paradigma profondamente maturato nell'affrontare con resilienza i tempi pandemici. Finalmente abbiamo vissuto la trasformazione digitale come una naturale realtà. Abbiamo colto con profitto le opportunità quotidiane di innovare i nostri modelli e le nostre modalità di insegnamento e apprendimento nella formazione, di lavoro e svago nella vita, a beneficio dei nostri studenti, docenti, collaboratori e comunità. Francesca Mastrogiacomi, Professor of Practice - Digital Innovation and Business Trasformation, Luiss Business School Rilancio Il 2021 è stato un anno all'insegna del rilancio. Rilancio sul fronte personale e su quello professionale. Rilancio come voglia di ricominciare ad uscire, di frequentare amici e parenti, di andare a ristorante o al cinema, in sintesi di rivivere la vita senza limitazioni, seppur nel rispetto delle dovute attenzioni. Rilancio come voglia di riprendere il proprio lavoro e magari di reinventarsi professionalmente, beneficiando di quanto di buono la passata esperienza ci ha fatto comprendere e ci ha lasciato come rinnovato bagaglio di competenze digitali e relazionali. Luca Pirolo, Head of Master Degree Program, Luiss Business School 15/12/2021

02 Dicembre 2021

Sport equestri: un ecosistema chiave per la ripresa economica

Presentato a Villa Blanca lo studio “Il Cavallo Vincente”, nato dalla collaborazione Luiss Business School FISE – Federazione Italiana Sport Equestri Un ecosistema complesso che vale quasi 3 miliardi di euro: è questa la dimensione economica degli sport equestri in Italia secondo i dati della ricerca “Il Cavallo Vincente”, realizzato in collaborazione con la Luiss Business School e la FISE, Federazione Italiana Sport Equestri. I numeri sono stati presentati il 1° dicembre nella sede di Villa Blanc, a Roma, coinvolgendo alcune delle voci più forti del mondo dello sport come Giovanni Malagò, Presidente del CONI, e Valentina Vezzali, Sottosegretario di Stato alla Presidenza del Consiglio dei Ministri con delega allo Sport. Il cavallo vincente: i numeri dello studio Lo studio “Il Cavallo Vincente” ha sfruttato i dati raccolti sia dalla somministrazione di questionari ad alcuni circoli equestri italiani sia da fonti Fise e studi stranieri. È emerso che la spesa annuale generata dai praticanti dell'equitazione sportiva attraverso tutte le attività, dirette e indirette collegate a questa disciplina, rivolta verso il sistema economico nazionale, è stimata in circa 1.715 milioni di euro. L'impatto complessivo del sistema equitazione sul Pil è compreso tra i 2,3 miliardi di euro e più di 3 miliardi, cifre che, viste in relazione all'occupazione, raccontano un settore capace di impiegare dalle 25 mila alle 35 mila persone. «I dati sono significativi perché il sistema dell'equitazione dà vita a una filiera molto lunga, ampia, che coinvolge una serie di produzione e servizi articolati – ha spiegato Matteo Giuliano Caroli, Associate Dean for Internationalization, Luiss Business School – È un ecosistema complesso: capire come favorire il suo sviluppo organizzativo, anche attraverso politiche pubbliche e industriali, significa cogliere grandi opportunità di sviluppo economico, oltre a rispondere a una domanda crescente di chi vuole praticare questo sport». La pandemia ha orientato molte persone verso gli sport equestri perché praticati in contesti sicuri e green. «Il Covid ha offerto l'occasione di riscoprire gli sporti equestri – ha sottolineato Giovanni Malagò – perché l'equitazione è uno sport in cui sei davvero solo». Ma già in passato il Touring Club metteva in luce l'esistenza di 3 milioni di appassionati che almeno alcuni weekend all'anno frequentano ippovie, agriturismi in cui cavalcare e rilassarsi, in una tensione continua di ricerca del contatto con la natura. In più, gli sport equestri sono inclusivi a livello generazionale e di genere, stimolando un'aggregazione sociale positiva rispetto ad altri sport. Il valore dell'intera galassia sportiva in Italia «Lo sport è un universo complesso, divenuto negli ultimi anni la sesta industria del paese, con un ruolo sociale ed economico di primissimo piano – ha dichiarato Valentina Vezzali – Gli addetti ai lavori in Italia nel mondo dello sport sono oltre 100mila e circa 35 mila le imprese attive. Il fatturato del settore è vicino ai 14 miliardi di euro di fatturato, e l'Italia è il secondo paese in Europa per export prodotti sportivi. Tutto il settore sportivo genera un Pil che sfiora il 2%, per complessivi 30 miliardi di euro, una cifra che raddoppia se si considera anche l'indotto». Ma lo sviluppo economico dello sport, uno dei settori più penalizzati dalla pandemia, ha bisogno di una «vicinanza concreta dalle istituzioni. Il governo in questo periodo difficile ha sostenuto e supportato lo sport con investimenti diretti che superano i 2 miliardi di euro, ma non basta. Servono anche riforme come quella del lavoro sportivo, che presenteremo a breve. Servono scelte importanti: serve rivendicare il ruolo che questo settore deve avere nel nostro paese. Per farlo, ognuno deve contribuire facendo la propria parte. Oggi la Luiss Business School e la Fise, con questo studio, hanno dato un contributo molto importante». Sport: prospettive future Vezzali ha messo a fuoco alcuni passaggi chiave da compiere per far sì che l'intero sistema economico legato alle attività sportive diventi leva economica, sociale e culturale per l'Italia. «La pratica sportiva richiede competenze professionali perché servono figure specializzate nei settori tecnici: allenatori, fisioterapisti, medici. Ma necessita anche di infrastrutture perché richiede luoghi e attrezzature ad hoc. Ed è anche per queste ragioni che lo sport necessita di investimenti economici non trascurabili e sono certa che le risorse del Pnrr ci aiuteranno a migliorare le condizioni degli impianti, a quantificarne la classe energetica e a dotarli di tecnologie. Lo sport, infatti, può stimolare e accelerare l'innovazione tecnologica, affinché si possano migliorare le prestazioni con lo scambio di buone pratiche, esperienze e ricerca». A farle eco, anche Marco Di Paola, Presidente FISE: «Lo sport oggi è un vero e proprio percorso formativo per le giovani generazioni e un momento dedicato al benessere psico-fisico di tanti adulti che influenza gli stili di vita della società contemporanea». La ricerca dimostra che gli sport equestri non sono solo un'attività sportiva, ma anche un importante strumento di rilancio economico. Gli sport equestri sono molto presenti, dal vertice olimpico fino ad attività terapeutiche, passando per il turismo. Ora bisogna prendere una tradizione e portarla nel futuro: l'obiettivo è far sì che si sviluppi in modo vivace e dinamico, affiancando agli appassionati persone ancora non attive alla ricerca di un'offerta sportiva che li avvicini alla natura e al mondo animale. In più, non bisogna limitare lo sport a un primato o a una vittoria, limitandolo alla filiera che rappresenta, ma è necessario portarlo nell'economia reale. I relatori che hanno presenziato alla presentazione della ricerca “Il Cavallo Vincente” sono: Valentina Vezzali, Sottosegretario di Stato alla Presidenza del Consiglio dei Ministri con delega allo Sport, Giovanni Malagò, Presidente del CONI, Marco Di Paola, Presidente FISE, Matteo Giuliano Caroli, Associate Dean for Internationalization, Luiss Business School, Anna Gatti, Consigliere Intesa Sanpaolo, Simone Perillo, Segretario Generale FISE, Giovanni Mantovani, Direttore Generale Verona Fiere S.P.A, Fabio Schiavolin, AD Snaitech, Diego Nepi Molineris, Direttore Generale Sport e Salute Spa, Roberto Tavani, Presidenza Regione Lazio Delega allo Sport, Alessandro Onorato, Assessore al Turismo, Grandi Eventi e Sport per il Comune di Roma, e altri ospiti d’eccezione. RASSEGNA STAMPA AdnKronos, Studio Fise-Luiss, sport equestri risorsa Paese con ricadute da 2,3 a 3 mld sul PilCorriere dello Sport, Equitazione impatto forte sul nostro PilIl Messaggero, L'impatto sul Pil degli sport equestriIl Sole 24 Ore, Sport equestri, la filiera produttiva vale oltre 3 miliardi di euro all'annoIl Tempo, Dal movimento fino a 3 miliardi sul Pil nazionaleLa Repubblica, Un "cavallo" da tre miliardi: l'impatto degli sport equestri sull'economia italianaLa Repubblica (video), Un "cavallo" da tre miliardi: l'impatto degli sport equestri sull'economia italianaLeggo, Sport equestri, tre miliardi di euro e occupazioneNazione - Carlino - Giorno, Tre miliardi e trentamila posti di lavoro. Ecco l'indotto degli sport equestriTuttosport, Dagli sport equestri 3 miliardi di ricadute 2/12/2021

25 Novembre 2021

Leader 4 Talent, Giampiero Massolo: «Mai perdere di vista la foresta»

Il Presidente di Fincantieri ha dialogato con Paolo Boccardelli, Direttore Luiss Business School, sull'evoluzione del rapporto pubblico-privato, futuro geopolitico, leadership e mondo complesso In un mondo complesso, in cui è sempre più difficile prevedere le traiettorie geopolitiche, i negoziatori sono figure sempre più importanti sullo scacchiere internazionale. Giampiero Massolo, Presidente Fincantieri, e Paolo Boccardelli, Direttore Luiss Business School, nell'ambito del ciclo di incontri dedicato agli studenti dei Master Leader 4 Talent,hanno dialogato su hard e soft skill di questi professionisti, connettendoli al futuro geopolitico globale e alle caratteristiche del mondo complesso. L'evoluzione del rapporto tra pubblico e privato In passato il settore pubblico e quello privato erano contrapposti. Il pubblico rivendicava eccessiva attenzione alle dinamiche di parte e del profitto. Il privato rimproverava gli scarsi preparazione e impegno al pubblico. Guardare a questo rapporto in termini di cooperazione, per traguardare nuove traiettorie di crescita, l'imperativo del presente. Ne è una dimostrazione l'uscita dalla crisi pandemica, uno sforzo reso possibile dalla collaborazione tra pubblico e privato. «Sono due mondi che hanno comunicato poco tra loro, condizionati da reciproci pregiudizi – spiega Massolo – Il pubblico e privato sono settori popolati da esseri umani, con pregi e difetti sia dal punto di vista soggettivo sia da quello organizzativo. L'idea di competenza, impegno, lealtà, linearità fanno molto e subiscono le distorsioni burocratiche che affliggono le grandi aziende di entrambi i settori. Oggi, davanti alla complessità del mondo contemporaneo, la differenza tra pubblico e privato viene sempre meno: la sfida non è trovare risposte semplici, ma fare uno sforzo collettivo in cui anche l’impresa privata guarda agli interessi della collettività». Pace Fredda, Europa e Complex World Gli assetti – nella geopolitica e nella geoeconomia – sono in via di mutazione. Si guarda al futuro col timore di una nuova Guerra Fredda: impossibile, secondo Massolo, perché assente quella connotazione ideologica che ha caratterizzato tutto il secondo dopoguerra. «Andremo incontro a una Pace Fredda: invece della contrapposizione ideologica, il dialogo internazionale si costruisce su misure economiche, commerciali, cibernetiche. In questo contesto è fondamentale che Europa abbia una propria identità altrimenti rischia di diventare di nuovo terreno di conquista o campo di battaglia». Inoltre, l'Europa paga lo scotto di regole troppo stringenti, secondo Massolo da ripensare, perché la concorrenza da temere non è più entro i confini dell'Unione, bensì al di fuori. In più, alcuni grandi stati industrializzati dell'Unione Europea potrebbero non facilitare questo passaggio. Tutto questo avviene in un mondo complesso, «dove non è chiaro chi comanda, dove è difficilissimo avere la sensazione che vi è una prioritizzazione di problemi e capacità di risolvere i problemi. La complessità di dare un ordine e l'idea che si proceda a colpi di stato di geometria variabile per risolvere le questioni contingenti; la complessità data dal dover presidiare più fronti, tra loro diversissimi; l'idea di coinvolgere interlocutori ostici per un governo come Greta Thunberg – tutto questo rappresenta il mondo complesso, caratterizzato da recessione geopolitica, senza regole, con una difficoltà importante a pervenire a dosi di consenso sufficiente». Arte della negoziazione, hard & soft skill Forte della sua esperienza in campo diplomatico, Massolo ha dettato le regole della negoziazione. «Per negoziare devi conoscere te stesso, valutare se hai le spalle coperte e comprendere la persona con cui stai contrattando. Devi conoscere la persona con cui stai negoziando, che dimostra l'importanza dell'intelligence. Poi c'è il potenziale di coalizione: mai andare da soli, meglio cercare sempre compagni di strada, cosa molto importante per i governi. Va tenuto presente il potenziale di ricatto, che passa per il far valere le carte che abbiamo. Inoltre, bisogna sempre cercare di essere parte della soluzione. Essere parte del problema non è del tutto positivo, ma sempre meglio che essere del tutto irrilevanti. Infine, in un negoziato bisogna essere corretti: le bugie hanno gambe corte». Sottolineando la solitudine del leader, Massolo raccomanda di curare la capacità di sintesi e l'attenzione al colpo d'occhio, quella la sensibilità che sta nel distinguere l'angolazione da cui possono provenire dei problemi. Infine, oltre a suggerire di non trascurare il consulting delle relazioni internazionali e di curare la preparazione linguistica, Massolo indirizza gli studenti verso un preciso comportamento. «Non disperdetevi. Non c'è niente di peggio di non avere un obiettivo preciso. Meglio un paio, dato che è saggio avere anche un piano B. Ma una volta scelto il principale, perseguitelo con molta costanza, cercando di specializzarvi in quello che volete fare, rappresentando sul mercato un valore aggiunto, scegliendo anche percorsi meno convenzionali per interessare un potenziale datore di lavoro, senza mai perdere la visione complessiva. Ho guidato la diplomazia e l'intelligence, due istituzioni complementari. Si dice che i diplomatici sanno tutto della foresta, qualcosa degli alberi e nulla delle foglie. Invece gli agenti dell'intelligence sanno tutto sulle foglie, qualcosa sugli alberi e nulla sulla foresta. Chi si forma, non deve mai perdere di vista la foresta, ma farsi delle skill per essere notato positivamente nel mercato». Chi è Giampiero Massolo. Nato a Varsavia (Polonia) nel 1954, laureato in Scienze Politiche, indirizzo politico-internazionale, presso la Luiss di Roma nel 1976. Da maggio 2016 è Presidente del Consiglio di Amministrazione di FINCANTIERI S.p.A. È Cavaliere di Gran Croce Ordine al Merito della Repubblica Italiana e vanta un'importante carriera diplomatica da ambasciatore. È titolare del corso "National interest, national security in a complex world" presso l'Università Sciences Po di Parigi e del corso "National interest, national security and international relations" presso la School of Government dell'Università LUISS di Roma. Cos'è Leader for Talent - #L4T. Si tratta di un ciclo di incontri con leader, top manager ed esponenti del mondo aziendale. Il format prevede circa 20 minuti di Speech dell’ospite e successivamente una sessione di Q&A. Questi interventi e testimonianze sono fortemente orientati all’operatività e alla gestione pratica delle dinamiche aziendali. L4T è stato pensato per favorire l’incontro con i leader delle principali organizzazioni, offrendo ai nostri studenti l’esperienza di un confronto e un dibattito in grado di arricchirli dal punto di vista professionale e delle soft skill. 25/11/2021

24 Novembre 2021

Da formazione a trasformazione: l'evoluzione del percorso Executive Luiss Business School

Enzo Peruffo, Associate Dean for Education Luiss Business School, inquadra il nuovo approccio dei professionisti alle formule part-time. Il punto di partenza? «Accelerare, reinventarsi, ripartire» Davanti alle sfide della contemporaneità un professionista è chiamato a mettere in campo nuove competenze e life skill capaci di offrire delle risposte. Un supporto concreto arriva dal concetto di lifelong learning: in un mondo mutevole, tra emergenze e cambiamenti, la formazione non può più essere cristallizzata, ma deve evolversi. A tal fine, la Luiss Business School ha ideato un’offerta formativa dedicata a quei professionisti che necessitano di intraprendere un percorso di up-skilling o anche re-skilling. Nuove edizioni sono pronte a partire a Villa Blanc, a Roma, ma anche negli hub di Milano e di Amsterdam, con modalità di fruizione ibride, che consentano un apprendimento “boundless” o senza limiti, di spazio, di tempo e di disciplina. Professor Peruffo, dal suo osservatorio privilegiato di Associate Dean for Education, oggi un professionista cosa cerca nella formazione executive? La pandemia ha creato nuove sfide per tutto il mondo dell'education. La formazione executive, con la sua tipica modalità di delivery in formula weekend, ha richiesto un adattamento e una serie di investimenti da cui difficilmente si tornerà indietro. L'idea che emerge con maggiore forza è quella di una formazione anytime anywhere anywise: il professionista deve poter sviluppare un percorso di apprendimento flessibile, adattabile alle sue esigenze personali e professionali. Una formazione boutique, in cui i partecipanti possono customizzare la propria esperienza di apprendimento, mixando le cosiddette life skill con competenze hard, in una formazione che è sempre più una trasformazione. In questo modo possono lavorare in un'ottica di continuo miglioramento, nel solco del cosiddetto lifelong learning. Quale pensa sia il principale gap che un professionista cerca di colmare con un percorso executive? In genere, i professionisti partecipano a un percorso executive mentre si trovano in una fase di svolta della loro carriera. Magari stanno cercando di passare a una nuova industria oppure sono alla ricerca di un nuovo slancio nel proprio percorso professionale. Accelerare, reinventarsi, ripartire è il motto della nostra formazione executive. Da lì nasce l'idea di immaginare percorsi formativi che, come dei lego, tendono a costruirsi sulle esigenze professionali di ciascun partecipante. Da un lato ci sono le competenze hard, da mixare e customizzare sul singolo individuo, dall’altro le capacità di leadership, competenze organizzative, ma anche un lavoro sui megatrend. Ad esempio, facciamo grandi riflessioni sui temi di geopolitica, in modo tale che i nostri leader siano cittadini del mondo, in grado di gestire le imprese nella loro complessità attuale. Legami con i contesti internazionali: quanto contano nella formazione executive? Sono molto importanti. Come Luiss Business School, nel nostro ultimo piano strategico abbiamo approvato, tra i pilastri su cui si fonda l’attività della Scuola, l'approccio glocal. Quest’ultimo mira a valorizzare le opportunità di una prospettiva globale assicurando, al contempo, un forte legame con il territorio e le business community locali. Il tema dell'internazionalizzazione, poi, non si concretizza solo nell'attrarre studenti stranieri ma anche nell’offrire un'esperienza internazionale, un mindset globale ai nostri partecipanti. Questo avviene attraverso diverse iniziative: le International Week, che organizziamo insieme a grandi gruppi internazionali e le Summer e Winter School, che stiamo pianificando in location estere e con partner accademici stranieri, sfruttando anche il nostro Hub di Amsterdam. Il processo di internazionalizzazione è composito, per tale motivo, proponiamo ai nostri partecipanti un’esperienza di carattere internazionale, a prescindere dalla location destinata alla loro formazione. Part-time MBA: una scelta professionale ma anche di vita, dato il grande impegno temporale che richiede. Qual è il principale stimolo che muove i professionisti verso questa scelta? Oggi il brand MBA mantiene la sua forza catalizzatrice e di trasformazione. È evidente che una formazione MBA, che è immersiva, deve necessariamente adattarsi al contesto. La formula part-time, legata al weekend, disponibile anche nel nostro hub di Milano, permette di adattare e bilanciare l'impegno professionale con l’esigenza di riqualificarsi con un percorso trasformativo impegnativo, che sottopone a molti stimoli legati alle conoscenze, alle competenze e alle abilità relazionali. In più bisogna considerare le prospettive internazionali: i nostri studenti MBA possono sfruttare molte possibilità di scambi con altre Business School, nostre partner, che diventano occasioni di trasformazione. Quello che conta in un percorso MBA non è soltanto ciò che si trasmette in maniera frontale quanto un apprendimento dibattivo, dove il docente è moderatore e facilitatore di uno scambio tra pari, elemento fondamentale del percorso. Per quanto riguarda l'imprenditorialità, miriamo a instillare l'idea che il lavoro può migliorare, può crescere, ma talvolta si può anche inventare, cosa che si verifica a valle del percorso MBA per molti studenti. Chi partecipa ai nostri MBA ha ben chiaro che il valore si crea e si cattura, costruendo continuamente nuove opzioni di sviluppo. Il valore nasce dalla creatività e dalla capacità di innovare: sono queste le competenze che vogliamo consolidare con ogni percorso MBA in Luiss Business School. 24/11/2021

19 Novembre 2021

Standard condivisi per premiare la vera economia circolare

Commento di Matteo Caroli, Associate Dean for Internationalization, Luiss Business School, pubblicato su Il Sole 24 Ore,19/11/2021 La transizione verde ha ancora molta strada da fare, sperando che il pianeta abbia il tempo di aspettare. Potrebbe essere questa la sintesi, un po' amara, dei lavori della Cop26. Un esempio per tutti è, senza dubbio, l’atteso accordo per lo stop alle vendite di automobili inquinanti entro il 2040,  firmato solo da sei produttori e per il quale mancano all’appello le sottoscrizioni di  alcuni dei grandi leader del settore. È ormai difficile trovare qualcuno che non concordi sulla necessità di intervenire a favore dell’ambiente: iniziative e proposte innovative si moltiplicano a tutte le latitudini, con un impegno concreto e crescente da parte delle imprese, soprattutto di maggiori dimensioni. Sono, però, ancora relativamente pochi quelli realmente pronti ad assecondare cambiamenti radicali, tanto tra i governi quanto tra le aziende e le persone. È essenziale, dunque, comprendere quali siano gli ostacoli che rallentano la rivoluzione “verde” e capire come rimuoverli. L’economia circolare è un ambito cruciale dove lavorare in questo senso: una crescita economica e sociale finalmente disallineata dall’impatto ambientale negativo dipende proprio dal cambiamento, in senso “circolare”, dei processi produttivi e distributivi, insieme alla “de-materializzazione” dei prodotti. Nei paesi economicamente avanzati, affinchè la transizione verso l’economia circolare avvenga in modo concreto e rapido non basta, però, spingere sul fronte delle normative, per quanto queste siano ovviamente decisive. Anche perché, “forzare” il cambiamento “per legge” causa facilmente effetti contrastanti: proprio la maggiore pervasività delle norme a tutela ambientale e sociale nei paesi dell’Europa occidentale aumenta i costi delle produzioni collocate in tali nazioni, rendendo più competitive quelle meno virtuose ma operanti in Stati con norme più lasche. Questa è una delle ragioni fondamentali che in occidente ha innescato l’opposizione, anche radicale, al libero commercio internazionale. È, dunque, arrivato il momento in cui lo Stato affianchi ai divieti e agli obblighi, misure fortemente premianti a favore delle imprese che investono in processi produttivi e distributivi e in prodotti “circolari”. Occorre incentivare questi investimenti con precise misure di sostegno finanziario: questo è particolarmente necessario per le medie, piccole e micro-imprese che generalmente non dispongono della capacità finanziaria per sostenere innovazioni radicali, che hanno un impatto economico generalmente di medio-lungo termine. Del resto, la rapida crescita della raccolta generata dai “green bond” evidenzia come le imprese in grado di operare nei mercati finanziari possano beneficiare di simili agevolazioni. Incentivi pubblici e premio sul costo del capitale riconosciuto dai finanziatori portano ad una seconda questione cruciale per la diffusione dell’economia circolare: disporre di un sistema di misurazione esaustivo, che rappresenti uno standard riconosciuto da tutti gli attori a livello internazionale. Senza una metrica che permetta una rappresentazione affidabile e oggettiva dell’impatto di misure produttive “circolari”, si rischiano non solo limitati benefici ambientali ma anche un uso inefficace, o peggio, distorcente delle risorse. La necessità di disporre di standard di misurazione consistenti è ampiamente sentita da più parti e invero sono molti e qualificati gli attori che stanno lavorando al problema. Tuttavia, è necessario aumentare gli sforzi e, allo stesso tempo, agire per un coordinamento che eviti sovrapposizioni o “gare” tra standard diversi. A tal fine, è auspicabile almeno una regia dichiarata delle istituzioni di indirizzo o di governo a livello internazionale. Considerato che, in genere, i grandi cambiamenti avvengono positivamente quando le spinte “dall’alto verso il basso” interagiscono con quelle contrarie “dal basso verso l’alto”, il paradigma dell’economia circolare potrà affermarsi solo quando sarà compreso e voluto dalla maggior parte almeno delle persone.  Ãˆ, pertanto, necessario che ciascun individuo si impegni concretamente a favore della transizione circolare, sia premiando prodotti e imprese con un elevato grado di circolarità, sia appoggiando le normative in tal senso, sia attraverso i propri comportamenti. 19/11/2021

15 Novembre 2021

Formazione per pace e sviluppo: i progetti Luiss Business School

Da tempo impegnata per formare leader e professionisti in grado di creare valore sui propri territori di origine attraverso le aziende, la scuola di alta formazione offre percorsi in cui, accanto alle hard skill, si coltivano life skill molto preziose per il futuro Dal 9 al 15 novembre in tutto il mondo si celebra la World Science Week for Peace and Development. Istituita nel 1986, questa settimana celebrativa mira a mettere in evidenza i legami tra progresso nella scienza e nella tecnologia con il mantenimento della pace e della sicurezza. Il raggiungimento di questi obiettivi passa soprattutto dalla formazione. Per questo, da molti anni, Luiss Business School affianca ai suoi percorsi di alta formazione iniziative che puntano a dare valore al capitale umano nato e cresciuto in Paesi funestati da guerre e sottosviluppo. Ne sono un esempio il Pakistan e l'Africa, in cui Luiss Business School ha attivato alcuni programmi ambiziosi. Ma per estendere il raggio d'azione, sono state attivate collaborazioni anche con le principali ONG attive in ambito mondiale, attraverso il progetto VolunteERS. I progetti Luiss Business School Il progetto Youth Communicators for Development (YCD) non è solo un collegamento tra Italia e Pakistan, ma anche tra presente e futuro di questi Paesi. È questo lo spirito del percorso di formazione internazionale, co-organizzato da Luiss Business School, Pakistan Poverty Alleviation Fund (PPAF) e AICS Islamabad, nel quadro del Programma per la Riduzione della Povertà (PPR) nelle aree rurali del Balochistan, Khyber Pakhtunkhwa, aree tribali ad amministrazione federale e zone limitrofe. Il Progetto YCD, realizzato sotto la supervisione dei docenti Luiss Business School Roberto Dandi (Project Coordinator) e Duilio Carusi (Project Manager), è una delle azioni previste nel quadro del PPR per contribuire alla sostenibilità dell'impegno multisettoriale delle comunità che PPR ha implementato, coinvolgendo 17 organizzazioni partner, 38 governi locali in 14 dei distretti meno sviluppati del Pakistan. Il Progetto YCD è in linea con la mission della Luiss Business School, un luogo in cui gli studenti traducono le conoscenze accademiche in azioni concrete, per affrontare le sfide globali legate all'evoluzione della nostra economia e società. Tra i percorsi Luiss Business School che mirano a incrementare lo sviluppo e la pace nei Paesi in via di sviluppo, c'è il Managerial Training for Sahara Peace Hubs di Luiss Business School, parte del progetto Pax Humana Hub, l'iniziativa voluta da Ara Pacis Initiatives for Peace e portata avanti dall'Università Luiss Guido Carli, per l'avvio dei Sahara Peace Hub. Si tratta di centri polivalenti volti a sostenere la stabilizzazione delle comunità frontaliere di Libia, Niger, Ciad, Mali e Burkina Faso, attraverso la fornitura di servizi sanitari, educativi ed energetici di base, formazione professionale, progetti generatori di reddito, pratiche agricole innovative e programmi socioculturali con particolare attenzione alle donne e ai giovani. I SPH andranno ad alimentare un network nella regione, contribuendo a trasformare le reti tribali dedite ai traffici in reti virtuose per la crescita della pace e della stabilità. Le strutture e le attività saranno gestite da giovani formati nell'università Luiss Guido Carli durante giornate dedicate dal 18 al 27 ottobre. Al programma partecipano 14 diplomati provenienti dal Mali, chiamati a gestire i Sahara Peace Hubs insieme a 7 manager, formati da Luiss Business School, e 7 giornalisti. Gli studenti dei Master specialistici possono cogliere l'opportunità di alternare alle lezioni e agli esami previsti dal loro percorso, il supporto volontario a Onlus e ONG collegati al network Luiss Business School attraverso il progetto VolunteERS. Coadiuvati dal CeSID (Centro per la Sostenibilità, Inclusione, Digitalizzazione), possono scegliere la realtà presso cui svolgere il proprio prezioso volontariato, mai fine a sé stesso, ma sempre vettore di nuove idee e prospettive. Queste esperienze sono anche il mezzo per creare relazioni forti, molte delle quali andranno ben oltre la fine dell’anno accademico dedicato al Master. Tra le realtà coinvolte nel progetto VolunteERS ci sono HummusTown, un servizio catering che prepara cibo siriano, accuratamente preparato proprio da ex rifugiati dalla Siria, che in questa realtà trovano lavoro, autonomia, riscatto sociale; Comunità di Sant’Egidio, organizzazione internazionale che offre supporto a poveri ed emarginati; Legambiente; Save The Children; Energia per i Diritti Umani, che opera in Italia e Senegal; Come Un Albero, museo-bistrot nel quartiere romano Trieste che punta all’inclusione di giovani affetti da disabilità; Bimbi & co., un’associazione che supporta l’integrazione di bambini affetti da autismo. 15/11/2021

03 Novembre 2021

Fintech, diventare protagonisti della rivoluzione digitale e della ripartenza

Al via l'Executive Master in Accounting & Finance con Major in Fintech and Banking di Luiss Business School Nel 2020 sono nate quasi 21 mila startup fintech in tutto il mondo. Già nei primi mesi del 2021 questo numero è cresciuto di oltre 6 mila unità. Nella sola area EMEA sono sorte più di 2 mila nuove imprese dedicate al settore fintech, che nell'immediato potrebbe rivelarsi un'ottima leva finanziaria per la ripresa economica. Basti pensare che secondo l’indagine condotta da ItaliaFintech nei primi 9 mesi del 2021 le piattaforme fintech hanno erogato finanziamenti alle piccole e medie imprese italiane per oltre 2,3 miliardi, passando a sostenere quasi 6.400 PMI nel 2021. Questo significa permettere alle aziende di cogliere nuove opportunità e continuare a crescere. Inoltre, nonostante la pandemia, il mondo fintech ha visto crescere i suoi ricavi del 30%. Luiss Business School dedica alla fintech un master di secondo livello, Executive Master in Accounting & Finance con Major in Fintech and Banking. Il programma è rivolto a professionisti, manager e imprenditori che vogliono acquisire competenze innovative e digitali nel mondo finance. «Il digitale rappresenta un elemento di disruption in tantissime industrie, compresa quella bancaria, che negli ultimi anni, complice l'accelerazione impressa dalla pandemia, ha affrontato alcune delle rivoluzioni più importanti – spiega Enzo Peruffo, Associate Dean for Education e Director of MBA & Executive Education, Luiss Business School – Il nuovo progetto formativo che abbiamo sviluppato mira a offrire un'esperienza in grado di supportare l'upskilling o il reskilling di coloro che sono attualmente impegnati in quest'industria o che aspirano ad esserne i protagonisti. La nostra sfida è quella di disegnare un programma in linea con le esigenze della comunità e del settore». L’innovazione del mondo fintech: competenze, ruoli, mercati «All'interno di tutte le possibilità create nel mondo attuale dall’evoluzione del digitale, si colloca il mondo fintech, una parola che comprende molte realtà e si presenta come molto complicato – spiega Silvio Fraternali, Amministratore Delegato di Banca 5 del Gruppo Intesa Sanpaolo e membro del Comitato Scientifico del programma – Il percorso impostato con Luiss Business School si basa sulla parola consapevolezza, legata sia alle tecnologie connesse con questo settore sia all'importanza dell'execution, che è l'80% di ogni buona idea. Avere una visione, costruita insieme a dei professionisti e degli esponenti del mondo accademico, dà un senso concreto di quello che si può fare con quelle armi». Lavorare nella fintech è una parola bella, ma ermetica: riguarda diverse figure - l'imprenditore, che ha creato la fintech; chi ci lavora; il finanziatore; i clienti. Per funzionare, questo mondo deve vivere di ecosistemi. La visione degli altri ruoli può rendere maggiormente consapevoli di ciò che si vuole fare in questo ambito. In più, il mondo fintech è in grado di individuare nicchie e specificità che, oltre a fare sistema, potrebbero far ripartire intere zone del nostro Paese, proprio come è accaduto per la Silicon Valley, che ha creato una vera e propria economia territoriale. Dunque, qual è il ruolo che si vuole giocare sul mercato? Questa è la domanda da cui partire per fare un percorso consapevole nell'Executive Master in Accounting & Finance con Major in Fintech and Banking, che prevederà sia modalità in presenza che a distanza. Inoltre, per incoraggiare una maggiore presenza femminile nel settore, finora deficitaria, Luiss Business School ha pensato a borse di studio dedicate. La prossima edizione è in partenza! Scopri di più 3/11/2021

25 Ottobre 2021

Intesa Sanpaolo e Luiss Business School insieme per la formazione 2.0 delle imprese

