News & Insight
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13 Maggio 2022

ESG Reporting & Planning: misurare i dati di sostenibilità per governare il business

Dalle previsioni sugli obiettivi di sostenibilità da raggiungere, alla portata trasversale dei dati, alla complessità degli scenari: questi i temi al centro del webinar di #LuissBusiness e Oracle, che si terrà il 18 maggio alle 18.00. Registrati! Attenzione all’ambiente, impatto sociale e aspetti di governance (ESG) negli ultimi anni sono diventati i principi guida di un cambio di paradigma in cui l’orientamento del business verso la responsabilità è prioritario e ineludibile. Gli stessi criteri ESG stanno tracciando la rotta della transizione sostenibile nel mondo della finanza: il valore di imprese e operatori che tengano conto degli aspetti ambientali, sociali e di governance, si traduce, infatti, in risultati migliori in termini di finanziamenti, investitori, fiducia, reputazione e compliance. Monitorare tale valore e dimostrare in che misura i criteri ESG sono importanti per la propria azienda diventa quindi essenziale, richiedendo imprescindibili attività di pianificazione e di reporting ESG. Una pianificazione efficace e report accurati – basati innanzitutto sulla raccolta, la conversione, la standardizzazione e l’aggregazione dei dati rilevanti – abilitano una visione completa e coerente dell’impegno intrapreso verso la sostenibilità, ma molte solo le sfide che circondano queste attività. Dalle previsioni sugli obiettivi da raggiungere, alla portata trasversale dei dati, alla complessità degli scenari: saranno questi i temi al centro del webinar organizzato da Luiss Business School e Oracle Italia, che si terrà il 18 maggio alle 18.00. Un’occasione di approfondimento e dibattito, per confrontarsi con le best practice, gli standard più recenti e avanzati, e guardare a strategie, competenze e tecnologie che permetteranno di pianificare a 360 gradi il futuro sostenibile delle aziende, in una visione integrata, trasparente, prospettica.  AGENDA 18.00    Indirizzo di saluto 18.05    Keynote Speech Raffaele Oriani, Associate Dean for Faculty, Luiss Business School 18.30    Tavola rotonda Lucia Fioravanti, Direttore Finanze e Affari Corporate, Sogei Alessandra Genco, Chief Financial Officer, Leonardo Alberto Milvio, Chief Financial Officer, Autostrade per l'Italia Giovanni Nubile, Country Leader Applications, Digital Finance and Supply Chain, Oracle Italia Modera: Cristiano Busco, Full Professor Accounting, Reporting & Sustainability, Luiss Business School 19:00    Introduzione al planning e reporting di sostenibilità. Intervista a: Edilio Rossi, Digital Finance & Supply Chain Sales Development Director, Oracle Italia Il webinar è gratuito, per partecipare è necessaria la registrazione. REGISTRATI Questo evento fa parte del percorso Oracle Modern Finance Initiative for Executives Con il patrocinio di

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13 Maggio 2022

Open Evening Milano Luiss Hub

L’Open Evening è l’evento di orientamento con cui entrare in contatto con l’ecosistema della Luiss Business School ed essere guidato nella ricerca del programma più in linea con le tue aspirazioni e attitudini. Il 7 giugno avrai l’opportunità di scoprire l’offerta formativa del Milano Luiss Hub e i programmi Internazionali Multi-hub per un’esperienza formativa in 3 città europee: Roma, Milano e Amsterdam. QUANDO: 7 giugno 2022 dalle 17.00 alle 19.30 DOVE: Milano Luiss Hub, Via Massimo D’Azeglio 3, 20154 Milano Saranno presentati: Master Full-time: Master universitari per neolaureati in più ambiti di specializzazione. Teamwork, laboratori, servizi per il coaching e career service per creare le condizioni per un’efficace employability degli allievi.MBA: L’eccellenza della formazione manageriale dedicata a professionisti, middle manager e senior manager. Importanti iniziative di networking e un supporto strategico nei percorsi di crescita professionale.Executive Education: Programmi con frequenza concentrata prevalentemente nel fine settimana rivolti a manager, imprenditori e professionisti orientati allo sviluppo di competenze funzionali e di leadership.Programmi internazionali multi-hub: Vivi in diverse città frequentando un solo programma. La Luiss Business School offre un'esperienza internazionale in una formula multi-hub presso gli hub di Milano, Roma e Amsterdam che consente agli studenti di frequentare un programma in due città europee (Amsterdam e Roma o Amsterdam e Milano). Coordinatori didattici, coach e career advisor saranno disponibili per l’intera durata dell’evento per colloqui individuali. Invitiamo i partecipanti a portare con sé una versione aggiornata del proprio CV. L’evento è aperto al pubblico, per motivi organizzativi è necessaria la registrazione. REGISTRATI 13/5/2022

06 Maggio 2022

Road To ESG - Viaggio verso la Sostenibilità. Sustainability Manager

17 maggio 2022 ore 14.30 – 16.00 Le imprese italiane esprimono una crescente consapevolezza delle opportunità e dei rischi legati all’impatto che le loro organizzazioni hanno dal punto di vista ambientale, economico e sociale. In questo scenario si è aperta la strada a nuove figure professionali con il compito di accompagnare l’organizzazione verso il cambiamento competitivo e sociale. Diventa fondamentale il ruolo del Sustainability Manager cui è demandata una funzione preventiva e strategica in linea con le più recenti novità normative ambientali, energetiche e di sicurezza finalizzata alla promozione di investimenti, politiche e iniziative sostenibili. L’evento metterà a confronto le testimonianze di esperti del settore, per scoprire insieme compiti e responsabilità del Sustainability Manager, comprendendo quale valore aggiunto questa figura possa apportare nelle aziende italiane. Sarà inoltre un’occasione per presentare lo Studio «L’evoluzione organizzativa della sostenibilità nelle aziende italiane», a cura di Luiss Business School, in collaborazione con Deloitte e ESG Institute. AGENDA Saluti istituzionali  Josephine Romano, Partner, Deloitte Legal Presentazione dello Studio «L’evoluzione organizzativa della sostenibilità nelle aziende italiane» Matteo Caroli, Associate Dean per l’Internazionalizzazione, Direttore BU Applied Research e Osservatori, Luiss Business School; Coordinatore Studio, ESG European Institute Tavola rotonda Matteo Caroli, Associate Dean per l’Internazionalizzazione, Direttore BU Applied Research e Osservatori, Luiss Business School Marisa Parmigiani, Presidente, Sustainability Makers Claudia Strasserra, CRO Sustainability Manager, Bureau Veritas Giovanna Rosato, Head of Compliance, Danone Carmelo Reale, GC Sustainability, Banca Generali Modera: Luca Testoni, Direttore, EticaNews Chiusura lavori Franco Amelio, Sustainability Leader, Deloitte Italia Luca Dal Fabbro, Presidente, ESG European institute Per partecipare al webinar è necessaria la registrazione. REGISTRATI 06/05/2022

esg

05 Maggio 2022

Luiss Business School è partner di Joule per i laboratori "Mani in pasta”

Luiss Business School è partner di Joule, Scuola di Eni per l’impresa, per i laboratori della serie "Mani in pasta", ideati da Joule per affrontare in prima persona approfondimenti e focus specifici legati all’ecosistema startup, insieme a esperti e accademici. A partire dal 18 maggio sarà possibile approfondire i temi di Design Thinking for Sustainable Innovation insieme ai docenti Christian Lechner e Simone Simonelli, per comprendere come affrontare le sfide aziendali e quali strumenti applicare nelle prime fasi di lancio di un nuovo business, limitando i costi del fallimento. L’obiettivo del laboratorio è aumentare la capacità di valutare le opportunità attraverso la validazione dei problemi e delle soluzioni e lo sviluppo di una value proposition per una startup, in una direzione sostenibile. Al laboratorio possono partecipare al massimo 30 persone e devono aver raggiunto 200 credits Level up sulla piattaforma HK Open. Le iscrizioni saranno aperte fino al 10 maggio. Al termine, i partecipanti riceveranno la Certificazione per le competenze acquisite in Design Thinking. Non perdere un’occasione unica di sviluppo dell’imprenditorialità! Per candidarsi:   Inviare una presentazione sintetica della persona e/o del team o progetto imprenditoriale (se presente).Raccontare l'obiettivo che si vuole raggiungere attraverso il laboratorio.Spiegare la motivazione della candidatura.Per i team deve essere specificato il numero delle persone che vogliono partecipare al laboratorio. Candidati ora: HKP.ask@eni.com 05/05/2022

27 Aprile 2022

Cultura, turismo e sviluppo del territorio - Le competenze per gestire l’innovazione sostenibile nel turismo

Valorizzare le potenzialità di sviluppo dei nostri territori attraverso un progetto di formazione destinato ai futuri professionisti dell’industria del turismo, che mette al centro sostenibilità e inclusione per la creazione di valore economico e sociale. È questo l’obiettivo del nuovo Master Universitario in "Turismo sostenibile. Strategie e tecniche di destination management per lo sviluppo e la valorizzazione dei territori", nato dall’iniziativa di Luiss Business School e Accademia Intrecci, che presenteremo a Villa Blanc il prossimo 5 maggio, alle ore 10.30. Intrecci, Accademia di Alta Formazione di Sala, è il primo esempio in Europa di progetto di alta formazione di sala e accoglienza con la formula del Campus, composto da un polo scolastico e una struttura per gli alloggi, un centro congressi e un ristorante didattico per un’esperienza formativa e di vita full-time e full-immersion. Il meeting sarà un'occasione di confronto tra mondo istituzionale, accademico e associativo sulle nuove strategie di sviluppo e valorizzazione dei territori italiani, attraverso modelli di business sostenibile integrati con l’offerta culturale. AGENDA 10.30    Indirizzo di saluto e introduzione della giornata Luigi Abete, Presidente, Luiss Business School 10.45    Intervento istituzionale Massimo Garavaglia, Ministro del TurismoLucia Borgonzoni, Sottosegretario di Stato per la cultura 11.00    Tavola Rotonda: le competenze per il turismo culturaleGian Marco Centinaio, Sottosegretario di Stato delle Politiche agricole, alimentari e forestaliPaola Agabiti, Assessore alla programmazione europea, bilancio e risorse umane e patrimoniali. Turismo, cultura, istruzione e diritto allo studio, Regione UmbriaValentina Corrado, Assessora Turismo, Enti Locali, Sicurezza Urbana, Polizia Locale e Semplificazione Amministrativa, Regione LazioRoberto Morroni, Assessore alle politiche agricole e agroalimentari, alla tutela e valorizzazione ambientale, Regione UmbriaMarina Lalli, Presidente, Federturismo Confindustria Modera: Matteo Caroli, Associate Dean for Internationalization, Luiss Business School 12.00   Il ruolo della formazione a supporto di cultura, turismo e sviluppo del territorio: il master in Turismo sostenibile Luiss Business School – Intrecci Matteo Caroli e Dominga Cotarella, Direzione scientifica del Master in Turismo sostenibile 12.30    Conclusioni L’evento è gratuito, per partecipare è necessaria la registrazione. REGISTRATI 27/04/2022

26 Aprile 2022

Executive Programme in Amministrazione, Finanza e Controllo – Webinar

Il 3 maggio alle ore 18.00 sarà possibile partecipare al webinar dedicato alla prossima edizione dell’Executive Programme in Amministrazione, Finanza e Controllo in partenza a maggio ’22 negli hub Luiss Business School di Roma e Belluno. Un programma executive, in formato weekend, rivolto a professionisti, manager e imprenditori che desiderano approfondire le tematiche inerenti alle aree tematiche più rilevanti ed innovative dell’Area Accounting, Finance & Control, favorendo così il raggiungimento di importanti progressi nel percorso di carriera. Durante l’evento sarà possibile partecipare alla presentazione del programma e scoprire i contenuti del percorso formativo attraverso un Q&A con il Referente Scientifico. Verrà inoltre approfondito il tema della gestione della liquidità e il rapporto con la banca per migliorare il proprio rating insieme ad un esperto del settore e docente al Programma. Speaker Saverio Bozzolan, Referente scientifico Executive Programme in Amministrazione, Finanza e Controllo, Luiss Business SchoolFrancesco Naccarato, dottore commercialista e revisore contabile; dottore di ricerca in Economia Aziendale e docente a contratto presso l’Università di Padova Lo Staff Executive Education sarà inoltre presente per informazioni sulla modalità di iscrizione e le agevolazioni finanziarie disponibili per la prossima edizione dell’Executive Programme in Amministrazione, Finanza e Controllo. Per partecipare all’evento è necessario compilare il form di registrazione. REGISTRATI 26/4/2022

20 Aprile 2022

Open Evening Master

L'Open Evening Master è l’evento on campus a Roma in cui scoprire i Master di I e II livello della Luiss Business School offerti in diverse aree del management a laureandi e neolaureati in tutte le discipline. Un pomeriggio di incontri in cui visitare il campus di Villa Blanc a Roma e incontrare lo Staff Luiss Business School che sarà a tua completa disposizione per guidarti nella scelta del master più giusto per raggiungere i tuoi obiettivi di carriera. Partecipa all’Open Day per approfondire: le aree di specializzazione;il processo di selezione e ammissione;le agevolazioni finanziarie e le borse di studio;i servizi di supporto alla carriera;gli sbocchi professionali e i dati sul placement;l’esperienza internazionale. QUANDO: 5 maggio 2022 dalle 16.00 alle 18.00 DOVE: Luiss Business School, Campus Villa Blanc, Via Nomentana 216, 00162 Roma. Nel rispetto delle normative di sicurezza Covid per accedere all'evento è richiesto il Super Green Pass e verranno assegnate fasce orarie con ingressi contingentati. L’evento è gratuito ed è necessaria la registrazione per partecipare. REGISTRATI Il programma dei Master: Master in International Management (English)Major in Sustainability & Energy Industry (English)Major in Fashion Management (English)Major in Luxury Management (English)Major in Tourism Management (English)Major in Fashion & Luxury BusinessMajor in International Management Rome (English)Major in International Management Amsterdam-Rome (English)Major in International Cooperation for Local Development (English)Major in Global Health Management (English)Master in Financial ManagementMajor in Corporate Finance (English)Major in Corporate Investment BankingMajor in Amministrazione Finanza e ControlloMajor in Real Estate FinanceMajor in Finanza sostenibileMaster in Digital and Business TransformationMajor in Business Transformation (English)Major in Strategy for Disruptive Growth Major in Digital Business Strategy Major in Big Data and Management (English)Major in Entrepreneurship & Start UpMajor in Sustainable Management & EntrepreneurshipMajor in Global Supply Chain Management (English)Master in Gestione delle Risorse Umane e dei ProgettiMajor in Gestione delle Risorse Umane e OrganizzazioneMajor in Project ManagementMaster in Marketing ManagementMajor in Digital MarketingMajor in Sales and Account ManagementMajor in Retail e-commerce e Gestione MulticanaleMajor in Export ManagementMajor in Corporate Event: Management, PR and CommunicationMajor in HORECA Trade ManagementMajor in Customer Experience Management (English)Master in Management delle Imprese Creative e CulturaliMajor in Art ManagementMajor in Food and Wine BusinessMajor in MusicMajor in Gestione della Produzione Cinematografica e TelevisivaMajor in Writing School for Cinema and TVMajor in Sport ManagementMajor in Turismo sostenibileMaster in Diritto Tributario Contabilità e Pianificazione FiscaleCorso in Consulente Legale d'ImpresaCorso in Five Stars Hotel Management Si ricorda che durante tutta la durata dell’evento resta fermo l’obbligo di indossare la mascherina FFP2 e si richiede il rispetto di quanto previsto dalle disposizioni di legge. REGISTRATI 20/4/2022

13 Aprile 2022

Flex Executive Programme Supply Chain Management – Webinar

Il 27 aprile dalle ore 18.00 sino alle ore 19.00 sarà possibile partecipare al Webinar di presentazione della seconda edizione del Flex Executive Programme in Supply Chain Management, il programma 90% in distance learning in partenza il 13 maggio 2022, progettato con l’obiettivo di sviluppare nei partecipanti una visione globale della Supply Chain, partendo dalla definizione degli obiettivi strategici fino alla sua attuazione tattica e operativa.  Il tema del Webinar: "Volatilità della Supply Chain: dalla pandemia alla guerra, fino al Recovery Plan" Nel corso degli ultimi 24 mesi, abbiamo vissuto una pandemia ed una guerra, che hanno portato la volatilità e shock dei prezzi di acquisto e dei costi di produzione a livelli sconosciuti negli ultimi 20 anni. Quali sono le aziende più pronte ad agire in questo contesto? Quali sono i manager e quali le competenze per agire con successo in questo nuovo panorama industriale internazionale? Questi saranno i quesiti da cui partiremo nel nostro webinar e che prepareranno i nostri studenti del Flex  Executive Programme in Supply Chain Management. Speakers Lorenza Morandini,Adjunct Professor di Supply Chain e Innovation – Luiss Business SchoolLuca Maria Mazzucchelli,Procurement, SaipemLuca Testa, Partner, The Boston Consulting GroupFilippo Lomaglio, Alumuns, Luiss Supply Chain Flex Partecipanti e relatori potranno interagire attivamente sulle tematiche emerse durante la sessione finale di Q&A.   Per partecipare all’evento è necessaria la registrazione. REGISTRATI 13/4/2022

05 Aprile 2022

Executive Education - Area Marketing & Sales | Webinar

Le competenze marketing & digital richieste dalle aziende. Registrati al Webinar! Il 12 aprile alle 18.00 sarà possibile partecipare al Webinar di presentazione degli Executive Programme dell’area Marketing & Sales offerti presso gli hub di Roma, Milano e Belluno della Luiss Business School. Il tema del Webinar In un contesto globale in costante evoluzione, le dinamiche aziendali che incidono sulle strategie di marketing e digital marketing mutano rapidamente e si adattano a nuovi scenari competitivi. È dunque fondamentale che i professionisti coinvolti in questi processi di trasformazione aggiornino le proprie competenze, grazie ad una formazione tecnico-specialistica, che gli permetta di cogliere nuove opportunità di business. Il Webinar rappresenterà un momento di confronto sulle competenze oggigiorno più richieste dalle imprese e sul ruolo strategico della formazione per potenziare la figura dei marketer. Il referente scientifico approfondirà inoltre i punti salienti, i contenuti e la metodologia didattica dei seguenti programmi: Executive Programme in Digital Marketing: per acquisire le conoscenze strategiche, il know-how metodologico e le necessarie competenze tecniche per operare con successo nell’ecosistema digitale. Certificazioni Google Ads Search, Google Ads Display e Google Analytics IQ incluse nel percorso.Executive Programme in Marketing & Sales: per aumentare le performance di vendita aziendali in una logica di omnicanalità online e offline e migliorare la comunicazione del valore del brand e dei prodotti. Il coordinatore didattico dei programmi sarà inoltre connesso per maggiori dettagli sulla modalità di fruizione delle lezioni, la modalità d’iscrizione e le agevolazioni finanziarie. Gli Speaker Alberto Mattiacci, Ordinario di Economia e Gestione delle Imprese | Senior Fellow Luiss Business SchoolLuigi Maccallini, Next Innovation Manager Bnl Bnp ParibasLibero Tessitore, Coordinatore didattico Executive Programme (ed. Roma), Luiss Business School REGISTRATI 5/4/2022  

24 Febbraio 2022

Next Generation Italia, Boccardelli: «Senza le competenze digitali corriamo il rischio di un’emergenza sociale»

Presentato presso la sede di Luiss Business School il rapporto “Next Generation Italia – Execution” realizzato dal Centro Economia Digitale. Il Direttore: «La vera urgenza è un piano Marshall sul capitale umano» Il 2022 sarà un anno cruciale per l’avanzamento del PNRR, in cui la "messa a terra" degli indirizzi di policy diventerà il tema principale. Oltre a richiedere gli sforzi organizzativi e operativi di tutti, si dovrà far leva su alcuni punti di snodo del Piano: il rapporto con il mondo economico, il rapporto della PA centrale con gli Enti Locali, il rapporto con l’Europa. Sono stati questi i temi affrontati durante l’evento organizzato, lo scorso 23 febbraio, dal Centro Economia Digitale in collaborazione con la Luiss Business School che ha visto il confronto tra aziende, mondo accademico e rappresentanti delle istituzioni. Il rapporto Next Generation Italia – Execution realizzato dal Centro Economia Digitale individua, infatti, una serie di proposte di azioni specifiche e concrete da adottare per migliorare l’efficacia di attuazione del Pnrr nell’ambito degli interventi previsti. Alla base di ogni azione, Paolo Boccardelli, Direttore Luiss Business School e membro del Comitato Scientifico CED, pone un imperativo: «La vera urgenza è un piano Marshall sul capitale umano: senza le competenze digitali corriamo il rischio di un’emergenza sociale». Accelerare sulle competenze digitali Commentando l'evoluzione del rapporto con l'Europa, alla luce della road map da seguire per l'execution del PNRR, Boccardelli ha sottolineato come l'Italia stia lavorando per trasformare la minaccia della grande crisi provocata dalla pandemia in un’opportunità per riformare un Paese, all'interno del sistema Unione Europea, e proiettarlo nella società del futuro. Chiave di volta di questo passaggio è il superamento delle disuguaglianze macroscopiche – giovani e meno giovani, nord e sud, donne e uomini – che ci connotano, in armonia con le trasformazioni digitale ed ecologica. «Le infrastrutture digitali sono un must to have, ma la vera urgenza è un piano Marshall sul capitale umano. Senza le competenze digitali corriamo il rischio di un’emergenza sociale o di un ostacolo inerziale allo sviluppo di servizi digitali. La trasformazione digitale che sta avvenendo ha bisogno di persone consapevoli e competenti, come cittadini e come lavoratori. Bisogna accelerare in maniera profonda sulla formazione delle competenze digitali per un modello di società e una cultura di vita e di professione, che siano digitali». Le proposte di azione del rapporto Next Generation Italia – Execution «Il 2022 è un anno cruciale per l'avanzamento del PNRR, in cui la messa a terra degli indirizzi di policy diventa il tema principale – ha spiegato Rosario Cerra, Fondatore e Presidente del Centro Economia Digitale – L'obiettivo del rapporto Next Generation Italia - Execution è stato quello di individuare, attraverso l'esperienza di analisi del Centro di Economia Digitale, proposte di azioni specifiche e concrete, da adottare per migliorare l'efficacia generale dell'attuazione del PNRR nell'ambito degli interventi previsti». Le priorità sono evidenziate con grande chiarezza, soprattutto in relazione a un contesto in continuo cambiamento. Le spinte inflazionistiche rischiano di minare l'impianto del PNRR e, per questo, è essenziale serrare le fila, organizzare gli interventi prioritari, tenendo conto del mutato scenario, e procedere senza esitazione alla realizzazione dei progetti. Davanti a questa sfida sarà fondamentale concentrare gli sforzi organizzativi e operativi di tutti, facendo leva su alcuni fondamentali punti di snodo del piano: il rapporto con il mondo economico; quello tra pubblica amministrazione centrale ed enti locali; il rapporto con l'Europa. «Le aziende sono i soggetti organizzativamente più attrezzati per l'avvio di progetti – ha continuato Cerra – anche di grandi dimensioni. Serve un coinvolgimento maggiore delle imprese, anche attraverso lo strumento del partenariato pubblico-privato, un modo di facilitare la realizzazione dei progetti e ampliare l'impatto degli effetti previsti. Può anche rappresentare una via per porre le basi, come nelle economie avanzate, di una più intesa relazione tra attori pubblici e privati, nel pieno rispetto del ruolo di ognuno». L'amministrazione avrà un ruolo centrale per assicurare un raccordo continuo ed efficace tra esecutivo e parlamento. Per contrastare le debolezze delle amministrazioni dei piccoli comuni, sarà necessario «un presidio forte. In caso contrario si rischia che le risorse non vengano spese anche volutamente, o spese male. In questo, il ruolo delle amministrazioni regionali potrebbe essere decisivo». Infine, serve continuità e autorevolezza nella gestione dei rapporti con la Commissione Europea. «Il governo deve essere in grado rispetto di prospettare soluzioni concrete da sviluppare in collaborazioni con partner europei. Un fallimento dell'Italia nell'esecuzione del PNRR sarebbe un gravissimo danno. Occorre trasparenza e serietà nella gestione di questi rapporti, nella consapevolezza e prospettiva che i destini dell'Italia e dell'Europa sono fortemente legati». Un lavoro human oriented «Il 2022 è un anno cruciale per l'attuazione del Pnrr. Ci sono 100 obiettivi di esecuzione da raggiungere», ha spiegato Anna Ascani, Sottosegretario di Stato Ministero dello Sviluppo Economico, responsabile delle misure della transizione digitale, che ammontano al 27% del Pnrr (50 miliardi di euro). Tra le missioni da portare a compimento, c'è l'infrastrutturazione del Paese. Grazie alla collaborazione con il Ministero per la transizione digitale, sono già operativi alcuni dei bandi fondamentali. È operativo il bando Italia 1 Giga, che porterà nelle aree grigie del Paese un investimento molto significativo, per ampliare le possibilità per cittadini e imprese di accedere a una connessione più veloce, stabile e sicura, e quindi a nuove opportunità. Si sta lavorando affinché il piano Aree Bianche, attivato nel 2016, giunga finalmente a compimento. Sono operativi anche i bandi per la connettività nelle scuole, che si è rivelato fondamentale in pandemia. A questo si aggiunge quello per la connettività negli ospedali, per dare ai cittadini i servizi fondamentali connessi alla sanità. È operativo il bando sulle isole minori, sulla connettività di quelle aree del Paese che, proprio grazie alle opportunità aperte dallo smart working e dalle infrastrutturazioni digitali, potranno accedere a un nuovo sviluppo legato alla peculiarità della loro conformazione. Uno degli obiettivi è quello di emanare il bando relativo a Italia 5G, fondamentale perché è il primo che sostiene la connettività mobile con i fondi pubblici. Altri 14 miliardi del piano sono dedicati a Transizione 4.0, cioè al sostegno rivolto alle piccole e medie imprese in questa trasformazione verso il digitale. Si punta l'attenzione anche su cloud, cybersecurity, intelligenza artificiale che abilita l'Iot, che rappresenta il futuro, ma anche il presente per la competitività delle nostre imprese.  Â«Ma tutte queste misure non hanno alcun significato se non si investe nelle competenze - continua Ascani - Per questo il nostro sforzo si sta compiendo insieme al Ministero dell'Università e della Ricerca e al ministero dell'Istruzione, per fare in modo che, insieme agli ITS da un lato e agli Istituti Industriali, le nostre imprese possano contare su quelle competenze che sono fondamentali per fare un salto di qualità a livello di sistema Paese. Anche in tecnologia, il lavoro da fare è human oriented, cioè mirato all'aspetto umano, all'utilizzo della tecnologia e alle competenze dei cittadini e delle cittadine, sia nell'utilizzo sia nella capacità di trasformare questa consapevolezza in competenze e competitività». Oltre il 2026: l'eredità del PNRR «C'è una forte volontà di cambiare passo, una forza propulsiva che forse non viene colta – ha spiegato Federico D’Incà, Ministro per i Rapporti con il Parlamento – Siamo il Paese che riceve le maggiori risorse economiche. Pertanto, abbiamo il dovere di dimostrare che non siamo l'Italia che ha sofferto la mancanza del centrare gli obiettivi indicati, ma di esser quel Paese capace di fare centro, dimostrando la propria genialità nei tempi adeguati al controllo. Potremo essere ricordati come quelli che hanno cambiato il Paese o come quelli che non ce l'hanno fatta. Prendiamo l'impegno che metteremo in questo PNRR e portiamolo anche oltre il 2026». «Il PNRR non rappresenta solo un’occasione di riforma e di investimento – ha sottolineato Andrea Montanino, capo economista e direttore Strategie Settoriali e Impatto CDP – Potrebbe infatti lasciare in eredità un nuovo modello operativo di amministrazione dei fondi europei e nazionali che, vincolando l’erogazione delle risorse all’effettivo perseguimento di obiettivi stabiliti, induce meccanismi virtuosi di impiego dei fondi anche presso territori ed enti con minore capacità di spesa». All'evento Next Generation Italia – Execution hanno partecipato: Rosario Cerra, Fondatore e Presidente Centro Economia Digitale; Adelaide Mozzi, Team Leader Affari Economici, Commissione Europea, Rappresentanza in Italia; Paolo Boccardelli, Comitato Scientifico CED, Direttore Luiss Business School; Francesco Crespi, Direttore Ricerche CED, Professore Economia Università Roma Tre; Danilo Cattaneo, Amministratore Delegato InfoCert-Tinexta; Andrea Falessi, Direttore Relazioni Esterne Open Fiber; Filippo Maria Grasso, Direttore Relazioni Istituzionali Italia Leonardo; Nicola Lanzetta, Direttore Italia Enel Group, Amministratore Delegato Enel Italia; Dario Pagani, Head of Digital & Information Technology Eni; Alessandro Picardi, Executive Vice President Chief Public Affairs Officer TIM; Federico D’Incà, Ministro per i Rapporti con il Parlamento; Anna Ascani, Sottosegretario di Stato Ministero dello Sviluppo Economico; Fabio Melilli, Presidente Commissione Bilancio, Tesoro e Programmazione Camera dei Deputati; Roberta Lombardi, Assessore Transizione Ecologica e Trasformazione Digitale Regione Lazio; Andrea Montanino, Direttore Strategie Settoriali e Impatto CDP. RIVEDI L'EVENTO 24/02/2022

22 Febbraio 2022

Laura Di Raimondo: «Trasformazione digitale completa solo con relazioni industriali forti»

Il Direttore di Asstel fa il punto sulla centralità della formazione nel disegnare forti legami capaci di sostenere anche le rivoluzioni legate al Pnrr Le relazioni industriali possono avere effetti sul Next Normal e sulle trasformazioni – digitale, ecologica ed energetica – in atto? Secondo Laura Di Raimondo, Direttore Asstel, sì. L'associazione che in Confindustria rappresenta le TLC è partner dell'Executive Course della Luiss Business School "Le Nuove Relazioni Industriali". Questo modulo si inserisce nella più ampia cornice dell'Executive Programme in Organizzazione e Gestione delle Risorse Umane, che si terrà a Milano il 25 febbraio 2022 e a Belluno l'11 marzo 2022. Ecco perché questo corso può avere un ruolo cruciale anche nelle rivoluzioni legate al Pnrr. Quali sono le principali trasformazioni che, a oggi, hanno interessato il mondo delle relazioni industriali? Viviamo in una fase segnata dall'emergenza sanitaria Covid. Il Next Normal si sta configurando ed evolvendo giorno per giorno, insieme al nostro vivere e lavorare. Allo stesso modo, ne sono segnate le relazioni industriali, che si basano sui rapporti e sulle risorse umani. Tuttavia, viviamo un'epoca di grandi opportunità grazie al Pnrr, che mette insieme gli orizzonti della transizione digitale, ecologica ed energetica. In questo contesto, i temi di Asstel diventano centrali. In un momento di grande cambiamento, che dobbiamo governare e non subire, le relazioni industriali hanno grandi opportunità e responsabilità. Da che punto di vista? Le relazioni industriali sempre più devono evolvere verso un modello partecipativo, fondato su ascolto e dialogo. Cardine di questo modello è la contrattazione di anticipo che può favorire il governo delle transizioni occupazionali, accompagnando il lavoro e il capitale umano attraverso questa trasformazione. La capacità dei sistemi di rappresentanza di essere soggetti attivi e di avere una visione di frontiera e non di trincea, di saper governare le trasformazioni, diventa sempre più importante. Siamo convinti che non ci sarà una trasformazione digitale completa senza relazioni industriali forti. Quali nuove conoscenze e competenze si richiedono oggi a uno specialista delle relazioni industriali? Quando abbiamo iniziato il corso ho chiesto a tutti una parola. Sono arrivate “pazienza”, “visione”, “resilienza”, “fantasia”, “immaginazione”. Quando sono entrata nel mondo delle relazioni industriali, la competenza era un valore, ma intesa in senso molto verticale. Oggi alle competenze verticali deve affiancarsi la capacità di ampliare il bagaglio di conoscenze per avere una visione complessiva degli scenari di riferimento. Per questo diventano sempre più importanti le soft skill. Non governi la trasformazione, se non hai gli elementi che ti portano ad avere la capacità di governare e di rendere reale tutto ciò che è nuovo. Quanto pesano oggi queste capacità immateriali? Tanto, basti pensare che sono state il cardine della gestione della situazione emergenziale. Anche la leadership più forte, espressa di persona a un tavolo, ma filtrata attraverso il digitale deve trovare una nuova strada. Le competenze diventano sempre più orizzontali e sempre meno verticali. Bisogna essere resilienti per costruire nuovi orizzonti. Di quali figure professionali ha maggiormente bisogno oggi il mondo delle Tlc e come usare al meglio le risorse del Next generation EU? Quali sono i settori in cui sono più richieste? Le competenze di domani le abbiamo mappate con il Rapporto sulla Filiera delle Telecomunicazioni in Italia 2021. Ogni anno, con il supporto del Politecnico di Milano, facciamo questa fotografia sulla stato della Filiera TLC nella quale, tra le altre cose evidenziamo l’evoluzione delle competenze professionali. Si va dalla cybersecurity all'Internet delle cose, passando per la data analysis, intelligenza artificiale e il cloud computing. Ma la filiera ha anche bisogno di progettisti e giuntisti di fibra ottica, necessari per accelerare la realizzazione del Pnrr. In un circuito virtuoso diventa importante l'orientamento formativo dei ragazzi dalle medie, insieme all’aggiornamento delle competenze e alla formazione permanente, soprattutto per persone comprese tra i 40 e i 50 anni. In questa fascia anagrafica è necessario creare un mix virtuoso che vada a costruire un vero e proprio patto per le competenze indispensabile per governare la trasformazione. Reti e competenze digitali: di cosa abbiamo più bisogno per la competitività del Paese? Servono entrambi, ma senza capitale umano innovativo non si può guidare la trasformazione. È questa la leva strategica per accelerare la trasformazione e per rigenerare un circolo virtuoso che parte dalle competenze. Se ho competenze, faccio innovazione. Se faccio innovazione, creo nuovi servizi. Se ho tutto questo, attiro investimenti e genero valore. Se genero valore, ridistribuisco ricchezza. E tutto parte dalle competenze, fattore su cui l'Italia – insieme all'adattabilità del capitale umano – ha sempre avuto un ritardo storico non bisogna dimenticare che l'indice Desi ci dice che siamo terzultimi in relazione al capitale umano, alla capacità di reazione e accesso al digitale, nel mismatch rispetto alle professioni richieste. Poi c'è bisogno di accelerare sulla messa a terra delle reti. Abbiamo una grande responsabilità verso la cittadinanza che ha avuto accesso alle app e ai servizi. Next Generation EU investe miliardi sulla popolazione compresa tra i 16 e i 74 anni, per farli tornare sui banchi di scuola e colmare un gap culturale. Si può avere l'infrastruttura, che va costruita e migliorata. Deve essere pervasiva. Ma bisogna anche dotare le persone delle capacità e competenze per sfruttarne al meglio le potenzialità. SCOPRI IL PROGRAMMA 22/02/2022

11 Febbraio 2022

L4T, Claudio Descalzi: «Bisogna anticipare il futuro»

Non lavorare per fare carriera, formarsi in sinergia con il team, condividere la visione: nel suo intervento a Villa Blanc guidato dal Direttore Luiss Business School Paolo Boccardelli, l'Amministratore Delegato di Eni ha disegnato la sua mappa per una leadership vincente Claudio Descalzi, Amministratore Delegato di Eni, è stato il primo volto che ha accolto l'invito a partecipare al ciclo di incontri Leader 4 Talent di Luiss Business School. Era il 2016 e lui era al suo primo mandato. Il 9 febbraio 2022 è tornato a Villa Blanc, in dialogo con il Direttore Paolo Boccardelli, per offrire la sua visione agli studenti della scuola di alta formazione di Roma. Leadership, formazione, ma anche Africa e caro energia: per vincere le sfide della complessità contemporanea non bisogna seguire, ma anticipare il futuro. Lavorare per costruire sé stessi Guardando al concetto di carriera nella governance aziendale, il punto chiave per Descalzi è all'opposto del voler scalare la gerarchia aziendale. «La cosa più sbagliata da fare è entrare e dire: voglio fare carriera. È una motivazione che fa perdere tempo perché spinge a guardare chi sta avanti a te, facendo scattare invidie e sentimenti logoranti. Si deve stare in una società per lavorare e costruire. Costruire sé stessi. Poi si deve dare un servizio. Il concetto di base è lavorare per l'azienda e per sé stessi». Invece di voler fare carriera, l'AD di Eni consiglia di investire sugli altri. «Non si fa carriera perché il capo ti sceglie, ma perché è la tua comunità a sceglierti. Se sei dietro gli altri e sei un leader, li sorreggi. Dare delle soluzioni agli altri è un buon punto di partenza per costruirsi in un'azienda. Concettualizzate le cose, aiutate gli altri, supportateli e senza accorgervene, sarete un punto di riferimento per la vostra comunità. A quel punto, l'ultimo passo è non montarsi la testa». Leadership e formazione Le sfide poste dalla complessità richiedono un lifelong learning. Per un leader può essere una sfida contro il tempo. Ma, come sottolinea Descalzi, «chi occupa una posizione importante non è mai solo. Le competenze sono già nell'azienda. Per questo bisogna stare a contatto con i propri collaboratori, attingendo ai loro saperi per farsi spiegare le cose. L'aggiornamento arriva anche da lì. Ma bisogna anche coltivare la vocazione e quella curiosità di imparare per poter parlare la stessa lingua». La sinergia con il proprio team è uno dei fattori scatenanti di uno dei momenti più importanti nella vita di un leader: quello in cui si ha la visione, in cui si vede la direzione che l'azienda dovrà intraprendere. «È un momento che nasce col tuo team, in cui capisci come anticipare le mosse. La soddisfazione è impagabile, ma lo è davvero solo se la condividi con gli altri perché vedi il futuro con gli altri, per gli altri». Ma Descalzi invita a mantenere una grossa tensione su noi stessi e sugli altri, pretendendo «in modo profondo, vero, quasi spirituali e non certo materiale. Perché quando dai una visione del futuro, poi va realizzata: la cosa più deludente è non farlo, essere pigri». Infine, focus sul profilo etico, un asset fondamentale per un leader. «Bisogna saper dire no a dei business, anche quando possono sembrare interessanti per l'azienda. Fa parte delle skill che un profilo manageriale deve avere, che dovrebbe far parte del proprio patrimonio culturale». Pandemia, caro energia, Africa Guardando al suo campo di competenza, l'energia, Descalzi osserva la curva ascendente dei prezzi, disegnando una traiettoria che parte dai prezzi al ribasso nel 2016 e passa per la pandemia di Covid-19. Gli investimenti nel settore sono rimasti congelati perché la domanda era inferiore all'offerta. In più, la spinta impressa dal climate change ha cambiato l'orientamento verso le fonti energetiche, cancellando carbone e petrolio, e diminuendo il gas. «In questi ultimi 5 anni si è cercato di disegnare una tipologia diversa di offerta, che sostituisse i settori energetici del passato. Si è iniziato a parlare di idrogeno verde e blu, si è lavorato molto sul supply, ma senza pensare alla domanda. E non è sufficiente cambiare l'offerta per cambiare la domanda. In questo momento la domanda è forte, ma il supply non regge». Ora gli investimenti del settore energia sono concentrati sulla trasformazione energetica, ma secondo Descalzi «deve essere fatta in modo corretto e senza ideologie: abbiamo bisogno di tutte le tecnologie per centrare l'obiettivo». Nel 2013 e 2014 Eni ha lavorato per voltare pagina dal punto di vista tecnologico e lo ha fatto non inseguendo un trend. Si è lavorato molto, ad esempio, sui biocarburanti, entrando in sinergia con realtà come McDonald's. «Una società che segue i cambiamenti ha già perso. Bisogna anticipare il futuro». Guarda al rapporto tra Europa e Africa, Descalzi lo definisce «un connubio di energia e sviluppo, che richiede trasparenza e leadership». Eni è presente in Libia dal 1959 ed è una delle poche aziende rimaste attive durante il periodo di conflitto che ha riguardato il paese dal 2014. «Abbiamo investito nel Paese, riducendo il profitto e dando valore, formando personale locale, con un orientamento di double flag, in cui la bandiera del Paese che ci ospita è un simbolo della nostra consapevolezza e rispetto». Chi è Claudio Descalzi. Nato a Milano, è Amministratore Delegato di Eni da maggio 2014. È componente del Consiglio Generale e dell’Advisory Board di Confindustria e Consigliere di Amministrazione della Fondazione Teatro alla Scala. È membro del National Petroleum Council. Cos'è Leader for Talent - #L4T. Si tratta di un ciclo di incontri con leader, top manager ed esponenti del mondo aziendale. Il format prevede circa 20 minuti di Speech dell’ospite e successivamente una sessione di Q&A. Questi interventi e testimonianze sono fortemente orientati all’operatività e alla gestione pratica delle dinamiche aziendali. L4T è stato pensato per favorire l’incontro con i leader delle principali organizzazioni, offrendo ai nostri studenti l’esperienza di un confronto e un dibattito in grado di arricchirli dal punto di vista professionale e delle soft skill. 11/02/2022

