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22 Settembre 2021

PNRR, Paolo Boccardelli: «Riforme necessarie per rendere strutturale la crescita del Paese»

Durante l'evento “Riforma Italia” il Direttore Luiss Business School ha messo in evidenza la strada da seguire per una ripresa reale, capace di rendere attrattiva l'Italia anche per gli investimenti stranieri. Secondo un'analisi realizzata da Luiss Business School e EY il 92% dei dirigenti vede il Recovery Plan come occasione unica per il rilancio dell'Italia. Tuttavia, secondo l'opinione pubblica non saranno usate neanche il 50% delle risorse. Le aspettative legate al Piano Nazionale di Ripresa e Resilienza devono anche fare i conti con problemi strutturali ed endemici, che il governo proverà a sanare attraverso le 42 riforme in cantiere. Durante l'evento “Riforma Italia”, organizzato da Ey in collaborazione con Luiss Business School, tenutosi a Villa Blanc, Roma, si è discusso di come le riforme del PNRR impatteranno sul sistema economico e sociale del nostro Paese. «In Italia esistono degli ostacoli esogeni al sistema impresa dovuti, soprattutto, a un quadro normativo instabile, una giustizia lenta, un sistema fiscale complesso, una burocrazia farraginosa – ha spiegato in apertura dell'evento Paolo Boccardelli, Direttore Luiss Business School – Il progetto di ricerca, coordinato dal professor Enzo Peruffo in collaborazione con Ey e altri ricercatori, aveva come obiettivo identificare i temi di qualità, di policy, di indicazione, senza dare ricette. Il punto essenziale della ricerca è capire come rendere strutturale la capacità di crescita di questo Paese. È prioritaria l’attuazione di un piano di riforme che stimoli la produttività nel medio e lungo termine, aumenti la competitività del tessuto produttivo e agevoli gli investimenti, per consolidare la crescita e renderla strutturale. Non si tratta solo di spendere bene i soldi del PNRR, ma anche di cogliere le sfide del futuro. Tra tutte c'è quella del cambiamento climatico, che il premier Draghi ha definito un'emergenza attuale. Dunque il partner pubblico deve diventare efficiente e moderno». Stefania Radoccia, Managing Partner dell’area Tax&Law di EY in Italia, in apertura dell’incontro ha commentato: «In questo particolare momento storico il mondo intero guarda al nostro Paese con grande attenzione, consapevole dell’opportunità di accelerazione che il PNRR costituisce. Gli impatti derivanti dall’attuazione delle misure contenute nel Piano sono stati valutati in termini di PIL fino al +3,6% nel 2026, ma è necessario convogliare le migliori risorse per rendere il Paese più attrattivo e competitivo a livello internazionale, ricreando un clima generale di fiducia. La nostra indagine ci dice che il 68% dei manager ha fiducia in come il governo sarà in grado di gestire l'attuazione del Piano. L’attuazione del PNRR è infatti la miglior garanzia di investimenti esteri futuri. Tutto questo parte dalle riforme e dalla interoperabilità di tutte le misure previste, pertanto come EY abbiamo fatto e faremo la nostra parte: siamo partiti dall’ascolto dell’opinione pubblica, manager e imprenditori per formulare idee concrete e proposte per ciascuno dei pilastri di riforma del Paese: semplificazione, fisco, giustizia e lavoro». Rendere strutturale la crescita passa anche dalla consapevolezza dell'enorme meccanismo messo in movimento con il Pnrr. Marco Buti, Capo di gabinetto del Commissario europeo agli affari economici e monetari, Paolo Gentiloni, nell'offrire la prospettiva sull'Italia da Bruxelles, si focalizza su tre numeri: 25, i miliardi di prefinanziamento del 13% del Pnrr già ricevuti dall'Italia in agosto; 21, i miliardi che ci si aspetta di ricevere dopo la prima tranche, nei prossimi sei mesi; 42, le riforme e i provvedimenti sugli investimenti da approvare di qui a fine anno. «All'interno di questo ultimo numero ci sono grandi riforme da attuare, ma metterei l'accento anche su ciò che sembra più facile: i cambiamenti procedurali necessari per passare dalla pianificazione alla realizzazione». Al contrario di molti altri programmi europei, per la prima volta non c'è un pagamento a piè di lista, ma tarato sugli obiettivi, fondamentale per la riforma della pubblica amministrazione e per la ricostruzione della credibilità del nostro Paese anche per gli investimenti esteri. «Il Pnrr – ha aggiunto Buti – trasforma la credibilità personale del primo ministro Draghi in credibilità istituzionale. Per trasformarla in credibilità sistemica c'è bisogno che tutto avvenga davvero, e che ci sia un senso di ownership, di appropriazione da parte del sistema Paese, e soprattutto da parte dei giovani. Del resto Next Generation Eu è pensato per loro». Rendere strutturale la crescita significa comprendere i vari passaggi necessari per attuare le riforme. Come ha spiegato Franco Bassanini, Presidente CdA, Open Fiber, «le riforme costano perché bisogna fare investimenti. La digitalizzazione ne è un esempio. Per questo occorrono risorse per mitigare l'impatto nel medio termine. Oggi l'Europa ci vincola sui risultati, ma ci sono anche le risorse necessarie. Questo anno e mezzo sarà cruciale e la regia delle riforme non può che essere coordinata dal Presidente del Consiglio». «Il tema che penalizza l'Italia è la velocità di risposta alle riforme – ha aggiunto Pietro Salini, amministratore delegato di Webuild – è una guerra contro il temo. Ci vuole uno sforzo tra grandi imprese e governo, che offrano soluzioni nel presente». C'è la percezione di essere in un momento in cui si potrebbe fare la differenza nelle vicende italiane: la stagione è propizia, non abbiamo un problema di risorse ma, nonostante tutto, speriamo di farcela. «Questo è un momento in cui bisogna fare riforme innovative, facciamolo guardando al futuro – ha dichiarato Laura Castelli, Viceministro dell’economia e delle finanze – Sul fisco, sulla giustizia, su tutti i temi non si è agito, abbandonando i temi a delle ideologie politiche. Oggi dobbiamo provare a far tutto questo senza ideologie, pensando alla necessità di spingerci in avanti. Ci sono le risorse per farlo, ma solo se riusciremo a raggiungere degli obiettivi intermedi. La stabilità politica del governo sarà fondamentale in questo processo». I dati Nel corso dell’evento “Riforma Italia” di EY e Luiss Business School sono stati presentati i risultati delle indagini sulle riforme – semplificazione, fiscale, giustizia e lavoro – che hanno sondato il grado di fiducia nella loro riuscita e ricaduta positiva tra manager e opinione pubblica. In materia di semplificazione, sia tra i cittadini che tra i manager oltre il 75% degli intervistati si aspetta una velocizzazione dei permessi ed una riduzione dei costi a carico delle aziende che operano con la Pubblica Amministrazione. Per quanto riguarda la riforma fiscale, si registra un forte scontento per la situazione attuale: la popolazione e i manager si aspettano soprattutto la riduzione della tassazione sul lavoro (44% e 45%) e una generale semplificazione del sistema impositivo (36% e 41%). La riforma della giustizia registra tra gli intervistati un giudizio negativo della situazione attuale, che genera la richiesta (circa 60%) di concentrarsi maggiormente nel percorso di riforma sugli aspetti di efficientamento del sistema giudiziario. Per quanto riguarda la riforma del lavoro, oltre il 50% di entrambi i campioni concorda sugli obiettivi da perseguire: crescita dell’occupazione, in particolare di donne e giovani, e riduzione del cuneo fiscale. RASSEGNA STAMPA La Repubblica, Pnrr, per il 92% dei manager è un'occasione unica per l'Italia: dubbi sull'utilizzo di tutte le risorseAdnKronos, Boccardelli (Luiss): "Attuare riforme per superare ostacoli e consolidare crescita"Il Sole 24 Ore, Recovery, Castelli: «Servono riforme innovative»Il Messaggero, Ruffini, PNRR occasione per grande riforma fiscaleEconomyMagazine.it, Boccardelli (Luiss): "Attuare riforme per superare ostacoli e consolidare crescita"IlTempo.it, Boccardelli (Luiss): "Attuare riforme per superare ostacoli e consolidare crescita"Businesspeople.it, Pnrr occasione di rilancio per l’Italia: d’accordo 9 manager su 10Corrierecomunicazioni.it, Banda ultralarga, Web tax e PA digitale: le priorità degli italiani per l’execution del PnrrAnsa.it, Pnrr: report Ey, occasione unica, ma rischio uso risorse 22/9/2021

17 Settembre 2021

Giovannini: «Un piano da 61 miliardi per la nuova mobilità. Miglioriamo la vita delle persone e la competitività delle imprese»

Il Ministro delle Infrastrutture e mobilità sostenibili delinea il programma e il calendario. Dai treni agli aerei alla mobilità urbana, con il monitoraggio costante richiesto dall'emergenza Covid   Un piano ambizioso per trasformare la mobilità del Paese e migliorare la vita delle persone e la competitività delle imprese che si traduce in investimenti per 61 miliardi di cui il 56% al Sud. Il ministro delle Infrastrutture e mobilità sostenibili, Enrico Giovannini, in un'intervista a SustainEconomy.24, report De Il Sole 24 Ore Radiocor e Luiss Business School, delinea il programma e il calendario. Dai treni agli aerei alla mobilità urbana e ‘dolce', con un monitoraggio costante richiesto dall'emergenza Covid. Ministro, sono arrivate le prime risorse del Pnrr. Sul fronte della mobilità sostenibile e delle infrastrutture avete un piano ambizioso. Quali sono le priorità? Qual è il calendario che si è dato? «Abbiamo un piano molto ambizioso ed è quello di investire 61 miliardi, di cui il 56% al Sud, per trasformare e innovare la mobilità del Paese e realizzare infrastrutture sostenibili, in linea con la nuova visione strategica del ministero: migliorare la qualità della vita delle persone e la competitività delle imprese nel rispetto dell'ambiente. Da questo punto fermo discendono le scelte che abbiamo già effettuato per utilizzare le risorse del Piano Nazionale di Ripresa e Resilienza. La prima tranche di fondi europei, 25 miliardi, è arrivata, ma il Mims lavora sull'intero pacchetto di investimento di nostra competenza. Ho già firmato diversi decreti, condivisi con le Regioni e gli enti territoriali, per assegnare circa 12 miliardi di euro, a partire da quelli del Fondo complementare che si affianca al finanziamento europeo. Ad esempio, sono stati ripartiti 2,8 miliardi di interventi per l'ammodernamento dei porti, 600 milioni di euro per l'acquisto di autobus verdi alimentati a metano, idrogeno o elettrici, 500 milioni per l'acquisto di treni elettrici o a idrogeno, 2 miliardi per la riqualificazione delle case popolari e degli spazi verdi delle città. Ulteriori 25 miliardi sono stati assegnati alle Ferrovie con l'aggiornamento del contratto di programma 2020-21: in particolare, sono fondi destinati ad alcuni lotti dell'alta velocità, all'implementazione del programma ERMTS, ossia il sistema europeo di gestione, controllo e protezione del traffico ferroviario, al potenziamento delle direttrici e dei nodi ferroviari e al piano stazioni per il Sud. Ricordo poi che 10 miliardi erano già stati previsti per l'alta velocità ferroviaria Salerno-Reggio Calabria nel decreto legge n.59 che ha creato il Fondo complementare e stanziato altre risorse del bilancio nazionale per la realizzazione del Pnrr. Tuttavia, è bene ricordare che la programmazione del Mims non si ferma al 2026, cioè la scadenza per spendere le risorse europee, ma va oltre, guarda ai prossimi 10 anni. Intendo dire che la visione sulla sostenibilità, l'inclusività e il rispetto dell'ambiente che è alla base del Pnrr si applicherà anche ad altre risorse, come il Fondo Sviluppo e Coesione, i Fondi strutturali europei, al fondo pluriennale per gli investimenti. Come vede, stiamo intervenendo su molteplici fronti contemporaneamente e molto rapidamente». Lei si è dedicato al tema dei porti, degli aeroporti e delle ferrovie. Avremo infrastrutture low carbon e vettori ad idrogeno? «Certamente, il Pnrr darà una forte spinta alla giusta transizione ecologica. Nei porti sarà realizzata l'elettrificazione delle banchine, il cosiddetto cold ironing, che consentirà alle navi in sosta di accedere alla corrente elettrica da terra anziché tenere i motori accesi, con quello che determina in termini di inquinamento atmosferico e acustico. Previsti anche investimenti per l'aumento delle disponibilità di combustibili alternativi (Gnl) che consentirà di ridurre le emissioni inquinanti. Per gli aeroporti i progetti del Pnrr riguardano la digitalizzazione dei sistemi logistici e del traffico aereo e questo consentirà una migliore gestione dei voli e l'ottimizzazione della capacità dello spazio aereo. Per il settore ferroviario, un importante intervento è volto al rinnovo dei treni nelle linee regionali e alla sperimentazione dell'idrogeno per le ferrovie non elettrificate. Si partirà con i treni a idrogeno nel Salento e in Val Camonica». Guardando alla mobilità nelle nostre città, che traguardi si è dato?  «Gli interventi sulla mobilità urbana, che hanno l'impatto più diretto sulla qualità della vita delle persone e sulla vivibilità dei territori, abbracciano diverse modalità di trasporto. Saranno realizzati oltre 200 chilometri di nuove linee tranviarie, metropolitane e di filobus e acquistati 3.200 autobus elettrici o a idrogeno per le aree urbane e 2.000 autobus a metano per il trasporto extraurbano. Per le città lavoriamo ad un ambizioso piano di ciclovie per aumentare e incentivare la "mobilità dolce", finanziato con 200 milioni di euro. Sono già partiti i progetti per collegare le stazioni ferroviarie alle università in 7 città. Anche molti progetti del settore ferroviario avranno un impatto positivo per il sistema di mobilità delle città, mi riferisco al piano stazioni al Sud per il quale sono previsti 700 milioni da utilizzare per interventi di riqualificazione e per il miglioramento dell'accessibilità e agli interventi per 3 miliardi di euro di potenziamento dei nodi ferroviari a servizio delle aree urbane e per agevolare il collegamento con altre direttrici». Tutti i piani devono tener conto anche della pandemia di Covid-19 che ha modificato il modo di viaggiare, muoversi e lavorare. Dal suo ministero sono giunte le indicazioni per questa ripresa di settembre. Servirà la cooperazione di tutti? Dagli enti locali alle imprese ai sindacati? «Al Mims abbiamo avviato ad aprile scorso il confronto con Regioni ed enti locali per organizzare il sistema dei trasporti, soprattutto il trasporto pubblico locale, in vista della ripresa delle scuole e delle attività lavorative in autunno. Sono state predisposte linee guida per tutte le modalità di trasporto, validate dal Comitato Tecnico Scientifico. Per il trasporto pubblico locale, la modalità che interessa maggiormente studenti e lavoratori, e quindi la quotidianità di un numero elevato di persone, ci siamo concentrati su tre aspetti: potenziare l'offerta specialmente nelle ore di punta, favorendo le Regioni, che sono gli enti responsabili della programmazione e della gestione del Tpl, nel mettere a disposizione adeguati servizi aggiuntivi per evitare gli affollamenti nei mezzi; scaglionare gli orari scolastici e delle attività commerciali per evitare picchi di domanda di servizi; rafforzare i controlli e garantire la sicurezza dei lavoratori addetti e degli autisti. Il governo ha messo a disposizione le risorse per il finanziamento dei servizi aggiuntivi, 618 milioni di euro per il secondo semestre del 2021, una cifra molto più elevata rispetto ai 222 milioni rendicontati nel primo semestre. I piani elaborati dalle Regioni prevedono una quantità di servizi aggiuntivi più che tripla rispetto a quella messa in campo un anno fa. Ovviamente, il ministero effettuerà un monitoraggio costante sull'attuazione dei piani regionali per il Tpl, anche grazie alla collaborazione dei Prefetti, i quali hanno favorito, provincia per provincia, il dialogo tra le scuole, le aziende di trasporto e i Comuni al fine di predisporre i piani per i servizi aggiuntivi e lo sfasamento degli orari scolastici». SFOGLIA IL REPORT COMPLETO 17/9/2021

17 Settembre 2021

Chi sono i leader del futuro: la lezione del Graduation Day in Luiss Business School

Nella cornice di Villa Blanc gli studenti dei master 2018/2019 hanno celebrato la fine del proprio percorso formativo. «Né un punto di arrivo, né di partenza, bensì la tappa di un lungo viaggio», ha spiegato il Presidente Luiss Business School Luigi Abete, dettando gli ingredienti necessari per essere leader del futuro «La formazione è qualcosa di più del semplice apprendimento: è crearsi un proprio modo di essere, di pensare, sia da un punto di vista progettuale sia critico, per arrivare ad agire come leader». Con queste parole Luigi Abete, Presidente Luiss Business School, ha aperto i Graduation Day dedicati agli studenti del master dell’edizione 2018/2019. Torna finalmente la cerimonia in presenza, che ospita inoltre gli speech degli studenti. I leader del futuro «Leadership significa avere un orizzonte più che una visione – ha spiegato Abete – Quest'ultima può essere anche un'utopia, mentre l'orizzonte è quel punto distante da noi, ma che riusciamo a vedere e a fotografare. È un punto che più gli camminiamo incontro, più si allontana, e che quindi non raggiungeremo mai. Ma è proprio questo il modo di essere leader: svolgere una professione, avendo progetti e programmi, sostenuti da quell'orizzonte, da tradurre in realtà». Nel salutare studenti e famiglie, ma anche coordinatori, professori e operatori, il presidente Luiss Business School ha sottolineato anche che «leader non significa avere il consenso di molti, ma avere idee e progetti da perseguire. Non ha paura del nuovo, del cambiamento, dell'andare in minoranza con le proprie idee perché sa che potranno realizzarsi portando cose positive per tutti. Il leader è un soggetto che ha la responsabilità – intesa come coscienza e conoscenza – come centro della propria modalità di agire». «I veri leader oggi non sono degli uomini solitari – ha concluso Abete – la leadership di un Paese moderno va costruita in modo collettivo. La storia è fatta da tante persone, in tempi moderni e meno moderni, in contesti talvolta difficili, ma la volontà degli uomini positivi, se riescono a fare un fronte comune, naturale, allora diventa leadership. La capacità di ciascuno di noi si vede nell'essere leader insieme agli altri». Essere testimoni attivi Terminato il proprio percorso di studio, gli studenti di Luiss Business School si trasformano in testimoni attivi che, attraverso la propria professionalità assicurano la prosecuzione della storia di formazione che ogni giorno si svolge a Villa Blanc, a Roma, e nelle altre sedi nazionali e internazionali della Scuola. Come ha spiegato Luca Pirolo, Direttore Area Master Luiss Business School, «se c'è una qualche battaglia che dovete combattere nel mondo del lavoro, dovete farlo essendo certi di avere tutti gli strumenti che avete acquisito durante questi mesi all'interno delle nostre aule. Ci piace pensare che quello che ogni studente attraversa nelle nostre aule non è un percorso di formazione, ma di trasformazione. Si cresce dal punto di vista personale, professionale e caratteriale perché il nostro percorso formativo si basa sullo sviluppo di hard e soft skill». A testimonianza di ciò l’Alumna, Francesca De Rosa, che ha frequentato il Major in Sustainability and Energy Industry del Master Master in International Management nell’hub di Milano alla sua prima edizione, ha raccontato la fatica, ma anche i traguardi raggiunti insieme al gruppo. «Quella valigia per Milano ci ha cambiato la vita – ha spiegato De Rosa – L'esserci spinti oltre la comfort zone e aver avuto il coraggio di raggiungere il risultato ci ha resi non solo più capaci e coesi tra noi, ma ha cambiato i nostri caratteri e le competenze di partenza, che si sono intrecciati in modo da poterli esprimere al meglio anche nell'aiuto ai propri compagni di avventure. Non ci serviva avere tutte le risposte all'inizio, ma l'importante era farsi le giuste domande nel percorso». «Se dovessi definire con una sola parola il percorso di formazione in Luiss Business School, quella parola sarebbe "unbelievable" – ha esordito Antonietta Costanzo, studentessa del master in Diritto Tributario. Ricordando le tappe e i successi del percorso ha raccontato i quattro ingredienti per una carriera di successo emersi durante l’incontro di Job Shadowing con Patrizia Rutigliano, Executive Vice President Institutional Affairs, ESG, Communication & Marketing di Snam, nell’ambito del progetto GROW-Generating Real Opportunities for Women: «Non precludersi mai un'occasione lavorativa, quella che a volte si considera la meno adatta si può rivelare la vostra migliore scelta; mettersi in gioco in primo piano, nessuno ti dà gratificazioni solo perché sei bravo; non crearsi mai problemi di mobilità; curare il network è bello, fare squadra». «Un’esperienza che non solo permette di acquisire gli strumenti necessari per trasformare un'idea in un progetto reale – ha precisato Carlotta De Simone, studentessa di Gestione della produzione cinematografica e televisiva – ma che ti forma come professionista, consentendo di acquisire consapevolezza dei tuoi punti di forza, e ti arricchisce grazie alla possibilità di confronto e dialogo, con colleghi ed esperti di settore». A questi, il presidente Abete ha aggiunto: «Ambizione e senso del limite sono due facce della stessa medaglia: l'ambizione è legittima se hai un progetto, mentre il senso del limite dà all'ambizione il senso della realtà». Nel concludere le cerimonie, il professor Pirolo ha augurato agli Alumni di non fermare mai la «sensazione di positività che state vivendo, continuate a guardare il futuro, abbiate fiducia in quello che avete appreso e andate avanti come persone e come lavoratori». 17/9/2021

16 Settembre 2021

Riforma Italia - Quale sarà il futuro del nostro Paese?