Focus su innovazione e sostenibilità a supporto di imprenditori e manager Intesa Sanpaolo Formazione, la società di formazione del Gruppo Intesa Sanpaolo, e Luiss Business School hanno siglato una partnership per offrire alle imprese italiane percorsi di alta formazione focalizzati su temi di gestione d’impresa, innovazione e sostenibilità. L’Executive Programme in gestione e innovazione d’impresa, progettato e realizzato da Intesa Sanpaolo, Intesa Sanpaolo Formazione e Luiss Business School si rivolge a imprenditori, manager e responsabili di funzioni aziendali che desiderano rafforzare le proprie competenze per una gestione innovativa e sostenibile dell’azienda. Le prime edizioni partiranno rispettivamente il 23, 24 e 25 novembre in Lazio e Abruzzo, Veneto e Friuli Venezia Giulia, Emilia Romagna e Marche. L’Executive Programme in gestione e innovazione d’impresa è il nuovo percorso offerto dall’Academy per le Imprese, il programma di Intesa Sanpaolo nato per offrire alle aziende italiane corsi di alta formazione per aggiornare competenze di imprenditori e manager, a fronte di uno scenario di mercato completamente trasformato dalla pandemia. L’obiettivo è sostenere le PMI anche attraverso una formazione costante e continua nell’adottare nuovi modelli organizzativi ed economici e approcci innovativi per rendere sostenibile il proprio business. Il programma offre un percorso formativo in distance learning di 5 mesi, al termine dei quali è previsto un evento di networking in presenza: 10 moduli saranno dedicati a general management e orientamento strategico, per mostrare come ambiti classici di economia aziendale debbano essere oggi reinterpretati alla luce della pandemia, altri 4 invece si focalizzeranno su temi di innovazione, dall’open innovation all’industria 4.0 e intelligenza artificiale, dalla trasformazione digitale alla circular economy e ESG. Stefano Barrese, responsabile della Divisione Banca dei Territori di Intesa Sanpaolo: “La necessità di nuove competenze, per affrontare il mercato e la concorrenza, è diventato un fattore strategico per le imprese. In Italia, rispetto agli altri Paesi industrializzati, la formazione è spesso sottovalutata ed è in genere più richiesta e presente in grandi aziende rispetto a realtà più piccole. Ma per mantenere un alto livello di competizione, il tessuto industriale ha bisogno di tenersi aggiornato, pronto a conoscere nuove opportunità e cercare nuove frontiere di business. Come Gruppo Intesa Sanpaolo, siamo convinti che gli investimenti in formazione siano un importante motore di crescita e questo percorso che offriremo alle piccole e medie aziende insieme alla Luiss Business School nasce dalla convinzione che, anche grazie alle risorse messe in campo dal PNRR, abbiamo una grande opportunità di riposizionamento e rilancio dell’economia del Paese.” Paolo Boccardelli, Direttore Luiss Business School: “Il tema della creazione di competenze è cruciale in questo momento storico per permettere e sostenere una ripresa ed una crescita strutturale del Paese, dopo la battuta d’arresto dovuta alla pandemia da Covid–19 e a fronte di un passato non particolarmente florido sotto questo punto di vista. Come istituzione preposta alla formazione dei leader di oggi e di domani, dobbiamo continuare a lavorare in questa direzione, facendo leva sugli interventi europei e nazionali di Next Generation EU e PNRR e sfruttando gli assist di grandi partner, quale è Intesa Sanpaolo, per portare a casa il risultato: un Paese rinnovato con una crescita finalmente sostenibile.” RASSEGNA STAMPA Il Sole 24 Ore, Intesa Sanpaolo e Luiss Business School insieme per la formazione 2.0 delle impreseCorriere della Sera, Intesa e Luiss accordo per l'alta formazioneIl Messaggero, Intesa Sanpaolo. Formazione 2.0 con la LuissGazzetta di Parma, Da Novembre Luiss e Intesa Sanpaolo insieme per la formazioneMilano e Finanza, Intesa e Luiss accordo per l'alta formazioneIl Tempo, Intesa Sanpaolo, accordo con Luiss per la formazioneLibero, Intesa e Luiss sulla formazioneNuova Venezia, Mattino di Padova, Tribuna di Treviso, La formazione delle PMI parte dal Veneto 25/10/2021

18 Ottobre 2021

Conoscenza e competenze, le chiavi per la ripresa

Commento di Paolo Boccardelli, Direttore Luiss Business School, pubblicato su la Repubblica Affari & Finanza, 18 ottobre 2021 Stiamo vivendo un momento inedito per l’umanità. Gli ultimi anni passeranno alla storia per le rapide e sconvolgenti trasformazioni che li hanno caratterizzati, imputabili in primo luogo alla pandemia che ha scompaginato le pagine di un libro che credevamo di conoscere, anche nel finale, e ci ha costretto a ripensarci e a confrontarci con un mondo nuovo, non dopo poche esitazioni. Il virus ha causato uno shock economico tre volte peggiore rispetto alla crisi del 2008 in termini di calo del PIL su base annua. La stessa pandemia, però, rappresenta un grande acceleratore della tendenza globale verso la digitalizzazione e un catalizzatore nel promuovere l'adozione e la diffusione di tecnologie quali il 5G, l'Internet of Things, il cloud computing, l'apprendimento automatico e l'intelligenza artificiale. Stiamo assistendo, oggi, a una crescita dirompente che ci aiuterà, senza dubbio, a superare il ritardo accumulato e a intraprendere la strada per la ripresa, anche grazie agli interventi del Next generation EU e del PNRR. Allo stesso tempo, il momento attuale vede in discussione la maggior parte delle nostre convinzioni su economia, globalizzazione, mercato del lavoro e, più in generale, sulla società che nascono da un contratto sociale ormai obsoleto in quanto basato su regole pensate per un mondo che ormai non esiste più. E di questo non possiamo non tenerne conto. Anche la Scuola e l’Università sono state e continuano a essere messe a dura prova dalle trasformazioni di scenari sinora sconosciuti e sono chiamate, a loro volta, a dare risposte nuove. Per sviluppare azioni che permettano di guardare con fiducia al futuro, però, dobbiamo partire da un dato: il nostro Paese nel 2020 è stato il fanalino di coda nello European Skill Index per capacità di formare competenze professionali. Da qui deve riprendere il nostro discorso, da dove ci siamo fermati. Come Business School siamo in prima linea nel preparare i leader del futuro per navigare le nuove sfide globali. Abbiamo il compito di dotarli degli strumenti più adeguati e innovativi per permetter loro di governare un contesto mutevole, in cui insistono variabili sempre nuove e molto spesso insidiose. È un compito che si concretizza nella mission del PNRR, che vede tra i suoi obiettivi quello di rafforzare le condizioni per lo sviluppo di una economia ad alta intensità di conoscenza, di competitività e di resilienza, e che prevede un investimento di più di 30 miliardi in istruzione, formazione e ricerca. Il ruolo delle Business School nel mondo post pandemico Come faremo ad affrontare questa sfida, partendo da una situazione di profondo svantaggio? E come le Business School possono dare il loro contributo?  Sicuramente, nell’ottica di un intervento strutturale e non emergenziale, puntando sul loro ruolo di produttori di conoscenza quale sinonimo di creatori di competenze: una conoscenza che però deve essere aperta, flessibile, pronta ad adeguarsi alle trasformazioni e declinata sul parametro dell’innovazione continua. Dobbiamo quindi seguire due direttrici: agilità e collaborazione. Il che significa  continuare a investire sull’utilizzo della tecnologia per creare una infrastruttura ancora più forte e in grado di far venir meno le disuguaglianze che caratterizzano il nostro Paese; fare dell’innovazione continua il nostro mantra, proponendo nuove soluzioni e strumenti quali un modello ibrido di apprendimento che preveda la formazione a distanza accanto a quella in presenza; ma anche  favorire il networking e lo scambio di conoscenze con lo scopo di generare un impatto sulla società. Il tutto mettendo al centro la sostenibilità che, nel nostro mondo, è sinonimo di inclusione, attenzione al mercato del lavoro e ai suoi bisogni e capacità di adattamento. È fondamentale, poi, ragionare in un’ottica glocal. La pandemia ci ha chiarito quanto la prospettiva globale non possa prescindere da quella locale: soltanto ascoltando il territorio avremo la capacità di adattare l’offerta formativa ai bisogni di un mercato con peculiarità geografiche. Come ripartire dalla formazione per i lavori del futuro D’ora in poi, nulla sarà più come prima. Le stime del WEF parlano chiaro: entro il 2022, per oltre il 54% dei dipendenti sarà richiesto un significativo processo di re-skilling e up-skilling, e molti dei lavori che la nuova generazione svolgerà ancora non esistono. La stessa declinazione di quelle che saranno le skill del futuro – quali pensiero analitico e innovazione, uso delle tecnologie e resilienza – ci chiama direttamente in causa in quello che è il nostro obiettivo fondamentale, plasmare i leader del futuro, e ci invita a non essere miopi e a mettere in campo azioni al passo con i tempi. Quelli descritti sono obiettivi ambiziosi che non possono essere raggiunti se non con un’azione congiunta e sinergica: solo facendo leva sul dialogo tra istituzioni, società civile e partner del settore privato riusciremo davvero a garantire un accesso universale all’apprendimento, a pensare e implementare azioni coordinate, e a sfruttare le potenzialità della tecnologia, per favorire una rinascita del Paese che non può prescindere dall’istruzione e dalla formazione. 18/10/2021

15 Ottobre 2021

Intesa Sanpaolo e Luiss Business School insieme per l’alta formazione su governance dei rischi finanziari

Dopo il successo della prima edizione al via oggi l’Executive Programme in “Governance, vigilanza e strategia degli intermediari finanziari” con focus su trasformazione digitale e finanza sostenibile Parte oggi la seconda edizione dell’Executive Programme in “Governance, Vigilanza e strategia degli intermediari finanziari”, il programma di alta specializzazione di Luiss Business School in collaborazione con Intesa Sanpaolo, indirizzato ad amministratori ed executive manager chiamati ad affrontare le nuove sfide imposte da un contesto bancario in continua evoluzione. Il percorso, che mira a rafforzare le competenze specialistiche in ambiti quali finanza aziendale, risk management, compliance, economia degli intermediari finanziari, si arricchisce quest’anno di approfondimenti dedicati ai temi più attuali di trasformazione digitale e finanza sostenibile: il primo sulla “Digital open banking” include la trattazione di PSD2, il ruolo del Fintech, la consulenza finanziaria automatizzata, big data, monete virtuali, applicazioni di intelligenza artificiale al settore bancario nella prospettiva di un mercato unico digitale; alle nuove regole di informativa societaria, l’impatto sulla governance bancaria nell’ambito della finanza sostenibile, quindi Green, Social and Sustainability Bond, è invece dedicato l’approfondimento di “Sustainable finance” nel contesto scaturito dal Green Deal europeo e conseguente Sustainable Europe Investment Plan. “La pandemia ci ha messo di fronte a nuovi rischi ma, allo stesso tempo, ha creato nuove opportunità. Siamo dinanzi a un qualcosa di inedito che deve essere necessariamente compreso per essere governato. Individuare la giusta chiave di lettura delle trasformazioni che interessano il mondo finanziario è per questo una delle nostre priorità. È nostro compito offrire a chi fronteggia queste trasformazioni gli strumenti più innovativi per farlo”, ha commentato Enzo Peruffo, Associate Dean for Education e Direttore di MBA & Executive Education, Luiss Business School. “Il percorso di formazione proposto dall’Executive Program è espressione dell’impegno profuso da Intesa Sanpaolo per la crescita della cultura economica del management italiano e sono convinto che possa divenire sempre più catalizzante rispetto ai soggetti privati attivi in questo ambito, rappresentando nel tempo, un benchmark di riferimento anche a livello europeo” ha dichiarato Marcello Mentini, Head Group Regulatory Agenda Department, Intesa Sanpaolo L’attenzione ai nuovi scenari della regolamentazione finanziaria e dei sistemi di vigilanza e controllo, nonché un punto di vista analitico sulle trasformazioni del mondo bancario, caratterizzano da sempre la partnership tra Intesa Sanpaolo e Luiss Business School. La governance dell’Executive Programme si avvale di due codirettori: prof. Mirella Pellegrini, Ordinario Luiss e dr. Marcello Mentini, Intesa Sanpaolo, e di un comitato scientifico composto dal dr. Paolo Boccardelli, dr. Stefano Lucchini, dr. Stefano Del Punta, prof. Enzo Peruffo, avv. Laura Lunghi e prof. Paola Lucantoni. RASSEGNA STAMPA Il Sole 24 Ore, Intesa Sanpaolo e Luiss insieme per l’alta formazione su governance dei rischi finanziariLa Repubblica, Intesa Sanpaolo con Luiss Business School per l'alta formazione su governance dei rischi finanziariAgenzia Nova, Finanza: Intesa Sanpaolo e Luiss Business School insieme per l'alta formazione su governance rischiItalia Oggi, Luiss e Intesa San Paolo, formazione per ManagerLibero, La scuola dei Manager punta su digitale e sostenibilitàIl Messaggero, Con la Luiss la formazione sui rischi delle finanziarie

12 Ottobre 2021

Gerardo Gagliardo: «Io, CFO a 30 anni grazie a Luiss Business School»

Dopo una vita passata a sognare di lavorare in Ferrari e aver raggiunto il risultato, Gagliardo ha scelto l'MBA Full Time per andare oltre le proprie stesse aspirazioni. L'occasione giusta è arrivata durante l’Exchange Programme a Shanghai «Think big to achieve big»: è questo il motto di Gerardo Gagliardo, oggi Chief Financial Officer di Exein SpA, cresciuto con il mito di Enzo Ferrari. Il suo obiettivo era lavorare a Maranello e, dopo averlo raggiunto, si è accorto che non bastava: aveva bisogno di andare ancora più in alto. Per farlo, ha scelto di continuare a formarsi. L'MBA Full-time targato Luiss Business School gli ha permesso di alzare l'asticella e di diventare il CFO di Exein, la prima società in Italia e la terza in Europa che si occupa della progettazione per la cybersecurity dei firmware dei dispositivi IoT. La società ha appena concluso un round di finanziamento da 6 Milioni di euro con investitori internazionali. Gerardo Gagliardo, cosa ti ha spinto verso il MBA Full Time di Luiss Business School? Mi sono laureato alla Luiss Guido Carli con una tesi su Ferrari: il mio sogno era arrivare a lavorare lì. Ho inviato il mio testo al CFO dell'azienda e qualche giorno dopo ho ricevuto una telefonata che mi invitava ad un colloquio a Maranello. Dopo una serie di colloqui molto approfonditi, il giorno dopo la mia laurea Il sogno era diventato realtà. Mi trovavo molto bene in Ferrari, ma superato il primo momento di entusiasmo ho percepito una certa irrequietezza, come se avessi bisogno di alzare l'asticella. Così ho lasciato Ferrari e ho scelto l'MBA Full Time di Luiss Business School. Avevo fatto il mio percorso di laurea a Villa Blanc: continuare lì mi sembrava naturale. Miravi a qualcosa in particolare? Sì, in quel periodo ero affascinato dal mondo delle startup e volevo avere gli strumenti giusti per avvicinarmi e giocare le mie carte. Che ambiente hai trovato in Luiss Business School? La principale differenza con Luiss Guido Carli è stata l'età delle persone che ho incontrato e il rapporto con i professori, più vicino, più confidenziale, grazie anche alle classi più piccole. Ho incontrato persone che hanno già avuto esperienze lavorative. Ho partecipato a delle conferenze per scambiare esperienze con i ragazzi più grandi dell'Executive, utilissimo anche per fare network. Qual è il corso che ha avuto un maggiore impatto sulla tua carriera? Sicuramente Corporate Finance con il professor Oriani: per me è stato un ripasso perché l'ho seguito anche alla specialistica, ma è stato incredibilmente utile. Soft skill, come avete lavorato su questo ambito durante il master? Durante l'Adventure lab ho avuto la possibilità di familiarizzare con pitch e concetti legati al mondo startup, che poi mi hanno aiutato anche nel percorso in Exein. Anche il corso di people management mi ha aiutato a capire come creare un team e gestirlo nelle sue diverse sfaccettature. Competitività: senti di aver allenato questa soft skill durante il tuo percorso in Luiss Business School? La competitività è una soft skill che avevo già visto nelle mie esperienze lavorative in Ferrari: lì l’ambiente era davvero competitivo. Nell'Mba ho creato tante amicizie, c'era un bel clima. Molti alumni hanno sperimentato il valore del networking che si viene a creare in Luiss Business School. Qual è stata la tua esperienza? Dall'MBA mi porto dietro tante relazioni: il 50% delle persone che ho incontrato lì, me le sono portate dietro anche nella mia vita quotidiana. Il vero valore del network che sperimenti in Luiss Business School si misura con l'aiuto che puoi dare alle persone: mi sono ritrovato ad aiutare compagne di corso nella preparazione dell'esame di Corporate Finance. L'esperienza è stata molto dura, ma il network era una delle parti migliori, anche perché mi ha insegnato a lavorare in team, cosa che oggi vivo quotidianamente nel mio lavoro. Quali sono stati momenti più significativi che hai vissuto nel percorso in Luiss Business School? Sicuramente l'Exchange Programme a Shanghai, il Cass Symposium di Londra, che ha rappresentato una grande occasione di contaminazione internazionale, e la Bocconi Finance Competition, a cui ho partecipato rientrando tra i 5 studenti selezionati da Luiss Business School per l'occasione. Ora sei Chief Financial Officer di Exein SpA: in cosa consiste il tuo ruolo e come l'MBA LBS ti ha aiutato in questa fase professionale? Siamo la prima società in Italia e la terza in Europa che si occupa della progettazione per la cybersecurity dei firmware dei dispositivi IoT. Abbiamo appena concluso un round di finanziamento da 6 Milioni di euro con investitori totalmente internazionali ed utilizzeremo questi soldi per espanderci globalmente.Sono entrato in Exein mentre ero in Cina per l'Exchange Programme previsto dal percorso Luiss Business School. Dal Career Service giungevano diverse proposte, grazie all’ottimo lavoro svolto dal Carreer Servici per prepararci ad affrontare al meglio i colloqui, ma nessuna mi entusiasmava: lasciando Ferrari, mettevo sempre tutto il resto a confronto, per scegliere l'occasione che mi avrebbe permesso di fare di più. Finalmente è arrivato il contatto con Exein e mi sono ritrovato a diventarne il CFO a soli 30 anni. Ero inizialmente spaventato dalle difficoltà, ma il rischio fa parte della mia indole. Così ho accettato, lasciando il programma a due mesi dalla fine: cercavano qualcuno che avesse un'esperienza internazionale che io avevo maturato proprio grazie all'MBA in Cina. All'epoca era una società appena nata: oggi siamo in 15 e prevediamo di arrivare a 30 dipendenti in poco tempo. Pandemia, dalla protezione dei dati al modo di lavorare: hai notato dei cambiamenti nel team building e rispetto al prodotto? La pandemia ci ha portato molta più traction. Prima, stando in azienda, si aveva la sicurezza di lavorare in un ambiente protetto. Con lo smart working siamo diventati più vulnerabili agli attacchi, dato che i dispositivi domestici non sono pensati per proteggere questi dati. Come avete cambiato il modo di lavorare in Exein? Da maggio abbiamo adottato un modello ibrido, che pensiamo di mantenere. Il lunedì e il venerdì si resta a casa, gli altri tre giorni siamo in ufficio. Questo ha migliorato la qualità della produttività del lavoro. Il mio team si impegna e non devo stare lì a controllarli: ho deciso di dare una gestione del lavoro libera, orientata alle scadenze, che responsabilizza le persone. La leadership è stato un passaggio che ho mutuato da MBA Luiss Business School. Sono entrato come una persona brava nel finance e ne sono uscito come un CFO, capace di gestire persone, relazioni e conflitti, anche tra altri C-level. Non ne sarei capace senza l'acquisizione delle Negotiation skills, altro risultato raggiunto durante l'MBA. Ad oggi ti sei pentito di aver lasciato il tuo posto in Ferrari? Dopo due anni, posso dire di aver fatto una scelta vincente. I miei genitori mi dissero che ero pazzo a lasciare quella posizione e di dire addio al sogno che avevo sin da bambino. Ma in Silicon Valley si dice «Go big or go home»: io ho un po' riadattato questo motto alla mia carriera., trasformandolo in «Go big or go big» perché per me non c'è un'alternativa al pensare in grande se vuoi arrivare al successo. Quali sono i tuoi progetti per il futuro? Pensi che tornerai a formarti? Continuo a formarmi costantemente. Credo fermamente nella conoscenza e nel sapere. Ho speso tanto tempo negli anni universitari. Ho un bagaglio di conoscenze che oggi non vedo nelle nuove generazioni. Quando valuto nuove persone, che possono vantare un cv valido, poi trovo a volte lacune incredibili. La verità è che non si studia più per sé stessi, ma solo per superare un esame. Invece bisogna impegnarsi per avere basi, competenze e conoscenze reali, che rimangono anche dopo il voto. Oltre alla formazione, pensi di navigare verso nuovi lidi? In futuro mi piacerebbe continuare in Exein Spa perché mi trovo bene. Ora puntiamo a un'exit attraverso una quotazione in borsa: per me sarebbe un bel traguardo. Poi mi piacerebbe dedicarmi ad altre attività, magari creando una nuova startup magari anche con risvolti sociali. Quali sono i tuoi suggerimenti per gli studenti futuri e in aula su come cogliere pienamente le opportunità del percorso in Luiss Business School? Prima di tutto studiare, ma con interesse per sete di conoscenza e di sapere, e non per superare un esame. Il secondo consiglio è quello di rischiare e ricordarsi sempre “Go Big or Go Big”. Il terzo è quello di curare anche i più minimi dettagli, vista la competizione, chi cura i dettagli è colui che poi fa la differenza. 12/10/2021

05 Ottobre 2021

Bruna Giordano: «Soft skill, il vero valore aggiunto della formazione Luiss Business School»

Un background sempre più trasversale per le nuove professioni legali: Bruna Giordano, dopo la laurea in Giurisprudenza, ha scelto il corso di Alta Specializzazione in “Consulente Legale d’Impresa” della Luiss Business School e oggi è Risk & Compliance Analyst in Accenture Durante l'apprendistato in uno studio legale si possono capire tante cose sulla professione di avvocato e anche su sé stessi. È quello che è successo a Bruna Giordano quando, durante i mesi in Bouché & Partners, ha capito che la professione tradizionale non era più in sintonia con la sua curiosità e con il nostro tempo. Così ha scelto di attualizzare il bagaglio di conoscenze con il corso di Alta Specializzazione in “Consulente Legale d’Impresa” della Luiss Business School. Qui, oltre a familiarizzare con materie economiche, più orientate alla business transition aziendale ormai imprescindibile, ha scoperto che le soft skill sono l'arma più importante per fronteggiare le sfide del futuro. Hai iniziato il tuo percorso in “Consulente Legale d’Impresa” Luiss Business School durante l'apprendistato presso Bouché & Partners: cosa ti ha spinto verso questa scelta? La mia scelta è stata innescata dalla consapevolezza di non riuscire a ritrovarmi nella professione che stavo intraprendendo. Avevo studiato Giurisprudenza, cercando di laurearmi il prima possibile. Ma quando dalla teoria sono passata alla pratica, mi sono resa conto che ciò che facevo non mi dava la soddisfazione che ricercavo. Quindi mi sono guardata intorno e la figura del Consulente Legale d'Impresa ha attirato la mia attenzione. Come mai? Si tratta di una figura più moderna, con skill giuridiche, ma anche economiche. Queste caratteristiche mi hanno spinta a iscrivermi al percorso in “Consulente Legale d’Impresa" di Luiss Business School. Che ambiente hai trovato in Luiss Business School? Un ambiente estremamente stimolante, soprattutto durante i primi mesi di induction, quando abbiamo potuto studiare materie economiche, quindi estranee al mio background. Corsi come Risorse Umane, Organizzazione Aziendale, Marketing mi hanno dato spunti interessanti. In più, ho trovato molto dinamismo anche nel confronto con persone provenienti da ambiti diversi dal mio. Ho sentito la mia mente aprirsi. Nel tuo curriculum citi molti corsi come pietre miliari del tuo percorso in Luiss Business School. Qual è quello che ha cambiato maggiormente il tuo modo di lavorare? Sicuramente il corso in Diritto Bancario: era una materia che non avevo mai affrontato durante gli studi universitari e che poi mi ha avviato alla mia attuale professione, quella di Risk & Compliance Analyst in Accenture. Soft skill, come avete lavorato su questo ambito durante il percorso? Le soft skill sono state il vero valore aggiunto della formazione Luiss Business School: sul lungo termine mi hanno aiutato moltissimo nella pratica lavorativa. Abbiamo lavorato sulla gestione del tempo, delle scadenze, sull'atteggiamento proattivo e propositivo del lavoro individuale. Ma, più importante, ho capito cosa significasse lavorare in team prima ancora di entrare fisicamente in una squadra. Competitività, altra parola chiave nel mondo Luiss Business School. Senti di aver allenato questa soft skill durante il tuo percorso? Assolutamente sì, ho allenato la competitività in modo sano. Ho imparato che è fondamentale comprendere il valore di tutti gli elementi che fanno parte di un team, sottolineando allo stesso tempo le proprie caratteristiche e i propri valori. Ricordo sempre una frase che il professor Francesco Di Ciommo ci disse uno dei primi giorni: «È bene essere bravi, ma è fondamentale essere più bravi degli altri». Cosa ha significato per te questa frase? Che bisogna sempre investire su sé stessi, perfezionarsi e studiare sempre, non solo all'università o durante un master, ma anche sul lavoro. Il cosiddetto longlife learning innesca una competitività sana, che significa non il voler emergere sugli altri, ma il voler dimostrare e affermare il proprio valore. Molti alumni hanno sperimentato il valore del networking che si viene a creare in Luiss Business School. Qual è stata la tua esperienza? Tutte le persone e le personalità che ho conosciuto durante il programma ho continuato a sentirle anche dopo, anche solo per chieder loro un consiglio. Penso all'esperienza del progetto GROW, dove ho conosciuto Tiziana Mennuti, direttrice delle risorse umane e del legal in RDS, che tuttora sento e mi ha dato consigli preziosissimi. Quali sono stati momenti più significativi che hai vissuto nel percorso in Luiss Business School? Tra i momenti più importanti c'è sicuramente il Leader4Talent, incontri organizzati con cadenza regolare in cui potevamo incontrare personalità di spicco nel mondo accademico o nel panorama aziendale italiano. È stata un'occasione di crescita molto importante e preziosa. Nel 2019 sei entrata in Nike Consulting – Junior Analyst, poi in Accenture come Senior nella stessa posizione: come il corso di alta formazione ti ha aiutato in questo salto di carriera? Quando ho terminato il corco si alta formazione, tramite il Career Service ho ottenuto un colloquio in Nike Consulting, una società di consulenza che si occupava dell'analisi regolamentare normativa in ambito finanziario. Il settore mi interessava molto: così ho colto l'occasione al volo e ho iniziato questa esperienza che è durata un anno e mezzo. Poi cos'è successo? Nike Consulting è stata acquisita da Accenture, quindi ora facciamo parte di una multinazionale. La Luiss Business School mi ha permesso sia di avere il mio primo posto di lavoro, ma anche nel mio salto di carriera perché tutto quello che ho imparato durante il percorso l'ho messo in pratica sul lavoro. Cosa ti ha aiutato di più in questo passaggio? Lo spirito di sacrificio e l'umiltà all'inizio, che mi hanno permesso di confrontarmi con un'azienda più piccola, con un ambiente di lavoro più ristretto, cosa che a me ha fatto bene. Perché? In questo ambiente più ristretto ho potuto sviluppare e far emergere le mie potenzialità. Quando è stato il momento per la mia azienda di fare il salto, insieme a lei l'ho fatto anche io. Quali sono i tuoi progetti per il futuro? Pensi che tornerai a formarti? È una cosa che non escludo. Il mondo del lavoro sta cambiando e le competenze vanno attualizzate soprattutto in ambito digital. Da due anni lavoro da casa e ho dovuto acquisire tante skill digitali: vorrei continuare a formarmi soprattutto da questo punto di vista, aumentando la rivendibilità futura della mia posizione professionale. Quali sono i tuoi suggerimenti per gli studenti futuri e in aula su come cogliere pienamente le opportunità del percorso in Luiss Business School? Il mio primo consiglio è quello di fidarsi dei professori in aula e di tutto il team intorno al percorso. Poi bisogna sfruttare al massimo le possibilità di incontro e network, che sono il vero valore aggiunto di Luiss Business School. Si permette allo studente di confrontarsi con persone e personalità con quali in un altro ambiente si avrebbe più difficoltà a confrontarsi. In più, non ultimo e non meno importante, consiglio di essere molto ambiziosi, attitudine che ripaga sempre. ---- Lo Studio Legale Lener, Morrone & Partners mette a disposizione una borsa di studio per l'edizione 2021/2022 del programma, volta ad offrire un sostegno finanziario per favorire la partecipazione. Per maggiori informazioni è possibile scrivere a: masterluissbs@luiss.it o recruitmentluissbs@luiss.it SCARICA LA BROCHURE 5/10/2021

29 Settembre 2021

Ripensare lo store del futuro: la sfida di Prada al centro dell’MBA International Week

Come sarà lo store del futuro? I 40 studenti riuniti da Luiss Business School per l'edizione 2021 si sono sfidati per dare una risposta al colosso del mondo della moda In un mondo in cui possiamo comprare online in ogni momento, ovunque, qual sarà il ruolo del retail in futuro? È stata questa la domanda al centro dell’ultima edizione dell’MBA International Week 2021 organizzata da Luiss Business School. Ben 40 studenti provenienti dalle migliori business school del pianeta si sono sfidati per immaginare lo store del futuro di Prada Group. Ritorno in presenza L’MBA International Week, svolta interamente in presenza, ha offerto l’occasione agli studenti dell'edizione 2021 di partecipare a workshop tenuti dai manager Prada e dai docenti Luiss. “È stata una grande occasione per ripartire e ripartire alla grande facendo respirare un'aria internazionale al nostro campus”, ha spiegato Enzo Peruffo, Associate Dean for Education e Director of MBA & Executive Education Luiss Business School. Lo store del futuro: i progetti Come sarà lo store del futuro? Gli studenti coinvolti nella sfida proposta da Prada Group sono partiti da questa domanda per lavorare sul concetto di store store del futuro. L’esperienza maturata nelle rispettive business school li ha portati a prendere in considerazione un approccio omni-channel, proponendo l’interactive advertising, vetrine digitali, campagne pubblicitarie immersive e l’utilizzo di smart mirror technology da utilizzare in negozio ma anche a casa. Occhio anche al benessere del cliente, sempre più Generazione Z, che deve comunque trovare un luogo fisico in cui entrare in empatia con il brand in modo rilassato. L’imperativo è riassunto in una frase: “Il digitale non rimpiazzerà l’esperienza dei consumatori, senza tralasciare i vantaggi della tecnologia”. Per farlo, al centro dei vari progetti sono emersi tre pillar: design, tecnologia, fattore umano. Grande importanza anche alla sostenibilità, valore centrale per il cliente del presente e del futuro. Il punto focale della sfida lanciata da Prada Group è stato capire come innovare i propri spazi di vendita al dettaglio e consolidare le relazioni con i propri clienti. Ma l’MBA International Week è stata anche un’occasione per selezionare nuovi talenti. “Noi come azienda puntiamo ad investire ovviamente sulla competenza tecnica ma ancora di più pensiamo che trovare delle risorse che possano poi rappresentare il futuro del nostro brand – ha spiegato la direttrice HR di Prada Group Cinzia Labbrozzi – anzi dei brand del nostro Gruppo, sia necessario trovare chi ha passione per il proprio lavoro chi ha passione per la nostra azienda, il nostro prodotto, il contesto ma soprattutto serve curiosità, flessibilità e spirito di adattamento”. 28/9/2021

28 Settembre 2021

Domenico Crescenzo: «Io, servant leader grazie all'MBA Luiss Business School»