10 Febbraio 2022

Sotto il segno del coaching

Ora più che mai c'è bisogno di un aiuto. Per cambiare testa, o anche solo strategia. E far crescere il fatturato. Ce lo spiegano Anna Zanardi Cappon e Paolo Palazzo dell’Executive Programme Coaching Luiss Business School Si fa presto a dire "new normal". Ma di normale, in questo 2022, non c'è proprio niente. A partire dal Covid, del quale non ci siamo ancora liberati. Il distanziamento sociale, le mascherine, le diverse modalità di interazione: siamo letteralmente schiacciati dal peso del virus, come individui ma anche come organizzazioni. E ci sono solo poche cose che ci possono aiutare, una di queste è il coaching. «Performance e salute sono due aspetti correlati, ma questo aspetto non viene quasi mai preso in considerazione», sottolinea Anna Zanardi Cappon, psicologa, psicoterapeuta, executive coach e consulente strategico-organizzativa, referente scientifica dell'Executive Programme Coaching della Luiss Business School. «L’essere umano nella sua realtà primariamente biologica ha un apparato sensorio che condiziona, attraverso ciò che percepisce, mente, emozioni, valori e, in ultimo, anche la performance che agisce. Il coach, consapevole dell’integrità della persona, agisce su livelli che più vanno potenziati: avere conoscenze neuroscientifiche aiuta a indirizzare meglio le decisioni della persona su eventuali comportamenti o scelte da effettuare». Il 2022 sarà un anno di aumentata consapevolezza sul reale ambito d’azione del coaching: «Se negli anni 2000 il coaching era ancora considerato una pratica esotica, oggi è una prassi consolidata e familiare a numerose aziende», prosegue Anna Zanardi Cappon. Ma la moda del coaching ha anche effetti “negativi”. Basti pensare che, digitando la parola “coach” su LinkedIn, solo in Italia sono presenti 56.000 risultati. «In realtà gli iscritti alle associazioni nazionali sono al massimo poche migliaia. Le credenziali che qualificano la professione di coach in base alla legge 4 del 2013 sono quelle fornite dalle maggiori associazioni operanti in Italia. Il 2022 sarà l’anno in cui si acquisirà maggiore consapevolezza sulla figura del coach, facendo più attenzione alle sue credenziali e alla sua preparazione, frutto di una formazione qualificata». Diffidate dalle imitazioni, insomma. Ne va del fatturato Il gioco vale la candela? La scelta di inserire il coaching in azienda, ma anche solo di seguire un percorso individuale si scontra con l’antico tema del Return on investment del coaching. «Diversi studi hanno dimostrato come l'aumento di performance e di business siano collegati a migliori capacità di leadership, inclusione e benessere organizzativo», spiega Paolo Palazzo, executive coach e coordinatore scientifico dell'Executive Programme Coaching della Luiss Business School «In più, i benefici riportati dalle aziende includono: incremento della produttività, qualità, un miglior customer service e una minore customer compliance, maggiore fidelizzazione (soprattutto da parte di coloro che ricevono coaching) e un aumento della bottom-line profitability». Ma questi benefit, a cui si aggiungono anche quelli personali come le migliori relazioni sul luogo di lavoro, hanno comunque bisogno di stime numeriche che giustifichino l'investimento delle aziende nel coaching: «Secondo i dati analizzati dall'International Coach Federation il coaching genera un Return on Investment (ROI) di circa 4-8 dollari per ogni dollaro investito. Si tratta dunque di un ritorno economico concreto. E nel 2022 peserà sempre di più sulle scelte dei leader». Così, meglio non perdere tempo: «L'autoriflessione e la consapevolezza delle proprie capacità e delle aree da sviluppare aumentano l'attenzione e la competenza», chiarisce Paolo Palazzo. «Per questo motivo, l'impatto del coaching sulle performance diventa più coerente e ne eleva la qualità. Inoltre, abbassa il rischio operativo dei team, migliorandone comunicazione interna e interpersonale. Un buon programma di coaching consente alle persone – grazie alla riflessione e alla consapevolezza di sé e del contesto – di considerare e ampliare la propria area di influenza all’interno dei sistemi nei quali sono inseriti, di scoprire nuovi spazi di azione e di assumersene la responsabilità». Il coaching diventa quindi uno strumento che le aziende possono implementare (anche come benefit aziendale, non dimentichiamolo) per ridare valore al proprio capitale umano: «Può diventare un regalo che l'azienda può fare per migliorare il benessere della persona, la sua capacità d'impatto nell'organizzazione, andando a migliorare anche la sua autostima e auto-efficacia». E se per decenni il coaching è stato impiegato solo a supporto delle posizioni apicali, oggi può essere esteso a tutta la popolazione aziendale: «Il coaching non è un benefit solo per chi ci lavora, ma per l'intera azienda», sottolinea Anna Zanardi Cappon. «Ormai molti Ceo e team apicali hanno all'interno delle rispettive organizzazioni un team coach, che li accompagna costantemente nello sviluppo del piano industriale o del cambiamento auspicato. In questo senso, i comportamenti funzionali ai contesti mutevoli, per essere effettivi, devono essere preceduti da un lavoro a livello cognitivo ed emozionale, dapprima sempre personale». Il digitale ci salverà Fin da tempi non sospetti (ben prima che il Covid irrompesse nella nostra quotidianità) il coaching si è affidato anche a confronti digitali. Così, quando è arrivata la pandemia, il settore si è trovato pronto ad affrontarla. «La novità è stata confrontarsi con leader e manager che hanno dovuto traslare il lavoro in digitale, cambiando la prassi organizzativa», chiarisce Paolo Palazzo. «Il coach ha lavorato chiarendo gli effetti neurocognitivi del passaggio da una dimensione tridimensionale a una bidimensionale. Inoltre, ha cercato di trovare soluzioni pragmatiche al sovra-affaticamento, alla pressione stressogena, all’iperfocalizzazione sui contenuti e alla perdita di un’abitudine alla relazionalità fisica, che in molti ha creato e ancora oggi crea disagio e spossatezza. Nel 2022 si lavorerà ancora molto sul tema, per mettere in armonia la relazione fisica e quella digitale». Abbiamo imparato a familiarizzare con lo smart working. Ma non è filato tutto liscio: «Alcune aziende hanno avuto difficoltà a convincere i dipendenti a tornare in ufficio e chi è tornato fa fatica a starci», spiega Anna Zanardi Cappon. «Il coaching potrebbe aiutare le imprese a sbloccare questa situazione e a ridisegnare gli spazi umani di lavoro. Ma questo può avvenire solo attraverso il recupero dell'identità organizzativa e individuale: sono i due aspetti su cui bisogna investire. La riflessione operata attraverso il coaching aiuta a orientarsi in questa direzione, sgomberando il tavolo da temi di bias o timori individuali. Quello del coaching è uno spazio protetto, dove tutto può essere messo in discussione ed elaborato, anche la propria identità professionale e le proprie convinzioni più profonde». Articolo pubblicato su Economy, febbraio 2022 Scopri l'Executive Coaching Programme 10/02/2022

03 Febbraio 2022

ENAC e Università Luiss insieme per il futuro dell’aviazione civile

Alla Business School dell’Ateneo la guida delle iniziative di formazione e di ricerca per la crescita di un settore strategico per l’economia del Paese Sinergia e collaborazione tra Istituzioni e Università come strategia nazionale di crescita: è il concetto alla base della Convenzione quadro siglata tra l’Ente Nazionale per l’Aviazione Civile (ENAC) e la Libera Università Internazionale degli Studi Sociali per sviluppare iniziative nella formazione, studio e analisi di settore. L’accordo è stato sottoscritto oggi, giovedì 3 febbraio, a Villa Blanc, nell’ambito di un incontro tra il Presidente dell’ENAC, Pierluigi Di Palma, il Direttore Generale della Luiss, Giovanni Lo Storto e il Direttore della Luiss Business School, Paolo Boccardelli. L’intesa, di durata triennale, intende creare opportunità concrete di collaborazione tra l’Autorità dell’aviazionecivile e l’Università intitolata a Guido Carli, al fine di favorire l’integrazione tra istituzioni e operatori del settore, in un modello formativo che abbia solide basi accademiche. Quello dell’aviazione civile è, infatti, un settore nevralgico per lo sviluppo economico del Paese che deve poter investire su professionalità di alto livello. Tra i temi oggetto della convenzione: l’organizzazione e la gestione di percorsi di alta formazione per il personale ENAC, ma anche attività di ricerca, studi di fattibilità e l’attivazione di tirocini curriculari. Le iniziative previste dalla convenzione saranno guidate dalla Luiss Business School che metterà a disposizione del settore aeronautico l’expertise e la competenza della propria faculty e dei propri centri di ricerca. “La convenzione firmata oggi – ha dichiarato il Presidente Pierluigi Di Palma – rappresenta l’avvio di una significativa sinergia tra l’Autorità del settore aeronautico e Università per costruire, da protagonisti, il futuro del Paese. Mettendo in comune le competenze reciproche, l’esperienza e il patrimonio professionale dei propri docenti e dei propri esperti,possiamo imprimere un nuovo impulso alla sicurezza e alla ricerca aeronautica e contribuire a creare un ecosistema per il rilancio del trasporto aereo e per il passaggio generazionalenecessario per affrontare le sfide che attendono il comparto”. Il Direttore Generale della Luiss, Giovanni Lo Storto ha affermato: “Costruire opportunità di alta formazione che rispondano alle esigenze occupazionali di aziende ed istituzioni costituisce uno dei principali obiettivi della nostra Università. La partnership con ENAC vaproprio in questa direzione. Sviluppare e rafforzare nuove skills è oggi, infatti, imprescindibile per fronteggiare con consapevolezza le due grandi sfide del nostro tempo: la trasformazione digitale e la transizione ecologica. Per questo, anche in settori strategici come quello dell’aviazione, è fondamentale ampliare un know-how consolidato e investire sulle persone, per generare valore e dare nuovo impulso ai processi di innovazione” Il Direttore Luiss Business School, Paolo Boccardelli ha aggiunto: “In un momento storico caratterizzato da profondi mutamenti, grandi stimoli e altrettante insidie, è necessario che gli asset fondamentali di un Paese si dotino degli strumenti necessari per essere protagonisti del cambiamento e affacciarsi con convinzione al nuovo panorama che si sta delineando. Èil caso del comparto aeronautico con il quale oggi diamo vita ad un percorso che immaginiamo prolifico per il futuro del settore e dell’Italia. La ricerca e la formazione sono elementi imprescindibili per lo sviluppo economico, per questo Luiss Business School è onorata di affiancare l’ENAC con le competenze e le conoscenze della propria faculty e disupportarla in un momento tanto delicato quanto importante”. RASSEGNA STAMPA Il Messaggero, Accordo a tutto campo Enac-Luiss per il futuro dell'aviazione civileAgenzie di stampa, Firma accordo Enac-Luiss 03/02/2022

28 Gennaio 2022

“Saper decidere, saper scegliere i collaboratori, gestire la complessità”: il leader secondo Teo Luzi

Nel suo intervento a Villa Blanc guidato dal Direttore Luiss Business School Paolo Boccardelli, il Comandante Generale Arma dei Carabinieri ha tratteggiato i caratteri necessari per fronteggiare le emergenze in posizioni di comando “I veri leader nei momenti di crisi si riconoscono dalla capacità di: prendere decisioni, scegliere i collaboratori a cui dare fiducia e delegare, creare organizzazione nella complessità”. Il Gen. C.A. Teo Luzi, Comandante Generale Arma dei Carabinieri, ha incontrato gli studenti dei master Luiss Business School nell’ambito del programma Leader 4 Talent, per offrire la sua visione sul futuro e sulle caratteristiche per fronteggiare le emergenze in posizioni di comando. L’incontro è stato guidato dal professor Paolo Boccardelli, Direttore Luiss Business School. In una testimonianza ricca di umanità, in cui il Comandante ha ripercorso le tappe salienti della sua vita, Luzi ha focalizzato lo scopo ultimo del lavoro di chi opera nelle forze dell’ordine: “Il cittadino si aspetta di avere un punto di riferimento, una certezza: e noi dobbiamo lavorare orientati verso questa aspettativa”. Il suo ruolo è sempre stato quello di leadership. In tale ottica, Luzi delinea con sicurezza i tratti di chi può trovarsi a gestire situazioni d’emergenza di ogni tipo. Ma, accanto alle predisposizioni innate, la capacità di assumersi responsabilità, il potenziamento attraverso la formazione e l’aggiornamento delle proprie skill sono fondamentali.  Oltre agli studi militari, nella sua vita ha conseguito tre lauree – in Scienze Politiche, Giurisprudenza e Scienze Internazionali e Diplomatiche –, un Master di 2° livello in “Scienze strategiche” e uno in “Strategia globale e sicurezza”: un percorso ricco e mai statico, che sottolinea l’importanza di aggiornamenti continui, anche per far fronte a scenari in continua mutazione. Ad esempio, Luzi ha sottolineato come l’Italia sia oggi uno dei Paesi maggiormente impegnati nella lotta alle ecomafie. È l’unica nazione ad avere 7000 uomini dedicati alla prevenzione e soppressione dei reati ambientali. In più, recentemente è stato siglato un accordo con la Fao per dare un contributo tangibile nella tutela delle foreste e delle aree a riscio, per la prevenzione della desertificazione.  Osservatore attento e critico, Luzi ha anche sottolineato come ci sia ancora tanto da fare per mettere a punto gestioni più attente, che evitino cattive gestioni, come quella vissuta durante il ritiro delle forze NATO dall’Afghanistan. “Il futuro che avete davanti è molto più duro rispetto a quello che aspettava noi”, ha sottolineato il Comandante. Ma è nella formazione e nell’impegno che i veri leader, quelli per un domani migliore, possono fare la differenza.  Chi è Teo Luzi. Generale di Corpo d’Armata Teo Luzi è nato a Cattolica (RN) il 14 novembre 1959. Ha intrapreso la carriera militare nel 1978 con la frequenza del 160° Corso dell’Accademia Militare di Modena, completando gli studi militari presso la Scuola Ufficiali Carabinieri di Roma nel biennio 1980-1982. Dopo aver conseguito tre lauree, un master di 2° livello in “Scienze strategiche” presso l’Università degli Studi di Torino e nel 2013 quello di “Strategia globale e sicurezza” presso l’Università degli Studi di Roma “La Sapienza”, è stato anche direttore della rivista “Il Carabiniere”. Ha retto incarichi di comando per oltre 18 anni e, in particolare, quello di Comandante della Compagnia di Roma Centro (1984-1992) e dei Comandi provinciali di Savona (2001-2003) e Palermo (2007-2012). Tra altre investigazioni di maggior rilievo, nel 2008 ha coordinato l’operazione “Perseo” che ha condotto in carcere, per ordine della Direzione Distrettuale Antimafia di Palermo, oltre 100 affiliati a “Cosa nostra”. Ha anche assolto vari incarichi all’estero tra cui quello di Capo di Stato Maggiore presso la “Multinational Specialized Unit” (MSU) in Bosnia & Erzegovina (1998-1999) e Capo team dell’“advanced party” MSU in Kosovo. Crede fortemente nella tutela ambientale e nelle innovazioni dell’Amministrazione pubblica e, nel senso, ritiene che l’assunto di ogni buon dirigente sia l’art. 98 della Costituzione che recita «I pubblici impiegati sono al servizio esclusivo della Nazione». Dal 16 gennaio 2021, il Generale di Corpo d’Armata Teo LUZI è Comandante Generale dell’Arma dei Carabinieri. Cos'è Leader for Talent - #L4T. Si tratta di un ciclo di incontri con leader, top manager ed esponenti del mondo aziendale. Il format prevede circa 20 minuti di Speech dell’ospite e successivamente una sessione di Q&A. Questi interventi e testimonianze sono fortemente orientati all’operatività e alla gestione pratica delle dinamiche aziendali. L4T è stato pensato per favorire l’incontro con i leader delle principali organizzazioni, offrendo ai nostri studenti l’esperienza di un confronto e un dibattito in grado di arricchirli dal punto di vista professionale e delle soft skill. 28/01/2022

26 Gennaio 2022

Global Minimum Tax, Boccardelli: «Ridurrà lo svantaggio di competitività dell'Italia»

Il Direttore Luiss Business School inquadra l'impatto della misura europea sul sistema Paese: «con i fondi della GMT bisogna investire su altri fattori della competitività, come digitalizzazione e costo energie» Dalla sua approvazione al G20, la Global Minimum Tax continua a tenere banco. Benché miri a una tassazione più equa da imporre a quelle imprese nazionali e internazionali sempre alla ricerca di aliquote e sistemi fiscali più favorevoli ai propri utili, la GMT rappresenta anche un'opportunità non solo per l'Unione Europea ma anche per l'Italia. Il Paese combatte da sempre con una pressione fiscale altissima, che smorza l'attrattiva verso capitali e gruppi esteri. Ma, come spiega Paolo Boccardelli, Direttore Luiss Business School, «la Global Minimum Tax può essere un'ulteriore occasione per ridurre lo svantaggio di competitività dell'Italia rispetto ad altri. Affinché ciò succeda, bisognerà utilizzare i ricavi di questa tassazione per investire su altri fattori, come digitalizzazione e costo delle energie». Cos'è la Global Mininimum Tax La Global Minimum Tax è l’imposta minima del 15% che si applicherà agli utili dei grandi gruppi che hanno un fatturato consolidato superiore ai 750 milioni di euro. È stata approvata durante il primo giorno del G20 di Roma e mira a garantire un livello di tassazione minimo per le imprese internazionali, quale che sia il Paese in cui operano, evitando che queste continuino a trasferire la propria sede fiscale in un paese dove il trattamento è più favorevole. L'obiettivo è realizzare una redistribuzione del gettito fiscale e, come spiega Andrea Silvestri, Adjunct Professor, Luiss Business School, «limitare la competizione a ribasso tra i vari stati che, nel corso del tempo, per attrarre investimenti di impresa hanno ridotto le aliquote fiscali e hanno previsto delle agevolazioni». Al momento sono 137 (su 140) gli stati del mondo che hanno accettato l'accordo OCSE in cui la GMT è presente. Ci sono pochissime eccezioni all'applicazione della GMT, come i fondi pensione e i fondi di investimento. Per determinare il reddito soggetto alla GMT si parte dall'utile contabile, quello che ciascuna società deve determinare sulla base del reporting package ai fini del bilancio della sua specifica capogruppo. A questo gruppo vengono apportati degli aggiustamenti limitati (dividendi e plus valenze per partecipazione). Su questo si crea la prima base di calcolo della tassazione. Poi si passa a determinare le imposte rilevanti (imposte correnti che risultano da bilancio, a cui vengono applicati piccoli aggiustamenti). Questo dà l'effective tax rate, che riguarda tutte le società del gruppo in una determinata giurisdizione. Anche gli Stati Nazionali potranno applicare la Domestic Top Up Tax, qualora ci siano evidenze di differenze non tassate. Le recenti modalità applicative adottate dall’OCSE e la proposta di direttiva della Commissione Europea forniscono un quadro dettagliato, ma su cui rimangono zone d'ombra. La Global Minimum Tax è una profonda innovazione nel sistema di tassazione per tutti i Paesi che hanno aderito, come spiega Francesca Mariotti, Direttore Generale, Confindustria, «è una novità importante che cambia il panorama della fiscalità internazionale alla luce di un’economia radicalmente trasformata dagli ultimi decenni.L’Italia deve essere protagonista di questi processi per assicurare un ambiente favorevole alla crescita e allo sviluppo competitivo delle imprese sul piano internazionale, garantendo un’equa tassazione ed evitando nuovi oneri su chi già paga le imposte in misura adeguata». L'impatto della Global Minimum Tax sul sistema Paese Secondo i dati Istat 2019, la Global Minimum Tax si dovrebbe applicare a 800 unità locali, pari allo 0,3% dei gruppi domestici, responsabili di 20 miliardi di valore aggiunto e 52 miliardi di fatturato prodotto. Considerando i gruppi multinazionali con casa madre nazionale, con i requisiti di fatturato consolidato superiore ai 750 milioni di euro, a rispondere alle nuove regole saranno 800 gruppi domestici, pari al 2,2% dei gruppi domestici. Sono responsabili di 58 miliardi di valore aggiunto e 250 miliardi di fatturato prodotto nel 2019. «Non sono numeri elevati, ma rappresentano imprese di particolare valore. Le aziende italiane hanno accolto con ottimismo gli esiti del lavoro sul pillar due dell'OCSE, un risultato per nulla scontato e positivo. Le fughe in avanti e le sperimentazioni domestiche non ci hanno mai visti favoriti. Tuttavia, ci sono aspetti critici e incerti, come gli oneri amministrativi e di compliance che si possono generare. Occorrono dei correttivi che semplifichino l'attuazione», ha aggiunto Mariotti. «Gli stati hanno iniziato a ragionare su nuovi modelli di business – ha spiegato Paolo Valerio Barbantini, Agenzia delle Entrate – La crisi finanziaria ha spinto l'opinione pubblica a scagliarsi anche contro il reddito non tassato che le multinazionali riuscivano a portare a casa negli Stati in cui operavano. Se lo scopo era mettere un freno alla concorrenza fiscale dannosa, le modalità proposte dall'OCSE sono interessanti. La Global Minimum Tax assicura che le multinazionali paghino un congruo ammontare di tasse sul reddito interessato». Gli interventi sono stati raccolti durante l'evento Nuove regole per l’economia globale: quali saranno gli effetti per le istituzioni e le imprese italiane della recente Global Minimum Tax?, tenutosi il 20 gennaio presso la sede di Luiss Business School, Villa Blanc, Roma. Sono intervenuti Paolo Boccardelli, Direttore, Luiss Business School, Andrea Silvestri, Adjunct Professor, Luiss Business School, Francesca Mariotti, Direttore Generale, Confindustria, Paolo Valerio Barbantini, Agenzia delle Entrate, Valerio Barbantini, Vicedirettore, Agenzia delle Entrate, Alessandro Bucchieri, Head of Tax, Enel, Silvia Sardi, Group tax director, Ariston Group, Giuseppe Zingaro, Head of Group Tax Affairs, UniCredit Group. RIVEDI IL WEBINAR 26/1/2022

25 Gennaio 2022

Monica Dellepiane: «L'MBA Luiss Business School mi ha trasformata in un manager di territorio»

Allieva della prima edizione del programma Part-Time lanciato a Milano, responsabile della promozione dell’Azienda speciale della Camera di Commercio di Genova – WTC, ha scoperto come l'alta formazione può cambiare il lavoro all'interno della Pubblica Amministrazione, soprattutto durante una pandemia mondiale Monica Dellepiane definisce la Camera di Commercio di Genova, luogo in cui lavora da diciotto anni, come «la più privata delle aziende della Pubblica Amministrazione». Ma un legame così lungo e solido con una realtà come questa non l'ha mai spinta a sedersi sugli allori. Due anni fa Monica ha iniziato a sentirsi un'azienda, da valorizzare e potenziare all'interno di una realtà più grande. Questo l'ha convinta a scegliere la formula part-time dell'MBA targato Luiss Business School, la prima edizione del percorso tenutasi presso l'hub Luiss di Milano. Durante i sedici mesi di formazione ha scoperto quanto l'alta formazione può rivoluzionare la Pubblica Amministrazione e far bene al territorio. Monica Dellepiane, cosa ti ha spinto a scegliere l'MBA Luiss Business School? Ho scelto l’MBA Luiss Business School perché ho sentito l’esigenza intrinseca di evolvermi professionalmente, per essere pronta a propormi alla mia azienda in modo altamente qualificato per affrontare nuove sfide e progetti in una pubblica amministrazione all’avanguardia e visionaria come Camera di Commercio di Genova. Già dall'Open Day a Villa Blanc, il 3 luglio 2019, ho potuto confrontare le varie proposte formative disponibili all'epoca. Ciò che mi colpì di più fu l'attenzione dell'education team. Si mostrarono attenti alle mie necessità. Poi ci fu una frase magica. Quale? Mi dissero: «Per lei, l’ideale è la formazione MBA. Provi il test di ammissione: visto il suo profilo, mi raccomando, è per lei». Sentendo quella frase, semplice e chiara, ebbi la risposta ai miei perché sulla Luiss Business School. Già il test fu una sfida gratificante, ma come una grande bella partita a tennis, con un match intenso e originale. Poi ho trovato in Luiss la risposta a quello che cercavo in termini di alta formazione ed efficacia nell’azione di accompagnamento formativo. Cosa ti ha colpita in particolare? Ho percepito la cura e l’attenzione alla “formazione personalizzata” con al centro la persona e le sue attitudini. La formazione proposta da Luiss Business School permette un potenziamento dei punti di forza personali e professionali nonché dà la possibilità di preparare la persona a superare i limiti della propria comfort zone. Cosa ha orientato la tua scelta verso la formula part-time? La possibilità di conciliare lavoro, studio e vita. Per 16 mesi ho riorganizzato il tempo per creare un equilibrio tra le tre dimensioni. All’inizio non è stato semplice, ma la chiave di svolta è stata la concentrazione di sfruttare al meglio il tempo libero nel rispetto dei valori personali e della famiglia. Ammetto che “il piacere dello studio verso la cultura manageriale” è un dono unico, e poterlo vivere è un onore. Ora posso dire che è stata una “grande impresa”, che sono fiera di avere vissuto e portato a compimento. Che ambiente hai trovato in Luiss Business School? Riassumo l’ambiente Luiss Business School con l’acronimo reinterpretato in modo personalizzato di MBA. M di meravigliosa esperienza di crescita professionale, supportata da un team di professionisti che hanno curato “su misura” la nostra formazione manageriale. B di business, simulare l’esperienza del vero mondo del fare business, vivendo concretamente l’essenza del manager. A di amicizia in particolare un valore creatosi all’interno della rete dei colleghi e con lo staff dei coordinatori MBA. In questa ottica è stato anche molto importante il valore percepito dalle lezioni tenute da alcuni professori. Ce ne puoi fare un esempio? La lezione speciale, appositamente tenuta per la nostra classe dal Professor Petrucci su economia politica allo scoppio del Covid, è stata importante. Le sue parole profonde hanno motivato la classe a vivere il momento, restando concentrati sui nostri obiettivi, credere nell’esperienza formativa proseguendo nel percorso, perché noi eravamo e siamo la risposta positiva al futuro, sia per la scelta fatta che per le prospettive professionali dopo l’MBA. Sei referente di progetti di valorizzazione delle produzioni e servizi tipici a marchio di qualità rilasciati da Regione Liguria e Camera di Commercio di Genova. Quali corsi ed esperienze dell'MBA Luiss Business School ti hanno aiutato a focalizzarti meglio sul tuo ruolo? Il programma MBA è stato accuratamente strutturato con un ottimo bilanciamento tra materie tecniche e attività pratiche, con un focus particolare per la realizzazione di progetti in team, applicando a questa parte del percorso anche l’arte del project management. Per il mio lavoro sono stati determinanti i tre progetti sviluppati come smart project: il primo anno, dopo i primi tre term del programma, ci siamo dedicati al lancio sul mercato e al piano marketing dello Smart POS di Nexi; a seguire, nell’ambito del Focus Group - ICT da me scelto, ho lavorato alla creazione di una App tramite una startup; e infine il progetto di chiusura del percorso MBA, dedicato a Costa Crociere, in cui abbiamo ideato un nuovo servizio di crociera estesa per valorizzare anche il territorio limitrofo ai porti di partenza e sbarco. La simulazione pratica dei tre progetti è stata determinante per imparare a mettersi all’opera e poter applicare la teoria avvicinata dalle materie finance – come corporate finance e financial accounting – al marketing and sales e soprattutto per comprendere l’approccio degli strumenti digitali – dalla customer experience, digital transforming model, ai laboratori digitali, passando per il consumer insight, il percorso phygital e la gestione dei big data. Quali soft skill senti di aver allenato di più durante il tuo MBA? Ho apprezzato molto il percorso denominato “Personal Pantheon” proposto nei 16 mesi, che mi ha consentito una crescita guidata costante, in primis, schematizzata grazie all’individual coaching con il quale ho focalizzato la mia personale SWOT analysis. Dalla SWOT analysis, attraverso il Career Advisory, ho individuato i punti forza e le opportunità da sviluppare sulla mia persona e tradurle sia per me stessa sia verso gli altri, sia nel racconto del mio profilo sia nel modo di “esprimermi managerialmente”, potenziando il valore professionale personale. Infine, con il Mentoring ho concretizzato l’espressione delle mie potenzialità per aprire le ali ed iniziare a volare. In sinergia al Personal Pantheon ho appreso le opportunità scaturite dai laboratori sullo stile della leadership, public speaking, intelligenza emotiva e resilienza. Questi laboratori hanno consentito di coltivare attitudini personali ma anche capire quali sono le nostre “punte di diamante” da custodire e su cui lavorare. Molti alumni hanno sperimentato il valore del networking che si viene a creare in Luiss Business School. Qual è stata la tua esperienza? Ti è stato utile nel tuo lavoro? Il networking è sicuramente uno dei valori più importanti dell’esperienza MBA. Ho potuto sperimentare fin da subito il forte legame che si è creato con i team con cui ho lavorato. Dal primo team, con cui ho inaugurato l’esperienza MBA fino al gruppo dello smart project conclusivo, ho avuto la possibilità di consolidare fiducia e supporto emotivo con i membri delle mie squadre. Da questi legami sono nate idee e voglia di fare, in continuo fermento, grazie all’incontro tra intelletti, con mentalità aperte all’iterazione e all’innovazione, con tanti profili differenti, che insieme si confrontano per creare e produrre. Imprenditorialità e Pubblica Amministrazione: come l'alta formazione avvicina questi due mondi? L'alta formazione è una delle risposte per avvicinare reciprocamente la Pubblica Amministrazione al mondo del business e dell’imprenditorialità. È uno strumento per qualificare le abilità manageriali dell’imprenditore ma anche del dirigente. Con una formazione qualificata e personalizzata si possono allenare e accrescere le competenze, rafforzandole, e al contempo migliorare l’efficienza del nostro sistema e del territorio. Io ne sono un esempio pratico: l’esperienza MBA ha sviluppato l'essere “imprenditrice” di me stessa, la “mia impresa”, con una dimensione open minded, pronta all’innovazione, a implementare e supportare il nuovo concetto di sistema pubblico inteso come “buona amministrazione manageriale, digitalizzata ed efficiente”. Come si traduce tutto questo nell'attività pratica? Con un percorso di alta formazione “in casa” per un Pubblica Amministrazione è possibile mettere a disposizione del comparto economico del territorio (associazioni di categoria e imprese) le competenze scaturite. È possibile sviluppare opportunità e nuovi strumenti di potenziamento per il business, cogliendo l’occasione di attingere positivamente dalla transizione digitale e sostenibile in corso. Ma è anche una strategia per anticipare il mercato, le opportunità e i bisogni dei nostri imprenditori, come da sempre Camera di Commercio di Genova attua sul territorio con progetti pioneristici di successo anche poi estesi a livello regionale. Quali competenze acquisite nell'MBA sono più utile alla promozione e sviluppo del territorio locale? Pensi che si possa dire che l'MBA sia utile per creare dei veri e propri manager del territorio? Il percorso MBA è strutturato in modo da simulare la vita in azienda di un vero manager: quindi si impara a leggere un bilancio, valutare il net present value di un progetto e capire se investirci sopra, imparare ad applicare le soft skill per capire e gestire le persone ed essere assertivo, imparare a comunicare in pubblico, sia con le parole che con il proprio stile e movenze. Sono tutti strumenti fondamentali per accrescere i profili delle piccole e medie imprese del territorio, che hanno bisogno di rinnovarsi e creare una nuova immagine pronta alla transizione economica che stiamo vivendo nell’era Covid-19. Ritengo che personalizzare le competenze acquisite dall’MBA all’interno del mondo del commercio, industria, artigianato, agricoltura del nostro territorio, sia una risposta chiave per lo sviluppo economico delle attività produttive della nostra regione e di conseguenza sia un’onda da cavalcare. Pensi che si possa dire che l'MBA sia utile per creare dei veri e propri manager del territorio? Sì. Il mio obiettivo è essere un manager di alto profilo, a servizio del mio territorio, lavorando per la pubblica amministrazione innovativa, come Camera di Commercio di Genova, confluendo con le nuove skills nel territorio e creare un nuovo servizio su misura a disposizione delle imprese, secondo i loro bisogni ed anche pionieristicamente pronta ad anticipare le nuove esigenze dei settori d’impresa e del mondo associativo, anche in linea alle nuove frontiere della sostenibilità. In cosa ti ha cambiata l'esperienza in Luiss Business School? Mi ha portata verso una transizione autentica e naturale, passo dopo passo, progetto dopo progetto, facendo pratica verso una nuova prospettiva di efficacia e di consapevolezza di me stessa. Mi ha insegnato come mettere a disposizione il proprio profilo per la crescita non solo personale, ma anche della mission aziendale. Quali sono i tuoi suggerimenti per gli studenti futuri e in aula su come cogliere pienamente le opportunità del percorso in Luiss Business School? In una frase, Stay Focused. Bisogna familiarizzare e apprezzare la sensazione di “essere in ballo”, l'essere soddisfatti di essere stati selezionati e scelti per questo percorso di evoluzione; credere nel concetto di “team”, con il quale, per molto tempo, sarete una “cosa sola”; credere nei valori che vi manterranno concentrati e pronti ad affrontare difficoltà e successi. In particolare, bisogna avere fiducia nel network tra le persone che conoscerete, fucina di opportunità e grande motivazione compensativa degli sforzi affrontati. 25/1/2022

20 Gennaio 2022

Libia, Boccardelli: «Comprendere storia e sviluppo fondamentale per investire nel Mediterraneo»

Qual è la posizione dell'Italia? A che punto sono i rapporti con i “vicini” del Mediterraneo? Alcune risposte arrivano dall'incontro organizzato a Villa Blanc per presentare il libro di Leonardo Bellodi L’ombra di Gheddafi Gli storici legami con la sponda nord-africana del Mediterraneo, da soli, non bastano più. Gli scenari e il peso degli attori in questo bacino sono cambiati. «Per questo, nella formazione della classe dirigente non può mancare la comprensione di alcune dinamiche geopolitiche di Libia e Mediterraneo, prerequisiti necessari per orientare al meglio gli investimenti nella regione». A sostenerlo è Paolo Boccardelli, Direttore Luiss Business School, in occasione della presentazione del libro di Leonardo Bellodi “L’ombra di Gheddafi”. L'incontro, organizzato a Villa Blanc, Roma, nell’ambito della serie “Appunti per l’interesse nazionale” in collaborazione con l’Associazione Davide De Luca – Una Vita per l’Intelligence, è stato l'occasione per fare il punto sul futuro ruolo dell'Italia in questo scenario. I numeri del Mediterraneo Circa un miliardo di persone gravita attorno a questo bacino marittimo. Di questi, quasi la metà è nel Middle East and North Africa (MENA). Il Pil generato è equivalente a quello della Germania (dato 2019). Il principale investitore in quest'area è la Cina. Ma anche l'Italia gioca una sua partita. I forti legami diretti che le imprese italiane hanno con la regione sono superiori di quelli realizzati da altri Paesi dell'Unione Europea. In quest'area, le altre nazioni dell'Ue destinano l'1,5% dei capitali investiti all'estero, mentre le imprese italiane – tra cui spiccano nomi di rilievo come Eni – si attestano al 10%. Circa 2000 imprese, situate in questa zona del Mediterraneo, hanno ricevuto capitali italiani, pari al 6% delle imprese italiane con partecipazioni all'estero, generando un fatturato pari a 26 miliardi di euro. La distribuzione dei capitali italiani è concentrata in 7 Paesi: Turchia, Libia, Arabia Saudita, Egitto, Algeria, Tunisia e Marocco. «È chiaro, dunque, che l'area del Mediterraneo ha un rilievo particolare per l'Italia»ha sottolineato Boccardelli. Il ruolo dei Paesi extra UE nel Mediterraneo Guardando al ruolo che i Paesi extra europei stanno giocando in quest'area, Leonardo Bellodi, Senior Advisor, Libyan Investment Authority e autore del libro, spiega che quanto successo ai tempi di Gheddafi determina ciò che sta succedendo oggi, come l'intervento della Russia. «Non esistono amici o nemici perenni: esistono interessi permanenti e per noi l'interesse non può che essere la Libia». «Lo sbocco naturale delle politiche di espansione di Cina, Turchia, Russia, sia per porti economici, ma soprattutto per materie prime, è il Mediterraneo – spiega Adolfo Urso, Presidente, COPASIR – Comitato parlamentare per la sicurezza della Repubblica – La contesa più importante sta avvenendo lì, a supporto della transizione ecologica e digitale. L'Italia deve esserci, la propria indipendenza dipende da questo: dall'approvvigionamento delle materie prime per essere protagonisti nella competizione economica globale». «In questa fase si aprono per il nostro Paese opportunità di convergenza con altri paesi europei e con gli Stati Uniti – rimarca Lucio Caracciolo, Direttore e Fondatore, Limes – In questo modo si possono compensare quei limiti di sovranità ereditati dalla Seconda guerra mondiale senza dover compiere atti di autolesionismo. La Brexit ha soprelevato il peso dell'Italia in Europa, condizione che ha portato gli amici francesi a proporre al nostro Paese il Trattato del Quirinale che, per la prima volta, ci permette di avere un rapporto molto stretto nell'area del Mediterraneo nord-africano. I passi successivi dovranno mirare a compiere atti positivi nell'interesse comune e a cercare mediazione. Dobbiamo ritornare ad essere soggetto credibile e non oggetto di questa sovranità. Se l'Italia resterà a guardare, non potremo lamentarci che il nostro giardino di casa sia oggetto di manovre altrui». Il ruolo dell'Italia nel futuro della Libia Se il legame fra Italia e Libia è intessuto a doppio filo nella storia, è necessario però porsi un'importante domanda. «Qual è il posto dell'Italia nella storia della Libia? Quale strategia l'Italia deve adottare nell'immediato? Secondo Bellodi mai come adesso l'Italia è nelle condizioni di esercitare un ruolo determinante – sottolinea Gianni Letta, Presidente Onorario, Associazione Davide De Luca – Una Vita per l’Intelligence – anche grazie all'autorevolezza del Presidente del Consiglio Mario Draghi, che ha fatto proprio qui il suo primo viaggio internazionale. L'Italia è nelle condizioni di esercitare un ruolo determinante negli equilibri di questa zona, per salvaguardare interessi contingenti, ma anche per la posizione storica di ponte tra le due sponde del Mediterraneo». Il nuovo ruolo dell'Italia nel bacino del Mediterraneo inizia dalla consapevolezza degli obiettivi nazionali. «Saremo anche un Paese a sovranità limitata, ma nel Mediterraneo abbiamo sempre avuto grande capacità di mediazione e di influenza – spiega Cesare Maria Ragaglini, Già Rappresentante d’Italia, Organizzazione delle Nazioni Unite – Il problema è che più che equilibri, ci sono molti disequilibri. Dovremo adeguarci a questa nuova situazione, sapendo dove vogliamo andare e come». RIVEDI IL WEBINAR 20/01/2022

05 Gennaio 2022

Filippo Berlincioni: «Il mio successo in acqua lo devo anche a Luiss Business School»

Il nuotatore di origini toscane, che nel 2021 si è aggiudicato l’argento agli Assoluti di nuoto di Riccione, è uno studente del master in Gestione delle Risorse Umane e Organizzazione. Il suo obiettivo? Mettere la stessa motivazione nei teamwork aziendali «Quando nuoti, sei solo tu, il blocchetto di partenza, il cronometro e l'acqua. Ma quando ti alleni non sei mai solo e la squadra può fare la differenza». Filippo Berlincioni, venticinquenne di origini fiorentine, ha conquistato la medaglia d'argento ai campionati assoluti di nuoto a Riccione. Al momento di ritirare il premio ha ringraziato la Luiss Business School perché gli aveva permesso di dare un esame e avere i tempi giusti per affrontare la gara. Oltre a sognare gli Europei di Roma 2022, Filippo è uno studente del master in Gestione delle Risorse Umane e Organizzazione. Dalla corsia solitaria al lavoro di team la distanza non è così ampia come sembra. Filippo Berlincioni, dopo aver vinto la medaglia d'argenti ai campionati assoluti di nuoto di Riccione, hai ringraziato Luiss Business School per "la serietà, organizzazione e professionalità nel gestire le lezioni e avermi dato la disponibilità di poter competere in questa manifestazione". Come il rapporto con la scuola ha influenzato la tua performance sportiva? Il ringraziamento alla Luiss Business School è nato perché il giorno della gara avevo un esame. Ho chiesto al coordinatore, Lorenzo De Santis, di anticiparlo, in modo da poter iniziare il riscaldamento per la gara alle 14.30. L'esigenza è stata accolta senza alcun problema, cosa secondo me possibile solo in una struttura organizzata come la Luiss Business School. Venendo da un corso di laurea in un un'università pubblica, La Sapienza, questa esperienza sta andando al di là delle mie aspettative. Ora stai conseguendo il Master in Gestione delle Risorse Umane e Organizzazione: cosa ha guidato la tua scelta verso Luiss Business School? Ad aprile scorso mi è stata suggerita l'idea di dare un'occhiata ai percorsi di alta formazione di Luiss Business School. Supportato anche da mia mamma, mi sono interessato a quello in gestione di risorse umane. C'erano materie che mi interessavano e, vedendo le persone che uscivano da quel master, le loro skill, sembrava proprio il corso adatto a me. Quali skill di questo percorso senti tue? Prima di tutto, la capacità di saper stare con gli altri. Lavorare nelle risorse umane richiede il sapersi interfacciare con tante persone: è un dono, ma anche una dote da allenare. Saper comunicare e farsi capire è un talento naturale ed è una caratteristica fondamentale del mio carattere. C'è un filo conduttore tra la tua esperienza di nuotatore e il desiderio di lavorare nel campo delle risorse umane? Se sì, qual è? Il nuoto è uno sport solitario, ci sei tu il blocchetto, il cronometro e l'acqua. Ma al Circolo Canottieri Aniene ho vissuto l'esperienza di trovarmi in una famiglia sportiva, il mio gruppo di allenamento, che ti sprona e ti protegge. Ho incontrato dei ragazzi più grandi, che mi hanno trasmesso dei valori e una visione di questo sport. In quest'ultimo anno da nuotatore professionista so che non ho tempo da perdere e sono consapevole di voler trasmettere tutto questo anche ad altri. Infatti, quando mi alleno e vedo dei ragazzi non impegnarsi, mi piace riprenderli e spronarli. Vorrei portare questa capacità di spronare in un team work, dove poter lavorare con gente che si dà un obiettivo e vuole raggiungerlo. Che ambiente hai trovato in Luiss Business School? Meraviglioso. Ho scoperto un nuovo modo di fare lezione. C'è un'interazione molto proficua tra professori e alunni. Le relazioni con i compagni di corso sono stimolanti e interessanti. C'è voglia di integrazione e fare nuove conoscenze. C'è stato qualche relatore in particolare che ti ha colpito? Il corso in Marketing del professor Mazzù mi ha aperto un mondo: mi ha fatto capire come passare dall'essere un consumatore passivo a diventare attivo. Competitività, da sportivo è un fattore sicuramente fondamentale: come state allenando questa soft skill durante il percorso in Luiss Business School? Faccio una premessa: odio perdere anche se bisogna saper perdere. Nel mio sport, la competitività c'è sempre, in gara e nella routine. Ma quando si perde, bisogna saper ascoltare chi è più bravo di te e chi in una gara ha dato di più. Bisogna saper accettare la sconfitta a testa alta. Nei project work ho applicato lo stesso atteggiamento: sono stato ad ascoltare, anche se ho dato il mio contributo con la scrittura. Uno dei valori fondamentali durante un percorso formativo Luiss Business School è il network: come riesci ad armonizzare la naturale competizione connaturata al tuo essere uno sportivo al lavoro di squadra e al fare rete? Quando si lavora in team il successo non è mai del singolo, cosa che accade anche in vasca, durante le staffette. Non vorrei emergere per prendermi i meriti di altri. Poi ci può essere il soggetto di spicco, ma quando c'è un lavoro di gruppo, come in una staffetta, si vince e si perde tutti insieme. In Luiss Business School si lavora molto sulla leadership. Secondo te cosa ci vuole per essere veri leader? Oggi si tende a considerare il leader come quello più forte all'interno di un gruppo. Invece, secondo me, un leader oggi è colui che crea armonia e che fa emergere il meglio di tutti i componenti del gruppo. Quali sono i tuoi progetti per il futuro? Prima di tutto, voglio concludere al meglio il mio percorso in Luiss Business School. Un giorno mi piacerebbe diventare un HR Recruiter e poi lavorare nel management di una casa di moda. Al termine del 2021 capirò se iniziare questo percorso subito o se prendermi il tempo per tentare la qualificazione agli Europei di Roma 2022. La mia priorità resta il master, ma avendo un altro anno a disposizione da atleta professionista, mi piace coccolare l'idea di questa possibilità. 5/1/2022