Il 21 settembre alle 9:30 si terrà l’evento "Riforma Italia - Quale sarà il futuro del nostro Paese?" nato dalla collaborazione EY-Luiss Business School. Un'occasione di confronto il mondo istituzionale, accademico, industriale ed imprenditoriale, sarà incentrata sull’analisi dell’impatto delle riforme previste dal Piano Nazionale di Ripresa e Resilienza sul sistema economico e sociale del nostro Paese.  Tali misure dovranno infatti garantire la massimizzazione dell’impatto degli investimenti pianificati, al fine di incentivare la ripartenza del sistema Italia.  L’evento sarà tenuto in presenza presso Villa Blanc, sede Luiss Business School a Roma, e sarà possibile seguirlo anche in formato digitale con diretta streaming sul sito de Il Sole 24 Ore.  AGENDA 9:30 APERTURA dei LAVORIBenvenuto e introduzioneSTEFANIA RADOCCIA, EYe PAOLO BOCCARDELLI, Luiss Business School 9:45 Keynote speech di MARCO BUTI, Capo di gabinetto del Commissario europeo agli affari economici e monetari 10:05 Intervista a DOMENICO SINISCALCO, Vice Presidente, Morgan Stanley 10:25 SEMPLIFICAZIONE (Moderazione a cura di Lina Palmerini, Sole 24Ore) La semplificazione amministrativa è parte integrante del processo di ripresa economica del Paese, per migliorarne l’attrattività rispetto agli investimenti di capitale privato   10:35 Intervista a BERNARDO MATTARELLA, Professore ordinario di Diritto Amministrativo, Luiss 10:55 Fireside chat FRANCO BASSANINI, Presidente CdA, Open FiberPIETRO SALINI, Amministratore Delegato, Webuild 11:25 Introduzione a cura di RENATO GIALLOMBARDO, EY Fireside chat FABIO GALLIA, Direttore Generale, FincantieriMONICA MANDELLI, Managing Director, KKR a New York11:45Coffee Break 12:05 FISCALE (Moderazione a cura di Roberto Arditti, Kratesis)La riforma fiscale e gli obiettivi chiesti dall’Europa: ridurre il peso sui redditi da lavoro, contrastare l’evasione e garantire una fiscalità agevolata per incentivare gli investimenti industriali  Fireside chat FRANCESCA MARIOTTI, Direttore Generale, ConfindustriaERNESTO MARIA RUFFINI, Direttore, Agenzia delle Entrate 12:35 Panel Introduzione a cura di DAVIDE BERGAMI, EY ALESSANDRO BUCCHIERI, Head of Tax, EnelMONICA CAVALLINI, Group Head Tax, Customs & Insurance, Ferrero InternationalCARLO GHISONI, Head of Global Tax & Treasury, Finance, Chiesi Farmaceutici 13:05 Keynote speech di MARIA SAVONA, Professoressa di Economia Applicata al Dipartimento di Economia e Finanza, Luiss 13:25 Light lunch 14:30 Riapertura dei lavori  Keynote speech di FRANCESCO BESTAGNO, Consigliere giuridico presso la Rappresentanza permanente dell’Italia all’Unione Europea 14:50 GIUSTIZIA (Moderazione a cura di Roberto Arditti, Kratesis)Come la riforma della giustizia può agevolare le dinamiche di business e l’attrattività del mercato italiano Keynote speech COSIMO D’ARRIGO, Consigliere, Corte Suprema di Cassazione – Componente della Commissione di Garanzia degli statuti e per la trasparenza e il controllo dei rendiconti dei partiti politici 15:10 Panel CECILIA BERNARDO, Giudice, Sezione specializzata in materia di impresa del Tribunale di RomaANTONINO LA MALFA, Presidente sezione fallimentare, Tribunale di RomaGUIDO ROMANO, Vicecapo Gabinetto, Ministero della Giustizia 15:40 Fireside chatIntroduzione a cura di FRANCESCO MAROTTA, EY GIULIO FAZIO, Direttore Affari Legali e Societari, EnelAGOSTINO NUZZOLO, General Counsel, Legal and Tax Executive Vice President e Segretario del Consiglio di Amministrazione, Telecom Italia 16:00 LAVORO (Moderazione a cura di Lina Palmerini, Sole 24Ore)Come la riforma del lavoro può sostenere l’evoluzione delle competenze e promuovere la concorrenza IntervistaGIOVANNI BRUGNOLI, Vice Presidente per il Capitale Umano, Confindustria 16:30 Keynote speechROBERTO PESSI, Professore Ordinario di Diritto del Lavoro, Luiss 16:50 Panel Introduzione a cura di STEFANIA RADOCCIA, EY ROSSELLA GANGI, HR Director, WindtreSIMONETTA IARLORI, Chief People, Organization and Transformation Officer, LeonardoMONICA POSSA, Group Chief HR & Organization Officer, Generali 17:30 WRAP UP e CHIUSURA LAVORI A cura di STEFANIA RADOCCIA, EY e PAOLO BOCCARDELLI, Luiss Business School Registrati e segui la diretta online 16/9/2021

08 Settembre 2021

Open Day Master Milano e Belluno

L'Open Day Master è l’occasione per scoprire tutto sui Master di I livello della Luiss Business School dedicati a laureandi e neolaureati: il processo di selezione e ammissione, le agevolazioni finanziarie e le borse di studio, i servizi di supporto alla carriera, gli sbocchi professionali e l’esperienza internazionale. Durante l’Open Day troverai le risposte a tutte le domande relative al master di tuo interesse o, se non hai ben chiaro quale programma fa al caso tuo, verrai guidato nella ricerca del Master in linea con le tue aspirazioni e attitudini. Gli Open Day Master si svolgeranno presso gli hub Luiss Business School di Milano e Belluno. Fai il primo passo verso la tua carriera e registrati subito all’evento. QUANDO E DOVE • Milano 22 settembre 2021 – Milano Luiss Hub, Via Massimo D’Azeglio 3, 20154 Milano. • Belluno 30 settembre 2021 – Hub Veneto delle Dolomiti, Palazzo Bembo, Via Loreto 34, 32100 Belluno. Gli eventi sono gratuiti e si svolgeranno dalle ore 15:00 alle ore 17:00. Nel rispetto delle normative di sicurezza Covid per accedere all'evento è richiesta la certificazione Verde (green pass) e verranno assegnate fasce orarie con ingressi contingentati. La registrazione è necessaria. Scopri i Master offerti presso l’Hub di Milano Scopri i Master offerti presso l’Hub di Belluno Scopri i Master offerti presso l’Hub di Milano Scopri i Master offerti presso l’Hub di Belluno Registrati Nella tutela di tutti i partecipanti all’Open Day si ricorda che durante tutta la durata resta fermo l’obbligo di indossare la mascherina. All’ingresso presso la sede il personale provvederà alla misurazione della temperatura e saranno disponibili punti per l’igienizzazione delle mani.

07 Settembre 2021

Open Evening Executive e MBA Luiss Business School

L'Open Evening Executive e MBA è l’evento di orientamento dei programmi executive della Luiss Business School, disegnati per favorire lo sviluppo professionale, personale o aziendale. La Luiss Business School, attraverso una formazione moderna e d’eccellenza, offre programmi formativi di diversa natura e tipologia dedicati a professionisti, imprenditori e manager che desiderano acquisire competenze senza rinunciare agli impegni lavorativi e familiari. L’Open Evening Executive e MBA si svolgerà presso gli hub Luiss Business School di Roma, Milano e Belluno. QUANDO E DOVE Milano 22 settembre 2021 – Milano Luiss Hub, Via Massimo D’Azeglio 3, 20154 Milano.Roma 27 settembre 2021 - Luiss Business School, Campus Villa Blanc, Via Nomentana 216, 00162 Roma.Belluno 30 settembre 2021 – Hub Veneto delle Dolomiti, Palazzo Bembo, Via Loreto 34, 32100 Belluno. Gli eventi sono gratuiti e si svolgeranno dalle ore 18:00 alle ore 20:00. Nel rispetto delle normative di sicurezza Covid per accedere all'evento è richiesta la certificazione Verde (green pass) e verranno assegnate fasce orarie con ingressi contingentati. La registrazione è necessaria. REGISTRATI Scopri i programmi Executive Scopri i programmi MBA Nella tutela di tutti i partecipanti si ricorda che durante tutta la durata degli eventi resta fermo l’obbligo di indossare la mascherina. All’ingresso delle sedi, il personale provvederà alla misurazione della temperatura e saranno disponibili punti per l’igienizzazione delle mani. 7/9/2021

02 Settembre 2021

Webinar di presentazione del Corso di alta formazione in Consulente Legale d’Impresa

Il 16 settembre alle ore 16.00 sarà possibile partecipare al Webinar dedicato alla presentazione del corso Consulente Legale d’Impresa, il programma di alta formazione della Luiss Business School che mira a formare giovani avvocati, praticanti e neolaureati per ricoprire con successo posizioni da legal counsel in contesti aziendali o in studi professionali italiani e internazionali. Il tema del Webinar Il webinar offre l’occasione unica di approfondire la struttura del programma, i contenuti dei corsi e il network di docenti, professionisti e aziende che interverranno durante il programma. Sarà inoltre possibile incontrare virtualmente il Direttore Scientifico del corso Francesco Di Ciommo, avvocato cassazionista e Professore Ordinario di Diritto Privato presso la Luiss Guido Carli che discuterà durante il Webinar del modello di prevenzione della commissione dei reati da parte degli enti ex d.lgs. 231/2001 e interagire con lo Staff Luiss Business School per scoprire le opportunità di carriera e i dati di placement del corso. Speaker Francesco Di Ciommo, direttore del corso, avvocato cassazionista e Professore Ordinario di Diritto Privato, Luiss Guido Carli Lorenzo De Santis, Coordinatore del corso, Luiss Business School A chi è rivolto il Webinar Il Webinar è indirizzato a laureati o laureandi in Giurisprudenza. Al termine del Webinar, in una sessione di Q&A il coordinatore del Master risponderà a tutte le domande e curiosità sui requisiti di accesso al programma, il processo di selezione e i contributi disponibili per i futuri studenti. Per partecipare al Webinar è necessaria la registrazione.                      REGISTRATI 2/9/2021

02 Settembre 2021

Webinar – Master in Diritto Tributario, Contabilità e Pianificazione Fiscale

Il 17 settembre alle ore 14.00 sarà possibile partecipare al Webinar di presentazione del Master Full-time in Diritto Tributario, Contabilità e Pianificazione Fiscale, un Master Universitario di II livello della Luiss Business School che offre l’opportunità di inserimento in importanti studi tributaristi e società di consulenza. Un incontro digitale per scoprire le opportunità di carriera del Master Il Master in Diritto Tributario, Contabilità e Pianificazione Fiscale ha formato negli ultimi 30 anni un’intera generazione di tributaristi, buona parte dei quali rivestono oggi posizioni preminenti nell’ambito delle professioni, degli uffici fiscali delle imprese e della pubblica amministrazione. Questa esperienza formativa prosegue ancora oggi con grande successo grazie al contributo didattico dei migliori studiosi ed operatori della materia, impegnati in un percorso di elevato livello culturale e professionale idoneo a fornire ai discenti un solido bagaglio “tributario” assai apprezzato in ambito lavorativo. Il tema del Webinar Il Webinar offre l’occasione unica di approfondire la struttura del programma, i contenuti dei corsi, e il network di docenti, professionisti e aziende che interverranno durante il Master.  Sarà inoltre possibile incontrare virtualmente il Direttore Scientifico del Master, il Prof. Avv. Giuseppe Melis che approfondirà la figura del “tributarista” e interagire con il Career Service Office per scoprire le opportunità di carriera e i dati di placement del Master. Speaker Prof. Avv. Giuseppe Melis, Professore Ordinario di Diritto Tributario presso la Luiss Guido Carli e Direttore Scientifico del Master in Diritto Tributario, Contabilità e Pianificazione Fiscale della Luiss Business School Maddalena Addabbo, Career Service Luiss Business School Giulia Antenucci, Coordinatore Master Full-time Luiss Business School Al termine del Webinar, in una sessione di Q&A il coordinatore del Master risponderà a tutte le domande e curiosità sui requisiti di accesso al programma, il processo di selezione e i contributi disponibili per i futuri studenti. Per partecipare alla Masterclass è necessaria la registrazione. REGISTRATI 2/9/2021

05 Agosto 2021

Chi è e cosa fa il Mobility Manager

Resa obbligatoria dal decreto del 12 maggio 2021, questa figura offre sbocchi importanti sul mercato del lavoro. Grazie anche ai fondi di Next Generation EU, è tempo di investire in formazione In Italia ci sono poco più di 300 Mobility Manager attivi a Roma, 180 a Milano, 40 a Bologna. Sono questi i Mobility Manager attivi in Italia al momento. Numeri molto piccoli, come ha messo in evidenza l’indagine condotta per Wired da Salvatore Di Dio, Ilaria Marino ed Emilia Pardi su una delle figure su cui le istituzioni italiane hanno puntato maggiormente, anche in tempi recentissimi col decreto rilancio. Il responsabile della mobilità è un ruolo attivato attraverso il decreto entrato in vigore il 27 maggio 2021, che prevede la presenza di questa figura in aziende e istituti pubblici, come ad esempio le scuole. L'obiettivo è progettare una mobilità sostenibile, che aiuti la popolazione a contenere l’inquinamento ma anche il contagio. Chi è il Mobility Manager Prima di tutto, è necessario puntualizzare che la figura del Mobility Manager non è una novità connessa alla pandemia. Questa figura è stata istituita dall’ex ministro Edo Ronchi attraverso D.M. del 27 marzo 1998, riguardante la “Mobilità sostenibile nelle aree urbane". All'epoca c'era un importante emergenza "smog" da affrontare. Il testo del 1998 definisce il Mobility Manager come il responsabile della mobilità aziendale di medie e grandi dimensioni. Il decreto del 1998 elenca due sotto-figure: il Mobility Manager aziendale e quello di Area. Nel 2015 il Mobility Manager è diventato obbligatorio anche nelle scuole. Il Mobility Manager aziendale è una figura specializzata nella governance della domanda di mobilità e nella scelta e promozione di opzioni legate alla sostenibilità per gli spostamenti casa-lavoro del personale dipendente. Il Mobility Manger di Area è di supporto nella gestione comunale del trasporto. Viene nominato dall'amministrazione comunale ed è responsabile dell'implementazione di politiche di mobilità sostenibile e dello svolgimento di attività di raccordo tra i Mobility Manager aziendali. Cosa fa il Mobility Manager aziendale Il compito principale del Mobility Manager aziendale è mettere a punto piani di mobilità, raccogliendo le abitudini e le esigenze di studenti e lavoratori, per poi trasmetterli al Mobility Manager d’area del Comune. Secondo il decreto deve redigere entro il 31 Dicembre di ogni anno il cosiddetto Piano degli Spostamenti Casa-Lavoro (PSCL) per tutti i lavoratori. L'obiettivo è quello di gestire gli spostamenti delle persone interessate, riducendo l’impatto ambientale derivante anche e soprattutto dall’uso del mezzo di trasporto privato. Il Mobility Manager deve avere competenze analitiche, ma non solo. È necessario anche un approccio multidisciplinare, che prenda in considerazione aspetti comunicativi e di marketing, molto importanti per creare una cultura della mobilità sostenibile. Inoltre, deve essere in grado di comprendere e applicare la normativa vigente in materia di mobilità e sicurezza, nonché un'analisi dei dati relativi alla logistica. Chi è obbligato ad avere il Mobility Manager Il 26 maggio 2021 è stato pubblicato nella Gazzetta Ufficiale il decreto attuativo del 12 maggio 2021 del ministero della Transazione Ecologica relativo alle disposizioni sul Mobility Manager. Nel testo si legge che la figura del Mobility Manager è obbligatoria per tutte le imprese e le pubbliche amministrazioni con più di 100 dipendenti ubicate in un capoluogo di Regione, in una città metropolitana, in un capoluogo di Provincia ovvero in un Comune con popolazione superiore a 50.000. Tuttavia, come ha rivelato l'inchiesta di Wired, dall'entrata in vigore del D.M. sono 12.848 gli enti pubblici in Italia che avrebbero dovuto dotarsi di un Piano spostamenti casa-lavoro (Pscl) per gli oltre 2.845.039 dipendenti. Ma i documenti prodotti fino a oggi sono molto pochi. Perché investire nel ruolo di Mobility Manager aziendale Investire nel ruolo di Mobility Manager è obbligatorio per le aziende. Con l’entrata in vigore del Decreto, il 27 maggio 2021, le imprese dovranno dotarsi del Piano Spostamenti entro 180 giorni, cioè entro il 23 novembre 2021. Il Governo ha stanziato 35 milioni di euro per le attività private e tutte le pubbliche amministrazioni che già si sono dotate di questa figura, predisponendo entro la fine dell'estate 2021 il PSCL per il personale. Le politiche pubbliche servono: i fondi del Next Generation EU saranno un incentivo importante, ma non bastano. Occorre lavorare sulla consapevolezza del singolo cittadino ed è su questo che il Mobility Manager dovrà lavorare con le giuste competenze e un'adeguata formazione. Come si diventa Mobility Manager Per diventare Mobility Manager è necessario essere in possesso di una certificazione accreditata che possa garantire le sue competenze. Questo attestato rende il professionista più competitivo su un mercato in continua crescita, che offre interessanti opportunità lavorative per queste figure professionali. Su queste premesse si fonda il primo Master con specializzazione in Sustainable Mobility, ideato da KINTO Italia, la nuova società del gruppo Toyota di servizi di mobilità, in partnership con Luiss Business School, Scuola di alta formazione dell’Università Luiss Guido Carli. Il Master è rivolto a manager e professionisti ed è organizzato secondo la formula part-time (formula weekend). Al termine del percorso formativo è previsto il rilascio di un diploma di Master di II° livello riconosciuto dal Ministero dell’Università e della Ricerca (Mur). SCOPRI IL PROGRAMMA 5/8/2021