Un percorso poliedrico e la voglia di mettersi alla prova al di fuori del proprio settore di competenza, l'ingegneria, hanno spinto il giovane startupper verso l'alta formazione Luiss Business School. Il risultato? Una nuova avventura e tante nuove frecce al proprio arco Domenico Crescenzo non è il classico ingegnere, certo solo delle sue conoscenze. Ma per comprendere questa personalità che in molti definirebbero “multipotenziale”, bisogna raccontare la sua storia dall'inizio. Domenico è prima di tutto un leader naturale. Il primo ruolo arriva prestissimo, durante gli anni della scuola militare aeronautica Giulio Douhet di Firenze, frequentata dai 16 ai 19 anni. Qui è stato capo corso di 40 cadetti: insieme alla fatica degli studi liceali, aveva anche la responsabilità dei coetanei del suo corso. Poi è arrivato il percorso accademico in ingegneria energetica (percorso Aspri, Alta scuola politecnica ricerca e innovazione) presso il Politecnico di Milano. Terminati gli studi, è stato il momento di un'esperienza all'estero, per la precisione a Stoccolma presso il Royal Institute of Technology (KTH), dove ha seguito un percorso di ingegneria della progettazione, specializzandosi nella branca legata alla combustione e motori a combustione interna. L'approdo in Scania, azienda leader nella produzione di veicoli industriali, sembra quasi scontato. In questa esperienza Domenico porta a compimento anche un brevetto legato a un algoritmo capace di misurare l'efficienza di iniezione del combustibile. Ma qualcosa non funziona nell'equazione della sua vita lavorativa: Domenico sente che la sua vera realizzazione è nel mondo imprenditoriale. Lancia la sua prima startup, ma le cose non vanno come dovrebbero: lui, giovanissimo, entra in un team fatto da amici, che però non condividono la stessa visione. Così inizia a frequentare il mondo imprenditoriale italiano, prima di approdare a Janssen, la divisione farmaceutica di Johnson & Johnson. Questo è stato l'inizio di continui contatti con tante realtà innovative, tra cui Keethings, startup in cui ha esplorato tutti i ruoli che è possibile ricoprire in un'azienda di questo tipo. Questa esperienza lo ha portato a capire che consolidare le conoscenze manageriali e imprenditoriali non era più una scelta, ma un imperativo. Da lì, la decisione di iscriversi all'MBA di Luiss Business School. Grazie all'ambiente fertile e stimolante, Domenico si è rimesso in gioco e ha consolidato le sue conoscenze. Durante il percorso, in piena pandemia, ha anche fatto nascere la sua seconda startup, Screevo, l'espressione finora più compiuta della sua voglia di essere imprenditore. Domenico Crescenzo, cosa ti ha spinto a scegliere l'MBA Luiss Business School in formula part-time? Mi piaceva molto il mio lavoro in Keethings e non volevo lasciarlo. Qui stavo lavorando su settori che non avevo mai toccato prima. Sono sempre stato un ingegnere, un tecnico, ma con una forte spinta verso l'imprenditorialità. Volendo portare le due cose in parallelo: studiare e mettere in pratica, la formula part-time, benché impegnativa, era adatta alla missione. Perché la Luiss Business School? Perché è uno dei programmi, se non il programma più importante d'Italia. Essendo a Roma, mi permetteva di costruire e fortificare la rete che già avevo in quest'area geografica. Che ambiente hai trovato in Luiss Business School? L'aggettivo che meglio esprime la mia esperienza in Luiss Business School è “diverso”. Prima di tutto, la mia classe era costituita da tantissimi profili diversi, un vero e proprio valore aggiunto: dal profilo corporate all'imprenditore, c'erano diversi tipi di persone. L'ambiente è informale, molto interessante, cosa che mi ha permesso di avvicinarmi e parlare facilmente con chiunque volessi. Sei il Co-Founder e CEO della startup Screevo. Quali competenze – hard e soft – acquisite durante l'MBA ti hanno aiutato e ti aiutano a svolgere questo ruolo importante? Sicuramente quelle legate alla parte economico finanziaria, come il budgeting e la capacità di sedersi e cercare di pianificare tutte le attività nel breve, medio e lungo termine. Abbiamo seguito corsi di imprenditorialità in cui ci hanno spiegato come fare una presentazione per gli investitori, come capire e cogliere gli aspetti principali di un mercato, oltre ad alcuni corsi di marketing in cui ci hanno insegnato a notare alcune cose. Sono corsi e materie così ampie che ti spingono ad approfondire le cose che contano di più per ogni singola persona. Per quanto riguarda le competenze soft, penso che quando si entra in un MBA, dopo aver seguito le lezioni, non si esce come delle persone completamente diverse. Accade solo se ti metti davvero in gioco durante il percorso. La serie di corsi sulla leadership, ad esempio, affiancati al coaching, vanno poi applicati affinché avvenga una vera trasformazione. Io avevo in mente una sfida. Quale? Quando parti con una startup e sei poco più di un ragazzo, con poche risorse, e chiedi a persone più senior di lavorare gratis per te, per seguire un sogno, in tempo di pandemia, senza vedersi mai, richiede una leadership importante. Dipende da me, ma anche dalla visione e da ciò che comunico alle persone che stanno davanti a me. L'obiettivo che avevo in mente era far sì che anche gli altri riuscissero a vedere ciò che vedevo io. Quindi la mia bravura doveva stare nella capacità di comunicare quel sogno e sento che l'MBA mi ha aiutato ad affinare gli strumenti per farlo. Soft skill, come avete lavorato su questo ambito durante il master? Nel corso di leadership mi ha colpito molto una frase detta in classe: «It's not about you. It's about the others». La servant leadership, il mettersi a disposizione, l'essere il primo a prendersi gli schiaffi, creano quello spirito di trust che spinge tutto il team a mettersi in gioco. Davanti a grandi investitori ho preso molti schiaffi e il mio team mi ha ringraziato per questo! Sul coaching ho dovuto mettermi in gioco a 360 gradi: qui ho esplorato i miei limiti di persona e poi di professionista. In che senso? Nella mia esperienza, posso dire che i limiti del professionista sono strettamente legati a quelli della persona. Sono sempre stato un buon comunicatore, ma emotivamente piuttosto chiuso: in alcuni casi può diventare un problema anche sul lavoro. Quando non riesci a esprimere ciò che senti, in positivo e in negativo, possono nascere incomprensioni. Questo mio limite è stato un punto di attenzione, che mi ha costretto ad allenare questa caratteristica. L'MBA non è una serie di corsi, che puoi acquisire leggendo dei libri: richiede un rimettersi in discussione per ripartire da una base più solida. Nella tua posizione la leadership è una qualità fondamentale: cosa ci vuole per essere veri leader? Servire, ascoltare, affrontare. Per alcune persone affrontare discussioni difficili è molto complicato. Invece va fatto in modo repentino e chiaro. Bisogna essere trasparenti nei confronti di sé stessi e degli altri. Di conseguenza, bisogna affrontare ogni giorno questi temi per creare un clima di fiducia, che non va tradita. Un buon leader è una persona di cui i dipendenti e gli impiegati si fidano, per cui sono pronti a fare l'extra mile. Il tuo curriculum è molto ricco: in quale delle tue esperienze pensi che l'MBA Luiss Business School avrebbe potuto cambiare le tue performance? Credo che questo tipo di formazione avrebbe fatto la differenza in molti momenti. Nel mio percorso di ingegneria non sono mai stato esposto a questioni di business. Sono entrato all'università con l'idea di finire il prima possibile, ma al termine ho scoperto che ciò che avevo studiato non mi piaceva del tutto. Competitività: senti di aver allenato questa soft skill durante il tuo percorso in Luiss Business School? Sono estremamente competitivo per natura, ma non verso gli altri. Nell'MBA non c'è competitività interna, ma si avverte la volontà di andare avanti uniti come un blocco. Le varie sfaccettature di ognuno concorrono a creare un corpo unico. Si ha la possibilità di cogliere il meglio di ogni componente della classe. Molti alumni hanno sperimentato il valore del networking che si viene a creare in Luiss Business School. Qual è stata la tua esperienza? Sono ancora nel pieno del programma, mancano sei mesi alla fine. Ho avuto contatti con persone interessate alla mia startup Screevo. Ho lanciato un'iniziativa, Startup Group, in cui abbiamo organizzato una call: si sono presentati 60 ex alumni con idee innovative. Pandemia e corso: come hai vissuto la didattica a distanza? La didattica a distanza ha i suoi limiti. Ma è la prima volta per tutti. L'esperienza di networking ne ha risentito, ma sono sicuro che ci saranno occasioni per colmare questo gap. Quali sono i tuoi progetti per il futuro? Pensi che tornerai a formarti? Il futuro sarà su Screevo. Poi non lo so: coltivo il sogno di alimentare la mia passione per la didattica. Raccontaci cos'è Screevo. Si tratta di un assistente vocale per l'industria 4.0. Il settore manifatturiero è stato travolto da un'onda di digitalizzazione. Operatori e tecnici, che sanno lavorare con le mani, spendevano più tempo davanti al computer per inserire dei dati che sul campo per risolvere i problemi. Infatti, dopo aver aggiustato una macchina, va compilato un report. L'idea è che le mani di operatori e tecnici debbano tornare a essere libere di generare valore. Per questo il nostro pay off è “Free From Typing”. Con Screevo si può parlare mentre si lavora: quello che si dice viene trascritto in maniera automatica nei campi software del cliente. Screevo rimappa quello che viene detto e inserisce ogni risposta nei campi specifici previsti dal software. Screevo può aiutarci anche a prenotare un viaggio sul sito di Trenitalia. Posso prenotare un treno sul sito di Trenitalia utilizzando Screevo: lui sa quali campi compilare con le risposte che gli diamo. La startup ha vinto la competizione Boost your ideas, lanciata da Regione Lazio e ci è valsa l'ammissione all'incubatore della Luiss. Verso la seconda settimana del Luiss & Labs siamo stati contattati da un programma di accelerazione in California e ora stiamo per aprire una seconda sede lì. Open innovation e Millennial: quale ricetta per creare engagement? È importante che le corporate responsabilizzino i giovani a loro rischio e pericolo. Dentro J&J sono stato responsabilizzato e, nonostante la paura, mi sono sentito coinvolto. Un ragazzo laureato, con le sue ambizioni, che pensa di spaccare il mondo, ed entra a fare lavoro d'ufficio, dove vede poco valore aggiunto, dove non sente la pressione della responsabilità, si disingaggia velocemente. Si scappa o dalla pressione o dalla noia. È lì che bisogna lavorare: comunicare la visione per farli sentire parte di qualcosa. Quali sono i tuoi suggerimenti per gli studenti futuri e in aula su come cogliere pienamente le opportunità del percorso in Luiss Business School? La chiave del successo – e parlo da chi sta affrontando questo percorso in prima persona – è il coraggio di prendersi dei rischi. E non è qualcosa che si fa solo da imprenditori. Si ha successo quando si spinge per cambiare, cosa che richiede coraggio, energie e rischio. Uno studente MBA che vuole cogliere le opportunità del percorso deve poter innovare perché è necessario per crescere, per cambiare il sistema, ma anche il Paese. Per innovare serve coraggio. Non lo si può fare solo seguendo le regole. A volte è necessario sapendosi muovere tra le regole, e questo comporta una parte di rischio. Il Messaggero, Screevo - Un fondo americato co-investe nella start-up di Luiss Enlabs, 17 settembre 2021 28/9/2021

01 Aprile 2020

CDP, Luiss Business School, Talent Garden e P4I: #ITALIASMART – Virtual Panel su innovazione e smart working

CDP, Luiss Business School, Talent Garden e P4I: il 1° aprile alle 15 #ITALIASMART – Virtual Panel su innovazione e smart working RIVEDI IL WEBINAR    Si terrà oggi 1° aprile alle ore 15:00 #ItaliaSmart, il virtual panel organizzato da Cassa Depositi e Prestiti in collaborazione con Luiss Business School, Talent Garden e P4I - Partners4Innovation per approfondire il tema dell’innovazione e dello smart working a cui parteciperà il Ministro per l'Innovazione tecnologica e la Digitalizzazione Paola Pisano. L’emergenza Covid-19 impone infatti a tutte le organizzazioni di ridefinire i propri processi in una logica digitale, a partire dalla sperimentazione dello smart-working. Durante il virtual panel si analizzeranno quindi le opportunità connesse allo sviluppo delle nuove tecnologie, delineando trend e best practice per le competenze e il lavoro del futuro. Interverranno tra gli altri Maurizio Di Fonzo, Chief People and Organization Officer Cassa Depositi e Prestiti, Paolo Boccardelli, Direttore Luiss Business School, Mariano Corso, Direttore Scientifico P4I - Partners4Innovation, Davide Dattoli, CEO e Co-Founder Talent Garden, Monica Parrella, Direttrice generale del Personale Ministero dell’Economia e delle Finanze. Il virtual panel, a cui parteciperanno i manager di tutte le società partecipate da Cassa Depositi e Prestiti, vuole essere anche un momento di riflessione per tutte le aziende italiane in un momento di profonda trasformazione. E proprio nell’ottica di formare la classe dirigente del Paese per un futuro che si preannuncia molto diverso da come lo si prospettava, Luiss Business School ha messo gratuitamente a disposizione di CDP e delle sue partecipate una serie di strumenti di formazione digitale. 01/04/2020

28 Marzo 2020

Luiss Business School Webinar Series con Stefano Donnarumma, CEO Acea

Un confronto per approfondire la gestione delle crisi nelle organizzazioni complesse, un tema sempre più rilevante alla luce delle sfide presenti e future che stanno emergendo durante l’emergenza coronavirus. Insieme a Stefano Donnarumma analizzeremo come ripensare l’organizzazione del lavoro, la gestione dei processi, il ruolo delle nuove tecnologie e le nuove competenze necessarie. RIVEDI IL WEBINAR   Il 3 aprile 2020 alle 18.30 con Stefano Donnarumma, CEO Acea, si terrà un nuovo appuntamento della serie di webinar targata Luiss Business School. Un confronto per approfondire la gestione delle crisi nelle organizzazioni complesse, un tema sempre più rilevante alla luce delle sfide presenti e future che stanno emergendo durante l’emergenza coronavirus. Insieme a Stefano Donnarumma analizzeremo come ripensare l’organizzazione del lavoro, la gestione dei processi, il ruolo delle nuove tecnologie e le nuove competenze necessarie. La formula in live streaming permetterà di reinventare gli incontri di formazione dedicati a professionisti e imprese e di scoprire in una modalità nuova e interattiva gli Executive Programme in Sviluppo Manageriale e Project Management: sarà infatti possibile partecipare al Q&A che seguirà il Webinar per approfondire le tematiche emerse e tutte le opportunità dei programmi. Per partecipare al Webinar è necessaria la registrazione. RIVEDI IL WEBINAR 28/03/2020

11 Febbraio 2022

«Telco in fermento, preservare unitarietà di Tim, a rischio migliaia di esuberi»

I sindacati del settore (Slc Cgil, Fistel Cisl e Uilcom Uil) fanno il punto tra nuovi progetti per Tim, proposta per Vodafone Italia e nuovi vertici per WINDTRE Problemi di tenuta occupazionale del settore telco chiamato a ingenti investimenti con prezzi calanti; ipotesi di spezzatini e concentrazioni; cambi al vertice, aziende di rete, che devono realizzare le infrastrutture in difficoltà. Un combinato disposto che, secondo i sindacati delle tlc, potrebbero portare a migliaia di esuberi diretti e indiretti. In vista dei bandi del Pnrr che entrano nel vivo a breve, e del riassetto in corso nel comparto, Slc Cgil, Fistel Cisl e Uilcom Uil fanno il punto della situazione con DigitEconomy.24 (report del Sole 24 Ore Radiocor e della Luiss Business School). Solari (Slc Cgil): «Problemi del comparto da rinvenire nell'eccesso di competizione» Per Fabrizio Solari, segretario generale della Slc Cgil, il settore delle tlc «non è per niente decotto né ha una domanda calante, è invece in forte evoluzione. Ma, nonostante questo, ci sono tensioni a livello occupazionale in Italia. Occorre chiedersi perché. In Paesi europei comparabili con il nostro, questo non avviene. Il problema è allora da rinvenire nell'eccesso di competizione che ha prodotto una situazione di inefficienza, si continuano a perdere risorse, inducendo le aziende a tagliare l'occupazione e lesinare gli investimenti». Solari chiarisce che, per i consumatori, «è un bene che i prezzi scendano, ma se scendono troppo è un male per tutto il sistema; oltre una certa soglia non si remunera l'investimento e si rallenta l'innovazione». Vitale (Fistel Cisl): «occorre valorizzare italianità di Tim e tutelare l'occupazione» Tra le preoccupazioni dei sindacati c'è il futuro di Tim, che dovrebbe essere divisa, secondo le linee del piano industriale conosciute finora, nella Netco, la società della rete, e la ServiceCo, la società dei servizi. Per la Cgil   «è inaccettabile che si pensi a realizzare la rete unica, per evitare duplicazioni, collocando nella parte del network di Tim esuberi e debito». La tempistica dello scorporo della rete, prevista dal piano di Labriola, spiega Vito Vitale, segretario generale della Fistel Cisl, «appare, per quello che abbiamo saputo finora, troppo affrettata. Inoltre, il progetto sulla società dei servizi sta diventando sempre più ricco a discapito della rete; in questa maniera non ci sono certezze in termini occupazionali». Il sindacato sarebbe, invece, favorevole, aggiunge, «con l'accordo della politica a realizzare un'operazione che preservi l'unitarietà di un'azienda strategica per il Paese. Anche leggendo recenti articoli di stampa, si rafforza l'idea che si possa trovare una soluzione per valorizzare l'italianità dell'azienda, preservandone al contempo l'occupazione'". In ambito generale, aggiunge il Vitale, «c'è una tale evoluzione degli assetti del settore delle tlc, che a prescindere da Tim, ci aspettano grandi cambiamenti, da un lato l'offerta di Iliad per Vodafone Italia, dall'altro i cambiamenti al vertice di WindTre (l'attuale ad Jeffrey Hedberg è in uscita ad aprile e sarà sostituito da Gianluca Corti e Benoit Hanssen, ndr). Sono tutti riassetti per iniziativa di gruppi imprenditoriali stranieri; in questa situazione, diventa ancora più importante preservare il valore e l'unitarietà di Tim». Per Savant Levra (Uilcom) rete unica percorso difficile che porterebbe altro scompiglio Preoccupazione anche da parte della Uilcom Uil. «Oggi aleggia lo scorporo della rete - sottolinea Luciano Savant Levra, segretario nazionale della Uilcom Uil - per realizzare un unico network a seguito della fusione con Open Fiber: un percorso difficile con tempi lunghi che porterebbe a un ulteriore scompiglio del settore delle tlc». Per la Uilcom, «smembrare Tim, privandola della rete, causerebbe una reazione a catena perché resterebbe una società di servizi (ServiceCo) che dovrebbe competere da subito, rispetto agli altri concorrenti, con un numero di addetti praticamente doppio e iniziare la sua attività con un importante debito». La situazione «spingerebbe le altre telco alla realizzazione di accorpamenti o addirittura scomposizioni, si veda il possibile matrimonio tra Vodafone ed Iliad oppure la vendita di infrastrutture di rete, da parte di altre telco, non più necessarie avendo una unica rete da cui approvvigionarsi all'ingrosso. Si rischierebbero inoltre importanti e negative ricadute sul grande indotto di Tim perché le molteplici aziende che lavorano per l'ex incumbent non potrebbero più vendere gran parte dei loro servizi fino ad oggi effettuati». Il risultato, rimarca la Uilcom, «potrebbe portare ad avere migliaia di potenziali esuberi». I sindacati, infine, mettono l'accento anche sulla situazione delle aziende di rete, chiamate a breve a uno sforzo ingente, visto che dovranno realizzare, oltre alle infrastrutture già previste nei piani degli operatori, anche le reti descritte nei bandi del Pnrr. Un effetto dei bandi, notano i sindacalisti, è quello di far rimettere in discussione anche alcune commesse che gli operatori avevano già assegnato, visto che alle telco conviene procedere nell'infrastrutturazione attraverso le gare finanziate dalle risorse europee piuttosto che andando avanti con i propri piani di investimento. «In un mercato iper competitivo – conclude Solari – occorre tagliare, e quando si taglia si rimettono in discussione anche le commesse». In questa situazione, «la partita di Tim è la parte più evidente della malattia del settore». SFOGLIA IL REPORT COMPLETO 11/2/2022

11 Febbraio 2022

Calcagno: «Iliad e Vodafone? Pronti a proporci come remedy taker nel mobile»

L'intervista all'ad di Fastweb tra riassetto delle telco, opportunità dei bandi e domanda da stimolare Fusione tra Iliad e Vodafone? «Qualora l'acquisizione si concretizzasse ci aspetteremmo un pronto coinvolgimento della Commissione Europea per la definizione di un pacchetto di remedies in modo da garantire la giusta pressione competitiva nel mercato» e noi Fastweb è pronta a proporsi come «remedy taker». Alberto Calcagno, ceo di Fastweb, reduce dal 34esimo trimestre consecutivo di crescita dell'azienda controllata da Swisscom commenta così, nell'intervista a DigitEconomy.24 (report del Sole 24 Ore Radiocor e della Luiss Business School) l'offerta del gruppo francese del miliardario Xavier Niel per la divisione italiana di Vodafone. Una possibilità che si aggiunge alle altre ipotesi di riassetto del mercato delle telco, sofferente per i prezzi bassi, soprattutto nel mobile, e per gli alti investimenti richiesti. L'eventuale combinazione di Vodafone e Iliad ridurrebbe a tre gli operatori del mercato del mobile come successe post fusione tra Wind e 3 Italia, a seguito della quale la Ue aveva imposto l'ingresso di un quarto operatore, che è stato proprio Iliad. Intanto, in vista della digitalizzazione del Paese prevista dal Pnrr, Fastweb si dice pronta a continuare nel ruolo di infrastrutturazione del Paese, anche nelle aree a fallimento di mercato: «Sicuramente le tempistiche e gli obiettivi posti sono sfidanti» e in questo contesto, considerati vari fattori come la capacità produttiva delle aziende che realizzano «il ruolo del Fwa 5G, per la sua flessibilità e per le sue caratteristiche, sarà molto rilevante nel consentire di rispettare le milestone del progetto». Avete di recente presentato i risultati annuali e la vostra nuova strategia, quali sono le priorità su cui puntate e quali i target più importanti? Abbiamo appena rilasciato i nostri risultati annuali che ci vedono in crescita per il 34mo trimestre consecutivo. Una prova che la nostra strategia in controtendenza, basata sull' infrastrutturazione, sulla trasparenza e sul forte focus nel segmento enterprise e nel mercato wholesale è vincente. Con "Tu sei Futuro" aggiungiamo un ulteriore elemento di differenziazione della nostra visione strategica, dandoci come priorità quella di aiutare tutti a riconquistare la fiducia nel futuro ed attivare un senso di responsabilità del proprio destino. Lo faremo in due modi: mettendo a disposizione di tutti strumenti per far parte del futuro digitale - connessione, dunque, ma anche competenze - e attraverso progetti a sostegno della comunità. Sul primo punto il progetto principale è quello della Fda, la nostra Fastweb digital academy, che moltiplicherà gli sforzi e punta a formare 500.000 persone entro il 2025. Sul secondo il nostro impegno principale è sul fronte della sostenibilità ambientale. Ci impegniamo, e siamo tra le prime società in Italia ed in Europa a farlo, a diventare carbon-neutral entro il 2025. Stanno per entrare nel vivo le gare legate al Pnrr sulla strategia digitale e una prima asta, seppur riservata ai soli cavi sottomarini per le Isole, è andata deserta. Pensate che l'impianto dei bandi sia equilibrato o ci vorrebbero ulteriori accorgimenti per attenuare le penali e fidejussioni e incentivare gli operatori a partecipare? La tempistica prevista è fattibile? La realizzazione di infrastrutture per colmare il digital divide è sempre stato e rimarrà uno dei pillar della nostra strategia, il primo modo per contribuire al futuro digitale delle persone e del paese. Per questo ci siamo impegnati a realizzare una rete Fwa con performance fino ad 1 Gbs nelle aree dove adesso sono disponibili servizi di connettività che non arrivano a 200 Mbs. E sicuramente ci interessa continuare a giocare un ruolo chiave nell'infrastrutturazione anche nelle aree a fallimento di mercato. Stiamo facendo le nostre valutazioni proprio in questi giorni. Sicuramente le tempistiche e gli obiettivi posti sono sfidanti. E ci sono diversi fattori da considerare: la capacità produttiva delle aziende che realizzano reti, messa molto sotto pressione in questo periodo data la sovrapposizione di tanti progetti, così come i costi effettivi per rispettare le performance previste. Proprio alla luce di queste circostanze il ruolo del Fwa 5G, per la sua flessibilità e per le sue caratteristiche, sarà molto rilevante nel consentire di rispettare le milestone del progetto. Gli operatori che dovessero aggiudicarsi i bandi dovranno poi effettuare investimenti infrastrutturali, parte dei quali a loro carico, e quindi saranno chiamati comunque a un esborso economico. Pensate che il sistema garantirà, a fine piano, una domanda sufficiente per poi rendere sostenibili gli investimenti programmati? E nell'ecosistema delle telco ci sono le competenze necessarie? La creazione di una domanda sufficiente a garantire la sostenibilità degli investimenti è un tema centrale e non solo nelle aree dei bandi. L'Italia ha un take-up di connettività per le reti BB e UBB che è bloccato da anni al 60%. Vuol dire che quasi la metà delle famiglie non sente la necessità di una connessione fissa. Perché probabilmente usa poco o per nulla il PC e non ha skill per fruire di servizi online più sofisticati della navigazione o dei social media. Io non credo però sia un tema di sostenibilità economica. Abbiamo i prezzi più bassi d'Europa. Ritengo che sia invece un problema di competenze rispetto alle quali c'è il vero gap tra noi e altri paesi dell'UE: se non mettiamo in grado tutti di far parte del futuro "connesso" ci sarà sempre un'Italia a due velocità, anche con una rete super-performante ovunque. Per questo abbiamo deciso di moltiplicare il nostro impegno in questo campo attraverso la FDA. Oltre ai corsi professionalizzanti (più di 90), da seguire in aula o via streaming, per acquisire le competenze necessarie a trovare un'occupazione o semplicemente migliorare la propria situazione lavorativa, stiamo creando una library con migliaia di contenuti: corsi, tutorial, strumenti di autovalutazione. L'obiettivo è offrire a tutti l'opportunità di imparare la lingua del futuro, il digitale. I coinvestimenti o la realizzazione di quella che viene denominata rete unica potrebbero giovare al mercato? Noi siamo sempre stati favorevoli ad esplorare e sfruttare tutte le sinergie possibili e non abbiamo posizioni preconcette a favore o contro determinate soluzioni, perché tutte vanno valutate sulla base di piani concreti più che su ipotesi. Sul tema dei coinvestimenti abbiamo sempre avuto un approccio pragmatico: abbiamo messo in campo tante partnership in questi anni – non solo FiberCop, ma anche quelle con WindTre e con Linkem - sempre seguendo un'unica stella polare: aumentare la nostra capacità infrastrutturale, contribuire alla digitalizzazione del paese e rafforzare la nostra capacità anche sul fronte wholesale, dove vogliamo continuare a rappresentare una valida alternativa. Con lo stesso approccio pragmatico valuteremo tutte le possibilità che si dovessero presentare nei prossimi mesi Come vedete la possibile scissione di Telecom, con una società dedicata alla rete, comprendendo anche la Fibercop di cui siete azionisti, e un ruolo più forte di Cdp? Potrebbe incentivare gli investimenti? Mi sembra una vicenda ancora in evoluzione con esiti tutt'altro che scontati. Le variabili in campo sono tante e mi sembra poco efficace fare valutazioni non basate sull'analisi di dati ed elementi concreti. Ribadito il fatto che noi abbiamo puntato su FiberCop dall'inizio perché ci convinceva il progetto industriale, che riteniamo non sarà messo in discussione, non ho chiusure preconcette nei confronti di nessuna ipotesi. E l'offerta di Iliad per acquisire Vodafone? Che risvolti sul mercato? Qualora l'acquisizione si concretizzasse ci aspetteremmo un pronto coinvolgimento della Commissione Europea per la definizione di un pacchetto di remedies in modo da garantire la giusta pressione competitiva nel mercato. Abbiamo dato prova in questi anni di avere la capacità e le intenzioni di svolgere un ruolo importante anche nel settore mobile, e quindi, qualora se ne presentasse l'occasione, saremmo pronti a proporci come remedy taker. 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11 Febbraio 2022

Munich Security Conference: «Sulle reti serve posizione univoca dell'Occidente»

Parla Toomas Ilves, ex presidente dell'Estonia e membro dell'advisory council di Msc in vista dell'appuntamento del 18 febbraio a Monaco La sicurezza delle reti in fibra è un problema più facile da risolvere; quella del 5G, dove il software gioca un ruolo importante, è più complessa e sono nati dubbi relativamente principale vendor che è Huawei. In vista dell'accelerazione dell'infrastrutturazione digitale in Europa, e della Munich security conference (Msc) che si terrà il 18 febbraio, fa il punto con DigitEconomy.24 (report del Sole 24 Ore Radiocor e della Luiss Business School) Toomas Ilves, ex presidente dell'Estonia e membro dell'advisory council di Msc, l'annuale conferenza per la Sicurezza che si tiene a Monaco dal 1963. Secondo Ilves ci vorrebbe una posizione univoca da parte dell'Occidente: «la battaglia per il dominio tecnologico non sarà tra Stati Uniti e Cina, ma tra una tecnologia progettata per una società liberale e democratica, basata sulle libertà e lo stato di diritto, e una tecnologia basata sull'autoritarismo degli algoritmi». In vista dell'apertura della Munich Security Conference, qual è la posizione dell'Occidente rispetto a temi fondamentali come gli attacchi hacker crescenti e la sicurezza nelle reti? Il problema è che non c'è una posizione univoca dell'Occidente quando si parla di sicurezza nello spazio digitale. Non c'è un reale consenso su come affrontare la cybersecurity, dato che i vari Paesi hanno sensibilità e livelli di preoccupazione differenti basati sulle priorità nazionali e su precedenti esperienze con gli attacchi cyber. Se ormai è diventata pratica consolidata analizzare attentamente tutte le nuove policy e i regolamenti per i loro possibili effetti sul cambiamento climatico, la stessa attenzione non viene dedicata ad assicurarsi che tutte le azioni intraprese dall'UE siano "a prova di sicurezza", nonostante molti Stati Membri desiderino un'Unione europea più solida su questo fronte. Oggigiorno, le questioni fondamentali relative alla sicurezza nazionale e internazionale devono necessariamente essere prese in considerazione durante la formulazione, negoziazione e attuazione di nuove policy. Valutare le normative da ogni punto di vista per assicurarsi che non generino conseguenze indesiderate, effetti a catena problematici, o che addirittura possano aumentare le possibilità di attacco da parte di coloro che mirano a minare l'integrità e i valori delle società liberali, deve essere una priorità. In questo senso, uno degli obiettivi del report della Munich Security Conference è quello di spingere le persone a pensare di più alla cybersecurity. Nel 21° secolo i conflitti saranno principalmente digitali. Più le nostre vite diventano digitali, più la nostra vulnerabilità aumenta. Dobbiamo prestare molta più attenzione nell'affrontare queste vulnerabilità per non indebolire la coesione della nostra alleanza o rafforzare le forze dell'illiberalismo. Quali le criticità maggiori da affrontare? È difficile scegliere, poiché la gamma di vulnerabilità è molto ampia. In primo luogo, tutte le nostre reti più critiche devono essere rese molto più sicure. Abbiamo visto, ad esempio, che i danni causati dall'attacco del 2017 diretto contro il sistema elettrico ucraino hanno avuto ripercussioni a livello internazionale causando fino a 10 miliardi di dollari di danni. I sistemi informatici della società farmaceutica Merck furono infettati dal malware NotPetya, che colpì i suoi 40mila computer in tutto il mondo. Una sorte simile è toccata ad altri giganti globali come la società di logistica e spedizione Maersk. Le reti sono collegate, eppure non ci siamo ancora occupati di metterle davvero in sicurezza. Inoltre, la sicurezza dei dispositivi mobili personali è diventata un prerequisito della nostra vita quotidiana, digitale e fisica. Affidiamo a questi dispositivi informazioni biometriche, finanziarie e altri dati sensibili. Questo è possibile solo perché le aziende hanno progettato i dispositivi mobili come ecosistemi curati e quindi sicuri. Regolamentazioni che comportino l'abbattimento di protezioni di questi ecosistemi digitali sicuri potrebbe avere conseguenze indesiderate, aprendo le porte a malware e ransomware in un momento in cui i nostri avversari (statali e non) prendono sempre più di mira gli individui e i loro dispositivi mobili. La sicurezza delle reti 5G e di quelle in fibra diventa centrale in vista degli investimenti che gli operatori europei sono chiamati a fare, anche relativamente al Recovery Fund. Come si possono evitare problemi di cybersecurity nelle nuove reti? Per le reti in fibra è più facile, bisogna assicurarsi che l'end point sia sicuro. Per il 5G è più complicato. Il 5G è un nuovo tipo di tecnologia ineluttabile e inevitabile, in cui il software gioca un ruolo molto più importante. Il problema è che il principale vendor 5G nel mondo oggi è Huawei, e la sicurezza dei loro sistemi ha sollevato molti dubbi. Siccome il 5G è basato sul software, si teme che possa essere aggiornato e riprogrammato nel tempo. Huawei è leader perché più economico di Nokia ed Ericsson, i concorrenti europei. Questi ultimi non sono competitivi perché non vengono sovvenzionati dallo Stato, contrariamente a Huawei che riceve aiuti dal Governo cinese. Sviluppare azioni a sostegno dei player europei è l'unico modo per cambiare lo status quo. Come già sottolineato dal presidente francese Macron, la tecnologia non è neutrale a livello politico ed è necessario costruire una sovranità nazionale per il settore digitale. È un obiettivo raggiungibile a livello di Stati membri o di Unione europea? Può l'Europa diventare un'alternativa alla competizione tra Cina e Usa? Siamo troppo connessi per avere strategie nazionali diverse, abbiamo bisogno di un approccio europeo. La sovranità nazionale nel digitale non funziona, soprattutto perché i nostri dati oltrepassano costantemente i confini nazionali, abbiamo aziende paneuropee; quindi, l'autonomia nazionale nello spazio digitale non ha senso. Purtroppo, sulla scena globale l'Europa è un player minore. L'approccio protezionistico adottato con recenti regolamentazioni, come il Digital Markets Act, mi fa pensare all'Argentina: più di cento anni fa, l'Argentina decise di essere protezionista e la sua economia non si è più ripresa. Essere in grado di competere con altri giganti del tech non è una questione di leggi, è una questione di cultura relativa a prestiti e investimenti: il nostro sistema di prestiti bancari ci mette in netto svantaggio rispetto agli investimenti di private equity negli Stati Uniti. In questo contesto, considerare gli americani come nemici è ridicolo. Ciò di cui abbiamo bisogno è molta più collaborazione, soprattutto perché la battaglia per il dominio tecnologico non sarà tra Stati Uniti e Cina, ma tra una tecnologia progettata per una società liberale e democratica, basata sulle libertà e lo stato di diritto, e una tecnologia basata sull'autoritarismo degli algoritmi. È in questo contesto liberale che i legislatori dell'Unione europea devono trovare un equilibrio tra la regolamentazione del mercato interno e della concorrenza da un lato e la tutela della sicurezza e della privacy dall'altro. Pertanto, la priorità che gli europei danno alla sicurezza della loro esperienza online deve diventare una lente attraverso la quale guardare iniziative come il Digital Services e il Digital Markets Act, il completamento del mercato unico digitale e il rafforzamento dello scenario digitale europeo. SFOGLIA IL REPORT COMPLETO 11/2/2022

11 Febbraio 2022

Campoli (Cisco): «Separare la rete di tlc dai servizi conviene»