04 Gennaio 2022

Luiss Business School approda su Amazon Prime Video

Il corto Broken Mirror, progetto finale dell’edizione 2019 del master in Media and Entertainment, è disponibile sulla piattaforma Prime Video La formazione come chiave di accesso al mondo del cinema e della televisione. È quanto possono confermare i partecipanti dei Major in Gestione della Produzione Cinematografica e Televisiva e Writing School for Cinema & Television del Master in Media and Entertainment edizione 2019 che, con il cortometraggio Broken Mirror, project work di fine percorso, sono sbarcati in questi giorni su Amazon Prime Video. Il corto racconta la storia di Sara, moglie di Gabriele, che vive e lotta nei confini di una storia d’amore malata e possessiva, continuando a perdonare tutto, anche la violenza, nella speranza che un giorno le cose cambieranno. Broken Mirror, con Giulia Petrungaro (al cinema con “School of Mafia”) e Alessandro Fella (in “Barbarians 2”, produzione Netflix), per la regia di Gianpiero Alicchio, ha ottenuto diversi riconoscimenti: è stato selezionato dal circuito della distribuzione cortometraggi degli Oscar, ShortTV, al Social World Film Festival dell’agosto 2019 e alla prima selezione dei David di Donatello 2019. Agli ultimi ciak anche il project work dell’edizione 2021 che vede gli studenti impegnati nella realizzazione della puntata pilota di Aldebaran, thriller drammatico teen young/adult, in otto puntate, destinato alla distribuzione su piattaforme OTT, per la regia di Milena Cocozza. La prossima edizione del Master sarà in aula dal 24 gennaio 2022. Writing School for Cinema & Television SCARICA LA BROCHURE Gestione della Produzione Cinematografica e Televisiva SCARICA LA BROCHURE 4/1/2022

21 Dicembre 2021

Marcella Barlassina, da studentessa a imprenditrice grazie a Luiss Business School

Messinese, 30 anni, dopo aver frequentato il Master in Food & Wine Business ha avviato “Mozzica”, un progetto che porta fuori dalla Sicilia il suo meglio enogastronomico Marcella Barlassina ha sempre nutrito una profonda passione per il cibo, tanto da volerlo trasformare in un lavoro. Ma non ai fornelli, bensì guardando più lontano, pensando più in grande. Così, dopo una laurea specialistica in Economia Aziendale e un Master all'università di Messina, ha deciso di continuare la sua formazione con il Master in Food & Wine Business targato Luiss Business School. Per lei, abituata anche alle sfide in campo grazie a sei anni da giocatrice di basket professionista, è stato come mettere a segno un tiro da tre punti. Marcella Barlassina, cosa ti ha spinto a scegliere il Master in Food & Wine Business in Luiss Business School? La grandissima passione per il settore dell'enogastronomia. Durante il mio percorso universitario, sia per la triennale sia per la specialistica, ho svolto due tesi dedicate al settore food & wine. Una era sulle imprese vitivinicole siciliane. L'altra sulla certificazione halal degli alimenti. Dato che volevo creare qualcosa in questo settore, ho scelto di approfondire le mie conoscenze, tendendo verso l'alta formazione. Durante le mie ricerche ho capito che il percorso Luiss Business School era il più adatto alle mie esigenze. Come mai? Gli altri percorsi erano più orientati al marketing e alla comunicazione del cibo, mentre il Master Luiss Business School guardava sia alle aziende che operano nel settore food and beverage sia all'aspetto gestionale del mondo della ristorazione. Che ambiente hai trovato in Luiss Business School? Oltre a una location bellissima come Villa Blanc, ho avuto l'opportunità di incontrare tanti professori e professionisti. A parte la teoria, che si fa un po' ovunque, è stato un master improntato sulla pratica. Infatti, dopo i primi mesi a Villa Blanc, le altre lezioni si sono svolte presso la sede di Gambero Rosso a Roma, dove abbiamo seguito lezioni con chef, abbiamo imparato a fare delle degustazioni di vino. C'è stato qualche relatore in particolare che ti ha colpita? Dario Laurenzi, founder e CEO della Laurenzi Consulting, azienda specializzata in consulenze in ambito ristorativo. Prima del master non avevo idea che esistessero società capaci di indirizzare e consigliare le attività enogastronomiche. Quell'incontro mi ha fatto comprendere che la consulenza era una strada che avrei percorso volentieri. Ed è lì che ho puntato anche per il mio stage. Dove hai svolto lo stage? Presso Ginevra Consulting con Roberto Tomei, che è stato anche docente del master. Ho fatto un solo colloquio, quello con loro, ed è andato bene. Mi sono subito inserita, nonostante le difficoltà create dalla pandemia. Il master è finito a ottobre, a dicembre ho iniziato lo stage e due mesi dopo eravamo tutti in smart working. Ma questo non mi ha impedito di imparare tantissimo. In che modo? Anche in smart working non mi sono limitata a guardare o ad assistere: ho lavorato, imparando anche aspetti sconosciute di me stessa attraverso le diverse mansioni da svolgere. L'essere completamente sola davanti a ogni compito mi ha permesso di capire che, grazie al master, avevo tutti gli strumenti per fare bene il mio lavoro. Quali sono i corsi che ti hanno cambiata di più, aiutandoti a formare il tuo bagaglio di hard skill? La mia formazione economica mi ha avvantaggiata durante il master. Il percorso mi ha aiutata a declinare le mie conoscenze nel settore food & wine. Più che imparare concetti teorici, durante il master ne ho visto l'applicazione pratica, che mi ha proiettata nel mondo del lavoro. Soft skill, come avete lavorato su questo ambito durante il master? Durante il master lavori un po' su tutto. C'è molta competitività e si lavora spesso in team. Si è spinti a migliorare e a tirare fuori il carattere. Tra le tue esperienze c'è una voce molto interessante: sei stata una giocatrice di basket professionista in serie A. Quanto di questa esperienza hai portato o ti ha aiutato durante il master? Durante il master abbiamo fatto tantissimi lavori di gruppo, sperimentando leadership e competizione. Esser stata una sportiva professionista mi ha aiutato perché sono cresciuta con delle regole. Se ho un obiettivo, cerco di fare di tutto per raggiungerlo. Aver giocato in una squadra mi ha aiutato a tirare fuori il massimo anche quando i compagni di gioco non erano in linea con le mie caratteristiche. Quali sono stati i momenti più significativi del percorso in Luiss Business School? Ce ne sono stati due. Il primo è avvenuto verso la fine del master, quando abbiamo visitato la Roaster Starbucks di Milano. Qui ci hanno spiegato come funziona lo store, le policy aziendali, la selezione del personale e delle materie prime. È stato fantastico! E il secondo? Durante un career day ho avuto l'opportunità per parlare con alcuni recruiter di Unilever, che mi hanno invitata per un open day in azienda. Oltre alle impressionanti dimensioni dell'azienda, l'aver potuto lavorare in team durante l'intera giornata mi ha permesso di imparare tantissimo, anche su di me. E questo, senza Luiss Business School, non sarebbe mai accaduto. Ora sei un'imprenditrice. Hai avviato Mozzica, sito di e-commerce dedicato a box di cibo siciliano pensato e pesato per realizzare una ricetta a casa. Com'è nata questa idea? Quanto il tuo percorso in Luiss Business School ha influenzato il progetto? Su Mozzica.it vendo meal kit, ovvero delle box che contengono degli ingredienti 100% siciliani che, messi insieme, concorrono alla preparazione di un piatto della tradizione dell’isola. Ci sono vari kit, tra cui 2 primi come la pasta Bronte e la pasta Norma. L'idea è nata dopo il master, durante il lockdown: prima non mi sarebbe mai venuta in mente. Grazie ai miei compagni di master, ho visto come venivano intesi e fruiti i prodotti siciliani al di fuori della Sicilia. In più, vivendo a Roma ho notato che non tutto era reperibile, nemmeno in una grande città. Così ho pensato di creare questi meal kit, andando a cercare artigiani, contadini e casari della mia terra che potessero offrire un'esperienza autentica della Sicilia a tavola. Il tutto racchiuso in una comoda scatola, perfetta anche come regalo natalizio. Pensa che in futuro continuerai a costruirti sul campo o pensi di tornare sui banchi per acquisire nuove competenze? Farei altri dieci master come quelli fatti in Luiss Business School! Ma ora ho voglia di fare esperienza sul campo, crescendo come imprenditrice. Un consiglio per chi deve iniziare. Il master va vissuto con convinzione, cercando di cogliere il meglio di ogni situazione e vivendolo a 360 gradi. 21/12/2021

17 Dicembre 2021

Women Empowerment, Boccardelli: «La policy dà la direzione, gli attori sociali chiudono il gender gap»

Presentati i dati della ricerca Luiss Business School-Iren: il mondo dell'energia traina il discorso su gender equality nel settore servizi RASSEGNA STAMPA Il Messaggero, Women Empowerment, Iren: studio su uguaglianza di genere nel settore dei serviziLa Repubblica, Women Empowerment, Iren: studio su uguaglianza di genere nel settore dei serviziLa Stampa, Women Empowerment, Iren: studio su uguaglianza di genere nel settore dei serviziMilano Finanza, L'energia è maggiormente attenta alla gender equalityAvvenire, Parità di genere. La svolta mancata e il ruolo delle donne Alley Oop Il Sole 24 Ore, Empowerment delle donne: il 2022 sarà l’anno della svolta? Comprendere il fenomeno della gender equality attraverso lo storytelling del settore servizi è lo scopo di Women Empowerment @Iren - Valorizzare il ruolo delle donne nelle aziende del settore energetico, infrastrutture e trasporti, la ricerca condotta da Luiss Business School in collaborazione con Iren. Nell'aprire i lavori Paolo Boccardelli, Direttore, Luiss Business School ha sottolineato come il tema del gender gap sia al centro di numerose agende, compresa quella del governo Draghi, ma che senza l'azione diretta di tutti gli attori sociali c'è il rischio che le disuguaglianze si amplifichino. Evitare i rischi di un pavimento appiccicoso «Non è più un problema di soffitto di cristallo, ma di pavimento appiccicoso – ha spiegato Boccardelli – Oggi, la difficoltà è far salire le donne perché non vengono offerte loro significative opportunità di crescita professionale. La nostra popolazione studentesca è costituita al 60% da donne, ma poi le troviamo in numero molto inferiore in posizioni di responsabilità. Per noi è una priorità promuovere il successo e le carriere dei nostri alunni. Per questo abbiamo lanciato il progetto Grow, che ha come obiettivo la promozione di un maggiore equilibrio nella leadership». Secondo i dati Istat su 101 mila disoccupati, 99 mila sono donne. Il tasso di occupazione femminile italiano è di 13,5 punti sotto la media europea. «In questa fase è un rischio enorme – ha aggiunto Boccardelli – che il gap di genere non si chiuda, ma si amplifichi. Abbiamo una responsabilità: promuovere il recupero dell'uguaglianza di genere, anche nell'accesso alle discipline Stem. Il premier Draghi l'ha posta come priorità del suo mandato. Ma se la policy dà la direzione, il recupero di genere lo fanno gli attori della società». La ricerca La ricerca applicata al tema del gender gap permette di monitorare l'evoluzione del fenomeno e permette di elaborare una serie di idee e di ipotesi che migliorano l'approccio al tema della parità di genere nei sistemi economici e sociali del nostro Paese. «Per questo, la Luiss Business School ha collaborato con Iren per portare dati affidabili su cui poter basare anche delle proposte di policy», ha spiegato Matteo Caroli, Associate Dean e Head Business Unit Ricerca Applicata e Osservatori, Luiss Business School. Nel delineare lo scenario sull’uguaglianza di genere, lo studio ha preso in esame l’offerta di contenuti online in 5 Paesi d’interesse (Italia, Francia, Germania, Regno Unito, Spagna) e 4 settori (Energy, Waste, Water, Telecom), nel periodo 2017-2021. Dai dati emerge come il settore energy è predominante in termini di quantità di contenuti gender presenti in rete: su un totale di 1.845 fonti web dalle quali sono emersi contenuti gender, il 43.7% deriva dal mondo energy, seguito da telco (23.8%), water (14.3%) e waste (13.6%). L’indagine di tipo semantico dei contenuti ha permesso di circoscrivere gli argomenti più rilevanti, e vede in testa il tema dell’uguaglianza (22.3%) inteso come parità di genere, seguito dalla disuguaglianza, che affronta la stessa prospettiva dall’accezione contraria del temine (11.2%). Analoghe conclusioni si riscontrano sia che si guardi ai risultati aggregati, sia alla distribuzione macroscopica degli argomenti tra i settori. Un focus sulla mappatura delle fonti in italiano mette in luce che i contenuti tematici relativi al gender sul web si attestano sul 20% del totale, del quale il 16% è equamente diviso tra temi di disuguaglianza (8.4%) e uguaglianza (8.1%), mentre il 2% è rivolto alla disparità salariale. L’analisi delle ricerche web compiute nei 5 Paesi di riferimento permette inoltre di scattare una fotografia dell’interesse nei confronti dei contenuti di genere, anche dal punto di vista cronologico, rilevando un trend in costante crescita: da 63mila ricerche mensili del 2017 alle 98mila del 2021 (+53%). I dati del “Gender Equality Index” misurati dall’EIGE-Istituto europeo per l’uguaglianza di genere, evidenziano proprio un effetto di She-cession dovuto alla pandemia, per il quale rispetto al 2019 ci saranno 13 milioni di donne occupate in meno, mentre l’occupazione maschile sarà tornata ai livelli di partenza. In Italia in particolare, le donne che hanno perso il lavoro nel 2020 sono il doppio rispetto ai colleghi uomini, a causa di posizioni lavorative meno tutelate e impiego nei settori più colpiti della crisi «Con questo studio ribadiamo l’importanza di dare una interpretazione “piena” del concetto di Empowerment, di autoaffermazione delle donne a tutti i livelli, anche, e non solo, nei ruoli decisionali - ha sottolineato Maria Isabella Leone, Professoressa Associata di Management dell’innovazione, Luiss Business School - Allarghiamo inoltre il suo raggio di azione: non solo quindi le donne, ma tutti al centro delle politiche di valorizzazione e crescita di ogni organizzazione. In tale accezione, si ribadisce che ognuno di noi ha la propria voce e che è importante impegnarsi affinché quelle di tutti vengano ascoltate». Una Certificazione per la Parità di Genere Nell'analizzare i dati della ricerca, i relatori coinvolti hanno sottolineato diverse criticità nello sviluppo di una strategia che vada a intervenire concretamente sul tema del gender gap. Tra gli strumenti a disposizione, la ministra Elena Bonelli ha presentato la Certificazione per la Parità di Genere. «Il tema della parità di genere e dell'empowerment femminile in ambito professionale è uno degli assi strategici su cui l'Italia ha scelto di investire e di impostare il Pnrr – ha dichiarato Elena Bonetti, Ministro per le pari opportunità e la famiglia – Parlare di empowerment femminile significa mettere in campo energie che riconoscano i talenti delle donne, ma che sanno anche quanto siano necessari per l'intera comunità. Le competenze restano un tema fondamentale: abbiamo bisogno di aumentare e qualificare quelle femminili in ambito Stem. Abbiamo bisogno di introdurre una chiara prospettiva di genere e una leadership che attui subito questa transizione. Ci sono strumenti innovativi, che metteremo in campo, per raggiungere questi scopi. Tra questi c'è la Certificazione per la Parità di Genere, che abbiamo voluto inserire come progetto pilota nel Pnrr, una certificazione che permetterà alle imprese di avere uno strumento anche di supporto in una progettazione indirizzata per le politiche di piena promozione dei talenti femminili, che ne incentivino le carriere, che favoriscano strumenti di welfare a favore di una piena armonizzazione tra la vita familiare e quella lavorativa, strumenti che valorizzino le competenze e la possibilità di assunzione di responsabilità nell'approccio alla governance da parte delle donne. A questa certificazione seguiranno dei benefici perché alla scelta di investire nelle pari opportunità e nell'empowerment delle donne di fatto stiamo investendo risorse che attiveranno le migliori energie di cui il nostro Paese può disporre. Verrà anche costituto un Osservatorio per le Pari Opportunità e l'Empowerment delle Donne, che viene istituito a monitoraggio di questo percorso.». Creare un mondo del lavoro più femminile La parità di genere e l'empowerment, in Italia, si scontrano con un retroterra di arretratezza, complicato dagli effetti della pandemia. Infatti, l'Italia ha da sempre un problema di riconoscimento delle capacità femminili, creando una carenza di crescita ma anche di produttività. Perché, di fatto, si tiene fuori dal mercato del lavoro il 50% del capitale umano italiano. «La parità di genere non è mai stato un obiettivo strategico reale – ha spiegato Linda Laura Sabbadini, Chair W20, Direttrice centrale Istat – altrimenti avremmo investito, ad esempio, sulle infrastrutture sociali, strumento fondamentale per liberare le donne da un carico di cura familiare superiore rispetto a quello degli altri Paesi. Bisogna agire: il Pnrr può essere un'occasione per questo rilancio. C'è una sensibilità crescente sul tema: il problema è la messa a terra dei temi». «Ci sono due criticità: la necessità delle organizzazioni di adottare dei modelli femminili di lavoro e il dovere di toccare l'elefante nella stanza, cioè il potere– ha sottolineato Giorgia Ortu La Barbera , Consulente Senior per la Diversity & Inclusion , Fondazione Libellula, Consigliera di Fiducia in Rai, Sapienza e Greenpeace Italia – Uomini e donne hanno esperienze di vite differenti che si riflettono nella vita lavorativa. Ci sono molte aziende organizzate per essere compatibili con lo stile di vita degli uomini su diversi fronti: overtime, orario di lavoro, percorso di carriera, sistemi di valutazione performance. Quando le aziende decidono di sviluppare programmi di gender inclusion, devono rivedere i propri modelli per renderli compatibili con la vita professionale e personale delle donne. È necessario cambiare i propri modelli interni per permettere alle donne di crescere. Quando si parla di donne, la diversità viene cancellata e si chiede di trasformarsi, di superare i limiti della propria condizione sociale di genere. Sono rarissime le aziende che decidono di cambiare quando sviluppano dei programmi di gender equities. Infine, quando si tratta di lavorare sull'empowerment delle donne non si può parlare di equità senza parlare delle donne nella stanza dei bottoni. Basti pensare che le donne rappresentano il 52% della popolazione italiana, ma nelle organizzazioni sono una minoranza, che diventa tanto più esigua quanto più si scalano le gerarchie». La strategia di Iren In questo quadro sfidante, coscienti delle criticità del quadro economico e sociale in cui pulsa il problema del gender gap, Iren ha rivisto la sua strategia aziendale in favore dell'inclusione e del recupero dell'uguaglianza in azienda. «L’ambizioso piano industriale di Iren al 2030 – ha dichiarato l’Amministratore Delegato e Direttore Generale di Iren Gianni Vittorio Armani – è contraddistinto non solo da importanti target di natura industriale e finanziaria ma anche sostenuto da un forte empowerment delle persone che lavorano in azienda. Crediamo che la differenza di genere sia un assoluto valore su cui fondare presente e futuro di Iren e l’obiettivo di avere, entro il 2030, il 30% dei nostri manager di sesso femminile testimonia la nostra volontà di superare ogni tipo di barriera nei processi di crescita professionale e manageriale». La ricerca è stata presentata a Villa Blanc, sede della Luiss Business School, il 15 dicembre 2021 con gli interventi di: Paolo Boccardelli, Direttore, Luiss Business School, Gianni Vittorio Armani, Amministratore Delegato e Direttore Generale Iren, Barbara Falcomer, Direttrice Generale, Valore D, Giorgia Ortu La Barbera, Consulente Senior per la Diversity & Inclusion, Fondazione Libellula, Consigliera di Fiducia in Rai, Sapienza e Greenpeace Italia Linda Laura Sabbadini, Chair W20, Direttrice centrale Istat. Hanno presentato i lavori: Matteo Caroli, Associate Dean e Head Business Unit Ricerca Applicata e Osservatori, Luiss Business School, Maria Isabella Leone, Professoressa Associata di Management dell’innovazione, Luiss Business School. 17/12/2021

15 Dicembre 2021

Leader 4 Talent, Altavilla: «Curiosità, motore e carburante della leadership»

Nel suo intervento a Villa Blanc guidato dal Direttore Luiss Business School Paolo Boccardelli, il Presidente Esecutivo Italia Trasporto Aereo ha parlato anche di glocal, transizione ecologica e Alitalia. Sul domani: «Non vi deve mai bastare l'oggi: il futuro dovete costruirlo voi, senza aspettare la ricetta giusta» «La leadership si può costruire, ma va alimentata mantenendo una costante e feroce curiosità». In queste parole Alfredo Altavilla, Presidente Esecutivo Italia Trasporto Aereo (Ita Airways), ha racchiuso la sua idea di attitudine alla guida. Ospite dell'ultimo appuntamento di Leader 4 Talent, a Villa Blanc, Altavilla ha dialogato con Paolo Boccardelli, Direttore Luiss Business School, sulle skill che un leader contemporaneo deve avere e su come affrontare la complessità, tenendo presente anche dimensione glocal e transizione ecologica. Leadership secondo Alfredo Altavilla Il discorso di Alfredo Altavilla inizia sottolineando il privilegio dell'essere leader e la responsabilità che comporta. Per questo, è una condizione che va meritata ogni giorno. Poi ha messo a fuoco la sua idea di leader e le necessarie skill per esserlo. «Leader si nasce, è vero, ma è qualcosa che si può anche costruire. Esiste un solo modo per farlo: mantenendo una costante e feroce curiosità. Senza la curiosità non si può avere l'enabler necessario per approfondire le potenzialità delle persone che ti circondano». Ragionando su chi è alla guida, Altavilla ha sottolineato che il leader è solo e non può accontentare tutti, altrimenti «vuol dire che non stai facendo il tuo mestiere». In più, «la parola leadership si lega in modo indissolubile a un'altra parola: meritocrazia. Se si vuol essere meritocratici, bisognerà scegliere tra le persone, tra le decisioni da prendere. E necessariamente si scontenterà qualcuno. Il leader è come un direttore d'orchestra che fa suonare bene insieme la squadra. Il segreto non è il controllo, ma la capacità di lasciare le persone libere di correre e di esprimere il proprio potenziale». Per questo, «il vero banco di prova della leadership è la scelta di una propria squadra che sa giocare insieme per raggiungere un obiettivo, e che non sia fatta di semplici individui». E questo è solo l'inizio del lavoro. A definire un leader è anche la capacità di assumersi dei rischi e di prendere decisioni difficili. «I leader che non rischiano non sono leader. Non pensate di indovinarle tutte, ma non puoi non rischiare: è quello per cui siamo nati. È normale sbagliare, ma la capacità di prendere decisioni in momenti difficili è una caratteristica fondamentale di un leader». Ai futuri leader che si stanno formando nelle aule di Luiss Business School, Altavilla ricorda che «stretchare una persona, spronarla a rendere oltre i limiti che pensa di avere. Non è facile, perché non vi amerà mentre lo fate, ma poi vi sarà riconoscente se avrà la capacità di capirlo. Non limitatele, non ingabbiatele in schemi mentali: lasciatele correre». E aggiunge: «Non vi deve mai bastare l'oggi: il futuro dovete costruirlo voi, senza aspettare la ricetta giusta. Cercate le vostre sfide, senza dare per scontato che sia l'azienda per cui lavorate a sapere cosa è meglio per voi». Glocal, transizione energetica e Ita Airways Durante l'incontro gli studenti hanno chiamato il Presidente Altavilla a confrontarsi su diversi temi. Tra questi, la sua idea di glocal, per lui un concetto ineliminabile se si vuole avere successo. «C'è bisogno di un approccio tailor made al singolo mercato perché i modelli di consumo sono diversi: solo così anche i brand globali possono essere rappresentati sui diversi mercati. Le aziende che riescono a differenziare l'offerta in base ai mercati, nel lungo periodo creano le condizioni di successo». Il cambiamento climatico sta obbligando tutti i settori a ricostruire i business model: per questo sarà necessario trovare nuovi paradigmi di redditività. Ragionando sulla transizione ecologica, per Altavilla il passaggio dall'ibrido all'elettrico, nell'automotive, «renderà la parte operativa sarà sempre meno redditizia, a vantaggio dell'innovazione sui servizi che offerto. È uno dei settori a più elevata intensità di capitale, ma con profitti più bassi». Parlando di Ita Airways, «la sfida più grande è quella di trovare un partner industriale che consenta di avere un ruolo significativo sul mercato». Passando in ricognizione la sua esperienza in Fiat, dov'è stato responsabile dell'ufficio Auto di Pechino e poi delle attività del Gruppo per l'Asia, Altavilla ha ricordato la figura di Sergio Marchionne. «Il principale insegnamento che ha lasciato ai suoi collaboratori è di non aver timore che possa esistere un sentiero diverso per scompaginare il campo di gioco del tuo competitor». Guardando al futuro, Altavilla consiglia agli studenti di guardare oltre, al domani. «Se vi ancorate al mondo che vedete oggi, avete perso la sfida. Bisogna prendere decisioni, cercando di capire quali saranno i modelli di riferimento tra cinque anni». Chi è Alfredo Altavilla – Nato a Taranto 57 anni fa, Altavilla è laureato in Economia all’Università Cattolica di Milano. Nel 1990 inizia la sua carriera in Fiat, occupandosi di operazioni internazionali nell’ambito della attività di pianificazione strategica. Nel 1995 diventa responsabile dell’ufficio Fiat Auto di Pechino, per poi diventare nel 1999 responsabile delle attività del Gruppo in Asia. Nel 2002 si occupa del coordinamento della attività relative all’alleanza con General Motors, per poi assumere l’incarico di gestione di tutte le alleanze nel 2004. Nello stesso anno viene nominato Presidente di Fgp (Fiat/Gm Powertrain JV) e senior vice president business development di Fiat Auto. Nel 2005 assume l’incarico di ceo di Tofas, la joint venture tra Fiat Auto e Koç Holding, e l’anno successivo viene nominato ceo di Fiat Powertrain Technologies. Nel 2009 entra nel cda di Chrysler Group, e dal 2009 al 2012 occupa la posizione di president and chief executive officer di Iveco. Attualmente Altavilla fa parte del consiglio di amministrazione di Telecom e Recordati, ed è consulente del fondo di private equity Cvc. Cos'è Leader for Talent - #L4T. Si tratta di un ciclo di incontri con leader, top manager ed esponenti del mondo aziendale. Il format prevede circa 20 minuti di Speech dell’ospite e successivamente una sessione di Q&A. Questi interventi e testimonianze sono fortemente orientati all’operatività e alla gestione pratica delle dinamiche aziendali. L4T è stato pensato per favorire l’incontro con i leader delle principali organizzazioni, offrendo ai nostri studenti l’esperienza di un confronto e un dibattito in grado di arricchirli dal punto di vista professionale e delle soft skill. 15/12/2021

15 Dicembre 2021

Comunità Energetiche, Caroli: «Occorrerà lavorare sulle competenze»

Luiss Business School e RSE hanno presentato una ricerca che traccia lo stato dell’arte delle comunità dell’energia in Italia. Ecco la road map da seguire per abilitare la produzione energetica sostenibile e innovativa Le Comunità Energetiche sono un punto chiave della transizione ecologica in Italia. Per questo, oltre a comprenderne la natura e le potenzialità, incoraggiandone lo sviluppo territoriale e tecnologico, sarà necessario che il sistema formativo sostenga la creazione delle competenze. Mercoledì 15 dicembre, a Villa Blanc, Roma, Luiss Business School e RSE – Ricerca Sistema Energetico hanno presentato una mappatura inedita delle 24 iniziative accreditate o in accreditamento dal Gse, per diventare le prime comunità energetiche in Italia. Il lavoro di ricerca è arricchito dall’individuazione di oltre 50 iniziative che forniscono esempi rilevanti per lo sviluppo del settore. Cosa sono le Comunità Energetiche Le Comunità Energetiche mettono al centro i cittadini, che diventano sia produttori sia consumatori di energia. In questi modelli si operano il monitoraggio e l'ottimizzazione dei consumi energetici individuali in modo più efficace ed efficiente, riducendo la spesa delle famiglie, ma anche delle piccole e medie imprese. In più, in un quadro in cui molte regioni come il Piemonte hanno giocato d'anticipo diversi anni prima con regolamenti regionali, i sindaci devono diventare i principali promotori di questo modello. Le Comunità Energetiche diventano così anche il mezzo per promuovere nuove filiere di sviluppo territoriale. «Le comunità energetiche possono diventare un mezzo per fare comunità o, laddove le comunità esistono, per rendere produttive le stesse – ha spiegato Stefano Besseghini, Presidente, Autorità di Regolazione per Energia, Reti e Ambiente Privacy – Gli strumenti ci sono: sarà interessante capire come riusciremo a cogliere tutte le sfaccettature dell'iniziativa». Il convegno si è svolto nello stesso giorno dell'entrata in vigore del “decreto RED II”, o più precisamente il D.Lgs. 8 novembre 2021, n. 199, che recepisce la direttiva europea UE 2018/2001 sull’uso delle FER. La normativa mira ad accelerare il percorso di crescita sostenibile dell’Italia e la sua transizione energetica. Una delle direttrici è quella dell'impiego di energia da fonti rinnovabili, coerenti agli obiettivi di decarbonizzazione al 2030 (-55% di emissioni climalteranti rispetto al 1990) e 2050 (net-zero). La normativa opera proprio in tal senso. La ricerca Punto di partenza della ricerca – finalizzata a tracciare lo stato dell’arte delle comunità dell’energia in Italia – è l’analisi del quadro normativo nazionale e regionale italiano, con un focus sul recepimento della direttiva rinnovabili e la definizione dei relativi decreti attuativi che stanno abilitando la crescita e il moltiplicarsi di progetti energetici di comunità. Combinando diversi metodi di ricerca (mappatura di 50 iniziative, focus group e interviste), lo studio ha permesso di delineare i passaggi essenziali a sviluppare iniziative di comunità energetiche, individuando i tre diversi modelli organizzativi tratti dalle best practice analizzate: la comunità energetica solidale di San Giovanni a Teduccio, particolarmente interessante perché sviluppata nella periferia est di Napoli, caratterizzata da una missione di impatto sociale particolarmente rilevante; la comunità energetica di GECO a Bologna, che combina avanzate sperimentazioni tecnologiche in un contesto di edilizia residenziale pubblica nel quartiere periferico del Pilastro a Bologna; la comunità Energetica di Biccari (Foggia), che vede nell'iniziativa imprenditoriale di un giovane sindaco un modello di sviluppo energetico molto rilevante per le aree interne del Paese e che verrà particolarmente incoraggiato dagli investimenti del PNRR. Proprio il Piano ha previsto per le comunità energetiche 2,2 miliardi di euro di investimenti, con target i comuni di 5000 abitanti a rischio spopolamento. «Le Comunità Energetiche rappresentano un’opportunità inedita nelle politiche di transizione energetica – ha spiegato Maria Isabella Leone, Associate Professor of Management of Innovation, Economics & Business, Luiss Business School – permettono di superare la tradizionale separazione tra valore economico individuale e ricadute per la società, dando vita a un modello in cui il valore locale aggiunto è centrale». La sfida della formazione per le Comunità Energetiche A valle della presentazione della ricerca e dell'analisi dell'importanza delle Comunità Energetiche nel quadro della transizione ecologica, Matteo Giuliano Caroli, Associate Dean for Internationalization, Luiss Business School, fa il punto su un abilitatore necessario per l'intero processo: la formazione. «Non c'è dubbio che uno degli snodi su cui occorrerà lavorare è quello delle competenze– ha sottolineato Caroli – La normativa permette di creare comunità che aggregano molti fruitori. C'è un'attenzione diffusa e una sensibilità che la nostra ricerca ha rilevato anche nelle amministrazioni locali, purtroppo ancora non omogenea. C'è attenzione da parte dei grandi attori dell'energia. Se non compiamo gli stessi passi avanti nell'ambito delle competenze per la gestione di questo nuovo organismo, si rischia di fallire. Ciò che determina il successo nelle organizzazioni sono le competenze, tecniche ma anche soft. Occorrerà un lavoro molto importante da parte del sistema formativo post-universitario per creare le competenze trasversali necessarie: organizzative e finanziarie (per attirare risorse in un organismo che non ha come priorità la massimizzazione del rendimento di capitale), ma anche legate alla gestione dei rischi». Comunità Energetiche, un valore aggiunto per il territorio «Le Comunità Energetiche sono un tema centrale nella transizione ecologica – ha dichiarato Ilaria Fontana, Sottosegretario di Stato, Ministero della Transizione Ecologica – Rappresentano una vera scuola per dare centralità al territorio. In una simbiosi con i cittadini, le CE rappresentano il cuore della transizione ecologica. La produzione di energie rinnovabili è importante per lo sviluppo dei territori perché l'economia circolare abilita non solo la transizione ecologica, ma anche etica. Le CE hanno un altissimo valore sociale e inclusivo. Speriamo che questo strumento possa essere sempre migliorato, sia grazie alle istituzioni sia ai professionisti che si metteranno a disposizione». «Il valore locale aggiunto delle Comunità Energetiche è una importante opportunità per il territorio – ha spiegato Matteo Zulianello, Viceresponsabile progetto comunità energetiche, RSE – Per questo bisogna mettere a terra progetti che siano realizzabili in modo pratico. Il giusto dialogo tra gli enti di governo e quelli del territorio potrebbero dare benefici in termini di indirizzamento delle risorse del Pnrr, per fornire il know how a soggetti nuovi e potenzialmente fragili rispetto a questo progetto. Si tratta di trovare un equilibrio tra le opportunità che possono arrivare dall'esterno, mantenendo risorse, benefici e ricadute sul territorio». Infatti, avere un comune che promuove e partecipa a una Comunità Energetica è visto come un valore aggiunto anche per il marketing territoriale».«La Comunità Energetica è vista in senso elettrocentrico, ma tra i casi studiati abbiamo visto alcuni esempi incentrati su altri vettori energetici – ha sottolineato Maurizio Delfanti, Amministratore Delegato, RSE – Per valorizzare al meglio le risorse del Pnrr, la povertà energetica può diventare un contesto speciale, in cui impiegare bene i fondi destinati all'energia: facendolo, si vince sia sul tema specifico delle Comunità Energetiche sia nel quadro complessivo della transizione energetica». L'evento Community Energy Map: una mappatura ragionata delle comunità energetiche italiane ha accolto gli interventi di Matteo Giuliano Caroli, Associate Dean for Internationalization, Luiss Business School; Maria Isabella Leone, Associate Professor of Management of Innovation, Economics & Business, Luiss Business School; Matteo Zulianello, Vice responsabile progetto comunità energetiche, RSE; Ilaria Fontana, Sottosegretario di Stato, Ministero della Transizione Ecologica; Stefano Besseghini, Presidente, Autorità di Regolazione per Energia, Reti e Ambiente; Andrea Ripa di Meana, Amministratore Unico, GSE; Gianni Pietro Girotto, Presidente X Commissione permanente industria, commercio, turismo, Senato della Repubblica; Paolo Arrigoni, Membro XIII Commissione permanente territorio, ambiente, beni ambientali, Senato della Repubblica; Eugenio Comincini, Membro XIII Commissione permanente territorio, ambiente, beni ambientali, Senato della Repubblica; Michelangelo Giansiracusa, Sindaco di Ferla; Gianfilippo Mignogna, Sindaco di Biccari; Anna Riccardi, Presidentessa, Comunità Energetica Solidale Napoli Est; Luigino Bottoni, Presidente, Comunità Collinare del Friuli; Simone Benassi, Responsabile Comunità Energetiche Italia, Enel-X; Sara Capuzzo, Presidente, ènostra; Maurizio Delfanti, Amministratore Delegato, RSE; Alberto Geri, Presidente, RSE. 15/12/2021

15 Dicembre 2021

Le parole dell'anno: il 2021 secondo Luiss Business School

Da Outlier a Flessibilità: le voci più autorevoli di Luiss Business School danno la loro lettura degli ultimi 12 mesi Da Next Normal a Outlier. Ma anche Ripresa e naturalmente Resilienza e Flessibilità. Il 2021 è stato caratterizzato da una risposta collettiva alla pandemia Covid-19 e i professori della Luiss Business School, attenti lettori della realtà formativa, sociale, economica e politica oggi tirano le somme dei 12 mesi appena trascorsi, delineandone i tratti salienti. Sostenibilità Dall’inizio del secolo, le imprese leader hanno iniziato ad affiancare ai tradizionali obiettivi economici, quelli relativi al miglioramento ambientale e sociale. A tal fine, hanno attuato strategie di sostenibilità sempre più radicate nel loro modello di business. Negli ultimi anni, questa evoluzione ha notevolmente accelerato, e nel 2021 in modo ancora più intenso, anche per la rilevanza delle innovazioni tecnologiche ed organizzative introdotte. In questi ultimi dieci anni, la sostenibilità è stata il mio principale tema di ricerca e di collaborazione con le istituzioni e le aziende; è quindi per me particolarmente entusiasmante occuparmene ora e nei prossimi anni in cui essa sta definitivamente diventando il nuovo paradigma della gestione d’impresa. Matteo Caroli, Associate Dean for Internationalization, Luiss Business School Outlier Siamo irrimediabilmente affascinati dagli outlier, cioè dai fuoriclasse. Un outlier è definito come qualcosa che è classificato in modo diverso da un corpo principale o correlato, un’osservazione che è marcatamente diversa dalle altre di una popolazione; un evento inaspettato, raro, con attributi unici, un impatto drammatico con conseguenze positive o negative; qualcosa al di fuori dell'esperienza quotidiana, dove non si applicano le normali regole. Parliamo di unicorni, imprese leader, crisi finanziarie, influencer, rock star o anche il COVID. Comprendere l’emergenza degli outlier ed il loro impatto è fondamentale per far fronte alle sfide che contano veramente e per creare un mondo più solido e solidale. Christian Lechner, Associate Dean for Research, Luiss Business School Flessibilità Abbiamo definitivamente compreso che i nostri piani possono modificarsi in modo critico, nel momento più inatteso. L’agenda della nostra giornata così come i progetti di più ampio respiro rischiano di essere stravolti da fattori esogeni rispetto al nostro controllo. La capacità di adattarsi a diverse modalità di lavoro, a diverse forme di relazioni personali e a diverse tecnologie è diventata parte integrante della nostra vita. In questo contesto, flessibilità significa farsi trovare sempre pronti di fronte al cambiamento. Raffaele Oriani, Associate Dean for Faculty, Luiss Business School Next Normal Il mondo del business guarda al futuro e si prepara a formulare strategie di lungo termine in un clima di complessità e incertezza pur operando nell’urgenza del presente. I tanto sentiti acronimi VUCA (volatility, uncertainty, complexity, and ambiguity) e TUNA  (turbulent, uncertain, novel, and ambiguous) hanno richiesto un collegamento sempre più dinamico tra pianificazione ed esecuzione delle strategie. I leader sono chiamati a formulare previsioni strategiche che includano le capacità di percepire, modellare e adattarsi al cambiamento nel momento stesso in cui esso accade. D’altronde, il Next Normal è già arrivato. Enzo Peruffo, Associate Dean for Education, Luiss Business School Successo Sostenibile Qual è la ragione d’essere delle imprese? E il loro impatto nella Società? Nel 2021 è entrato in vigore il nuovo Codice di Corporate Governance per le Società Quotate che pone al centro del governo delle imprese il concetto di Successo Sostenibile, ovvero la creazione di valore nel lungo termine a beneficio degli azionisti, tenendo conto degli interessi degli altri stakeholder rilevanti per la società. Le nostre ricerche evidenziano come il perseguimento del Successo Sostenibile richiede alle imprese di integrare il loro Purpose (“perché”) con la strategia (“cosa”), i percorsi d’innovazione (“come”) con l’impatto (“dove”) al fine di connettere i “Valori” aziendali con la creazione di “Valore”. Cristiano Busco, Full Professor Accounting, Reporting & Sustainability, Luiss Business School Innovazione Empatica In questo anno, ancora puntellato da isolamenti e distanziamenti forzati, si è resa ancora più evidente la bellezza e importanza dell’apertura per lo scambio e la fertilizzazione di idee. Docenti, studenti, le persone in generale, così come le organizzazioni, tutti siamo diventati più consapevoli della necessità e rilevanza di travalicare i propri “muri” per sperimentare nuove forme di interazione e collaborazione. Innovare, sì, ma empaticamente, vedendo problemi da angolazioni diverse, apprezzando soluzioni provenienti da fonti diverse e in definitiva tessendo relazioni di valore con e per tutti. Maria Isabella Leone, Associate Professor - Management of (Open) Innovation & IP, Luiss Business School Ecosistematizzazione Le iniziative di ricerca e formazione attivate in filiera sanità da Luiss Business School nel 2021, sono state tutte focalizzate verso chi intende operare o già opera nell'ecosistema sanitario italiano ed europeo: neolaureati, professionisti, manager e leader di organizzazioni. Abbiamo puntato sulle prospettive, sui modelli e sugli strumenti di intervento, più utili ad accrescere il loro ruolo ed il valore del loro apporto, lavorativo e personale, dinnanzi a sfide di cura. Oggi, queste sfide sono accompagnate da vincoli socio-politico-economici di sostenibilità, ma anche dalle opportunità che arrivano con la rivoluzione digitale. Luca Magni, Professor of Practice - Human resource management, Luiss Business School Resilienza Nel 2021 abbiamo messo a terra il cambio di paradigma profondamente maturato nell'affrontare con resilienza i tempi pandemici. Finalmente abbiamo vissuto la trasformazione digitale come una naturale realtà. Abbiamo colto con profitto le opportunità quotidiane di innovare i nostri modelli e le nostre modalità di insegnamento e apprendimento nella formazione, di lavoro e svago nella vita, a beneficio dei nostri studenti, docenti, collaboratori e comunità. Francesca Mastrogiacomi, Professor of Practice - Digital Innovation and Business Trasformation, Luiss Business School Rilancio Il 2021 è stato un anno all'insegna del rilancio. Rilancio sul fronte personale e su quello professionale. Rilancio come voglia di ricominciare ad uscire, di frequentare amici e parenti, di andare a ristorante o al cinema, in sintesi di rivivere la vita senza limitazioni, seppur nel rispetto delle dovute attenzioni. Rilancio come voglia di riprendere il proprio lavoro e magari di reinventarsi professionalmente, beneficiando di quanto di buono la passata esperienza ci ha fatto comprendere e ci ha lasciato come rinnovato bagaglio di competenze digitali e relazionali. Luca Pirolo, Head of Master Degree Program, Luiss Business School 15/12/2021