03 Agosto 2021

Luiss Business School tra le star del Positive Impact Rating

Luiss Business School si è classificata tra gli istituti di formazione più qualificati del Positive Impact Rating, un ranking redatto sulla base delle valutazioni di 9000 studenti di 46 Business School in 21 Paesi del mondo Luiss Business School si è classificata tra gli istituti di formazione più qualificati del Positive Impact Rating, presentato durante il PRME Global Forum. La classifica è stata redatta considerando le valutazioni di circa 9000 studenti di 46 business school in 21 Paesi del mondo. Questo sondaggio genera un accreditamento annuale. Cos'è il Positive Impact Rating Sviluppato tra il 2017 e il 2018, il Positive Impact Rating è stato fortemente voluto da un gruppo di esperti di business school, supportati da WWF, Oxfam International e UNGC Svizzera, con il supporto attivo di VIVA Idea e Mission Possible Foundation, finanziatori dell'iniziativa. Noto anche come PIR, questo rating è una valutazione delle business school di tutto il mondo fatta dagli studenti per gli studenti, per fornire una panoramica sullo scenario globale dell’alta formazione in termini di impatto sociale. Usando le parole di Katrin Muff, Presidente di Positive Impact Rating Association, l'indice «mira a favorire collaborazioni, ispirare cambiamenti profondi e rimuovere competizione e pressione dalle classifiche tradizionali». Il caso Luiss Business School Luiss Business School si è attestata al livello 4 del rating che qualifica le “Transforming Schools”: queste si caratterizzano per una cultura di impatto sociale che permea governance e organizzazione in maniera integrata, con un impatto visibile in più dimensioni. Che la formazione di un management responsabile, sia nell'insegnamento che nella pratica, sia una priorità per Luiss Business School lo ha dimostrato innanzitutto il forte orientamento dei percorsi didattici sui valori dell'etica, responsabilità e sostenibilità (ERS), con laboratori previsti nell’ambito di tutti i master specialistici, che spaziano dal settore fashion a quello sanitario. Gli stakeholder coinvolti provengono da Ong, imprese sociali, imprese con scopi etici e aziende impegnate nel Corporate Social Responsability. Inoltre, gli studenti possono seguire le orme dei leader d'impresa attraverso i progetti GROW (Generating Real Opportunities for Women) and L4T (Leader for Talent). In questo modo imparano come tradurre nella realtà le conoscenze teoriche, sviluppando le skill necessarie per dare vita a nuove opportunità di business. Oltre Luiss Business School, nella stessa fascia del ranking ritroviamo anche Esade (Spagna), HKUST Business School (Hong Kong), IESEG School of Management (Francia), IMC University of Applied Sciences Krems (Austria), Maastricht University School of Business and Economics (Olanda), UPF Barcelona School of Management (Spagna). I dati dell'edizione 2021 In questa seconda edizione il Positive Impact Rating ha visto triplicarsi il numero dei partecipanti. Questa alta adesione ha dimostrato che anche nel corso della pandemia gli studenti non hanno smesso di tenere all’impatto sociale delle proprie scuole. Le Business School che hanno fanno registrare il più alto impatto positivo si trovano in Paesi dove l’attenzione all’ambiente e all’impatto sociale è alta: queste scuole sono esempi concreti di buone pratiche, ma rappresentano anche una fonte di ispirazione, mostrando che i cambiamenti sono possibili. Per questo il PIR offre una duplice prospettiva: quella di uno strumento di classificazione, ma anche di sviluppo per il mondo delle Business School. I risultati del Positive Impact Rating 2021 sono stati presentati durante il PRME Global Forum il 17 giugno, durante un evento virtuale organizzato all'interno dell'Un Global Compact Leaders Summit, a cui hanno partecipato circa 1.000 pionieri e leader della formazione del management responsabile. 3/8/2021

29 Luglio 2021

Open Day Master Luiss Business School

L'Open Day Master è l’occasione per scoprire tutto sui Master di I livello della Luiss Business School dedicati a laureandi e neolaureati: il processo di selezione e ammissione, le agevolazioni finanziarie e le borse di studio, i servizi di supporto alla carriera, gli sbocchi professionali e l’esperienza internazionale. Durante l’Open Day troverai le risposte a tutte le domande relative al Master di tuo interesse o, se non hai ben chiaro quale programma fa al caso tuo, verrai guidato nella ricerca del Master in linea con le tue aspirazioni e attitudini. Fai il primo passo verso la tua carriera e registrati subito all’evento. QUANDO: 9 settembre 2021 DOVE: Luiss Business School, Campus Villa Blanc, Via Nomentana 216, 00162 Roma. REGISTRATI L’evento è gratuito e si svolgerà a Roma dalle 10:00 alle 13:00. Nel rispetto delle normative di sicurezza Covid per accedere all'evento è richiesta la certificazione verde (green pass) e verranno assegnate fasce orarie con ingressi contingentati. La registrazione è necessaria. I Master presentati: Master of ArtMaster in Big Data and Management (English)Master in Diritto Tributario Contabilità e Pianificazione FiscaleMaster in Entrepreneurship - Major in Entrepreneurship & Start upMaster in Entrepreneurship - Major in Sustainable EntrepreneurshipMaster in Food and Wine BusinessMaster in Fashion, Luxury and Tourism Management - Major in Fashion Management (English)Master in Fashion, Luxury and Tourism Management - Major in Luxury Management (English)Master in Fashion, Luxury and Tourism Management - Major in Tourism Management (English)Master in Financial Management - Major in Corporate Finance (English)Master in Financial Management - Major in Corporate Investment BankingMaster in Financial Management - Major in Amministrazione, Finanza e ControlloMaster in Financial Management - Major in Real Estate FinanceMaster in Financial Management - Major in Finanza sostenibileMaster in Gestione delle Risorse Umane e OrganizzazioneMaster in International Management (English)Master in International Management – Major in Sustainability and Energy Industry (English)Master in Management and Technology - Major in Business Transformation (English)Master in Management and Technology - Major in Strategy for Disruptive GrowthMaster in Management and Technology - Major in Global Supply Chain (English)Master in Marketing Management - Major in Digital MarketingMaster in Marketing Management - Major in Sales and Account ManagementMaster in Marketing Management - Major in Retail, e-commerce e Gestione MulticanaleMaster in Marketing Management - Major in Digital ExportMaster in Marketing Management - Major in Corporate Event: Management, PR and CommunicationMaster in Marketing Management - Major in Horeca Trade ManagementMaster in Media and Entertainment - Major in MusicMaster in Media and Entertainment - Major in Gestione della Produzione Cinematografica e TelevisivaMaster in Media and Entertainment - Major in Sport ManagementMaster in Media and Entertainment - Major in Writing School for Cinema and TVMaster in Project Management Master in Project Management - Major in Project Management for Development CooperationConsulente Legale d'Impresa Nella tutela di tutti i partecipanti all’Open Day si ricorda che durante tutta la durata resta fermo l’obbligo di indossare la mascherina. All’ingresso della sede, il personale provvederà alla misurazione della temperatura e saranno disponibili punti per l’igienizzazione delle mani. 29/7/2021

27 Luglio 2021

Luiss Business School e Co.Mark: nuova collaborazione per il Major in Digital Export

Un’iniziativa che punta a rafforzare le competenze digitali a supporto dell’export italiano tornato ai livelli pre-coronavirus, per il futuro dei giovani e delle aziende Luiss Business School e il Gruppo Co.Mark (società di Tinexta Group), leader in Italia nella consulenza per lo sviluppo Sales & Marketing, Digital e Innovation con particolare focus sulla crescita internazionale del Made in Italy, annunciano una nuova collaborazione per Digital Export - Major del Master in Marketing Management. Il Major in Digital Export è un percorso progettato per rispondere alla crescente necessità delle aziende italiane di orientare la propria cultura manageriale verso un approccio sempre più internazionale e fornisce a laureandi e giovani neolaureati gli strumenti per comprendere e interpretare le nuove dinamiche di esportazione su scala mondiale, attraverso un utilizzo consapevole delle tecnologie di comunicazione e del web marketing. Il programma nasce dall’iniziativa congiunta di Luiss Business School e ICE - Agenzia per la promozione all’estero e l’internazionalizzazione delle imprese italiane: avvalendosi della nuova collaborazione con Co.Mark, gli studenti avranno l’opportunità di entrare direttamente in contatto con una realtà che dal 1998 si è affermata sul mercato come “growth enabler” per l’imprenditoria italiana erogando servizi di Temporary Management che spaziano dallo sviluppo di strategie commerciali e di export, fino alle attività di marketing e al posizionamento digitale. «Rafforzare le competenze digitali diventa ancora più indispensabile e strategico in questo momento storico in cui le esportazioni italiane hanno fatto registrare risultati superiori ai livelli pre-coronavirus, come il recente Rapporto sul commercio estero di ICE e ISTAT ha messo in evidenza – commenta Luca Pirolo, Direttore Area Master, Luiss Business School. – Affiancare a un percorso strutturato l’esperienza di successo nell’export del Made in Italy che Co.Mark testimonia, potrà ulteriormente tradurre le competenze acquisite dagli studenti in strumenti direttamente applicabili per aprire le nostre aziende al confronto globale e costruire le carriere in un ambito ricco di opportunità». «La collaborazione con Luiss Business School rappresenta un ulteriore passo per proseguire il nostro percorso di abilitatori della crescita e dello sviluppo internazionale del Made in Italy” dichiara Marco Sanfilippo, Amministratore Delegato di Co.Mark. “Oggi il tessuto imprenditoriale italiano non può prescindere dall’evoluzione dei modelli di business in chiave digitale. Attraverso la partnership ci poniamo l’obiettivo di trasferire, con il know-how dei nostri 100 Temporary Export Specialist, un metodo operativo, tecnico e rigoroso per interpretare le nuove dinamiche di export su scala mondiale, fornendo strumenti concreti per rispondere alla trasformazione dei mercati internazionali.Abbiamo accelerato la crescita di oltre 4.000 aziende italiane e siamo orgogliosi che, da oggi, la nostra società possa essere di supporto per formare i nuovi Manager del futuro». Alla luce della collaborazione, Co.Mark metterà a disposizione 3 borse di studio a copertura parziale della quota di iscrizione al programma, in partenza il 25 ottobre 2021 con la terza edizione. SCOPRI IL PROGRAMMA 27/7/2021

23 Settembre 2021

Il Presidente della Repubblica Sergio Mattarella riceve la delegazione di “Global Family Business Management”

Oltre un quinto delle aziende familiari sta affrontando il passaggio generazionale. Per preparale alla transizione, Luiss Business School, in collaborazione con Intesa Sanpaolo, ha sviluppato il programma in “Global Family Business Management”, giunto alla quarta edizione Il Presidente della Repubblica, Sergio Mattarella, ha ricevuto una delegazione di esponenti del progetto formativo "Global Family Business Management", un programma nato per rigenerare il tessuto imprenditoriale del Paese e contribuire a rafforzare il successo del modello italiano nel mondo. «Questo percorso mira a formare leader responsabili pronti a costruire una società più inclusiva – ha dichiarato il Presidente Luiss Business School Luigi Abete – Sarà essenziale che le piccole e medie imprese sappiano rispondere alle sfide di un mondo globalizzato che ci chiede di diventare più grandi: strumenti e competenze saranno indispensabili per superare questo iato». Le aziende familiari rappresentano l’ossatura del sistema economico italiano: creano occupazione e partecipano attivamente al mercato azionario, di cui rappresentano oltre il 25% della capitalizzazione complessiva. La loro resilienza ha fatto sì che queste imprese resistessero alla pandemia, assicurando lavoro ed eccellenza imprenditoriale. In queste aziende il passaggio cruciale è sintetizzato da un dato: tra il 2013 e il 2023 oltre un quinto delle aziende familiari ha affrontato o affronterà il passaggio generazionale. Il processo può mettere a rischio il patrimonio di conoscenze acquisite in anni di esperienza e, per proteggerlo e trasmetterlo, Luiss Business School ha sviluppato – in collaborazione con Intesa Sanpaolo – il programma in “Global Family Business Management”. L'obiettivo è quello di dotare gli eredi delle dinastie degli strumenti conoscitivi idonei ad affrontare questa sfida in maniera consapevole, per garantire continuità alle imprese. Dopo il successo della prima edizione, lanciata nel 2017 con la partecipazione di 25 studentesse e studenti, figlie e figli di imprenditori di aziende familiari italiane, parte oggi la quarta edizione, che si avvale delle partnership con la IÉSEG School of Management di Parigi e la IE Business School di Madrid. Oggi la community degli alumni coinvolge 100 persone in tutto il mondo. «Il programma in “Global Family Business Management” è pensato per fornire ai partecipanti gli strumenti e le conoscenze che permetteranno alle aziende familiari di consolidarsi e crescere – ha spiegato Paolo Boccardelli, Direttore Luiss Business School – Miriamo a formare una nuova generazione di imprenditori che sappia cogliere le opportunità della trasformazione digitale, per costruire un nuovo modo di essere industria italiana nel mondo, sinonimo di conoscenza, innovazione, eccellenza». Alla didattica si è affiancata nel tempo un’importante attività di ricerca accademica, volta a favorire ulteriormente lo sviluppo di innovazione e imprenditorialità. Se da una parte i contributi dei docenti hanno dato vita al volume “Il family business. Manuale di gestione delle imprese familiari”, dall’altro ha preso vita l’Osservatorio “Family Business Innovation”, che mira a rafforzare la competitività delle imprese familiari italiane. «Per le imprese, per i giovani, per il lavoro – ha spiegato Fabio Corsico, direttore scientifico del programma – è nostro compito dotare i talenti di strumenti concreti e innovativi, adeguati al momento storico che stiamo vivendo. Un programma che quindi vuole essere la chiave per rigenerare il tessuto imprenditoriale e contribuire a rafforzare il successo del modello italiano nel mondo». RASSEGNA STAMPA Quirinale.it, Il Presidente Mattarella ha ricevuto una delegazione della Luiss Business SchoolIlTempo.it, Quirinale: Mattarella riceve Abete e delegazione Luiss Business schoolAffariItaliani.it, Quirinale: Mattarella riceve Abete e delegazione Luiss Business schoolAgenziaNova.com, Quirinale: Mattarella riceve presidente Luiss Business School, AbeteBorsaItaliana.it, Quirinale: Mattarella riceve Abete e delegazione progetto Luiss Business SchoolCorr.it, Quirinale: Mattarella riceve Abete e delegazione Luiss Business schoolIlMessaggero.it, Quirinale: Mattarella riceve Abete e delegazione Luiss BusinessEcoSeven.net, Quirinale: Mattarella riceve Abete e delegazione Luiss Business School LaSicilia.it, Quirinale: Mattarella riceve Abete e delegazione Luiss Business schoolLiberoQuotidiano.it, Quirinale: Mattarella riceve Abete e delegazione Luiss Business schoolNotizie.it, Quirinale: Mattarella riceve Abete e delegazione Luiss Business schoolOlbiaNotizie.it, Quirinale: Mattarella riceve Abete e delegazione Luiss Business schoolSardiniaPost.it, Quirinale: Mattarella riceve Abete e delegazione Luiss Business schoolIlGiornaledItalia.it, Quirinale: Mattarella riceve Abete e delegazione Luiss Business school 23/9/2021

17 Settembre 2021

Chi sono i leader del futuro: la lezione del Graduation Day in Luiss Business School

Nella cornice di Villa Blanc gli studenti dei master 2018/2019 hanno celebrato la fine del proprio percorso formativo. «Né un punto di arrivo, né di partenza, bensì la tappa di un lungo viaggio», ha spiegato il Presidente Luiss Business School Luigi Abete, dettando gli ingredienti necessari per essere leader del futuro «La formazione è qualcosa di più del semplice apprendimento: è crearsi un proprio modo di essere, di pensare, sia da un punto di vista progettuale sia critico, per arrivare ad agire come leader». Con queste parole Luigi Abete, Presidente Luiss Business School, ha aperto i Graduation Day dedicati agli studenti del master dell’edizione 2018/2019. Torna finalmente la cerimonia in presenza, che ospita inoltre gli speech degli studenti. I leader del futuro «Leadership significa avere un orizzonte più che una visione – ha spiegato Abete – Quest'ultima può essere anche un'utopia, mentre l'orizzonte è quel punto distante da noi, ma che riusciamo a vedere e a fotografare. È un punto che più gli camminiamo incontro, più si allontana, e che quindi non raggiungeremo mai. Ma è proprio questo il modo di essere leader: svolgere una professione, avendo progetti e programmi, sostenuti da quell'orizzonte, da tradurre in realtà». Nel salutare studenti e famiglie, ma anche coordinatori, professori e operatori, il presidente Luiss Business School ha sottolineato anche che «leader non significa avere il consenso di molti, ma avere idee e progetti da perseguire. Non ha paura del nuovo, del cambiamento, dell'andare in minoranza con le proprie idee perché sa che potranno realizzarsi portando cose positive per tutti. Il leader è un soggetto che ha la responsabilità – intesa come coscienza e conoscenza – come centro della propria modalità di agire». «I veri leader oggi non sono degli uomini solitari – ha concluso Abete – la leadership di un Paese moderno va costruita in modo collettivo. La storia è fatta da tante persone, in tempi moderni e meno moderni, in contesti talvolta difficili, ma la volontà degli uomini positivi, se riescono a fare un fronte comune, naturale, allora diventa leadership. La capacità di ciascuno di noi si vede nell'essere leader insieme agli altri». Essere testimoni attivi Terminato il proprio percorso di studio, gli studenti di Luiss Business School si trasformano in testimoni attivi che, attraverso la propria professionalità assicurano la prosecuzione della storia di formazione che ogni giorno si svolge a Villa Blanc, a Roma, e nelle altre sedi nazionali e internazionali della Scuola. Come ha spiegato Luca Pirolo, Direttore Area Master Luiss Business School, «se c'è una qualche battaglia che dovete combattere nel mondo del lavoro, dovete farlo essendo certi di avere tutti gli strumenti che avete acquisito durante questi mesi all'interno delle nostre aule. Ci piace pensare che quello che ogni studente attraversa nelle nostre aule non è un percorso di formazione, ma di trasformazione. Si cresce dal punto di vista personale, professionale e caratteriale perché il nostro percorso formativo si basa sullo sviluppo di hard e soft skill». A testimonianza di ciò l’Alumna, Francesca De Rosa, che ha frequentato il Major in Sustainability and Energy Industry del Master Master in International Management nell’hub di Milano alla sua prima edizione, ha raccontato la fatica, ma anche i traguardi raggiunti insieme al gruppo. «Quella valigia per Milano ci ha cambiato la vita – ha spiegato De Rosa – L'esserci spinti oltre la comfort zone e aver avuto il coraggio di raggiungere il risultato ci ha resi non solo più capaci e coesi tra noi, ma ha cambiato i nostri caratteri e le competenze di partenza, che si sono intrecciati in modo da poterli esprimere al meglio anche nell'aiuto ai propri compagni di avventure. Non ci serviva avere tutte le risposte all'inizio, ma l'importante era farsi le giuste domande nel percorso». «Se dovessi definire con una sola parola il percorso di formazione in Luiss Business School, quella parola sarebbe "unbelievable" – ha esordito Antonietta Costanzo, studentessa del master in Diritto Tributario. Ricordando le tappe e i successi del percorso ha raccontato i quattro ingredienti per una carriera di successo emersi durante l’incontro di Job Shadowing con Patrizia Rutigliano, Executive Vice President Institutional Affairs, ESG, Communication & Marketing di Snam, nell’ambito del progetto GROW-Generating Real Opportunities for Women: «Non precludersi mai un'occasione lavorativa, quella che a volte si considera la meno adatta si può rivelare la vostra migliore scelta; mettersi in gioco in primo piano, nessuno ti dà gratificazioni solo perché sei bravo; non crearsi mai problemi di mobilità; curare il network è bello, fare squadra». «Un’esperienza che non solo permette di acquisire gli strumenti necessari per trasformare un'idea in un progetto reale – ha precisato Carlotta De Simone, studentessa di Gestione della produzione cinematografica e televisiva – ma che ti forma come professionista, consentendo di acquisire consapevolezza dei tuoi punti di forza, e ti arricchisce grazie alla possibilità di confronto e dialogo, con colleghi ed esperti di settore». A questi, il presidente Abete ha aggiunto: «Ambizione e senso del limite sono due facce della stessa medaglia: l'ambizione è legittima se hai un progetto, mentre il senso del limite dà all'ambizione il senso della realtà». Nel concludere le cerimonie, il professor Pirolo ha augurato agli Alumni di non fermare mai la «sensazione di positività che state vivendo, continuate a guardare il futuro, abbiate fiducia in quello che avete appreso e andate avanti come persone e come lavoratori». 17/9/2021