Parla il vicepresidente del gruppo americano, facendo un affresco sui bandi del Pnrr, i progressi nell'infrastrutturazione e il bisogno di competenze Bene i bandi per la digitalizzazione del Paese, a cui Cisco parteciperà in partnership con altri attori del sistema, ma occorre evitare «che si costruiscano cattedrali nel deserto». Bene i progressi europei, e italiani, nell'ambito delle infrastrutture di rete, ma ora il problema riguarda le competenze. Bene la separazione di reti e servizi che saranno business sempre più differenti. A dirlo, in un'intervista a DigitEconomy.24, report del Sole 24 Ore Radiocor e della Luiss Business School, è Paolo Campoli, vicepresidente del gruppo americano fornitore di apparati di rete, che analizza lo stato della digitalizzazione del Paese. Campoli sottolinea come vada nella giusta direzione la separazione, come prevista ad esempio nel piano dell'amministratore delegato Pietro Labriola per Tim, di servizi e rete. Sono, infatti, due business che vanno a velocità diversa. «I bandi del Pnrr un segnale forte, la sicurezza delle reti tra i temi più importanti» Riguardo ai bandi del Pnrr, aggiunge Campoli che è a capo a livello mondiale del segmento Service provider di Cisco, «questi rappresentano un segnale forte, la spesa infrastrutturale nell'accesso ultrabroadband sta avvenendo in Italia alla velocità richiesta per la digitalizzazione del Paese. Bisogna, tuttavia, che i soggetti che partecipano ai bandi facciano sistema, evitando cioè di avere tra 5 anni cattedrali nel deserto». Uno dei temi più complessi e importanti da affrontare è quello della sicurezza. «L'Italia è molto soggetta ad attacchi di cybersecurity e la rete è la prima linea di difesa da questo punto di vista». Altro elemento chiave è la sostenibilità: «realizzare reti che siano in grado di essere sostenibili, di inquinare meno, che abbiano la capacità di collegare le altre industrie e portare sostenibilità è fondamentale». «Parteciperemo alle gare con un sistema di partnership» Cisco Italia si presenterà alle gare con «un sistema di partnership, ci siamo sempre affacciati al mercato tramite grossi partner, che fanno system integration e realizzano reti con tecnologie Cisco». Un altro ingrediente importante per assicurare il successo dell'infrastrutturazione è la possibilità di misurare una serie di elementi. «Poter – spiega Campoli - misurare le metriche sul numero di abitazioni collegate, il numero di utenti che comprano, la sostenibilità e la sicurezza delle reti, è fondamentale. Non è un ragionamento teorico, si può rendere concreto con misure specifiche». Guardando a tutta l'Europa, dove Cisco è molto presente, il quadro globale di digitalizzazione appare positivo. «Il problema oggi riguarda non tanto la fornitura di fibra ma le competenze» «Riteniamo che ci sarà un'accelerazione non solo in Italia, ma anche in altri Stati membri nella distribuzione della fibra. Il nostro Paese, come si vede dagli ultimi indici, ha recuperato posizioni. Il problema oggi sembra essere relativo soprattutto agli skill piuttosto che alla fornitura di accessi ultra broadband. Stiamo cioè recuperando terreno sulla fibra, non altrettanto sulle competenze digitali».Su questo aspetto, spiega Campoli, occorre formare «competenze che riguardino fibra, rete, software. Le competenze settoriali hanno, infatti, i loro limiti, e bisogna formare generazioni che sappiano mettere in esercizio le reti, avendo competenze dalla fibra al backbone la software». In questo contesto, aggiunge, «ha una sua logica la scelta di specializzare le competenze sulla rete da una parte e sui servizi digitali dall'altra. Quello della rete è un business con tempi di ritorno più lunghi, anche a 10 anni; quando si parla di servizi digitali, invece, ci sono modelli simili a quelli usati dalle web companies, con dinamiche di ritorno degli investimenti molto più a breve termine». «Il traffico internet e il lavoro ibrido terranno dopo la pandemia» Inoltre, dal prossimo ultrabroadband index che sarà pubblicato da Cisco a febbraio emerge, spiega Campoli anticipandone alcune linee, che «il traffico continuerà a crescere, anche nel dopo pandemia, il lavoro ibrido non tornerà indietro, la struttura del backbone deve essere tale da trasportare miliardi di byte in modo finanziariamente sostenibile» In generale, «investire in infrastrutture e servizi digitali sono azioni sinergiche ma richiedono skill, obiettivi di business molto diversi. Sulle reti in fibra, sulle tower companies, stanno arrivando gli investimenti dei grossi fondi come Kkr, Macquarie» e, quindi, «separare le due gestioni, reti e servizi, conviene: se si vuole offrire servizi digitali veloci bisogna anche avere un modello operativo che consenta di spegnere velocemente un servizio che non ha presa o, ad esempio, fare alleanze con gli operatori web». Un indicatore forte, sempre riguardo alla separazione dei business, proviene dal mercato delle torri: «gli operatori hanno separato il loro business delle torri rispetto a quello dei servizi a valore aggiunto, da un lato per ridurre debito, ma anche perché i modelli di business si stanno biforcando. Lo stesso sta avvenendo per le reti in fibra». Cisco ha ruolo molto attivo in queste dinamiche: «quando disegniamo sistemi – conclude Campoli - pensiamo alla separazione logica tra reti e servizi a valore aggiunto». SFOGLIA IL REPORT COMPLETO 11/2/2022

28 Gennaio 2022

Levi: «Non facciamo la guerra dei prezzi, la nostra offerta farà bene al mercato»

Parla l'amministratore delegato di Iliad Italia dopo lo sbarco della società nel mercato del fisso Iliad Italia, con l'offerta sul fisso lanciata di recente, non fa la guerra dei prezzi, ma la guerra della trasparenza. Lo afferma Benedetto Levi, amministratore delegato della divisione italiana del gruppo francese, in un'intervista a DigitEconomy.24 (report del Sole 24 Ore Radiocor e della Luiss Business School). Grazie alla nuova offerta «ci sarà una vera rivoluzione in Italia» e verrà «stimolata la domanda, permettendo alle aziende che stanno stendendo la rete, come Fibercop e Open Fiber di accelerare». Per Levi l'offerta a 15,99 euro al mese che permette di avere una velocità fino a 5 gigabit al secondo in download, per la prima volta in Italia, «non può che far bene al mercato». Siete partiti nel mercato della fibra con un'offerta competitiva, non si corre il rischio di innescare una guerra dei prezzi? La nostra offerta è competitiva, senza alcun tipo di vincolo e con la fibra ottica (ftth) che va a una velocità fino a 5 Gbit/s complessivi in download. Quando siamo entrati nel mercato del mobile, tre anni e mezzo fa, lo abbiamo fatto con un'offerta molto generosa in termini di Gb e totalmente trasparente introducendo un nuovo standard che ha trainato l'intero mercato verso una maggiore disponibilità di Gb, con un passaggio dell'offerta media da circa 8Gb nel 2018 a oltre 70Gb nel 2021. Non abbiamo fatto la guerra dei prezzi, ma la guerra della trasparenza: a differenza di operatori che hanno continuato ad abbassare i prezzi, noi abbiamo man mano fatto offerte con sempre più GB e con un prezzo via via crescente. Ora credo che questa nuova offerta in fibra, che sarà una vera rivoluzione in Italia, stimolerà la domanda e permetterà alle aziende che stanno stendendo la rete, come Fibercop e Open Fiber, di accelerare. Dando un impulso molto positivo al mercato. Proprio parlando di sviluppo del mercato, si apre ora l'opportunità dei bandi legati al Pnrr, parteciperete? Ovviamente stiamo guardando ai bandi, in particolare a quello per lo sviluppo del 5G, pensiamo che i fondi europei siano una grande opportunità per accelerare lo sviluppo delle reti. E credo anche che un'offerta come quella che iliad ha lanciato per la fibra stimolerà l'adozione della fibra in Italia. Il contesto delle telco italiane in cui si muove iliad è in movimento: secondo alcuni rumor ci potrebbe essere un'integrazione tra iliad e Vodafone, secondo altri tra iliad e Tim Servizi, una volta scisso in due il gruppo Telecom Italia, come previsto nel piano del nuovo ad Pietro Labriola.Noi procediamo con il nostro sviluppo: andiamo avanti sul mobile, ora lanciamo la nostra offerta per la fibra, non commento i rumor. Come giudicate, di fronte al vostro nuovo business della fibra, la possibile integrazione della rete di Tim con Open Fiber, la cosiddetta rete unica? La rete unica può voler dire tante cose, noi in quanto operatore nuovo entrante sulla fibra, abbiamo due auspici, ovvero: accelerare ulteriormente l'infrastrutturazione, poiché più veloce andiamo con la stesura delle reti e più tutti vinciamo (operatori, consumatori, imprese, Paese) e, dall'altro, che le condizioni di accesso per tutti gli operatori siano eque. Noi, abbiamo come partner Open Fiber e in futuro aggiungeremo anche la copertura di Fibercop, con cui abbiamo già siglato un accordo, per arrivare in tutta Italia il prima possibile. Contate anche di assumere nuovi dipendenti, in relazione al vostro piano di crescita e alle nuove offerte? Avete problemi a reperire le competenze? Continuiamo ad assumere, oggi abbiamo 24 negozi, 13 uffici da sud a nord che accolgono circa 700 persone in tutta Italia e tante nuove persone continuano ad unirsi all'azienda. Non abbiamo avuto problemi a trovare competenze e talento, anche perché molte persone vogliono venire a lavorare in iliad. Tuttavia, il tema delle competenze digitali esiste a livello nazionale, e va affrontato a livello pubblico e istituzionale, come anche privato.  SFOGLIA IL REPORT COMPLETO 28/1/2022

28 Gennaio 2022

Aruba: «Lavoriamo bene con OF, ma non escludiamo collaborazione con FiberCop»

Le strategie del service provider sulla fibra. Favorevole alla rete unica se comporterà una maggiore copertura del territorio italiano» Offerta rimodulata prima della pausa natalizia e obiettivi di crescita, seguendo l'espansione del partner Open Fiber. Il service provider italiano Aruba, che si è presentato con Almaviva nella prima fase della gara per il cloud di Stato, è sbarcato nel mercato della fibra a marzo del 2021, conta al momento numeri bassi, di alcune migliaia di clienti, ma si aspetta un incremento fino ad alcune centinaia di clienti al giorno nel 2022, soprattutto nel settore business. L'offerta privilegerà le aree bianche dove non c'è ritorno di mercato e i comuni medio-piccoli. Aruba, spiega il general manager Stefano Sordi a DigitEconomy.24 (report del Sole 24 Ore e della Luiss Business School), è partner di Open Fiber, società con cui lavora bene, ma non esclude la possibilità di allargare la collaborazione a FiberCop (gruppo Tim). La rete unica? «Se comporterà una maggiore capacità di raggiungere gli obiettivi di copertura capillare del territorio italiano, soprattutto nelle aree grigie e bianche, noi siamo sicuramente favorevoli». Avete di recente rimodulato la vostra offerta lanciata a marzo 2021, come sta andando? Abbiamo lanciato l'offerta a inizio del 2021, e, come facciamo sempre, entriamo in punta di piedi sul mercato, cercando di comprenderlo. Abbiamo attraversato questa fase fino a dicembre scorso, un periodo con volumi poco consistenti. A dicembre abbiamo, quindi, capito le metriche di mercato, adattando l'offerta che è andata molto bene, ha avuto una crescita esponenziale nel periodo di dicembre e natalizio, a tre cifre. Un andamento consolidato anche nel rientro post festività, anche se con incrementi un po' meno sostenuti, a due cifre. Rispetto agli altri competitor sono numeri ancora bassi, ma la crescita è importante e pensiamo di mantenerla nei prossimi mesi. Gli elementi su cui si basano le nostre previsioni sono sostanzialmente due: uno è rappresentato dallo stesso mercato visto che le attese sono promettenti per la componente ftth (fibra fino alla casa, ndr), su cui ci concentriamo noi. Un secondo fattore è legato alla peculiarità della nostra offerta. I nodi di fibra che usiamo per la connettività si trovano, infatti, nei nostri data center dove ospitiamo aziende, banche, imprese di vario tipo che fanno traffico in uscita, dal data center verso internet. La tecnologia ultra-broadband è, in questo contesto, completamente simmetrica. Inoltre, i nostri data center hanno una caratteristica importante, sono davvero green. Abbiamo, infatti, acquisito un network di centrali idroelettriche, garantendoci un sistema di produzione di energia sia nel fotovoltaico sia nel geotermico. La nostra capacità di autoproduzione si riverbera sui costi e ci permette, in un momento in cui i costi dell'energia sono schizzati alle stelle, di mantenere una competitività notevole. Mentre altri sono costretti ad alzare i prezzi, noi li possiamo comprimere. Qual è il target di clienti che prevedete di raggiungere nel 2022? In una prima fase prevediamo di arrivare a un centinaio di clienti giornalieri per poi, se Open Fiber continua con questi tassi, arrivare a qualche centinaio di clienti al giorno. Ora siamo arrivati ad alcune migliaia di clienti. Rispetto ai grandi player sono numeri poco competitivi. Esplorerete la possibilità di una collaborazione con FiberCop? Sicuramente sì, non lo escludiamo, anche se in questo momento tutti gli sforzi sono concentrati sull'ottimizzazione dell'offerta che è già sul mercato. Con Opern Fiber ci troviamo molto bene, constatiamo che raggiungono i target e danno un servizio di qualità. Di fronte a un'offerta come la nostra, ipercompetitiva, è molto importante avere un partner così, che non faccia lievitare i costi. Come vedete l'ipotesi di creazione di una rete unica, tra Open Fiber e Tim? Se la rete unica comporterà una maggiore capacità di raggiungere gli obiettivi di copertura capillare del territorio italiano, soprattutto nelle aree grigie e bianche, noi siamo sicuramente favorevoli. Alla fine, ci sarà un beneficio per il consumatore e le imprese. E per noi sarà un modo di arrivare sul mercato in maniera più rapida. Che tipo di clienti privilegerete con la vostra offerta e quali sono le aree geografiche su cui insisterete? Il target è costituito soprattutto dalla clientela business, senza escludere il retail. La componente business per sua natura è quella più prossima a quella di Aruba che è un service provider e fornisce servizi alle imprese di posta elettronica, pec, cloud, etc..Tuttavia l'offerta che abbiamo lanciato è molto aggressiva in termini di prezzo e diventa interessante anche per il consumatore finale. In termini di aree geografiche seguiamo Open Fiber, ma abbiamo voluto porre un accento particolare sulle aree bianche, quelle dove c'è più difficoltà. Lo abbiamo fatto attraverso la nostra offerta, azzerando i costi di attivazione. A livello strategico privilegiamo inoltre i comuni medio-piccoli. Definite la vostra offerta molto competitiva, non temete che livelli troppo bassi alla lunga si trasformino in una guerra dei prezzi e in un indebolimento del settore telco chiamato a investire sulle infrastrutture? I margini sono sicuramente importanti, ma uno dei valori della nostra azienda è stato fin dal principio quello di rendere accessibile la tecnologia, è proprio la nostra mission. Inoltre, nel mercato dell'ultra broadband spicchiamo per essere al 100% italiani. La nostra strategia è quella di comprimere i costi il più possibile mantenendo una marginalità che sia congrua. Non siamo quotati in Borsa, non abbiamo soci di riferimento che ci impongono degli obiettivi, il nostro target è il mantenimento delle quote di mercato e della missione aziendale, e la fibra fa parte di un bouquet di servizi tutto basato su questi principi.  SFOGLIA IL REPORT COMPLETO 28/1/2022  

28 Gennaio 2022

Asstel: «Dilazionare e allineare al Pnrr la rata da 4,8 miliardi per le frequenze 5G»

L'intervista alla direttrice dell'associazione Laura Di Raimondo che rinnova l'istanza al Governo di finanziare il fondo di solidarietà Focus sui bandi del Pnrr, con l'obiettivo di ottenere «il massimo dei benefici per il Paese» e di aumentare le competenze digitali, ma al contempo attenzione alla tenuta del settore telco, chiamato a ingenti investimenti. A parlare è Laura Di Raimondo, direttrice di Asstel, che chiarisce con DigitEconomy.24 (report del Sole 24 Ore Radiocor e della Luiss Business School), la posizione dell'associazione di filiera in vista della rivoluzione digitale prevista da qui al 2025, secondo la strategia messa a punto dal ministero per l'Innovazione e la trasformazione digitale.Per Di Raimondo occorre, in primis, spalmare su un triennio la prossima scadenza per le telco del pagamento della rata da 4,8 miliardi relativa all'affitto delle frequenze 5G, in linea con i tempi dello sviluppo dei bandi legati al Pnrr. Richieste al Governo anche sul fondo bilaterale di settore, che prevede già il contributo di aziende e dipendenti. «Al ministero del Lavoro – afferma Di Raimondo - rinnoviamo l'istanza che per la fase di start up, almeno per un primo triennio, occorra un investimento da parte del Governo aggiuntivo rispetto a quello di imprese e lavoratori; ciò può avvenire anche attraverso le linee d'azione del Pnrr dedicate all'inclusione e allo sviluppo delle competenze». Che prospettive si aprono per le telco con i bandi legati al Pnrr? Le tempistiche previste sono realizzabili? Siamo fortemente impegnati ad affiancare le istituzioni nella messa a terra del Pnrr e nella missione di digitalizzare il Paese attraverso lo sviluppo dell'infrastruttura, della banda ultra-larga, del 5G. Il fatto che ci sia una tempistica fissata, logica comune a tutto il Pnrr, è importante e consente di velocizzare l'iter. L'obiettivo è quello di realizzare il massimo dei benefici per il Paese anche in termini di ambiente, e, quindi, di transizione ecologica ed energetica. In questo contesto, l'educazione digitale diventa fondamentale per colmare i divari esistenti nel nostro Paese, siano di competenze, di genere, generazionali e territoriali. Da un lato occorre educare la cittadinanza, e, quindi, entro il 2025 circa 120 milioni di cittadini europei, tra i 16-74 anni, dovranno sviluppare le competenze digitali. Dall'altro c'è il tema dell'orientamento dei ragazzi e delle ragazze verso le nuove professionalità. E, infine, per correre alla velocità necessaria per la piena attuazione del Pnrr, bisogna agire su re-skilling e up-skilling. A che punto siete col piano di re-skilling delle telco che riguarda il 100% dei dipendenti? Noi abbiamo l'85% della popolazione aziendale over 40 anni, il 15% over 55 anni, e l'1,9% under 30. Anche in relazione ai fabbisogni di nuovi profili professionali, c'è quindi l'evidente necessità di continuare nel percorso di up-skilling e re-skilling, con ancora più pervasività. La media, quest'anno, arriverà intorno a 9 giorni pro capite rispetto alle 4-5 giornate del 2021. Come sta cambiando il modello di business del settore telco? La filiera delle tlc è in profonda trasformazione e deve affrontare la sfida di ampliare le competenze interne e, in parte, il proprio modello di business per avere un ruolo importante nello sviluppo e nella diffusione di nuove piattaforme di servizi anche attraverso la costruzione di un ecosistema con attori di altre filiere. Prima dell'estate dovrebbe essere completato lo switch off della tv, liberando così le frequenze adatte per il 5G acquistate dalle telco in asta, ma al contempo gli operatori dovranno saldare il conto con lo Stato. Le aziende sono pronte? Abbiamo richiesto un approfondimento: occorre dilazionare gli oneri per l'affitto delle frequenze 5G, superando così la scadenza di settembre 2022. Anche considerati gli effetti del Covid e il rallentamento che ne è seguito per tutto il sistema. A questo proposito avete avuto segnali positivi dal Governo? Abbiamo portato avanti delle richieste al Mise e al Mef. Ora il dl Milleproroghe potrebbe essere il veicolo adatto per dare delle risposte agli operatori, chiamati ad una rata di circa 4,8 miliardi. Noi chiediamo che si possa rimodulare il pagamento con una scadenza triennale, fino al 2025, in linea con i tempi del Pnrr. Sul fronte delle professionalità richieste, considerati anche i lavori aggiuntivi previsti dal Pnrr per la stesura delle reti, il settore si è attrezzato? Attraverso formazione permanente e certificata, up-skilling e re-skilling, si possono dotare le persone delle competenze necessarie per le attività core da qui al 2026, al fine di realizzare quanto previsto dal Pnrr. Inoltre, è necessario investire sull'orientamento dalla scuola, negli Its e nell'università. Per questo è importante potenziare il sistema educativo, con l'attenzione puntata al rafforzamento delle discipline Stem, in particolare per le nostre ragazze. Peraltro, Asstel, sulla parità di genere ha di recente sottoscritto il manifesto di Valore D. Qual è il numero di assunzioni complessive attese nel vostro settore? Le previsioni, a fronte del quadro normativo attuale, sono di circa 3.700 assunzioni. Numero che si amplierà tanto più si investirà sulle politiche attive. A che punto è, invece, il Fondo di solidarietà bilaterale, richiesto per supportare i processi aziendali di trasformazione e i percorsi di formazione, finanziato da aziende e lavoratori? Siamo arrivati alla fase esecutiva della costituzione. Al ministero del Lavoro rinnoviamo l'istanza che per la fase di start up, almeno per un primo triennio, occorra un investimento da parte del Governo aggiuntivo rispetto a quello imprese e lavoratori; ciò può avvenire anche attraverso le linee d'azione del Pnrr dedicate all'inclusione e allo sviluppo delle competenze. SFOGLIA IL REPORT COMPLETO 28/1/2022

28 Gennaio 2022

Cellnex: «Parteciperemo ai bandi per il 5G, sul Tetra competiamo con Leonardo»

Parla Gianluca Landolina, amministratore delegato della società italiana controllata dal gruppo spagnolo delle torri di tlc Obiettivo 2022: ancora crescita organica e, se ci fossero occasioni appetibili, anche acquisizioni, guardando le opportunità dalle due alle 20mila torri. Lo racconta Gianluca Landolina, amministratore delegato di Cellnex Italia, controllata italiana del gruppo spagnolo delle torri di telecomunicazioni che, dal 2015 ad oggi, nel nostro Paese ha investito sei miliardi di euro. Nella strategia del gruppo, che in Italia compete con Inwit, c'è anche, annuncia il manager a DigitEconomy.24 (report del Sole 24 Ore Radiocor e della Luiss Business School) il mercato del Tetra, lo standard utilizzato per le reti particolarmente sensibili come quelle della polizia o degli ospedali. Rispetto a Leonardo, che è l'incumbent del settore, «pensiamo – aggiunge Landolina - di avere una tecnologia superiore e più economica, ce la giocheremo, vedremo, vincerà il migliore». Tra le prospettive che si aprono per Cellnex Italia anche i bandi legati al Pnrr: Cellnex vorrebbe partecipare alle gare per portare il 5G nelle aree bianche a fallimento di mercato. Da sola, se dovessero cambiare le condizioni poste dal Governo, o in partnership con gli operatori, come consentito oggi. Per quali linee crescerete nel 2022? Continueremo a crescere a livello organico, cercando di aumentare il livello di ospitalità dei pali già esistenti oppure costruendo nuovi pali per ottimizzare la rete di copertura dei nostri clienti. Questo è il nostro core business, siamo andati benissimo negli ultimi anni, vorremmo mantenere il trend crescente. Abbiamo fatto tantissimo anche per le coperture Das, ad esempio lo Stadio San Siro, lo Stadio Olimpico, l'ospedale Niguarda, altri ospedali importanti e centri commerciali. In Italia abbiamo qualche migliaio abbondante di nuovi Das, numeri che crescono anno dopo anno: ne abbiamo costruito l'anno scorso 500, due anni fa 700, andiamo avanti così. Inoltre, abbiamo stretto partnership con Everynet, una delle principali realtà nell'IoT, abbiamo lanciato lo sviluppo della prima rete IoT in Italia, con l'obiettivo di renderla una rete wholesale only, totalmente neutra, aperta a tutti, a bassissimo costo di ingresso. D'altronde l'IoT non è un business da avidi, è un business sociale, se redditizio lo è perché se ne diffonde l'uso nei vari strati di popolazione, dalla parte business a quella consumer. In Spagna, inoltre, siamo leader di Pmr, Professional mobile radio, di cui un esempio è il Tetra, usato per le reti private di comunicazione estremamente delicate e sensibili, come quelle della polizia dei vigili del fuoco, o delle ambulanze. In Spagna gestiamo 60mila terminali Tetra, abbiamo il know how di progettazione, implementazione e gestione, ma non abbiamo una tecnologia proprietaria e non vogliamo averla. Vogliamo, infatti, essere liberi di utilizzare ogni anno la migliore tecnologia esistente, la più efficace e anche la meno costosa. Noi offriamo trasparenza totale e abbiamo la ferma intenzione di portare questo know know how in Italia, vorremmo entrare in questo business in Italia. A che punto siete in Italia sul Tetra, avete partecipato alle gare? Sì, abbiamo già partecipato a tre gare. L'incumbent in questo settore è Leonardo, pensiamo di avere una tecnologia superiore e più economica, e ce la giocheremo, vedremo, vincerà il migliore. Guardate ad acquisizioni nel settore tower o vi basta quanto fatto finora? Stiamo finalizzando l'integrazione della circa 2mila torri di CK H Networks Italia; la società esiste ancora ma ci sono già un unico organigramma e un'unica organizzazione. Quanto ad altre acquisizioni, non credo che diremo mai che ci siamo fermati, anche se non abbiamo l'ansia di acquisire a tutti i costi. Abbiamo, invece, la curiosità di andare a vedere qualsiasi opportunità possa venir fuori, dalle 2 torri alle 20mila. In questo campo inseguiamo l'opportunità, se reputiamo che ci sia la finalizziamo, ma abbiamo anche rifiutato alcuni deal, non in linea con i nostri criteri di redditività rispetto all'investimento richiesto. Parteciperete ai bandi legati al Pnrr? Oltre alla nostra strategia di crescita, stiamo effettivamente considerando la possibilità di cogliere l'opportunità che vengono offerte dagli attuali bandi a cui il Governo sta lavorando, per andare a portare copertura 4G e 5G nelle aree a fallimento di mercato. Al momento stiamo discutendo con vari interlocutori istituzionali e privati. L'attuale impostazione del Governo prevede l'obbligo di fornitura del servizio al cliente finale, ma noi non vogliamo essere titolari di frequenze, visto che ciò colliderebbe con il business dei nostri clienti. Dunque, si aprono due alternative: o partecipiamo in partnership con uno o più operatori, oppure il Governo prende atto che oggi in Italia i soggetti che più di tutti implementano le reti di comunicazione mobili sono proprio i tower operator. Partecipando, diamo una garanzia in più di successo al progetto. Passando al problema della realizzazione delle infrastrutture, avete riscontrato miglioramenti sul versante della permissistica? Il dl Semplificazioni ha prodotto qualche miglioramento, ma ci sono limiti difficilmente sormontabili. Ad esempio, c'è un'ordinanza del Comune di Roma che vieta le torri di telecomunicazioni a meno di 100 metri dai siti sensibili, tra i quali scuole private, pubbliche, università, ospedali, cliniche. Ne deriva che migliorare oggi la copertura cellulare di Roma è tecnicamente impossibile. Ci sono altri Comuni e altri contesti che hanno limiti comparabili, e quindi anche su questo tema dobbiamo trovare una quadra. Inoltre, la burocrazia non è migliorata  con la pandemia, lo smart working della Pa ha fatto passi da gigante, ma siamo ancora lontani dall'avere uno smart working vero e solido che possa funzionare meglio del lavoro in presenza. Tuttavia, tirando le somme, visti i cambiamenti dell'ultimo periodo, possiamo dire di andare nella giusta direzione. In passato si era parlato dell'idea di creare un maxi-polo delle torri, come sono i rapporti con il vostro principale competitor, Inwit? C'è un rapporto di grandissimo rispetto umano anche a livello manageriale, ma innegabilmente siamo due competitor in un mercato stretto. Il maxi-polo, che potrebbe anche essere una scelta lucida, non può essere una scelta di una delle due parti e non può che avere una partecipazione, a livello arbitrale, da parte del Governo. Ad oggi questa tendenza, questa volontà del Governo di realizzare il maxi-polo non le ho viste, tranne che per il broadcast. SFOGLIA IL REPORT COMPLETO 28/1/2022

14 Gennaio 2022

Telsy (Tim): «Pronti a una campagna di M&A, guardiamo a società di diritto italiano»

Parla l'amministratore delegato Eugenio Santagata. Raddoppio dell'occupazione e nuovi servizi tra gli obiettivi dell'azienda di cybersecurity Crescita organica e inorganica, acquisizioni allo studio, preferibilmente in Italia, raddoppio dell’occupazione nei prossimi anni, nuovi servizi. Si apre un 2022 sfidante per Telsy, azienda della cybersicurezza su cui il governo può esercitare il golden power, dal 2000 dentro il gruppo Tim, guidata da Eugenio Santagata, ex ceo di Cy4gate. «L’assetto di Telsy – racconta Santagata a DigitEconomy.24, report del Sole 24 Ore e della Luiss Business School –, società già strategica di per sé, può avere una crescita fortissima. Siamo riusciti a registrare un incremento del 45% in volume nel 2021 e una crescita importante sia in valore sia in marginalità. La sfida vera è iniziare il 2022 con una macchina che si può cimentare già in una gara da Formula 1, con tutto ciò che serve». «Il mercato della cybersecurity vale in Italia circa 2 miliardi di euro» Il contesto offre varie opportunità: il mercato della cybersecurity in Italia, infatti, «vale circa 2 miliardi e, anche se è difficile reperire i dati, visto che ogni giorno un pezzo di economia digitale in più diventa cybersecurity, di anno in anno il tasso di crescita composto va dal 14 al 16%, sia sulla cybersecurity sia sulla criptografia». La cybersecurity «va dunque pensata a monte, non a valle, e Tim l’ha integrata in maniera corretta. Telsy, nell’ambito del gruppo, è in grado di intercettare questo tipo di crescita, in particolare nel prossimo triennio. Peraltro, questa è la mission che il gruppo Tim affida a Telsy e che io stesso sono stato chiamato a implementare. Nel piano di gruppo, prevediamo una crescita molto forte di Telsy, puntiamo a una crescita migliore del mercato, o almeno in linea. Il nostro tratto distintivo consiste nella possibilità di integrare le due anime, la sicurezza delle comunicazioni e la sicurezza informatica». «Proseguiremo nella crescita organica e anche a livello inorganico» Da un lato, prosegue l’amministratore delegato, «proseguiremo con la crescita organica, ma al contempo pensiamo a crescere a livello inorganico: il 2021 è stato l’anno in cui abbiamo posto le basi per una campagna di M&A, nell’ottica non tanto di affrontare le acquisizioni tout court, ma di identificare i soggetti nel piano industriale da poter integrare». Telsy è alla ricerca di elementi che possano coesistere, anche di tipo tecnologico: «in Italia ad oggi l’80% delle aziende che dicono di fare cybersecurity sono erogatrici di servizi, non hanno una tecnologia propria, mentre per Telsy è fondamentale avere la tecnologia in casa. Attualmente stiamo studiando acquisizioni che annunceremo al momento opportuno. Guardiamo prevalentemente a soggetti di diritto italiano; d’altronde ci sono elementi di sistema, tra questi il perimetro di sicurezza cibernetica di cui Telsy fa parte, alla luce dei quali l’italianità diventa un fattore importante». «Puntiamo a più che raddoppiare in pochi anni la nostra forza lavoro» Si accompagna al piano di crescita dell’azienda anche il progetto di incremento dell’occupazione: «dal mio ingresso, lo scorso aprile, siamo cresciuti notevolmente e continueremo a farlo: prevediamo, infatti, una crescita esponenziale che ci porterà a più che raddoppiare in pochi anni la nostra forza lavoro». In quest’ottica «trovare le competenze è sfidante. In Italia sono stati fatti passi in avanti, ma vi è sempre una sana lotta al talento. Sono molto ricercati i coders, in grado di realizzare codici avanzati rispetto ai sistemi di cybersecurity. La sfida è sempre complessa, ma meno problematica e più gestibile rispetto a 3-4 anni fa, grazie alle sinergie crescenti tra industria e università. Si parla di più, ci sono progetti di ricerca cofinanziati». Per il modello di business di Telsy «il punto chiave è la convergenza crescente tra criptografia e mondo del digitale, l’ambito in cui si muove tutto ciò che oggi è cybersecurity. L’azienda ha realizzato algoritmi di criptografia, realizzati da criptografi e da ingegneri con specializzazioni particolari, per proteggere i dati sia quando sono a riposo sia quando viaggiano. La convergenza si declina poi in vari modi, noi abbiamo cercato di coglierla sul piano tecnologico e industriale. Nell’ambito della criptografia ci sono tante applicazioni nate per usi di difesa e governativi che stanno trovando applicazione nel mercato corporate e civile». «Immetteremo sul mercato app di instant messaging alternative a WhatsApp o Signal» Guardando più in particolare ai prodotti, l’azienda immetterà sul mercato nei primi mesi del 2022 «sistemi di video conference sicuri, app di instant messaging proprietarie (quale alternativa ai più noti ma meno sicuri WhatsApp, Signal, etc.). Offriamo competenze distintive nella ricerca e soluzione di vulnerabilità in sistemi di connettività come i dispositivi IoT, chipset, router, piattaforme It usate per gestire chiamate, sistemi Scada (si pensi alle esigenze di mercato di aziende come Olivetti, crescenti richieste di implementazione di una ‘sicurezza by design’ e competenze chiave in ambito cloud, con particolare riferimento a Noovle). A tali competenze si aggiungono servizi e prodotti di monitoring, di analisi del traffico dati e scoperta di anomalie, threat intelligence, su cui stiamo investendo molto, al fine di prevenire e predire problematiche cyber, open source intelligence, decision intelligence e mobile security. Insomma, un cyber e crypto hub a 360° unico nel suo genere in seno alla struttura industriale ed alla cultura digitale di Tim».Oltre a fornire soluzioni crypto ai partner storici, Telsy «guarda, in piena e forte sinergia con la forza vendite di Tim, ai clienti large e allo small e medium business. La nostra offerta è stata infatti arricchita per tutte le linee di business. Per la parte crypto abbiamo sviluppato soluzioni di varia natura, spaziando da prodotti per la sicurezza delle comunicazioni telefoniche, videoconference e messaggistica istantanea (come Pillow, Antares e InTouch), a prodotti per la sicurezza dei server (come Musa), cifranti (come Hypnos e BFT) e jammer ultrasonici (come Atmo). Sul lato cyber abbiamo sviluppato Omnia, una piattaforma integrata di cybersecurity che sfrutta la combinazione delle sue componenti per fornire funzionalità estremamente specializzate, unitamente alle nostre altre soluzioni per Soar, Edr, Apt detection e mobile security». Grande rilevanza acquista, infine, il tema del quantum computing: quest’anno Telsy, ricorda Santagata, ha acquisito circa il 20% di Quantum Telecomunication Italy, società italiana leader nella tecnologia Qkd (Quantum key distribution). «Integrando le competenze di QTI con il know how di Telsy stiamo sviluppando delle soluzioni future-proof di crittografia post-quantum, ovvero prodotti che – conclude il ceo - siano resistenti ad attacchi portati tramite computer quantistici». SFOGLIA IL REPORT COMPLETO 14/1/2022