06 Maggio 2020

Quale finanza senza etica? Il caso Diavoli

Con Guido Maria Brera, autore del best seller da cui è tratta la serie, Alessandro Borghi, protagonista, Luca Bernabei, amministratore delegato di Lux Vide, e Maximo Ibarra, CEO di Sky Italia, un dibattito per discutere i temi al centro della serie tv "Diavoli", prodotta da Sky e Lux Vide. RIVEDI IL WEBINAR Saranno i “Diavoli” della serie televisiva del momento, tratta dal best seller di Guido Maria Brera e prodotta da Sky e Lux Vide, i protagonisti del webinar organizzato dalla Luiss Business School venerdì prossimo 8 maggio alle 18:00. “Quale finanza senza etica? Il caso Diavoli” è infatti il titolo del dibattito online a cui parteciperanno lo stesso Brera, il protagonista Alessandro Borghi, Luca Bernabei, amministratore delegato di Lux Vide, e Maximo Ibarra, CEO di Sky Italia.  Durante l’incontro, accessibile dall’indirizzo luiss.business/diavoli  e introdotto dai saluti del Direttore Generale Luiss Giovanni Lo Storto, i protagonisti affronteranno quindi i temi al centro della serie e, in particolare, quanto la finanza sia diventata una parte importante della globalizzazione, e quali possano esserne i risvolti in assenza di una guida “etica”. Il webinar sarà moderato dal Direttore Luiss Business School Paolo Boccardelli. Continua quindi il ciclo Webinar Series targato Luiss Business School, una serie di incontri online volti ad approfondire le trasformazioni di economia, finanza e lavoro insieme ai protagonisti del mondo delle imprese e delle istituzioni. Un’iniziativa interamente digitale che nasce per favorire il confronto sulle nuove sfide e le competenze necessarie per ripensare i modelli di crescita e di sviluppo. RIVEDI IL WEBINAR 06/05/2020 

17 Aprile 2020

L’intelligence economica ai tempi del Covid-19

Un webinar organizzato nell'ambito del ciclo “Appunti per l’interesse nazionale” in collaborazione con l’associazione “Davide De Luca – Una vita per l’Intelligence”. Con Giampiero Massolo, Presidente Fincantieri, Francesco Sisci, Sinologo e Senior Researcher presso la China People’s University, e Michele Briamonte, Managing Partner Grande Stevens International LLP. RIVEDI IL WEBINAR   Il 24 aprile alle 18.00 si terrà un nuovo appuntamento della serie di webinar targata Luiss Business School con Giampiero Massolo, Presidente Fincantieri, Francesco Sisci, Sinologo e Senior Researcher presso la China People’s University, e Michele Briamonte, Managing Partner Grande Stevens International LLP. Un’opportunità da non perdere per confrontarsi sui nuovi scenari geopolitici emersi con l’emergenza Covid-19. Il Virtual Panel sarà moderato da Leonardo Bellodi, Referente Scientifico dell’Executive Programme in “Business Intelligence for Management” di Luiss Business School. Durante il Q&A che seguirà il webinar, i partecipanti potranno sia interagire con i relatori sulle tematiche emerse, sia approfondire le opportunità di crescita professionale del programma in “Business Intelligence for Management” insieme ai coordinatori. Per partecipare al webinar è necessaria la registrazione. REGISTRATI RIVEDI IL WEBINAR

09 Aprile 2020

Luiss Business School Webinar Series con Marco Sesana, CEO Generali Italia

Un nuovo valore della relazione tra l’impresa e il proprio ecosistema: insieme a Marco Sesana, discuteremo come l’impresa oggi può guidare le trasformazioni riprogettando il suo agire insieme ai propri stakeholder – clienti, dipendenti, agenti, fornitori, istituzioni e comunità – valorizzando le reciproche competenze per soluzioni condivise concrete e immediate. RIVEDI IL WEBINAR   Il 16 aprile 2020 alle 18.30 si terrà un nuovo appuntamento della serie di webinar targata Luiss Business School con Marco Sesana, CEO di Generali Italia. Un momento di confronto virtuale in cui volgere lo sguardo al nuovo valore della relazione tra l’impresa e il proprio ecosistema. Insieme a Marco Sesana, discuteremo come l’impresa oggi può guidare le trasformazioni riprogettando il suo agire insieme ai propri stakeholder – clienti, dipendenti, agenti, fornitori, istituzioni e comunità – valorizzando le reciproche competenze per soluzioni condivise concrete e immediate. Durante il Q&A che seguirà il Virtual Panel, partecipanti e relatori potranno interagire attivamente sulle tematiche discusse e sulle possibilità di sviluppare competenze manageriali utili per gestire i momenti di trasformazione attraverso l’Executive Programme in Sviluppo Manageriale e Performance Management e Sistemi di Controllo, l’innovativo Flex Executive Programme, 90% in distance learning. Per partecipare al Webinar è necessaria la registrazione. REGISTRATI  RIVEDI IL WEBINAR

02 Aprile 2020

Luiss Business School Webinar Series con Maximo Ibarra, CEO Sky Italia

Come il digitale ha rivoluzionato le strategie di marketing e il rapporto con i clienti: abbracciare la logica digitale impone alle aziende di ripensare i propri processi e metodi di lavoro, in una prospettiva in cui il volano della trasformazione è rappresentato dall’evoluzione del rapporto con i propri clienti. Di quali strategie e strumenti dovranno dotarsi aziende e professionisti?  RIVEDI IL WEBINAR   L’8 aprile 2020 alle 18.30 con Maximo Ibarra, CEO Sky Italia, si terrà un nuovo appuntamento della serie di webinar targata Luiss Business School. Un momento di dibattito virtuale in cui poter approfondire la rivoluzione dei modelli di comunicazione determinata dalle nuove tecnologie. Insieme a Maximo Ibarra discuteremo di quali strategie e strumenti dovranno dotarsi aziende e professionisti per rispondere velocemente al cambiamento in atto. Abbracciare la logica digitale impone alle aziende di ripensare i propri processi e metodi di lavoro, in una prospettiva in cui il volano della trasformazione è rappresentato dall’evoluzione del rapporto con i propri clienti. Il Q&A che seguirà il Virtual Panel sarà anche l’occasione in cui partecipanti e relatori potranno interagire attivamente sulle tematiche discusse e sulle possibilità di sviluppare competenze attuali grazie agli Executive Programme in Marketing & Sales, anche nella loro innovativa formula Flex. Attraverso una modalità di erogazione digitale che prevede il 90% delle lezioni in distance learning e attività di networking in presenza, i Flex Executive Programme rappresentano un’opportunità formativa di eccellenza e allo stesso tempo flessibile e adattabile sia alle esigenze personali che agli impegni professionali. Per partecipare al Webinar è necessaria la registrazione. REGISTRATI 02/04/2020

08 Aprile 2022

«Abbiamo cambiato modello di produzione per affrontare la crisi dei microchip»

Lo spiega Nicola De Mattia, CEO del gruppo Targa Telematics, tech company che gestisce circa 2 milioni di asset connessi La crisi dei microchip, acuita dalle recenti tensioni geopolitiche, è un problema globale che ha colpito e colpisce aziende di ogni settore. Ma c'è chi, come Targa Telematics, tech company italiana con 20 anni di esperienza nel settore dei veicoli connessi partecipata al 50% da Investindustrial, ha trovato delle soluzioni per resistere alle criticità. Lo spiega a DigitEconomy.24 (report del Sole 24 Ore Radiocor e della Luiss Business School) Nicola De Mattia, ceo del gruppo. «La crisi dei microchip senza dubbio ha colpito anche noi, tuttavia abbiamo affrontato le difficoltà cambiando i processi di progettazione con un effort non indifferente». In pratica, spiega il manager, «prima si attuava la progettazione di un apparato per poi cercare di approvvigionarsi, ora si è ribaltato il modello: in un primo momento si cerca di approvvigionarsi, si vedono quali sono i chip con le caratteristiche richieste e poi si progetta l'apparato. La progettazione della scheda madre avviene, cioè, solo una volta che si ha la certezza di aver a disposizione i chip». «Problema dei microchip si protrarrà fino a metà 2023, ma con meno criticità» Questo cambiamento, racconta il manager, è avvenuto tra fine 2020 e 2021, quando sono stati riprogettati gli apparati per non subire interruzioni di produzione e, quindi, di fornitura ai clienti: «gli orizzonti temporali della carenza dei microchip ormai sono abbastanza chiari, il problema si protrarrà fino a metà del 2023, ma già dalla seconda metà del 2022 prevediamo un alleggerimento delle criticità». La pandemia è all'origine delle problematiche e, nonostante gli investimenti siano stati repentini, per arrivare a costruire una soluzione duratura occorre tempo. «L'Europa si deve muovere all'unisono sulle problematiche strategiche» «Ci sono impianti produttivi - prosegue l'amministratore delegato - che hanno un orizzonte temporale di tre anni per diventare operativi. In questo contesto, serve che l'Europa si muova all'unisono sulle problematiche strategiche: il fatto di avere know how e competenze all'interno del Continente è diventato fondamentale. Con le attuali tensioni geopolitiche non possiamo rischiare di essere dipendenti da aree a rischio». In generale, poi, è cambiata proprio la prospettiva: «è in crisi il processo di globalizzazione degli scorsi anni, la politica europea - spiega De Mattia - lo ha capito bene e ben venga questo tipo di approccio, ma a patto che la politica non vada oltre il suo mestiere che è quello di dare indirizzi e poi lasciare che sia il mercato a far emergere i player. Il rischio da evitare è che la politica vada oltre e tuteli gli interessi nazionali se non addirittura i campioni nazionali, realizzando una sorta di protezionismo». Gli aiuti cioè «vanno fissati su basi meritocratiche e di reale affermazione tecnologica e di mercato». «Il 2021 record di fatturato ed ebitda, nel 2022 prevediamo crescita di circa il 30%» È importante, secondo Targa Telematics, fare in fretta. «Per dare un orientamento, l'Unione Europea immagina di detenere un market share di circa il 20% al 2030. È importantissimo partire subito, poiché il raddoppio della quota è un obiettivo che non si realizza dall'oggi al domani. Dobbiamo necessariamente uscire da questa situazione in cui siamo dipendenti da aree ad altissimo rischio geopolitico». Pur non essendo coinvolta nella manifattura di chip, Targa Telematics auspica ovviamente che «i fornitori siano messi in grado di continuare regolarmente con le forniture e che le produzioni di auto riescano a essere continuative e regolari». Tornando invece all'azienda, Targa Telematics ha il quartier general a Treviso e una sede a Torino, nel 2020 ha registrato ricavi per 40 milioni di euro e conta 130 dipendenti e 950 clienti. Di recente nella compagine azionaria della società, che gestisce circa 2 milioni di asset connessi, ha fatto il suo ingresso, con circa il 50%, Investindustrial. A livello di conti, il gruppo, annuncia il ceo, «sta vivendo un momento buono. Nel 2021, nonostante due mesi con restrizioni, abbiamo registrato il record di fatturato ed ebitda, nel 2022 prevediamo una crescita sostanziosa intorno a un ulteriore 30 per cento. I nostri piani sono estremamente sfidanti, anche in relazione al piano di internazionalizzazione che stiamo perseguendo». SFOGLIA IL REPORT COMPLETO 8/4/2022

08 Aprile 2022

Motus-E: «Auspichiamo soluzione della crisi dei chip a fine 2022»

Parla Francesco Naso, segretario generale dell'associazione che raggruppa 43 stakeholder della mobilità elettrica La speranza è che la crisi dei semiconduttori si risolva nell’ultimo trimestre dell’anno, tensioni politiche permettendo mentre la soluzione è puntare sulla diversificazione dei produttori. Intanto anche il conflitto ucraino sta impattando direttamente sui microchip visto che nelle catene di fornitura ci sono anche elementi, come il neon, provenienti dall’Ucraina. A fare un bilancio del momento attuale per i microchip è Francesco Naso, segretario generale di Motus-E, l’associazione, nata nel 2018, che con 43 associati raccoglie tutti gli stakeholders della mobilità elettrica compreso Volkswagen, Enel X, Hyundai e anche il produttore di microchip ST. «L’anno scorso – dichiara Naso a DigitEconomy.24, report del Sole 24 Ore-Radiocor e della Luiss Business School - prevedevamo che la situazione si potesse risolvere a metà 2022, ora auspichiamo si possa trovare una soluzione nell’ultimo trimestre del 2022, considerato anche il grosso punto interrogativo costituito dalle tensioni geopolitiche attuali». La crisi ha colpito tutta l'auto, ma soprattutto il settore elettrico che necessita di più sensori Il problema, che impatta particolarmente nei produttori di veicoli elettrici, «è nato lo scorso anno quando c’è stato un forte rimbalzo di produzione dopo l’emergenza Covid e un aumento dei volumi richiesti per l’automotive. Il fatto che gran parte dei semiconduttori dei microchip fosse destinato all’aumento dei volumi dell’elettronica domestica ha contribuito a creare la mancanza di chip, particolarmente sentita dal mercato dell’auto. La crisi ha investito tutto il mercato dell’auto tradizionale, non solo quello della mobilità elettrica che, va detto, ha una serie di sensori in più e necessita di una serie di semiconduttori in più. Alcune case automobilistiche – racconta Naso - si sono ritrovate a scegliere dove destinare i microchip che riuscivano a ottenere. Alcuni li hanno direzionati solo sulla produzione elettrica, pensiamo ad esempio a Mirafiori nell’ultimo quadrimestre del 2021». «Pechino potrebbe cogliere la crisi ucraina per aumentare l'escalation della produzione» Come se ne esce? «Il problema – spiega Naso – è che creare una fabbrica di semiconduttori ex novo o ampliare le esistenti non è facile, vista l’incertezza sulla domanda di semiconduttori che è molto alta. C’è un margine di errore del 3-4 per cento. Intanto la politica europea è giustamente mirata all’indipendenza della produzione. La Cina dal canto suo, a fronte dell’esigenza di aumentare la produzione pur non avendo un ritorno certo, è riuscita a fare qualcosa. Pechino inoltre potrebbe cogliere l’occasione della crisi ucraina per aumentare ulteriormente l’escalation». Un’altra strategia, seguita ad esempio dall’americana Intel, «è quella di andare sul mercato con microchip di nuova generazione, prodotti più economici. Il gruppo americano sostiene, dunque, di non poter garantire i volumi anche perché si tratta talvolta di semiconduttori che non produce più e che, quindi, il mercato dell’auto dovrebbe cambiare i semiconduttori che utilizza». «Filiere di fornitura complicatissime, anche Ucraina coinvolta» Quanto al ruolo della Ue, «per il momento ci sono state dichiarazioni di programma, previsioni di prestiti ponte vantaggiosi per produttori europei come per l’italo-francese STMicroelectronics che siamo orgogliosi di avere come nostro associato. ST, tuttavia, non si posiziona su tutta la pletora di semiconduttori di veicoli, ma solo su alcuni segmenti, meno sugli adas e su power train, dove ci sono produttori come Infineon e Renaissance». Alla luce del contesto, per risolvere la situazione, «sicuramente bisogna spingere sulla produzione europea e farlo molto velocemente, occorre andare oltre gli accordi di programma, vanno bene i prestiti, ma poi bisogna realizzare gli investimenti. Questo servirà per gli anni a venire. L’autonomia è difficile da raggiungere, tra piano europeo e piano americano lanciato dal Presidente Joe Biden non si supera il 30% della produzione, ma è importante avere una differenziazione. Nel breve periodo, invece, dobbiamo sperare che le tensioni non inaspriscano ulteriormente la situazione». Concentrandosi sugli effetti diretti del conflitto ucraino, «occorre considerare che oltre ad alcuni elementi prodotti proprio dall’Ucraina, ci sono altre crisi che si possono prospettare per le materie prime e i lavorati che provengono dalla Russia. Ad esempio, guardando al nostro business, le case automobilistiche sono costrette a rimodulare le forniture dei cablaggi perché in gran parte provengono dall’Ucraina. Le filiere di fornitura - conclude Naso - sono complessissime e non tutti si aspettavano che l’Ucraina fosse diretto fornitore».  SFOGLIA IL REPORT COMPLETO 8/4/2022

08 Aprile 2022

Silk-Faw:«Crisi dei chip da risolvere a livello europeo, a fine 2023 avvieremo la produzione»

Parla Roberto Fedeli, vicepresidente esecutivo di Silk-Faw, jv cinese e americana con sede nella Motor Valley Una joint venture tra Usa e Cina, nel cuore della Motor Valley, che si appresta a produrre piccoli volumi di auto sportive o di lusso. C’è anche questo, oggi, nel panorama caratterizzato dalla crisi dei microchip, che ha colpito soprattutto il settore auto, e dalle tensioni politiche tra Washington e Pechino, quelle su Taiwan e quelle generate dal conflitto in Ucraina. Un panorama che sta cambiando, dopo il varo dell’European Chips Act a inizio febbraio, che pone come obiettivo il raddoppio della quota di mercato europea nel settore dei semiconduttori. Fedeli: «Speriamo in ridimensionamento del problema» «Tutti nel mondo dell’auto stanno soffrendo per mancanza di approvvigionamenti dei microprocessori, ma noi, un po’ perché entreremo sul mercato tra circa due anni, un po’ per i piccoli volumi, speriamo nel ridimensionamento del problema», spiega Roberto Fedeli, executive vice presidente Innovation & Technology di Silk-Faw a DigitEconomy-.24, report del Sole 24 Ore-Radiocor e della Luiss Business School. «Noi – annuncia – ci troviamo in una fase di costruzione del portfolio di prodotti. Contiamo di lanciare il primo prodotto, la S9, con circa 100 vetture l’anno, a partire da fine 2023-inizio 2024. Un secondo prodotto, full electric, si affaccerà alla fine del 2024». Silk-Faw, in particolare, nasce dalla joint-venture tra SilkEV, società americana specializzata nell’ingegnerie e nel design di auto e Faw, il più grande produttore cinese di auto con oltre 3 milioni di veicoli venduti annoverato nella classifica Fortune 100 con 92 miliardi di dollari di fatturato. La joint venture tra queste due aziende ha come obiettivo lo sviluppo di un nuovo sistema di innovazione tecnologica e ingegneria automobilistica all’avanguardia, unendo competenze e cultura italiana nel segmento delle auto super sportive di lusso e in quello super premium. L’azienda si è insediata a Reggio Emilia, nel cuore della Motor Valley. «Produzione e sviluppo dei chip aspetto strategico per i vari Paesi» «L’idea – prosegue Fedeli – è quella di partire con volumi bassi diretti a collezionisti per due tre anni. I volumi consistenti, pensiamo a 6-7mila vetture, arriveranno a regime. Due categorie di prodotti saranno sviluppate e realizzate in Italia, altre due, invece, saranno sviluppate in Italia e prodotte in Cina». Nel contesto attuale, e in vista dell’avvio della produzione, afferma Fedeli «le problematiche dei microchip non si possono risolvere a livello di singolo Paese, ma a livello europeo. La produzione e lo sviluppo dei chip è un aspetto estremamente strategico per i Paesi, come lo è il percorso di elettrificazione che nel caso specifico è molto legato alla produzione di celle». Anche di fronte al conflitto ucraino, che alimenta le tensioni, «il fatto di non essere autosufficienti in Europa sicuramente non va bene. O si affrontano le criticità a livello comunitario, usando le competenze che nel Continente sono presenti, oppure non c’è nessuna possibilità di riuscire. A me sembra che negli ultimi mesi la Comunità europea, anche con l’European Chips Act, si sia mossa nella direzione giusta. Ma, sotto questo punto di vista, c’è uno spazio ancora enorme d’azione», conclude Fedeli. Fim Cisl: «carenza dei semiconduttori è la nuova pandemia per l'automotive» A tornare sul problema della carenza di chip nel settore automotive è stata di recente la Fim Cisl, in occasione della presentazione del report sull’andamento produttivo e occupazionale nei primi tre mesi del 2022 nei siti italiani di Stellantis. «La carenza di semiconduttori, che caratterizzerà anche gran parte del 2022, sono la nuova pandemia per il settore auto, e determina una situazione di dissaturazione degli impianti. Pertanto - ha spiegato il segretario nazionale Fim, Ferdinando Uliano –sarà necessario garantire una ‘neutralità’ nel conteggio del consumo della cassa integrazione ordinaria, diversamente rischiamo un esaurimento degli ammortizzatori sociali per alcune aziende del settore. Il decreto energia ha inserito una prima risposta, ma è parziale e non risolve il problema soprattutto per i periodi successivi al 2022». SFOGLIA IL REPORT COMPLETO 8/4/2022

08 Aprile 2022

Pichetto Fratin:«Su crisi dei microchip l'Europa si è mossa bene ma 5-10 anni per vedere risultati»

Parla viceministro dello Sviluppo economico, Gilberto Pichetto Fratin. Quanto ai problemi di sicurezza «l'obiettivo principale è la sovranità tecnologica» L'Italia e l'Europa si sono mosse bene nella crisi dei microchip ma per vedere risultati rilevanti ci vorranno «almeno 5-10 anni». Lo afferma Gilberto Pichetto Fratin, viceministro dello Sviluppo economico nell'intervista a DigitEconomy.24 (report del Sole 24 Ore Radiocor e della Luiss Business School). Quanto a Intel, e alla scelta di insediare la gigafactory in Germania, il Governo italiano ha fatto il possibile per attrarre investimenti e, intanto, sta andando avanti con STMicroelectronics: «auspichiamo che quello in Germania sia solo un primo passo e che anche altri grandi soggetti possano valutare di investire nel territorio italiano». Quanto ai problemi di sicurezza, acuiti anche dal conflitto in Ucraina, «occorre innanzitutto tener presente che l'obiettivo principale è arrivare alla sovranità tecnologica nell'ambito europeo, che in questo settore non significa escludere le partnership, piuttosto fare una selezione tra tutti i potenziali partner, andando ad individuare quelli strategici e affidabili». Il contesto geopolitico da tempo ha messo in evidenza l'importanza di essere autonomi nella produzione dei microchip. È un obiettivo raggiungibile? Il problema della carenza di microchip c'era già prima che scoppiasse la guerra in Ucraina; a causa di stime errate rispetto al periodo Covid, si è rallentata la produzione, ad esempio, a Taiwan e in Corea. Durante la pandemia soprattutto nei primi mesi, c'era stato uno stop in vari settori come quello degli autoveicoli, che fanno grande utilizzo di microchip, ma dall'altro lato è iniziata a crescere la domanda di dispositivi digitali, ragion per cui quando è ripartita la produzione in tutti i vari settori si è registrata una condizione di sofferenza. Bisogna sottolineare che i microchip sono necessari in tantissime applicazioni, dall'automotive agli smartphone, dai computer agli elettrodomestici. Il conflitto in Ucraina, che alimenta nuove tensioni a livello internazionale, influisce direttamente anche sulla problematica della produzione dei microchip? Negli ultimi 30 anni si è perso moltissimo in termini di quote di produzione di microchip in Europa. Oggi abbiamo solo il 10% della produzione mondiale, quota che, fino a 30 anni fa, era di quasi il 50 per cento. Tutto ciò sta diventando una grande criticità. Il conflitto in Ucraina pone però una ulteriore e importante problematica. Per produrre i microchip servono, infatti, due elementi essenziali: il Palladio e il gas Neon: il 40% del Palladio proviene dalla Russia, il 70% del Neon dall'Ucraina. Si comprende allora come il conflitto aggravi una situazione di per sé molto difficile. L'Europa ha compiuto passi avanti nella normativa che regola la produzione dei microchip con l'adozione recente dell'European Chips Act. Sono sufficienti? La scelta della Ue di dotarsi dell'European Chips Acts stanziando 43 miliardi di euro, con possibile esclusione dell'applicazione della normativa degli aiuti di Stato, è un passo rilevante che può rimettere in moto il sistema per diventare nuovamente più produttivi. In quanti anni potremmo vedere risultati rilevanti in Italia e in Europa? Non si possono impiegare meno di 5-10 anni, considerati i tempi che servono per l'insediamento delle imprese produttrici. D'altronde lo stesso Chips Act prevede di raddoppiare l'attuale quota di mercato dal 10 al 20% da qui al 2030. Di recente Intel ha scelto di insediare la sua gigafactory in Germania. L'Italia può fare di più per attrarre gli investimenti? Il Governo cerca di agevolare in ogni modo i soggetti che vogliono implementare le loro produzioni nel nostro Paese. La disponibilità per l'insediamento di grandi gruppi come l'americana Intel è già nota. Intanto stiamo procedendo con STMicroelectronics per il potenziamento degli insediamenti già presenti nel territorio nazionale e siamo in genere aperti ad agevolare altri ingressi. Nel frattempo, Intel prevede di fare un grande investimento produttivo in Germania, una gigafactory da15 miliardi, e un grande centro di ricerca in Francia; l'azienda sta inoltre valutando l'ipotesi di realizzare un investimento per l'assemblaggio e il packaging in Italia. Auspichiamo, quindi, che quello in Germania sia solo un primo passo e che anche altri grandi soggetti possano valutare di investire nel territorio italiano: il Governo è pronto a trovare soluzioni per facilitare questo tipo di operazioni. D'altronde nel decreto energia abbiamo previsto una dotazione complessiva di 4,15 miliardi di euro da qui al 2030 per la produzione di microchip. Al momento c'è la disponibilità del Governo a compartecipare, a mettere capitale a fondo perduto, oltre tutto ciò ci sono valutazioni geopolitiche da parte delle grandi aziende. Con il conflitto in Ucraina si è posto un ulteriore accento al problema della sicurezza e della cybersicurezza, anche dei microchip. La diversificazione dei fornitori basta a risolvere le problematiche o meglio escludere prodotti provenienti da Paesi che non fanno parte dell'Occidente? Occorre innanzitutto tener presente che l'obiettivo principale è arrivare alla sovranità tecnologica nell'ambito europeo, che in questo settore non significa escludere le partnership, piuttosto fare una selezione tra tutti i potenziali partner, andando ad individuare quelli strategici e affidabili. La sovranità tecnologica è infatti precondizione della sovranità nell'innovazione e dell'autonomia strategica. Peraltro, dobbiamo renderci conto che stiamo vivendo un momento in cui si sta cambiando il paradigma degli ultimi 30 anni. Fino a oltre un mese fa per le grandi multinazionali c'erano più alternative per entrare nel mercato europeo: potevano produrre in altre parti del mondo e poi vendere i prodotti in Europa. Ora bisogna accorciare la catena di fornitura europea e bisogna accelerare su questo fronte. In generale col Chip Act l'Europa si è mossa bene, l'obiettivo di alzare la produzione al 20% è condivisibile, l'Italia si è mossa bene. Dopo tutto ciò, spetta alle grandi imprese fare le proprie dovute valutazioni. SFOGLIA IL REPORT COMPLETO 8/4/2022

25 Marzo 2022

Corti (WindTre):«sul consolidamento aperti alle opportunità, dialogo in corso con Iliad»

L'azienda, chiarisce il co-ceo designato, è pronta anche a una strategia stand alone Bene gli investimenti previsti dal Pnrr, ma non bastano per risollevare un comparto in crisi come quello delle telco. Un settore che «oggi ha un ritorno del capitale investito inferiore al costo del capitale. Sicuramente così non si può andare avanti». Lo afferma, in un'intervista a DigitEconomy.24 (report del Sole 24 Ore Radiocor e della Luiss Business School), Gianluca Corti, co-ceo designato di WindTre, che succederà (assieme a Benoit Hanssen, attualmente chief technology officer) a Jeffrey Hedberg in occasione della prossima assemblea di aprile. Nella sua prima intervista come amministratore delegato designato, Corti chiede dunque di intervenire in aiuto del comparto innanzitutto con una mossa «a costo zero», cioè l'innalzamento dei limiti elettromagnetici. Un'altra strada perseguibile è quella del consolidamento che «può giovare» ma «tutto dipende dall'approccio che sul tema avrà Bruxelles». Dal canto suo WindTre è «aperta ad accordi costruiti nel rispetto delle norme Antitrust, ma siamo pronti anche ad andare avanti da soli. Se ci sono opportunità interessanti per l'azienda le coglieremo, altrimenti noi siamo una grande realtà e possiamo andare avanti stand alone». Nel frattempo il gruppo ha in corso un dialogo con Iliad per la condivisione della rete mobile, ma, afferma Corti, «è troppo presto per qualsiasi altro commento». L'Italia, come emerge anche dallo studio WindTre Luiss BS, è ancora indietro nelle reti very high capacity, perché e come si può risolvere questo problema? Bisogna innanzitutto tener presente che per ottenere i permessi occorrono cinque mesi in media, in Sicilia come in Veneto. Gli operatori devono interfacciarsi con tanti enti, dai 6 agli 8, per avere le autorizzazioni, e quindi devono fronteggiare un grande costo in termini di gestione della permissistica. A tutto ciò si aggiunge il fatto che ci troviamo in un momento in cui bisogna favorire gli investimenti. Il comparto delle telco, negli ultimi 10 anni, ha investito circa 7 miliardi all'anno, grosso modo l'equivalente del totale che il Pnrr devolve all'intero settore da qui al 2026. Un intervento assolutamente benvenuto ma che da solo non risolve le necessità. In questo contesto una mossa a costo zero, che potrebbe giovare, è quella di equiparare i limiti elettromagnetici italiani per il 5G a quelli della media europea. Ci sono segnali in questa direzione da Governo e Parlamento? In Parlamento molti sono favorevoli, speriamo che con il prossimo decreto semplificazioni ter oppure il disegno di legge sulla Concorrenza, decidano in tal senso. Può sembrare una decisione impopolare, ma secondo me il Governo ha fatto scelte più complicate rispetto a questa. Probabilmente ci sarà sempre una minoranza che non sarà d'accordo, ma è un passaggio molto importante che consentirà all'Italia di avere davvero il 5G, fondamentale per il sistema Paese e per la competitività delle aziende. Al contrario, senza alzare i limiti elettromagnetici, non ci sarà la possibilità di avere il 5G in tutta Italia perché dovremmo mettere un numero di antenne che non è conveniente economicamente e non avremmo probabilmente l'autorizzazione a realizzarle in tutte le località dov'è necessario. Senza 5G non rischiamo, dunque, solo di perdere l'impatto positivo sull'economia e sul sistema Paese, ma dovremmo anche fare i conti col fatto che tra 3-4 anni, non tra 20, le reti 4G saranno talmente sature al punto da fornire una performance simile a quella che oggi hanno le reti 3G. I cittadini, cioè, non potrebbero usufruire del live streaming, delle videochiamate, in alcuni casi dovrebbero accontentarsi del whatsapp testuale senza le foto. In conclusione, innalzare i limiti elettromagnetici è una manovra necessaria nella situazione attuale e non costa nulla. Un altro problema del settore, soprattutto nel mobile, che ha compresso i margini, è la guerra dei prezzi. Il consolidamento nel comparto potrebbe essere una buona strada da seguire? Alla base del fatto che i prezzi del mobile sono così bassi, ci sono due criticità: innanzitutto i nostri anziani sono molto meno digitalizzati degli anziani del Nord Europa e della Corea. Inoltre, si sconta la concorrenza del mobile. Infatti, il livello dei prezzi dei dati mobili e l'alta qualità delle reti cannibalizzano parte della domanda che nel resto del mondo va verso il fisso. L'Italia è il Paese che in Europa occidentale e negli Usa ha la più alta percentuale di case senza connettività fissa. Più cresce la qualità della rete fissa e meglio è per tutti. Tuttavia, se si mantiene un livello di prezzi del mobile molto basso, ci sarà gente che continuerà a trovare conveniente avere solo il mobile, anche perché il risparmio per alcune famiglie in questa fase è molto importante. In questo contesto penso che il consolidamento possa giovare: in Europa ci sono 100 operatori mobili, negli Usa con all'incirca la stessa popolazione e un reddito più alto, gli operatori sono solo tre. I giganti americani hanno potuto arricchirsi e investire molto, in Europa si fa più fatica. Tutto dipende dall'approccio che sul consolidamento avrà Bruxelles. In passato in Italia c'è stata un'aggregazione, di cui noi siamo stati protagonisti, ma siamo passati dalla padella alla brace, la situazione di mercato è peggiorata. Dal 2016, anno in cui Wind si è aggregata con 3 Italia, infatti, i prezzi si sono ridotti in modo brusco, anche a causa dell'arrivo, voluto proprio dall'Europa, di un nuovo operatore. Noi, d'altronde, siamo nati con la concorrenza e siamo favorevoli al mercato. Bisogna però sottolineare che il settore oggi ha un ritorno del capitale investito inferiore al costo del capitale. Sicuramente così non si può andare avanti. Si parla della joint venture tra voi e Iliad sulla rete mobile, siete favorevoli a coinvestimenti e joint venture? Siamo aperti ad accordi costruiti nel rispetto delle norme antitrust, ma siamo pronti anche ad andare avanti da soli. Se ci sono opportunità interessanti per l'azienda le coglieremo, altrimenti noi siamo una grande realtà e possiamo andare avanti stand alone.Confermo che con Iliad è in corso un dialogo, ma è troppo presto per qualsiasi altro commento. Quanto agli investimenti affrontati dal settore, e in particolare alla maxi rata che gli operatori pagheranno a settembre per saldare il conto delle frequenze 5G, siete favorevoli a chiedere un rinvio? Le telecomunicazioni da molti anni fanno battaglia commerciale e la concorrenza è il nostro pane quotidiano. Tuttavia c'è anche un'attività che non riguarda temi competitivi e su questi bisogna presentare alle istituzioni alcune proposte in modo coeso. Per noi, come WindTre, quello del pagamento della rata è un tema in secondo piano, ma siamo favorevoli a sostenere la posizione degli altri operatori. SFOGLIA IL REPORT COMPLETO 25/3/2022

25 Marzo 2022

«Aperti ad analizzare qualsiasi tipo di offerta, anche sulla parte della rete»

Parla l'ad di Linkem, Davide Rota, sul consolidamento nel settore. Partecipare alla jv tra Iliad e Wind? «Se ce lo proponessero, perché no?» Dopo l'operazione di fusione con Tiscali, Linkem, operatore che copre oltre il 70% della popolazione con la sua rete 5G Fwa, guarda ancora al consolidamento e alla condivisione di business nel settore tlc come una delle strade maestre per far uscire il comparto dalle difficoltà. «Siamo aperti alla discussione e ad analizzare qualsiasi tipo di offerta, anche sulla parte infrastrutturale», dice l'amministratore delegato Davide Rota in un'intervista a DigitEconomy.24 (report del Sole 24 Ore Radiocor e della Luiss Business School). La parte dei servizi di Linkem è già oggetto di fusione con Tiscali mentre sulla rete il gruppo ha già un accordo con Fastweb, ma valuta progetti di partnership, non necessariamente di tipo societario. Per Rota separare la rete dai servizi è una delle premesse per risollevare un comparto in crisi: «mettere tutto assieme ha sempre meno senso, ci sono alcune attività industriali o di fund raising, ad esempio, che sono di interesse di soggetti diversi». E sull'ipotesi di joint venture tra WindTre e Iliad per la condivisione della rete mobile, chiosa il manager: «Se ce lo proponessero, perché no?». Che tempi si prevedono per la fusione per incorporazione tra Linkem Retail e Tiscali? Stiamo rispettando la tempistica annunciata l'anno scorso. Ci sono delle condizioni sospensive che non dipendono dalle parti, ma  dovremmo essere riusciti a smarcarle tutte entro il mese di maggio e potremmo passare alla parte esecutiva. L' aspetto formale dell'operazione sta, dunque, andando avanti come pianificato. Il consolidamento è una tendenza  del settore telco in Italia e in Europa, a che punto siamo? È quasi indispensabile in questo momento fare qualcosa di diverso in un settore che, dopo un periodo di grande splendore, negli ultimi anni sta subendo dinamiche di contrazione. Per quanto ci riguarda ci sono due grandi attività da compiere: innanzitutto occorre separare la parte rete dal retail in modo che entrambe queste realtà abbiamo modo di sviluppare autonomamente la propria storia, i propri partner e strategie. Mettere tutto assieme ha sempre meno senso, ci sono alcune attività industriali o di fund raising, ad esempio, che sono di interesse di soggetti diversi. L'altro grande tema è quello di integrare i servizi di base delle tlc con altri servizi presenti in altri pezzi della catena del valore. Si tratta di business che entreranno quasi integralmente nella parte retail. Noi abbiamo iniziato tre anni fa col nostro Linkem Lab a identificare soluzioni, realtà, aziende verticali focalizzate sulla loro expertice. Abbiamo, cioè, cercato di superare il dilemma in cui è finito un settore che non è attraente come prima in termini di marginalità ma che è l'abilitratore dell'innovazione di tutte le altre industry e alla base della crescita di tutti gli altri settori verticali che si sono sviluppate nel frattempo. Siete, quindi, alla ricerca di altri partner? Siamo aperti alla discussione e ad analizzare qualsiasi tipo di offerta, anche sulla parte infrastrutturale, non sono mai stato fautore della proprietà indiscussa della rete. Sia sulla parte rete sia su quella retail ci possono essere delle importanti sinergie, non necessariamente di tipo societario, per le quali ci vuole molto tempo. Si può pensare anche a operazioni altrettanto strategiche, come ad esempio l'accordo con Fastweb per fare un pezzo di rete insieme, che possono essere realizzate in tempi decisamente più brevi. Per la parte rete, dunque, non cerchiamo esclusivamente un'operazione di carattere societario, ma uno o più partner con cui accelerare lo sviluppo dell'infrastruttura 5G. Dopo l'accordo con Fastweb stiamo, cioè, ragionando per vedere se ci sono altri partner con cui abbia senso fare sistema per ottimizzare gli investimenti a fronte di esigenze di traffico e di banda sempre più in crescita.. C'è un certo fermento nel settore, si pensi all'ipotesi di joint venture tra iliad e WindTre sul 5G. Sareste interessati? Se ce lo proponessero, perché no? È importante essere focalizzati sull'idea che ci vogliono sinergie. Costruire reti è sempre più oneroso, poter fare fronte comune tra i soggetti che vogliono utilizzare quelle reti è una soluzione interessante. Non abbiamo grandi operazioni imminenti, ma c'è da parte nostra la disponibilità a valutare. La cornice regolatoria italiana ed europea dovrebbe essere maggiormente favorevole al processo di consolidamento? Se alcune integrazioni non sono accadute nel tempo non è sicuramente per problemi regolatori o di leggi, ma per la volontà delle parti. Poi è ovvio che ognuno fa il suo mestiere e che  l'Antitrust ha il suo ruolo, soprattutto se si volessero fondere due realtà rilevanti. Sta, però, alle parti capire che mettersi assieme non vuol dire rinunciare al proprio pezzo di attività, ma riuscire a far le cose in modo diverso. Nel settore la proprietà della rete è ritenuta molto importante; c'è, quindi, un percorso che è anche culturale da compiere. Percorso, peraltro, fatto già per le torri che le telco non hanno più nel loro perimetro; le tower companies si sono così potute focalizzare maggiormente sul proprio mestiere. In vista dei bandi Pnrr come quello per il 5G parteciperete e lo farete in partnership? Ce li stiamo studiando, a seconda dei bandi ci sono soluzioni in cui ha senso andare da soli, altre per le quali è preferibile presentarsi in partnership con altri. Dobbiamo uscire dal concetto di fare solo tlc e aprirci al settore della digitalizzazione delle aziende, della pa, i bandi in questo aiutano. D'altro canto, il mondo delle tlc fa funzionare tutto quello con cui siamo abituati a vivere e lavorare, e oltre a rimarcare che  l'arpu è sceso e che ci sono dinamiche da correggere, bisogna guardare alle tante opportunità. Noi, ad esempio, abbiamo fatto tanti progetti con le carceri, abbiamo assunto detenuti a lavorare, e in questo campo c'è ancora molto da fare. Facciamo un altro esempio: stiamo lavorando a una serie di progetti sulla videosorveglianza evoluta basata sul 5G, oggi ci sono già tante videocamere in giro per l'Italia, ma questo comparto sarà soggetto a una grande rivoluzione. Sulla vostra rete in parte 5G stand alone, che progetti avete? Abbiamo una rete che copre oltre il 70%  della popolazione, abbiamo intenzione di trasformarla tutta, entro la seconda metà dell'anno prossimo, in 5G standalone. Oltre ad aggiornare tutti gli apparati di rete, modificheremo quelli lato utente, trasformandoli dal 4G in 5G. Mentre adeguiamo la rete esistente, le nuove installazioni saranno tutte 5G stand alone. Siete preoccupati per la stretta del golden power su 5G e cloud? Stiamo analizzando gli impatti operativi, di sicuro ci saranno risvolti in termini di processi,   di notifiche tra operatori e presidenza del Consiglio, stanno cambiando le procedure. D'altronde tutte le infrastrutture erano già soggette alle procedure sul golden power, dal punto di vista del business l'importante è che non si verifichino rallentamenti dei piani.  SFOGLIA IL REPORT COMPLETO 25/3/2022