08 Settembre 2021

Giornata Mondiale dell'Alfabetizzazione: l’impegno per la formazione digitale per costruire nuove opportunità di crescita

Le competenze digitali rappresentano un fattore discriminante per l’accesso a Internet. Il divario esistente tra persone che accedono alla rete e individui con competenze digitali carenti suggerisce la necessità di intervenire in modo mirato e specifico per favorire l’alfabetizzazione digitale Commento di Paolo Boccardelli, Direttore Luiss Business School L'8 settembre in tutto il pianeta si celebra la Giornata Mondiale dell'Alfabetizzazione, una ricorrenza istituita dall'Organizzazione delle Nazioni Unite per sensibilizzare l'opinione pubblica sulla necessità di assicurare i percorsi di apprendimento di bambini, giovani e adulti. Si stima che nel mondo ci siano 773 milioni di persone non alfabetizzate , fenomeno aggravato sia dalla pandemia Covid-19 sia dalle crisi migratorie. Tuttavia, anche in questo momento di difficoltà globale, numerose organizzazioni sono al lavoro per garantire l'accesso all'istruzione e la costruzione di nuove opportunità di crescita per ogni tipo di Paese. La crisi legata al Covid-19 è stata un banco di prova importantissimo per le competenze digitali: sono cresciute le applicazioni digitali legate alle prestazioni sanitarie; è aumentato l'impegno delle imprese chiamate a garantire la continuità dei propri servizi tra smart working e prestazioni da remoto; numerosi settori rimasti indietro sono stati costretti a digitalizzarsi in parallelo con l'emergenza, rincorrendo. Per far fronte a queste richieste pressanti del nostro tempo, abbiamo dovuto interrogare i nostri livelli di alfabetizzazione digitale, un fronte caldo su cui il mondo della formazione con Luiss Business School in testa, è fortemente impegnato. Alfabetizzazione in Italia e UE: lo scenario che emerge dall'indice DESI In generale, negli ultimi quattro anni il livello europeo di questo bagaglio di conoscenze ha continuato ad aumentare lentamente, raggiungendo circa il 60% delle persone con almeno competenze digitali di base, e oltre il 30% con competenze digitali di base superiori. Tuttavia, c'è ancora molto da fare. Secondo il Digital Economy and Society Index (DESI) 2020 l’Italia si colloca all'ultimo posto nell'UE per quanto riguarda la dimensione del capitale umano. Solo il 42% delle persone di età compresa tra i 16 e i 74 anni possiede almeno competenze digitali di base e solo il 22% dispone di competenze digitali superiori a quelle di base. Le competenze digitali rappresentano un fattore discriminante per l’accesso a Internet, e il divario esistente tra persone che accedono alla rete e individui con competenze digitali carenti suggerisce la necessità di intervenire in modo mirato e specifico per favorire l’alfabetizzazione digitale. Secondo l’ISTAT, nel 2019 nella fascia d’età 16-74 anni, il 44,3% delle donne possiede competenze digitali complessive basse rispetto al 39% degli uomini. Viceversa, il 26% delle donne ha competenze digitali complessive elevate rispetto al 32,1% degli uomini. In Italia, tra i motivi per cui le famiglie non possiedono accesso a Internet, rientrano il fatto che nel 56,4% dei nuclei nessuno sa usare internet e che il 25,5% non lo considera utile oppure interessante.Sul versante aziendale, sempre il Digital Economy and Society Index segnala che il 35% delle imprese italiane scambia informazioni elettroniche, una percentuale in linea con il 34% delle compagnie europee. Il 22% delle stesse è impegnato sul fronte della gestione dei dati e comunicazione attraverso i social media, percentuale leggermente inferiore rispetto alla media europea, pari al 25%. Il 15% delle imprese investe in cloud (in Europa lo fa il 18%), ma solo il 7% investe in big data rispetto al 12% delle imprese europee. Questo gap tra la media nazionale e quella comunitaria suggerisce un'altra carenza, forse più cruciale: quella di tecnici alfabetizzati digitalmente, capaci di interpretare questi dati e trasformarli in occasione di business. Business Translator: chi sono e perché le nostre aziende ne hanno sempre più bisogno Non saper trasformare i dati in attività d'impresa può avere un'importante ricaduta anche sulla leadership. Infatti, in Italia ma anche all'estero, la data driven leadership è ancora un miraggio. C'è ancora molto lavoro da fare. L'intelligenza artificiale è una delle strade perseguibili, ma non senza trascurare il quadro giuridico in cui incorniciare il fenomeno. Un ruolo molto importante lo avranno anche le regolamentazioni, come il Nuovo regolamento europeo sull’intelligenza artificiale su cui la Commissione Europea è al lavoro. Stando a ciò che è stato proposto sinora, questo quadro normativo non penalizza eccessivamente gli investimenti, ma in futuro sarà utile capire come si calerà nel tessuto delle imprese europee e italiane. Al momento l'intelligenza artificiale è già presente in molti settori della società: è nei device che usiamo come privati cittadini, ma ci sono anche tecnologie avanzate per l’analisi dei dati nell’industria 4.0, ovvero nei macchinari acquistati dalle imprese che hanno rinnovato il loro parco macchine. Ma la verità è che non basta la tecnologia per essere un membro che crea valore attraverso la rivoluzione digitale.Si stima che l'intelligenza artificiale potrebbe produrre benefici fino al 40% in termini di produttività nei Paesi sviluppati . Di conseguenza, la figura Business Translator diventa più rilevante, cioè persone che all’interno delle funzioni organizzative tradizionali sono in grado di comprendere le potenzialità di queste tecnologie dell’analisi dei dati e calarle sul business attraverso nuovo marketing, nuova finanza e nuova manutenzione. Queste funzioni richiedono un investimento sulla formazione di competenze nei professionisti che sono già nelle imprese o che arriveranno all’utilizzo saggio e intelligente, nonché di valore di tutta questa potenzialità. Enti come Luiss Business School sono chiamati a colmare il mismatch tra competenze richieste e talenti, oltre ad aiutare le aziende e rendere più fluidi i rapporti tra domanda e offerta del mondo del lavoro. In questo momento storico, è necessario guardare a ogni comparto della nostra economia anche con la lente dell'investimento, per assicurare la crescita e la sostenibilità dei diversi settori nel tempo. In questo contesto la formazione subisce un grande salto di specie. Le capacità di gestione tecnica non bastano più: in ogni ambito economico chi opera è chiamato a interfacciarsi con una necessaria e onnipresente trasformazione digitale. Il che significa non solo gestire delle infrastrutture, ma avere anche quelle competenze di innovazione e di servizio per stare accanto a imprese, istituzioni, piccoli operatori, professionisti individuali, con capacità legate ai dati, all'intelligenza artificiale, alla cybersecurity.Passare da una visione chiusa a una aperta di open innovation e di ecosistemi significa trasformare radicalmente le competenze. Nel farlo, il ruolo delle istituzioni di formazione diventa centrale: bisogna essere in grado di lavorare insieme non tanto sulle competenze hard, quanto sulla capacità di vedere le nuove tecnologie in funzione dentro le organizzazioni. Oggi una "famiglia" completa è costituita da un ingegnere dei dati, un analista dei dati e almeno cinque business translator. Tutto questo non può diventare realtà se non formando i talenti e formando i professionisti con un deciso intervento di upskilling e reskilling. La rivoluzione del lavoro richiede nuove competenze nella gestione dello stesso anche all'interno delle organizzazioni sindacali e del settore legato alla gestione delle risorse umane. Abbiamo bisogno di competenze nuove, che accademie come la nostra hanno il dovere di provare a costruire. 8/9/2021

04 Agosto 2021

Alla scoperta di Villa Blanc

Villa Blanc, la sede della Luiss Business School, è un gioiello dell’eclettismo, riportato in vita e rinnovato per diventare il cuore pulsante della formazione manageriale, una fucina di talento e innovazione che mette in connessione giovani, imprese e istituzioni, in una cornice unica al mondo. Villa Blanc nasce nel segno della trasformazione: nel 1893 il barone Alberto Blanc acquista il sito della vigna di proprietà della famiglia Lezzani, nel territorio circostante la Basilica di Sant’Agnese Fuori Le Mura. Il complesso è un possedimento rustico «fuori porta»: sarà il barone, nel suo ruolo di Ministro degli Affari Esteri del terzo Governo Crispi, a trasformarlo in una residenza adeguata al prestigioso incarico. L’opera di costruzione della Villa segue un progetto di tipo sperimentale, guidato dal progettista Francesco Mora e dall’archeologo Giacomo Boni, che combina operazioni di tipo archeologico, raffinate decorazioni e tecniche avanzate negli impianti e nell’architettura. Gli apparati decorativi della Villa si devono ad Alessandro Morani e Adolfo De Carolis e raggiungeranno livelli di eclettismo mai visti prima in Italia, in particolare, nelle opere in terracotta invetriata che ritroviamo all’esterno, nelle facciate che avvolgono il giardino d’inverno e nel fumoir. La Sala degli Specchi è l’ambiente più antico della Villa: qui il barone aveva raccolto ed esposto una preziosa collezione di arazzi fiamminghi del ‘700, oggi conservati ad Amsterdam. Nella Sala da Pranzo, al centro tra la Sala degli Specchi, il giardino d’inverno e il fumoir, spicca il camino monumentale quattrocentesco in marmo bianco. Tre archi incorniciano la prospettiva sul giardino di inverno, che insieme alla Sala da Ballo, è uno degli ambienti aggiunti da Giacomo Boni al corpo centrale. È considerato il giardino d’inverno più grande d’Europa: per il suo allestimento furono fatti giungere dalla città olandese di Haarlem 10.000 bulbi di tulipano, lillà, rose e azalee. Sotto la sala da pranzo si trova lo spazio ipogeo: si trattava, forse, di un luogo per riti e riunioni esoteriche. La Sala da Ballo, realizzata verso la fine del 1896 con un intervento di ampiamento della villa, raggiunge livelli di eclettismo altissimi, grazie alle strutture metalliche e il soffitto di ispirazione mediorientale: le pareti vetrate e la vista integrale sul parco rafforzano l’idea di massima integrazione tra la natura e l’opera dell’uomo, altamente ricercato da tutta la cultura dell’Ottocento. Anche il giardino si caratterizza per un analogo accostamento di stili, temi e suggestioni, in cui non mancano elementi antiquari e specie vegetali esotiche, come la collezione di palme. Alla morte del barone Blanc (avvenuta a Torino nel maggio 1904), la Villa passa alla moglie Natalia e, poi, ai tre figli. Il parco si arricchisce di altri 7 edifici minori. Dopo anni di abbandono, nel 1997, la Luiss Guido Carli acquista, tramite un’asta pubblica, il complesso e, dopo un lungo e accurato lavoro di ricerca, progettazione, restauro e valorizzazione, trasforma Villa Blanc nella sede della Luiss Business School. 4/8/2021

26 Luglio 2021

Francesca Mastrogiacomi: «Nell’era post-digitale abbiamo bisogno di facilitatori di cambiamento»

Al via il percorso di formazione Flex Digital Teaching for Learning targato Luiss Business School. Gli obiettivi sono tantissimi, ma quello più importante resta uno: formare professionisti capaci di ridisegnare le esperienze di apprendimento dentro e fuori le aziende  Francesca Mastrogiacomi si occupa di formazione da sempre. Con 12 anni di esperienza manageriale internazionale in ambienti di lavoro innovativo come Google, esperta in digital transformation, innovazione, gestione del cambiamento, strategia, sales e operations, ha focalizzato la sua attenzione su didattica, ricerca e learning design. Dalla sua visione è nato il nuovo Flex Digital Teaching for Learning di Luiss Business School, un programma di formazione e strategie di didattica a distanza pensato per chi già lavora in realtà legate alla formazione o opera in questo campo in ambito aziendale.   Francesca Mastrogiacomi, la pandemia ci ha catapultati in un mondo nuovo, dove ci siamo trovati a fronteggiare l'inaspettato, nel managing the unexpected: che ruolo ha la formazione in questo?   Milton H. Erickson diceva «È il cambiamento che porta a nuove prospettive molto più di quanto nuove prospettive portino al cambiamento». Nella parola “managing” c’è l’idea della “gestione”, di una sorta di controllo o contenimento. Con l’ignoto e il nuovo a volte funziona la capacità di lasciare andare vecchi schemi per accogliere l’inaspettato. Insegnare e imparare sono i lati della stessa medaglia: formatori e studenti condividono lo stesso laboratorio di co-creazione attiva di conoscenza. Il docente ci mette gli strumenti metodologici, critici e dei contenuti stimolo, strutturati sapientemente. Lo studente usa agevolmente nuovi strumenti e ambienti digitali, ci mette la curiosità e la capacità di risolvere nuovi problemi insieme ai suoi pari. Soprattutto con gli adulti è l’apprendimento esperienziale, se opportunamente sostenuto da dinamiche di facilitazione e di debrief, che ingenera apprendimento profondo e cambiamenti duraturi nella vita quotidiana.   Il Covid ha portato la digital transformation nel cuore delle aziende. Annullata la socialità, siamo stati costretti a cercarla e a ricrearla altrove, online. Non sempre le competenze si sono rivelate all’altezza. Perché? Come rimediare?   Si è reso necessario un cambio di paradigma per le organizzazioni pubbliche e private. In tempi pre-pandemici, la trasformazione digitale si è preoccupata troppo di piattaforme o tecnologie e troppo poco delle implicazioni per le persone. Ora, alcune delle sfide sono: rimettere il benessere delle persone al centro; intessere le reti delle piattaforme digitali con quelle di una ritrovata socialità; facilitare nuove modalità sostenibili e efficaci per il lavoro, lo studio, lo svago. Il nostro Paese è ai primi posti per il numero di cellulari pro-capite al mondo, eppure, in Italia il digital divide c’era prima del Covid e c’è ancora. È necessario un cambio di mindset nel modo di affrontare le situazioni di quotidiana emergenza. A volte abbiamo strumenti più che adeguati ma non sappiamo come usarli.   Il 36,7% dei docenti intervistati per un sondaggio condotto nell'ambito del progetto formativo Luiss Business School "Con la Scuola" ha confessato che la pandemia e la didattica a distanza hanno reso più difficile il coinvolgimento dei ragazzi. Cosa è successo?  Il feedback è un regalo prezioso, che va ascoltato e agito. Col corpo, con lo sguardo e le parole i partecipanti ci parlano di come sta andando. Se non sono coinvolti, c’è qualcosa che non va. Di sicuro, tre ore continuative di lezione frontale, senza lavori di gruppo e non guidati da un coinvolgente progetto di ricerca non funzionano. Ora i partecipanti possono spegnere le videocamere e rendere esplicito quello che prima era solo uno spegnimento del loro livello di attenzione. Il digitale esaspera e rende visibile ciò che non funziona e ciò che non funzionava.   Secondo il Rapporto Unicef The Future We Want, più di 6 studenti su 10 hanno dichiarato che la digitalizzazione ha creato stress nello studio. Progettare un modo più efficace di fare formazione attraverso il digitale può migliorare questa situazione?   Sì, penso che la questione sia insita nel sistema scolastico così come è strutturato in Italia. Lo stress era già alto anche nel rapporto OCSE del 2016, dove gli studenti italiani erano tra i più stressati e i meno performanti nelle classifiche mondiali. Semplicemente traslare il tema in ambienti digitali acuisce il problema, lo sposta e non lo risolve. Progettare un modo più efficace di fare formazione attraverso il digitale è una opportunità per rivedere il nostro approccio e migliorare questa situazione con un modello sostenibile e efficace per il nostro sistema scuola. Il digitale sfida la dimensione del “controllo” sulle dinamiche di classe tradizionale. Per questo nel nostro corso abbiamo inserito moduli dedicati all’allenamento di quelle soft skills necessarie per chi gestisce le aule reali e virtuali, per aiutare a gestire l’ambiguo, lo stress, allenare la resilienza e gestire inevitabili dinamiche conflittuali. Il digitale è una opportunità fantastica per liberarsi finalmente di tante cose che non andavano bene e recuperare quelle dimensioni che invece funzionavano e dar loro più spazio, accelerarle come solo il digitale sa fare, penso a: la socialità, l’interazione, la ricerca.   Quali soluzioni offre il Digital Teaching for Learning per riavvicinare apprendenti e formatori?   Nel nostro corso di Digital Teaching for Learning stimoliamo le buone pratiche di progettazione in contesti sincroni e asincroni attraverso la condivisione tra esperti guidata da “domande potenti”: Come uso il tempo? Come strutturo i contenuti per evitare il sovraccarico cognitivo? Come gestisco le pause e il ritmo? Come attivo i partecipanti sulla ricerca del materiale didattico? Come facilito gli apprendenti nei lavori di gruppo? Come li alleno a gestire la socialità per finalità educative? Come uso le piattaforme digitali a vantaggio del processo di insegnamento e apprendimento? Come valuto? Per rispondere insieme a queste domande abbiamo pensato di coinvolgere i partecipanti in qualità di esperti nella loro pratica professionale, invitandoli a condividere attivamente le loro esperienze. Vogliamo confrontarci su come applicare efficaci modelli pratico/teorici di integrazione didattica con le piattaforme ICT. Offriremo occasioni di sperimentazione con strumenti pratico/teorici di facilitazione di dinamiche di apprendimento autonomo e esperienziale, in presenza e a distanza. Applicheremo tecniche di debrief nella condivisione tra pari nei Teaching Lab. Ci confronteremo su tematiche e sfide di grande attualità̀ nei contesti organizzativi, legate all’evoluzione della tecnologia e alla trasformazione digitale. Svilupperemo un nuovo approccio alla progettazione didattica in contesti blended di insegnamento e apprendimento digitali, in presenza e a distanza, creando un network di professionisti nel mondo dell’innovazione nel campo della formazione.  Durante la pandemia i consumi di contenuti digitali sono aumentati. Secondo una ricerca targata McKinsey il 92% degli intervistati continuerà ad acquistare intrattenimento e altri contenuti online: quali opportunità per le aziende?   La pandemia ha esasperato questi trend nella fruizione, che possono avere delle implicazioni su alcuni modelli di business, nel mondo dell’education, ad esempio. Per questo le opportunità di business sono molteplici. In primo luogo, si potrebbe andare a definire la strategia dei contenuti proprietari e di terze parti su più piattaforme in modo sinergico, guardando sia ciò che viene pubblicato gratuitamente sulle piattaforme più usate sia creando partnership efficaci con chi crea contenuti per lavoro. Poi bisognerebbe annusare i nuovi trend come video, podcast e infografiche e chiedersi come pubblicare MOOC tenendo conto che l'utente è abituato alla qualità di piattaforme e di contenuti come Amazon e Netflix. Ma per non restare irretiti nei falsi miti dell’edutainment, la domanda guida dovrebbe essere «ma dove è il valore aggiunto per la formazione?».  Che risposta si è data?  Secondo me si dovrebbe guardare alla qualità dell’esperienza, della socialità che si costruisce attorno ai contenuti, al ruolo di supporto del formatore che diviene facilitatore di un percorso di apprendimento attraverso uno storytelling innovativo. Si dovrebbero avere in mente anche le piattaforme su cui si appoggeranno, contenuti e esperienze. Questi aspetti di facilitazione, design e innovazione sono i pilastri del programma Digital Teaching for Learning , corso di metodologia e-learning concepito anche per quelle figure in azienda che aiutano la formazione aziendale a traghettare verso nuove modalità e piattaforme digitali.   A quali figure aziendali si rivolge questo aspetto del Digital Teaching for Learning?  Abbiamo pensato a quei manager e professionisti che operano nell’ambito della formazione, progettazione, sviluppo di nuovi programmi e modalità di erogazione; manager e professionisti del settore risorse umane e HR, Learning Development, Learning Design, Corporate Academies. Soprattutto per loro abbiamo previsto momenti di confronto con esperti sui trend della formazione aziendale negli ultimi venti anni e con imprenditori innovativi su piattaforme social per la creazione di efficaci accademie digitali.   Chi è il Facilitatore di Cambiamento? Perché serve alle aziende oggi più che mai?   Nell’insegnamento di qualsiasi disciplina si è al servizio del processo di apprendimento e dello studente. La sfida è quella di diventare facilitatori. In contesti innovativi e trasformativi, saremo più spesso impegnati come facilitatori di cambiamento, piuttosto che come esperti di materia o fornitori di contenuti. Come dicono Marshall Goldsmith, Alan Mulally e Sam Shriver "In azienda, facilitare diviene un atto quotidiano di leadership". Per innovare, le aziende possono facilitare la creazione di ambienti di lavoro psicologicamente sicuri dove poter rischiare e fare in modo che le persone che identificano i problemi, si sentano libere di metterli sul tavolo in modo da poter poi trovare soluzioni. L’innovazione necessita di un leader che faciliti dinamiche collaborative in contesti psicologicamente sicuri, dove si impara dagli errori e si trovano soluzioni più velocemente con un approccio iterativo e creativo.   Investire in formazione significa pensare a sé stessi come a un asset: perché?   Soprattutto in momenti di crisi come questi la formazione si rivela una opportunità, figlia di un processo di valutazione delle risorse disponibili per risolvere nel migliore dei modi uno o più problemi. Allora, diventiamo noi stessi risorsa, bene prezioso, capitale umano, soggetto agente, patrimonio da investire in nuove attività e progetti.   Programmi vs Contenuti: come si rimette la conoscenza al centro del processo di apprendimento?   Il 16 novembre 2012 è stato pubblicato il decreto n. 254, “Regolamento recante indicazioni nazionali per il curricolo della scuola dell’infanzia e del primo ciclo d’istruzione, a norma dell’articolo 1, comma 4, del decreto del Presidente della Repubblica 20 marzo 2009, n. 89”, firmato dal Ministro Francesco Profumo. Nel testo si abolisce la parola "programmi" e si legge: «il bisogno di conoscenze degli studenti non si soddisfa con il semplice accumulo di tante informazioni in vari campi, ma solo con il pieno dominio dei singoli ambiti disciplinari e, contemporaneamente, con l’elaborazione delle loro molteplici connessioni. È quindi decisiva una nuova alleanza fra scienza, storia, discipline umanistiche, arti e tecnologia, in grado di delineare la prospettiva di un nuovo umanesimo».  Come il digitale ha cambiato il mondo dell’insegnamento e dell’apprendimento?   Più che di digitale, io parlerei già di post-digitale. La nostra è un'epoca in cui il "digitale" è diventato un attributo privo di significato perché quasi tutti i media sono elettronici e si basano sull'elaborazione delle informazioni digitali. È solo una piattaforma che abilita, accelera, migliora, personalizza, socializza. Quello che le tecnologie possono fare per noi nell'istruzione è riportare lo studente al centro del "viaggio di apprendimento", rafforzando nel contempo la centralità dei nostri allievi nella progettazione dell'apprendimento e nella valutazione dei programmi.   Traiettorie evolutive della formazione: dove va la formazione?   Alcuni trend ce li portiamo dietro già dai tempi pre-pandemici: le pratiche Data-Driven, la personalizzazione dell'esperienza di apprendimento, il focus sulle soft skill, la digitalizzazione della didattica frontale, l'apprendimento attraverso piattaforme Social e Mobile, il Microlearning e il video. Il post pandemia ne ha confermati alcuni e fatti emergere altri, come il ribilanciamento dei modelli di apprendimento, l'umanizzazione dell'online learning, l'utilizzo delle tecnologie di AI e chatbot per seguire il discente, il tracciamento e l'analisi dei dati, i nuovi trend di contenuti immersivi, l'enfasi sulle materie STEM, l'approccio esperienziale. Inoltre, si impone una maggiore enfasi sui programmi Train-The-Trainer di formazione dei formatori, aiutandoli nella transizione a nuove modalità di design e erogazione. Ed è qui che Luiss Business School, con il Flex in Digital Teaching for Learning, può fare la differenza.   SCOPRI DIGITAL TEACHING FOR LEARNING 26/07/2021