14 Gennaio 2022

«Cybersecurity per noi centrale, su Hwg abbiamo ritirato l'offerta ma resta interesse»

Parla Tullio Pirovano, ad di Lutech, che annuncia un numero significativo di acquisizioni nell'anno e conferma gli obiettivi su ricavi e quotazione Un'acquisizione nel settore della cybersecurity entro l'anno e un numero significativo e importante di acquisizioni in generale, considerati anche gli altri campi. Sono gli obiettivi di Lutech, gruppo Ict da circa 500 milioni di euro, per il 2022, come spiega l'amministratore delegato Tullio Pirovano a DigitEconomy.24 (report del Sole 24 Ore Radiocor e della Luiss Business School). Nella cybersecurity in particolare, una volta constatato che Hwg ha fatto altre scelte strategiche, Lutech conferma comunque l'interesse a collaborare. Confermato anche il target di raggiungere un miliardo di ricavi entro il 2024-25 (obiettivo «impegnativo ma fattibile»), attraverso crescita organica e operazioni straordinarie. Poi c'è l'opzione quotazione: una volta raggiunto il miliardo di ricavi, «riteniamo di poter essere un soggetto interessante per gli scambi e attrarre investitori istituzionali importanti». La cybersecurity è un settore che suscita molto interesse, che ruolo ha all'interno del vostro business? La cybersecurity è sicuramente una delle aree strategiche su cui Lutech sta puntando con maggiore determinazione. Noi abbiamo un posizionamento storico, con un volume di affari aggregato di circa 40 milioni di euro e un'ampia offerta che va dalla progettazione e realizzazione di soluzioni complesse fino a servizi di consulenza e al Soc (Security operations center) di ultima generazione, un investimento molto importante fatto 3 anni fa ed ubicato nella nostra nuova sede. L'obiettivo è quello di essere uno dei principali player nel panorama Ict italiano, crescendo organicamente, ma anche attraverso operazioni di M&A, portando in Lutech nuove competenze e professionalità. In sintesi, siamo alla ricerca di persone e realtà che vogliano condividere con noi un percorso di crescita. E per noi la cybersecurity è un elemento centrale della nostra offerta. Pensate di chiudere a breve qualche acquisizione nella cybersecurity? Penso che entro l'anno ne chiuderemo almeno una. Restate interessati ad Hwg per cui avete presentato un'offerta? Lutech ha fatto un'offerta molto interessante non solo economica ma anche di progetto, un'offerta secondo me unica e distintiva. Ma ci siamo ritirati perché abbiamo capito che Hwg non è più interessata al deal perché ha fatto altre scelte strategiche. Con loro stiamo collaborando e continueremo a farlo, poi non è detto che non ci si incontri nuovamente in futuro. Farete una divisione ad hoc per la cybersecurity su cui volete puntare particolarmente? Il nostro è un obiettivo di gruppo, avere una società separata, oppure optare per una practice all'interno del gruppo con una propria identità, è una decisione che prenderemo sulla base anche di considerazioni contingenti. A che tipo di altre acquisizioni state guardando, oltre a quelle nel campo della cybersecurity? Sul fronte delle acquisizioni abbiamo un track record notevole con una macchina di M&A molto collaudata. Ci sono le premesse per mettere in campo nel 2022 un numero significativo, importante di acquisizioni. Per noi si articolano principalmente su due filoni: uno nei settori dove Lutech è già presente, con l'obiettivo di migliorare il nostro posizionamento in un'area specifica, ad esempio nel mondo dei big data e degli analytics, del cloud, riguardo alle competenze verticali di industry, come nel comparto del manufacturing dove nello scorso novembre abbiamo completato quattro acquisizioni. Proprio nel manufacturing abbiamo una pipeline di operazioni, alcune delle quali penso si completeranno entro il 2022. Per noi quello dell'acquiring è un modo molto efficace per portare a bordo competenze e acquisire un pool di risorse specializzate che possano trovare in Lutech opportunità di crescita. Un altro filone strategico riguarda operazioni più significative, di tipo trasformative che permettono di accelerare la crescita. Sono operazioni più complesse che richiedono un'analisi più profonda rispetto alle precedenti. Anche su questo fronte stiamo lavorando molto. L'obiettivo principale è in Italia, visto che Lutech vuole diventare uno dei primi operatori Ict nel nostro Paese, ma qualora vi fossero opportunità all'estero che possano permetterci di rafforzare e offrire crescita e sviluppo, le valuteremo. All'estero guardiamo soprattutto operazioni riguardanti aziende il cui sviluppo può essere governato dall'Italia, in modo sinergico. Quanto all'obiettivo annunciato di raggiungere un miliardo di ricavi entro il 2024 siete sulla buona strada? Stiamo andando bene, abbiamo un 2021 in linea con i nostri obiettivi. Chiuderemo l'anno scorso, annualizzando le operazioni di acquisizione effettuate, con ricavi vicini ai 500 milioni di euro. Vediamo l'obiettivo del miliardo di ricavi da raggiungere entro il 2024-25, impegnativo ma fattibile. E poi valuterete la Borsa? Se ci saranno le condizioni, a quel punto Lutech può essere un soggetto interessante con tutte le carte in regola per aspirare a fare una quotazione importante su un mercato importante. Riteniamo infatti che per poter essere un soggetto interessante per gli scambi e attrarre investitori istituzionali importanti si debba arrivare intorno a un miliardo di ricavi. SFOGLIA IL REPORT COMPLETO 14/1/2022

14 Gennaio 2022

Fastweb e Consorzio Italia Cloud avanti nella gara per la Nuvola di Stato

Il Consorzio seguirà anche la strada di preparare un'offerta alternativa a quella del Polo nazionale del cloud I punti chiave Fastweb, che è in cordata con Engineering, e il Consorzio Italia Cloud andranno avanti nella gara per la "Nuvola di Stato", nonostante la scelta da parte del governo per il modello presentato da Tim, Cdp, Sogei e Leonardo. «Dopo l'espressione di gradimento per la soluzione tecnologica di Tim, adesso - ha detto l'amministratore delegato di Fastweb, Alberto Calcagno, in occasione della conferenza stampa per aggiornare i target del gruppo - sarà costruito un bando e di nuovo ci sarà la possibilità per tutti, compresa Fastweb, di poter presentare un'offerta. Noi eravamo molto sicuri e abbiamo lavorato molto sulla nostra proposta. Daremo il massimo per portare a casa la gara». Avanti nella selezione anche il Consorzio Italia Cloud che aveva presentato manifestazione di interesse, ma non aveva poi partecipato alla seconda fase con un'offerta, come invece fatto dalla cordata di Tim, da Fastweb-Engineering e da Almaviva-Aruba. Il Consorzio, annuncia Antonio Baldassarra a DigitEconomy.24 (report del Sole 24 Ore Radiocor e della Luiss Business School), resta comunque interessato alla gara che partirà una volta pubblicato il bando. «Consorzio Italia Cloud: Lavoriamo in ottica federata pubblico-privata» «Abbiamo deciso nei mesi scorsi – precisa Baldassarra - di non presentare per il polo strategico nazionale una nostra proposta specifica, ma resta l'obiettivo di partecipare alla gara che sarà fatta sul capitolato messo a punto dalla cordata con Tim, stiamo lavorando in un'ottica federata pubblico-privata». Allo stesso tempo il Consorzio Italia Cloud, composto da sei aziende più Insiel, la in house che progetta, realizza e gestisce servizi informatici per conto della Regione Friuli-Venezia-Giulia, «lavora a un diverso scenario. Parteciperemo alla gara, ma ci candidiamo allo stesso tempo a essere un fornitore alternativo completamente compliant con le linee guida della cybersecurity dettate dall'Agenzia nazionale». L'adesione al cloud nazionale da parte delle Pa non è obbligatoria A far decidere il Consorzio verso questa doppia scelta, spiega Baldassarra, ha contribuito anche la constatazione che l'adesione al polo nazionale strategico del cloud per le Pa non è obbligatoria. Come spiegato in un convegno del Garr di qualche settimana fa da Paolo De Rosa, Cto del dipartimento per la Trasformazione digitale, «il cloud nazionale non è un ‘trattamento sanitario obbligatorio' per nessuna Pubblica amministrazione». In arrivo altri due enti pubblici nel Consorzio Il Consorzio Italia Cloud, ad oggi formato oltre che da Insiel e Seeweb, da Sourcesense, Infordata, Babylon Cloud, Eht e NetaliaIl, è, inoltre, alle battute finali per chiudere le trattative con altri due enti pubblici. «Siamo in fase avanzata, forse le chiuderemo a fine mese. Inoltre, valutiamo l'ingresso nel nostro consorzio di altri tre soggetti privati», aggiunge il ceo di Seeweb. Riguardo alle linee guida richieste dall'Agenzia per cybersicurezza nazionale, elemento necessario per un'offerta di cloud alternativa al Polo, «Insiel si era già adeguata, alcuni data center di soggetti privati compreso il nostro hanno fatto la stessa cosa, ora – conclude Baldassarra - si tratterà di mettere a punto un'offerta che rispetti in maniera precisa i dettati dell'agenzia».  SFOGLIA IL REPORT COMPLETO 14/1/2022

14 Gennaio 2022

Il settore finanziario il più colpito dagli hacker, seguono manifattura e sanità

La fotografia che emerge dal rapporto 2021 di Ntt Data sugli attacchi informatici in 21 Paesi di tutto il mondo Il settore finanziario è al top della classifica, ma sono sempre più bersaglio degli attacchi informatici anche i comparti del manifatturiero e della sanità. È il quadro che si compone guardando le statistiche del Global Threat Intelligence Report del 2021 realizzato dal gruppo giapponese Ntt Data. Gli attacchi al comparto finanziario passano dal 17% nel 2018 al 23% nel 2020; il manifatturiero, che era al sesto posto in classifica nel 2018, si piazza al secondo posto nel 2020 con il 22%; la sanità passa dal 7 al 17% dell'anno scorso. Manifattura e sanità per lo più senza approccio strutturato alla cybersecurity «Nel corso degli ultimi anni, gli attacchi informatici - spiega Dolman Aradori, vicepresidente e Head of Security di Ntt Data Italia - sono aumentati. Ne è cresciuto il numero e soprattutto se ne sono diversificati i target: se pure ancora oggi la finanza è il settore più colpito, nel nostro Global Threat Intelligence Report 2021 emerge con chiarezza che anche la sanità e il comparto manifatturiero sono ormai bersagli primari». L'incremento nei settori manifatturiero e sanitario, prosegue il manager, si lega al fatto che le aziende appartenenti a questi settori per lo più non hanno un approccio strutturato alla problematica, mancando di efficaci strutture di controllo e processi di gestione. E soprattutto spesso presentano un parco macchine obsoleto e quindi più esposto a vulnerabilità anche già note da tempo. Si consideri che il tipico meccanismo del ransomware, per esempio, è quello di "attaccare" senza un target specifico e, quindi, aziende che hanno infrastrutture vulnerabili sono quelle più esposte e che più facilmente vengono "bucate". Un altro aspetto da considerare sono le informazioni che trattano: brevetti e proprietà intellettuale nel caso manifatturiero e dati personali per quanto riguarda la sanità. Italia ha capacità di rilevazione e reazione agli attacchi ancora bassa Le statistiche di Ntt Data si basano su 1.350 interviste online a technology e business decision-maker in grandi organizzazioni in 15 settori e 21 Paesi (in America, Europa, Medio Oriente e Africa, Asia, Australia e Nuova Zelanda), inclusi 1.046 professionisti It e di sicurezza informatica. I dati si riferiscono agli attacchi globali tra il primo gennaio 2020 e il 31 dicembre 2020. "A livello mondo, l'Italia – prosegue Aradori - non è il principale target mentre Usa, India, Giappone, e Germania sono tipicamente tra i più colpiti. Il diffondersi di malware aspecifici ha però incrementato il numero di incidenti informatici anche nella nostra nazione". Purtroppo, commenta Aradori, «la capacità di rilevazione e reazione in Italia è ancora bassa, in quanto la piccola e media azienda non può avere internamente la struttura necessaria per fare questo lavoro e il ricorso a fornitori di servizi specialistici di sicurezza gestita sono in questo momento in diffusione. Non si è pensato di lavorare in forma preventiva alla problematica, ma spesso si tende ad agire nel momento in cui si è già subito un attacco o aziende dello stesso settore lo hanno sperimentato». Carenza di personale di fronte alla crescente minaccia informatica La causa dell'incremento degli attacchi è da rinvenire nel sempre maggiore utilizzo degli strumenti digitali. Smart working, adozione del cloud, maggiore offerta di servizi digitali, informatizzazione dei processi produttivi hanno incrementato la superficie di attacco e messo in luce vulnerabilità sia tecniche sia organizzative delle aziende, sottolineando come il grado di maturità con cui il tema della cybersecurity è affrontato sia ancora oggi molto diverso in relazione al settore di appartenenza. «Sono sempre di più le imprese che spostano online gran parte dei propri dati e dei propri processi, ma manca il più delle volte – commenta il vicepresidente - un contestuale rafforzamento delle misure di cybersecurity. Le aziende sono ormai mature per la transizione digitale, ma non per la messa in sicurezza di quel che caricano online: è per questo che diventa fondamentale affidarsi a player competenti». Un altro fenomeno, conclude Aradori «generato da questa rapida crescita della minaccia informatica è la carenza di personale che abbia le competenze necessarie sia dal punto di vista operativo che gestionale per affrontare il problema; in conseguenza di ciò, temi come sensibilizzazione di dipendenti ed utenti finali, formazione, disponibilità di servizi gestiti e collaborazione pubblico e privato in materia di cybersecurity diventano temi sempre più rilevanti e di strettissima attualità». SFOGLIA IL REPORT COMPLETO 14/1/2022

03 Dicembre 2021

BT accelera su rete col laboratorio di robotica

Allo studio le tecniche di scavo usate dai mammiferi. Parla Howard Watson, Chief Technology Officer di Bt Nuove tecniche di locomozione robotica e di scavo ispirate ai mammiferi e agli insetti che passano buona parte della loro esistenza proprio a scavare. Sono tra gli studi che si stanno rivelando promettenti per la realizzazione delle infrastrutture di rete denominate “trenchless” e fanno parte del lavoro del laboratorio di test di robotica per le telecomunicazioni nel Regno Unito lanciato recentemente da BT che ha come obiettivo l’accelerazione della diffusione dell’infrastruttura di rete. Il laboratorio collabora con le università e altri servizi di pubblica utilità allo scopo proprio di sperimentare la nuova gamma di robotica sviluppata nel Regno Unito applicabile alle telecomunicazioni e alle sfide dell'ingegneria civile del settore dei servizi pubblici in tutto il mondo. L'obiettivo è di ridurre i costi medi di 'roll out' della rete Anche le tecniche robotiche magnetiche, di arrampicata e di attraversamento dei cavi stanno maturando, consentendo prove di proof-of-concept su pali di torri wireless e cavi aerei.  L’obiettivo, e l’auspicio, di BT è quello di riuscire quanto prima a impiegare le nuove tecnologie di robotica sviluppate nel laboratorio del Suffolk per ridurre i costi medi di “roll-out” della rete, che attualmente si attestano tra le 250 e le 350 sterline per stabile. L’iniziativa si inserisce nell’ambito dei piani di R&S di BT. Secondo quanto spiega a DigitEconomy.24 (report del Sole 24 Ore Radiocor e della Luiss Business School) Howard Watson, Chief technology officer di BT, il gruppo «è uno dei principali investitori in R&S nel mondo delle telecomunicazioni, con una lunga storia di innovazione nelle telecomunicazioni che risale al 1837. I nostri investimenti in ricerca, nel campo della fibra ottica, del 5G, dell'intelligenza artificiale, della sicurezza informatica e in molti altri ancora, ci stanno aiutando a differenziarci sul mercato e a realizzare quello che è lo scopo della nostra azienda: we connect for good». Nel 2020-21 investiti 720 milioni di sterline in ricerca e sviluppo Nel corso del FY 2020/2021 BT ha investito in ricerca e sviluppo 720 milioni di sterline, depositando 109 domande di brevetto che si aggiungono all’attuale portafoglio di oltre 5.100 brevetti e domande di brevetto. Ma non è solo posa di fibra e di rete in fibra. L’incumbent britannico sta integrando il piano per connettere il Regno Unito con l’uso della tecnologia satellitare. Grazie alla realizzazione di un accordo con l’operatore Leo nel giro di un anno potrà integrare le divisioni consumer e business con questo tipo di tecnologia. I target di BT di copertura con la rete sono molti alti e si inseriscono in un contesto oggi molto competitivo. BT ha deciso di accelerare la copertura della rete: 25 milioni di edifici entro il 2026 La concorrenza tra operatori nella realizzazione delle migliori infrastrutture di rete fissa e mobile è, infatti, sempre più agguerrita. Oltre alla presenza di un incumbent come BT e un operatore come Vodafone, la fusione annunciata lo scorso anno tra O2 e Virgin Media, ha dato vita a un gruppo da 31 miliardi di sterline, ovvero 36 miliardi di euro e ha suscitato l'interesse di altre società come CityFibre, che ha un piano per collegare 8 milioni di edifici entro il 2025, e HyperOptic che punta a 5 milioni entro il 2024. Nell'ultimo anno fiscale (2020/21) Openreach, società della rete controllata da BT, ha superato il record di 2 milioni di edifici raggiunti con Fttp (Fiber to the Fiber-to-the-Premises, ovvero fibra fino allo stabile) e ora conta nel prossimo di poter raggiungere circa 4 milioni di edifici nel corso dell'anno. In considerazione del contesto politico, normativo ed economico, BT ha deciso di aumentare e accelerare la copertura totale della nuova rete Fttp passando da 20 a 25 milioni di edifici entro dicembre 2026. SFOGLIA IL REPORT COMPLETO 3/12/2021

03 Dicembre 2021

«Interesse dei fondi per la rete non è negativo ma rispettare regole e concorrenza»

Parla Rosario Pingaro, vicepresidente del Namex e ad di Convergenze L'interesse dei fondi per le infrastrutture di tlc, come quello di Kkr per Tim, «non è di per sé negativo, ma è importante che ci siano regole certe per l'utilizzo della rete, nel rispetto della libera concorrenza». È la posizione di Rosario Pingaro, vicepresidente del Namex, il maggiore Internet exchange point in Italia, nonché amministratore delegato di Convergenze, operatore di tecnologia integrato attivo nei settori tlc, energia ed e-mobility. Nel tratteggiare con DigitEconomy.24 (report del Sole 24 Ore e della Luiss Business School) le opportunità oggi sul tavolo per il futuro dell'infrastruttura, Pingaro sottolinea la sua contrarietà alla soluzione di creare una rete unica, obiettivo che si otterrebbe sostanzialmente mettendo assieme quella di Tim con Open Fiber. Un argomento tornato di attualità visto che a breve dovrebbe andare in porto l'operazione del passaggio di quote da Enel a Macquarie in Open Fiber e la contestuale ascesa di Cdp al 60 per cento della società della fibra. Tim, invece, è impegnata nell'analisi dell'offerta del fondo americano che, per estrarre valore dalla società vorrebbe dividere la rete dai servizi. «Rete unica? La partita non può essere giocata da un unico grande attore» «Il mercato libero, fatto di tanti piccoli operatori in concorrenza tra loro, ha generato innovazione e miglioramento continuo nell'offerta tlc in moltissimi Paesi del mondo, inclusa l'Italia. Per ciò che riguarda la rete unica, di cui tanto si discute come migliore soluzione per dotare il nostro Paese di un'infrastruttura digitale capillare e di ultima generazione, dal mio punto di vista, la partita non può essere giocata da un unico grande attore, ma dovrebbe prevedere il contributo delle telco di piccole e medie dimensioni presenti in tutta Italia, che perseguano la stessa finalità, ossia infrastrutturare le aree ancora affette da digital divide, in maniera molto efficiente e nel rispetto di regole certe e durature imposte dal legislatore». «Un piano di investimenti multiplo consentirebbe maggiore capillarità d'azione» Poste queste premesse, Pingaro ritiene che «un piano di investimenti multiplo permetterebbe in ogni caso una maggiore capillarità di azione, dando pari opportunità alle aree al di fuori dei grandi centri urbani, e velocizzerebbe allo stesso tempo la realizzazione dell'opera, grazie al contributo sinergico e su più fronti da parte di molteplici soggetti». Certamente, secondo il vicepresidente del Namex, «le forze in gioco sono tante, sicuramente è necessario un coordinamento e delle regole comuni, ma credo questa sia la via giusta per sfruttare quanto già fatto finora dalle telco nazionali e locali, in attesa di un vero e proprio piano per la rete unica, ancora dai contorni troppo sfumati. Inoltre, anche per quanto riguarda il discorso economico non ritengo fondamentale che gli investimenti facciano capo ad un'unica fonte: il caso di Convergenze dimostra al contrario come con un oculato piano di investimenti anche un piccolo operatore possa fare molto per cablare il territorio». «Per investitori internazionali il settore delle tlc è sempre più attrattivo e strategico» In conclusione, l'auspicio è che «gli stakeholder del settore tlc possano comprendere i vantaggi del mercato libero e che il Governo metta in campo proposte più concrete per agevolare gli operatori di telecomunicazioni a svolgere il loro lavoro in un contesto sempre più competitivo, affinché il processo di digitalizzazione del Paese possa continuare senza interruzioni, anche in assenza di un unico macro-operatore». Tornando quindi all'interesse dei fondi per le infrastrutture, «il recente rumor relativo all'offerta da parte del colosso indiano Reliance per comprare la big di telecomunicazioni inglese British Telecom, poi smentito dai diretti interessati, e anche l'interesse del fondo Usa Kkr su Tim, dimostra come il settore delle telecomunicazioni sia ritenuto sempre più strategico e attrattivo da parte degli investitori internazionali». Ed è in questo contesto che Pingaro chiede, di fronte all'interesse di fondi o player di grandi dimensioni internazionali, regole certe per l'utilizzo della rete, nel rispetto della libera concorrenza. «La diversificazione - conclude - rimane una prerogativa per il successo del processo di trasformazione digitale e per questo i Paesi dovrebbero dotarsi di normative e stabilire principi comuni per impedire che ci siano problemi di utilizzo e sviluppo della rete». SFOGLIA IL REPORT COMPLETO 3/12/2021

03 Dicembre 2021

«Sovranità digitale europea non è protezionismo, ma attenti a rapporti con Cina»

L'esperto Gerard Pogorel anticipa le linee del documento dell'European Libéral Forum, la Fondazione parlamentare del Gruppo europeo "Renew"  Autonomia strategica digitale europea: un obiettivo fondamentale da raggiungere che necessita di una serie di azioni e iniziative a livello politico e normativo. Lo spiega Gerard Pogorel, esperto internazionale di tlc e professore emerito di economia, che sta lavorando all'elaborazione di un documento da portare all'appuntamento di febbraio sulla sovranità digitale europea per conto del European Libéral Forum, la Fondazione parlamentare del Gruppo europeo "Renew" di cui fa parte anche il partito del presidente francese, Emmanuel Macron. Anticipando a DigitEconomy.24 (report del Sole 24 Ore Radiocor e della Luiss Business School) alcune linee che saranno l'ossatura del documento da portare in Parlamento, Pogorel spiega che «la sovranità strategica digitale non significa essere protezionisti, tutt'altro, significa invece apertura». Per la sovranità strategica servono forti input di politica industriale Inoltre, la sovranità strategica «suppone input forti di politica industriale pubblica. È infatti importante che l'Europa si occupi, come sta cominciando a fare nell'ambito dei chip o dell'intelligenza artificiale, di politica industriale», ma sempre con un coordinamento forte con l'industria. Tutto questo non può prescindere «da un forte consenso internazionale dei partner e alleati», proprio nel contesto di apertura necessaria del concetto di autonomia strategica. Vanno prese in considerazione «tutte le tecnologie critiche, da qualunque parte provengano, con il minor numero di eccezioni possibili. Vanno, inoltre, garantite fortemente la privacy e la sicurezza, anziché la concorrenza». Serve un quadro chiaro di regole anche di fronte all'interesse per le reti Un capitolo a parte, aggiunge Pogorel, va dedicato alla Cina con la quale bisogna «puntare su rapporti di rivalità e di forza, in un delicato bilanciamento di potere, considerati gli ingenti scambi commerciali in atto con questo Paese». Inoltre l'autonomia digitale strategica implica «un quadro chiaro di regole» e un orientamento deciso «all'innovazione, rimuovendo o alleggerendo in caso, gli ostacoli normativi». Le linee che saranno parte fondante del documento dell'European Liberal Forum si inseriscono in un contesto di appetiti per le infrastrutture strategiche europee, che, dopo le torri, suscitano oggi i più forti interessi da parte dei fondi. Pensiamo, ad esempio, a Tim, per cui il fondo statunitense Kkr ha inoltrato una manifestazione di interesse, o alla britannica BT: i rumor, poi smentiti, hanno parlato di un'imminente offerta da parte del colosso indiano Reliance. Oltre all'opa, il gruppo del miliardario Mukesh Ambani, avrebbe valutato un'alleanza con Openreach, la controllata di BT per la fibra ottica. Testimoniando ancora una volta l'interesse per l'infrastruttura. «È evidente che l'interesse internazionale si è spostato sull'infrastruttura di rete che garantisce ritorni crescenti. Non si tratta anche in questo caso di fare protezionismo, ma servono regole chiare e bisogna tutelare - conclude Pogorel - l'autonomia strategica digitale europea in maniera aperta con obiettivi innovativi». SFOGLIA IL REPORT COMPLETO 3/12/2021

03 Dicembre 2021

Ibarra: «Puntiamo a diventare champion tech al 2025, poi valutiamo la Borsa»

Il CEO di Engineering traccia il percorso della società, tra prospettive del Pnrr, assunzioni e il progetto di cloud federata Le prospettive che si aprono con il Pnrr, vista la presenza di Engineering in tutti i settori industriali, assunzioni di 800-1000 dipendenti l'anno, e il progetto per partecipare al polo nazionale strategico per il cloud, con una proposta di «cloud federato» presentata assieme Fastweb. Passa anche da questi elementi il piano di crescita di Engineering, società attiva nel settore dei software e servizi It, in cui è arrivato di recente come amministratore delegato, e socio, Maximo Ibarra, già ceo di Sky Italia, l'olandese Kpn e di Wind L'obiettivo è di diventare nel 2025 «il tech champion digitale italiano, presente anche nei mercati esteri. Stiamo lavorando – spiega Ibarra nell'intervista a DigitEconomy.24 (report del Sole 24 Ore Radiocor e della Luiss Business School) per disegnare questa traiettoria». Nel percorso delineato, la quotazione in Borsa «è una delle opzioni possibili per un'azienda delle nostre dimensioni con le ambizioni che abbiamo in questo momento». Per Engineering, che nel 2020 ha fatturato 1,24 miliardi e conta 12mila dipendenti, si tratterebbe di un ritorno visto che la società è stata quotata nel periodo 2000-2016, quando, al seguito del successo dell'Opa di Mic Bidco, è avvenuto il delisting. Che prospettive e progetti si aprono per Engineering con il Pnrr? Il Pnrr riguarda tutti i settori industriali in cui siamo presenti. Premetto che una delle caratteristiche di Engineering è proprio l'esperienza maturata in tutti i settori, dai trasporti ai media, alle telecom, alle PA, dal mondo della finanza alla difesa e all'automotive. Engineering può, dunque, assicurare vantaggi e valore aggiunto decisivi in tutti i comparti, relativamente alle diverse tecnologie, sia per la parte software sia per quella infrastrutturale. Stiamo affiancando i nostri clienti nell'identificare quali siano i progetti di sviluppo su cui puntare e che assicurino il massimo beneficio dal Pnrr, anche sfruttando le opportunità offerte dalle partnership pubblico-private. Una variabile del successo del Piano nazionale di ripresa e resilienza consiste nella conoscenza dei settori su cui impatta, e noi l'abbiamo. Vantiamo, infatti, una conoscenza molto approfondita dei clienti, conosciamo non solo i loro problemi attuali, ma anche il percorso da fare nei prossimi 5 anni. Tutto ciò ci consente di avere una visione molto chiara rispetto alla trasformazione digitale che devono compiere le aziende. C'è un tema strettamente legato al Pnrr, ovvero la mancanza di competenze digitali in Italia. Riguarda anche voi? La mancanza di competenze è un'emergenza mondiale emersa anche durante i lavori della task force del B20 per la Digital transformation che ho presieduto. Sicuramente noi siamo molto attrattivi rispetto al mondo dei giovani talenti. Abbiamo costruito un rapporto molto intenso con le principali università, abbiamo un asset distintivo, ovvero la nostra Academy, un vero e proprio campus con circa 100 docenti, interni ed esterni, persone che insegnano ai dipendenti che entrano in Engineering, o a quanti vanno riqualificati, gli aspetti più importanti delle diverse tecnologie in un'ottica di "long life learning". Inoltre, partecipiamo a un numero ingente di progetti di ricerca e iniziative internazionali, come Gaia X ad esempio, attraverso i quali tocchiamo con mano il futuro della tecnologia, e facciamo così attività di Ricerca e sviluppo pura che poi ci serve per capire in anticipo i passi da compiere. Lavoriamo quindi per alimentare costantemente la nostra attitudine all'innovazione, e mantenere così il forte posizionamento nella futura, inevitabile, guerra dei talenti. Attualmente incontrate difficoltà a trovare le competenze? No, al momento la situazione è sotto controllo e continuiamo ad assumere a ritmo molto elevato, 800-1000 persone l'anno, anche se constatiamo qualche tensione nella ricerca di persone con una certa esperienza nel mondo della tecnologia. Se ci fossero disponibili più risorse con un background tecnologico, le potremmo subito formare, attraverso la nostra Academy, per le esigenze del mercato. Le aree che necessitano maggiore ricerca sono il cloud, la cybersecurity, e i vari digital enabler come Iot, smart cities, la blockchain. Riguardo in particolare al cloud, avete avanzato una proposta al Mitd per il polo strategico nazionale assieme a Fastweb. Quali le caratteristiche? Abbiamo puntato su un'offerta non banale, non una semplice infrastruttura del cloud, visto che di fatto esistono tante strutture disponibili pubbliche e private. E' una proposta in cui crediamo molto. Non posso dare dettagli ma in generale la nostra caratteristica è quella di creare una federazione di infrastrutture, ossia di data center, molto sofisticata che offra tutte le garanzie dal punto di vista della sicurezza e qualità. In questo ci ha molto aiutato la partecipazione a progetti come Gaia X perché abbiamo previsto strumenti e metodologie già coerenti con i principi europei di governo del dato. Un altro aspetto importante riguarda la garanzia della facilità della migrazione da parte della PA e delle altre strutture strategiche dello Stato nel nuovo polo. Un ulteriore punto importante è quello della gestione del dato. I vari enti, istituzioni, dipartimenti della Pa lavorano su settori diversi, e visto che noi conosciamo tutti i comparti, siamo nelle condizioni di garantire la migliore e più sicura soluzione possibile. In sintesi, la nostra proposta punta su sicurezza, flessibilità, infrastruttura future proof, federazione di data center con livello di sofisticazione elevato, grande facilità nella migrazione e una gestione ecosistemica del dato. È un modello aperto ad alleanze? La struttura della nostra proposta ci consente di aprire anche ad altre eventuali collaborazioni. Non abbiamo costruito un design chiuso, al contrario è aperto. Siamo due aziende con un forte radicamento in Italia, siamo vissute e cresciute nel nostro Paese, abbiamo una storia solida e affidabile. Riteniamo che questo sia un altro aspetto rilevante. L' obiettivo ultimo è quello costruire un'infrastruttura future proof. Ci si aspetta che il bando sia definito entro le prime settimane del 2022 per realizzare il progetto entro la fine dell'anno. È una sfida importante ma noi abbiamo le competenze per poter dare esecuzione al progetto nei tempi indicati dal Ministro Colao. Come può il progetto Gaia X aiutare nella realizzazione del polo strategico? Il progetto Gaia X ha il vantaggio di mettere assieme le esperienze, le practice migliori. E' come avere un osservatorio privilegiato su quella che dovrebbe essere l'ideale infrastruttura cloud dal punto di vista della sua evoluzione. Far parte dell'iniziativa e di tutte quelle ad essa correlate ci permette di mettere un piede nel futuro e portare il nostro bagaglio di esperienze. La ricaduta pratica è che, come dicevo, gli aspetti che stanno emergendo da Gaia X sono già incorporati nella proposta che abbiamo presentato al Ministero. Nell'ottica della crescita e dello sviluppo del vostro business contemplate anche la quotazione in Borsa?Al momento siamo concentrati nel far sì che Engineering al 2025 sia l'azienda più innovativa, il tech champion digitale italiano, presente anche nei mercati esteri. Stiamo lavorando per disegnare questa traiettoria. È chiaro che un'Ipo è una delle opzioni possibili per un'azienda delle nostre dimensioni con le ambizioni che abbiamo in questo momento. Ma questo tema lo affronteremo successivamente, al momento siamo focalizzati affinché il progetto "Engineering 2025" prenda corpo. Abbiamo target molto ambiziosi riguardanti la crescita dei ricavi e della marginalità, una presenza più forte nelle tecnologie di oggi e del futuro e ovviamente anche una presenza internazionale che sia più robusta di quella che abbiamo oggi. Su quali Paesi punterete? Lo stiamo definendo. Puntiamo a rafforzarci dove siamo presenti e a trovare altri sbocchi, auspicabilmente in mercati attigui, europei per posizionarci come una Engineering fortissima in Italia e in Europa senza trascurare mercati in cui oggi siamo presenti. SFOGLIA IL REPORT COMPLETO 3/12/2021

04 Febbraio 2022

Utilitalia: «Dalle utility generati 20 miliardi per la sostenibilità»