25 Marzo 2022

Unidata: «interessati al consolidamento solo con operazioni di carattere industriale»

Parla Renato Brunetti, presidente del gruppo di tlc quotato in Borsa dal 2020 Il consolidamento con operazioni dal punto di vista prettamente finanziario al momento non interessa a Unidata, società che si è quotata nel 2020 e si occupa di telecomunicazioni, fibra e servizi per la connessione nel Lazio. Cosa diversa è il processo di aggregazione che ha come obiettivo un'operazione di carattere industriale e di condivisione di asset: «Il consolidamento che si sta realizzando – afferma Renato Brunetti, presidente della società, a DigitEconomy.24 (report del Sole 24 Ore Radiocor e della Luiss Business School) - è di carattere soprattutto finanziario, c'è l'interesse di fondi  come Kkr per Tim e Macquarie che è diventato azionista di Open Fiber; si tratta di investitori  che fanno operazioni legittime di speculazione. Per il momento, dopo aver fatto la scelta della quotazione, non siamo interessati. Se invece si trattasse di operazioni industriali, attraverso le quali due soggetti mettono assieme gli asset, si fondono o fanno acquisizioni avendo un progetto industriale sottostante, allora saremmo interessati». «Iniziativa con fondo Cebf per le zone grigie nel Lazio» Il consolidamento è un processo auspicato da più parti nel settore delle tlc italiane, ed è una tendenza in atto anche a livello europeo. Metter fine alla guerra dei prezzi che ha colpito soprattutto il mercato del mobile e condividere gli investimenti sono tra gli obiettivi da raggiungere attraverso la riduzione degli attori sul mercato. Anche una piccola società come Unidata si dice pronta, dunque, a partecipare, ma a patto che non si tratti di operazioni solo dal punto di vista finanziario.  La società, inoltre, ha in piedi un'iniziativa per cablare le zone grigie del Lazio con Cebf, il fondo europeo che non entra nelle società già esistenti ma crea col partner nuove realtà (in questo caso Unifiber). «Per noi non cambia molto con la rete unica, abbiamo già un nostro network» Unidata non vede nell'ipotesi di rete unica tra Tim e Open Fiber, come paventato da altri, un possibile vulnus nella realizzazione delle gare. «Non lo ritengo un problema: Tim e Open Fiber parteciperanno ai bandi; ogni singolo operatore ne può vincere al massimo metà, quindi ci saranno almeno due vincitori. Se a vincere dovessero essere proprio Tim e Open Fiber e successivamente realizzassero la rete unica, nascerebbe un grande operatore wholesale, cioè all'ingrosso. Considerando il nuovo modello di rete unica che Tim vuole portare avanti, rinunciando cioè al controllo societario, l'azionista di maggioranza relativa dovrebbe essere Cdp, aspetto che renderebbe più ‘digeribile' il nuovo soggetto, anche se poi ci sarà un problema significativo di Antitrust europeo». Brunetti ricorda che la direttiva europea è favorevole alla concorrenza infrastrutturale, dunque la rete unica dovrebbe esistere secondo lui solo nelle aree che non sono  a concorrenza di mercato. Tra gli effetti previsti della creazione di un sole network, di fronte a un sostanziale monopolio, c'è quello che gli utenti, spiega il manager, pagheranno di più: «i prezzi sarebbero destinati ad aumentare». Tuttavia dal punto di vista di Unidata «che – conclude Brunetti – ha già una sua rete, non cambierà molto, saremmo di fronte a  un monopolio ma Davide in genere è più agile di Golia». «Stiamo facendo un progetto di data center con Azimut, pronti a offerta su cyber» Unidata si muove anche su altri fronti, come il cloud, con un progetto di data center non ancora chiuso che costerà decine di milioni di euro. «Abbiamo realizzato un progetto col fondo Azimut, stiamo studiando questa possibilità. I tempi di decisione saranno brevi, tipo di un mese, poi la realizzazione del progetto sarà impegnativa». La società è attiva anche nel settore della cybersecurity, particolarmente in auge visto  il pericolo che si amplifichino gli effetti, su questo fronte, provocati dalla guerra in Ucraina. «Stiamo lanciando – conclude Brunetti – Unicyber e siamo pronti per pubblicare l'offerta».  SFOGLIA IL REPORT COMPLETO 25/3/2022

25 Marzo 2022

«In Europa in corso il consolidamento delle tlc ma contesto resta critico»

L’intervento di Antonio Perrucci, Direttore Astrid Led, a DigitEconomy.24 Da inizio di marzo, l'attenzione dei mercati e degli analisti tlc si è concentrata sulla possibile fusione delle attività spagnole di Orange e Mas Movil, rispettivamente terzo e quarto operatore nel mercato della telefonia mobile in Spagna (in termini di linee, terzo trimestre 2021), con la conseguente riduzione a tre del numero degli operatori mobili e la nascita di un'impresa valutata circa 20 miliardi di euro. La prospettata joint venture paritetica non condurrebbe solo alla nascita del primo operatore mobile, che, con una quota di mercato cumulata del 42%, distanzierebbe significativamente l'attuale leader Movistar (28,4%). Anche nel mercato della banda larga fissa, il nuovo soggetto diventerebbe leader di mercato, con una quota del 41,5%, sei punti percentuali in più di Movistar (35,6%). L'operazione presenta profili problematici dal punto di vista antitrust, soprattutto in alcune regioni del Paese (Asturie, Paesi Baschi). D'altro canto, il processo di concentrazione del mercato spagnolo si è avviato da tempo, sia nel fisso che nel mobile, come dimostrano le diverse acquisizioni da parte dei principali operatori, in particolare del gruppo Movistar (ora controllato dai fondi Cinven, Providence e Kkr) che, da poco, ha acquisito anche Euskatel, operatore leader nei Paesi baschi. Per la stampa spagnola Orange-Mas Movil potrebbe alimentare il consolidamento Secondo la stampa internazionale, spagnola in primo luogo, questa operazione, qualora autorizzata dalle competenti autorità antitrust (la Commissione europea, presumibilmente), potrebbe alimentare quel processo di consolidamento dei mercati europei di tlc, da anni invocato dagli operatori del settore. La crisi dei mercati tlc è peraltro evidente in tutta Europa, con situazioni di particolare sofferenza nei Paesi e per le imprese del Sud Europa, tra cui l'Italia, dove la riduzione del fatturato è risultata molto accentuata nel decennio 2010-2020 (dati Agcom). La risposta più immediata che viene dalle aziende è la concentrazione del mercato, per ridurre gli oneri degli investimenti e più in generale i costi, ed aumentare i prezzi finali, dopo anni di "guerra" a colpi di ribassi e promozioni. Come è noto, in Europa si sta discutendo di altre operazioni di concentrazione che vedono protagonisti operatori del calibro di Vodafone, Three, Iliad, mentre alcuni deal si sono già conclusi (ad esempio, in Italia la fusione tra Linkem, con spin off della rete, e Tiscali). Specifica attenzione a possibile fusione tra Open Fiber e NetCo Una specifica attenzione va senz'altro rivolta alla possibile fusione tra Open Fiber e NetCo, l'operatore di rete che dovrebbe risultare dalla annunciata disintegrazione verticale dell'incumbent italiano. Tuttavia, in questa fase, è opportuno seguire le modalità con cui l'azienda procederà effettivamente alla separazione delle attività, prima di formulare valutazioni sulle sinergie e i problemi antitrust e regolamentari della (eventuale) successiva fusione con Open Fiber. Invece, da due anni, non si parla più della eventuale fusione tra i due incumbent di Francia (Orange) e Germania (Deutsche Telekom) che darebbe vita ad un operatore in grado di competere con i leader di mercato statunitensi (AT&T, Verizon) e muterebbe decisamente lo scenario europeo. Accordi di coinvestimento accanto alle operazioni di M&A Accanto ad operazioni di M&A, in Europa (ad esempio, Francia, Spagna ed Italia) si stanno sviluppando accordi di coinvestimento ed altre forme di condivisione del rischio (network sharing, nel mobile in particolare) da parte delle telco. In tale direzione, spinge soprattutto la realizzazione delle reti a banda ultra-larga, sia fisse che mobili, per via degli ingenti investimenti che comportano. La cooperazione tra gli operatori è motivata anche da processi che – seppure collegati al deployment delle reti – rivestono una autonoma valenza: l'introduzione e la standardizzazione di nuove tecnologie di rete (ad esempio, Open-Ran, nel mobile), la crescente adozione di soluzioni cloud da parte delle telco, con la conseguente trasformazione dei tradizionali modelli di business. Il fermento dei mercati europei di tlc non si limita a quelli di telefonia mobile e fissa, ma investe – significativamente - mercati contigui, a cominciare da quelli delle torri di telecomunicazioni. In questo caso, tuttavia, il processo di consolidamento non è guidato dai gestori di tlc, bensì da imprese specializzate nel settore, per lo più controllate da fondi di investimento internazionali. Negli ultimi anni, la quota di mercato detenuta dagli operatori mobili si è ridotta a vantaggio delle tower companies (Cellnex, in primis), che, tra il 2014 ed il 2020, aumentano di sette punti percentuali la propria quota, arrivando al 20% del mercato. Peraltro, a questo fenomeno si è accompagnata la strategia di carve out di molti grandi operatori di tlc, con il conferimento delle proprie torri ad una separata entità. Solo in alcuni casi, il processo di consolidamento del mercato delle torri è collegato ad analogo processo nel mercato dei servizi (l'acquisizione di E-Plus da parte di Telefonica in Germania). Nel mercato dei cavi sottomarini aumenta ruolo delle piattaforme digitali Un fenomeno diverso, non riconducibile alle tendenze di concentrazione dei mercati, interessa un altro mercato "contiguo", quello dei cavi sottomarini, dove aumenta il ruolo delle piattaforme digitali, soprattutto Google e Facebook, impegnate a realizzare, da sole o in consorzio con altri soggetti, queste infrastrutture fondamentali per il traffico Internet. Anche in questo caso, ne consegue una riduzione del ruolo delle telco. Siamo quindi di fronte ad una fase particolarmente difficile per gli operatori di tlc, che da molti anni vedono ridursi, per diverse ragioni, fatturati e margini, mentre resta la necessità di investire sia nelle reti che nei nuovi servizi. A tal fine, l'Unione europea ed i singoli Paesi membri hanno varato strategie di sostegno all'investimento privato per la realizzazione di reti a banda ultra-larga. Ciononostante, il contesto, decisamente mutato rispetto a dieci anni fa, permane critico per le telco. Di questa situazione, dovranno tenere conto le diverse autorità pubbliche: nel valutare le operazioni di concentrazione e gli accordi, per quanto riguarda le autorità antitrust, come segnala la nuova policy di Ofcom in materia; nel fissare oneri (per le risorse scarse) e limiti (elettromagnetici, in primis), da parte dei governi; nello svolgimento delle analisi di mercato (ormai limitate a due settori), nel caso delle autorità di regolazione, la cui attenzione è probabile si concentri sulla tutela del consumatore, per i possibili riflessi negativi di una (eventuale) concentrazione dei mercati. 25/03/2022

11 Marzo 2022

«Indispensabile aumentare le sinergie europee di fronte a emergenza cyber»

Parla Emanuele Galtieri, amministratore delegato della società di cybersecurity Cy4Gate Per contrastare gli attacchi cibernetici la parola d'ordine è «cooperazione» ed è «indispensabile aumentare le sinergie europee di fronte all'emergenza cyber». Lo afferma Emanuele Galtieri, ceo di Cy4Gate, società di cybersecurity, in un'intervista a DigitEconomy.24 (report del Sole 24 Ore Radiocor e della Luiss Business School), alla luce dei rischi legati al conflitto russo-ucraino. Rischi che, spiega il manager, erano prevedibili visto che «l'attuale condizione di conflittualità nel dominio cyber si protrae sin dal 2014, anno in cui la Russia occupò la Crimea». Cy4Gate è una società quotata in Borsa e controllata al 54% dal gruppo Elettronica, che opera principalmente con governo, forze armate, forze di polizia e agenzie di intelligence. Nelle attuali circostanze è pronta ad aiutare le istituzioni «con servizi a valore aggiunto quali le attività di penetration testing e vulnerability assessment, finalizzate a valutare il livello di resilienza del 'perimetro cibernetico' sotto esame». D'altronde, in generale, il numero di attacchi registra, spiega il ceo, «un trend crescente nell'ultimo biennio che, in circostanze di conflitto quali quello attuale, tende ad acuire un fenomeno di cui spesso si rimane vittime inermi di un nemico invisibile per mancanza di consapevolezza, formazione e competenze». L'emergenza Ucraina sul fronte degli attacchi cyber era prevedibile? Il Centro degli studi Strategici e Internazionali di Washington fa risalire i primi attacchi cyber con finalità di cyber war addirittura al 2003. E sin da allora ogni conflitto regionale o di più ampia portata è stato sempre preceduto e affiancato ad attacchi cibernetici. L'emergenza ucraina non sfugge a queste stesse strategie e tattiche che oggi si combinano in contesti di guerra cosiddetta "ibrida", pienamente prevedibile in questo frangente non solo perché la guerra cibernetica è da anni parte integrante delle modalità di condurre un conflitto ma anche perché l'attuale condizione di conflittualità nel dominio cyber si protrae sin dal 2014, anno in cui la Russia occupò la Crimea e i separatisti russofoni del Donbass, sostenuti da Mosca, hanno ingaggiato l'Ucraina in un conflitto i cui effetti sono ancor oggi pienamente percepibili. Si fa risalire al 2016 il primo importante attacco all'Ucraina con il ramsoware "Petya", che mandò nel panico un gran numero di aziende e istituzioni pubbliche, mietendo vittime illustri come, ad esempio, il colosso francese della grande distribuzione Auchan, sebbene il bersaglio principale fosse proprio l'Ucraina, destinataria di circa l'80% degli attacchi del nuovo e micidiale virus. Come potete supportare le istituzioni italiane? Le profonde skill tecniche delle nostre persone ci permettono di supportare le istituzioni ove siamo richiesti con servizi a valore aggiunto quali le attività di penetration testing e vulnerability assessment, finalizzate a valutare il livello di resilienza del "perimetro cibernetico" sotto esame, nell'ottica di fornire gli strumenti necessari a irrobustirne le difese, elevandone il livello di protezione. Le iniziative sin qui descritte resterebbero ancora poco efficaci se non corroborate da una fase di training per generare awareness sul tema della cybersecurity e abilitare gli operatori del settore nell'identificare e respingere un attacco. È in quest'ottica che si innesta la Cy4Gate Academy, una palestra cyber, costituita da un mix di attività teoriche abbinate da periodi di esperimento pratico presso i nostri laboratori cibernetici, ove è possibile toccare con mano l'intensità di una cyber war, sebbene simulata. Contiamo di poter, a breve, ulteriormente rafforzare il nostro apporto alle istituzioni e alle aziende nazionali grazie all'acquisizione del 100% di Aurora, società collocata al vertice di un gruppo leader nell'ambito della cyber intelligence e data analysis. Avete approntato strumenti nuovi qualora l'emergenza per l'Ucraina dovesse crescere? Bisogna entrare nell'ottica che, nella cyber, ciò che fino a qualche anno fa poteva essere definito un'emergenza è oggi da considerarsi la "nuova normalità". In questo contesto di conflitto permanente sul campo di battaglia digitale, per un'azienda che fa della cybersecurity il proprio core business, i piani di gestione delle emergenze rappresentano il pane quotidiano. Abbiamo costituito un "Incident response team" capace di identificare e contrastare gli attacchi cibernetici tanto a tutela della nostra realtà aziendale quanto a supporto di enti e istituzioni che richiedano il nostro coinvolgimento. Dobbiamo, purtroppo, segnalare come il numero di attacchi registri un trend crescente nell'ultimo biennio che, in circostanze di conflitto quali quello attuale, tende ad acuire un fenomeno di cui spesso si rimane vittime inermi di un nemico invisibile per mancanza di consapevolezza, formazione e competenze. Inoltre l'innovazione, nel dominio della cybersecurity è indispensabile per la realizzazione di prodotti in grado di contrastare una minaccia in perenne evoluzione. Cy4Gate ha creato una rete di collaborazioni tra la propria ingegneria e le principali università e centri di ricerca nazionali su temi di frontiera in questo settore. Abbiamo creato da gennaio il "Center of competence for artificial intelligence", reparto di risorse dedite esclusivamente alla creazione di efficaci algoritmi di intelligence artificiale applicati trasversalmente ai nostri prodotti. L'azienda aderisce, inoltre, ai principali tavoli europei di ricerca e innovazione. E' auspicabile un maggior coordinamento in chiave europea? Nel dominio cibernetico la parola d'ordine è "cooperazione". Serve collaborare tra pubblico e privato poiché la maggior parte delle infrastrutture, specialmente quelle definite "critiche", opera in un ambiente digitale, è posseduta e gestita da privati ma viene regolamentata dal settore pubblico; ma è, altresì, indispensabile generare sinergie a livello europeo. Su questo versante se ne parla, tra alterne fortune, già dal 2000 ma con successi alterni. Da allora il quadro normativo europeo in materia si è molto evoluto e a ciò ha contribuito l'istituzione del 2004 dell'Enisa (European union agency for cybersecurity) che, tra i suoi obiettivi, ha quello di stimolare un'ampia cooperazione tra gli attori del settore pubblico e privato sia a livello di singoli Stati sia comunitario e il ruolo è stato ulteriormente rafforzato nel 2019 quando, con il "Cyber Security Act", gli è stato attribuito anche il mandato di operare come centro di informazioni e conoscenze, promuovendo lo scambio di buone pratiche tra gli Stati membri e i portatori di interessi del settore privato. La recente istituzione in Italia dell'Agenzia per la cybersicurezza nazionale, quale punto unico di contatto per la cooperazione tra omologhi enti degli Stati Membri, completa un quadro in materia che lascia decisamente ben sperare sull'efficacia del coordinamento cyber in chiave europea. SFOGLIA IL REPORT COMPLETO 10/3/2022

11 Marzo 2022

«In Ucraina non è ancora cyber war, ma occorre prepararsi e difendere le infrastrutture»

Parla Eugenio Santagata, AD di Telsy (TIM): «Stiamo cercando di trovare le vulnerabilità e simulare attacchi cyber su larga scala» Nel caso del conflitto russo-ucraino, al momento, non è corretto parlare di cyber war e, secondo Eugenio Santagata, ceo di Telsy, società della cybersecurity del gruppo Tim, è improbabile che ci sia un'escalation. Ma in questi casi è bene prepararsi e, indipendentemente da quello che si registra, aggiunge il manager nell'intervista a DigitEconomy.24 (report del Sole 24 Ore Radiocor e della Luiss Business School), «stiamo cercando di trovare le vulnerabilità delle nostre infrastrutture e simulare attacchi cyber su larga scala». Occorre, inoltre, innalzare gli investimenti per i progetti di cybersecurity: i 650 milioni previsti dal Pnrr sono «un buon inizio», ma «la necessità di investimenti è molto più alta». Santagata, già ceo di Cy4Gate e vicedirettore generale di Elettronica, ha trascorso 15 anni in vari ruoli operativi come ufficiale di comando in operazioni militari. Quali sono i settori più a rischio in caso di attacchi cyber? I settori che presentano un maggior livello di esposizione al rischio riguardano sicuramente le infrastrutture su cui si basano i servizi di pubblica utilità e dove operano sia le grandi aziende sia le Pmi. Le prime, grazie a una sensibilizzazione continua, hanno già sviluppato sistemi di difesa avanzati. Nel vasto mondo delle Pmi, invece, per fattori culturali o di budget, c'è ancora una scarsa percezione dell'utilità degli investimenti nella difesa da attacchi cyber. Per queste ragioni stiamo ponendo particolare attenzione a questo comparto, con una rinnovata strategia di offerta.In generale Telsy, grazie alle proprie competenze, e in piena sinergia con la forza vendite di Tim, offre le più avanzate tecnologie e servizi di sicurezza per le diverse tipologie di clienti, pubblici e privati. Per la loro strategicità vanno considerati con attenzione anche il mondo della sanità e quello della pubblica amministrazione, settori nei quali è necessario innalzare il livello di sicurezza informatica. Anche perché dal 6 marzo, nell'ambito del conflitto russo-ucraino, c'è stata la segnalazione, da parte del Csirt di un potenziale incremento di attività cyber rivolto agli obiettivi italiani. È stato importante sensibilizzare una platea più ampia possibile di attori in concomitanza con la recrudescenza di azioni offensive. Peraltro, stiamo vivendo in un periodo in cui tutti i giorni si registrano azioni con motivazioni varie, un fenomeno che in realtà perdura da tutto l'anno h24. La presa d'atto del pericolo è di per sé una buona notizia, spinge a porre in essere come sistema Paese delle contromisure. Bastano i 650 milioni stanziati dal Pnrr per la cybersecurity? Sicuramente costituiscono un buon inizio, ma la necessità di investimenti per progetti di cybersecurity è molto più alta. Il tema è comprendere il valore intrinseco della sicurezza cibernetica in ogni settore. Se pensiamo, ad esempio, ad investimenti di intelligenza artificiale per le smart city oppure alla sensoristica occorre chiedersi: qual è la quota destinata alla cybersecurity? E così via. Un altro aspetto rilevante per poter pensare a una strategia difensiva solida è quello di avere tecnologie di proprietà: l'80% delle tecnologie è di provenienza estera, il rischio è dunque quello di finanziare, anche con il Pnrr, soprattutto le aziende straniere. Sono temi sui quali stiamo lavorando direttamente. Il terzo tema è quello dei talenti. In questo periodo di incremento della campagna offensiva, si fa sempre più fatica, per varie ragioni, a reperire le competenze necessarie. In caso di escalation campagna offensiva, si può parlare di rischio di cyber war per il conflitto russo-ucraino? Su questo c'è molta disinformazione, proviamo a fare chiarezza. È vero che si è registrato un aumento significativo di operazioni finalizzate a creare disservizio; al tempo stesso, non credo si possa parlare di cyber war nel caso dell'Ucraina. Quello a cui abbiamo assistito sono principalmente attacchi dimostrativi, volti a fare rumore. Niente di paragonabile a quanto accaduto in Ucraina nel 2014 e nel 2016-2017, quando la Russia dimostrò di poter colpire la rete elettrica nazionale. Non è detto che non avvenga in seguito, ma a mio avviso è improbabile sulla base di diverse considerazioni. Se da un lato la forza difensiva ucraina è più solida rispetto al 2016-2017, d'altro canto quando si passa a operazioni militari di tipo convenzionale, l'attacco cyber, se c'è, diventa secondario. Negli ultimi 20 anni le operazioni di attacco cyber in grande scala sono state poche, considerando anche quelle rivolte contro l'Ucraina nel 2014 e nel 2017. Quando avviene l'attacco cyber in larga scala in genere tacciono le armi. Al momento l'arma cyber è stata usata più per creare fake news o fare propaganda. Nel caso, che lei ritiene improbabile, di escalation dei cyber attacchi, l'Italia è pronta? In questo campo vale il detto "se vuoi la pace devi preparare la guerra", indipendente da quello che registriamo anche a fronte di un fenomeno cyber poco rilevante. Vale da stimolo per aumentare la nostra capacità di resilienza. Stiamo cercando di trovare le vulnerabilità delle nostre infrastrutture, simulare attacchi cyber su larga scala, ci concentriamo talvolta sui servizi più esposti di un'azienda, come il sito web o la posta. Avete studiato prodotti per l'emergenza, state portando avanti iniziative ad hoc? Tra le soluzioni sul mercato ne abbiamo una di education sotto forma di tutorial rivolta al mondo delle Pmi, ma anche alle grandi aziende che vogliano dotare tutti i dipendenti di conoscenze, coinvolgendo pure coloro che non lavorano nel settore della sicurezza. Occorre ricordare che nella maggior parte dei casi l'anello debole è proprio l'uomo. In ottica nazionale, noi stiamo interagendo continuamente con gli stakeholder, con l'Agenzia per la cybersicurezza, i nostri partner storici come la Difesa o le forze armate.  SFOGLIA IL REPORT COMPLETO 10/3/2022

11 Marzo 2022

Urso (Copasir): «Attacco cibernetico su vasta scala va considerato atto terroristico»

La soluzione migliore per la rete di tlc, dice inoltre il presidente del Comitato, è un'infrastruttura «unica e a controllo pubblico» Nuove proposte in arrivo da parte del Copasir, il Comitato parlamentare per la sicurezza della Repubblica, per migliorare l'asseto normativo e fronteggiare i rischi cyber che emergono dal conflitto tra Russia e Ucraina. Lo annuncia a DigitEconomy.24 (report del Sole 24 Ore Radiocor e della Luiss Business School) il presidente Adolfo Urso.«In passato - spiega -  abbiamo anche sottolineato come la Russia sia il Paese più attrezzato al mondo per la guerra cibernetica e come sia necessario anche predisporre una difesa pro-attiva». Il Comitato ha di recente audito il direttore dell'Agenzia per la cybersicurezza nazionale e ritiene che l'attacco cibernetico non vada perseguito come truffa ma come atto terroristico. Quanto alla sicurezza di un asset strategico come la rete di tlc, Urso rimarca che la soluzione migliore sarebbe «una rete unica a controllo pubblico». In occasione del conflitto russo-ucraino e dell'ipotesi di uno scenario di guerra cibernetica che cosa si può fare per migliorare la risposta dell'Italia? Proprio ieri abbiamo audito il direttore della Agenzia per la cybersicurezza nazionale e nei prossimi giorni presenteremo nostre specifiche proposte per migliorare l'assetto normativo anche per fronteggiare nuovi rischi che emergono dal conflitto in Ucraina. Già nella prima relazione in questa legislatura il Copasir, tra i tanti aspetti, aveva sottolineato che mancava allora e manca ancora oggi una fattispecie di reato specifico. L'attacco cibernetico è perseguito come truffa, una fattispecie inadeguata tantopiù nel caso in cui l'autore sia uno Stato o un gruppo terroristico. In passato abbiamo anche sottolineato come la Russia sia il Paese più attrezzato al mondo per la guerra cibernetica e come sia necessario anche predisporre una difesa proattiva. Alla stregua di quanto già detto da alcuni colleghi del Copasir, posizione che io condivido, occorre anche configurare l'attacco cibernetico su vasta scala come attacco terroristico. In generale, la guerra russo-ucraina, nel cuore della nostra Europa, ci rende consapevoli di quanto importante sia la sicurezza nazionale. Credo che sia un punto di svolta il dibattito che si terrà sabato in Senato sulla nostra relazione al Parlamento: non era mai accaduto dal 2007 ad oggi, cioè dalla istituzione del Copasir. Gli asset strategici come la rete di tlc sono adeguatamente tutelati? Come Copasir abbiamo individuato alcuni aspetti per rafforzare la sicurezza cibernetica del Paese: l'implementazione dell'Agenzia per la cybersicurezza nazionale, l'accelerazione del cloud nazionale della Pa, la realizzazione della rete unica a controllo pubblico, l'importanza dell'industria strategica dei cavi marittimi e la interconnessione globale, l'implementazione del perimetro nazionale sulla sicurezza cybernetica. Sono aspetti per migliorare non solo la sicurezza, ma anche la difesa del Paese e la sua competitività. Sulla rete fissa di tlc, per la quale si parla di integrazione tra l'infrastruttura di Tim e quella di Open Fiber, qual è la soluzione migliore, anche in chiave sicurezza? Noi diamo indicazioni sulla strada da seguire per garantire la sicurezza nazionale, quindi la parola passa al Parlamento, per quanto riguarda l'aspetto legislativo, e soprattutto al governo che può agire relativamente a eventuali attori pubblici in campo e soprattutto c'è il mercato con le sue regole e con i suoi attori, da valorizzare. Ci tengo a sottolineare che non interferiamo sul mercato, ma diamo un quadro di insieme su quanto secondo noi, in materia di politica strategica della rete, sia più utile per garantire la sicurezza nazionale. Tornando al conflitto russo-ucraino, che ha fatto alzare l'allerta sugli asset strategici, era prevedibile ed evitabile? Nella relazione al Parlamento al 9 febbraio, prima dell'inizio del conflitto, abbiamo già evidenziato la situazione critica nelle relazioni tra Russia e Ucraina e delineato una accresciuta postura aggressiva di Mosca non solo in Europa Orientale ma anche nei Balcani, nel Mediterraneo e nel Sahel. Attualmente c'è un confronto su scala globale, che speriamo non si trasformi mai in conflitto, tra sistemi autoritari e democrazie occidentali, confronto che trova un esempio drammatico nella invasione Russia in Ucraina. Il confronto si estrinseca già in forme di competizione, la prima delle quali riguarda la supremazia tecnologica e il controllo delle materie prime. Altrimenti non si spiegherebbe perché la Russia è così interessata alla Libia e alla regione del Sahel, dove guarda caso si trova anche la Cina che, a sua volta, utilizza altri mezzi, ovvero la sottomissione del debito, in Africa come nella realizzazione della via della Seta. L' obiettivo dei due Paesi è lo stesso: il controllo delle materie prime, dei minerali preziosi e delle terre rare, ma anche delle risorse energetiche e alimentari, sicuramente di tutto ciò che serve alla transizione digitale ed ecologica. Alla luce delle emergenze epocali come la pandemia e l'attuale conflitto, quale è la migliore strada da seguire in tema di politica industriale? L'Italia deve essere protagonista dell'autonomia strategica europea e occidentale. Per alcuni settori ci vuole tempo, ma è importante che ci sia la consapevolezza in Italia ed Europa della strategia da seguire per garantire la sicurezza del Continente che passa anche da una politica industriale che metta in salvaguardia gli asset strategici italiani ed europei e l'investimento sulle nuove frontiere della tecnologia. L'autonomia strategica che viene giustamente declamata per la difesa europea, infatti, vale anche per la sicurezza europea e ancor più per i nostri asset strategici, per l'economia digitale e per la transizione ecologica, senza le quali è impossibile realizzare e garantire una piena indipendenza. Il Copasir ha da tempo messo in guardia dall'utilizzo di tecnologia cinese per asset strategici, non c'è lo stesso pericolo di ingerenze con le big tech americane? Siamo consapevoli, e lo sono anche negli Usa, dello strapotere delle big tech. Un ambito per cui vale quello che sostengono autorevoli pensatori liberali sui problemi che sorgono quando una azienda ha dimensioni superiori allo Stato in cui opera. In più, in questo caso, vi sono problemi connessi non solo alla privacy, che noi giustamente tuteliamo, ma anche alla sfera più intima delle nostre libertà. Oggi con il riconoscimento facciale è possibile individuare persino quali siano le opinioni politiche di un individuo. E questo richiama quel che prima affermavo sul confronto in corso tra democrazie occidentali e sistemi autoritari che hanno altre scale di priorità, per esempio il controllo sociale e di ogni forma di dissenso. Per semplificare, quale dovrebbe essere il nostro approccio sugli asset strategici? Siamo italiani, di conseguenza fondatori dell'Europa e parte essenziale dell'Occidente. Quindi, quando cerchiamo una soluzione, in prima istanza proviamo a trovarla in sede nazionale, se ciò non fosse possibile per motivi di dimensione finanziaria, tecnologica o produttiva, è bene che sia europea, se per motivi di economia di scala o altre ragioni non può essere solo europea, è bene che sia occidentale. Un principio che si applica, per esempio, anche per il progetto di cloud nazionale o nell'ambito della produzione di microchip, materia prima che scarseggia per varie ragioni geopolitiche. La logica, in quest'ultimo caso, dovrebbe privilegiare una soluzione europea, in partnership con le aziende americane o taiwanesi o coreane. Credo che la guerra nella nostra Europa, con gli orfanotrofi e gli ospedali pediatrici bombardati, abbia cambiato ogni paradigma. Chi poteva immaginare che la Polonia aprisse per prima le frontiere? L‘Europa oggi è rinata proprio con la resistenza ucraina che scuote le nostre coscienze e che ci fa capire il valore delle libertà su cui si fonda la nostra civiltà. L'Europa rinasce a Kiev. Sono convinto che tornerà ad affermare sua volontà più forte che mai, sta rinascendo un sentimento europeo. SFOGLIA IL REPORT COMPLETO 10/3/2022

11 Marzo 2022

Clusit: «Infrastrutture critiche ben difese da cyber attacchi, anello debole sanità»

Parla il presidente dell'associazione italiana per la sicurezza informatica, Gabriele Faggioli: «Italia ha investito meno degli altri nel settore» Per il momento la percentuale di attacchi cyber attribuibili alla cosiddetta ‘guerra cibernetica' è bassa, intorno al 2 per cento. Ma Clusit, l'associazione italiana per la sicurezza informatica, si aspetta che questa quota aumenti. Tra i possibili target degli attacchi ci sono le infrastrutture critiche, come le reti di tlc, che però, spiega il presidente Gabriele Faggioli a DigitEconomy .24 (report del Sole 24 Ore Radiocor e della Luiss Business School) sono «ben difese ormai da anni», mentre l'anello debole resta la sanità. In generale, riguardo ai rischi futuri, il nostro Paese «è stato sempre abbastanza marginale nella partecipazione alle azioni sanzionatorie e militari e, quindi, potrebbe essere meno un target di attacco, d'altro canto l'Italia ha fatto investimenti in sicurezza inferiori rispetto agli altri e, in quanto più debole, potrebbe essere preferita per realizzare attacchi perlomeno dimostrativi». Avete calcolato l'impatto della crisi russo-ucraina sugli attacchi informatici? La stima dell'impatto della crisi russo-ucraina è molto difficile in questo momento. Guardando ai numeri che abbiamo già pubblicato, e che si riferiscono a dicembre, la percentuale di attacchi classificabili come guerra cibernetica è intorno al 2% mentre il numero largamente preponderante è quello relativo al cyber crime volto a guadagnare soldi. Negli ultimi due-tre anni, rispetto alla minaccia dell'Isis, la fettina riconducibile alla guerra cibernetica si è più che dimezzata ed è scesa dal 4-5% all'attuale 2% circa. Ci aspettiamo ora che questa percentuale aumenti. Di quanto? Dipenderà da quanti attacchi gravi, contro chi, e con quale virulenza. Le nostre infrastrutture critiche sono ben tutelate? Ci sono anelli deboli? Esistono normative che definiscono le infrastrutture critiche, che tra le altre sono quelle riguardanti l'energia, i trasporti, le banche sistemiche, gli ospedali, le Pa e quindi le società su cui si incentra la vita civile del Paese. Se qualcuno vorrà provare a porre in essere attacchi rilevanti, è probabile che proveranno contro queste tipologie di strutture. Ovviamente, ammesso che accada, dovremo vedere se si tratterà di attacchi volti solo a realizzare pesanti disservizi oppure se l'obiettivo sarà quello di arrecare danno diretto alle persone o addirittura vittime. Faccio un esempio: un conto è bloccare una rete di telecomunicazioni per qualche ora, un altro è attaccare il sistema del traffico aereo cercando di impedire la funzionalità dei sistemi che controlla la sicurezza dei voli. È pur vero, tuttavia, che le infrastrutture critiche sono quelle meglio difese in quanto, anche per la leva normativa, sono stati fatti ingenti investimenti in sicurezza ormai da anni. Penso faccia un po' eccezione il sistema sanitario nel quale, perlomeno sulla base dei dati che posso analizzare, penso non siano stati fatti abbastanza investimenti nel passato con la conseguenza che oggi si tratta di un settore strutturalmente più debole rispetto per esempio al comparto tlc o alle banche. Le infrastrutture di tlc sono in sicurezza? Di sicuro le tlc rappresentano un ambito critico e se ne sta parlando moltissimo, anche in merito alla possibile disconnessione della Russia da Internet, ma le aziende del settore sono attente, hanno fatto importanti investimenti e utilizzano tecnologie molto avanzate. Non vuol dire che siano impermeabili agli attacchi, ma la possibilità di anticiparli e di mitigarne gli effetti è più alta che in tanti altri settori. L'Italia è pronta in caso di escalation degli attacchi? Esiste l'Agenzia per la cybersicurezza nazionale guidata da Roberto Baldoni che assieme ad altre autorità coinvolte sta facendo un grande lavoro a tutela della nostra nazione. Inoltre, a livello normativo, l'Italia ha seguito il percorso indicato dalla Ue, varando in maniera molto efficace il perimetro nazionale di cybersecurity. Infine, il Governo italiano e le istituzioni preposte stanno applicando correttamente la politica di difesa. Per fare un esempio il 6 marzo scorso il Csirt (Computer security incident response team) e l'Agenzia nazionale hanno inviato una comunicazione per innalzare l'allerta in vista di possibili attacchi cibernetici anche verso obiettivi italiani. L'allerta sarà alta in tutti questi giorni del conflitto. Sono scese in campo forze che si fronteggiano, come Anonymous e Conti. La possibilità che si realizzino degli attacchi è quindi molto alta. Se da un lato il nostro Paese è stato sempre abbastanza marginale nella partecipazione alle azioni sanzionatorie e militari e, quindi, potrebbe essere meno un target di attacco, d'altro canto l'Italia ha fatto investimenti in sicurezza inferiori rispetto agli altri Paesi e, in quanto più debole, potrebbe essere preferita per realizzare attacchi perlomeno dimostrativi. SFOGLIA IL REPORT COMPLETO 10/3/2022

25 Febbraio 2022

Baggioni (Vodafone): «sul 5G in Italia c'è interesse crescente delle Pmi»

Dall'industria al turismo alla formazione all'automotive fino a un occhio al 6G: la manager fa un punto sulle applicazioni in Italia Avanti con le applicazioni su servizi, turismo, automazione industriale, formazione, con un interesse crescente anche da parte delle aziende italiane piccole e medie. Servirà più tempo, invece, per vedere le applicazioni attese nell'automotive come la guida autonoma per cui tecnologicamente siamo pronti ma mancano ancora dei passi da fare. A tirare le somme, con DigitEconomy.24 (report del Sole 24 Ore Radiocor e della Luiss Business School) sull'evoluzione delle applicazioni 5G in Italia è Sabrina Baggioni, direttrice del programma 5G di Vodafone Italia. Per il 6G, invece, dovremmo ancora aspettare. In Italia, aggiunge la manager, «ci sono nei laboratori vari studi sul 6G, ma prima di vederli in campo ci vorrà qualche anno». Che bilancio si può trarre sull'applicazione del 5G in Italia? Quali sono i settori maggiormente all'avanguardia? Dall'osservatorio privilegiato che abbiamo sull'evoluzione del 5G tramite la nostra call per startup, notiamo un crescente interesse delle piccole e medie imprese italiane, non solo delle startup innovative, a proporre soluzioni che si basano sul 5G. Ma quello che rileviamo, e questo lo noto dall'interlocuzione con le imprese di grandi e medie dimensioni, è soprattutto la maggiore chiarezza che le aziende hanno sulle potenzialità della tecnologia nel portare beneficio al business. Un fenomeno che si vede in particolar modo nel mondo industriale, dove applicazioni che si basano su una latenza bassissima consentono, tra le altre cose, di migliorare la gestione degli impianti e di condividere informazioni con più utenti. Un altro ambito per cui si registra un interesse trasversale, dalle grandi aziende alle piccole, è quello della formazione, con soluzioni di realtà immersiva e realtà aumentata abilitate dal 5G. È un campo che suscita molto interesse in ambito produttivo e anche nel settore dei servizi, compresa la sanità, realizzando formazione non solo universitaria, ma anche attraverso il training continuativo del personale medico-sanitario. Come inciderà il Pnrr nell'evoluzione delle applicazioni 5G? Il Piano nazionale di ripresa e resilienza ha un ruolo molto importante perché, al di là del grosso degli investimenti destinati alle infrastrutture, molte delle missioni e sotto-missioni si concentrano sulla digitalizzazione, sulle tecnologie e sui servizi a supporto dell'acquisizione continuativa, precisa e in tempo reale delle informazioni. Nell'ambito del Pnrr ci sono alcuni bandi principali con scadenza entro il mese di marzo, sui quali aziende ed enti pubblici stanno accelerando. Sono bandi che riguardano il turismo, a supporto di una fruizione del bene comune, delle aree pubbliche, delle aree verdi; c'è un bando dedicato ai borghi, ci sono opportunità in direzione di un tipo di esperienza museale o all'aperto diversa e immersiva, dove il 5G è proprio la risposta. Da sottolineare anche la missione 6 che è dedicata alla salute: sono previsti sia il presidio territoriale e la creazione di nuovi punti di vicinanza al paziente, sia la digitalizzazione dei processi e le soluzioni digitali, dove l'acquisizione dei dati diventa importante per la cura, in tutto il processo che va dalla prevenzione alla ospedalizzazione, fino al post ricovero. In Italia parliamo ancora di 5G, ma nel mondo si discute già del 6G, che orizzonte ci aspetta? Al momento il 6G è nei laboratori, peraltro anche il 5G ha fatto una "gavetta" molto lunga. La nostra sperimentazione di Milano sul 5G è partita nel 2018, stiamo cioè parlando di tempi che sono pluriennali. Ci sono nei laboratori vari studi sul 6G, ma prima di vederli in campo ci vorrà qualche anno. Vedremo a breve applicata la guida autonoma? L'impatto del 5G su tantissimi servizi e sulla gestione più efficiente delle città è chiarissimo e fondamentale. Noi a Milano, ad esempio, stiamo sviluppando il trasporto pubblico locale elettrico autonomo grazie al 5G. La guida autonoma, tecnologicamente, è fattibile. Ma mettere assieme tutti i pezzi, che vanno dal singolo contributo tecnologico al veicolo, dalla raccolta dei dati fino agli elementi fondamentali come la regolamentazione e il codice della strada, richiede tempo. L'Italia in generale, dal vostro punto di osservazione, a che punto è rispetto agli altri Paesi europei? All'interno del Gruppo Vodafone, il livello di evoluzione tecnologica è equivalente in tutti Paesi dove operiamo. Dal punto di vista delle soluzioni, tuttavia, l'Italia è molto avanti perché siamo partiti prima grazie alla sperimentazione promossa dal Ministero dello Sviluppo economico, e abbiamo imparato tantissimo. Ora altri Paesi stanno accelerando: ci sono sperimentazioni molto importanti in Spagna, negli ospedali e nelle università in Gran Bretagna, qualche azienda sta sperimentando in ambito produttivo in Germania. Stiamo affrontando le stesse tematiche con soluzioni abbastanza simili. SFOGLIA IL REPORT COMPLETO 25/2/2022  