20 Luglio 2021

Aziende come comunità: il futuro dello smart working

Formazione, leadership e senso per le persone: sono queste le nuove sfide per riconnettere le aziende ai propri dipendenti e creare un lavoro a distanza davvero intelligente, senza perdere il valore del ritrovarsi in presenza Lo smart working ha cambiato il modo di lavorare. Diventati più flessibili sul fronte spazio-temporale, i lavoratori sembrano non avere più motivi per ritornare in ufficio, sacrificando la socialità e la creatività collettiva che solo lo spazio condiviso può dare. Tre le direttrici su cui investire per riconnettere le aziende come vere e proprie comunità: formazione, leadership e senso per le persone. È quanto è emerso durante il webinar “Ri-connettersi: come riparte il lavoro smart dopo la pandemia. Persone, spazi, creatività” organizzato da Luiss Business School in collaborazione con Oracle – società leader nella tecnologia, che si è distinta anche recentemente per l’efficacia delle sue soluzioni cloud HCM (Human Capital Management) nella cura e gestione delle risorse umane, anche da remoto - e tenutosi il 15 luglio. Smart working: cosa è successo durante la pandemia Se in passato lo smart working era considerata una bizzarria da Silicon Valley, la pandemia ha messo faccia a faccia con tutti i suoi vantaggi e criticità. Superata la confusione tra remote working, home working e smart working, la popolazione ha sperimentato i lati positivi del lavoro da casa, dalla sostenibilità ambientale ai benefici in termini di work-life balance. Tra le insidie da superare c'è stato l'over working che alcune aziende hanno tenuto a bada con un'adeguata netiquette. A valle dei lunghi mesi in cui i processi organizzativi sono forzatamente cambiati per necessità, si è iniziato a parlare anche di working from anywhere, delle sue potenzialità e degli interventi a supporto per la sua realizzazione. «I lavoratori si sono scoperti molto produttivi, e spesso anche di più, anche fuori dagli uffici – ha spiegato Monica Parrella, Adjunct Professor Luiss Business School – Per questo i datori di lavoro hanno bisogno di far comprendere che esistono buone ragioni anche per tornare in parte a lavorare nelle ordinarie sedi di lavoro. Se è vero che il lavoro individuale si fa benissimo e forse meglio da casa, è soprattutto attraverso le interazioni  fisiche che si  innova,  si cresce, si impara gli uni dagli altri. Per questo vanno riprogettati gli uffici. Lo smart working è in transizione e non esiste una soluzione unica. La sfida è manageriale e di leadership». Pandemia, sanità e digitale: verso lo smart patient Un esempio delle grandi potenzialità legate allo smart working lo ha offerto il settore sanitario. Dall'inizio della pandemia sono state avviate visite d'emergenza su piattaforme online, lavori in team dislocati in più luoghi diversi e la stessa campagna vaccinale senza il digitale non avrebbe preso avvio facilmente. Abbiamo assistito anche alla nascita del problem networking, cioè la capacità di risolvere problemi in un network che non è più dentro l'organizzazione, ma fuori o anche a metà strada. Lo ha osservato Daniele Piacentini, Direttore Risorse Umane Policlinico Gemelli. «Per fare smart working ci sono quattro elementi essenziali: lo smart worker, ancora da costruire, lo smart office, gli smart leader, adattivi e inclusivi, ma soprattutto gli smart patient – ha sottolineato Piacentini, aggiungendo – Rendere emotivamente piacevole l’interazione digitale nella relazione con i pazienti sarà la prossima sfida della sanità». Leadership e formazione: strategie vincenti Ma la vera tecnologia restano le persone: cambiare mindset e attitudeè necassario per realizzare la digital transformation nell’organizzazione del lavoro. A dimostrare questa teoria durante la pandemia è stata la classe dirigente, soprattutto nei casi in cui dirigenti e i manager hanno esercitato prevalentemente la cultura del controllo e dell'over working per monitorare la produttività. In alcuni ambiti come la Pubblica Amministrazione, dove le carenze sulla digitalizzazione sono più ampie, c'è chi è stato lasciato indietro senza essere recuperato.  «Già prima della pandemia la Regione Lazio si è occupata di smart working, inquadrandolo nella trasformazione digitale, anche come organizzazione agile – ha spiegato Alessandro Bacci, Direttore Affari istituzionali, Personale e Sistemi Informativi della Regione Lazio – Ma durante la pandemia ci siamo trovati ad affrontare l'incapacità di alcuni nostri capi nel trattare i dipendenti a distanza. La formazione sarà indispensabile per realizzare il cambiamento che permetterà di superare la cultura dell’ufficio tradizionale e del modello comando-controllo». Condividere valori e obiettivi dell'azienda diventa cruciale per uno smart working efficace ed inclusivo. Ma non esiste smart working senza remote leadership. Nelle forme ibride di lavoro in presenza e da remoto saranno necessari capi team capaci di gestire persone in presenza e a distanza. «La leadership diffusa sarà fondamentale. Connettersi, ispirare e innovare sono i tre concetti chiave che guideranno il ritorno in ufficio. I leader dovranno essere dei community manager, animatori delle loro comunità. È in questo scenario che la formazione diventa indispensabile», ha sottolineato Rossella Gangi, Direttrice Risorse Umane WINDTRE. «In Terna abbiamo concepito un programma in sette cantieri per trasformare l'emergenza in cambiamento – ha sottolineato Emilia Rio, Direttore Risorse Umane e Organizzazione di Terna – nuova leadership, people care, metodo di ascolto, semplificazione, sostenibilità, digitalizzazione, riprogettazione degli spazi. Il digitale amplia i confini e può diventare disorientante: la nostra sfida è comprendere dov'è quel confine, cosa possiamo fare e permettere che le persone diventino consapevoli. In questo contesto abbiamo una grande opportunità di crescita responsabile delle nostre persone». Il futuro dello smart working La legislazione vigente sembra sufficientemente garantista sul fronte del diritto alla disconnessione e over working per gli impiegati. Le aziende si augurano che non ci siano interventi restrittivi per poter sfruttare appieno tutte le potenzialità dello smart working, impegnandosi a trasmettere una vision che faccia sentire tutelato il lavoratore dalle “invasioni” digitali nella sfera privata. «Le persone devono stare al centro – ha spiegato Andrea Langfelder, Human Capital Management Strategy Leader di Oracle Italia, che ha anche portato casi concreti di aziende che proprio grazie alle applicazioni Oracle Cloud hanno saputo rendere più semplice, piacevole e produttiva l’esperienza di lavoro delle proprie persone in questo periodo, come ad esempio illycaffè, Mondadori, Poste Italiane – Saranno sempre le persone a fare la differenza insieme alle capacità di leadership. La tecnologia è solo un facilitatore, che ci ha permesso di continuare a vivere e fare business, oltre a trovare un nuovo e migliore equilibrio tra vita professionale e vita privata». RIVEDI IL WEBINAR 20/07/2020

20 Luglio 2021

La trasformazione digitale nelle organizzazioni pubbliche e private

In partenza il nuovo corso per la formazione dei Responsabili per la Transizione al Digitale Con il profilarsi del PNRR - Piano Nazionale di Ripresa e Resilienza nell’ambito del programma Next Generation EU - NGEU e dei fondi della programmazione 2021-2027 nel quadro del Decennio Digitale Europeo saranno disponibili nei prossimi mesi risorse per finanziare e accelerare la transizione digitale delle imprese e della pubblica amministrazione. È un periodo epocale per quanto riguarda le risorse per l’ammodernamento delle organizzazioni pubbliche e private e per l’attuazione dell’Agenda Digitale Europea con oltre 1.800 miliardi di euro a livello EU, configurandosi come il più ricco set di interventi mai finanziato dal bilancio dell’Unione Europea. Nello specifico grazie al PNRR saranno disponibili oltre 40 miliardi di euro per la transizione digitale, destinati prevalentemente a pianificare e realizzare progetti concreti per ammodernare la PA e le imprese, trasferire efficacemente ai vari livelli competenze manageriali e digitali, migliorare il sistema educativo, sviluppare un’efficace sanità digitale e supportare le realtà che investiranno nel digitale. Diventerà indispensabile poter mappare i fabbisogni, introdurre importanti innovazioni di processo nelle organizzazioni, identificare le più idonee dotazioni materiali e immateriali, garantire il necessario supporto specialistico all’attuazione concreta dei progetti, con attenzione particolare al tema della digitalizzazione e dell’innovazione dei processi lavorativi e operativi. Fondamentale quindi il ruolo del Responsabile per la Transizione al Digitale, nuova figura professionale che diventerà il “driver” per stimolare il cambiamento, avviare processi di trasformazione digitale e fungere da facilitatore con un ruolo trasversale tra le varie funzioni e dipartimenti coinvolti di un’organizzazione. Un’occasione da non perdere per vincere la sfida della modernizzazione delle realtà pubbliche e private e consegnare alle future generazioni un’Italia più inclusiva, efficiente, produttiva e coesa. Le organizzazioni “tradizionali” stanno affrontando o si accingono ad affrontare un percorso di trasformazione digitale, purtroppo spesso prive di tecnologie adeguate, di competenze specifiche in termini di innovazione di processo e figure professionali affidabili e competenti.  La nuova edizione dell’Executive Programme il Responsabile per la Transizione al Digitale e della Conservazione Documentale – RTD mira a fornire le necessarie competenze giuridiche, organizzative e tecnologiche in base alla normativa più recente nell’ambito dell’Ufficio per la Transizione al Digitale o del Sistema di Gestione e Conservazione Documentale. Tale corso è rivolto a responsabili di aziende e amministrazioni pubbliche, professionisti, dirigenti, quadri e funzionari che all’interno di una organizzazione partecipano al processo di trasformazione digitale o di gestione e dematerializzazione dei documenti sia attraverso attività sviluppate internamente che in outsourcing. Si formerà così una figura in grado di svolgere un ruolo aziendale particolarmente delicato: adeguare i modelli di business e trasferire le competenze necessarie per adottare nella propria organizzazione, efficaci sistemi di gestione documentale e rispettare anche le nuove disposizioni legislative. L’Executive Programme si sviluppa in 10 incontri e si svolge in modalità blended (on campus e online) per un totale di 36 ore complessive di formazione d’aula. Il corso diretto dal Prof. Nunzio Casalino sarà tenuto da docenti universitari, esperti pubblici e consulenti in materia di trasformazione digitale e nell’ambito dei settori dei processi di gestione documentale e dematerializzazione, della semplificazione amministrativa, della progettazione di servizi online, dell’organizzazione aziendale e della gestione innovativa delle risorse umane, della riorganizzazione degli archivi e conservazione, dei metodi e sistemi di classificazione dei documenti digitali. SCOPRI DI PIÙ 20/07/2021

15 Luglio 2021

Riccardo Angelini Rota: «Executive MBA, una boccata d'aria fresca che può cambiarti la vita»