Il dg, Giordano Colarullo, racconta l'impegno, in termini di investimenti, nella filiera dell'acqua e del ciclo dei rifiuti. E sul tema energia, parla dell'ultimo decreto sul caro-bollette, "deludente" e "iniquo". Dalle utility un valore aggiunto annuale di 11 miliardi nella sostenibilità che arrivano a 20 miliardi considerando l'intera filiera; ma anche investimenti in crescita nell'idrico, con un gap ancora troppo elevato tra le gestioni industriali e quelle "in economia" e l'attenzione al tema del ciclo dei rifiuti per rispettare i target europei. Giordano Colarullo, direttore generale di Utilitalia, la Federazione che riunisce oltre 400 imprese nei servizi pubblici in Italia, con un valore della produzione superiore al 2% del Pil, in un'intervista a SustainEconomy.24, report di Il Sole 24 Ore Radiocor e Luiss Business School, sottolinea l'importanza del Piano Nazionale di Ripresa e Resilienza. E parla dell'ultimo decreto sul caro-bollette, "deludente" e "iniquo" perché, se va bene un contributo solidaristico, è sbagliata l'idea e servono misure strutturali. Economia circolare, sostenibilità: le utility italiane dichiarano un impegno in prima linea. Cosa si è fatto e quanto ancora si deve fare? «Abbiamo di recente pubblicato il rapporto di sostenibilità 2021 in collaborazione con la Fondazione Utilitatis che misura il valore aggiunto economico annuale distribuito dal settore sul territorio e ai vari stakeholder che ha raggiunto gli 11 miliardi e, considerando l'intera filiera e le spese per i fornitori, si porta a 20 miliardi. E' importante sottolineare, poi, come gli investimenti di questo gruppo di imprese, seppure in un anno pandemico, non si sono fermati e hanno raggiunto i 4,5 miliardi (oltre il 14% dei ricavi), di cui oltre 600 milioni nella decarbonizzazione, quasi 300 milioni nella digitalizzazione e più di 180 milioni nell'economia circolare. E' la natura stessa del business e la vocazione di servizio pubblico delle imprese - che hanno nel proprio dna l'attenzione all'ambiente e al sociale - a renderle un punto di riferimento per lo sviluppo sostenibile». Analizzando i vari comparti, sul fronte del settore idrico restano ancora tante disomogeneità territoriali e servono investimenti importanti. Qual è la sua visione e cosa occorre? «Il settore ha registrato una crescita enorme dal 2012, dall'ingresso della regolazione tariffaria che ha chiarito le regole sul riconoscimento dei costi; così da una cifra di investimenti sotto il miliardo si è passati sostanzialmente ad una proiezione che vede l'Italia intorno ai 4 miliardi per il 2022, in aggregato per l'industria, e una cifra che più o meno ci porta a 5-6 miliardi per la rete infrastrutturale italiana. Investimenti che stanno permettendo un grande recupero sul contenimento sul fenomeno, ad esempio, delle perdite idriche. Certo, c'è un gran divario tra le zone d'Italia facile da spiegare con la sostanziale differenza tra le gestioni industriali, con investimenti che si aggirano attorno ai 50-60 euro per abitante, e i soggetti non industriali, le cosiddette gestioni ‘in economia' operate dagli enti locali, dove il livello di investimenti va sui 4-7 euro pro capite. Un ordine di grandezza così diverso che moltiplica i ritardi e spiega la distribuzione a macchia di leopardo che riscontriamo al Sud, soprattutto in Campania, Calabria e in Sicilia. E' un'equazione quasi matematica: no gestione industriale, no servizio e no investimento e purtroppo il cluster è tutto il sud. Quindi per noi è lì che bisogna intervenire. Con il Pnrr sono stati assegnati al comparto fondi pari a 3,5 miliardi, non sono cifre enormi ma messe su un comparto con tariffa possono essere un booster. Certo, bisogna avere il coraggio di applicare lo spirito di riforma del Pnrr a tutti i livelli di governo fino alle periferie amministrative». Un altro settore che potrebbe avere grandi potenzialità è quello dei rifiuti. «Ci sono due dati che bisogna tenere sempre a mente. Il primo, l'Italia come Paese ha fatto molto bene sulla raccolta differenziata avendo raggiunto i target europei in alcune parti d'Italia molto prima della scadenza, anche se restano sempre delle sacche di lentezza e, ahimè, coincidono sempre con il sud e in alcuni casi anche con il centro. Secondo, ora dobbiamo volgere l'angolo visuale dalla differenziazione della raccolta al riciclaggio. Senza una decisa inversione di tendenza sarà impossibile raggiungere i target Ue che prevedono il raggiungimento del 65% di riciclaggio effettivo dei rifiuti urbani e ridurre l'utilizzo della discarica al 10%. E' un'impresa non banale per il Paese perché oggi noi usiamo la discarica anche il doppio, cioè arriviamo intorno al 20%. Ora da qui al 2035 sono 13 anni, ma l'appuntamento è dietro l'angolo se pensiamo che quando si tratta di dover introdurre innovazioni tecnologiche e impiantistiche a volte si impiegano 4-5 anni solo per le autorizzazioni. Anche qui vediamo una grande opportunità negli interventi previsti dal Pnrr che hanno indirizzato un miliardo e mezzo per il miglioramento della raccolta differenziata e propedeutica al riciclaggio e 600 milioni su progetti nell'ambito del riciclaggio delle frazioni non riciclabili. Per rispettare gli obiettivi europei e annullare l'export di rifiuti tra le aree del Paese, abbiamo stimato che il fabbisogno impiantistico ammonta a 5,8 milioni di tonnellate. E almeno una trentina di impianti per il trattamento dell'organico e per il recupero energetico delle frazioni non riciclabili». Da ultimo il tema dell'energia, le rinnovabili e il caro bollette. Sono stati adottati interventi sugli incentivi e una sorta di tassa sugli extra profitti per gli impianti rinnovabili. Per Utilitalia qual è la strada da seguire? «Il provvedimento adottato appare deludente. E' un concetto scivoloso quello degli extra-profitti perché in realtà molte imprese non ne hanno veramente beneficiato. Il disegno prospettato, pertanto, potrà essere altamente dannoso e dovrà essere valutato nella fase implementativa. Dicevo che lo riteniamo deludente perché finisce per colpire una classe di soggetti che, se ha avuto dei benefici, li ha avuti per le condizioni dei mercati internazionali, ma come è accaduto per chi produce gas. E se la misura potrà offrire, in qualche modo, un contributo solidaristico, nell'opinione pubblica va a dipingere un'idea sbagliata perché il prezzo sale per colpa di infrastrutture che non sono state costruite o per le posizioni di chi produce gas, soprattutto la Russia. Lo riteniamo un provvedimento iniquo e, peraltro, colpisce paradossalmente le tecnologie che, invece, dovrebbero essere incentivate per la transizione. Dall'altro lato non si introducono, in questo decreto, delle misure strutturali e il rischio è che dopo un trimestre il problema si ripresenti. Non è con misure tampone che si risolve il problema, è necessario mettersi a lavorare su due direttrici: certamente sul tema dell'approvvigionamento del gas e, poi, fare un ragionamento sul sistema dei mercati tutelati per valutare se il sistema attuale di approvvigionamenti, che ha comunque un Acquirente Unico, possa essere spinto a guardare alla fine della maggior tutela nel 2024».  SFOGLIA IL REPORT COMPLETO 4/2/2022

04 Febbraio 2022

Neri (Algowatt): «La nostra ripartenza con soluzioni sostenibili. Un nuovo piano industriale entro marzo»

Il presidente e fondatore ne parla a SustainEconomy.24 Una ripartenza e un nuovo piano industriale entro marzo. Stefano Neri, presidente e fondatore di AlgoWatt, la GreenTech company quotata sul mercato Euronext Milan, che unisce al suo interno l'esperienza di due realtà distinte come TerniEnergia e Softeco, racconta a SustainEconomy.24, la trasformazione del gruppo, attivo ora nella progettazione, sviluppo e integrazione di soluzioni per la gestione sostenibile e socialmente responsabile dell'energia e delle risorse naturali. Dal Piano di ristrutturazione, che ha permesso di ridurre l'indebitamento e riporterà il gruppo in utile, alla "felice intuizione" di guardare ai settori innovativi e ricchi di chance. Con AlgoWatt ha scritto un nuovo capitolo: una green tech company che punta all'economia sostenibile. Transizione energetica ed ecologica, trasformazione digitale, progettazione, sviluppo e implementazione di soluzioni per la gestione sostenibile e socialmente responsabile dell'energia, della mobilità e delle risorse. Quale percorso state portando avanti?  Â«Il nostro percorso procede principalmente sull'esecuzione del Piano di ristrutturazione sottoscritto lo scorso anno ed è la principale missione dal punto di vista societario, perché ci ha consentito di ridurre un indebitamento storicamente attorno ai 66 milioni di euro a 10 milioni, con una riduzione importante di circa 56 milioni di euro. Inoltre, avendo alienato gli asset che ci connotavano più come una utility che come una società destinata allo sviluppo tecnologico e all'automazione, ci troviamo in una sorta di ripartenza. Per questo abbiamo scelto di focalizzare la digitalizzazione e l'automazione soprattutto nei settori ambientale ed energetico che sono quelli che hanno connotato la storia di TerniEnergia». A proposito di transizione energetica ed ecologica, con il Green New Deal e il Pnrr, sono diventati temi di grande attualità. Che tipo di opportunità di crescita ci sono nel mercato cui vi siete affacciati?  Â«Il turnaround industriale della TerniEnergia, passato anche in parte con l'acquisizione della storica Softeco di Genova, è stata un'intuizione che risale oramai a 5-6 anni fa e le misure che ha richiamato sono la conferma della bontà di quell'intuizione, nel senso che oggi le attività che Algowatt svolge sono perfettamente riflesse nei goal che, sia a livello nazionale sia a livello sovranazionale, vengono individuati dalle istituzioni. Questo significa che, strategicamente, c'è stata una lungimiranza rara e forse anche un po' di fortuna. In concreto credo che non abbiamo mai avuto un bouquet di misure di sostegno a questi settori innovativi come in questo momento. Per Algowatt, questo passa attraverso la digitalizzazione e la creazione di algoritmi da inserire nella gestione ambientale e dell'economia circolare in generale, dove abbiamo una storia importante, e, sotto il profilo della transizione energetica, significa dotare le reti, in particolare quelle elettriche, di ulteriori misure di sicurezza e di intelligenza, soprattutto per adeguarle a quelle che sono le necessità di una pluralità di fonti di produzione prima inesistenti, che mettono a dura prova l'attuale assetto delle reti. In questo rientra anche tutto il tema delle comunità energetiche che è di grande attualità. Quindi possiamo dire che il nostro piano si fonda sulle chance che sono offerte dal contesto normativo di questi anni». State portando avanti il piano di risanamento e lei ha scritto di recente agli azionisti anticipando anche il ritorno all'utile. Cosa vede nel 2022? «La società si è dotata di un nuovo management di altissimo profilo, a testimoniare che si è superata la fase della ristrutturazione e si è passati nella fase di execution del Piano. Il nuovo management sicuramente andrà alla definizione e alla pubblicazione di un nuovo piano industriale per il prossimo triennio e credo che questo avverrà entro il prossimo mese di marzo».  SFOGLIA IL REPORT COMPLETO 4/2/2022

04 Febbraio 2022

Eni Rewind: «Dalle bonifiche impianti rinnovabili e una nuova vita ai rifiuti. Investiamo 5 miliardi»

Tre quarti dei progetti completati tra il 2025 e il 2030 e il 90% dei suoli decontaminati al 2030, assicura l'ad Paolo Grossi che vede più tecnologie, più mercato e più partnership Una storia iniziata nel 2003, quando Enichem conferisce le attività produttive a Polimeri Europa (oggi Versalis) e viene ridenominata Syndial, per gestire la bonifica dei siti ex industriali e la gestione delle acque e dei rifiuti, attraverso l'economia circolare. E che ha portato Eni Rewind – questo il nuovo nome scelto nel 2019 per accompagnare la crescita della società in linea con la sostenibilità e l'apertura al mercato– ad essere global contractor di Eni in Italia e all'estero.  Con 3.800 ettari e obiettivi ambiziosi per dare nuova vita alle aree bonificate, dagli impianti rinnovabili al riciclo dei rifiuti. Tre quarti dei progetti saranno completati e il 90% dei suoli decontaminati al 2030. Con una manovra finanziaria importante che cuba 5 miliardi entro i prossimi 10 anni, con 3 miliardi già spesi. Come racconta Paolo Grossi, l'amministratore delegato di Eni Rewind, che a SustainEconomy.24, report di Il Sole 24 Ore Radiocor, traccia i risultati raggiunti da Marghera a Porto Torres a Ravenna e gli obiettivi futuri: più tecnologie, più mercato, più partnership e dialogo con gli stakeholder. Alla base del lavoro di Eni Rewind ci sono i principi dell'economia circolare per valorizzare i terreni industriali, le acque e i rifiuti attraverso progetti di bonifica. Parliamo di progetti importanti da Marghera a Ravenna. A che punto siete e quali i prossimi obiettivi? «All'interno del perimetro della società abbiamo 3.800 ettari tutti di proprietà e una ventina di siti importanti che in passato ospitavano grandi poli petrolchimici. Di questi 3.800 ettari, circa il 40% - quindi 1.600 ettari - è oggetto di progetti di bonifica in corso, in gran parte decretati e autorizzati negli ultimi 5-10 anni e la buona notizia è che, tra il 2025 e il 2030, i 3/4 dei progetti in corso saranno completati. E non solo, contiamo di avere, al 2030, il 90% delle aree libere e decontaminate come suolo e riutilizzabili per varie opzioni di valorizzazione. Il restante 10%, circa 400 ettari, è interessato da progetti, in fase di implementazione e che richiedono qualche anno in più, ma contiamo al 2040 di aver esaurito tutte le bonifiche dei suoli. Il trattamento delle acque di falda, invece, richiede più tempo e proseguirà per altri 10-15 anni. Nel frattempo, comunque, il completamento degli interventi sui suoli permette di poter riutilizzare le aree e poter avviare altre attività. E proprio per questo, negli ultimi anni, abbiamo adottato un approccio dei progetti di bonifica ‘per lotti' in modo da non dover aspettare la conclusione di tutti gli interventi per iniziare a utilizzare le aree risanate». Che tipo di utilizzo offrono le aree bonificate? «Abbiamo destinato queste aree, con i colleghi di Eni gas e luce (ridenominata Plenitude), per costruire importanti impianti fotovoltaici e in futuro anche eolici, a Porto Torres e Ravenna che, parzialmente, contribuiscono allo sforzo di costruire il portafoglio di energia rinnovabile del Paese. Abbiamo identificato attualmente circa 600 ettari ma contiamo di poterli portare a 1.000 ettari, vale a dire il 25% delle nostre aree. Gli altri due principali utilizzi delle aree bonificate si traducono nella realizzazione degli impianti di trattamento di acqua e di rifiuti, industriali e, più di recente anche urbani. E, infine, terzo filone, mettiamo sempre a disposizione le nostre aree anche per terzi, siglando protocolli con Confindustria o con gli stakeholder locali, per promuovere nuove iniziative di sviluppo che possono beneficiare di aree di grande estensione, con pontili per ricevere e spedire via mare in prossimità ai grandi snodi ferroviari e autostradali».  A proposito dello sviluppo di impianti industriali per la trasformazione della frazione organica dei rifiuti urbani, che opportunità possono derivare?  Â«Il riciclo dei rifiuti, sia urbani che speciali, oltre a essere una necessità è un obbligo perché l'Europa ha assunto l'impegno, entro il 2035, di ridurre sotto il 10% la quota di rifiuti che viene smaltita in discarica e di aumentare oltre il 65% la quota di rifiuti che, invece, viene riciclata e, quindi, utilizzata come nuova materia seconda. Che va vista come un'opportunità perché - essendo l'Italia comunque carente e importatrice di queste materie - se, anche parzialmente, riusciamo a produrre bio-olio, biogas o bioplastiche riciclando rifiuti e materiali di scarto, ne avremo un beneficio non solo importante in termini ambientali, ma, prospetticamente, anche in termini economici. Noi stiamo approcciando questa sfida con l'impegno Eni di introdurre, oltre alla disponibilità degli asset, anche tecnologie innovative proprietarie, sviluppate nei nostri laboratori o in partnership con le università e anche con il mondo delle startup. Come Eni Rewind, stiamo lavorando dal 2018 alla nuova tecnologia ‘Waste to Fuel' per la trasformazione dei rifiuti organici, che ha il vantaggio di recuperare acqua riutilizzabile per usi industriali e produrre un bio-olio che può essere utilizzato come carburante per le navi piuttosto che come materia alternativa al petrolio in raffineria, per produrre bio-diesel. Una tecnologia che evita, inoltre, la produzione di compost che oggi tende a essere in eccesso e ha una serie di potenziali criticità nell'utilizzo in agricoltura. Un caso emblematico è Ravenna dove abbiamo completato la bonifica in un'area di circa 26 ettari e per metà abbiamo utilizzato quest'area per un parco fotovoltaico, peraltro con uno storage lab in fase di costruzione, e sull'altra metà andremo a realizzare un impianto per bio-pile e accanto stiamo realizzando una piattaforma polifunzionale per rifiuti industriali in jv con Hera». Che tipo di impegno finanziario richiede questo percorso in termini di investimenti? «Questi interventi, fino ad oggi, parlando di quelli all'interno delle proprietà Eni Rewind, hanno comportato una spesa di tre miliardi di euro e gli interventi che andremo a completare sostanzialmente nell'arco dei prossimi 10 anni cubano ulteriori due miliardi di euro. Complessivamente è una manovra molto importante di oltre 5 miliardi. Riagganciandoci alla storia della nostra società c'è da sottolineare che più dell'80% di questi interventi, sia quelli già spesi che quelli futuri, sono relativi a ex poli petrolchimici in cui operiamo come ‘proprietari incolpevoli', avendo ereditato aree, negli anni '70-80, che, quando erano in esercizio erano di proprietà e in gestione del gruppo Rovelli o Montedison». Cosa vede nel futuro di Eni Rewind, in Italia, all'estero e in attività di servizio a società terze? «In prospettiva vediamo più tecnologie, più mercato (sia estero che in Italia che per terzi), più partnership e stakeholder engagment. Più tecnologia perché indubbiamente, crediamo, come Eni, di poter dare un valore aggiunto con la nostra ricerca e il know how industriale guardando non solo ai rifiuti correnti ma, in prospettiva, al riciclo dei pannelli solari o delle batterie. Più mercato perché attualmente, seppure abbiamo iniziato a operare per terzi, oltre il 90% della nostra attività è ancora rivolta ai business Eni. Anche la quota estera attualmente è limitata a 3-4 Paesi e vorremmo crescere soprattutto in Africa e in Medio Oriente dove la presenza storica di Eni ci fa conoscere dagli stakeholder industriali e istituzionali. Quanto all'apertura del servizio a terzi, mai come oggi credo che la riconversione e la bonifica siano elementi di interesse per tanti gruppi e noi vogliamo affiancarli e cercare di proporre nuove soluzioni. Più partnership, perché per lo specifico core business in cui operiamo, è essenziale costituire alleanze industriali strategiche e collaborazioni con le principali università e centri di ricerca. Essere una grande impresa internazionale ci consente, e al tempo stesso ci obbliga, a mettere in campo le best available technology a livello mondiale. La partnership e il dialogo saranno poi sempre più importanti, nell'ottica del riciclo, anche coi grandi produttori industriali. Quando parliamo di batterie o di pannelli fotovoltaici se il prodotto è pensato e progettato anche nella scelta di materiali, pensando di massimizzarne il recupero si può fare la differenza e minimizzare il costo del riciclo. Il tutto poi con l'attenzione costante al confronto e una politica di ‘porte aperte' invitando tutte le comunità oltre che rappresentanti di stakeholder a visitare i nostri siti». SFOGLIA IL REPORT COMPLETO 4/2/2022

04 Febbraio 2022

Carrère (Suez): «Con l'economia circolare e digitale aiutiamo l'Italia a stare al passo con l'Ue»

«Aspettiamo il decreto biometano, è una soluzione contro il caro-prezzi» dice a SustainEconomy.24 la Presidente e Ceo di Suez Italia che parla anche del progetto di contatori intelligenti con Acea Suez ha un obiettivo ambizioso sulla sostenibilità a livello di Gruppo e, in Italia, accanto alle due attività ‘core' (di gestore dei servizi idrici integrati e di progettazione e realizzazione di impianti di potabilizzazione e depurazione) sta lavorando, in particolare, alla digitalizzazione delle reti, ai contatori intelligenti, alla produzione di biometano da rifiuti e a soluzioni innovative per la qualità dell'aria. Il Gruppo francese, secondo in Europa per il trattamento di acque e rifiuti, vuole sostenere l'Italia affinché possa stare al passo con l'Europa, complici anche le risorse e le ambizioni del Pnrr. Tutto ciò tenendo in considerazione l'importanza di accelerare le tempistiche di ottenimento degli iter autorizzativi e di contare su più operatori industriali dell'acqua al Sud, come spiega Aurélia Carrère, presidente e ceo di Suez Italia, a SustainEconomy.24, report de Il Sole 24 Ore Radiocor e Luiss Business School. Carrère parla anche del modello "che funziona" delle partnership con i clienti locali e con aziende come Acea, di cui Suez è azionista al 23,3%. L'impegno per lo sviluppo sostenibile e per l'economia circolare è un pilastro per il Gruppo Suez che opera lungo tutta la catena del valore nei settori dell'acqua, della gestione dei rifiuti e dell'aria. Come si concretizza questo impegno? E quali i risultati? «Il Gruppo ha un ulteriore obiettivo molto ambizioso sulle emissioni di Co2, in conformità con gli accordi di Parigi e i target di 1,5° di riscaldamento all'orizzonte 2100 e validato da SBTi (Science Based Target initiative). Il Gruppo ha, inoltre, una proposta di valore per i propri clienti che si basa su 5 pilastri: l'impatto positivo sul clima, l'attenzione alla salute e qualità della vita, l'impatto positivo sul capitale naturale e la preservazione della biodiversità, la circolarità di tutte le nostre attività e soluzioni e infine , molto importante, la fiducia consolidata con i clienti locali, perché vi sono dei servizi che non è possibile delocalizzare». Parliamo dell'Italia dove Suez è presente con progetti e investimenti per sostenere la transizione ecologica e ambientale. Che ruolo avete e intendete avere in Italia? «Siamo in Italia da 60 anni e siamo state tra le prime aziende private che hanno partecipato alla nascita delle Concessioni sui servizi integrati dell'acqua in Toscana. Da più di 20 anni, partecipiamo alle Concessioni in società miste ad Arezzo, Firenze e Siena dove siamo in partnership con Acea e i comuni. A questa nostra attività di gestori del servizio idrico, si aggiunge il business infrastrutturale sulla progettazione e realizzazione di impianti di potabilizzazione e depurazione: in tutto abbiamo costruito 700 impianti municipali e industriali. In parallelo a queste due attività ‘core business', stiamo applicando il nostro know how in Italia in nuovi mestieri: nell'acqua, accompagnando la digitalizzazione per l'efficientamento della gestione di reti e impianti e nell'energia rinnovabile, con la produzione di biometano da rifiuti e da fanghi di depurazione e soluzioni per il monitoraggio della qualità dell'aria e degli odori». Le ambizioni del Pnrr e l'attenzione crescente a queste tematiche nel nostro Paese quanto possono favorire e sostenere il percorso di Suez? «Per quanto riguarda lo sviluppo delle nostre attività in Italia il Pnrr è veramente un elemento chiave che può permetterci di stare al passo con l'Europa. Mi rendo conto che ripeto spesso questo concetto ma, per fare un esempio, nel settore idrico, l'Italia investe la metà della media europea e sono state riscontrate delle disparità fra il Nord Italia e il Mezzogiorno. Il Pnrr mette a disposizione quasi 4 miliardi per la depurazione, l'infrastruttura idrica primaria, e la digitalizzazione; quasi 2 miliardi per il biometano e 1,5 miliardi per i rifiuti. I fondi sono e saranno disponibili e alcuni progetti di investimento sono già stati approvati. Ci sono però alcuni punti a cui bisogna fare attenzione: innanzitutto gli iter autorizzativi, che nel Paese, in passato, richiedevano tempi lunghi, e vanno ora snelliti. Questo perchè l'Unione Europea ha richiesto che tutti gli investimenti siano completati entro il 2026. Un altro punto a cui guardiamo con attenzione è il decreto sulle condizioni di sostegno al biometano. Questo decreto, che attendiamo nelle prossime settimane, è molto importante perché, in questa fase, con i prezzi dell'energia che si stanno impennando, sia per le aziende che per le famiglie, è importante avere un'indipendenza energetica e quindi disporre del biogas locale prodotto dai fanghi o dai rifiuti che permette di avere maggiori margini di manovra. L'ultimo punto da sviluppare, per assicurare che con il Pnrr si raggiungano i migliori risultati, è disporre di una rete di operatori idrici nel Mezzogiorno più forte perché adesso, dove non ci sono operatori industriali dell'acqua, c'è il rischio di non avere accesso ai fondi del Pnrr per realizzare queste infrastrutture». Siete presenti nel Paese in partnership con le municipalizzate e con aziende italiane, come nel caso di Acea, di cui siete azionisti. È un modello che funziona? «La partnership con entità pubbliche, è un modello che funziona molto bene perché integra i bisogni della collettività, dal momento che noi ci occupiamo del servizio pubblico e abbiamo bisogno di rispondere a fondo alle problematiche del territorio dove interveniamo. A questo va aggiunto che, appartenendo a un gruppo di livello internazionale, questo ci permette di disporre e di proporre tutte le innovazioni tecnologiche che abbiamo già sperimentato in altri Paesi. Un esempio recente è la partnership con la regione Campania con cui abbiamo realizzato i progetti di modernizzazione degli impianti di depurazione delle acque di Cuma e Napoli Nord, i maggiori in Europa e questo, a dimostrazione che possiamo fare cose concrete insieme». State lavorando anche con Acea alla progettazione di contatori intelligenti per l'idrico. E' qualcosa che avete già fatto in altri Paesi? Ce ne parla?  Â«Stiamo lavorando con Acea per i contatori intelligenti. L'Italia è molto in ritardo rispetto ad altri Paesi d'Europa. In Francia abbiamo già 9 milioni di contatori intelligenti installati, in Spagna più di 3 milioni e in Italia solo 500 mila, per questo dobbiamo accelerare per implementarli. Questi contatori permettono due cose: innanzitutto, agevolano le persone al controllo del consumo dell'acqua, al controllo della fattura e a preservare le risorse; in secondo luogo la digitalizzazione della rete e il monitoraggio consentono di velocizzare la ricerca delle fughe d'acqua, un tema importante in Italia dove abbiamo circa il 40% di perdite nella rete. Credo che la partnership con Acea sia molto interessante perché conoscono il mercato, le funzionalità dei contatori da installare e le aspettative dei residenti. Per questo insieme proporremo, quindi, le ultime tecnologie di comunicazione». In questo percorso quanto può aiutare la digitalizzazione? «La digitalizzazione, per noi, non è solo uno strumento ma fa parte integrante dei nostri processi. Nel mestiere dell'acqua, il vantaggio della digitalizzazione è a esempio quello di poter lavorare in tempo reale: per allertare su episodi di crisi (alluvioni, fughe d'acqua, etc.), per permettere di valutare velocemente il fenomeno e dimensionare il livello di risposta o per capire se si è veramente risolto il problema».  SFOGLIA IL REPORT COMPLETO 4/2/2022

21 Gennaio 2022

“Decarbonizzare è la più grande occasione di investimenti”

“Ci concentriamo sulla sostenibilità non perché siamo ambientalisti, ma perché siamo capitalisti e siamo legati da un rapporto di fiducia con i nostri clienti”. Larry Fink, amministratore delegato di BlackRock, la più grande società di investimento del mondo, che pochi giorni fa ha annunciato di aver superato i 10mila miliardi di dollari in gestione, si sofferma sul tema della sostenibilità nella sua ormai consueta lettera aperta di inizio anno agli amministratori delegati delle aziende in cui investe in tutto il mondo.  Perché “ogni azienda e ogni settore saranno trasformati dalla transizione verso un mondo a zero emissioni” e “la decarbonizzazione dell'economia globale creerà la più grande opportunità di investimento della nostra vita”. E’ una lunga lettera che parte da una premessa. “Nel mondo odierno globalmente interconnesso, un'azienda deve creare valore ed essere apprezzata dall'intera gamma di stakeholder al fine di fornire valore a lungo termine per i propri azionisti. È attraverso un efficace capitalismo degli stakeholder che il capitale viene allocato in modo efficiente, le aziende ottengono livelli di redditività duratura e il valore viene creato e mantenuto nel lungo termine. Ma non dobbiamo farci ingannare: la giusta ricerca del profitto è ancora ciò che anima i mercati e la redditività a lungo termine è la misura con cui i mercati determineranno in definitiva il successo della tua azienda” premette Fink.   Ma complice un mondo che cambia, con la transizione e la pandemia, “alla base del capitalismo c'è il processo di reinvenzione costante: il modo in cui le aziende devono evolversi continuamente mentre il mondo intorno a loro cambia o rischiano di essere sostituite da nuovi concorrenti”. E qui l’accelerazione sulla transizione su cui, rivolto ai ceo, non usa mezzi termini. “Poche cose influenzeranno le decisioni di allocazione del capitale – e quindi il valore a lungo termine della tua azienda – più dell'efficacia con cui affronterai la transizione energetica globale negli anni a venire” avverte. “Sono passati due anni da quando ho scritto che il rischio climatico è un rischio di investimento. E in quel breve periodo abbiamo assistito a uno spostamento ‘tettonico’ del capitale. Gli investimenti sostenibili hanno ora raggiunto i 4 trilioni di dollari.  Anche le azioni e le ambizioni verso la decarbonizzazione sono aumentate. Questo è solo l'inizio: lo spostamento verso gli investimenti sostenibili sta ancora accelerando. Che si tratti di capitale destinato a nuove iniziative incentrate sull'innovazione energetica o di trasferimento di capitale dagli indici tradizionali a portafogli e prodotti più personalizzati, vedremo più soldi in movimento. Ogni azienda e ogni settore saranno trasformati dalla transizione verso un mondo a zero emissioni. La domanda è: sarai tu a guidare o ti farai guidare?” chiede. Perchè “ogni settore sarà trasformato da una nuova tecnologia sostenibile” e “credo che la decarbonizzazione dell'economia globale creerà la più grande opportunità di investimento della nostra vita” ma allo stesso tempo “lascerà indietro le aziende che non si adattano, indipendentemente dal settore in cui si trovano”.  La decarbonizzazione dell'economia “sarà accompagnata da un'enorme creazione di posti di lavoro” e “i prossimi 1.000 unicorni non saranno motori di ricerca o società di social media ma saranno innovatori sostenibili e scalabili: startup che aiutano il mondo a decarbonizzare e rendere la transizione energetica alla portata di tutti i consumatori” prevede Larry Fink.    â€œCi concentriamo sulla sostenibilità non perché siamo ambientalisti, ma perché siamo capitalisti e siamo legati da un rapporto di fiducia con i nostri clienti” afferma. Certo, osserva, la trasformazione non sarà dall’oggi al domani e quindi non si dovrà tradurre in un disinvestimento totale, rimarcando l’impegno di Blackrock e l’invito ad aziende e governi.  “La transizione verso le emissioni zero è irregolare e diverse parti dell'economia globale si muovono a velocità differenti. Non accadrà dall'oggi al domani. Dovremo passare dalle sfumature del marrone alle sfumature del verde. Ad esempio, per garantire la continuità di forniture energetiche a prezzi accessibili durante la transizione, i combustibili fossili tradizionali come il gas naturale svolgeranno un ruolo importante sia per la produzione di energia e riscaldamento in alcune regioni, sia per la produzione di idrogeno. Il ritmo del cambiamento sarà molto diverso nei paesi in via di sviluppo e nei paesi sviluppati. Ma tutti i mercati richiederanno investimenti senza precedenti nella tecnologia di decarbonizzazione. Mentre perseguiamo questi obiettivi ambiziosi - che richiederanno tempo - i governi e le aziende devono garantire che le persone continuino ad avere accesso a fonti energetiche affidabili e convenienti. Questo è l'unico modo per creare un'economia verde che sia equa e giusta ed evitare le disuguaglianze sociali”. E se invita le aziende a “fissare obiettivi a breve, medio e lungo termine per la riduzione dei gas serra” perché “il capitalismo ha il potere di plasmare la società e agire come un potente catalizzatore per il cambiamento”, allo stesso tempo spiega che “le aziende non possono farlo da sole e non possono essere la polizia climatica”. “Abbiamo bisogno che i governi forniscano percorsi chiari e una tassonomia coerente per la politica di sostenibilità, la regolamentazione e la divulgazione in tutti i mercati. Devono inoltre sostenere le comunità colpite dalla transizione, contribuire a catalizzare capitali per i mercati emergenti e investire nell'innovazione e nella tecnologia che saranno essenziali per decarbonizzare l'economia globale”. Così come “è stata la partnership tra governo e settore privato che ha portato allo sviluppo di vaccini anti Covid-19 in tempi record” osserva, “quando sfruttiamo il potere sia del settore pubblico che di quello privato, possiamo ottenere risultati davvero incredibili. Questo è ciò che dobbiamo fare per arrivare alle emissioni zero”. In questo scenario, “disinvestire da interi settori – o semplicemente trasferire asset ad alta intensità di carbonio dai mercati pubblici ai mercati privati ​​– non porterà il mondo a emissioni zero. E BlackRock non persegue il disinvestimento dalle compagnie petrolifere e del gas come politica. Riteniamo che le società che guidano la transizione rappresentino un'opportunità di investimento vitale per i nostri clienti”. SFOGLIA IL REPORT COMPLETO 21/1/2022

21 Gennaio 2022

Assogestioni: «Per 3 italiani su 4 la svolta green passa dagli investimenti ma serve informazione»