25 Febbraio 2022

«Quest'anno reti 5G standalone in Italia, rendere sostenibili gli investimenti delle telco»

Parla  Emanuele Iannetti, ad di Ericsson Italia. Al Mobile Congress di Barcellona prodotti sostenibili e a risparmio energetico La sostenibilità sarà uno dei temi più rilevanti del Mobile World Congress di Barcellona che si apre il 28 febbraio. Lo anticipa Emanuele Iannetti, presidente e amministratore delegato di Ericsson Italia nell'intervista a DigitEconomy.24 (report del Sole 24 Ore Radiocor e della Luiss Business School). Il gruppo mette sul mercato «prodotti che garantiscono un notevole risparmio energetico e un aumento della capacità fino a dieci volte», aggiunge Iannetti. Tra le applicazioni che vedremo più rapidamente realizzate ci sono il cloud gaming e le applicazioni che permettono di vivere esperienze immersive negli stadi, come avvenuto con il Super Bowl. In Italia quest'anno è prevista l'implementazione delle reti 5G standalone (soluzione che prevede che la rete 5G sia in tutto e per tutto autonoma), ma per velocizzare lo sviluppo della tecnologia servono, secondo il manager, riforme e non bisogna «ostacolare la remunerazione degli investimenti degli operatori, per una sostenibilità economica di tutta la filiera». Si aprirà tra breve il Mobile Congress di Barcellona, in che direzione si guarda? Il Mobile World Congress si aprirà con oltre 660 milioni di abbonamenti 5G già attivi nel mondo, come certifica la nuova edizione del Mobility Report di Ericsson. Una cifra considerevole se pensiamo che a fine 2019, prima dello scoppio della pandemia, le sottoscrizioni al 5G erano appena 13 milioni. Due anni di Covid che hanno messo in evidenza quanto sia importante la connettività per continuare a lavorare, studiare e socializzare anche a distanza, e che in molti casi ha accelerato l'implementazione delle reti di nuova generazione. Anche se ciò vale soprattutto per Asia e Stati Uniti, in misura minore per l'Europa. Ora è tempo di proiettarci verso una connettività senza limiti che consenta di migliorare la vita delle persone, digitalizzare scuole, ospedali e industrie e aprire le porte a un futuro sempre più sostenibile e rispettoso dell'ambiente. Al Mobile World Congress sarà proprio la sostenibilità uno dei temi più rilevanti. In questa ottica mostreremo il nostro nuovo portafoglio di reti di accesso radio, con soluzioni che soddisfano gli obiettivi di efficienza energetica e rapida implementazione del 5G condivisi con gli operatori. Per accelerare l'implementazione del 5G su scala nazionale, mettiamo sul mercato prodotti che garantiscono un notevole risparmio energetico e un aumento della capacità fino a dieci volte, con un ingombro aggiuntivo minimo o nullo. Quali saranno le applicazioni più innovative e in che settori? Quando le vedremo sul mercato? Con la rapida crescita del 5G e le prime implementazioni del 5G standalone, gli operatori avranno la necessità di monetizzare i loro ingenti investimenti, puntando su nuovi modelli di business e casi d'uso innovativi sia per il segmento consumer che per le imprese. Nel breve periodo pensiamo al cloud gaming o alle applicazioni che permettono di vivere esperienze immersive negli stadi, come è avvenuto recentemente durante il Super Bowl. Di estremo interesse le applicazioni evolute per l'Industria 4.0 in grado di migliorare la sicurezza sui luoghi di lavoro e ottimizzare i processi, così come il monitoraggio e trattamento da remoto di un paziente in ambulanza prima dell'arrivo in ospedale. Tecnologie come la network slicing ed edge computing saranno importanti abilitatori. Quali tempistiche sono previste per la guida autonoma? Anche se ci sono già delle sperimentazioni molto interessanti, la guida autonoma non sarà diffusa nell'immediato. La tecnologia sta invece rivestendo un ruolo sempre più centrale per aumentare la sicurezza e prevenire situazioni di pericolo. I veicoli connessi già beneficiano di un'ampia varietà di servizi abilitati dal 4G ma nei prossimi anni il 5G permetterà ai sistemi avanzati di assistenza alla guida (adas) di evolvere ulteriormente. Pensiamo ad esempio a un veicolo dotato di pneumatici intelligenti, in grado di trasmettere il rischio di acquaplaning ad un altro veicolo che segue nell'immediato, attraverso l'utilizzo della banda ultra larga e la bassa latenza del 5G. In Italia ci sono progressi sulla copertura delle reti, ma ancora sono connesse solo alcune principali città. Quali gli ostacoli principali? Per accelerare l'implementazione del 5G su banda media, quella considerata più adatta per la copertura nazionale del 5G, servono principalmente due azioni: attuare riforme e non ostacolare la remunerazione degli investimenti degli operatori, per una sostenibilità economica di tutta la filiera. Secondo quanto dichiarato da Asstel in Senato, il contesto del mercato delle telecomunicazioni italiane è già caratterizzato da un livello elevatissimo di concorrenza, per cui provvedimenti in materia devono essere orientati a favorire l'esercizio dell'attività degli operatori, per andare nella direzione della massima semplificazione e del rafforzamento della stabilità e prevedibilità del quadro normativo. Occorre ad esempio armonizzare i limiti di emissione elettromagnetica vigenti in Italia agli standard europei e continuare a semplificare le autorizzazioni necessarie alle istallazioni delle reti. Limiti meno stringenti consentirebbero di accelerare il raggiungimento degli obiettivi di copertura del territorio nazionale in tecnologia 5G, cui il Piano nazionale di ripresa e resilienza destina oltre 2 miliardi di euro. Che cosa vi aspettate dai bandi sul 5G che usciranno a breve e quali requisiti dovrebbero avere? Il Governo con Italia 5G ha definito il piano di intervento pubblico nazionale per incentivare la realizzazione delle infrastrutture. Penso che a fine 2026 si potranno considerare terminati molti dei punti fissati per raggiungere gli obiettivi programmatici. Si punta a colmare il divario nelle province e nelle città dove oggi c'è effettivamente un digital divide. Per arrivare alle coperture richieste sarà opportuno usare un'architettura mista fibra e radio. Il 5G Fwa è una soluzione efficiente già ampiamente adottata con successo dagli operatori americani e che dovrebbe essere usata maggiormente nel prossimo futuro anche in Italia. Quando avremo in Italia le reti 5G stand alone? Siamo stati i primi in Europa a lanciare il 5G standalone, e stiamo lavorando con moltissimi operatori per preparare il lancio di ulteriori reti. L'Italia seguirà già quest'anno e il 2023 sarà l'anno in cui vedremo tanti casi d'uso che fanno leva proprio sulle caratteristiche di questa piattaforma. SFOGLIA IL REPORT COMPLETO 25/2/2022  

25 Febbraio 2022

Hu Kun (Zte): «Il 6G non è lontano, pronti a sperimentarlo anche in Italia»

Il manager cinese sottolinea la necessità, in tema di situazione internazionale, di maggiore collaborazione, anche in ambito di supply chain Il 6G, che comporterà una connettività illimitata e quasi istantanea, «non è così lontano da noi», sarà uno dei fondamenti della società, cambierà il sistema delle imprese e gli anni '30 «potrebbero essere ricordati come l'inizio dell'era della robotica mobile personale». A tracciare le linee prospettiche del mondo che ci attende è Hu Kun, presidente di Zte Western Europe e Ceo Zte Italia, in occasione del Mobile Congress di Barcellona che si aprirà il 28 febbraio. All'evento il vendor cinese ha scelto il tema "Inspire digital world", come annuncia Hu Kun nell'intervista a DigitEconomy.24 (report del Sole 24 Ore e della Luiss Business School) e coglierà l'occasione «per mostrare come Zte aiuterà gli operatori a trasformarsi rapidamente in fornitori di servizi digitali nell'era 5G». Guardando allo scenario globale, Zte ribadisce la necessità di una maggiore collaborazione, anche sul fronte della supply chain. Per quanto riguarda gli investimenti in Italia, nonostante il rallentamento della pandemia, il gruppo è impegnato a raggiungere gli obiettivi previsti di un miliardo di investimenti in un quinquennio. C'è molta attesa per il prossimo Mobile World Congress che si apre a Barcellona il 28 febbraio, dopo le edizioni sottotono in piena era Covid. Cosa possiamo aspettarci in termini di nuove applicazioni e orizzonti per il 5G? Il nostro tema MWC2022 è "Inspire the digital world". Comprende cinque argomenti: "Miglioramento della rete", "Oltre la connettività", "Sviluppo sostenibile", "Futuro digitale" e "Vita digitale". Coglieremo questa occasione per mostrare come Zte aiuterà gli operatori a trasformarsi rapidamente in fornitori di servizi digitali nell'era del 5G. Ad esempio, nella sezione Network Enhancement, si possono trovare i nostri prodotti di sistema innovativi. Come il sito radio più semplice con la maggiore capacità del settore, un sito tipico che prima necessitava di 15 Rru (Remote radio unit), ora ne richiede solo 2. Il tema "Oltre la connettività" spiega come gli operatori possano sfruttare appieno i vantaggi dell'edge computing per espandere le capacità del servizio e contribuire al successo aziendale. Inoltre, oggi tutto il mondo parla di "carbon neutrality". Il "verde" non è solo un problema morale, è diventato la regola e persino la legge per lo sviluppo futuro. Nella sezione "Sviluppo Sostenibile" presenteremo un pacchetto di strumenti per costruire una rete verde e sicura. Ad esempio, la nostra soluzione PowerPilot può ridurre il consumo energetico medio attuale del 25 per cento. Nell'area "Digital Future", ci concentreremo sugli scenari applicativi e le richieste del mercato per guidare la continua evoluzione della rete. Inclusa la distribuzione del segnale 5G e della rete ottica ovunque, che è ciò che stiamo facendo ora. La funzionalità, le prestazioni e l'efficienza delle reti saranno ulteriormente ottimizzate. Allo stesso tempo, gettiamo lo sguardo sul 6G. "Digital Life" è un invito a provare i nostri nuovissimi smartphone e altri gadget per la casa. Si parla sempre più di cybersecurity, applicata anche alle reti 5G. Ci saranno nuove soluzioni e proposte su questo fronte a Barcellona? I nostri laboratori di sicurezza informatica fungono da centro di trasparenza e piattaforma di cooperazione, per fornire funzioni come la revisione del codice sorgente, la revisione dei documenti, i test di penetrazione e il trasferimento delle conoscenze. In Italia abbiamo avviato un centro di cybersecurity a Roma. Oltre a rispettare rigorosamente le leggi e i regolamenti locali sulla sicurezza informatica, aggiungiamo un'ulteriore garanzia di sicurezza del software testando ogni versione prima di installarla nelle reti dei clienti. Sembra ancora un'utopia, almeno in ottica italiana, ma che cosa possiamo aspettarci in vista dell'avanzamento del 6G e quali nuove applicazioni? In effetti, il 6G non è così utopico, non è fantascienza. Penso che il 6G non sia così lontano da noi. Gli anni 2030 potrebbero essere ricordati come l'inizio dell'era dell'ampio uso della robotica mobile personale. Ci saranno applicazioni impegnative come la telepresenza olografica, la comunicazione immersiva, ecc. Nel prossimo decennio si aprirà una nuova era in cui miliardi di cose, esseri umani e veicoli connessi, robot e droni genereranno Zettabyte di informazioni digitali. Lo Zettabytes è un'unità che comprende 1.000 miliardi di miliardi di byte. Per affrontare queste sfide abbiamo, quindi, bisogno di costruire una rete mobile 6G. E Il 6G sarà probabilmente un ecosistema autonomo di intelligenza artificiale. Si evolverà progressivamente dall'essere umano-centrico a essere sia umano sia macchina-centrico. Il 6G porterà una connettività wireless completa quasi istantanea e illimitata. Emergerà anche un nuovo panorama per le imprese, come risultato della convergenza che il 6G consentirà nei settori della connettività, della robotica, del cloud e del commercio sicuro e affidabile. Ciò rimodellerà radicalmente il modo in cui operano le imprese. In breve, il 6G sarà uno dei fondamenti delle società umane del futuro. Abbiamo fondato lo Zte Innovation and Research Center in Italia all'inizio del 2018. Ha verificato molti prodotti, funzionalità e casi d'uso 5G avanzati anche prima della commercializzazione su larga scala. Abbiamo un ampio collegamento con operatori, imprese, università ed enti locali per spingere insieme sull'innovazione. Sono sicuro che applicheremo la stessa prassi per il 6G. Quando arriverà la finestra temporale adatta, Zte sarà di nuovo in prima fila in Italia per prepararsi abbastanza bene per l'era del 6G. La pandemia, le tensioni geopolitiche stanno giocando un ruolo importante anche in tema di investimenti. Zte ha sempre sottolineato la necessità di una collaborazione sul 5G. A che punto siamo? Sebbene la pandemia abbia portato molte sfide e abbia rallentato gli investimenti in tecnologie futuristiche, nel 2021 l'industria e la società non solo hanno compreso il valore della connettività delle telecomunicazioni, ma ora stanno esaminando tecnologie trasformative come il 5G insieme all'edge computing, IoT, AI e Big data per stimolare la ripresa economica. Parlando dei diversi mercati, Zte espanderà il business in quelli di alto valore, rafforzerà le partnership con gli operatori chiave e si concentrerà sulle reti più importanti per garantire una crescita costante. Il nostro mercato strategico per il prossimo anno è rappresentato dall'Asia, dall'Europa e dall'Africa. Vogliamo aiutare gli operatori su scala globale ad aggiornare e modernizzare le loro reti Lte e ad entrare nell'era del 5G. Quanto agli operatori che stanno già investendo nel 5G, noi vogliamo lavorare con loro, per aiutare a costruire reti 5G stand alone, al fine di monetizzare le applicazioni 5G. Vorrei inoltre sottolineare l'importanza di una collaborazione globale, noi siamo molto focalizzati sulla globalizzazione, occorre più integrazione anche sul fronte delle catene di fornitura. È importante lavorare con i nostri fornitori globali per creare un ecosistema globale delle catene di fornitura. Da vari punti di prospettiva, insomma, la collaborazione globale è la chiave. Avete annunciato nel 2020 un miliardo di investimenti in un quinquennio in Italia. A che punto siete, avete subito rallentamenti per la pandemia? Dal 2016 al 2020, nei primi cinque anni, abbiamo investito in Italia 500 milioni di euro. Inoltre, il nostro primo traguardo ci ha fatto capire meglio l'Italia, il mercato italiano, il contesto regolatorio, l'industria italiana. Poi, abbiamo definito il secondo target di un miliardo di investimenti. La pandemia ha impattato ogni industria, e dobbiamo riconoscerlo. Ma noi siamo molto fiduciosi che continueremo a investire e siamo fortemente impegnati nel raggiungimento della seconda pietra miliare (ovvero 1 miliardo di investimenti tra il 2021 e il 2025) che abbiamo annunciato.  SFOGLIA IL REPORT COMPLETO 25/2/2022

25 Febbraio 2022

Nokia: «Italia a due volti per il 5G, copertura disomogenea, ma ottimismo su 2022»

Parla  l'AD Giuseppina Di Foggia. Sulla sostenibilità degli investimenti da parte delle telco la manager confida nell'aiuto dei fondi del Pnrr Un'Italia a due volti, con lo spettro 5G già assegnato e precisi obblighi, ma copertura «ancora disomogenea più concentrata sulle grandi città e non ancora adatta a soddisfare le esigenze di aziende distribuite sul territorio». Giuseppina Di Foggia, ceo di Nokia Italia, a pochi giorni dalla vetrina mondiale del Mobile Congress di Barcellona, fa un punto con DigitEconomy.24 (report del Sole 24 Ore Radiocor e della Luiss Business School) sull'avanzamento della nuova tecnologia in Italia. Per la manager, «occorre guardare alle reti private 5G, che sono un abilitatore della nuova rivoluzione industriale». Facendo un bilancio, Di Foggia è comunque ottimista sulla maggiore consapevolezza acquisita dalle aziende riguardo alla necessità della trasformazione digitale e ritiene che il 2022 sarà «l'anno della partenza del 5G». Quanto al problema della sostenibilità degli investimenti delle telco, confida nella consapevolezza sulle opportunità del 5G e i fondi del Pnrr «aiuteranno ad affrontare – e spero – risolvere il problema. È in gioco il futuro dell'Italia». Recentemente avete siglato la partnership con Sirti per consolidare la collaborazione tra le due aziende, che cosa vi aspettate dall'accordo? La rivoluzione del 5G richiede un approccio nuovo, in termini di capacità di innovazione e di competenze. E poiché per la corretta realizzazione di progetti verticali non basteranno competenze "generiche", ma sarà indispensabile essere specialisti nel dato settore, la collaborazione tra le imprese deve essere più stretta che in passato. L' accordo con Sirti va in questa direzione. Due aziende con esperienza e presenza in Italia da oltre 100 anni uniscono la profonda conoscenza della realtà nazionale, le rispettive capacità tecnologiche e operative, l'innovazione e, non ultimo, la determinazione necessarie perché la trasformazione digitale del Paese diventi realtà. Sono in vista intese con altre società di rete presenti nel territorio italiano? Il 5G rappresenta una vera rivoluzione. In funzione della specificità del singolo caso d'uso entreranno in gioco nuovi elementi tecnologici e nuovi attori. Ciò comporta una costante osservazione della dinamica dell'ecosistema e la valutazione di eventuali altre partnership per realizzare la trasformazione tecnologica per il futuro del nostro Paese. Su quali target e applicazioni punterete nell'anno in corso in Italia? Il 2022 dovrebbe essere per l'Italia l'anno della partenza. Dico partenza e non ri-partenza perché questa volta si va in una direzione diversa, determinata dalla spinta post-pandemica e dalle opportunità tecnologiche offerte dal 5G.E' chiaro che l'ambito infrastrutturale è quello su cui continueremo ad essere focalizzati. La progettazione e realizzazione delle reti essenziali per il Paese è il nostro obiettivo primario. Ci onoriamo di essere partner dei maggiori operatori italiani con i quali lavoriamo per garantire al Paese la disponibilità delle reti di comunicazione. Ma la trasformazione digitale resa possibile dal 5G e dalle tecnologie collegate coinvolgerà nuove imprese, in particolare le aziende manifatturiere Italiane, che dovranno rapidamente adeguarsi per affrontare le nuove sfide. La fusione dei mondi fisico e digitale, resa possibile unendo i sistemi umani con sistemi di intelligenza artificiale, robotica e rilevamento stanno trasformando le aziende. Per l'Italia, secondo Paese manifatturiero in Europa, è imperativo cogliere al più presto questa opportunità. Noi, con le nostre soluzioni di smart manufacturing e l'esperienza che ci deriva dalle oltre 1500 reti industriali mission-critical e le oltre 380 reti wireless private realizzate nel mondo, saremo partner delle aziende italiane in questa nuova sfida. A breve si aprirà il Mobile Congress di Barcellona: quali aspettative sulle applicazioni del 5G e quali le novità a livello globale? È una bella notizia tornare ad incontrarsi di persona, anche se ancora con le necessarie precauzioni, a un evento così importante. È il segnale che tutti aspettavamo. Non posso anticipare dettagli ma, per quanto riguarda Nokia, la partecipazione sarà incentrata su come costruire un futuro sostenibile, produttivo e inclusivo, sintetizzato dallo slogan "non c'è green senza digital'. Mostreremo soluzioni per costruire reti che abbiano la capacità e la sicurezza necessarie sfruttando la tecnologia adatta, per ridurre il consumo di energia e creare crescita attraverso nuovi modelli di business e servizi. Tecnologie come il 5G, 5G advanced, 6G, software cloud-native, intelligenza artificiale e machine learning ci permetteranno di realizzare il mondo del futuro, come diciamo noi, #NoBoundaries. Nel mondo si parla già di 6G, ma il limite italiano è che per ora non ci si può connettere ovunque con la rete 5G, ma solo in alcune zone delle maggiori città. Da cosa dipende? L'Italia mostra due volti: siamo tra i pochi Paesi in cui lo spettro disponibile è stato sostanzialmente assegnato, con precisi obblighi temporali di copertura. L'Italia ha quattro operatori con servizi 5G attivi. Ma la copertura è ancora disomogenea, più concentrata sulle grandi città e non ancora adatta a soddisfare le esigenze di aziende distribuite sul territorio (per non parlare di porti ed aeroporti). Occorre, quindi, guardare alle reti private 5G, che sono un abilitatore della nuova rivoluzione industriale. Oggi è possibile realizzarle sia in ambito pubblico sia privato, come dimostrano i moltissimi progetti che stiamo portando avanti, in particolare in Europa. Sono ottimista, e direi che la sempre maggiore consapevolezza delle aziende sulla necessità della trasformazione digitale per mantenere competitività, unita alla disponibilità dei fondi derivanti dal Pnrr che, ricordiamolo, impone importanti vincoli temporali sulla realizzazione dei progetti spingeranno verso una disponibilità adeguata del servizio per imprese e cittadini. Nei mesi scorsi ha parlato di aspettative di un boom di investimenti sul 5G, compresa l'Italia e della necessità di investire sulle competenze necessarie. Il nostro Paese è stato al passo con le aspettative? La pandemia ha favorito la consapevolezza della necessità di disporre di reti a banda larga e ultra-larga, fisse e mobili. Ora che il peggio sembra essere passato possiamo ritornare a concentrarci sulle nuove tecnologie, 5G incluso. Ma ho osservato che durante la pandemia tanti professionisti ed aziende hanno avuto modo di aumentare il livello di conoscenza sulle nuove tecnologie e le opportunità che si aprono. E' un segnale importante: i report mostrano che in Italia è aumentato l'interesse nei confronti del 5G. Siamo passati da un 20% di aziende che guardano al 5G nel 2020 al 34% del 2021. È un segnale incoraggiante. Nell'ambito del Pnrr, per il bando del 5G che dovrebbe arrivare a marzo ci sono due miliardi di euro per le reti, finanziando per la prima volta la costruzione di reti mobili con risorse pubbliche. Parteciperete, direttamente o indirettamente, al bando? Come sa, in generale i bandi sono destinati agli operatori, per cui non ci è possibile partecipare direttamente. Ovviamente, mettiamo a disposizione del Paese la nostra presenza in Italia, la grande capacità in termini di innovazione e realizzazione di reti complesse come il 5G. Bassi livelli dell'elettromagnetismo in Italia, scarsità di manodopera per realizzare le reti, difficoltà delle telco a investire anche perché dovranno saldare il conto con lo Stato per le frequenze 5G: vede in questi elementi delle criticità per lo sviluppo delle reti e del 5G in Italia? Andiamo con ordine. Dal punto di vista tecnico, il 5G utilizzando frequenze più elevate, ha una minore capacità di penetrazione e copertura, pertanto, richiede livelli di campo maggiori per poter erogare i servizi. Gli enti regolatori dovranno esprimersi, valutando le istanze che gli operatori presentano da tempo. Non vedo scarsità di manodopera per realizzare le reti. Esiste certamente un tema legato agli investimenti delle telco, a causa dell'elevato costo delle licenze e della sostenibilità. Ma confido che la consapevolezza sulle opportunità del 5G e i fondi del Pnrr aiuteranno ad affrontare – e spero – risolvere il problema. È in gioco il futuro dell'Italia. SFOGLIA IL REPORT COMPLETO 25/2/2022

01 Aprile 2022

Assocarta: "L'industria della carta è green tra riciclo e biogas. Ma serve un mercato unico dell'energia"

Il presidente dell'associazione, Lorenzo Poli, parla dei risultati raggiunti a livello di decarbonizzazione e si sofferma sull'attuale congiuntura Il settore cartario italiano, a livello di decarbonizzazione, è uno di più avanzati d'Europa con l'85% dell'energia elettrica usata dalle cartiere proveniente da una cogenerazione in sito. E per il futuro c'è un ambizioso programma di utilizzo di biogas e biomasse. Lorenzo Poli, presidente di Assocarta, l'associazione che riunisce le aziende che producono in Italia carta, cartoni e paste per carta e coprono il 90% della produzione nazionale, traccia con SustainEconomy.24, il report de Il Sole 24 Ore Radiocor e Luiss Business School, i risultati del settore. Anche sul fronte del riciclo. E si sofferma sull'attuale congiuntura e sull'esigenza di un mercato davvero europeo dell'energia che annulli le differenze di prezzo con gli altri Stati europei, e della necessità di sterilizzare le speculazioni, perché il settore già è costretto a fermarsi. Sul fronte della sostenibilità, il vostro settore ha già caratteristiche importanti ma ha, anche, portato avanti un percorso improntato alla decarbonizzazione. A che punto siete? «A livello di decarbonizzazione, va ricordato che siamo, a livello industriale, uno dei settori più avanzati d'Europa in quanto settore della carta, che è il più sostenibile dei materiali sostenibili, ma soprattutto della carta italiana che - dovendo sempre fare i conti con un costo dell'energia relativamente più alto delle nazioni limitrofe - ha dovuto spingere molto sull'efficienza energetica sia nell'utilizzo sia nell'auto produzione. Oggi l'85% dell'energia elettrica usata delle cartiere italiane nasce da una cogenerazione fatta in sito e questo dà un senso del livello di decarbonizzazione importante. Poi abbiamo tutta una serie di progetti e programmi che vorremmo sviluppare in tempi rapidi, e mi riferisco al biometano e al biogas. Abbiamo chiuso un accordo quadro con il Consorzio italiano biogas e ci siamo dati un protocollo d'intesa che vede, da un lato, le cartiere investire in produzione di biometano e biogas e utilizzare lo stesso, dall'altro,  il Consorzio e le industrie agroalimentari che con i loro residui possono produrre e compostare biogas. Analogamente vogliamo portare avanti dei progetti sulle biomasse e stiamo spingendo molto  affimchè ci possa essere un'attenzione finalmente migliore sulla gestione forestale italiana». Avete scritto, insieme ai sindacati, ai parlamentari europei per chiedere misure che consentano all'industria di proseguire sulla strada della neutralità carbonica al 2050. Cosa serve? «A livello europeo, oggi, abbiamo assolutamente bisogno - ma abbiamo veramente un'esigenza istantanea - di una gestione diversa del mercato dell'energia: che diventi davvero un mercato unico europeo. Cioè, che il prezzo che paga un italiano sia il prezzo di un francese, un tedesco o di uno spagnolo senza che ci siano continue differenze tra le nazioni. E, secondo, abbiamo bisogno che il mercato venga il più possibile sterilizzato dalla speculazione finanziaria». Voi non vi siete fermati con la pandemia. Ora però, in una situazione di prezzi energetici fuori controllo e, come diceva, anche frutto di speculazione, il conflitto in Ucraina e il problema delle materie prime, c'è il rischio di fermarsi davvero questa volta? Cosa chiedete? «E' vero, con la pandemia non ci fermammo. Eravamo pronti a fermarci ma poi alla fine il settore venne dichiarato essenziale e non ti fermi se arrivano gli ordini. Oggi, invece, ci siamo già fermati, a macchia di leopardo, un po' tutti o tanti fra noi produttori di carta in Italia, e le ragioni sono i costi più che le materie prime, che sono andate negli ultimi periodi in tensione ma sono gestibili: se paghi trovi il materiale. Il problema sono stati soprattutto i costi dell'energia che nei momenti iper-speculativi - dove il gas, che oggi quota 100, è andato fino a 300 o anche solo a 200 – costringono i conti economici delle cartiere a una tal perdita che è conveniente star fermi. Costa meno star fermi che produrre. Cosa chiediamo? Io non ho mai chiesto niente perché penso che gli imprenditori debbano vivere i mercati per quello che sono. Ma, in effetti, c'è un'unica cosa che chiediamo: essere messi a pari competitività con gli altri player europei. La Francia, in gennaio, ha deciso una grossa operazione sull'elettricità mettendo a disposizione tanta energia elettrica ad un prezzo convenuto, che poi è quello del nucleare, la Germania ha fatto un'azione a livello di fiscalità per le imprese, l'Italia ha fatto un qualcosa cui noi plaudiamo perché è un primo passo di gestione delle emergenze e dimostra l'interesse verso la manifattura italiana ma, ad oggi, non abbiamo ancora contezza di cosa valga e non riesco a dirle se è tanto o se è poco. Parte dal mese di aprile e scopriremo a giorni di cosa stiamo parlando e capiremo se c'è un mantenimento della competitività al pari degli Stati europei. Ribadisco la necessità di un mercato unico europeo dell'energia perché non si può, a distanza di 100 km, avere trattamenti differenti». Tornando all'economia circolare, la fotografia sul riciclo del settore delinea risultati importanti. E' così? «Tra le eccellenze da segnalare del settore cartario italiano c'è sicuramente quella del riciclo. Oggi in Italia più del 60% delle materie prime che utilizziamo viene da raccolta da macero e parliamo di numeri invidiati nel mondo. A questo va associato il fatto che questo macero resta sempre più in Italia. Fino a un paio d'anni fa ne esportavamo tanto, ora, invece, l'industria cartaria italiana è cresciuta a tal punto da diventare il secondo produttore europeo dopo la Germania e davanti a Svezia e Finlandia, che sono nazioni forestali, proprio perché utilizza il macero che è una delle nostre risorse nazionali».  SFOGLIA IL REPORT COMPLETO 1/4/2022

01 Aprile 2022

Zignago Vetro: «Il nostro modello di business sostenibile e di vetro di qualità. Impegnati dalla produzione al riciclo»

L'amministratore delegato, Roberto Cardini, ne parla a SustainEconomy.24 Il vetro è riciclabile un numero infinito di volte e può essere il motore di una solida economia circolare. E sta anche dimostrando di avere un apprezzamento crescente da parte di produttori e consumatori. Roberto Cardini, amministratore delegato di Zignago Vetro, tra i principali produttori di contenitori di vetro di qualità per alimenti, bevande, profumi, cosmetici e bottiglie speciali per il mercato del vino e dell'olio, quotato allo Star, racconta a SustainEconomy.24, report de Il Sole 24 Ore Radiocor e Luiss Business School, il lavoro del gruppo per un modello di business sostenibile ma anche sempre più trasparente, e un percorso di crescita chiaro.  L'azienda, nata nella metà del secolo scorso dalla decisione di Gaetano Marzotto di differenziare il business del tessile, sta investendo in maniera importante sul riciclo, con 30 milioni per realizzare l'impianto della controllata Julia Vitrum destinato a diventare un polo della raccolta e del trattamento del rottame di vetro. Quest'anno è pieno di sfide e incognite, dai prezzi energetici al conflitto, ma il settore dei contenitori in vetro, assicura Cardini, ha sempre mostrato una resilienza notevole e il gruppo riuscirà a far fronte alle perturbazioni. Avete integrato il framework Esg nella strategia aziendale. E avete appena pubblicato il nuovo bilancio di sostenibilità. Qual è il percorso fatto finora? «Da molto tempo Zignago Vetro opera per fare in modo che il proprio modello di business non sia solamente sostenibile, ma anche sempre più trasparente e comprensibile a tutti gli interlocutori. Nel corso degli ultimi anni abbiamo portato avanti un miglioramento continuo, volto anche a ricomprendere nel piano d'azione di sostenibilità, che il Gruppo aggiorna e persegue costantemente, proprio le molteplici istanze derivanti dai nostri interlocutori. Questo ha portato a risultati di sostenibilità ambientale sempre più importanti, ad una sempre maggiore consapevolezza e impegno nel ruolo sociale dell'impresa, sia verso l'interno che verso l'esterno, nonché a rispondere alle esigenze di regolamentazione del governo societario in modo rapido e chiaro, assicurando trasparenza e quella serietà che da sempre contraddistingue Zignago». Ci parla anche dei prossimi obiettivi Esg per l'azienda? «Ci siamo posti numerosi obiettivi Esg per i prossimi anni. Soprattutto, però, abbiamo istituito da diverso tempo un sistema di obiettivi formalizzati e di rendicontazione, che ci permetta di definire un percorso di crescita e di miglioramento chiaro, oltre alla conseguente misurazione dei risultati raggiunti. Di tutto questo diamo ampia e chiara rendicontazione nella documentazione pubblicata sul nostro sito e in particolare nel Bilancio di Sostenibilità». Il vetro è un materiale da imballaggio sano ed è riciclabile. Nel 2021 avete avviato l'impianto di Julia Vetrum per aumentare la capacità di riciclo e di riutilizzo del rottame di vetro. Ci fornisce qualche numero? «Julia Vitrum è una società nata nel 2019, in partnership con un altro importante gruppo vetrario. A settembre 2021 ha iniziato la propria operatività. L'investimento realizzato è stato molto importante: complessivamente parliamo di 30 milioni di euro, che sono serviti a realizzare quello che senza dubbio possiamo definire l'impianto più moderno in Italia e, riteniamo, anche in Europa. Julia Vitrum potrà trattare circa 300.000 tonnellate di rottame di vetro rinveniente soprattutto dalla raccolta differenziata urbana. L'intenzione è di far sì che tale stabilimento diventi il polo della raccolta e del trattamento del rottame di vetro nel Nord Est d'Italia, per il successivo reimpiego negli stabilimenti vetrari della zona. Si tratta di un'iniziativa alla quale crediamo molto e che rappresenta un esempio perfetto di economia circolare e di prossimità. Il vetro, infatti, è l'unico materiale che può essere riciclato al 100%, per un numero infinito di volte ed ottenendo sempre un contenitore della medesima qualità». C'è una risposta crescente da parte di utilizzatori e consumatori verso il vetro? «Assolutamente sì. Il vetro viene sempre più apprezzato e valorizzato, sia da parte dei produttori che dei consumatori, per le sue qualità di sicurezza, di qualità, di inviolabilità, che ne fanno un materiale perfetto. Crediamo che questo materiale antico, ma anche molto moderno, abbia ancora grande spazio di crescita nell'apprezzamento dei consumatori e di versatilità di utilizzo». Guardando in prospettiva, cosa vi aspettate da questo nuovo anno, dovendo fare i conti con gli strascichi della pandemia e un caro prezzi, aggravato dalla guerra? «Crediamo che il 2022 sarà sicuramente un anno molto impegnativo, caratterizzato da molteplici sfide, non ultima quella della smisurata crescita dei costi energetici e delle materie prime, nonché dalle incognite poste dalla guerra in corso. Tuttavia, storicamente, anche nei momenti più difficili, quali, nei tempi più recenti, la crisi finanziarie e la pandemia, il settore dei contenitori in vetro ha sempre mostrato una resilienza notevole e, quindi, grande capacità di superamento delle crisi. Attualmente, in tutti i settori in cui il nostro gruppo opera, la domanda di contenitori in vetro è molto buona e crediamo che i motivi di tale forza siano dovuti anche al crescente apprezzamento dei consumatori. Nonostante l'attuale contesto macroeconomico abbia diverse incognite, riteniamo che il settore dei contenitori in vetro, e in particolare il Gruppo Zignago Vetro, riuscirà a far fronte alle perturbazioni poste da un tale scenario d'incertezza». SFOGLIA IL REPORT COMPLETO 1/4/2022

01 Aprile 2022

Panariagroup: «I nostri prodotti ultrasostenibili frutto di investimenti in ricerca e design. Puntiamo ad una crescita solida»

Emilio Mussini, presidente della realtà italiana delle ceramiche di alta gamma, parla dei risultati raggiunti e del futuro Un budget da 25 milioni l'anno di investimenti in ricerca e sviluppo. E prodotti sempre più ultrasottili ed ultrasostenibili. Emilio Mussini, presidente di Panariagroup, realtà italiana delle ceramiche di alta gamma, con la presenza in 130 Paesi, in un'intervista a SustainEconomy.24, report de Il Sole 24 Ore Radiocor e Luiss Business School, racconta i traguardi raggiunti e parla del futuro saldamente ancorato all'Europa, con un particolare sguardo ai Paesi del Nord. E se gli incentivi all'edilizia sono un boost per il settore, serve un intervento politico sull'energia sia in ambito nazionale che europeo per riportare i prezzi in un range competitivo e stabile. Investimenti in ricerca e tecnologia. Le piastrelle guardano sempre più al futuro. Qual è il percorso di Panariagroup? «Gli investimenti in termini di ricerca e sviluppo sono fondamentali per Panariagroup, che ha fatto dell'avanguardia la propria ragion d'essere, e questo non sarebbe stato possibile senza una strategia di crescita – solida, costante e duratura – che ad oggi prevede un budget di 25 milioni di euro l'anno in tal senso. Dopo l'uscita dalla Borsa e due anni di pandemia, sentivamo l'esigenza di ripartire come gruppo e abbiamo deciso di farlo lavorando parallelamente su due fronti. Da un lato, continuando ad investire nelle prestazioni tecniche delle nostre superfici, dall'altro impegnandoci per innovare la componente di design e la qualità estetica dell'offerta, per mantenerci leader nell'alto di gamma (con brand come Cotto d'Este, Lea Ceramiche e Panaria). All'interno di questo budget di investimenti e in linea con queste scelte, a gennaio 2022 abbiamo siglato un accordo da 6 milioni di euro con System Ceramics, rinnovando la nostra partnership decennale per l'implementazione del laminato sottile, un segmento strategico per il gruppo e sul quale prevediamo di investire ancora in futuro». Un percorso che passa attraverso un impegno per la sostenibilità. Sul fronte delle emissioni, del risparmio energetico e delle materie prime, cosa state facendo? «Nel 2022 nessuna azienda può dirsi competitiva senza un piano industriale che non tenga conto del proprio impatto sul territorio, non solo economicamente e socialmente, ma anche, e soprattutto, dal punto di vista ambientale. Panariagroup ha avviato un programma di recupero totale degli scarti di produzione e le materie prime impiegate sono soggette a un controllo costante in tutti gli stabilimenti. Abbiamo anche rafforzato i rapporti con il territorio, attraverso una rete di forniture e servizi decisivi per la nostra attività. Inoltre, la produzione del nostro laminato sottile è stata certificata 100% Carbon Neutral. Non è solo ultrasottile, quindi, ma anche ultrasostenibile. Qualche dato: lo spessore è stato ridotto di 2/3 rispetto alle piastrelle tradizionali; la produzione necessita di un minor consumo di materie prime e di un minore fabbisogno di acqua (che l'azienda recupera completamente). L'output si concretizza in una riduzione dell'inquinamento da trasporto e delle emissioni di Co2, che comunque vengono completamente compensate, e in imballaggi con materiali riciclati o materiali rinnovabili. Questo dimostra che non abbiamo mai smesso di ottimizzare e migliorare i processi e le performance ambientali e che continueremo a farlo, con serietà e concretezza, per superare noi stessi prima che i nostri competitor». Prima l'emergenza Covid, poi il caro materie prime. Cosa serve al settore? «Un intervento politico sull'energia sia in ambito nazionale che europeo che consenta di ricondurre i prezzi in un range competitivo e stabile, per poter concorrere al meglio sui mercati globali. Sempre sulla questione risorse energetiche, basti pensare che l'energia rappresenta almeno 1/4 dei costi di fabbricazione nell'industria ceramica e il costo del gas ha raggiunto livelli irragionevoli nel lungo periodo. Questa dinamica così anomala del prezzo delle fonti energetiche, unitamente ai rincari di altri fattori della produzione, ci obbliga ad alzare sensibilmente i prezzi di listino in una misura che stiamo ancora definendo per far fronte alla situazione nel migliore dei modi. Tuttavia, se il prezzo del gas dovesse diminuire, attraverso la concessione alle aziende energivore di una calmierazione del prezzo di 20 cent su una percentuale significativa dei consumi, potremmo anche rivedere il prezzo del prodotto finito nell'ottica di tutelare, ove possibile, la continuità della produzione. Inoltre, misure come gli incentivi sull'edilizia, come quello già attivo del Superbonus, sono di cruciale importanza e rappresentano un boost per il nostro settore, soprattutto dopo lo stallo in cui siamo stati costretti negli ultimi due anni. Come settore siamo consapevoli e concordi su una traiettoria di sviluppo sostenibile, ma riteniamo che vada coniugata con una pianificazione e un processo concreto e robusto sulla fattibilità per poter raggiungere i target». Ripartenza in Italia e all'estero. Cosa vede nel futuro di Panariagroup? Quali sono i vostri target? «Avendo già saturato la capacità produttiva in Italia, la crescita dipenderà dalla maggiore produttività legata agli investimenti in corso. Peraltro, il volume di affari è destinato ad aumentare di conseguenza al trasferimento sui prezzi di una parte della maggiorazione dei costi. In ogni caso, siamo e rimaniamo un gruppo internazionale: le business unit portoghese ed in particolare quella americana godono di una prospettiva di sviluppo decisamente più positiva, legata a una domanda crescente e fattori della produzione più competitivi. Il futuro di Panariagroup è comunque saldamente ancorato all'Europa, con in testa Francia, Regno Unito e Germania. Gli obiettivi ad oggi sono molto chiari: consolidare sempre di più la nostra presenza nei mercati in cui siamo già presenti, rafforzando la capillarità della rete distributiva e aprire una finestra di dialogo con i Paesi del Nord Europa, un territorio fino ad ora inesplorato e dalle grandi potenzialità. Vogliamo inoltre continuare a proporre soluzioni tecniche all'avanguardia e uniche a partner pubblici internazionali. Con Lea Ceramiche, in Francia, abbiamo già preso parte ad importanti forniture pubbliche, tra cui i rivestimenti per la fermata della Métro di Parigi a Porte de Versailles e un progetto più ampio – attualmente in corso – per l'implementazione delle infrastrutture di trasporto pubblico della regione Île-de-France». SFOGLIA IL REPORT COMPLETO 1/4/2022