Anima da nerd e curiosità da grande ricercatore: sono queste due soft skill che hanno permesso a Riccardo Angelini Rota, ex MIT di Boston, di cambiare pelle, svestire i panni dello studioso e indossare con grande soddisfazione quelli di responsabile della Struttura Sustainability Planning and Projects di Leonardo S.p.A. dopo  aver lavorato per un lungo periodo nella gestione del patrimonio immobiliare dell'azienda. Nel mezzo, la scelta di andare a più a fondo, come da sua abitudine, sulle competenze. Per farlo, ha scelto un Executive MBA di Luiss Business School. Riccardo Angelini Rota, perché hai scelto un master Executive MBA targato Luiss Business School? Avevo voglia di ampliare le conoscenze manageriali sempre più richieste nel mondo del lavoro. Sono un ingegnere, anche un po' nerd, ho fatto un dottorato sui temi della fluidodinamica e dei modelli di intelligenza artificiale. Ho trascorso quasi due anni all’MIT di Boston e ho lavorato in diverse università. La mia passione per la ricerca, unita alla conoscenza del mondo aziendale, mi ha aiutato a capire che a un certo punto della mia crescita professionale, con l'aumentare delle responsabilità e delle interazioni tra le funzioni aziendali, avere conoscenze trasversali può fare la differenza, lasciando l'ambito tecnologico verso quello manageriale. In che modo? L'interazione tra le business unit sostanziata dalle conoscenze che l'EMBA ti dà, ti fa sentire più strutturato, sicuro di te. Quindi a spingermi verso la scelta in Luiss Business School sono state l'eccessiva conoscenza tecnica e la voglia di avere una visione più eterogenea di come funziona un'azienda, affrontando temi che da ingegnere nerd non avevo mai studiato, come il marketing  e la parte di analisi economica finanziaria. L'EMBA mi ha permesso di colmare questi gap e di acquisire nuove fondamentali competenze.  Che ricordi hai del percorso in aula? Divertimento, affiatamento. Mi sono portato a casa tutti gli approfondimenti professionali che la condivisione con altri membri del gruppo hanno reso possibile nella preparazione degli esami. Durante l'EMBA si creano rapporti molto strutturati: ti appoggi e ti confronti con varie persone, alle loro competenze e ai loro percorsi di carriera con l’obiettivo di imparare e di crescere. Quello che si è creato è un legame forte, una seconda famiglia, perché il tempo che gli si dedica è molto, tra condivisione, esami e lavoro di gruppo.  Come avete lavorato sulle soft skill e come le hai applicate nel tuo campo? Riscrivendo il mio curriculum, ho notato che molte delle mie soft skill sono cresciute dopo l'EMBA: autonomia e leadership; curiosità, stimolata da tutto ciò che il percorso ti mette davanti; capacità relazionali, perché è una classe di 30, 40 persone, di esperienze e profili eterogenei, con cui ti trovi a confrontarti; problem solving, esercitato nelle decisioni prese per tutto ciò che riguarda il corso; capacità comunicativa, implementata in diversi contesti; team work, ne abbiamo fatto tantissimo; resistenza allo stress, perché fare gli esami mentre lavori non è facilissimo; la capacità di organizzare; la gestione delle informazioni e criticità; infine, il conseguire gli obiettivi. Questo è solo un elenco, ma ripercorrendo le singole voci, ho ricordato tutto ciò che avevamo fatto per ognuna di queste soft skill, facendo un'analisi - positiva - su quello che avevamo vissuto. Durante il master avete creato dei progetti: qual è il tuo ricordo di questa esperienza? Mi sono occupato di un progetto che non è stato confezionato negli ultimi mesi, ma che è nato poco dopo l’inizio della pandemia da Covid-19. Eravamo in lockdown da un mese: tutti stavamo vivendo questa nuova esperienza. Noi l'abbiamo vissuta in modo intenso, anche attraverso il percorso EMBA. Il legame forte che si era creato con le persone, con i luoghi, con le aule della bellissima Villa Blancè stato rallentato. Siccome la resilienza è una delle parole cardini dell'EMBA, abbiamo iniziato a pensare a uno strumento che possa garantire un'unione fisica e digitale, e che possa accelerare – per chi fa parte di questi percorsi – le possibilità di networking anche stando a casa. Così abbiamo creato un progetto che prenda i dati e le biografie delle persone appartenenti alla community della business school e riesca a fare un'analisi semantica dei testi estrapolando le particolarità e le peculiarità di queste persone, le loro professioni ma anche i loro hobby e far sì che la scintilla professionale scocchi grazie alla regia dell'intelligenza artificiale. Luiss Business School ha sostenuto il vostro progetto? Sì, la scuola ci ha creduto moltissimo, dato che ha dovuto affrontare questa nuova condizione alla quale la pandemia ci ha esposto. Ora stiamo andando nelle classi di tutti i percorsi MBA per raccontare questo progetto, alimentare la community e trasferire anche la nostra esperienza. Siamo in fase di raccolta dei dati: abbiamo diverse centinaia di biografie, stiamo avviando la parte di machine learning per poi tirar fuori una soluzione strutturata. Per noi l'interesse è poter garantire che il match, la conoscenza reciproca e le possibilità di interconnessione avvenga. L'idea è accelerare tutta la community Luiss Business School attraverso questo progetto. Luiss Business School mira a formare leader che abbiano un impatto nel mondo, non solo nel proprio percorso professionale, ma anche lasciando un'impronta nel mondo. Com'è stata trattata questa tematica durante il corso? Uno dei corsi dell'EMBA è stato di fondamentale importanza nel cambio di ruolo in azienda. Seguendo infatti il modulo di Corporate social responsability, a novembre, ho acquisito gli strumenti che, insieme al mio passato nella ricerca, hanno contribuito a far si che l’ex capo dell’Innovazione e della Sostenibilità di Leonardo, l'attuale ministro Cingolani, mi volesse nel suo team. Sicuramente una parte di questo successo è da attribuire alle conoscenze che il l’intero percorso EMBA mi ha fornito. In tutte le materie c'è una parte formale e una di rappresentanza manageriale e aziendale, incontri che ampliano il bagaglio di conoscenze e la tua visione sulla specifica materia in maniera estremamente utile. Il tuo consiglio a chi vuole intraprendere questo percorso. Bisogna affrontare questo percorso con passione, positività, voglia di cambiare: questo approccio ti fa vivere il percorso in maniera positiva. Si riceve un'apertura, una boccata d'aria fresca, che può cambiarti la vita. Incide in maniera positiva, ti dà tanto scambio con le persone e questo ti arricchisce in maniera irreversibile. Riccardo Angelini è stato inserito da Fortune Italia nella selezione dei 40 Manager under 40 per il 2021. 15/7/2021

07 Luglio 2021

Data Protection Officer, i rischi e le sfide a tre anni del GDPR

Quali sono le sfide che il Responsabile per la Protezione dei Dati si troverà ad affrontare? Come prepararsi a ricoprire questo ruolo? Un webinar e un Flex Executive Programme targato Luiss Business School cercano di tracciare la rotta Dati sanitari, blockchain, lotta ai cambiamenti climatici: sono queste alcune delle sfide che il Data Protection Officer si trova oggi ad affrontare. Ma il punto focale del suo percorso evolutivo sta in una parola: accountability, cioè la responsabilizzazione del titolare del trattamento dei dati personali da parte di aziende e pubblica amministrazione. In questi giorni il Garante della Privacy ha approvato e aggiornato nuove FAQ dedicate alla figura proprio per mettere al centro il necessario cambio di filosofia. Il Dpo è un controllore: l'occhio dell'Autority sui titolari del trattamento di dati personali. Chi è e cosa fa il Data Protection Officer Il Data Protection Officer (di seguito DPO) è una figura introdotta dal Regolamento generale sulla protezione dei dati 2016/679, noto anche come GDPR, pubblicato sulla Gazzetta Ufficiale europea L. 119 il 4 maggio 2016. Figura storicamente già presente in alcune legislazioni europee, è un professionista che deve avere un ruolo aziendale (sia esso soggetto interno o esterno) con competenze giuridiche, informatiche, di risk management e di analisi dei processi. La sua responsabilità principale è quella di osservare, valutare e organizzare la gestione del trattamento di dati personali (e dunque la loro protezione) all’interno di un’azienda (sia essa pubblica che privata), affinché questi siano trattati nel rispetto delle normative privacy europee e nazionali. Formazione, chiave dell'accountability Secondo un’analisi condotta da Agenda Digitale, dall'istituzione della figura del Data Protection Officer l'Italia non ha schierato persone preparate. La funzione è stata affidata a professionisti improvvisati, poco consci del ruolo importante che vanno a ricoprire. «Siamo in un periodo storico fortemente associato all'importanza dei dati, che riflette sugli spostamenti dei cittadini e su tutto l'ambito sanitario e personale legato al Covid. È un trend che sta prendendo piede con particolare focus sulle multinazionali: la privacy è sempre più importante – spiega Enzo Peruffo, Associate Dean for Education Luiss Business School – Il corso avanzato in “Gestione del Rischio Privacy: soluzioni tecniche ed operative di controllo e monitoraggio” del Flex Executive Programme in Governance della Privacy rappresenta la costante evoluzione della nostra offerta formativa». Il percorso formativo Luiss Business School è disegnato per favorire l’acquisizione di metodi e strumenti per operare con successo nella gestione del principio di accountability e del concetto di Privacy by design, attraverso la metodologia Flex che prevede il 90% delle lezioni in distance learning. Quanto conta l'indipendenza del Dpo «Il Gdpr è condensabile in una parola: accountability – sottolinea Ginevra Cerrina Feroni, Vice Presidente dell’Autorità Garante per la Protezione dei Dati Personali. – Ma cosa significa nel concreto? Questa parola è un mastodontico cambio di filosofia perché la responsabilizzazione circa il trattamento dei dati si sposta sul titolare: il Dpo assiste chi assume le decisioni in tutte le fasi cruciali della progettazione e verifica gli eventuali rischi del trattamento, seguendo i principi del Gdpr». Vent'anni dopo la prima normativa sulla privacy, il legislatore europeo è tornato a trattare la materia dei dati personali in un contesto socio economico completamente diverso. Il digitale è esploso, il contesto socio-economico è cambiato. Oggi dietro qualunque operazione effettuata in rete c'è una rete complessa di trattamenti. Occorreva inquadrare il fenomeno da un punto di vista nuovo. Dato che è il titolare a scegliere le finalità del trattamento e le modalità del trattamento, è lui che deve valutare il rischio al quale il suo trattamento espone gli interessati, sin dalla progettazione by desing. Il titolare deve avere in mente sin da quando inizia a pensare di trattare i dati le misure da adottare in modo da dare attuazioni al Gdpr e non produrre pagine di giustificazioni ex post. Il Dpo deve verificare solo la correttezza dei metodi e delle operazioni. «I Dpo sono l'avamposto dell'autorità nel variegato tessuto economico e istituzionale del Paese. Dall'entrata in vigore del Gdpr, non può esistere un garante aggiornato e avveduto senza questa rete di Dpo che operano nella specificità dei diversi trattamenti. Noi, come Garante, vediamo con gli occhi dei Dpo». La formazione torna ad essere un argomento centrale perché, oltre a rivolgersi a professionisti competenti, «il Dpo deve formare il titolare perché sia accountable – spiega Francesco Giorgianni, Global Data Protection Officer, Enel Group – Il titolare fa business, persegue l’interesse aziendale, e il Dpo lo aiuta a far sì che il primo obiettivo coincida con il rispetto dei diritti delle persone di cui svolge il trattamento dei dati personali». 7/7/2021

06 Luglio 2021

Paolo Boccardelli, Luiss Business School: «Nella transizione ecologica il capitale umano sarà ancora centrale e decisivo»

In occasione dell’apertura della nuova edizione dell’Edison Energy Camp il Direttore Luiss Business School e Nicola Monti, CEO Edison, tracciano la road map per una rivoluzione che non si può fallire Per la transizione ecologica non basta la tecnologia: la chiave di volta saranno le competenze. È questo il teorema espresso da Paolo Boccardelli, Direttore di Luiss Business School, durante il webinar La transizione ecologica: una sfida centrale per il sistema Paese e per l’economia internazionale. Il settore Energy è tra quelli maggiormente interessati dal Recovery Fund. Gli obiettivi sono la transizione energetica, il potenziamento della formazione e un cambio di mindset nella cultura di impresa. Mai come oggi l'Italia ha bisogno di una spinta importante per realizzare questi traguardi. Per farlo avrà bisogno di governare e tradurre la digitalizzazione in business, trasformando concretamente la parola sostenibilità in una voce di bilancio aziendale. «Il mondo dell'energia sta affrontando la stessa sfida del settore dell'IT di un decennio fa – spiega Boccardelli – passare da un modello industriale centralizzato a uno decentralizzato. L'architettura dell'energia sta attraversando lo stesso tipo di rivoluzione: portare l'intelligenza nei punti vicini al consumo. Attraverso la rivoluzione dei dati, la digitalizzazione consente di gestire i picchi di domanda in modo intelligente». Per farlo servono prima di tutto le competenze. «Nella transizione ecologica il capitale umano sarà ancora centrale e decisivo: ad oggi, far lavorare nel modo migliore un computer è ancora una competenza dell'uomo. Non bastano dei profili Stem o dei data scientist: queste risorse devono essere in grado di costruire il modo in cui l'azienda accede ai dati. I business translator interpretano i dati nel frame aziendale, danno il senso della valorizzazione del dato. Per questo vanno formati nelle aziende, per mettere in pratica la logica data driven attraverso processi innovativi, in cui il settore energetico ha fatto molti passi avanti». Secondo Nicola Monti, CEO Edison, le competenze necessarie nel settore Energy saranno quelle che consentiranno di chiudere il cerchio nelle energie rinnovabili, dove vanno implementati i sistemi di accumulo. «Serviranno competenze nella gestione dei clienti e nella comunicazione, nella gestione e formazione delle risorse umane: la quantità di persone impiegate nel settore aumenterà, con un necessario upskilling e reskilling, che traghettino le competenze dal mondo degli idrocarburi a quello delle energie rinnovabili». La transizione energetica: il vantaggio da non perdere Nella transizione energetica l'Europa si è portata avanti sul tema delle energie rinnovabili, creando anche un mercato delle emissioni. Al trend si stanno accodando anche gli Stati Uniti, ma nazioni come India e Cina non pensano minimamente a invertire la rotta. Edison, la più antica azienda energetica europea, si prepara a raggiungere la carbon neutrality entro il 2050. «Stiamo vivendo un momento di discontinuità – spiega Monti – Se il progresso industriale degli ultimi 50 anni è stato alimentato dagli idrocarburi, le cui emissioni hanno contribuito a causare un aumento della temperatura del pianeta, ci si rende conto che siamo arrivati a un punto dove bisogna cambiare modo di fare energia. In questo scenario le rinnovabili avranno un ruolo sempre più grande. Un ruolo chiave sarà giocato anche dal consumatore, che con il digitale non avrà solo un ruolo passivo, ma sarà in grado di comunicare in modo attivo». L'energia riguarda tantissimi aspetti della vita quotidiana: per questo la sostenibilità non può restare solo una medaglia da appuntarsi al petto. Secondo Monti è diventata un tutt'uno con i bilanci delle aziende. Boccardelli sottolinea che chi oggi ha obiettivi di sostenibilità, deve accelerare le sue policy. «Il 90% del successo di una strategia dipende da una buona execution: è il momento di affrontare i nodi implementativi della sostenibilità – spiega il Direttore di Luiss Business School – Il Pnrr dice molto in merito, ma forse non abbastanza: certamente è una grossa opportunità per trasformare una buzzword in qualcosa di concreto». «Bisognerà far bene i compiti per non lasciare solo debiti, creando ricchezza – aggiunge Boccardelli – È necessario rivisitare il sistema economico italiano. Abbiamo da recuperare un gap di produttività di vent'anni, in cui paghiamo inefficienza del sistema, falle nei settori della giustizia, innovazione, istruzione e ricerca. Il Paese cambia se ciascuno di noi si rimbocca le maniche e fa il proprio dovere». L'evento Le riflessioni sono emerse durante il webinar del 17 giugno La transizione ecologica: una sfida centrale per il sistema Paese e per l’economia internazionale, organizzato in occasione dell’apertura della nuova edizione dell’Edison Energy Camp, prevista per il 21 giugno. All'evento hanno partecipato Nicola Monti, CEO Edison, e Paolo Boccardelli, Direttore Luiss Business School, L’Edison Energy Camp prende avvio nel 2013 in collaborazione con il Consiglio Mondiale dell’Energia – WEC Italia, come programma destinato agli studenti iscritti alla laurea magistrale nell’ambito di percorsi di studio coerenti con il settore energia. Dal 2019 l’Edison Energy Camp è frutto del sodalizio fra Edison, WEC Italia e Luiss Business School. L’obiettivo è fornire una fotografia completa del settore Energy a 50 giovani, per formarli come futuri interpreti della grande sfida della transizione ecologica, soprattutto sotto la spinta del Recovery Fund, che siano in possesso degli strumenti di analisi critica degli scenari energetici e in grado di fornire un supporto integrato e mirato al business. Nell'Edison Energy Campo gli studenti si uniranno a giovani professionisti, lavorando insieme e creando nuove sinergie. I webinar open del camp vedono protagonisti Barbara Terenghi, Chief Sustainability Officer, Edison, il 24 giugno, e Simone Nisi, Direttore Affari Istituzionali, Edison, l'8 luglio.   5/7/2021

30 Giugno 2021

Expo 2020 Dubai: la strategia per le PMI targata Luiss Business School e SACE

Digitalizzazione, competenze trasversali, economie di filiera, sostenibilità: ecco le coordinate per le piccole e medie imprese emerse dall'incontro a Villa Blanc organizzato da Luiss Business School sotto la regia di SACE per celebrare la conclusione dell'Export Champion Program «Le sfide e le opportunità offerte dagli Emirati Arabi Uniti sono tantissime – ha spiegato Pierfrancesco Latini, Amministratore Delegato SACE durante l'evento Expo 2020 Dubai: il Made in Italy riparte dagli EAU del 22 giugno a Villa Blanc, Roma - L'export si è ridotto del 16 % a causa della crisi pandemica, ma ci si aspetta una ripresa importante. Nei primi mesi del 2021 è stato registrato un +22% con prospettive ancora più rosee nel 2022». Tra i settori più interessanti per le aziende italiane ci saranno quello delle infrastrutture; l'agritech e l'agrifood, dai macchinari al prodotto finale; e le energie rinnovabili, un settore su cui tutto il Medioriente sta puntando molto. Ma gli Emirati Arabi Uniti non sono il nuovo Eldorado: è un Paese che pretende eccellenza, obiettivo che si può raggiungere attraverso la formazione dei manager con competenze trasversali, economia di filiera, sostenibilità e digitalizzazione. Il valore della digital transformation L'Unione Europea stima che da qui al 2025 ci sarà un incremento di dati pari al 530%, generando un valore di 829 miliardi di euro per la data economy, creato grazie a 11 milioni di professionisti in questo ambito. Ci sarà anche una crescita sostanziale delle digital skill, che farà in modo da assicurare competenze digitali di base ad almeno il 65% della popolazione europea.  «Fino a qualche tempo fa la digitalizzazione era letta come una grande minaccia. Dopo la pandemia invece appare come una grande opportunità. Basti pensare a ciò che la digital transformation ha permesso di fare con la campagna vaccinale. Il nostro mondo è cambiato attraverso le piattaforme digitali», spiega Paolo Boccardelli, Direttore Luiss Business School. «Ora ci sono delle sfide importanti da cogliere – continua Boccardelli. – La prima è quella delle infrastrutture. Nell'economia 5.0 serve la banda ultralarga per creare una società Gigabyte, che permetta di fruire contenuti e servizi in cloud, motore della trasformazione economica, in maniera istantanea e rapida per tutte le pmi. Il secondo punto sono i servizi, seguiti dalle competenze digitali, ambito in cui l'Italia è all'ultimo posto in Europa. Il vero motore di cambiamento sarà dunque la sinergia tra connettività, servizi e competenze». «L'Italia ha fatto passi in avanti nella digitalizzazione ma c'è molta strada ancora da fare rispetto ad altri Paesi dell'Europa occidentale – sottolinea Matteo Caroli, Associate Dean per l’internationalization Luiss Business School. – Le imprese innovative sono quelle che hanno maggiormente successo all'estero, fattore che sottolinea l'importanza di muoversi con investimenti in questa direzione, con una politica di innovazione per la digitalizzazione delle PMI». Questo aspetto interessa anche il dialogo con il cliente internazionale e la sostenibilità. «Il tema ambientale è al centro dei processi di sviluppo dei paesi emiratini. Le imprese che riescono a innovare in chiave di sostenibilità si affermano. Sace ha lanciato molte iniziative a sostegno delle imprese eccellenti sul piano ambientale, modalità per essere competitivi a livello internazionale. Su questo fronte siamo leader di alcune filiere della cosiddetta green economy, come l'energia». Il ruolo chiave della formazione Entrare in un mercato importante e particolare quello dei Paesi del Golfo richiede competenze trasversali, ma anche la consapevolezza che è la filiera la leva su cui puntare. «È di grande importanza acquisire competenza di natura comportamentale, negoziale, per essere efficaci nelle sedi estere – continua Caroli – Inoltre, bisogna acquisire le capacità di ripensare e gestire il proprio business model e comprendere che si possono cogliere grandi opportunità se si opera in un nuovo mercato all'interno di una filiera. In Paesi come gli Emirati Arabi Uniti la singola azienda ha poche chance. Per questo la sfida è quella di sviluppare un'offerta di alta formazione per sviluppare competenze manageriali di alto profilo». Il managerial gap, cioè quelle carenze di competenze manageriali, non può più essere un ostacolo alla crescita. Oggi la formazione di questo apparato di conoscenze è molto più complessa perché non si tratta solo di creare competenze professionali, ma di avere anche una visione più complessa del ruolo del manager. «Servono competenze per comprendere gli scenari geopolitici – spiega Boccardelli – Per questo si punta a creare una formazione T-shape, con una verticalizzazione profonda su specifiche aree, ma con competenze trasversali che permettono ai manager e ai leader di comprendere l'evoluzione geopolitica e l’economia digitale. Lo permettono programmi come Export Champion Program». «L'obiettivo – aggiunge Latini - è affiancare le imprese italiane sul mercato domestico». La partnership con Luiss Business School ha permesso un rafforzamento del programma Sace Education, che promuove un programma formativo e integrato per promuovere export, internazionalizzazione, green new deal e digitalizzazione nelle imprese italiane. Tra questi, la preparazione a Expo 2020 Dubai è uno dei pilastri. «L'innovazione è la chiave per entrare in questo paese – aggiunge Nicola Lener, Ambasciatore d’Italia ad Abu Dhabi – È un'economia che punta sulla diversificazione dei servizi della manifattura, sulla conoscenza e sulla connettività, che è il tema principale di Expo». Il primato dell'e-commerce nel mercato emiratino, dove c'è un'alta domanda di Made in Italy mostra forti potenzialità di sinergie con l'Italia, Paese a cui si guarda con grande interesse per le capacità di costruzione infrastrutturali e per l'automazione industriale, dove la digitalizzazione sta rivoluzionando la manifattura. Gli Emirati Arabi sono un mercato in grandissimo sviluppo: le cose che in Europa accadono in mesi, o anche in anni, qui accadono in settimane. Per questo ci vuole velocità di esecuzione, data da competenze e visione. 30/06/2021