L'aggiornamento dell'Osservatorio Assogestioni-Censis dimostra che gli italiani vedono nella sostenibilità un'occasione per mobilitare i risparmi ma non sono disposti a pagare direttamente i prezzi della transizione green e chiedono informazioni più mirate Gli italiani riconoscono la sostenibilità come una spinta per il futuro, una frontiera da seguire e una grande occasione per mobilitare i propri risparmi. Il cambiamento climatico, però, li spaventa e sulla questione sostenibilità chiedono una consulenza più mirata. Due cose, però, le hanno ben chiare: non sono disposti a pagare direttamente il prezzo della transizione green e sono convinti che il mondo finanziario possa essere protagonista della svolta sostenibile. Emerge dall'aggiornamento dell'Osservatorio Assogestioni-Censis sulla sostenibilità analizzato da SustainEconomy.24. Secondo l'indagine, il 79,9% degli italiani ha, quindi, paura del cambiamento climatico, in particolare dell'aumento sopra 1,5 gradi della temperatura della Terra. Una percentuale che arriva all'83,8% nel Nord-Est e all'82,7% tra le donne. Nonostante i timori, però, il 73,9% degli italiani afferma che, se per bloccare il riscaldamento globale e non inquinare si ricorrerà a soluzioni che faranno aumentare i prezzi di energia, beni e servizi, allora bisognerà cercare altre strade. Lo pensa il 69,5% di chi risiede nel Nord-Ovest, il 73,9% nel Nord-Est, il 79,4% nel Centro e il 74,1% al Sud. Se i combustili fossili vanno limitati, tuttavia non piacciono le alternative che generano un'inflazione a trazione ‘green'. Del resto, il 44% degli italiani è contrario a pratiche all'insegna della sostenibilità che determinino ulteriori iniquità sociali. Il 74,6% degli italiani ritiene poi che ci sia troppa confusione sui temi del riscaldamento globale e della sostenibilità. Se ne parla tanto, ma la moltiplicazione delle informazioni non aiuta a capire. Lo pensa il 72,1% dei residenti nel Nord-Ovest, il 75,7% nel Nord-Est, il 77,2% nel Centro e il 74,5% al Sud. Solo il 26,2% afferma di sapere precisamente cosa si intende per sostenibilità, il 60,8% ne ha una conoscenza per grandi linee e comunque non sarebbe in grado di spiegarlo ad altre persone. Allora come conciliare la paura per il riscaldamento globale con il rischio di inflazione indotta dalle politiche green?  Per gli italiani la soluzione passa anche per la finanza, anzi per 3 italiani su 4. Secondo il 76,6%, infatti, la finanza giocherà un ruolo importante e saranno cruciali gli investimenti Esg. Tuttavia, pur riconoscendone l'importanza, ancora il 64,4% degli italiani dice di saperne poco o niente. Il 63,4% ne ha solo sentito parlare. Secondo Assogestioni orientare una parte dei 1.600 miliardi di euro delle famiglie giacenti sui conti correnti (+5% rispetto allo scorso anno) verso l'acquisto di prodotti finanziari Esg sarebbe un boost per la transizione ecologica, Ma perché ciò avvenga, per l'84,6% degli italiani occorrono chiarezza e semplicità delle informazioni. E il 72,5% individua nella consulenza finanziaria un attore positivo, che potrebbe promuovere la finanza sostenibile.  SFOGLIA IL REPORT COMPLETO 21/1/2022

21 Gennaio 2022

Un rating Esg per misurare la sostenibilità del risparmio gestito

L'ad di Fida, azienda italiana attiva nella raccolta e redistribuzione dei dati del risparmio gestito, Gianni Costan, parla del primo giudizio di sostenibilità italiano del settore C'è un sempre maggiore riposizionamento verso le tematiche Esg da parte di gestori di fondi e un'attenzione a sondare le preferenze degli investitori a queste tematiche nella valutazione dei portafogli. Partendo da questo scenario Fida, azienda italiana leader nella raccolta e redistribuzione dei dati del risparmio gestito, ha lanciato ‘Fida Esg Rating', il primo giudizio di sostenibilità a livello italiano del settore. Per soddisfare, come racconta l'amministratore delegato Gianni Costan a SustainEconomy.24, report di Il Sole 24 Ore Radiocor e Luiss Business School, le richieste crescenti di trasparenza offrendo agli asset manager opportunità di riconoscimento della propria attività ed agli investitori strumenti di ricerca e selezione. Le tematiche Esg ormai hanno un ruolo di primo piano negli strumenti finanziari. Dal vostro punto di osservazione qual è lo scenario italiano? «Dal nostro osservatorio volto prevalentemente verso gestori di fondi comuni ed etf, distributori e consulenti, stiamo rilevando, soprattutto negli ultimi mesi, un'attività intensa di riposizionamento e adeguamento delle procedure a tali tematiche come richiesto dal mercato, imposto dalle normative e condiviso dagli operatori. Nell'ambito della raccolta di informazioni che abbiamo realizzato presso le società di gestione dei fondi ed etf finalizzata al nostro rating Esg, abbiamo riscontrato un interesse ed una risposta che ha superato le aspettative. Negli ultimi mesi si è intensificata l'interlocuzione dandoci la possibilità di realizzare ulteriori approfondimenti e poter accrescere l'informazione al mercato. Vediamo quindi un'attenzione specifica anche alla comunicazione delle attività svolte dagli operatori. La distribuzione, in campo finanziario ma anche assicurativo, ove non lo ha già fatto, si sta organizzando per rilevare le preferenze degli investitori sul tema della sostenibilità nel processo di profilazione e nella valutazione dei portafogli per i controlli di adeguatezza. Da questo punto di vista le metodologie sono ancora in fieri, in coerenza con l'evoluzione in corso della normativa ed in particolare dei relativi dettagli tecnici. Allo stato riteniamo che quindi la maturazione debba ancora avvenire, ma è un fatto certamente fisiologico». Avete lanciato il primo rating del risparmio gestito nel campo della sostenibilità a livello italiano. Ci parla dello strumento e delle finalità? «La tematica del green-washing ed in generale la molteplicità delle fonti di valutazione a volte contraddittorie ci ha spinto a pensare ad una metodologia proprietaria composita che incrociasse diversi elementi al fine di aumentare la robustezza e la coerenza dei risultati. A fianco della tradizionale e classica analisi di sostenibilità del contenuto dei portafogli abbiamo pertanto deciso di realizzare una due diligence delle politiche in ottica Esg implementate nelle società di gestione, volta a verificarne la Csr (Corporate Social Responsability), le procedure organizzative e la struttura della gamma prodotti. Tramite una specifica survey periodica sono raccolte informazioni quali-quantitative direttamente dalle società di gestione e asset manager per comprendere l'approccio alle tematiche Esg in maniera completa anche a prescindere dalle scelte specifiche di investimento e comunque proiettate al medio periodo. I dati raccolti contribuiscono a definire il grado di sostenibilità previsto dal processo di investimento delle società di gestione e quello dei prodotti, ottenuto combinando le analisi del contenuto dei portafogli dei fondi ed etf tramite un modello proprietario e la classificazione da regolamento Sfdr (Sustainable Finance Disclosure Regulation). Fida intende così soddisfare le richieste crescenti di trasparenza dei propri utenti offrendo agli asset manager opportunità di riconoscimento della propria attività ed agli investitori strumenti efficaci di ricerca e selezione». Di fronte al diffondersi di tanti prodotti targati Esg ci possono essere rischi? La normativa dovrebbe aiutare di più? «La normativa, come in altri casi, è un driver fondamentale e sta svolgendo una funzione di forte accelerazione. Come in tutte le fasi di transizione le prassi non sono ancora consolidate, i requisiti di conformità non ancora del tutto definiti e pertanto il comportamento degli operatori non è omogeneo. Pensiamo però che la strada intrapresa sia tutt'altro che generica e rileviamo come man mano che le prescrizioni diventano più cogenti (requisiti tecnici della Sfdr, la tassonomia, l'integrazione della Mifid2 e quindi i riferimenti alle preferenze sul tema da parte degli investitori finali) la normativa diventa più efficace anche nel rendere il quadro più omogeneo e agevole la comprensione delle caratteristiche dei prodotti. Le innovazioni richieste, oltre che importanti, sono particolarmente impegnative anche dal punto di vista organizzativo, pertanto riteniamo corretto lasciare al settore il tempo necessario per adeguarsi. Anche Fida adotta dei criteri di prudenza in tal senso prima di emettere il proprio rating». Che scenario vedete per il nuovo anno? «Questo sarà l'anno in cui dalle disquisizioni di tipo teorico, le analisi, e la prima fase, in buona parte commerciale, di adeguamento dell'offerta alla sostenibilità, si passerà alle modifiche più strutturali in modo diffuso. Sta accadendo tra i produttori con rilevanti innovazioni di gamma e mutamenti nelle strategie di gestione, così come nell'ambito della distribuzione con le modifiche nei processi di profilazione ed adeguatezza. Anche la domanda, pur immatura, sta conoscendo una crescente presa di coscienza della tematica ed interesse sempre più specifico. La sostenibilità può significare per l'investitore un modo per proteggersi da un rischio finora sottovalutato così come un buon proposito sul quale investire. Forse su questa distinzione le analisi sono state ancora limitate. Così come quelle sui costi aggiuntivi che la ricerca della sostenibilità implica, per ora non ancora considerati esplicitamente quale elemento di trade off. E' su questi aspetti che con la disponibilità di classificazioni sempre più omogenee, società indipendenti come Fida potranno svolgere il proprio ruolo informativo e formativo». SFOGLIA IL REPORT COMPLETO 21/1/2022

21 Gennaio 2022

Corsello (AllianzGI): «Sostenibilità è driver per azioni e reddito fisso. Sempre più presente nei portafogli italiani»

ll Country Head Italy della società parla a SustainEconomy.24 anche del nuovo anno, ancora volatile, e conferma la preferenza per le azioni rispetto alle obbligazioni Gli ultimi 10 anni hanno dimostrato come, con ogni crisi, la sostenibilità diventa una tendenza più forte, agendo come elemento stabilizzante e generando ritorni più elevati per gli investitori. Enzo Corsello, Country Head Italy di Allianz Global Investors, una delle principali società di gestione attiva a livello mondiale, che gestisce fondi sostenibili dal 1999, registra come i fattori Esg e i temi della sostenibilità stiano acquisendo uno spazio sempre più rilevante nei portafogli degli investitori italiani, sia istituzionali che retail. E, in un'intervista a SustainEconomy.24, report de Il Sole 24 Ore Radiocor e Luiss Business School, vede la sostenibilità come un elemento destinato a offrire un driver di performance addizionale sia alle azioni che al reddito fisso, e da considerare, quindi, come discriminante imprescindibile nella costruzione del portafoglio. E per il nuovo anno, ancora volatile, conferma la preferenza per le azioni rispetto alle obbligazioni. Allianz Global Investors gestisce un'ampia gamma di fondi di investimento sostenibili. Perché scegliere di investire sostenibile? E come conciliate le scelte strategiche con la sostenibilità? «AllianzGI gestisce fondi sostenibili dal 1999, in tutte le asset class e affrontando i temi chiave che abbracciano il futuro del nostro pianeta, sia dal punto di vista ambientale che sociale. L'investimento sostenibile è diventato ancora più cruciale nel mondo post-pandemia e Cop26 ha evidenziato quanto il settore privato possa contribuire a gran parte del lavoro divenuto ormai impellente e necessario. Gli ultimi dieci anni hanno inoltre dimostrato che, con ogni crisi, la sostenibilità diventa una tendenza più forte, agendo come un elemento stabilizzante che contribuisce a offrire più resilienza nel sistema economico e a generare ritorni più elevati per l'investitore rispetto a un investimento non sostenibile. E' dunque inevitabile che le nostre scelte strategiche integrino l'analisi dei fattori Esg, sia come strumento fondamentale nel calcolo del rischio nelle gestioni dei nostri prodotti, che come driver di un impatto reale positivo sull'ambiente e sulle performance».Come gli investitori possono generare un impatto positivo attraverso le scelte di portafoglio? «Un chiaro esempio è dato dai fondi che sono allineati agli obiettivi di sviluppo sostenibile delle Nazioni Unite (gli SDGs). Queste strategie aiutano gli investitori ad indirizzare i propri investimenti in ambiti utili ad affrontare importanti questioni di interesse globale: il quadro di riferimento degli SDG consente infatti di investire in modo efficace a favore di ambiente e società traducendosi a sua volta in investimenti tematici, quali ad esempio quelli che riguardano la scarsità delle risorse idriche, la sicurezza alimentare, l'economia circolare, le energie rinnovabili, la salute sostenibile e la transizione energetica». Che tipo di risposta riscontrate nei clienti italiani? «I fattori Esg e i temi della sostenibilità stanno acquisendo uno spazio sempre più rilevante nei portafogli degli investitori italiani, sia istituzionali che retail. Se guardiamo alla clientela istituzionale, le motivazioni principali alla base di tale scelta sono rappresentate dalla coerenza degli investimenti sostenibili con le finalità istituzionali e la possibilità di coniugare l'impatto socio ambientale con un congruo ritorno economico gestendo più efficacemente i rischi finanziari. Anche la clientela retail si sta orientando sempre più verso questo approccio, nonostante diverse ricerche evidenzino come la conoscenza dell'Esg e della stessa sostenibilità sia ancora molto contenuta. Per questo motivo in Allianz Global Investors riteniamo che tra le iniziative più efficaci per far conoscere la finanza sostenibile ci siano quelle di educazione finanziaria, rivolte sia ai professionisti della consulenza finanziaria, con la costruzione di laboratori ad-hoc che affrontano l'argomento in chiave innovativa, sia alla clientela finale, attraverso eventi che coniugano formazione e intrattenimento illustrando come gli investimenti sostenibili possono consentire di allineare gli obiettivi dell'uomo a quelli del pianeta». La pandemia di coronavirus incide sui processi di investimento e sull'approccio degli investitori? «La pandemia ha fortemente caratterizzato il corso dei mercati e le scelte degli investitori dal suo primo manifestarsi fino alla pubblicazione dei primi studi sulla efficacia dei vaccini risalenti al Novembre 2020. In questa prima fase si è registrata una delle correzioni di borsa più rapide e profonde degli indici azionari dell'ultimo secolo, seguita da una progressiva stabilizzazione e risalita delle quotazioni supportata da interventi di politica monetaria e fiscale senza precedenti. Dopo i primi dati che dimostravano l'efficacia dei vaccini lo scenario è radicalmente cambiato e i mercati hanno sempre più marginalizzato il ruolo della pandemia come driver rilevante nel determinare la direzione dei mercati, focalizzandosi maggiormente sulla condotta delle banche centrali e sull'andamento di alcuni variabili chiave come inflazione, tassi di interesse e utili aziendali. Anche l'impatto sulla crescita economica determinato dai lockdown e dalle restrizioni imposte al comportamento degli agenti economici a fronte delle ondate successive della pandemia è sempre stato interpretato dagli investitori come temporaneo, con le assunzioni di crescita economica che venivano semplicemente traslate in avanti e invece di essere definitivamente cancellate. Di conseguenza l'impatto delle restrizioni per il contenimento della pandemia sui livelli degli indici azionari è risultato ridotto e contenuto». Si è appena aperto un nuovo anno ma restano le incognite legate alla pandemia e anche volatilità e alti prezzi. Come preparate i portafogli di investimento? «Ci aspettiamo un anno difficile per i mercati finanziari connotato dal rallentamento della crescita economica, dalla riduzione marcata degli stimoli fiscali e monetari, e da una dinamica inflazionistica ancora sostenuta sebbene in decelerazione. Il primo corollario di tale situazione sarà l'aumento della volatilità e la maggiore rilevanza delle valutazioni e dei fondamentali delle società nel processo di investimento. Pur a fronte di tale contesto complicato reiteriamo la nostra preferenza per le azioni rispetto alle obbligazioni e suggeriamo di costruire un portafoglio che abbia una componente azionaria pesata intorno al 55/60% e una componente obbligazionaria al 40/45%. Pensiamo infatti che una crescita degli utili robusta pur in presenza di una probabile contrazione dei multipli dovrebbe permettere ritorni positivi in singola cifra (tra il 5 e il 7%) per gli indici azionari, a fronte di un mercato obbligazionario che dovrebbe offrire ancora un potenziale ritorno nell'intorno di zero. Tuttavia, l'esposizione obbligazionaria risulta rilevante per il suo forte potere di diversificazione e decorrelazione rispetto alle azioni. A fronte di una volatilità che è ragionevole assumere in forte aumento, suggeriamo inoltre di allocare una quota importante del portafoglio (non inferiore al 10/15%) alla liquidità, per beneficiare di un buffer di protezione nelle fasi di ribasso e di uno strumento per ricomprare il mercato a fronte di eventuali, probabili, correzioni dei corsi di borsa, e di considerare l'obbligazionario cinese e l'esposizione al tasso variabile in dollari come fonte di ulteriore di decorrelazione dei portafogli. Consideriamo infine il tema della sostenibilità come un elemento destinato a offrire un driver di performance addizionale sia alle azioni che al reddito fisso e da considerare quindi come discriminante imprescindibile nella costruzione del portafoglio». SFOGLIA IL REPORT COMPLETO 21/1/2022

23 Dicembre 2021

Msc Crociere: «Il percorso delle navi green è tracciato. Investimenti e visione dal Gnl all'idrogeno»

Leonardo Massa, managing director Italia, parla anche della capacità di gestire l'impatto della pandemia e dei numeri importanti Volontà aziendale, investimenti e visione per il futuro. Sono i tre binari per cui passa il percorso sostenibile di Msc Crociere. Un percorso ormai tracciato per navi sempre più green, dal Gnl nel presente all'idrogeno nel futuro. Leonardo Massa, managing director Italia di Msc, sottolinea anche l'importanza delle sinergie in Italia, dall'accordo con Snam e Fincantieri al lavoro con il Governo per far ripartire il settore durante la pandemia. E a pochi giorni dal nuovo anno, vede ancora un contesto difficile ma con la forza di chi ‘sa gestire' con un milione di ospiti nell'ultimo anno e mezzo. Il Gruppo Msc punta a raggiungere, entro il 2050, l'azzeramento delle emissioni nette delle attività marittime. Quali sono le prossime tappe di questo percorso? «Il tema della sostenibilità è per noi caldissimo perché accompagna e accompagnerà tutta l'industria crocieristica. Per Msc quello per la sostenibilità è un percorso che passa per tre binari: il primo è chiaramente quello della volontà aziendale di intraprendere questa strada che è costosa e impegnativa sotto il profilo economico e  noi abbiamo la fortuna, come azienda familiare pur multinazionale, di avere Gianluigi Aponte, Pierfrancesco Vago e tutto il consiglio di amministrazione che hanno fatto della sostenibilità nelle crociere - e in generale di tutte le attività dell'azienda perché noi siamo il primo gruppo al mondo per il trasporto di contenitori - un chiaro goal, dichiarato e ufficiale; il secondo è quello degli investimenti; la sostenibilità passa inevitabilmente per la strada degli investimenti in tecnologia e in quello che oggi è disponibile sul mercato per abbattere le emissioni; il terzo elemento, più da visione, è quello della ricerca, pensando al futuro, di cosa si può fare per rendere più sostenibile il business. Quindi, in generale, questi tre binari sono i driver della nostra azienda che stiamo percorrendo anche con progetti non strettamente legati alle navi. E cito, come esempio, ‘Ocean Cay', la nostra isola privata ai Caraibi, un progetto visionario che ha permesso di trasformare un ex sito di estrazione di sabbia in un paradiso e un'oasi naturale». Approfondiamo alcuni di questi temi, iniziando dal binario degli investimenti. Avete pianificato un investimento di 3 miliardi di euro per la costruzione di tre navi alimentate a Gnl. Che obiettivi avete per il 2022? «Abbiamo investimenti già in atto con risultati immediati che sono quelli delle navi a gas liquefatto naturale. La prima ci verrà consegnata il prossimo anno, a fine 2022, la Msc World Europa, un prototipo innovativo sia nelle dimensioni che nella progettualità, e poi altre due unità. Abbiamo investimenti già ultimati, per esempio con la versione degli scrubber per abbattere le emissioni nell'ambiente. E, poi, abbiamo investimenti più a medio-lungo termine, e penso all'accordo siglato con Snam e Fincantieri per la realizzazione di un progetto più visionario di navi alimentate a idrogeno. Anche gli investimenti, quindi guardano a passato, presente e futuro: quanto già realizzato come gli scrubber, quanto stiamo realizzando come le navi a Gnl e quanto realizzeremo, come le navi a idrogeno». Quindi le navi saranno sempre più ‘green'? «Il percorso ormai è tracciato. Anche le navi varate nel corso di questo 2021 e ancora prima sono sempre più green perché più la tecnologia si sviluppa, più le aziende che hanno voglia di investire possono ridurre il loro impatto ambientale». Torniamo sull'accordo con Snam e Fincantieri per valutare la realizzazione di navi da crociera alimentate a idrogeno. È l'esempio di sinergie che possono funzionare unendo le forze? «Assolutamente sì, per noi è centrale la sinergia con gli altri gruppi, principalmente italiani, e questo è un esempio di percorso straordinario sulla sostenibilità. A proposito della capacità del Paese di fare sistema, trovo straordinario il lavoro fatto nell'ultimo anno e mezzo con il Governo italiano a 360 gradi perché le crociere sono ripartite, a livello mondiale, in Italia grazie ad un protocollo messo in piedi da Msc ma avallato da Governo e comitato tecnico scientifico che già un anno e mezzo fa, quindi ad agosto 2020, ci ha permesso, per primi al mondo, di ripartire. E sulla base di quel protocollo è ripartita tutta l'industria crocieristica a livello mondiale. È un classico bell'esempio di quando l'Italia si unisce e riesce a diventare una best practice a livello mondiale». La compagnia punta a diventare il secondo brand cruise al mondo entro il 2025. Ora inizia un nuovo anno ma restano le incognite legate alla pandemia. Cosa si aspetta per il prossimo anno? «Mi aspetto un anno comunque di difficoltà in cui, rispetto all'anno precedente, alcune cose tenderanno a migliorare e normalizzarsi ma è sbagliato avere il 2019 come riferimento perché la nostra idea è che con questa situazione pandemica dovremmo conviverci per un tempo abbastanza lungo. Il nostro obiettivo è quello di dimostrare di essere particolarmente bravi nella gestione di questa pandemia. Lo dimostriamo sulla base di quello che abbiamo fatto in quest'ultimo anno e mezzo in cui abbiamo avuto un milione di ospiti che significa 7 milioni di notti alberghiere: cioè abbiamo occupato 7 milioni di stanze e servito 21 milioni di pasti. Con questi numeri ci candidiamo a livello internazionale ad essere una delle più grandi aziende ad aver dimostrato di saper gestire la pandemia. E saperla gestire non vuol dire che il Covid non esiste ma vuol dire monitorare, controllare e quando ci sono casi di positività essere in grado di gestire».  SFOGLIA IL REPORT COMPLETO 23/12/2021

23 Dicembre 2021

Fs: «I treni sono green, ricostruire l'esperienza di viaggio dal primo all'ultimo miglio»

Ne parla Fabrizio Favara, chief strategy officer del Gruppo Fs Italiane a SustainEconomy.24 La ripartenza passa per soluzioni di trasporto intermodali e integrate che minimizzino l'impatto sull'ambiente. Va ricostruita l'esperienza di viaggio perché il treno, che è il vettore più green, deve essere il mezzo principale ma è necessario abilitare l'intero sistema e promuovere la intermodalità ferro-strada-aereo-mare dal primo all'ultimo miglio. Fabrizio Favara, chief strategy officer del Gruppo Fs Italiane parla a SustainEconomy.24, report de Il Sole 24 Ore Radiocor e Luiss Business School, dei target del Gruppo e degli investimenti che supereranno i 10 miliardi annui nei prossimi 10 anni. La trasformazione e la ripresa economica del Paese passano verso modelli più sostenibili. La mobilità ferroviaria quale contributo può dare? «La ripartenza proposta dall'Europa, attraverso il Green Deal e la più recente strategia "Fit for 55", ha fissato obiettivi sempre più stringenti per un sistema dei trasporti europeo a zero emissioni con soluzioni intermodali e integrate che minimizzino l'impatto sull'ambiente, come l'infrastruttura ferroviaria che è la più sostenibile. E' significativo un dato del 2019: in Italia la gomma rappresenta il 92% degli spostamenti ed è responsabile di quasi il 94% delle emissioni complessive dei trasporti, mentre la ferrovia, che rappresenta il 6%, produce lo 0,1% di emissioni. Per una transizione ecologica verso una mobilità più green, occorre, pertanto, ricostruire un'esperienza di viaggio che abbia sempre più il treno come mezzo principale. Ma il trasporto ferroviario da solo non basta; è necessario abilitare un sistema perché la vera sfida è culturale. Le politiche di trasporto e i player che lavorano nel settore devono promuovere insieme la sostenibilità nel lungo periodo e accrescere l'intermodalità ferro-strada-aereo-mare, in cui l'infrastruttura ferroviaria possa accogliere i flussi di traffico che arrivano dalle altre infrastrutture e la strada "intelligente" li distribuisca in modo capillare e sostenibile nel primo e ultimo miglio». Parliamo delle società del Gruppo Fs e degli obiettivi orientati alla mobilità sostenibile. Quali sono i vostri target? «Vogliamo ridurre le emissioni e la dipendenza dai combustibili fossili e aumentare, sostanzialmente, l'utilizzo di fonti rinnovabili, puntando sempre di più sull'economia circolare. Nei cantieri gestiti dal Gruppo  i materiali impiegati provenienti da processi di riciclo sono oltre il 60%. I nostri treni di recente costruzione sono efficienti dal punto di vista energetico, silenziosi e veloci. I Frecciarossa 1000, ad esempio, sono più leggeri dei precedenti (riducono di circa il 5% la massa per posto a sedere), sono costruiti con materiale innovativo riciclabile al 94%, mentre i circa 600 nuovi treni regionali di ultima generazione, eco-sostenibili, arrivano fino al 97% di materiale riciclabile, oltre a ridurre i consumi di energia del 30% rispetto i treni della generazione precedente. Inoltre, ad oggi, più di 2/3 dei quasi 17.000 km di rete ferroviaria in Italia sono elettrificati e altri 1.800 km sono in corso di elettrificazione, di cui 700 km saranno pronti entro il 2026. Stiamo sperimentando anche soluzioni innovative come l'idrogeno, che può sostituire il diesel laddove l'elettrificazione dei binari non risulta conveniente». Come si traduce questo percorso in termini di investimento? «Circa il 13% delle risorse assegnate all'Italia, relative al Pnrr per interventi in coerenza con la transizione ambientale è stato destinato allo sviluppo di infrastrutture per la mobilità sostenibile. Oltre 24 miliardi di euro da rendicontare entro il 2026 sono assegnati al Gruppo Fs per rendere l'infrastruttura ferroviaria sempre più digitalizzata, resiliente ai cambiamenti climatici, integrata e interconnessa ai corridoi Europei. Sono previsti e in corso importanti investimenti di potenziamento anche per i quattro Corridoi transeuropei TEN-T di trasporto passeggeri e merci che attraversano l'Italia. Poi, ci sono le stazioni: 700 milioni di euro per interventi strutturali su 54 stazioni al Sud. Abbiamo inoltre i contratti di programma e di servizio che porteranno gli investimenti complessivi a superare i 10 miliardi di euro all'anno, nei prossimi 10 anni. Questo comporterà un grande sforzo nel mettere a terra gli investimenti, da affrontare con una pianificazione adeguata, di concerto con le istituzioni e gli stakeholder». Sta cambiando il modo di viaggiare. Come saranno le stazioni del futuro? Come il vostro piano strategico decennale potrà orientare le scelte? «Le stazioni saranno sempre più hub multimodali di interscambio tra ferro, gomma, micromobilità e sharing, ma anche con piste ciclabili e percorsi pedonali. Più di un quinto della popolazione italiana vive o lavora a meno di 1 km da una delle oltre 2.200 stazioni ferroviarie italiane. Oltre il 50% di italiani abita o lavora a meno di 3 km da una fermata del treno. È pertanto di fondamentale importanza collegare efficacemente le stazioni ai territori che le ospitano, in un più ampio piano di riassetto urbanistico e di rilancio territoriale in cui fondamentale è l'interazione con le comunità locali. Per questo stiamo attuando un approccio "data-driven" guidato da una conoscenza capillare dei territori, dall'analisi dei comportamenti e dei bisogni delle persone che li abitano. Il piano decennale su cui stiamo lavorando, e che verrà presentato a febbraio 2022, consentirà di intervenire in modo significativo sul sistema nazionale di mobilità sostenibile e integrata di persone e merci. L'intento è favorire l'uso del treno, rendendo sempre più efficace la sua integrazione con gli altri sistemi di trasporto sostenibile, e utilizzando la strada per l'ultimo miglio dove la ferrovia non arriva». Da un lato le risorse del Pnrr e dall'altro le incognite legate alla pandemia. Sta per iniziare un nuovo anno: cosa aspettarsi? «Il 2022 sarà ancora un anno di transizione: lo scenario pandemico è in rapida evoluzione e impone di accelerare verso soluzioni più sostenibile e integrate. Il Pnrr rappresenta senza dubbio un'opportunità senza precedenti per la ripresa e il rilancio del Paese e perché abbia successo è fondamentale il lavoro di squadra di tutti i player del settore insieme alle istituzioni e alle comunità coinvolte. La trasformazione digitale e la transizione ecologica stanno cambiando anche il mercato del lavoro e la messa a terra degli investimenti non può prescindere dalle persone. Per questo occorre investire sempre più sullo sviluppo e sulla capitalizzazione delle competenze, sulla formazione dei giovani e sulla ricerca. C'è infatti carenza di forza lavoro e il settore dovrà fare fronte ad un'addizionale richiesta di figure professionali pari a circa 150.000 unità tra operai generici e specializzati, ma anche ingegneri».  SFOGLIA IL REPORT COMPLETO 23/12/2021

23 Dicembre 2021

Delphina: «Le scelte ecosostenibili premiano, i nostri hotel sempre più green»

Elena Muntoni, Sustainability director del gruppo alberghiero sardo e figlia di uno dei fondatori, spiega che fare delle scelte etiche e in chiave sostenibile ripaga sempre e dà i suoi frutti nel lungo periodo, anche da un punto di vista economico   'We are green': con questo marchio la catena alberghiera sarda Delphina sintetizza l'impegno per l'ambiente e il desidero di offrire una vacanza sempre più ecosostenibile. Elena Muntoni, sustainability director di Delphina hotels & resorts, e di una delle due famiglie proprietarie, racconta a SustainEconomy.24, report di Il sole 24 Ore Radiocor e Luiss Business School, le buone pratiche che hanno consentito alla società, pochi giorni fa, di essere premiata ancora ai World Travel Awards come gruppo alberghiero indipendente più green al mondo. Dall'energia 100% verde alla sostituzione della plastica alla valorizzazione del territorio: perché, spiega, fare scelte etiche e sostenibili ripaga in termini di risposta dei clienti e anche economici. Solo qualche giorno fa Dephina è stata premiata ai World Travel Awards come gruppo alberghiero indipendente più green al mondo. Quali sono i punti di forza e come si concretizza il vostro impegno?  Â«Nascere, crescere e vivere in Sardegna ci rende profondamente legati a questa terra e ci fa sentire responsabili e in dovere di proteggere quest'isola con un patrimonio unico ma altrettanto delicato. Spinti dal desiderio di offrire una vacanza sempre più ecosostenibile, abbiamo creato e registrato il marchio ‘We are green' per rappresentare l'impegno di Delphina a favore dell'ambiente. Un protocollo di buone pratiche e azioni concrete adottate fin dalla progettazione delle strutture e poi estese alla fase gestionale e promozionale con iniziative di tutela e valorizzazione del territorio». Energia verde, riduzione della plastica. Quali sono i risultati raggiunti nei vostri resort? E quali sono gli obiettivi futuri? «Utilizziamo esclusivamente energia 100% verde proveniente da fonti rinnovabili per tutti gli hotel, resort, ville, residence, Spa e nella sede centrale Delphina. Questo ci ha consentito di risparmiare 13.828 tonnellate di CO2 nel quadriennio 2017-2020: l'equivalente della CO2 assorbita da circa 97.765 alberi in un anno intero. A partire dal 2019 abbiamo eliminato le bottiglie di plastica dai frigobar in tutte le camere, mentre nei bar viene proposta l'acqua in vetro, tetrapak o in lattina. Abbiamo sostituito la plastica con materiali biodegradabili per lunch-box, cannucce, posate, piatti e bicchieri, utilizzati durante le escursioni. Dal 2019 abbiamo inoltre abolito le bottiglie di plastica per tutti i collaboratori delle strutture e della sede centrale e lo staff ha ricevuto una borraccia in alluminio da ricaricare nelle fontanelle o nei dispenser installati appositamente in tutte le strutture. Un'iniziativa che, in epoca pre-covid, ha permesso a Delphina di risparmiare 68.700 bottiglie di plastica all'anno. Un ninvestimento che rappresenta un impegno economico per l'acquisto e la gestione di fontanelle e dispenser, ma che viene ripagato in termini di brand reputation e dall'apprezzamento dei nostri ospiti, molto sensibili a queste tematiche». Riscontrate, quindi, che il viaggiare e il turismo sostenibile si stanno diffondendo sempre più tra i clienti? «Il turismo responsabile si abbina sempre di più al desiderio di autenticità in tutte le sue sfumature: dalla ricerca di paesaggi autentici alla scoperta dell'essenza del territorio, oltre al bisogno sempre più sentito di entrare in contatto in maniera più profonda con sé stessi, vivere in totale libertà il mare e rilassarsi. Una vacanza ecosostenibile e di qualità valorizza uno stile di vita sano, permette di entrare in contatto con i sapori e le tradizioni dell'isola. Anche i nostri ospiti lo percepiscono e la scelgono consapevolmente per fare la loro parte nella salvaguardia del pianeta». Una scelta green può rappresentare anche un punto di forza nella difficile ripartenza post pandemia? «Sì, in questi anni abbiamo imparato che fare delle scelte etiche e in chiave sostenibile ripaga sempre e dà i suoi frutti nel lungo periodo, anche da un punto di vista economico. E possiamo dirlo dopo 29 anni di esperienza: quando abbiamo iniziato non si parlava tanto di sostenibilità e le iniziative a favore dell'ambiente non erano ancora così diffuse. Questo periodo storico che stiamo vivendo ci ha fatto capire quanto il cambiamento sia diventato necessario e urgente, per questo la sensibilizzazione verso questi temi è importantissima e cruciale nello sviluppo di un turismo ecosostenibile». SFOGLIA IL REPORT COMPLETO 23/12/2021