01 Aprile 2022

Federacciai: «Siamo l'economia circolare industrializzata. Gli investimenti non si fermano»

L'Italia è il primo Paese dell'Ue per il riciclo dell'acciaio, spiega il direttore generale, Flavio Bregant. Ma bisogna fermare l'export di rottame ferroso «Il nostro settore è l'economia circolare industrializzata» perché l'acciaio è permanente e 100% riciclabile e l'Italia è leader in Europa. Flavio Bregant, direttore generale di Federacciai, la Federazione che rappresenta le imprese siderurgiche Italiane, e conta 125 aziende associate che realizzano e trasformano oltre il 95% della produzione italiana di acciaio, ne parla a SustainEconomy.24, report de Il Sole 24 Ore Radiocor e Luiss Business School.  Un impegno testimoniato nei numeri del Rapporto di sostenibilità: riduzione delle emissioni di CO2 del 60% dal 1990 e taglio del 21% delle emissioni dirette nel 2020 rispetto al 2019; riduzione di circa il 36% dei consumi energetici totali rispetto al 1995; oltre il 35% degli investimenti al miglioramento delle performance ambientali e della salute e sicurezza sul lavoro. Bregant si sofferma soprattutto sul tema degli investimenti. Il rapporto tra investimenti e fatturato è rimasto costante, e, nonostante la congiuntura e le forti minacce del caro energia e della guerra in Ucraina, gli investimenti non si fermano, assicura. Ma servono interventi strutturali in Italia e in Europa. E fermare l'export di rottame ferroso. L'industria siderurgica italiana da tempo guarda al futuro e alla sostenibilità. Quanto è forte l'impegno del settore per il miglioramento delle performance ambientali, della salute delle persone e della sicurezza sul lavoro? «E' un impegno forte e continuo e possiamo dire che siamo i leader in Europa. Dove siamo arrivati lo raccontiamo nel Rapporto di sostenibilità, che elaboriamo con cadenza biennale, e che abbiamo presentato all'assemblea in ottobre. Teniamo a sottolineare non solo i valori assoluti ma soprattutto i trend di miglioramento sia nella parte ambientale, con la riduzione delle emissioni di CO2 del 60% dal 1990, ma anche relativamente all'aspetto sociale, con oltre il 35% degli investimenti delle nostre aziende rivolto al miglioramento delle performance ambientali, della salute delle persone e della sicurezza sul lavoro. Gli investimenti sono continui, anzi, uno dei parametri interessanti è che, indipendentemente dal momento congiunturale, negli anni il rapporto tra fatturato e investimenti lo manteniamo costante». Quindi si potrà parlare sempre più, in futuro, anche per il vostro settore, di economia circolare e di acciaio verde? «Il nostro settore è l'economia circolare industrializzata. E proprio il settore siderurgico italiano – che è il secondo in Europa dietro la Germania come produzione - è il primo come tecnologia da forno elettrico di produzione che, di fatto, riutilizza il rottame ferroso (ferro e acciaio) come materiale di partenza: quindi economia circolare vera e propria. Basti pensare che l'80% della nostra produzione italiana è fatta con questa tecnologia a fronte di una media di circa il 40% in Europa. Del resto, l'acciaio è quello che noi chiamiamo un materiale permanente, ovvero si può riciclare un numero indefinito di volte». Gli investimenti continuano a crescere. Ma questo impegno può essere messo a rischio dall'attuale momento che vede una congiuntura assolutamente particolare? «Gli investimenti al momento vengono mantenuti proprio perché si ritiene che sia una fase congiunturale e gli investimenti sono, invece, qualcosa che guarda al futuro; quindi, attualmente le aziende stanno assolutamente mantenendo il loro programma. Del resto, siamo anche inseriti in un panorama europeo che ha degli obiettivi estremamente ambiziosi dal punto di vista di riduzione delle emissioni e, quindi, è chiaro che bisogna spingere in modo estremamente forte per cercare tecnologie innovative e processi innovativi per andare avanti verso la completa decarbonizzazione. Abbiamo fatto fare uno studio molto approfondito, insieme anche ad altri settori (chimica, fonderie, carta) su quello che c'è da fare per ridurre le emissioni e ottemperare agli obiettivi della Commissione europea, che abbiamo presentato al Governo, e abbiamo già individuato le tecnologie e gli investimenti da fare da qui al 2030-2050 per arrivare alla decarbonizzazione». Di fronte al caro prezzi e alla guerra in Ucraina che stanno minacciando la ripresa post Covid e la sopravvivenza di alcuni settori industriali, cosa serve al settore? «Ci sono sicuramente due, tre interventi necessari al settore. Prima parlavamo del rottame ferroso, che è la materia prima principale del settore siderurgico nazionale ma l'Italia è deficitaria di rottame e, quindi, importiamo dall'Europa e da paesi terzi un certo numero di milioni di tonnellate. Ecco, dobbiamo assolutamente valorizzare questa vera e propria miniera di materia prima europea. Noi abbiamo tanto rottame che esce dall'Italia, ma, soprattutto, abbiamo tanto rottame che esce dall'Europa verso Paesi, anche concorrenti, e che non lavorano certo con i nostri criteri ambientali e sociali. Dall'Europa si esportano 19 milioni di tonnellate di rottame, quindi un flusso emorragico che dovrà essere in qualche modo controllato e rallentato, e se possibile fermato, proprio in ottica di andare verso una maggiore e ulteriore riciclabilità. Poi ovviamente – utilizzando tanta energia - abbiamo bisogno di un mercato energetico verde, liquido e, ovviamente, a prezzi che ci consentano la concorrenzialità. Quindi c'è bisogno di interventi strutturali. Ora il nostro governo sta aiutando le imprese e le famiglie con interventi congiunturali sicuramente importanti e positivi; però, abbiamo bisogno di misure strutturali, sia a livello nazionale che europeo, perché utilizzando, appunto, tanta energia elettrica dobbiamo lavorare perché sia decarbonizzata ricorrendo alle fonti rinnovabili e, quando ci sarà e sarà competitivo, all'idrogeno». Le aziende riescono ancora a non fermarsi in questa fase? «Le aziende riescono ancora a non fermarsi. Però, cominciamo a vedere delle difficoltà perché molto del minerale pre-ridotto che viene utilizzato dalle acciaierie veniva dalla zona di guerra e, quindi, al momento non arriva, come la ghisa del resto che è un'altra materia prima. E per i trasformatori di acciaio c'è anche un problema di approvvigionamento di semilavorati. Quindi bisogna, innanzitutto, fermare la guerra e far ripartire la produzione della materia prima e dei semilavorati». SFOGLIA IL REPORT COMPLETO 1/4/2022

18 Marzo 2022

Ibarra (Engineering): «La tecnologia è driver economico e sociale. Abbiamo inserito la sostenibilità nel nostro stile d'impresa»

ll CEO a SustainEconomy.24: «Innovazione e digitale per un nuovo modello di 'design sociale'» Integrare gli obiettivi di business con i valori di sostenibilità, inclusione e diversity perché la tecnologia non è una commodity ma «deve essere un driver economico e sociale». Maximo Ibarra, ceo di Engineering, parla a SustainEconomy.24, report de Il Sole 24 Ore Radiocor e Luiss Business School, del percorso che ha portato l'integrazione della sostenibilità nello stile imprenditoriale della digital transformation company, ma anche delle soluzioni su energia, mobilità, sistemi sanitari e istruzione. «Perché vogliamo essere asset del Paese» e, a maggior ragione in questa fase storica, contribuire a «un mondo più equilibrato socialmente, più sostenibile energeticamente, più sicuro sui territori e nei sistemi informatici». Insomma, sintetizza Ibarra, «l'innovazione e il digitale per un nuovo modello di ‘design sociale'».  Engineering sta portando avanti un percorso di accelerazione della sostenibilità che passa anche dalla decisione di aderire al Global Compact delle Nazioni Unite. Ce ne parla? «Engineering è una digital transformation company che da sempre integra gli obiettivi di business con i valori della sostenibilità, inclusione e diversity. Con l'adesione al Global Compact abbiamo sottoscritto i dieci principi in materia di diritti umani, ambiente, lavoro e lotta alla corruzione, consapevoli di fare un ulteriore passo verso un business etico e verso l'integrazione della sostenibilità nelle nostre strategie industriali, nel nostro modello di business e organizzativo e, più in generale, nel nostro stile imprenditoriale. Per questo abbiamo aumentato la nostra capacità di monitorare e rendicontare i progressi nel campo della sostenibilità, avviando un percorso di allineamento dei nostri obiettivi ai parametri dell'Agenda 2030, agli standard internazionali e ai parametri della Communication on Progress prescritti dal Global Compact». Iniziamo dalla sostenibilità ambientale e dalla lotta al cambiamento climatico. Concretamente cosa state facendo? «Per noi la tecnologia deve essere al contempo un driver economico e sociale. Realizziamo molti progetti di business che hanno un impatto positivo sul territorio. Nel settore Energy, dove lavoriamo al fianco di molti operatori, sviluppiamo quotidianamente soluzioni importanti, ad esempio di teleriscaldamento o teleraffrescamento da fonti rinnovabili e soluzioni software studiate per rispondere alle sfide ambientali di gestori di servizi energetici in ambito privato, utility e amministrazioni pubbliche locali che intendono monitorare e controllare l'efficienza energetica e progetti di riduzione dei consumi. Creiamo per loro sistemi innovativi basati sull'intelligenza artificiale. Lavoriamo moltissimo anche sull'efficientamento della mobilità urbana. Ad esempio, in comuni come Pisa, Verona, Napoli, così come in molte città della Germania, contribuiamo a migliorare la circolazione dei mezzi di trasporto e a gestire innovativi sistemi di smart parking, così da ridurre l'inquinamento atmosferico e acustico. In Sicilia stiamo portando avanti progetti di Smart Lighting che ottimizzano i sistemi di illuminazione pubblica, riducendo anche le emissioni di CO2. Internamente, oltre a quanto già fatto in termini di risparmio energetico, il nostro headquarter di Roma è dotato della certificazione LEED (Leadership in Energy and Environmental Design) ed è allo studio anche un piano strutturato per il risparmio energetico. Misuriamo la carbon footprint e stiamo migliorando il nostro approccio green ai Data Center, anche incrementando la capacità geotermica, oltre alla possibilità di utilizzare parte del calore dell'acqua per il riscaldamento degli uffici che prevede l'installazione di misuratori intelligenti di prestazione energetica in tutte le sedi». Inclusione, riduzione dei divari e delle differenze. La tecnologia e il digitale come possono essere inclusivi? «Oggi la tecnologia non è più una commodity che ci aiuta solamente a migliorare l'efficienza, ma è la strategia che ci dà la possibilità di migliorare il mondo in cui viviamo e lavoriamo. Grazie alla tecnologia possiamo abbreviare le distanze tra le persone, rendere i sistemi sanitari e l'istruzione sempre più inclusivi, così da non lasciare indietro nessuno. Per riuscire in tutto questo, però, bisogna puntare sul superamento del digital divide e sull'aumento del digital trust, facendo capire alle persone che l'innovazione tecnologica porta davvero benessere. Lo scorso anno ho avuto l'onore di coordinare, in qualità di chair, la Task Force DT del B20. Alcuni dati che abbiamo trovato sono impressionanti: il 60% del Pil mondiale atteso nel 2022 è direttamente connesso al digitale, ma, di contro, solo per rimanere nel nostro continente, secondo la Commissione Europea, il 42% degli europei manca di conoscenze digitali di base. Un paradosso che dobbiamo risolvere affinché il digitale possa realmente offrire maggiori opportunità di inclusione». Sarà possibile rispettare gli obiettivi del Pnrr di uno sviluppo tecnologico e digitale più omogeneo? «Il Pnrr è la risposta dell'Europa alla crisi pandemica ed è lo strumento che ci ha dato la possibilità di ripartire immaginando un nuovo momento di trasformazione per la società. Al centro del Pnrr due obiettivi sono assolutamente centrali: digitalizzazione e transizione energetica. Le emergenze di questi giorni sono innanzitutto umanitarie, ma ci dicono, con grande chiarezza, quanto questi due obiettivi non solo restano centrali ma lo saranno ancora di più quando auspicabilmente si troverà un modo di superare lo scontro. L'Europa e il nostro Governo sapranno prendere le decisioni più appropriate e noi, nel frattempo, continueremo a operare con grande rigore e impegno, svolgendo il nostro ruolo di asset per il Paese, supportandolo per velocizzare e facilitare il cambiamento. Per uno sviluppo più omogeneo è anche necessario accelerare la digitalizzazione della Pubblica Amministrazione e fare in modo che le risorse del Pnrr diventino progetti davvero capaci di migliorare il rapporto tra cittadini e Istituzioni, di digitalizzare la sanità, implementando sistemi di prevenzione anche attraverso la Telemedicina, di dare nuova linfa all'ecosistema dell'istruzione, facendo in modo che si superi il mismatch tra la domanda di competenze delle aziende e l'offerta del mercato. Siamo stati tra i primi, già diversi anni fa, a vedere nel modello di Partenariato Pubblico Privato la via per accelerare la digitalizzazione della Pa». Prima la pandemia, poi le tensioni geopolitiche, le sfide di fronte a noi sono molteplici. Qual è il ruolo che vede per l'innovazione e del digitale? «L'emergenza globale ci ha messo duramente alla prova, ma ci ha anche mostrato nuove alternative, molte delle quali collegate all'innovazione tecnologica. Il ruolo della tecnologia sta cambiando: dall'essere focalizzato sull'efficienza e sul contenimento dei costi sta diventando un motore di crescita e un elemento sempre più ‘valoriale', in quanto strumento per disegnare un mondo più sostenibile e inclusivo. I drammatici eventi delle ultime settimane ci ricordano, in ogni immagine, quanto sia vitale per tutti pensare a un mondo più equilibrato socialmente, più sostenibile energeticamente, più sicuro sui territori e nei sistemi informatici. In tutte queste aree e molte altre, la tecnologia e il digitale sono elementi decisivi. Il ruolo che vedo per l'innovazione e il digitale è, pertanto, quello di strumento principe nelle mani dell'uomo per definire quello che io chiamo un nuovo modello di ‘design sociale'. Partendo da questa enorme responsabilità, in capo a chi governa le tecnologie, la sfida di tutte le sfide è la formazione e la capacità di completare le competenze tecnologiche con competenze umanistiche, sociali, psicologiche. Anche su questo fronte il nostro impegno è massimo. La nostra Academy, dove ogni anno migliaia di dipendenti nostri e dei nostri clienti hanno accesso a oltre 25mila ore di formazione, forma giovani talenti e si occupa di mantenere anche i professionisti già esperti allineati con la rapidità dell'evoluzione tecnologica. E portiamo questo enorme bagaglio di sapere direttamente anche nelle scuole».  SFOGLIA IL REPORT COMPLETO 18/3/2022

18 Marzo 2022

MaticMind: «Conciliamo l'informatica con la sostenibilità. Un futuro da protagonisti in fibra, cloud e cybersecurity»

Il presidente e azionista di maggioranza, Carmine Saladino, ne parla a SustainEconomy.24 Conciliare le esigenze informatiche con la sostenibilità. Maticmind, system integrator che lavora per grandi aziende private e clienti pubblici come ministeri, strutture sanitarie ed enti locali, guarda alla trasformazione digitale del Paese con una strategia di crescita e l'impegno a facilitare il percorso. Come racconta Carmine Saladino, presidente e azionista di maggioranza della società che conta una partecipazione al 42% del Fondo Italiano d'Investimento (Cdp), a SustainEconomy.24, il report de Il Sole 24 Ore Radiocor e Luiss Business School. Con un futuro di crescita, da protagonisti nel cloud, nella cybersecurity e nella fibra. La trasformazione digitale del Paese passa per resilienza, cybersecurity, cloud, ma anche sostenibilità ambientale e sociale. Quali sono il percorso e l'apporto di una realtà come Maticmind? «Il nostro impegno è quello di conciliare le esigenze informatiche dei clienti con quelle legate alla sostenibilità. Il gruppo Maticmind vanta più di mille clienti, fra realtà pubbliche e private, e per ogni cliente progetta soluzioni su misura. Oggi sicuramente la cybersecurity e il cloud sono centrali nello sviluppo del Paese: si stima infatti che il mercato della cybersicurezza in Italia cresca del 13% l'anno, mentre quello del cloud del 20%. Sono numeri importanti che mostrano come l'Italia stia rapidamente facendo dei passi in avanti necessari. Dico necessari perché, purtroppo, ancora oggi il 90% degli attacchi hacker inizia con la ricezione di una semplice mail. Per contrastare questo fenomeno Maticmind forma i suoi clienti, perché la sensibilizzazione è la prima arma di contrasto; in un secondo momento, mettiamo in piedi un'architettura a prova di attacco e grazie ad un centro operativo attivo 24 ore su 24, il Security Operation Center, monitoriamo attivamente le infrastrutture informatiche. Un lavoro che richiede attenzione e prontezza di reazione, stessi concetti che adottiamo in ambito green. Il tema della sostenibilità ambientale è ormai al centro di tutte le agende, a maggior ragione in questo momento in cui una guerra orribile sta provocando l'aumento incontrollato dei prezzi dell'energia. Molteplici sono i benefici e i risparmi che la diffusione dell'Ict abilita. Pensiamo, fra le altre cose, all'ottimizzazione delle reti elettriche (Smart Grid) o alla riduzione dei consumi per gli spostamenti indotta dalla diffusione del Remote Working. Con i nostri data center siamo in grado di garantire una gestione efficiente anche dal punto di vista energetico: ad esempio, nel processo di raffreddamento dei data center garantiamo un risparmio energetico di circa il 60%. Per conciliare l'evoluzione del gruppo con la responsabilità ambientale e sociale abbiamo creato recentemente un'apposita business unit, Digital Automation Solutions & Services, che nasce con l'obiettivo di fornire servizi di Building Automation, IoT e progettazione, nel rispetto della sicurezza e della qualità dell'ambiente». Viviamo una fase di crisi per l'industria e la produttività, complici anche i venti di guerra dopo la pandemia. Ci sono però le opportunità del Pnrr per migliorare anche le infrastrutture tecnologiche del Paese. Come si inserisce la vostra società in questo scenario? «La digitalizzazione del Paese è uno dei cardini del Pnrr. Maticmind vuole apportare il proprio contributo garantendo lo sviluppo delle migliori soluzioni per l'evoluzione del sistema industriale e l'accessibilità ai servizi della Pa da parte dei cittadini. La pandemia ha messo in luce alcune carenze strutturali cui il Paese si sta impegnando a sopperire. Il settore industriale privato, per mantenere gli alti livelli competitività sui mercati internazionali, ha bisogno di una forte spinta alla digitalizzazione, con integrazione digitale della supply chain, digital twin degli impianti, algoritmi AI per la manutenzione preventiva. Anche la Pubblica Amministrazione deve confrontarsi con nuovi processi e nuove modalità di erogare servizi alla cittadinanza. La sfida è tutta nella Rivoluzione Digitale: dematerializzazione documentale, digitalizzazione dei processi, rapporto virtuoso con il cittadino. Devo dire che sono stati fatti già molti passi in avanti: da marzo 2020 ad oggi siamo riusciti a colmare un gap importante. Per fare un esempio a tutti noto: smart working e smart office. Grazie a realtà come la nostra, milioni di dipendenti sia pubblici che privati, hanno potuto lavorare da remoto utilizzando gli strumenti necessari, con la massima sicurezza nella protezione e condivisione dei dati. Siamo andati anche oltre, perché in vista di una ripresa e di un ritorno alla normalità abbiamo studiato e realizzato un nuovo tipo di ufficio, smart e hi-tech, in grado di configurare la postazione in base alle esigenze dell'utilizzatore, capace di riconoscere l'utente che ne sta usufruendo, rendendo le postazioni condivisibili, garantendo un link costante fra lavoro in presenza e da casa. Alla base di tutto il processo di digitalizzazione, ci sono sempre le reti di telecomunicazione ed è noto a tutti che diverse zone del Paese sono ancora prive delle infrastrutture necessarie. Attraverso la controllata Fibermind vogliamo essere protagonisti nella progettazione delle reti più moderne ed efficienti, con particolare riferimento alle infrastrutture in fibra ottica e 5G. Su questo il Paese deve saper investire al meglio e grazie ai fondi del Pnrr credo che saremo in grado di compiere un ulteriore passo in avanti, garantendo a tutta l'Italia alti standard digitali». Avete un Piano industriale sfidante con una crescita sia per linee interne che esterne. Cosa c'è nel futuro di Maticmind? «Di recente abbiamo annunciato acquisizioni nel campo della progettazione ultrabroadband e 5G. Inoltre, abbiamo rafforzato la nostra leadership nella cybersecurity grazie a 2 importanti operazioni con cui abbiamo inaugurato il 2022. Negli ultimi anni abbiamo ampliato il nostro portafoglio per offrire soluzioni a 360 gradi. Il futuro ci vedrà protagonisti, vogliamo consolidare la nostra leadership nel settore Ict italiano e valutiamo nuove possibilità di espansione, verso il cloud e i servizi IT. Abbiamo chiuso il 2021 con un fatturato superiore ai 330 milioni di euro, siamo pronti a migliorarci». SFOGLIA IL REPORT COMPLETO 18/3/2022

18 Marzo 2022

Fabbroni (Sesa): «La sostenibilità nello Statuto per creare valore»

La tutela ambientale e la crescita economica sono parti integranti di un unico ecosistema, spiega il ceo della società che punta a 2,3 miliardi di ricavi nell'anno che si chiuderà ad aprile. Gli obiettivi di successo e crescita sostenibile nello Statuto. Alessandro Fabbroni, ceo di Sesa, ripercorre con SustainEconomy.24, report di Radiocor e Luiss Business School, il percorso della società attiva nell'innovazione tecnologica e nei servizi informatici e digitali per le imprese, quotata allo Star, che punta a 2,3 miliardi di ricavi nell'anno che si chiuderà ad aprile. Perché, spiega, la tutela ambientale e la crescita economica sono parti integranti di un unico ecosistema. Sesa ha inserito gli obiettivi di crescita sostenibile nel proprio Statuto. Ci parla del vostro percorso? «Nel gennaio 2021 l'assemblea di Sesa ha approvato all'unanimità (100% del capitale e quorum dell'82%) l'integrazione nello statuto dell'impegno a perseguire il successo e la crescita sostenibile a beneficio di tutti gli stakeholder. Il consenso ottenuto ha rafforzato il percorso in materia di sostenibilità e di evoluzione della governance, prevedendo obiettivi Esg per tutte le figure chiave e confermando l'impegno a supportare proattivamente lo sviluppo di modelli di creazione di valore innovativi e sostenibili. Il Gruppo Sesa è inoltre da sempre impegnato in politiche e programmi di sostenibilità a beneficio delle proprie risorse umane, con un piano welfare tra i più articolati del settore, finalizzato a promuovere il work-life balance degli oltre 4.000 dipendenti. Siamo sensibili al tema della tutela ambientale e il gruppo si impegna a operare secondo i principi dello sviluppo sostenibile, attraverso programmi di gestione responsabile delle risorse naturali, lo sviluppo dell'offerta di servizi e tecnologie digitali abilitanti l'efficientamento energetico e la produzione da fonti rinnovabili e la mobilità sostenibile. Sesa sta riducendo il proprio impatto diretto, diminuendo i consumi e i rifiuti prodotti e privilegiando le risorse ecosostenibili. Seguiamo le best practice internazionali per minimizzare l'impatto ambientale e sviluppare nuove tecnologie per il risparmio energetico, per la riduzione delle emissioni e per aumentare le performance e la qualità dei mezzi utilizzati. Per attuare questi impegni, abbiamo redatto una Politica Ambientale di Gruppo, ottenendo nel 2021 la certificazione ambientale e introducendo un Sistema di Gestione Ambientale». Avete avviato il processo di certificazione B Corp. A che punto siete? «La certificazione B Corp è uno degli step che fanno parte del nostro percorso di evoluzione, all'insegna della crescita sostenibile. La certificazione è coerente con la mission del gruppo di promuovere la digitalizzazione di imprese ed organizzazioni, supportandole nella propria trasformazione verso la sostenibilità, e si focalizza sull'impegno e la continua evoluzione di 4 aree fondamentali: governance, persone, comunità e ambiente. Nel corso del 2021 abbiamo misurato l'impatto ambientale e sociale attraverso il B Impact Assessment (BIA), sviluppato da B Lab, che misura il valore prodotto, considerando non solo gli aspetti economici ma anche quelli ambientali e sociali. Un punto di partenza per il miglioramento progressivo delle performance di sostenibilità aziendale, con l'obiettivo di superare la soglia di eleggibilità necessaria ad ottenere la certificazione B Corp. Il piano prevede un approccio incrementale/bottom-up, certificando le principali società del gruppo in modo progressivo». Nel settore in cui operate, è possibile conciliare la redditività e l'attenzione ai risultati con la creazione di valore a beneficio di tutti gli stakeholder? «Attraverso la creazione di valore durevole per tutti gli stakeholder, Sesa ritiene di poter massimizzare anche il valore di lungo termine degli azionisti, in quanto il benessere delle persone e delle comunità, la tutela ambientale e la crescita economica sono parti integranti di un unico ecosistema. La tecnologia e la digitalizzazione si rivelano sempre più fondamentali per semplificare e rendere più efficienti le attività umane, anche e soprattutto nelle organizzazioni aziendali. In particolare, la digitalizzazione dei processi si sta dimostrando un passaggio cruciale per migliorare la circolazione delle informazioni, con evidenti vantaggi anche in termini di sostenibilità ambientale e di circolarità». Avete appena diffuso i risultati dei 9 mesi. Cosa si aspetta per Sesa nel nuovo anno? «I primi nove mesi dell'esercizio al 30 aprile 2022 si sono chiusi con un forte aumento di ricavi e redditività, rispettivamente del 15% e 40%, spinti dalla crescita del perimetro di attività e dalla domanda di digitalizzazione di imprese ed organizzazioni. Il nostro gruppo si conferma così operatore di riferimento e polo di aggregazione nel settore IT. Nell'intero esercizio puntiamo a realizzare 2,3 miliardi di euro di ricavi con 4.250 dipendenti ed una crescita della redditività di oltre il 30% a livello operativo (circa 166 milioni) e del 35% a livello di redditività netta (circa 80 milioni). Continueremo a investire nello sviluppo di competenze digitali, risorse umane e business application con l'obiettivo di proseguire il nostro track record di lungo termine, che ha visto crescere mediamente i ricavi di oltre il 10% e la redditività di oltre il 15% all'anno tra il 2011 e il 2021, generando valore sostenibile a beneficio di tutti gli stakeholder. In particolare, la nostra strategia di sviluppo focalizzata su competenze digitali verticali e risorse umane resta fondamentale in uno scenario internazionale di crescente incertezza come quello attuale». SFOGLIA IL REPORT COMPLETO 18/3/2022

18 Marzo 2022

Zerynth: «La nostra piattaforma IoT per aiutare le imprese in innovazione 4.0 e sostenibilità»

Gabriele Montelisciani, uno dei fondatori e ceo della startup: trasformare le macchine per ridurre i consumi e migliorare i prodotti L'utilizzo di una piattaforma IoT (Internet of Things) per aiutare le imprese del manifatturiero a spingere su innovazione e sostenibilità trasformando presse, torni e telai in impianti 4.0. E' l'obiettivo di Zerynth, una startup fondata nel 2015, che vuole aiutare aziende manifatturiere e system integrator a trarre valore dai dati e aprirsi all'efficientamento di prodotti e processi e al risparmio energetico. In tutti i settori industriali, dall'automotive alla refrigerazione industriale, dallo smaltimento dei rifiuti alla nautica fino all'agricoltura. L'azienda che ha, come socio, il fondo Vertis Venture 3 Technology Transfer che ha investito due milioni di euro, acquisendo il 36%, punta a raddoppiare il fatturato quest'anno. Come racconta uno dei fondatori e ceo, Gabriele Montelisciani, a SustainEconomy.24, report di Il Sole 24 Ore Radiocor e Luiss Business School. Zerynth è una startup che supporta le aziende nella digitalizzazione dei processi industriali. Come volete trasformare l'industria? «Le aziende, e lo vediamo soprattutto in questa fase storica, hanno bisogno di essere più efficienti e di ottenere il massimo dai propri asset industriali; quindi, nell'ambito di questa necessità, noi mettiamo a disposizione una soluzione basata su tecnologia IoT, Internet delle cose, che permette di connettere asset industriali di qualsiasi tipo e di qualsiasi età in modo da ottenere il maggior numero di informazioni nel minor numero di tempo e con il più basso investimento possibile per l'impresa. In tal modo, l'impresa ha tutte le informazioni necessarie per prendere decisioni di efficientamento, sia energetico che del processo produttivo o di riorganizzazione della produzione o, perché no, anche creare nuovo valore aggiunto, nuovi prodotti o servizi. Senza dover andare a sostituire un macchinario industriale, una pressa, un tornio, un telaio, che può arrivare a un valore di qualche milione di euro». Avete supportato le imprese in settori come quelli del risparmio energetico ma anche della sicurezza dei rifiuti. Come aiutate le imprese ad accelerare sui temi della sostenibilità? «Lo facciamo in due modi. Innanzitutto, fornendo le informazioni direttamente dalla macchina per mettere in condizione l'imprenditore di prendere delle decisioni di ottimizzazione ed efficientamento nel modo più consapevole possibile. Un esempio, nel settore delle materie plastiche, è il lavoro fatto con Armal. Abbiamo sviluppato un sistema IoT industriale per il monitoraggio in tempo reale del consumo energetico delle presse che ha consentito di ridurre i consumi energetici del 40%, con picchi fino al 70%. Oppure, nel settore dello smaltimento dei rifiuti, dove non esisteva un sistema che, con tecnologia molto semplice ma molto efficace, potesse dare in tempo reale le informazioni sui livelli del percolato all'interno della discarica. E tutto questo senza cambiare le macchine, che è il secondo elemento». State guardando ad altri settori? «C'è un settore interessante - un manifatturiero un po' allargato - che è quello dell'agricoltura e vivaistica industriale. In questi contesti acqua e risorse energetiche sono il punto veramente problematico e dare la possibilità, anche qui, in un modo estremamente semplice, all'imprenditore che gestisce il processo, di avere i dati sui consumi, sulla corretta crescita delle piante o dei frutti, va nella direzione di efficientare il sistema e creare maggiore valore aggiunto, riducendo anche i costi non solo di produzione ma anche sul cliente finale, un elemento oggi molto importante. Spesso le informazioni sono i veri fertilizzanti». Anche alla luce del Pnrr ci sono prospettive interessanti per voi. Vi siete dati degli obiettivi? «L'obiettivo che ci siamo dati è superare la logica dell'azione mirata ad ottenere semplicemente un supporto economico con gli incentivi sul 4.0 per acquistare una nuova macchina ma piuttosto avere il Pnrr che dà una visione più ampia di filiera e di controllo dell'intero processo e investire sulle aziende che vogliono veramente investire in tecnologie per efficientare». Come Zerynth, invece, che obiettivi avete? «Abbiamo chiuso il 2021 con circa un milione di euro di fatturato e veniamo da un percorso che è iniziato due anni fa con un investimento venture capital di due milioni di euro. Abbiamo come obiettivo quest'anno di raddoppiare il nostro fatturato e di aumentare fortemente il nostro organico. L'obiettivo è quello di diventare, anche attraverso partner industriali importanti, nel settore Ict, il punto di riferimento per tutte le Pmi, e anche le grandi imprese, che vogliono investire in digitalizzazione semplice ed efficace senza grossi investimenti o cambiamenti all'interno del proprio impianto».  SFOGLIA IL REPORT COMPLETO 18/3/2022

04 Marzo 2022

Toto (Renexia): «I nostri progetti per produrre energia green nel Mediterraneo»

ll direttore generale parla del parco eolico offshore di Taranto che sarà completato in un mese e del maxi progetto Med Wind, all'impronta della sostenibilità e attenzione al territorio Sulle rinnovabili si sta andando nella giusta direzione: occorre accelerare perché sono fonti accessibili, pulite e inesauribili tali da poter evitare le fluttuazioni dei prezzi dell'energia che stanno caratterizzando questa fase storica. Ma bisogna garantire tempi certi. Riccardo Toto, direttore generale di Renexia, la subholding del gruppo Toto che si occupa di energia green, racconta a SustainEconomy.24, report di Il Sole 24 Ore Radiocor e Luiss Business School l'esperienza internazionale negli Usa e parla dei progetti in Italia: il parco eolico offshore di Taranto, il primo nel Mediterraneo che sarà completato entro un mese e dove si studia anche  la  fattibilità, in futuro, dell'idrogeno, e il maxi progetto per Med Wind, il parco offshore floating nel Canale di Sicilia per un investimento da 9 miliardi. «Non ci sono problemi di autorizzazione» assicura ma «se non sarà sostenibile a 360 gradi ci fermeremo». La transizione energetica ed ecologica e la crisi geopolitica richiedono una accelerazione sulle rinnovabili. E il tema si lega inevitabilmente anche al caro energia. Si sta andando nella giusta direzione e cosa occorre per favorire questa accelerazione? «Riteniamo che si stia andando nella giusta direzione, c'è una spinta forte verso le energie rinnovabili. Si sta vivendo una crisi non dovuta alle quantità del gas, ma al prezzo quadruplicato per motivi che vanno al di là dei costi di produzione e sono legati al mercato e alimentati dai venti di guerra. L'energia generata dalle fonti rinnovabili, invece - soprattutto se si tratta di fonti presenti sul territorio o nelle acque nazionali- non subisce fattori esogeni consentendo al prezzo di rimanere fisso. Si tratta di fonti che, oltre ad essere pulite e accessibili, sono anche inesauribili, e il fatto che nessuno può aprire e chiudere il rubinetto può avere un impatto importante sull'economicità della risorsa. A ciò vanno sommate le numerose ricadute in ambito sociale che si avranno quando la produzione partirà in modo massiccio. L'Italia è nella posizione di utilizzare al meglio queste risorse; certo, sicuramente, c'è la necessità di sburocratizzare gli iter per le autorizzazioni dei progetti. Si sta procedendo in questa direzione, i tempi sono effettivamente ancora lunghi, ma ciò che è importante è avere certezza dei progetti e dei tempi». Parliamo dei progetti di Renexia. State realizzando a Taranto il primo parco eolico offshore del Mediterraneo. A che punto siete? Quali sono i numeri in termini di investimento e i risultati attesi? «Stiamo montando la terza turbina e riteniamo che entro un mese circa, l'impianto possa essere completato. Beleolico è un parco che consentirà di dare energia, totalmente verde, a 60mila persone e un contributo importante al territorio perché consente di programmare l'investimento sui 25 anni della durata della concessione. Per noi si tratta di un investimento da circa 80 milioni e le stime sui risultati attesi sono positive. E' il primo in Italia e nel Mediterraneo e, oltre a fornire questa energia avrà anche un ulteriore sviluppo: stiamo, infatti, verificando qual è la migliore technicality per trasformare una quota parte dell'energia in idrogeno, in un territorio dove ci sono molte industrie, c'è l'ex-Ilva e la raffineria. Naturalmente tutto si è svolto con un'attenzione particolare all'ambiente, sono state eseguite tutte le analisi e presi tutti gli accorgimenti sulla sostenibilità. E il coinvolgimento del territorio è stato assolutamente rilevante e, proprio in questi giorni, siamo presenti presso alcuni punti della città per spiegare il progetto e le ricadute sul territorio». Più difficoltà sta incontrando il progetto del maxi parco eolico nel mare di Sicilia. Quali sono le potenzialità? «Il parco eolico Med Wind - previsto a 60 km dalla costa siciliana e a 45 km dall'isola di Marettimo e non sarà oggettivamente visibile dalla costa - è un progetto importantissimo per noi, ideato a seguito dell'esperienza negli Stati Uniti. Qui abbiamo totalmente invertito il paradigma: siamo partiti dalle necessità del territorio e dalla sostenibilità totale del progetto tant'è che l'abbiamo presentato, prima di tutto, alle associazioni ambientaliste per condividere con loro lo studio del progetto. Abbiamo fatto una serie di sondaggi per assicurarci che lo specchio d'acqua interessato fosse quello giusto e andasse a interessare un'area idonea per questo tipo di costruzione. Il sistema eolico offshore floating, quindi non infisso sul fondale marino, garantisce la salvaguardia della fauna e della flora marina e, in certi casi, può contribuire a ripopolarsi. E' un progetto oggettivamente rilevante - perché parliamo di 2,9 gigawatt per un investimento di 9 miliardi - che potrà dare energia a circa 3,4 milioni di famiglie, taglierà circa 2,7 milioni di tonnellate annue di C02 e consentirà di risparmiare circa 100 milioni di euro all'anno sulle bollette dei siciliani. Inoltre, stiamo cercando di costruire una filiera totalmente italiana attorno al progetto. Secondo uno studio di Deloitte, è prevista la creazione di circa 6.600 posti di lavoro in Sicilia per il periodo di costruzione e più di 700-800 posti di lavoro fissi per tutti i 25 anni di operation del parco. L'iter autorizzativo procede e contiamo prima dell'estate di poter consegnare la SIA (Studio Impatto Ambientale). Per quanto riguarda le recenti osservazioni sollevate dalla commissione cultura dell'Assemblea Regionale Siciliana, teniamo a precisare che, dalle indagini svolte, non è emerso nessun vincolo dal punto di vista archeologico; siamo pronti a confrontarci e sono già stati previsti una serie di incontri ulteriori con le amministrazioni competenti per poter condividere il progetto perché, come abbiamo sempre detto, lo porteremo a termine se avremo la certezza che sia sostenibile a 360 gradi sia dal punto di vista ambientale, sia dal punto di vista economico. Dagli studi realizzati finora c'è un grande ritorno economico in termini di indotto e nessun impatto ambientale negativo». Invece continua la crescita negli Usa. Ce ne parla? «Stiamo continuando a lavorare sugli Stati Uniti, in particolare nello Stato del Maryland, dove ci siamo aggiudicati ulteriori 800 megawatt a tariffa. In questo momento abbiamo quindi circa 1.100 megawatt tariffati. Il progetto sta andando avanti, e stiamo anche completando tutta la documentazione necessaria per la realizzazione di una steel factory nell'area di Baltimora che creerà diversi posti di lavoro. Siamo molto soddisfatti». Ci sono altri progetti per Renexia? «Siamo impegnati nell'installazione delle prime aree di servizio per ricarica elettrica sull'autostrada A24-A25 dove stiamo installando colonnine da 350 Kw ad altissima velocità che consentiranno di ricaricare una macchina tra i 5 e i 6 minuti, un notevole passo avanti rispetto al passato».  SFOGLIA IL REPORT COMPLETO 4/3/2022

04 Marzo 2022

Tap: «Pronti ad assicurare le forniture a Italia e Ue con aumento capacità. E in futuro l'idrogeno»

Il managing director, Luca Schieppati, ne parla a SustainEconomy.24 Nel suo primo anno di operatività il gasdotto Tap, che porta gas dall'Azerbaijan ha trasportato in Europa oltre 8 miliardi di metri cubi di gas, di cui 6,8 miliardi in Italia ed ha contribuito ad annullare il differenziale storico di circa il 10% che l'Italia pagava sul prezzo all'ingrosso rispetto ad altri Paesi europei. Il gasdotto, in prima linea in questi giorni di  particolare congiuntura e crisi storica, può aumentare i volumi già quest'anno ed è pronto ad anticipare il raddoppio della capacità. Come spiega Luca Schieppati, managing director di Tap, in un'intervista a SustainEconomy.24, il report de Il Sole 24 Ore Radiocor e Luiss Business School. Il gasdotto Tap si sta rivelando importante in questa particolare fase di congiuntura e geopolitica. A che punto siete? Quali sono i numeri di Tap oggi? «I primi flussi di gas dall'Azerbaigian sono arrivati in Italia, nel Terminale di Ricezione di Melendugno, il 31 dicembre 2020. Nel suo primo anno di operatività, Tap ha trasportato in Europa oltre 8 miliardi di metri cubi di gas naturale, di cui circa 6,8 in Italia, contribuendo significativamente a rafforzare la sicurezza degli approvvigionamenti del nostro Paese e dell'intero continente». É possibile accelerare o anticipare i target per quest'anno per contribuire a ridurre i prezzi, contenere il caro-bollette e affrontare i rischi di approvvigionamenti? «In termini di costo della materia prima, già nel corso del 2021 l'entrata in esercizio di Tap ha contribuito, insieme ad altri fattori, ad annullare sostanzialmente, e talvolta perfino ad invertire, il differenziale storico di circa il 10% che l'Italia pagava sul prezzo all'ingrosso del gas naturale rispetto alle altre nazioni del Centro e del Nord Europa. Nel breve termine, consci delle criticità connesse all'attuale congiuntura di elevata domanda e scarsa offerta, ci stiamo concentrando nel raggiungere il pieno utilizzo dell'attuale capacità del gasdotto, ovvero 10 miliardi di metri cubi/anno sulla base dei contratti di trasporto a lungo termine. Anche utilizzando la capacità offerta da Tap a breve termine, mediante le aste sulla piattaforma Prisma, ulteriori volumi aggiuntivi potrebbero poi essere disponibili dall'area del Caspio nel corso dell'anno. In un orizzonte di lungo periodo, è in corso la consultazione pubblica per sondare l'interesse del mercato per un'espansione di capacità che tipicamente si origina quando avviene l'incontro tra nuova disponibilità di domanda, ovvero l'interesse del mercato italiano ed europeo ad assicurarsi su base vincolante ulteriori volumi di gas rispetto agli attuali 10 miliardi di metri cubi, e di offerta, in altre parole la produzione aggiuntiva nell'area del Caspio. Possiamo anticipare di circa un anno rispetto ai due originariamente previsti la conclusione di questa procedura e, a fronte di una sua conclusione positiva, possiamo avviare gli investimenti necessari e concluderli in un arco temporale di circa 4 anni». Parliamo di transizione. Il Tap ha caratteristiche green? «Nuovi volumi di idrogeno e altri gas rinnovabili potranno essere trasportati in futuro lungo la nostra infrastruttura. È un percorso che abbiamo già intrapreso; abbiamo completato con Snam un primo studio per il trasporto di idrogeno in miscela con il gas naturale ed è in corso la preparazione per prove di laboratorio per testare i materiali e porre il nostro gasdotto ‘a prova di futuro'». Quindi vede concretamente la possibilità di trasportare idrogeno in futuro? «Mi riallaccio alle risposte precedenti e mi permetto di sottolineare come in realtà l'espansione della capacità sia davvero il modo migliore, se non l'unico, per Tap di contribuire a facilitare la realizzazione delle ambizioni energetiche e climatiche italiane ed europee. Nuovi volumi di idrogeno e altri gas rinnovabili potranno essere trasportati attraverso l'espansione della capacità di Tap e relativi adeguamenti per veicolare l'idrogeno in miscela con il gas naturale, essendo la capacità attuale sostanzialmente prenotata nella sua totalità dagli attuali contratti di trasporto a lungo termine». E che ruolo può svolgere il gas nella transizione? «Nei colloqui tenutisi a Baku durante il Southern Gas Corridor Advisory Council, cui ho avuto l'onore e il piacere di partecipare, la Commissaria Ue all'Energia Kadri Simson ha ribadito il ruolo del gas naturale e di Tap nel garantire sia la sicurezza degli approvvigionamenti sia una just transition verso una progressiva decarbonizzazione. A beneficiare di nuovi ulteriori flussi dall'Azerbaijan sarebbero non solo i Paesi membri, tra cui l'Italia, ma anche quelli dell'area dei Balcani Occidentali, ancora fortemente dipendenti dall'utilizzo su larga scala di carbone e di lignite». SFOGLIA IL REPORT COMPLETO 3/4/2022