15 Giugno 2021

Luigi Caldarola: «Cambiare lavoro è più facile grazie a Luiss Business School»

Dopo cinque anni in Nike, l’ex studente si è lanciato in una nuova avventura, con un settore tutto da costruire a sua immagine. A coprirgli le spalle, le competenze e tanta curiosità. La storia di Luigi Caldarola dopo il Major in Corporate Finance, per la serie #MyLuissBusiness Lasciare un lavoro che era stato il sogno di una vita in Nike, per un salto nell'inesplorato: Luigi Caldarola ha scelto di provarci, senza paura. A dargli l'energia e la fiducia nelle proprie capacità è stato il suo percorso universitario in Luiss. Oggi, che ha 30 anni, si prepara a diventare il Senior Financial Analyst europeo di StockX, azienda legata al mercato del reselling di prodotti in edizione limitata. Il coraggio di ricominciare con competenze solide e tanta curiosità deriva anche dal Major in Corporate Finance del Master in Financial Management frequentato in Luiss Business School. Luigi Caldarola, perché hai scelto il Major in Corporate Finance di Luiss Business School? Ho conseguito la laurea triennale in Economics and Management - Administration, Finance and Company Control alla Luiss Guido Carli. Dopo un'esperienza molto formativa sia a livello personale che professionale a Londra, ho capito cosa non volessi fare nella vita. Cosa è successo? In quella prima esperienza avevo a che fare con fondi di investimenti basati sul cambiamento climatico. Successivamente ho capito che avrei voluto avvicinarmi maggiormente al mondo del Corporate Finance. Poi, essendo molto attaccato alle mie radici e alla mia famiglia, ho deciso di tornare a Roma e di proseguire la mia formazione con il Major in Corporate Finance (Macofin) di Luiss Business School. Come mai hai scelto un master e non di proseguire con una laurea magistrale? Quello del master è un titolo che ha maggior peso all'estero. Il mondo del lavoro è molto competitivo, soprattutto a livello internazionale: volevo provare ad accelerare l'intero processo. Che ambiente hai trovato in Luiss Business School? Un ambiente splendido, sereno, dal respiro internazionale, che mi ha permesso di fare tante amicizie durante l'intero percorso. Ho trovato un gruppo di persone pazzesco, con cui siamo ancora in contatto: non siamo mai stati solo colleghi, ma veri e propri amici, che studiavano e uscivano insieme. Il rapporto con i professori è stato splendido, la didattica eccellente. Le classi hanno un numero limitato di persone, fattore che ha permesso ai docenti di dare ad ognuno un mindset specifico, orientato su di noi. All'inizio non pensavo sarebbe stato così. Il Macofin è interamente in inglese: questo è stato un problema o un'opportunità per te? Partivo con una buona base di inglese e lo avevo già esercitato, ma è molto importante essere a contatto con la lingua ogni giorno: parlarlo, capirlo, leggerlo ed esprimersi. Anche tra noi studenti cercavamo di parlarlo il più possibile. Il master lo ha sicuramente potenziato, grazie anche al focus completamente concentrato sul linguaggio del Corporate Finance, un ambito per me completamente nuovo. Soft skill: come avete lavorato su questo ambito durante il master? La comunicazione è tutto: cercavamo di comunicare tra di noi il più possibile. Il fatto di sapersi relazionare anche con small talk è fondamentale, fattore che mi ha aiutato sia nel passato che nel mio presente lavorativo. Poi è stato stimolato il saper lavorare in gruppo e cambiare gruppo per avere rapporti con chiunque. Il master ci ha dato un mindset specifico anche su come approcciare determinate tematiche nell'ambito lavorativo futuro. Quali sono stati momenti più significativi del percorso? Non c'è stato un vero e proprio momento fondamentale: tutto il percorso è stato meraviglioso. L'iniziare un capitolo nuovo della propria vita con persone con cui ti trovi bene è sicuramente un plus. Il momento più brutto c'è stato proprio alla fine, quando sentivamo che il percorso stava finendo e che ci stavamo lasciando. Didattica e insegnamenti: cosa ha fatto la differenza? Chi più, chi meno i professori – tra cui c'erano anche nomi di spicco – avevano alle spalle esperienze lavorative importanti. Si arrivava in classe felici, sapendo che c'erano dei docenti importanti da ascoltare. Oltre ad essere lezioni didattiche, erano lezioni di vita. Dalla Luiss Business School a Nike: come ci sei arrivato? Per me lavorare in Nike era il sogno della vita e ci sono arrivato quasi per caso. Ero in Croazia e ho pensato di mandare una mail alle risorse umane per capire se ci fosse quale posizione aperta. Non mi aspettavo una risposta e invece mi è arrivata la notizia di una posizione disponibile e che avrei potuto fare il colloquio immediatamente. Avevo un'altra offerta che proveniva dalla British American Tobacco, ma Nike era il mio sogno. Così mi sono detto “Vediamo come va”. Quanto ha contato la provenienza dal mondo Luiss? Molto, perché come dicevo prima è un ambiente internazionale. L'approccio con l'inglese è stato importante, oltre all'esperienza didattica. E nel tuo passaggio in StockX? L'esperienza in Luiss ha fatto la differenza? La Luiss è stata la base, il fulcro. Quando mi presento parto sempre dalle basi, dal mio percorso universitario e quindi sottolineo la mia provenienza universitaria. Durante le application che facevo, nei menu a tendina la voce Luiss era tra le prime. È molto richiesta, soprattutto all'estero. Qual sarà la tua posizione in StockX? Sarò Senior Financial Analyst a livello europeo. StockX è una grande struttura nata in America e pronta a sbarcare nel Vecchio Continente. Ha duecento dipendenti solo a Londra e nel reparto finance ora non c'è nessuno: sono la prima e l'unica risorsa del settore. Si tratta di una posizione molto dinamica, in cui bisognerà dare una struttura a tutto il settore in cui andrò a operare. Il business è nuovo, sta crescendo e questo richiederà moltissime analisi. Riporterò direttamente alla sede centrale, negli Stati Uniti, anche se lavorerò per lo più in smart working, viaggiando tra Olanda, Londra e America. Come sarà la tua vita in azienda? Si dice che chi lascia la strada vecchia per la nuova, sa quel che lascia ma non sa quel che trova. So che è vero per quanto riguarda Nike: la vita nel campus è stata incredibilmente bella. Ma ora la routine aziendale sarà diversa per tutti. StockX mi permette lo smart working, non andrò in ufficio ogni giorno e so che a livello umano sarà diverso. Per questo ho chiesto di poter avere incontri live con gli altri in azienda: ritengo importante conoscersi fisicamente. Cosa ti porti da Nike? Proverò a portarmi tutta l'esperienza multietnica che ho fatto, l'essere molto più aperto rispetto a quando ho iniziato, cercando di essere un miglior business partner. In più, mi porto la struttura di Nike e le conoscenze tecniche, che ho coltivato anche in Luiss. Quali sono i tuoi progetti per il futuro? Pensi che tornerai a formarti? Considero la mia carriera all'inizio. Non pianificavo di cambiare lavoro, ma è successo: potrebbe accadere lo stesso con gli studi. Oggi è molto difficile cambiare e trovare qualcosa di nuovo, anche se è possibile. La competizione è enorme. Quando sentirò di poter conciliare le due cose, vorrei provarci per allargare le mie conoscenze, una delle motivazioni che mi ha spinto a cambiare lavoro. C'è stato un allenamento alla competitività nella formazione in Luiss Business School? Sì, ma ciò che ho trovato è una “bella”concezione di competitività tra i colleghi. Quali sono i tuoi suggerimenti agli studenti futuri e in aula, su come cogliere pienamente le opportunità del percorso? Innanzitutto, di crederci sempre: vengo da un percorso liceale non facilissimo. Ma ho sempre avuto degli obiettivi specifici su cui focalizzavo la mia attenzione, e non mi sono mai arreso. La vita devi mangiartela, che è una cosa che la Luiss mi ha insegnato. Un altro aspetto fondamentale è viversi il momento: gli anni in Luiss sono stati tosti, ma anche bellissimi. A quale tipo di creatività si può fare appello, dato che gli studenti di questo ultimo anno non hanno potuto vivere ciò che hai vissuto tu, in presenza? Come si può compensare? L'aspetto umano è fondamentale, l'ho visto anche sul lavoro. L'ultimo anno in smart working mi ha permesso di tornare a casa, ma credo che un giusto mix tra ufficio e schermo sia l'ideale. Stai per affrontare un importante switch di carriera: quanto ti ha aiutato il percorso fatto in Luiss Business School in questo passaggio? Sì. In Luiss ho imparato ad ampliare la mia visione. Prima pensavo che avrei lavorato in Italia, ma durante il mio percorso in Business School, avendo a che fare con tante culture, ho imparato a lasciarmi andare. Da lì è nata la voglia di provarci con Nike, in Olanda. Da quel momento non ho avuto più paura. Voglio ringraziare la mia famiglia che mi è sempre stata accanto e mi ha supportato in ogni scelta. Ringrazio chi mi è stato vicino durante questo percorso, una persona in particolare. Ringrazio inoltre chi ha contribuito a rendere questa esperienza indimenticabile. Dopo la prima esperienza all'estero, dopo molti momenti difficili, non temi più nulla e ti dici: «perché non provarci anche con una realtà più piccola per farla diventare più grande?». Ma c'è anche un'altra domanda a cui sento che prima o poi darò una risposta. Quale? Si parla spesso di fughe di cervelli qui in Italia. Io penso che abbiamo l'obbligo morale di riportare a casa le nostre esperienze e penso che un giorno metterò insieme tutto quello che ho fatto e coltivato per riportarlo qui e far diventare più grande anche casa nostra. 15/6/2021

11 Giugno 2021

Quando l'imprenditoria può definirsi sostenibile?

Non bastano azioni sporadiche: la sostenibilità deve essere integrata in tutti i processi e le professionalità aziendali. Il Master con Major in Sustainable Entrepreneurship di Luiss Business School mira a mettere al centro delle imprese anche etica e responsabilità Spesso le imprese interpretano la sostenibilità come una bandiera di cui potersi fregiare. Considerano sufficienti poche azioni sporadiche, qualche donazione, per considerare esaurito il proprio dovere verso pianeta e comunità, quasi come la ciliegina su una torta in cui a contare è ben altro. Ma un'azienda davvero sostenibile considera questo fattore un ingrediente pervasivo, come accade tra il babà e il rum, che trasforma un pasticcino secco in un dessert indimenticabile. L'imprenditoria può dirsi sostenibile quando è in grado di trovare una soluzione a un problema, utilizzando risorse che abbiano un impatto pari a zero o positivo sulla vita del pianeta e delle persone. «L'imprenditorialità sostenibile è anche più complicata di quella tradizionale – spiega Christian Lechner, Ordinario di Economia e gestione delle imprese presso il Dipartimento di Impresa e Management Luiss Guido Carli e Direttore del Major in Sustainable Entrepreneurship, Luiss Business School – Mentre la mera fattibilità economica prende in considerazione solo la soluzione e non sempre la sostenibilità, diventa più difficile trovare un modello economico fattibile, ma che rispetti i valori di un'economia sostenibile». Come spiega Lechner l'imprenditoria sostenibile è quella che integra nei suoi processi anche etica e responsabilità. Si parte da un approccio human centered, che mira a risolvere un problema della comunità, il vero stakeholder dell'impresa profit e non profit. Per trovare la soluzione che coniughi fattibilità e desiderabilità, verso un risultato innovativo, è necessario esplorare il problema, ma avere anche le giuste competenze per dare forma a una nuova risposta. General management, sostenibilità, approccio umanistico che aggiunga anche diversità e inclusione sono alcuni degli strumenti di cui l'imprenditore e il manager votati alla sostenibilità non può più fare a meno. Poi ci sono tools come il business planning per impatto sociale, il fundraising e la misurazione delle performance, che concorrono allo sviluppo di un mindset imprenditoriale e delle capacità manageriali di cui l'economia del New Normal avrà sempre più bisogno. «Questo approccio imprenditoriale deve essere centrato sugli esseri umani – aggiunge Lechner – e sui loro problemi: non bisogna dare per scontato di conoscere già quesito e soluzione. È necessario mettere in campo un processo di sperimentazione, che metta alla prova il prototipo della soluzione e ricavi un feedback valido. In più, ci deve essere l'obiettivo della professionalizzazione dell'attore sociale». A questi nodi aperti Luiss Business School vuole rispondere con il Master in Entrepreneurship con Major in Sustainable Entrepreneurship, un programma di 12 mesi in modalità full-time, in collaborazione con Dynamo Academy e in partenza il 25 ottobre 2021. Il master di primo livello si propone di fornire gli strumenti necessari ai neolaureati per diventare attori sociale d'impatto. nable-entrepreneurship/(si apre in una nuova scheda)ModificaImpostazioni del link attualmente selezionatoApri in una nuova schedaAdd "nofollow" to linkAdd "sponsored" to linkAdd "ugc" to link Scopri di più e iscriviti alle prossime selezioni. SCOPRI 11/6/2021

04 Giugno 2021

Formazione integrata a supporto di export, green e infrastrutture: si consolida la collaborazione tra SACE e Luiss

Si rafforza la collaborazione con la Luiss Business School attraverso un programma formativo integrato: dai servizi assicurativo finanziari a supporto dell’export, fino a investimenti green e infrastrutture anche digitali a favore delle PMI  Promuovere la crescita delle imprese italiane, partendo dalla tradizionale expertise di SACE legata ai temi assicurativo finanziari a supporto dell’export e dell’internazionalizzazione, e integrandola con la nuova operatività legata al Green New Deal ed allo sviluppo delle infrastrutture. Con questi obiettivi, si rafforza la collaborazione tra SACE e l’Università Luiss Guido Carli che, nell’ambito di un accordo più ampio, vedrà come primo risultato concreto il lancio, a settembre, della prima edizione dell’Executive Programme in Export Management. Questo programma post laurea è, infatti, sviluppato dalla Business School dell’Ateneo in sinergia con SACE Academy, l’hub di formazione accademica di SACE, erogata in collaborazione con alcune delle principali università italiane e rivolta a neolaureati e giovani professionisti, che sostiene la crescita delle imprese italiane in Italia e all’estero. L’intesa, finalizzata alla promozione di iniziative e interventi a supporto delle aziende, con particolare attenzione alle PMI, è stata siglata oggi a Villa Blanc nell’ambito di un incontro fra l’Amministratore Delegato di SACE Pierfrancesco Latini, il Direttore Generale dell’Università Luiss Guido Carli Giovanni Lo Storto e il Direttore di Luiss Business School Paolo Boccardelli. Nell’ambito dell’accordo, i partner si impegnano a rafforzare le attività formative congiunte rivolte al mondo delle imprese italiane e dei giovani professionisti, per sviluppare competenze tecnico-specialistiche sui temi assicurativo finanziari legati all’export ed all’internazionalizzazione, al Green New Deal ed alle infrastrutture, mettendo a fattor comune le rispettive competenze. L’accordo ha, inoltre, lo scopo di analizzare le esigenze delle aziende e facilitare il contatto tra SACE e potenziali clienti interessati ai prodotti e ai servizi a loro disposizione, grazie al coinvolgimento della divisione Open Consulting di Luiss Business School, che affianca aziende e istituzioni con un approccio di consulenza fondato sull’integrazione delle eccellenze e sulla cooperazione di sistema. Una ulteriore valorizzazione dei contenuti della collaborazione sarà infine offerta mediante l’organizzazione di iniziative di comunicazione, tavoli tematici, incontri o webinar con aziende, associazioni di categoria e istituzioni territoriali, con la partecipazione dei rispettivi referenti sul territorio. “La nostra collaborazione con l’Università Luiss Guido Carli e con Luiss Business School si amplia coerentemente con l’evoluzione del ruolo di SACE”,ha commentato l’Amministratore Delegato di SACE Pierfrancesco Latini. “Una collaborazione che poggia su solide basi:l’attività formativa congiunta, infatti, è stata avviata con successo lo scorso anno ed ha coinvolto oltre 300 aziende italiane nel progetto Export Champion Program, focalizzato sulla formazione legata ai prodotti e servizi assicurativo e finanziari di SACE, e giunto alla sua seconda edizione. Con questo accordo, quindi, consolideremo le sinergie per promuovere tra le PMI l’importanza non solo dell’export e dell’internazionalizzazione, ma anche del Green New Deal e dello sviluppo delle infrastrutture, anche digitali, favorendo la formazione su tematiche che ci vedono impegnati sul mercato con i nostri prodotti a supporto delle imprese e del sistema finanziario”. “Questa partnership sottolinea l’importanza che la formazione manageriale assume in una fase così delicata per il nostro sistema delle imprese. C’è bisogno di ripensare i modelli di business, i processi produttivi e le logiche di sviluppo internazionale delle aziende italiane, facendo leva su competenze che mettano al centro capacità di innovazione, sostenibilità e trasformazione digitale. Imprenditori, manager e professionisti si confrontano oggi con una dimensione internazionale profondamente diversa, nella quale la pandemia ha accelerato i processi di cambiamento e trasformato i fattori competitivi di interi settori industriali. Per questo, oggi più che mai è fondamentale formare persone con competenze ed esperienze “larghe”, che siano in grado di creare valore per le imprese italiane, contribuendo così al rilancio e alla crescita della nostra economia, anche in una prospettiva internazionale” ha commentato Giovanni Lo Storto, Direttore Generale Luiss Guido Carli. “In un panorama complesso come quello in cui le aziende si trovano ad operare – è il commento di PaoloBoccardelli, Direttore Luiss Business School– grandi opportunità sono offerte da un accordo che trova il suo valore nel ben calibrato mix di competenze fra l’alta formazione manageriale e l’infrastruttura di riferimento per le imprese italiane che intendono rafforzare o ridefinire le proprie geografie di sviluppo. Oltre all’acquisizione di tecnologie utili nella gestione dei trend in essere da tempo, quali la trasformazione digitale, una nuova globalizzazione e l’emergere del regionalismo, questa collaborazione punta ad inquadrare crescita, formazione del capitale umano (soprattutto nelle aree del digitale) e ridefinizione delle catene del valore quali grandi opportunità di rilancio per le aziende del Paese”. 4/6/2021 

31 Maggio 2021

L’Executive Education Luiss Business School debutta ad Amsterdam. Boccardelli: «Passo importante nel nostro sviluppo estero»