23 Dicembre 2021

Tomasi (Aspi): «Il nostro piano per una rete solida e sostenibile. Anticipiamo le esigenze della mobilità del domani»

L'amministratore delegato di Autostrade per l'Italia racconta a SustainEconomy.24 anche gli obiettivi e le sfide di Free To X che punta a un network di oltre 100 stazioni di ricarica al 2023 Porre la sostenibilità al centro di tutte le fasi di vita dell'infrastruttura autostradale è l'impegno del piano di Autostrade per l'Italia per una rete solida e diffusa. L'amministratore delegato di Aspi, Roberto Tomasi, racconta a SustainEconomy.24, gli obiettivi e le sfide di Free To X, la startup nata quest'anno, che punta a realizzare un network di 100 stazioni di ricarica da completare entro il 2023, e che viaggia con una frequenza di 4/5 stazioni ogni mese. Il traffico non è ancora ai livelli pre-pandemia, ma l'auto sembra essere maggiormente resiliente tra i diversi sistemi di trasporto scelti dai cittadini. Una nuova visione di mobilità è uno dei pilastri del Piano di Autostrade per l'Italia. Ma è possibile combinare gli obiettivi di profitto e di eccellenza operativa con una attenzione ai parametri della sostenibilità? «Non solo è possibile ma è anche doveroso. L'Italia è in una fase di ricostruzione, sta vivendo un periodo simile a quello del dopoguerra nella seconda metà del ‘900. La sfida della crescita oggi, però, non può prescindere dal contesto in cui deve compiersi. Il Piano di Trasformazione avviato nel 2020 è il punto di partenza di un percorso destinato a ridefinire visione e strategia del Gruppo, ponendo la sostenibilità al centro del processo. Autostrade per l'Italia vuole essere leader nell'applicazione dei criteri di sostenibilità nella realizzazione e gestione di una infrastruttura complessa e, come tale, vuole portare il proprio contributo alle iniziative per un "Green New Deal". Nel corso del 2021, Autostrade per l'Italia ha consolidato questa ambizione, definendo i temi materiali e gli obiettivi di sostenibilità e lanciando una serie di iniziative volte a inserire stabilmente criteri di Esg nella gestione del ciclo di vita dell'infrastruttura. In questo ambito, è stato anche avviato un processo di certificazione Esg e sono stati sottoscritti gli impegni per una transizione "Net Zero" con SBTi. Garantire una rete sicura e resiliente; mettere al centro la competenza, in un ambiente di lavoro inclusivo; favorire una nuova esperienza di viaggio con l'offerta di servizi innovativi e, soprattutto, porre la sostenibilità al centro di tutte le fasi di vita dell'infrastruttura, rappresentano le sfide per un Gruppo che punta a svolgere un ruolo chiave nello sviluppo di un nuovo modello di mobilità sostenibile da porre al servizio del Paese. E ottenere anche un posizionamento negli indici delle agenzie internazionali di rating Esg». Con Free To X volete cambiare l'esperienza di viaggio. E l'attenzione ai viaggiatori passa dal cashback alla realizzazione della più estesa rete italiana di colonnine di ricarica per veicoli elettrici sulla rete autostradale. A che punto siete? E quali sono i prossimi passi? «Free To X è la nostra start-up, nata nel 2021, proprio con l'obiettivo di sviluppare servizi avanzati per la mobilità, offrendo soluzioni per migliorare l'esperienza di viaggio a 360°, puntando su innovazione, tecnologia e Esg. La strategia industriale di Free To X è pienamente in linea con gli obiettivi del Recovery Fund e della Legge di Stabilità e facilita gli spostamenti di medio-lungo raggio sulle quattro ruote, considerati prioritari da moltissimi cittadini a seguito della pandemia. Il primo progetto in cui la nuova società si è impegnata è la realizzazione in Italia della più grande rete di ricarica ad alta potenza (High Power Charger – HPC) per veicoli elettrici, in ambito autostradale. L'entrata in funzione, lo scorso maggio, della prima stazione HPC (con colonnine in grado di erogare almeno 300 kW di potenza, da 4 a 8 punti di ricarica che permettono tempi medi di ricarica di 15 – 20 minuti) per i veicoli elettrici, nell'area di servizio di Secchia Ovest e della seconda stazione, situata a nord di Roma, si è dato inizio alla realizzazione del Network di 100 stazioni che assicureranno da nord a sud una interdistanza media di 50 km in autostrada. Tale piano verrà completato entro il 2023, con un investimento complessivo di 75 milioni di euro, completamente autofinanziati dalla società e consentirà tempi di "rifornimento" celeri e compatibili con un viaggio anche di lunga percorrenza con un'auto elettrica (ad esempio Milano-Roma) e assicurando un'esperienza di viaggio simile a quella di un veicolo con motore tradizionale a combustione interna. Ad oggi il piano sta vedendo l'avvio delle attività con una frequenza di 4/5 stazioni ogni mese; è stato presentato il 100% delle richieste di allaccio ai distributori locali e la totalità dei progetti di realizzazione; oltre il 50% ha ricevuto il via libera dagli enti locali».  Lei crede che si arriverà ad avere autostrade a emissioni zero, con veicoli elettrici a batteria o a idrogeno? «Secondo i dati dell'osservatorio sulla mobilità elettrica di Motus-E, tra gennaio e novembre 2021 sono stati venduti in Italia circa 125 mila mezzi elettrici. Le previsioni di mercato parlano di una forte crescita di questo settore: il target al 2030 è di oltre 6 milioni di veicoli full-electric in circolazione. Di qui, per noi l'istanza di investire fortemente sull'infrastrutturazione della rete autostradale. Il nostro compito è farci trovare pronti all'accelerazione che anche la mobilità sta vedendo sul fronte della sostenibilità e di contribuire noi stessi a fare in modo che lo sviluppo sostenibile viaggi a una maggiore velocità. Sul principio della neutralità tecnologica Free To X ha avviato progetti per la realizzazione di stazioni di ricarica fuori rete e stazioni per alimentazioni alternative come, per esempio, Lng e idrogeno. Ritengo che l'unico modo per far penetrare sistemi sostenibili di mobilità sia dapprima creare una rete solida e diffusa su tutto il Paese». Gli italiani chiedono un cambio di paradigma nel modo di viaggiare?  Â«Credo che il punto centrale sia non tanto l'esistenza di una richiesta quanto il dovere di saperla anticipare, soprattutto nel settore infrastrutturale è necessario muoverci oggi per essere pronti alle esigenze di domani. Storicamente e ciclicamente le rivoluzioni infrastrutturali producono un diretto e sostanziale sviluppo, nel caso specifico sostenibile. Questo approccio di lungo periodo è alla base del nostro piano industriale che ci vede impegnati per il Sistema Paese con 21,5 miliardi di euro che saranno dedicati alla mobilità a tutto tondo. Stiamo, come noto, intervenendo su tutte le infrastrutture della nostra rete con dei piani di ammodernamento che possano estenderne la vita utile, affinché siano sostenibili negli anni e adeguate per i viaggiatori. Intanto il mondo e anche il nostro Paese stanno andando nella direzione della digitalizzazione e anche qui il nostro contributo avviene tramite Free To X insieme a un piano di trasformazione digitale che ha come obiettivo l'uso della tecnologia per facilitare il viaggio, per esempio mostrando in anticipo i tempi di percorrenza attesa sulle nostre autostrade per pianificare al meglio e in modo sostenibile gli spostamenti». Siamo alle porte del Natale e all'inizio di un nuovo anno, ancora con la minaccia della pandemia. Cosa si aspetta?   «La variante Omicron è giustamente sotto la massima attenzione ed è doveroso che tutti continuiamo a fare il massimo per il contenimento del virus. In questi due anni abbiamo registrato importanti cali di traffico, soprattutto durante i periodi di intenso lockdown e abbiamo cercato di contribuire alla ripartenza senza fermare mai i nostri presidi operativi e anche portando avanti i lavori di ammodernamento sulle opere infrastrutturali con 300 cantieri aperti mediamente ogni giorno. I flussi sono risaliti da allora, non ancora ai livelli di traffico pre-pandemia ma senz'altro l'auto sembra essere maggiormente resiliente tra i diversi sistemi di trasporto. Un ruolo a sé poi è ricoperto dal traffico pesante, anche per via dell'evoluzione dei consumi online, registrata in questi due anni che ha coinvolto tutta la filiera dell'autotrasporto in movimento sulle autostrade. Considerando lo scenario attuale diventa ancora più importante sviluppare soluzioni che possano contribuire a snellire i flussi, pianificare il viaggio e lavorare su ogni nodo che possa facilitare il percorso, aumentando così la sostenibilità del viaggio». SFOGLIA IL REPORT COMPLETO 23/12/2021

10 Dicembre 2021

Lovrinovich (Guida Michelin): «Più attenzione a territorialità e sostenibilità. Premiamo i più responsabili»

Il direttore della guida italiana traccia un bilancio del panorama della ristorazione stellata e delle scelte sostenibili Cresce l'attenzione alla territorialità e alla sostenibilità e le esperienze culinarie appaiono più ricercate ma con una maggiore creatività in grado anche di ridurre lo spreco. Il direttore della Guida Michelin Italia, Sergio Lovrinovich, a pochi giorni dalla pubblicazione della nuova edizione, traccia un bilancio del panorama della ristorazione che ha meritato le iconiche stelle a SustainEconomy.24, report de Il Sole 24 Ore Radiocor e Luiss Business School.  Tante le novità al Sud e tra i giovani. E parla anche delle stelle verdi che vogliono promuovere chi si impegna per una gastronomia più sostenibile e responsabile. Avete appena pubblicato la nuova Guida Michelin che assegna le iconiche stelle. Sta cambiando il mondo della ristorazione? Ci sintetizza il quadro che emerge dalla nuova edizione? «Sono stati due anni molto particolari e difficili che hanno portato diversi cambiamenti. Abbiamo assistito ad un utilizzo abbastanza capillare dei menu degustazione o, comunque, di menu à la carte più ristretti, a base di materie prime stagionali; questo tipo di scelta può facilitare le preparazioni in cucina, acuire la creatività e potenzialmente ridurre lo spreco. Ne sono scaturite esperienze culinarie ancora più ricercate, uniche e personalizzate, in stile ‘omakase', o proposte in cui lo chef ha carta bianca e può esprimere la sua creatività secondo la disponibilità degli ingredienti. Cresce l'attenzione alla territorialità e alla sostenibilità, preziosi passi verso una ristorazione sempre più responsabile. Nella selezione Italia 2022 troviamo novità stellate in 14 regioni, con tante novità al Sud, compresi due nuovi ristorante 2 stelle in Campania. Un altro dato molto interessante è che il 50% degli chef che hanno preso la stella ha un'età pari o inferiore a 35 anni. In diversi casi sono degli under 30». Oltre alle mitiche stelle che distinguono le cucine più meritevoli, avete deciso di riservare una particolare attenzione al tema della sostenibilità ed è nata la stella verde. Ce ne parla? «La sostenibilità ispira e nutre l'intera strategia di Michelin. Domani tutto sarà sostenibile in Michelin. Questa è la visione del Gruppo e ad essa è dedicata l'energia di tutti i dipendenti. La Guida Michelin, come riferimento internazionale nel campo della gastronomia, vuole quindi impegnarsi per promuovere coloro che si impegnano per una gastronomia più sostenibile, e quindi una società più sostenibile. Valutiamo ogni aspetto della gastronomia che tocca da vicino o da lontano temi legati allo sviluppo sostenibile: la produzione delle materie prime, il loro smaltimento, il modo in cui viene gestito un ristorante passando anche attraverso la formazione dei giovani, le azioni mirate a minimizzare l'utilizzo delle risorse energetiche e l'impatto della struttura sull'ambiente, l'impegno sociale. La gastronomia è uno strumento per veicolare i messaggi e pensare a un mondo più virtuoso. I nostri lettori sono i primi a condividere con noi i loro pensieri sull'argomento e noi li ascoltiamo».  SFOGLIA IL REPORT COMPLETO 10/12/2021

10 Dicembre 2021

Romito: «La cucina del futuro deve essere consapevole e accessibile. Aprirò un Campus per formare gli chef»

Per lo chef 3 stelle Michelin la sostenibilità deve guidare le scelte quotidiane e mangiare bene deve diventare una condizione universale La sostenibilità deve diventare una consuetudine, un'abitudine, il denominatore comune che guida le scelte quotidiane perché non ci possiamo più permettere di rimandare. Niko Romito, chef tre stelle Michelin e imprenditore, che ha fatto dell'etica e delle scelte consapevoli il suo stile, racconta a SustainEconomy.24, report di Luiss Business School e Il Sole 24 Ore Radiocor, l'impegno per la cucina del futuro, «consapevole e accessibile» perché la creatività deve rimanere personale ma deve essere utile. Parla della riduzione degli sprechi, l'attenzione alla territorialità e alla stagionalità perché il cibo sarà il driver della sostenibilità dell'economia e dell'ambiente. E, osserva, «mangiare bene non può essere una scelta ma una condizione universale». Anche per questo aprirà, entro il 2023 un Campus per formare gli chef del futuro. Cosa significa sostenibilità per uno chef 3 stelle? «Il concetto di sostenibilità deve diventare una consuetudine, un'abitudine, il denominatore comune che guida le scelte quotidiane della gente e non può essere che così, il mondo non può più prescindere perché non ce lo possiamo più permettere. Il tema della sostenibilità del cibo ci impone regole molto rigide perché dopo anni in cui abbiamo immaginato di poter rimandare il cambiamento ora davvero non c'è più tempo. Noi cuochi dobbiamo far mangiare bene, la nostra creatività deve rimanere personale e identitaria ma dev'essere utile, deve perseguire lo stesso obiettivo senza sacrificare la personalità del singolo. Dobbiamo ragionare su un nuovo modello di formazione per diffondere i dogmi della cucina del futuro, consapevole e accessibile; il mio impegno è in una ricerca incessante su come le tecniche e gli insegnamenti dell'alta cucina possono essere messi in circolo in format popolari, per fare arrivare la massima qualità al maggior numero di persone La formazione di alta qualità dei nuovi cuochi, dei cuochi del futuro è ciò che rende capillare questo intento perché è la consapevolezza che guida le scelte di tutti noi. Mi sono chiesto come possiamo instaurare un dialogo con l'agroindustria per poter 'scalare' la qualità, cioè come possiamo sfruttare la forza produttiva e distributiva che solo l'industria ha, mantenendo integra l'eccellenza qualitativa di trasformazione dell'alta ristorazione e della ristorazione di ricerca. Bisogna colmare il divario enorme che c'è nel pensiero comune, nell'attribuzione del 'buono' al prodotto artigianale e del 'meno buono' al prodotto industriale. Questo è uno stereotipo che oggi è fuori dal tempo, perché se riusciamo a 'guidare' il processo industriale con il sapere e la competenza di un cuoco, che poi traduce le conoscenze acquisite dalla ricerca, in un'offerta gastronomica coerente, allora la sinergia può diventare importante nel determinare quel cambiamento culturale collettivo che oggi è necessario». Quanto sono importanti le 3 R (riciclare recuperare riutilizzare) nella sua visione?  Â«Il cibo sarà sempre di più al centro della costruzione di un futuro possibile per il pianeta. Diventerà un driver decisivo dell'economia, della salute, della sostenibilità ambientale. Oggi i valori che hanno segnato il mio percorso di cuoco e di imprenditore, ispirati a una creatività sostenibile, sono sempre più al centro della riflessione sul futuro del nostro settore: la riduzione degli sprechi alimentari attraverso il ciclo e il riciclo di tutte le parti delle materie prime; la territorialità che prediligendo le filiere corte aiuta l'economia agricola di qualità e il recupero delle coltivazioni autoctone; la stagionalità, che eviti al cibo viaggiare da un capo all'altro del mondo inquinando; il recupero di alimenti unici della dieta mediterranea come i legumi; l'applicazione di metodi standardizzati di trasformazione del cibo per renderlo parte della soluzione e non dell'aggravarsi della salute collettiva». L'alimentazione e il benessere sono al centro dell'agenda internazionale: qual è il suo approccio? «Al centro del mondo ora c'è la salute e lo abbiamo capito davvero quando tutto quello che ognuno di noi considerava prezioso, importante, lussuoso, è diventato superfluo, inconsistente e inutile di fronte alla minaccia alla salute mondiale. Quindi il cuoco del futuro dovrà cucinare avendo bene in mente che l'esercizio creativo dev'essere subordinato a perseguire un obiettivo etico imprescindibile e cioè la salute di chi mangia. Noi cuochi dobbiamo lavorare per questo, dobbiamo studiare, pensare, provare e riprovare per trovare l'equilibrio perfetto tra gusto e salute, tra bilanciamento nutrizionale e soddisfazione del palato. Nel mondo di oggi il lusso è comprendere, conoscere e soprattutto scegliere. Ma mangiare bene non può più essere una scelta, dev'essere una condizione universale. Gusto e salute sono due elementi che possono e devono coesistere. Il nostro lavoro, il lavoro dei cuochi ma anche quello dei medici, è di educare le persone a mangiare meglio offrendo soluzioni che siano salutari e al contempo gratificanti. Bisogna formare le figure che saranno portabandiera di questo cambiamento ma anche di diffondere un'educazione alimentare nella collettività, perché per saper scegliere bisogna conoscere e comprendere». Quali sono le principali iniziative già intraprese e quali in cantiere? «L'area di intervento che ritengo più incisiva rispetto a questo argomento è quella della ristorazione collettiva, perché la partita evidentemente si gioca sui grandi numeri. Dobbiamo fare lo sforzo di rendere gli investimenti e lo studio applicati all'alta ristorazione, la chiave con la quale rendere accessibile a tutti un cibo di qualità che tenga insieme salute e riduca gli sprechi alimentari. Il mio è un percorso imprenditoriale e gastronomico, che va dal ristorante gourmet alla mensa dell'ospedale. Nel momento in cui il mio laboratorio di studio e ricerca che è al Reale, riesce a far arrivare al grande pubblico parte delle conoscenze sviluppate e dei risultati acquisiti, allora significa che stiamo lasciando un segno che può arrivare a tutti. Nel 2016, in collaborazione con la Sapienza, è nato il progetto Intelligenza Nutrizionale, di cui ho già parlato diffusamente, con cui di fatto, abbiamo riscritto i protocolli di trasformazione del cibo di due ospedali di Roma. Abbiamo reingegnerizzato i processi di trasformazione degli alimenti, di servizio e di lavoro legati al cibo, con l'obiettivo di aumentarne la piacevolezza e insieme il potere nutrizionale. Questo è un progetto che è molto più di uno chef stellato nella cucina di un ospedale. Se fosse solo questo non sarebbe né particolarmente nuovo né probabilmente duraturo. L'obiettivo è il ripensamento – dal punto di vista gestionale oltre che alimentare – dell'intera catena ristorativa. Lo sviluppo di questi protocolli, partendo dalla lezione dell'alta cucina, creano prodotti per il grande pubblico, consentono di standardizzare processi e procedure e di garantire una qualità costante nel tempo. Quello che ho imparato nei laboratori del Reale l'ho trasferito su tutto quello che cucino. Perché è partendo da un nuovo approccio alla trasformazione degli alimenti che si crea e si diffonde una consapevolezza nuova, collettiva sul ruolo del cibo nel preservare e migliorare la salute, nel tutelare l'ambiente e nel generare una nuova energia emotiva e fisica. Sono convinto che facendo dialogare i format gastronomici con le tecniche e conoscenze dell'alta ristorazione si può ottenere un risultato di qualità, costante e sostenibile oltre a creare un'economia territoriale che genera posti di lavoro. Per questo ho deciso di creare un Campus universitario di ricerca e alta formazione, che aprirà le porte entro il 2023, che immagini e istruisca la nuova figura del cuoco. Uno degli obiettivi fondamentali è quello di democratizzare e di rendere accessibile il cibo di qualità a fasce di persone e a modelli di ristorazione quanto più ampi possibile. Ad un certo punto nella vita c'è anche voglia di far qualcosa a prescindere dal proprio obiettivo originario, di lasciare qualcosa di utile e che porti beneficio a persone e ambienti che sono in situazioni socialmente difficili. Osservando e vivendo la direzione in cui sta andando il mondo, vivendo in prima persona il problema sociale del cibo, della malnutrizione e di tutta la filiera agroalimentare, ho capito che i cuochi del futuro devono essere formati diversamente, più consapevolmente». Qual è il ruolo del territorio per uno chef che non ha mai abbandonato Castel di Sangro? «Credo anche che, sempre di più, il cibo sia ambasciatore dell'ecosistema da cui proviene; e intendo con questa parola non solo il territorio agricolo ma anche il contesto culturale, le abitudini di preparazione e consumo degli alimenti che sono diverse da Paese a Paese, da famiglia a famiglia, e che contribuiscono a creare la nostra identità. Il cibo rappresenta tutto questo, e oggi ne abbiamo sempre più consapevolezza. Gli scarti nella cultura contadina italiana sono stati la scintilla per inventare, riusare, dare nuova vita, attraverso la trasformazione creativa, al cibo. Tanto dell'unicità straordinaria della gastronomia italiana si fonda sul principio morale che il cibo non si butta. Si può dare ad esso nuova dignità grazie ad un gusto palatale imprevisto e una apparenza visiva essenziale. E riportarlo così a tavola per la gioia di chi lo mangerà.  Da questo pensiero atavico che ha attraversato generazioni di donne mi sono fatto contaminare non solo nella mia creatività culinaria, ma anche come imprenditore che vive quotidianamente la responsabilità di creare valore dal suo lavoro senza arrecare danno alla società, alla comunità, al pianeta.  Chi conosce la storia mia e di Cristiana, che è la padrona di casa del Reale, sa quanto siamo legati ad un'idea di territorio, di radici, di cultura locale come elemento distintivo del nostro essere imprenditori del cibo, dell'accoglienza, della formazione. Nel mio percorso ho dovuto dire dei no risultati fondamentali per rendere unico questo crescita professionale e imprenditoriale. Forse il più importante è stato a chi mi proponeva, dopo soli pochi anni di professione, di guidare un grande ristorante abbandonando l'Abruzzo. Ecco, non abbandonare la mia terra, su tutte le altre scelte, mi ha reso il cuoco, l'imprenditore, l'uomo che oggi sono. Non abbandonare i sapori della mia terra, ma anzi dedicarmi con sforzo alla ricerca dell'essenza della loro unicità, mi ha permesso di definire il mio stile distintivo e, apparentemente, semplice. Uno stile che elaborato e perfezionato insieme ai meri ragazzi nel mio quartier generale di Casadonna a Castel di Sangro, sulle montagne abruzzesi oggi ogni giorno viene gustato e apprezzato dai palati di donne e uomini a Pechino, Dubai, Shanghai, Roma, Milano e domani Parigi, Mosca e chissà dove altro ancora. Probabilmente solo restando qui nel mio piccolo paese arroccato sulla montagna abruzzese la mia filosofia ha potuto contaminare diversi continenti e capitali mondiali».  SFOGLIA IL REPORT COMPLETO 10/12/2021

10 Dicembre 2021

Petrini (Slow Food): «Serve un cambio di paradigma. Attenzione all'economia locale, non all'online»

Carlo Petrini, il fondatore del movimento, vede una sensibilità maggiore, soprattutto dei giovani per il cibo buono, pulito e giusto. E spiega che il senso vero della sostenibilità sta nell'essere qualcosa che dura nel tempo C'è una sensibilità maggiore dei cittadini, e soprattutto dei giovani alla sostenibilità e all'attenzione al cibo «buono, pulito e giusto», come il suo motto. Ne è convinto Carlo Petrini, punto di riferimento del settore agroalimentare e fondatore di Slow Food, l'associazione internazionale no profit nata più di trenta anni fa come antidoto alla ‘fast life' e oggi presente in 160 Paesi, in tutti i continenti. In un'intervista a SustainEconomy.24, report de Il Sole 24 Ore Radiocor e Luiss Business School, Petrini sottolinea la necessità di un cambio di paradigma perché, spiega, il senso vero della sostenibilità sta nell'essere qualcosa che dura nel tempo. Abbandonare il consumo e il profitto, quindi, per focalizzarsi sui beni comuni e l'economia circolare. E alla politica dice: serve attenzione all'economia locale e ai territori e non ad un'economia online decentralizzata di pochi che non pagano le tasse nei Paesi in cui operano. Ora si parla solo di transizione e sostenibilità. Lei è stato un precursore, nella difesa del cibo "buono, pulito e giusto" e dei territori. È davvero cambiato qualcosa in questi anni? È cresciuta una sensibilità su questo fronte, da parte di molti cittadini e sicuramente da parte dei giovani. Si comincia a capire compiutamente che parlare di cibo, e immaginare un nuovo sistema alimentare, è strettamente connesso ad un'operazione di salvaguardia dell'ambiente, dell'equità e della dignità del mondo contadino. C'è una sensibilità maggiore». Quindi vede una risposta nei cittadini-consumatori? «Sì, perché c'è un modo anche concreto per dimostrare le proprie opinioni e questo modo concreto è come si fanno gli acquisti. Vedo una sensibilità maggiore sul rafforzamento dell'economia locale, sintetizzato sotto il simbolo del kilometro zero. È un atteggiamento che ha cambiato completamente il modo di pensare di molti cittadini, attraverso i mercati contadini e le buone pratiche di un'economia che è più attenta alla biodiversità e alle risorse locali che non agli interessi delle grandi multinazionali». Oggi, nel mondo del cibo e della ristorazione, cosa vuol dire essere sostenibili? Quali sono i valori che rendono questo settore sostenibile? «Innanzitutto, c'è una grande confusione sul termine ‘sostenibilità'. Molti pensano che derivi da ‘sostenere' e quindi se si fanno delle scelte devono essere fatte per sostenere gli investimenti economici e la produzione. Invece, non è questo il significato della sostenibilità che deriva, piuttosto, da ‘sustain', il pedale del pianoforte che allunga la durata delle note; allora hanno ragione i francesi quando traducono sostenibile con ‘durable'. Perché il senso vero della sostenibilità è qualunque iniziativa che io intraprendo - nel metodo di produrre o di distribuire o di viaggiare o di realizzare allevamenti o produzioni di cibo - tale che i risultati di queste azioni possano durare di più nel tempo. È questo il significato vero ed è un cambio di paradigma. Prima si pensava che le cose prima si consumavano è meglio era, e se duravano poco anche meglio, purché il sistema produttivo e distributivo e consumistico fosse l'elemento più importante che valorizzava il Pil, oggi si comincia a capire che i risultati delle nostre azioni devono mirare a fare in modo che quel prodotto e quella iniziativa che ho intrapreso abbia una più lunga durabilità. Allora capiamo anche che c'è un diverso modo di concepire il rapporto che abbiamo con la natura. Prima il focus più importante era il consumo e il profitto oggi il baricentro si sposta sui beni comuni, sui beni relazionali e su un certo tipo di economia circolare che garantisce che non si butta via niente, che c'è meno spreco e che i prodotti durano di più». La pandemia non ha aiutato le piccole realtà del territorio. Se potesse lanciare un appello alle istituzioni e alla politica cosa direbbe? Cosa si potrebbe fare? «Questo disastro della pandemia ha anche messo in evidenza forme di resistenza che molte persone hanno applicato nelle loro scelte quotidiane e anche la natura si è ripresa uno spazio che gli avevamo tolto. Ma dal punto di vista delle comunità io ho visto prove straordinarie di solidarietà: forme di negozi di vicinato, forme di aiuto reciproco, è stato anche un fenomeno di mobilitazione generosa. Cosa raccomanderei in questa fase di passaggio per quanto riguarda le scelte politiche ed economiche? Di concentrarsi fortemente sull'economia locale perché se sposto il baricentro verso un'economia locale, la ricchezza che possiamo generare a partire dai nostri territori e metto meno in evidenza quella economia e quelle produzioni che sono di tipo monopolistico, allora farò l'interesse di più persone e non l'interesse di pochi che, molto spesso, traggono benefici dei territori ma poi non pagano le tasse nei Paesi in cui operano, e sto parlando di grandi nomi. In questo momento darei più importanza ai mercati contadini, alle realtà di territori e ai negozi dei piccoli centri piuttosto che ad un'economia online decentralizzata e frutto di poche persone». SFOGLIA IL REPORT COMPLETO 10/12/2021

10 Dicembre 2021

Patuanelli: «Tuteliamo le eccellenze del made in Italy e informiamo i consumatori. Un ufficio al Mipaaf per la gastronomia»

L'intervista del Ministro delle Politiche agricole a SustainEconomy.24 Sostenibilità e tutela del made in Italy e dell'enogastronomia «che porta sulle tavole del nostro Paese e all'estero le eccellenze del patrimonio agroalimentare». Il ministro delle Politiche agricole, Stefano Patuanelli in un'intervista a SustainEconomy.24, il report de Il Sole 24 Ore Radiocor e Luiss Business School, parla delle principali sfide del comparto. A partire dalla sostenibilità che «è la chiave di volta di ogni modello agricolo futuro». Si sofferma sulla difesa del made in Italy e quanto al tavolo sull'enogastronomia, voluto per un settore, quello della ristorazione, in difficoltà con la pandemia, e «che aveva bisogno di avviare e mantenere un dialogo aperto con le istituzioni», racconta della proposta di creare al ministero un ufficio dedicato alle politiche di settore. E ribadisce la contrarietà al Nutriscore, l'etichetta nutrizionale a semaforo: è inaccettabile perché il consumatore ha bisogno di essere informato e non condizionato. Nell'alimentare e nel cibo made in Italy si parla sempre più di sostenibilità. È una moda o vede risultati concreti? «La sostenibilità rappresenta la chiave di volta di ogni modello agricolo futuro. I regimi ecologici, i cosiddetti "ecoschemi" rappresentano un elemento innovativo e fortemente caratterizzante della nuova Pac. Forniscono un sostegno a favore dell'applicazione da parte degli attori del settore agroalimentare di regimi volontari per il clima, l'ambiente e il benessere degli animali. Se non si riuscirà a mettere in equilibrio l'esigenza della produzione e della sostenibilità economica con la sostenibilità ambientale, l'abbandono delle terre, delle zone più svantaggiate diventerà realtà. Proprio per questo dobbiamo investire nelle tecnologie. Tramite l'ammodernamento dei processi produttivi possiamo aumentare la sostenibilità, la resilienza, la transizione verde e l'efficienza energetica del settore». Ministro, lei è in prima linea nella difesa e promozione delle nostre eccellenze sulle tavole italiane ed estere. Cosa serve al settore? «I nostri prodotti di eccellenza sono frutto di tradizioni, territori e comunità agricole, e rappresentano un punto di forza sul piano dell'economia locale e per il made in Italy nel mondo. Il nostro sistema agroalimentare va accompagnato per tutelare la qualità e l'eccellenza che lo contraddistingue. Diventa a questo punto fondamentale favorire un sempre maggior coordinamento tra i diversi attori del mondo agroalimentare, sia nel pubblico che nel privato, e continuare a portare avanti campagne promozionali adeguate e azioni comunicative mirate. Solo così potremo parlare di sviluppo competitivo dei territori, corretta conoscenza delle produzioni regionali di qualità targate made in Italy, consapevolezza da parte del consumatore della qualità del prodotto che si trova a consumare. Le battaglie condotte dal Ministero in materia di etichettatura di origine e di etichettatura nutrizionale sono basate sulla ferma convinzione che la totale trasparenza sia lo strumento principale per tutelare i prodotti di qualità e tutta la filiera, rendendo un servizio al cittadino.È noto l'impegno del ministero in termini di salvaguardia della dieta mediterranea e del prodotto di qualità rispetto a contraffazioni e italian sounding. In questo senso un contributo fondamentale è svolto dall'ICQRF che tutelare e valorizza l'agroalimentare italiano attraverso il contrasto a tutti quei comportamenti fraudolenti che minano le corrette relazioni di mercato. La scorsa settimana è stato pubblicato in Gazzetta Ufficiale il decreto legislativo sulle pratiche sleali che entrerà in vigore dal 15 dicembre. Una legge importantissima che garantirà finalmente un maggiore equilibrio tra produttori, distributori e consumatori». La pandemia è stato un duro colpo per il settore della ristorazione. Ha convocato il tavolo tecnico dedicato alla gastronomia italiana per avvicinare le Istituzioni al comparto. Qual è la fotografia emersa e quali vogliono essere i propositi di questo strumento? «È fondamentale per il nostro Paese investire nella giusta direzione per tutelare l'enogastronomia, che porta sulle tavole del nostro Paese e all'estero le eccellenze del nostro patrimonio agroalimentare. Abbiamo pensato, io e la viceministra allo Sviluppo economico Todde, quando abbiamo deciso di convocare il primo tavolo della gastronomia, che il settore avesse bisogno di avviare e mantenere un dialogo aperto con le istituzioni, per affrontare tutte le criticità e rappresentare le proprie esigenze e progettualità. I problemi sono tanti e toccano le competenze di vari ministeri: il Mipaaf, il Mise, il Lavoro. Per quanto di mia competenza ho proposto di realizzare al Mipaaf un ufficio dedicato alle politiche di settore e di filiera, che credo possa rappresentare un importante punto di riferimento amministrativo per ricavare risposte efficaci ed efficienti da questo scambio di idee e di vedute». Il Green Deal può giocare un ruolo anche nella formazione del consumatore verso sistemi alimentari più consapevoli e sostenibili. Cosa si può fare e che tipo di risposta vede a livello dei cittadini? «Il Green Deal è strettamente legato al tema dell'informazione nutrizionale. Un cibo fatto da pochi e semplici ingredienti è dal punto di vista economico e ambientale molto più sostenibile di tutti quei cibi iper trasformati che portano a un maggior consumo di acqua, a un maggior consumo di energia, ad esigenze di trasporto molto complesse e quindi a un maggior impatto sull'ambiente. Proprio per questo, per le nostre metodologie produttive e per i nostri prodotti, è inaccettabile adottare l'etichetta nutrizionale a semaforo, il Nutriscore. Il consumatore ha bisogno di essere informato e non condizionato. Cercheremo di convincere anche altri Paesi, e ci stiamo riuscendo, perché riteniamo sbagliato per i cittadini e i consumatori europei un approccio basato su un algoritmo, senza alcuna base scientifica».  SFOGLIA IL REPORT COMPLETO 10/12/2021