04 Marzo 2022

Batistoni (Enea): «Dalla fusione nucleare energia pulita e sicura. Il 2050 è il nostro traguardo»

Importanti le ricadute per il sistema industriale, spiega la responsabile della Sezione Sviluppo e Promozione della Fusione dell'Enea Sviluppare la fusione nucleare per produrre energia sicura, pulita e illimitata. Paola Batistoni, responsabile della Sezione Sviluppo e Promozione della Fusione dell'Enea, racconta a SustainEconomy.24, report de Il Sole 24 Ore Radiocor e Luiss Business School, la road map della ricerca a livello europeo e italiano con l'obiettivo di arrivare a energia in rete intorno al 2050. Parla delle importanti ricadute per il sistema industriale e anche degli investimenti di magnati come Gates o Bezos. Il lavoro sulla fusione nucleare quanto contribuirà a garantire energia pulita in futuro? «Noi stiamo sviluppando l'energia da fusione proprio per questo motivo, per vedere di rendere disponibile all'umanità una fonte di energia che non produce anidride carbonica, quindi non produce gas climalteranti, è sicura ed è illimitata con risorse disponibili per centinaia di migliaia di anni, forse milioni. Una fonte di energia che, a differenza delle rinnovabili, ha una regia programmabile. Quindi, la ricerca sulla fusione è finalizzata a realizzare una fonte di energia con queste buone caratteristiche che possa integrare le rinnovabili e contribuire davvero ad una società completamente decarbonizzata». Ci aiuta a capire cosa si sta facendo a livello di ricerca? «Intanto occorre chiarire che alla fusione stanno lavorando tutti i Paesi avanzati. In Italia, come nel resto del mondo, le ricerche sono cominciate alla fine degli anni ‘50 ma sono cominciate da zero. Per realizzare la fusione nucleare in laboratorio, infatti, occorre portare la materia in condizioni estreme, confinando in gabbie magnetiche un gas di idrogeno a temperature 10 volte più elevate di quelle che abbiamo nel centro del sole - tipicamente 150 milioni di gradi - e questo è necessario perché la fusione avviene all'interno delle stelle dove però c'è una densità di materia molto più elevata. Pertanto, riuscire a realizzare in laboratorio le condizioni per la fusione è stato oggetto di ricerche per anni ed ha richiesto lo sviluppo di nuovi campi della fisica. Ora riusciamo a raggiungere queste condizioni nei nostri laboratori, e ottenere la fusione e controllarla per tempi relativamente lunghi. Due terzi del mondo - l'Europa, gli Stati Uniti, la Russia, l'India, il Giappone la Corea del Sud – stanno collaborando al primo reattore, sempre sperimentale, ma della taglia di un reattore vero e proprio, che si chiama Iter (International Thermonuclear Experimental Reactor) che stiamo costruendo in Francia e che dovrà produrre 500 megawatt di potenza di fusione, per tempi lunghi - dalle decine di minuti fino all'ora. Per dimostrare la fattibilità scientifica e tecnologica della fusione. Abbiamo, poi, Eurofusion, un programma europeo coordinato da Euratom, a cui collaborano tutti i Paesi europei, che ha elaborato una road map per arrivare ad avere energia da fusione; naturalmente una tappa fondamentale della roadmap sarà il successo di Iter, poi ci sono attività parallele per sviluppare le tecnologie necessarie per passare dal reattore sperimentale a quello dimostrativo in grado di immettere energia elettrica in rete». A livello di tempi cosa prevedete?  Â«Non siamo all'anno zero, abbiamo già soluzioni che però devono essere testate e qualificate per essere utilizzate in un reattore di potenza. Per questo diciamo che ci servono ancora circa trent'anni. Sui tempi siamo molto chiari: dobbiamo finire di costruire Iter e fare la sperimentazione almeno per una decina di anni e, in parallelo, sviluppare tutte le tecnologie, per poi avere, finalmente, energia in rete. Quindi realisticamente la metà del secolo è il nostro traguardo». Quali sono il ruolo e l'apporto dell'Italia? «L'Italia ha una lunghissima tradizione sulla fusione. E i laboratori Enea hanno iniziato a studiare gas ionizzati già negli anni '60. Stiamo contribuendo in maniera importante al programma europeo e siamo i secondi contributori del consorzio Eurofusion dopo la Germania. Siamo forti nella fisica dei plasmi e nella sperimentazione, in tante tecnologie dai materiali speciali che servono per i reattori, ai magneti e cavi superconduttori, stiamo veramente lavorando a 360 gradi. Grazie alla nostra presenza come presidio di ricerca e alla collaborazione che abbiamo sempre avuto con il settore industriale, l'industria italiana - per quanto riguarda il reattore Iter - ha avuto commesse per 1,8 miliardi, una grossa frazione dell'investimento europeo. È un caso di successo con ricadute sul nostro sistema produttivo e un impatto economico. Enea partecipa a Eurofusion coordinando circa venti istituti, fra cui il Cnr, Infn, molte università e alcune industrie. Nei prossimi anni, l'Italia contribuirà alla roadmap europea con un nuovo grande esperimento di fusione in via di costruzione presso l'Enea di Frascati, chiamato Divertor Tokamak Tesrìt (DTT), nell'ambito di una collaborazione tra Enea, Eni e altri istituti e università italiani, con un investimento totale di circa 600 milioni di euro». Si è arrivati dunque, ad una fase della ricerca in cui c'è una forte collaborazione internazionale ma anche importanti opportunità? «E' un settore dove c'è grande collaborazione internazionale ma c'è anche competizione sugli aspetti industriali perché ci sono ricadute industriali notevoli e un interesse strategico da parte di tutti i Paesi per lo sviluppo tecnologico. C'è anche da dire che, negli ultimi anni, c'è stato un forte interesse anche dei privati. Grazie agli investimenti di personaggi noti come Bill Gates, Jeff Bezos, circa 40 società in tutto il mondo hanno raccolto alcuni miliardi di dollari da destinare alla fusione. E si affacciano a questo settore, a mia opinione, perché capiscono che siamo arrivati ad un certo punto di maturità e perché c'è un gran bisogno di fonti di energia che non siano climalteranti. Alcuni propongono configurazioni leggermente diverse e più semplici o si ripromettono di sviluppare soluzioni tecnologiche più spinte in maniera di arrivare alla fusione prima rispetto alla nostra valutazione. Pensiamo che tutto questo interesse e questo sforzo dei privati sia assolutamente positivo e che possa portare a soluzioni migliori. Siamo, invece, un po' scettici sulle promesse di tempi molto più brevi. Il nostro approccio, tipico delle imprese pubbliche, è più conservativo, assume meno rischi, ma comunque con una strada ben tracciata». SFOGLIA IL REPORT COMPLETO 4/3/2022

04 Marzo 2022

Anev: «L'Italia ha il potenziale eolico per centrare i target e abbassare i prezzi. Ma la burocrazia è freno»

Il presidente dell'associazione, Simone Togni, avverte: le ultime novità normative innescano la fuga degli investitori L'Italia ha un potenziale eolico importante in grado di centrare i target di decarbonizzazione al 2030, aiutare a tagliare le bollette e ridurre la dipendenza dal gas russo. Ma, con la burocrazia, non riusciremo mai a raggiungere questi obiettivi. Simone Togni, presidente di Anev, l'Associazione nazionale energia del vento, ne parla a SustainEconomy.24, report de Il Sole 24 Ore Radiocor e Luiss Business School. E le ultime novità normative, dice, non fanno che peggiorare la situazione innescando una fuga degli investitori. L'energia eolica può svolgere un ruolo importante nella transizione. A che punto siamo in Italia?  «Il potenziale eolico nazionale al 2030 è pari a 19,3 GW. In Italia siamo giunti ad una potenza eolica installata pari a 10,93 GW ma la crescita negli ultimi anni è stata lenta e non adeguata al passo richiesto dalla transizione. Negli ultimi nove anni i dinieghi delle soprintendenze sono stati costanti e le autorizzazioni sono passate da 1.200 MW nel triennio 2012-2014 a 750 MW nel 2015-2017 (con un calo del 40%), fino ai miseri 125 MW nell'ultimo triennio 2018-2020 con un calo dell'80%. Il Pniec prevede, al 2030, il raddoppio della capacità eolica rispetto a quella installata in Italia oggi, a 20 GW, che consentirà una produzione di energia elettrica superiore ai 40 TWh. Purtroppo, con l'attuale sistema burocratico non arriveremo mai a raggiungere gli obiettivi prefissati; infatti, ci vogliono in media 5 anni e mezzo per autorizzare i nuovi impianti contro l'anno previsto. L'inizio dei lavori del primo impianto eolico offshore in Italia, a Taranto, è la dimostrazione del fatto che abbiamo aziende all'avanguardia, ma devono essere messe in condizione di lavorare, senza ostacoli burocratici». Quali sono le potenzialità che vede in un prossimo futuro e a lungo termine?  Â«Il settore eolico è tranquillamente in grado di garantire l'installazione della potenza elettrica necessaria a centrare i target di decarbonizzazione al 2030 e di arrivare a ben oltre i 30 GW al 2050, considerando anche le applicazioni off-shore. Questo consentirebbe di triplicare l'attuale produzione elettrica e coprire circa il 20% dei consumi nazionali con grande beneficio in termini di riduzione delle emissioni di gas climalteranti e di risparmio di barili di petrolio equivalenti. E aiuterebbe significativamente ad abbassare il costo della bolletta energetica del nostro Paese, considerando che il costo dell'energia eolica è intorno ai 65 €/MWh contro gli oltre 200 €/MWh che oggi sono quotati in borsa a causa del costo del gas. Tale crescita garantirebbe, poi, un importante incremento delle prospettive occupazionali: dalle sedicimila attuali fino a quasi centomila unità, soprattutto in aree del Paese notoriamente ‘depresse'. Purtroppo, il quadro normativo e regolatorio attuale difficilmente ci consentirà di raggiungere questi obiettivi se non si attueranno politiche di semplificazione profonde». A proposito di autorizzazioni e burocrazia, gli ultimi decreti possono aiutare? «Purtroppo, le ultime novità normative non fanno che peggiorare la situazione. Il Dl Sostegni Ter prevede, a favore delle imprese, un intervento stimato in 1,7 miliardi, volto a contenere l'aumento dei costi delle bollette prelevando dalle tasche dei produttori di rinnovabili che vendono l'energia elettrica sul libero mercato oltre due terzi del valore dell'energia riconosciuto alle altre fonti. Questa norma ha visto la luce senza una condivisione con i corpi intermedi rappresentativi dei vari settori colpiti, e questo metodo non può essere condiviso. La reazione è stata unanime, basti pensare che hanno congiuntamente mandato una lettera di protesta al premier Draghi i rappresentanti dei produttori di energia, dei consumatori, delle imprese tecnologiche del settore energetico e le associazioni ambientaliste. La norma mette in grave rischio il corretto svolgimento delle dinamiche di mercato e non risolve minimamente la situazione emergenziale. Questa norma, qualora non venisse eliminata, comporterebbe una fuga degli investitori dal nostro Paese». Quindi i target dell'Italia sul fronte delle rinnovabili sono a rischio? E quanto aiuterà il Pnrr? «Gli obiettivi che il nostro Paese ha assunto in sede comunitaria sono fortemente a rischio se non si agirà velocemente a dare certezze del rispetto delle regole di mercato e se si attueranno le attese politiche di semplificazione necessarie. L'ultimo report di WindEurope e Anev riporta dati sconcertanti per tutta Europa: per raggiungere il target rinnovabili del 40% al 2030, l'Ue dovrebbe installare 30 GW di eolico ogni anno. Per dare un elemento di confronto in Europa si sono installati solo 11 GW nell'ultimo anno e circa 18 GW all'anno nei prossimi anni. Quote così basse mettono in pericolo il Green Deal e stanno danneggiando il settore eolico europeo. Ci troviamo di fronte ad obiettivi che sulla carta potrebbero dare impulso alla transizione ecologica, risolvendo anche la dipendenza del vecchio continente dal gas russo, ma che di fatto anche per mezzo di norme che danneggiano il settore, non si riuscirà a raggiungere». Parliamo appunto del caro energia. Crede che gli interventi strutturali decisi siano sufficienti? «Gli interventi presi dal Governo non solo non saranno sufficienti a contrastare il caro energia, ma sono lesivi di interi settori industriali. E l'attuale conflitto in Ucraina non aiuterà. La crisi energetica è causata dall'aumento del costo del gas che si sta ripercuotendo sui costi finali dell'energia elettrica ed è un elemento di criticità per il sistema produttivo e per le famiglie. Questa situazione di impennata dei costi energetici è causata dal crescente costo di produzione dell'energia da fonti fossili, in particolare dal gas, mentre le fonti rinnovabili, per loro natura, hanno un costo fisso. Infatti, in questi giorni, quando il prezzo dell'energia elettrica in Italia ha toccato i 250 €/MWh, in alcuni mercati del Nord Europa, grazie alla elevatissima produzione di energia dal vento e dal sole, il prezzo del kWh è sceso in negativo. L'Italia ha voluto, negli anni, contrastare lo sviluppo di queste tecnologie e ora ne paga le conseguenze. Si sarebbe dovuto intervenire sia negli anni passati tramite la transizione energetica promessa e non attuata, sia tramite sistemi di approvvigionamento adeguati delle risorse necessarie. Oggi dobbiamo correre per recuperare il tempo perso e lo possiamo ancora fare, basti pensare che ci sono progetti presentati per le autorizzazioni e che hanno chiesto già la connessione a Terna per ben oltre il numero previsto al 2030. Vanno analizzati in tempi rapidissimi e, nel dovuto rispetto del paesaggio e delle norme ambientali previste, autorizzati subito. Mettendo tali impianti a mercato, e non levandoli come sciaguratamente ha fatto il nostro Governo, il prezzo dell'energia elettrica scenderà insieme alla nostra dipendenza energetica. La nostra proposta al Governo è spingere sulle nuove rinnovabili senza indugio, scoraggiare l'utilizzo delle fonti fossili tagliando gli ingentissimi sussidi a loro riconosciuti, in questo modo abbatteremo i costi della bolletta elettrica e procederemo verso la transizione ecologica con decisione». SFOGLIA IL REPORT COMPLETO 4/3/2022

18 Febbraio 2022

Google: «Ricerche online sostenibili e il nostro impegno per l'ambiente. Zero emissioni al 2030 e data center green»

Kate Brandt, chief Sustainability officer di Google, racconta il percorso della big company e gli investimenti green con una forte risposta di utenti e imprese Carbon neutral dal 2007, Google punta a zero emissioni al 2030 in tutte le operazioni e nella catena del valore. Kate Brandt, Chief Sustainability Officer di Google, racconta in un'intervista a SustainEconomy.24, il percorso della big company Usa che passa dai data center sostenibili, alimentati da energia carbon neutral e water positive. Al guidare gli utenti nelle scelte sostenibili nei viaggi, negli alloggi, negli investimenti finanziari o nell'acquisto di un prodotto e nei percorsi eco-friendly su Google Maps, in arrivo in Europa nel 2022. «Entro il 2025, ci aspettiamo di aver attivato oltre 2 miliardi di euro di investimenti in nuovi progetti per generare energia pulita e infrastrutture green in Europa, che speriamo aiutino anche a creare più di 2.000 nuovi posti di lavoro», sottolinea Brandt. Che vede una forte risposta da parte degli utenti e delle imprese. «Negli ultimi cinque anni in Google abbiamo visto un aumento di quasi 5 volte nelle ricerche online di beni sostenibili». L'impegno per l'ambiente di Google ha già raggiunto obiettivi importanti. Carbon neutral dal 2007, Google punta a zero emissioni al 2030. A che punto siamo? «Siamo in grado di assumerci questi impegni perché la sostenibilità è un valore fondamentale fin dalla fondazione di Google, più di 20 anni fa. Nel 2007 siamo stati la prima grande azienda a diventare carbon neutral, e nel 2017 abbiamo compensato il nostro uso di energia con il 100% di energia rinnovabile, e lo abbiamo fatto per quattro anni di fila. Ora il nostro nuovo obiettivo è quello di raggiungere entro il 2030 emissioni nette zero in tutte le nostre operazioni e nella catena del valore. E prima del 2030 puntiamo a ridurre la maggior parte delle nostre emissioni (rispetto al 2019). Siamo orgogliosi dei progressi che stiamo facendo. Cinque dei nostri data center, compresi quelli in Danimarca e Finlandia, sono alimentati al 90% o quasi di energia carbon neutral». Ma la sfida della sostenibilità non si ferma all'ambiente e al cambiamento climatico. Avete annunciato innovazioni nelle ricerche, nei percorsi, nelle soluzioni di viaggio. Qual è l'obiettivo? «Vogliamo rendere la tecnologia disponibile per tutti, organizzando le informazioni da tutto il mondo e rendendole universalmente accessibili e utili. Questo obiettivo, insieme al nostro impegno per la sostenibilità, si traduce nell'aiutare a rendere più semplice fare scelte sostenibili. Questo vale per i viaggi, così come per la scelta di un alloggio, un investimento finanziario o l'acquisto di un prodotto. Nel 2021, abbiamo introdotto nuove funzioni per prenotare voli o per esempio i percorsi eco-friendly su Google Maps (in arrivo in Europa nel 2022). Quando le persone cercano su Google informazioni sul cambiamento climatico, mostriamo loro informazioni credibili da fonti autorevoli, tra cui le Nazioni Unite». State potenziando anche la rete dei data center sempre con attenzione alla sostenibilità? «Per più di un decennio, abbiamo lavorato per rendere i data center di Google tra i più efficienti al mondo, progettando, costruendo e gestendo ognuno di essi per massimizzare l'uso efficiente di energia, acqua e materiali, migliorando le loro prestazioni ambientali anche quando la domanda dei nostri prodotti è aumentata. Nel 2020 abbiamo raggiunto il 67% di energia carbon-free su base oraria in tutti i data center, rispetto al 61% del 2019. In media, un data center di Google è due volte più efficiente dal punto di vista energetico di un tipico data center aziendale. Rispetto a cinque anni fa, forniamo una potenza di calcolo più alta di circa sei volte utilizzando la stessa quantità di energia elettrica. Inoltre, ci impegniamo affinché nessuno dei nostri rifiuti vada in discarica: nel 2020, il nostro tasso globale di deviazione in discarica per le operazioni dei data center era dell'81%. Stiamo anche costantemente lavorando per ridurre, reintegrare e ripristinare l'acqua nei nostri uffici e data center per diventare water positive entro il 2030. Questo significa che "restituiremo" il 120% dell'acqua che consumiamo, in media, nei nostri uffici e data center e aiuteremo a ripristinare e migliorare la qualità dell'acqua e la salute degli ecosistemi nelle società in cui operiamo. Lavoriamo, poi, per aiutare i nostri clienti a essere più sostenibili. Un esempio sono i due nuovi strumenti che abbiamo lanciato di recente. Il primo è il Google Cloud Region Picker, che aiuta i clienti a scegliere una Google Cloud Region considerando i parametri chiave tra cui il carbon footprint. E lo strumento "Carbon Footprint" utile in quanto riporta le emissioni di carbonio associate all'utilizzo della Google Cloud Platform di ogni cliente». In questa ottica state lavorando anche a soluzioni di intelligenza artificiale che possano accompagnare la transizione. Ce ne parla? «Il machine learning ci ha permesso di ridurre del 30% l'energia usata per il raffreddamento dei data center di Google e la tecnologia può anche aiutare nella decarbonizzazione delle città. Abbiamo recentemente condiviso un progetto di ricerca che, attraverso l'intelligenza artificiale, può aiutare le città a migliorare il traffico utilizzando in maniera più efficiente i semafori. In Israele è già stato adottato con successo: abbiamo visto una riduzione del 10-20% del consumo di carburante e del tempo di ritardo agli incroci. Presto estenderemo questo progetto ad altre città. Stiamo anche aiutando le città a ridurre 5 gigatonnellate di emissioni di CO2 entro il 2030, attraverso il nostro Environmental Insights Explorer (EIE)». In termini di investimenti è un impegno importante? Che ripaga? «Quando si tratta di impegnarsi per un mondo più sostenibile ed ecologico, le azioni e gli investimenti parlano più delle parole. Entro il 2025, ci aspettiamo di aver attivato oltre 2 miliardi di euro di investimenti in nuovi progetti per generare energia pulita e infrastrutture green in Europa, che speriamo aiutino anche a creare più di 2.000 nuovi posti di lavoro. Siamo anche impegnati a sostenere altre organizzazioni. Per citare solo uno dei tanti esempi: l'anno scorso abbiamo lanciato attraverso Google.org una Impact Challenge sul Clima, mettendo a disposizione 10 milioni di euro per il finanziamento di idee coraggiose che utilizzino la tecnologia per accelerare il progresso dell'Europa verso un futuro più sostenibile. E, pochi mesi fa abbiamo annunciato un nuovo progetto, Restor, disponibile in tutto il mondo - fondato da Crowther Lab e alimentato da Google Earth Engine e Google Cloud, che permette a chiunque di analizzare il potenziale di riqualificazione di qualsiasi area, fornendo dati accurati su qualsiasi zona». Che tipo di sensibilità riscontrate a queste tematiche? «Credo che ciò che è buono per il pianeta sia buono per il business. Sempre più aziende e clienti se ne stanno rendendo conto. Negli ultimi cinque anni in Google abbiamo visto un aumento di quasi 5 volte nelle ricerche online di beni sostenibili. I clienti stanno attivamente scegliendo opzioni sostenibili rispetto a quelle non sostenibili. E le aziende stanno giustamente spostando i loro modelli di business per soddisfare queste aspettative. Un paio dei molti esempi ravvicinati che abbiamo visto attraverso il nostro Google Cloud sono Groupe Rocher e Stella McCartney: il Groupe Rocher, azienda francese a conduzione familiare e mission-driven, ha firmato un accordo di collaborazione quinquennale con Google Cloud, mettendo la digitalizzazione sostenibile al centro della strategia di innovazione e crescita. Anche quello che abbiamo fatto con Stella McCartney è molto importante per noi. L'industria della moda è uno dei maggiori contributori alla crisi climatica ed ecologica globale - rappresentando fino all'8% delle emissioni globali di gas serra. Nel 2019, abbiamo deciso di creare uno strumento, costruito su Google Earth Engine, che utilizza il cloud computing di Google, per valutare il rischio ambientale di diverse fibre nelle varie regioni in relazione a fattori ambientali. Utilizzando lo strumento insieme al lavoro esistente sulla sostenibilità, il team di Stella McCartney è stato in grado di identificare le fonti di cotone in Turchia che stavano affrontando un aumento dei rischi idrici e climatici. In Italia, abbiamo recentemente lanciato una collaborazione simile con Eni e Boston Consulting per presentare una piattaforma digitale per lo sviluppo sostenibile delle filiere chiamata Open-es». SFOGLIA IL REPORT COMPLETO 18/2/2022

18 Febbraio 2022

Ibm: AI e cloud ibrido accelerano il “Journey to Sustainability” per ridurre i rischi del cambiamento climatico

L'analisi degli esperti: le tecnologie avanzate supportano le aziende ma servono azioni a livello di ecosistema Le tecnologie avanzate (cloud, intelligenza artificiale, quantum computing, IoT) possono svolgere un ruolo importante nella lotta ai cambiamenti climatici. E le Big Tech, che si trovano ad operare trasversalmente su più fronti, fungono da punto nodale del ‘Journey to Sustainability' per diversi tipi di industria e stakeholder: possono supportare le aziende nell'individuare i problemi, implementare nuovi sistemi, monitorare i risultati, formulare previsioni e adattare le proprie scelte, anche economiche, al percorso per il raggiungimento degli obiettivi di sostenibilità. Gli esperti di Ibm, partendo dalla valutazione dei loro sistemi, hanno realizzato un'analisi sul ruolo della tecnologia a supporto delle aziende in questa sfida; ma - osservano – servono un'azione a livello di ecosistema, avviare progetti pilota per creare una value chain, testarla e replicarla in via esponenziale e pianificare nuove strategie per contenere i danni economici, materiali e di occupazione. «Le sfide climatiche e ambientali non possono essere risolte con metodi antiquati: è importante agire da subito e lavorare insieme per accelerare il progresso scientifico facendo leva sulle metodologie e tecnologie più innovative, come AI, Robotica, Quantum Computing, High Performance Computing (HPC) e su un approccio basato su cloud ibrido, in grado di valutare e interpretare i dati più rilevanti e rendere disponibili previsioni future sempre più accurate sugli impatti che il clima può portare sulle infrastrutture», spiegano Luca Lo Presti, Executive Partner - Energy & Utilities at Ibm e Patrizia Guaitani, Distinguished Engineer, Technology Technical Community Leader, a SustainEconomy.24, il report di Luiss Business School e Il Sole 24 Ore Radiocor. Per spiegare come lo sviluppo di progetti virtuosi e sostenibili si ottiene grazie alla cooperazione tra diverse industrie che apportano, ciascuna per sua competenza, un elemento di valore, gli esperti citano, ad esempio, la transizione energetica. Gli obiettivi di riduzione di CO2 in relazione ai veicoli elettrici diventano implementabili solo se il settore pubblico e privato procedono di pari passo all'installazione delle colonnine di ricarica sul territorio, mentre la società di distribuzione elettrica abilita questi punti e le società del settore automobilistico convergono verso la produzione di modelli a ricarica elettrica. Oppure ricordano un modello già presente nei Paesi del nord Europa, dove con una specifica piattaforma realizzata da Ibm, enti pubblici contribuiscono all'efficienza energetica mettendo a disposizione il controllo dei consumi di elettricità, in funzione dei momenti di disponibilità di energia rinnovabile da parte dell'operatore elettrico. Un esempio di ‘value chain' trasversale tra diversi settori industriali che sarà replicato anche in Italia, in particolare, per lo sviluppo delle cosiddette comunità energetiche (condomini, aree urbane), che potranno diventare parte attiva nella produzione di energia (prosumer). Ma soprattutto l'analisi evidenzia il ruolo di AI e cloud ibrido. Lo dimostrano le applicazioni, ad esempio, dell'Ibm Environmental Intelligence Suite, un pacchetto software che combina le ultime innovazioni di intelligenza artificiale e automazione sviluppate da Ibm Research con le tecnologie già esistenti per l'analisi meteorologica e geospaziale. Uno strumento utile per aiutare organizzazioni pubbliche e private a rispondere ai rischi meteorologici e climatici che, allo stesso tempo, permette di effettuare una rendicontazione delle emissioni di carbonio delle imprese. O i progetti che hanno integrato le informazioni rese disponibili dalla piattaforma Ibm The Weather Company con i dati del cliente per costruire una dashboard utile ad evidenziare situazioni di allerta o rischio sui singoli punti della rete (entro 1 km) legati a condizioni metereologiche avverse, consentendo quindi di aumentare la resilienza dell'asset, ridurre i costi di manutenzione e contribuire efficacemente agli obiettivi di sostenibilità. Visti gli impatti del clima su diversi segmenti di mercato e la necessità di incrementare la resilienza di tutte le infrastrutture italiane (quali strade, ponti, linee elettriche, ferrovie, dighe), soluzioni di questo tipo potranno essere sempre più necessarie nel prossimo futuro. SFOGLIA IL REPORT COMPLETO 18/2/2022

18 Febbraio 2022

Cellnex: «Per essere sostenibili serve una cultura condivisa. I profitti partano da criteri e principi Esg»

L'ad di Cellnex Italia, Gianluca Landolina, annuncia la certificazione Easi e parla degli obiettivi di crescita a lungo termine Per essere veramente sostenibili nel lungo periodo serve una cultura condivisa nell'azienda e i profitti devono partire da criteri e principi Esg. Gianluca Landolina, amministratore delegato di Cellnex Italia, controllata dal gruppo spagnolo, quotato in Borsa, di infrastrutture di telecomunicazioni, leader in Europa con oltre 130.000 torri e un fatturato di circa 2 miliardi all'anno, racconta a SustainEconomy.24, report de Il Sole 24 Ore Radiocor e Luiss Business School, l'approccio della società che punta al coinvolgimento di tutti i collaboratori e gli stakeholder sui temi Esg. E parla dei risultati raggiunti annunciando di aver ottenuto, prima azienda in Italia, la certificazione EASI, l'unico modello di sostenibilità aziendale riconosciuto da Accredia. Ma anche l'obiettivo di arrivare al 2025 al 100% di energia consumata certificata come green energy. Landolina mette in guardia dai rischi di greenwashing e da chi antepone la comunicazione ai fatti. Il nostro business delle torri, sottolinea, è anche muscolare, finanziario, ma soprattutto industriale e, forte di 6 miliardi investiti in Italia, vuole "traguardare non il profitto a breve ma la crescita a lungo termine". Si parla tanto di sviluppo sostenibile e di criteri Esg. Ma c'è anche chi paventa una ‘bolla' di sostenibilità, tentazione di greenwashing, difficoltà di conciliare i principi Esg con la redditività. E'così? «Ogni qualvolta qualcosa diventa di moda, inevitabilmente attira sia coloro che sono ‘sani' sia quanti lo sono meno; sicuramente, se persegui la sostenibilità soltanto per poterla comunicare probabilmente non otterrai poi grandi risultati, perché serve, invece, un lavoro preventivo sulla cultura aziendale. Che, per noi, in Cellnex, è iniziato 6 anni fa, quando non avevamo l'"ossessione" della sostenibilità e nessuno la pretendeva; lo facevamo per noi e abbiamo cercato di diffondere una cultura che non fosse mai monodirezionale ma andasse a raccogliere il percepito della popolazione aziendale in modo da raggiungere un compromesso che facesse stare bene tutti: sia l'azienda, come istituzione, sia le persone che la portano avanti. Da lì siamo stati stimolati con la prima certificazione, la seconda e, poi, la terza perché è la nostra cultura condivisa che ha permesso di raggiungere questi risultati. Il greenwashing, oggi, è un problema, è un rischio di chi mette la ‘press release' sulla sostenibilità davanti alla sostenibilità stessa, invece di mettere in prima linea quella cultura sostanziale che porta tanti benefici tra cui quello di essere veramente sostenibili nel lungo periodo». Partendo da queste premesse, come si conciliano le tematiche Esg con il business di Cellnex e che tipo di percorso state portando avanti? «Crediamo fermamente che la sostenibilità non debba essere solo un investimento o un costo perché in questo caso dipenderà sempre e soltanto da ‘un decisore' che stabilisce quando e perché ‘spendere' quei soldi per la sostenibilità. La sostenibilità, invece, deve entrare nei gangli decisionali dell'azienda e i profitti devono partire da criteri e principi di sostenibilità. E' necessario che la sostenibilità si autoalimenti insieme con il profitto: parlo delle famose tre ‘P', Planet, People e Profit, cui si va aggiungendo anche la Prosperità sociale. Dunque, quando tutto questo si autoalimenta - indipendentemente dal manager che decide di investire quando ci pensa o quando l'azionista glielo chiede - allora si sta facendo un percorso virtuoso di lungo periodo. Noi, facendo così, siamo arrivati all'importante risultato di avere la certificazione ‘EASI', Ecosistema aziendale di sostenibilità integrata». Ce ne parla? «Si tratta di una certificazione rilasciata da DNV Business Assurance ed è l'unica riconosciuta da Accredia, l'ente di accreditamento designato dal Governo italiano e sottoposto alla vigilanza del Mise. Essere certificati EASI significa che un soggetto terzo ha fatto una radiografia profonda e ha appurato che la sostenibilità è in effetti entrata in tutti i processi decisionali e di esecuzione micro e macro, a qualsiasi livello dell'organizzazione. Vale a dire che chiunque, nell'azienda, ha capito che la sostenibilità è sana, è sostenibile, crea un risparmio e concilia le famose tre P». Parliamo anche di ambiente e lotta al cambiamento climatico, importanti per una società di torri di telecomunicazioni. Che traguardi avete raggiunto e quali i prossimi obiettivi? «Cellnex Italia fa parte di un grande gruppo, Cellnex Telecom, che è presente in 13 Paesi in Europa e che si è dato un obiettivo molto sfidante con un Masterplan Esg, avviato nel 2021 e che traguarda al 2025, che ingloba 92 azioni che, chiaramente, scendono a cascata su tutti i Paesi del gruppo. Noi, come Italia, siamo assolutamente allineati e abbiamo seguito questo stimolo di virtuosità. Solo per citare un esempio: il 60% dell'energia elettrica che consumiamo oggi è certificata come green energy e, entro il 2025, l'obiettivo è che sia certificato il 100%. Ma teniamo tanto anche a coinvolgere in questa avventura quanti più stakeholder possibili. Si parla di moltiplicatore virtuoso quando un'azienda - che riesce a pensare ed agire in modo sostenibile - riesce a coinvolgere anche i fornitori. Così abbiamo invitato tutti i nostri principali fornitori ad avviare, anche loro, il percorso per la certificazione EASI. E sul tema vediamo che sono molto avanti e danno grandi soddisfazioni anche i nostri clienti - che sono gli operatori telefonici italiani – che stanno dimostrando di avere molto a cuore i principi e i criteri di sostenibilità sana e pura. Poi, mi piace ricordare che cerchiamo di aiutare il contesto nel quale ci muoviamo; negli ultimi anni abbiamo supportato tante associazioni, dal Banco Alimentare alla Comunità di Sant'Egidio, dalla Croce Rossa Italiana a Medici Senza Frontiere nel loro impegno verso un territorio disastrato dalla pandemia, con l'obiettivo di creare un rapporto che non sia mordi e fuggi ma sia sostenibile e possa diventare anche di partnership». E quali gli step che vede nel futuro di Cellnex? «Vogliamo corroborare e avere cura di questa risorsa incredibile che è la nostra cultura aziendale perché credo fermamente che il momento in cui si pensa di essere arrivati e, quindi, si allenta la tensione, è l'inizio del declino. E anche perché il contesto - e direi che lo abbiamo imparato bene in questi ultimi anni - può cambiare da un momento all'altro in maniera repentina. Quindi aumenteremo sempre più la nostra attenzione sulla salvaguardia della cultura condivisa. Tutto questo è fondamentale per un'azienda come Cellnex che, come da piani per i prossimi cinquant'anni, vuole progredire e crescere. Il business delle torri è sicuramente anche muscolare, ovvero finanziario. Abbiamo infatti portato a termine importanti acquisizioni, Cellnex ha investito decine di miliardi negli ultimi sei anni e, solo in Italia, circa sei da quando siamo arrivati. Ma il nostro business è soprattutto industriale, non traguardiamo il profitto nel breve ma la crescita e la consistenza del business nel medio lungo termine e per questo è necessaria la dedizione di tutte le persone che lavorano in azienda». SFOGLIA IL REPORT COMPLETO 18/2/2022

18 Febbraio 2022

Mancino (Rai Way): «La sostenibilità e l'innovazione integrate nella strategia aziendale. Il 2022 sarà un anno sfidante»

L'amministratore delegato racconta obiettivi e traguardi in un'intervista a SustainEconomy.24 Un approccio alla sostenibilità che passa dall'integrazione con la strategia aziendale tanto che il Piano di sostenibilità traguarda al 2023 come il Piano industriale. E include anche l'innovazione, elemento distintivo del dna di Rai Way. Aldo Mancino, ceo della società di gestione e sviluppo delle reti di trasmissione e diffusione radiotelevisiva per la Rai, parla a SustainEconomy.24, report de Il Sole 24 Ore Radiocor e Luiss Business School, di obiettivi e traguardi: dal 100% di energia elettrica rinnovabile al cda composto al 44% di donne alla riconfigurazione tecnologica del network per renderlo più efficiente in termini di consumi energetici. Il 2022 sarà un anno intenso e sfidante, assicura, con la tv digitale di nuova generazione nelle case degli italiani e lo sviluppo di un'infrastruttura per data center. Qual è l'approccio alla sostenibilità di Rai Way? E come si concilia con l'operatività? «Rai Way approccia la sostenibilità integrandola con la strategia aziendale e, conseguentemente, con l'operatività. Ecco perché il primo Piano di Sostenibilità di Rai Way, pubblicato ormai un anno fa, copre lo stesso orizzonte temporale del Piano Industriale 2023 e include, oltre ai classici pilastri Esg (ciò ambientale, sociale e di governance) anche l'innovazione, quale elemento distintivo del nostro Dna. Sostenibilità e innovazione proseguono quindi di pari passo tra loro e con l'operatività di un player infrastrutturale che connette le comunità, portando la radio e la televisione a tutti gli italiani, con una copertura capillare del Paese». Come è misurabile questo impegno? Ci fornisce alcuni dati? «Dal 2017 rendicontiamo il nostro impegno sul fronte della sostenibilità in modo puntuale e trasparente attraverso la Dichiarazione Non Finanziaria e offriamo disclosure sull'avanzamento degli obiettivi inclusi nel Piano di Sostenibilità, come, ad esempio, il 100% di energia elettrica rinnovabile o il consiglio di amministrazione composto al 44% di donne. In aggiunta, da un paio di anni, abbiamo deciso di andare oltre la compliance normativa e abbiamo avviato un percorso di engagement con le principali agenzie di rating Esg che, a cavallo tra il 2021 e il 2022, ha prodotto i primi risultati tangibili: upgrade rilevanti sono infatti arrivati nelle valutazioni di CDP, MSCI e Sustainalytics. Secondo Sustainalytics, Rai Way figura tra le prime 20 società al mondo in termini di rischio Esg considerato trascurabile». E' un impegno che richiede anche investimenti? «Certamente, sia in termini di tempo che dedichiamo a queste attività di monitoraggio e rendicontazione che, naturalmente, di risorse finanziarie. Basti pensare che 2/3 dei 150 milioni di euro che stiamo investendo nel progetto di riconfigurazione tecnologica del nostro network (il cosiddetto "Refarming") saranno destinati alla sostituzione degli apparatati trasmissivi tecnologicamente superati, comportando l'adozione di sistemi energeticamente più efficienti che ridurranno consumi e spesa per l'elettricità. Questa è solo una delle iniziative con cui vogliamo indirizzare la Carbon Neutrality entro il 2025, 25 anni in anticipo rispetto alle prescrizioni dell'Ue». Che tipo di sollecitazioni e risposte registrate dai vostri stakeholder? «Dialoghiamo costantemente con i nostri stakeholder, tanto esterni quanto interni, e circa un anno fa li abbiamo coinvolti nell'aggiornamento della nostra matrice di materialità, che sta alla base del nostro agire sostenibile: innovazione tecnologica, salute e sicurezza sul lavoro, consumi energetici ed emissioni elettromagnetiche sono emersi come i temi più rilevanti, insieme all'etica e alla trasparenza nella conduzione del business. Su ciascuno di essi la nostra attenzione è massima e i nostri stakeholder sono soddisfatti dei risultati che conseguiamo e che i soggetti internazionali ci certificano.Rete unica, polo delle torri: si prospetta un 2022 che vede le tlc sempre in prima linea». Come vede il 2022 di Rai Way? «Il 2022 per Rai Way sarà un anno sicuramente intenso e sfidante. Saremo ancora impegnati nel refarming che porterà la tv digitale di nuova generazione nelle case di tutte le famiglie, migliorando sensibilmente l'accesso ai contenuti in oltre 1.000 comuni italiani. Ma non solo. Come abbiamo annunciato lo scorso luglio, in un'ottica di diversificazione e all'interno di una strategia che risponde all'esigenza di digitalizzazione dei servizi e di nuove modalità distribuzione di contenuti, ci concentreremo sullo sviluppo di un'infrastruttura per data center con l'obiettivo di realizzare edge data center in 5-7 città entro il 2023. Nel farlo poniamo attenzione al tema della sostenibilità progettando secondo gli standard più evoluti e privilegiando l'utilizzo di componenti che consentono un efficientamento nell'utilizzo dell'energia, perlopiù da fonti rinnovabili, con conseguente ottimizzazione del livello di Power Usage Effectiveness e riduzione delle emissioni di C02. Prevediamo inoltre l'introduzione del massimo livello di automazione, che consentirà di ridurre le emissioni relative agli spostamenti necessari per l'operatività dei siti. SFOGLIA IL REPORT COMPLETO 18/2/2022