Al via l'Executive Programme in International Pharma and Healthcare Administration Citando la famosa citazione di Neil Armstrong «Un piccolo passo per un uomo e un grande salto per l'umanità», Matteo Caroli, Associate Dean for Internationalization Luiss Business School, ha salutato l'inizio dell'Executive Program in International Pharma and Healthcare Administration, che aggiunge un nuovo palcoscenico internazionale per la Luiss Business School. Con 185 programmi avvitati tra Roma, Milano, Belluno, ora la scuola debutta ad Amsterdam anche con l’Executive Education. «Avviare nuovi corsi è molto complesso e questo è ancora più difficile perché inizia in una nuova sede su un mercato completamente nuovo per noi –  spiega Paolo Boccardelli, Direttore della Luiss Business School – Questo è un primo passo importante nel nostro sviluppo all'estero». «Negli ultimi tempi abbiamo fortemente incrementato la nostra facoltà internazionale – afferma il professor Caroli – Abbiamo numerosi corsi internazionali e questo sarà il nostro debutto ad Amsterdam, città divenuta sempre più rilevante come hub internazionale per l'Europa. Il nostro DNA didattico interpreta l'apprendimento come un'esperienza che dia la possibilità di rafforzare l'esperienza internazionale, il networking, la conoscenza e il mindset imprenditoriale, offrendo l'opportunità di sviluppare carriere a livello internazionale». L'approccio della Luiss Business School si basa sulla sostenibilità. «Abbiamo iniziato a lavorare con questo approccio cinque anni fa. Ora siamo in grado di sviluppare iniziative con approccio sostenibile ed etico al fine di creare valori condivisi – economici, ambientali e sociali. Insieme caratterizzeranno manager e imprenditori contemporanei». Il Covid-19 sta avendo un profondo impatto sulla salute e sull'economia globali. Eppure, visto l'aumento vertiginoso dei decessi, molte aziende hanno potuto riprendersi grazie agli interventi economici del governo e delle banche centrali. L'impatto più profondo si vedrà sulle abitudini sociali, che potrebbero cambiare a lungo termine. Ci saranno conseguenze anche per l'industria farmaceutica nei modelli di coinvolgimento dei clienti, nello sviluppo clinico e nell'organizzazione. Pertanto, per creare politiche, piani e investimenti più efficaci saranno necessari dirigenti con competenze definite e profonde, in grado di gestire tutti i processi in evoluzione. Dopo l'acquisizione dell'Amsterdam Fashion Academy (AFA), la Luiss Business School è ora attiva nella capitale olandese. L'International Pharma and Healthcare Administration durerà 4 mesi e fornirà una panoramica di come gli ecosistemi sanitari si stanno evolvendo in tutto il mondo e si concentrerà sulle sfide che il settore sta affrontando in Europa. Individuerà e introdurrà attori istituzionali di ambito sanitario e non, con i quali le organizzazioni sia pubbliche che private potranno collaborare, per lo sviluppo di approcci sanitari che meglio rispondano alle prossime sfide. Nell'aprile 2021 la Luiss Business School ha ribadito la sua visione internazionale entrando a far parte di The Future of Management Education (FOME) Alliance, il network globale delle principali business school. Questa rete riunisce docenti, alti dirigenti, project manager Edtech, progettisti dell'apprendimento ed esperti di media di ogni scuola per creare le migliori esperienze di apprendimento online. Ci sono nuove opportunità da cogliere, che creeranno vantaggi per clienti e dipendenti. Mentre la direzione sembra chiara, ci si muove in una fase di sperimentazione. Saranno necessarie nuove capacità e dovranno essere connesse a con il mindset internazionale. 31/05/2021

28 Maggio 2021

EDU-GATE, trasformazione digitale nelle università per superare il Covid

Quattro università e tre PMI hanno unito le forze per permettere ai centri di formazione superiore di arrivare agli studenti europei grazie alla tecnologia Il Covid-19 ha ostacolato anche i programmi di interscambio universitario nell'ambito Erasmus. Ma la formazione non si ferma e per questo quattro università e tre piccole e medie imprese dell'Unione Europea hanno unito le forze per introdurre metodologie didattiche innovative e implementare il digitale learning in un nuovo programma: EDU-GATE (EDucational University GATeway to enhance innovative E-learning capabilities, resilience and new best practices). Il progetto è realizzato da Luiss Business School per l'Italia in collaborazione con Rigas Tehniska Universitate (Lettonia); University of Macedonia (Greece); Burgas Free University (Bulgaria). EDU-GATE è stato fortemente voluto anche da tre PMI europee: European Center For Quality Ood (Bulgaria); Linfa Digital Srls (Italia); Symplexis (Grecia). EDU-GATE si colloca all’interno delle linee di ricerca e progettualità della Luiss Business School nell’ambito della digitalizzazione e dell’innovazione sociale e trasversalmente anche dell’inclusione. Gli obiettivi di EDU-GATE Il progetto EDU-GATE mira a supportare il superamento del gap digitale delle università pubbliche e private in Europa. Per farlo sarà necessario prima di tutto supportare piani di trasformazione digitale delle attività educative online, implementando nuove modalità formative e incrementando le expertise digitali dei docenti e dei ricercatori. Sarà necessario rendere più inclusiva la formazione a distanza di livello universitario e rafforzare le skills degli insegnanti necessarie a un utilizzo resiliente degli strumenti digitali più avanzati (come le tecniche di apprendimento integrato digitale, l’uso corretto di contenuti multimediali avanzati, l’integrazione di tecnologie per il 3D interattivo, la realtà virtuale, gli strumenti di visualizzazione olografica, ecc.) Il progetto EDU-GATE guarda prima di tutto agli studenti, la cui formazione è stata menomata dalla pandemia. È necessario includere tutti, anche quelli con minori opportunità, come i portatori di disabilità fisiche o cognitive e i giovani a basso reddito: in questo la tecnologia si propone come un facilitatore di processo. Inoltre, EDU-GATE andrà a sollecitare un dialogo strategico e più integrato con gli Stati dell’Unione al fine di preparare una proposta che possa influenzare il Consiglio Europeo sugli elementi abilitanti necessari per rendere più efficace l’educazione digitale nei prossimi anni. Il progetto si rivolge anche a ricercatori, docenti, personale e stakeholder come imprese, organizzazioni dell’economia sociale, autorità, associazioni di studenti, laureati che sono iscritti a corsi post-laurea in università e organizzazioni europee coinvolte in attività di collaborazione con le realtà accademiche. EDU-GATE: la road map del progetto I partner di EDU-GATE condurranno analisi multisettoriali per capire a che punto è la digitalizzazione dell'insegnamento, cercando di individuare approcci innovativi e concreti, insieme a strumenti adatti a soddisfare i bisogni delle università per l'insegnamento specialistico. Verrà creato un curriculum formativo online per identificare contenuti, competenze esperienziali e strumenti di valutazione delle competenze trasferite. Il tutto sarà affiancato da una piattaforma online integrata per l’apprendimento, la cooperazione multilivello e la condivisione di risorse per via digitale, attraverso la quale verranno implementati 12 innovativi moduli multimediali, che renderanno più efficaci le attività di apprendimento e la condivisione di best practice. A valle dei moduli online di EDU-GATE ci saranno dei test online che valuteranno le competenze e le conoscenze acquisite. EDU-GATE è partito il 1° aprile 2021 e si concluderà il 30 marzo 2023. Tutti i prodotti del progetto saranno disponibili in inglese e tradotti nelle rispettive lingue nazionali dei partner coinvolti, quindi in inglese, italiano, bulgaro, greco e lettone. Il progetto EDU-GATE si inserisce nel Piano d'azione per l'istruzione digitale (2021-2027) dell’Unione Europea e segue anche le raccomandazioni dell’OCSE e dell’ONU, l’EU Future Government 2030+, l’EU’s strategy for e-Skills in the 21st Century e diverse direttive europee che stanno sollecitando una reale rivoluzione digitale nei processi educativi e di apprendimento. 28/5/2021

20 Luglio 2021

Aziende come comunità: il futuro dello smart working

Formazione, leadership e senso per le persone: sono queste le nuove sfide per riconnettere le aziende ai propri dipendenti e creare un lavoro a distanza davvero intelligente, senza perdere il valore del ritrovarsi in presenza Lo smart working ha cambiato il modo di lavorare. Diventati più flessibili sul fronte spazio-temporale, i lavoratori sembrano non avere più motivi per ritornare in ufficio, sacrificando la socialità e la creatività collettiva che solo lo spazio condiviso può dare. Tre le direttrici su cui investire per riconnettere le aziende come vere e proprie comunità: formazione, leadership e senso per le persone. È quanto è emerso durante il webinar “Ri-connettersi: come riparte il lavoro smart dopo la pandemia. Persone, spazi, creatività” organizzato da Luiss Business School in collaborazione con Oracle – società leader nella tecnologia, che si è distinta anche recentemente per l’efficacia delle sue soluzioni cloud HCM (Human Capital Management) nella cura e gestione delle risorse umane, anche da remoto - e tenutosi il 15 luglio. Smart working: cosa è successo durante la pandemia Se in passato lo smart working era considerata una bizzarria da Silicon Valley, la pandemia ha messo faccia a faccia con tutti i suoi vantaggi e criticità. Superata la confusione tra remote working, home working e smart working, la popolazione ha sperimentato i lati positivi del lavoro da casa, dalla sostenibilità ambientale ai benefici in termini di work-life balance. Tra le insidie da superare c'è stato l'over working che alcune aziende hanno tenuto a bada con un'adeguata netiquette. A valle dei lunghi mesi in cui i processi organizzativi sono forzatamente cambiati per necessità, si è iniziato a parlare anche di working from anywhere, delle sue potenzialità e degli interventi a supporto per la sua realizzazione. «I lavoratori si sono scoperti molto produttivi, e spesso anche di più, anche fuori dagli uffici – ha spiegato Monica Parrella, Adjunct Professor Luiss Business School – Per questo i datori di lavoro hanno bisogno di far comprendere che esistono buone ragioni anche per tornare in parte a lavorare nelle ordinarie sedi di lavoro. Se è vero che il lavoro individuale si fa benissimo e forse meglio da casa, è soprattutto attraverso le interazioni  fisiche che si  innova,  si cresce, si impara gli uni dagli altri. Per questo vanno riprogettati gli uffici. Lo smart working è in transizione e non esiste una soluzione unica. La sfida è manageriale e di leadership». Pandemia, sanità e digitale: verso lo smart patient Un esempio delle grandi potenzialità legate allo smart working lo ha offerto il settore sanitario. Dall'inizio della pandemia sono state avviate visite d'emergenza su piattaforme online, lavori in team dislocati in più luoghi diversi e la stessa campagna vaccinale senza il digitale non avrebbe preso avvio facilmente. Abbiamo assistito anche alla nascita del problem networking, cioè la capacità di risolvere problemi in un network che non è più dentro l'organizzazione, ma fuori o anche a metà strada. Lo ha osservato Daniele Piacentini, Direttore Risorse Umane Policlinico Gemelli. «Per fare smart working ci sono quattro elementi essenziali: lo smart worker, ancora da costruire, lo smart office, gli smart leader, adattivi e inclusivi, ma soprattutto gli smart patient – ha sottolineato Piacentini, aggiungendo – Rendere emotivamente piacevole l’interazione digitale nella relazione con i pazienti sarà la prossima sfida della sanità». Leadership e formazione: strategie vincenti Ma la vera tecnologia restano le persone: cambiare mindset e attitudeè necassario per realizzare la digital transformation nell’organizzazione del lavoro. A dimostrare questa teoria durante la pandemia è stata la classe dirigente, soprattutto nei casi in cui dirigenti e i manager hanno esercitato prevalentemente la cultura del controllo e dell'over working per monitorare la produttività. In alcuni ambiti come la Pubblica Amministrazione, dove le carenze sulla digitalizzazione sono più ampie, c'è chi è stato lasciato indietro senza essere recuperato.  «Già prima della pandemia la Regione Lazio si è occupata di smart working, inquadrandolo nella trasformazione digitale, anche come organizzazione agile – ha spiegato Alessandro Bacci, Direttore Affari istituzionali, Personale e Sistemi Informativi della Regione Lazio – Ma durante la pandemia ci siamo trovati ad affrontare l'incapacità di alcuni nostri capi nel trattare i dipendenti a distanza. La formazione sarà indispensabile per realizzare il cambiamento che permetterà di superare la cultura dell’ufficio tradizionale e del modello comando-controllo». Condividere valori e obiettivi dell'azienda diventa cruciale per uno smart working efficace ed inclusivo. Ma non esiste smart working senza remote leadership. Nelle forme ibride di lavoro in presenza e da remoto saranno necessari capi team capaci di gestire persone in presenza e a distanza. «La leadership diffusa sarà fondamentale. Connettersi, ispirare e innovare sono i tre concetti chiave che guideranno il ritorno in ufficio. I leader dovranno essere dei community manager, animatori delle loro comunità. È in questo scenario che la formazione diventa indispensabile», ha sottolineato Rossella Gangi, Direttrice Risorse Umane WINDTRE. «In Terna abbiamo concepito un programma in sette cantieri per trasformare l'emergenza in cambiamento – ha sottolineato Emilia Rio, Direttore Risorse Umane e Organizzazione di Terna – nuova leadership, people care, metodo di ascolto, semplificazione, sostenibilità, digitalizzazione, riprogettazione degli spazi. Il digitale amplia i confini e può diventare disorientante: la nostra sfida è comprendere dov'è quel confine, cosa possiamo fare e permettere che le persone diventino consapevoli. In questo contesto abbiamo una grande opportunità di crescita responsabile delle nostre persone». Il futuro dello smart working La legislazione vigente sembra sufficientemente garantista sul fronte del diritto alla disconnessione e over working per gli impiegati. Le aziende si augurano che non ci siano interventi restrittivi per poter sfruttare appieno tutte le potenzialità dello smart working, impegnandosi a trasmettere una vision che faccia sentire tutelato il lavoratore dalle “invasioni” digitali nella sfera privata. «Le persone devono stare al centro – ha spiegato Andrea Langfelder, Human Capital Management Strategy Leader di Oracle Italia, che ha anche portato casi concreti di aziende che proprio grazie alle applicazioni Oracle Cloud hanno saputo rendere più semplice, piacevole e produttiva l’esperienza di lavoro delle proprie persone in questo periodo, come ad esempio illycaffè, Mondadori, Poste Italiane – Saranno sempre le persone a fare la differenza insieme alle capacità di leadership. La tecnologia è solo un facilitatore, che ci ha permesso di continuare a vivere e fare business, oltre a trovare un nuovo e migliore equilibrio tra vita professionale e vita privata». RIVEDI IL WEBINAR 20/07/2020

18 Marzo 2021

Leader for Talent con Claudio Costamagna, Presidente esecutivo di CC & Soci

Claudio Costamagna, Presidente esecutivo di CC & Soci, banchiere e dirigente d'azienda italiano, Presidente di Cassa depositi e prestiti da luglio 2015 a luglio 2018 e attualmente Presidente esecutivo di CC & Soci, ha incontrato gli studenti dei master Luiss Business School nell’ambito della serie “Leader for Talent #L4T”. L’iniziativa mette a confronto a confronto i talenti in aula con i leader del nostro tempo, per un’opportunità unica di condivisione e apprendimento, in una cornice interattiva ed esclusiva. I fattori che determinano una carriera di successo e i cambiamenti culturali del capitalismo familiare italiano per la ripartenza del Paese sono stati i temi al centro dell’incontro. RIVEDI IL WEBINAR Costruire una carriera di successo: quali consigli? Sono tre i fattori imprescindibili per costruire una carriera di successo. Innanzitutto, la passione, in cui il ruolo dell’università è fondamentale per scoprirla e poi lasciarsi guidare nelle scelte professionali. Non è possibile dedicarsi bene al proprio lavoro senza passione. Avere passione significa anche mettersi in discussione quando si ha successo, ponendosi nuove domande per non dare risposte automatiche. Secondo fattore è la reputazione, che ci anticipa prima che le persone ci conoscano. Bisogna lavorare sulla reputazione sin da piccoli e fare scelte in base all’impatto che deriverà sulla reputazione. Terzo fattore è la fortuna, come attitudine alla vita. Ritenersi una persona fortunata porta la fortuna al proprio tavolo, favorisce la reputazione e aiuta a sviluppare le proprie passioni. Le grandi opportunità nascono dalle crisi: qual è la ricetta per la ripartenza del Paese? Abbiamo bisogno di un cambiamento culturale che riguarda specialmente il capitalismo familiare che caratterizza la nostra economia. Questa trasformazione è in realtà già in corso: se fino a 10 anni fa il passaggio generazionale era automatico, oggi questo automatismo non è più scontato e altri fattori diventano dirimenti nelle decisioni legate alla successione, come la passione e le competenze per diventare imprenditori. Questo cambiamento si concretizza inoltre in una maggiore apertura del capitale alla borsa e al private equity, per invertire la rotta da una crescita fatta sul debito, che non è sana. Queste trasformazioni permetterebbero al Paese di avere aziende più grandi e competitive, perché aprire il capitale è la strada per fare acquisizioni e investire in tecnologie. Qual è il futuro dei business model bancari? Il modello di business delle banche retail tende oramai ad essere superato dalle startup e dal fintech: la grande banca non sempre ha la capacità di evolvere in questa direzione e sviluppare al proprio interno queste soluzione è una grande sfida. I modelli delle banche di investimenti sono invece più flessibili, ma in generale tutto il sistema bancario dovrebbe fare una riflessione su come reinventarsi investendo in questi settori. A differenza dei Paesi vicini e con economie simili alla nostra, facciamo fatica a costruire una classe dirigente? Le nostre aziende avrebbero senz’altro bisogno di leader più coraggiosi, che ambiscano a diventare leader internazionali. Dal punto di vista manageriale invece, troviamo sempre italiani in posizioni di vertice all’estero: ciò dimostra che i nostri talenti non trovano possibilità di crescita nel Paese. Dovremmo quindi ripensare alle leve che ci permettano di valorizzare e trattenere questa classe manageriale, oltre che di giudicare diversamente il merito. RIVEDI IL WEBINAR 18/03/2021

09 Marzo 2021

Leader for Talent con Melissa Ferretti Peretti, AD American Express Italia

Melissa Ferretti Peretti, AD American Express Italia, ha incontrato gli studenti dei master Luiss Business School nell’ambito della serie "Leader for Talent #L4T". L’iniziativa mette a confronto a confronto i talenti in aula con i leader del nostro tempo, per un’opportunità unica di condivisione e apprendimento, in una cornice interattiva ed esclusiva. Le doti e le attitudini di leader e talenti, tra coraggio, ambizione e capacità di motivare, e come l’accelerazione digitale ha ridisegnato gli equilibri aziendali e l’esperienza dei clienti sono stati i temi al centro dell’incontro. RIVEDI IL WEBINAR Quali caratteristiche identificano un leader? Tra le caratteristiche principali di un leader c’è il coraggio, come forza di uscire dalla propria zona di comfort e affrontare nuove sfide. Un leader è pronto e determinato ad assumersi le responsabilità delle proprie decisioni affrontandone le conseguenze. Un leader inoltre non si sente mai arrivato, resta umile ed è sempre disposto a imparare. È fondamentale che un leader sappia motivare il proprio gruppo di lavoro: da questo punto di vista, credere nella mission aziendale rende anche più semplice riuscire a trasmetterla al team. Leadership al femminile: quali sono i tratti essenziali? A mio parere non ci sono tratti che caratterizzano una leadership femminile. Ci sono buoni leader e cattivi leader. Quali sono i tuoi consigli per raggiungere posizioni apicali in azienda? È indispensabile liberare la parola ambizione dalla connotazione tendenzialmente negativa che spesso la circonda, soprattutto tra le donne. Si pensa che l’ambizione sia un termine estremamente egoistico e autoreferenziale, invece avere fiducia in sé stessi ed essere consapevoli che si può arrivare dove si vuole è un motore fondamentale per chi vuole crescere. Per realizzare i propri sogni bisogna addentrarsi in territori sconosciuti: per questo è necessario non temere di cimentarsi in campi in cui non si è super competenti, chiedendosi cosa si può imparare. Come scegli un talento che possa entrare far parte del tuo team? L’aspetto fondamentale in un talento è il “grow mindset”. È una questione di attitudine: i professionisti che pensano di poter sempre imparare e non vedono l’ora di uscire dalla propria area di comfort per mettersi in discussione hanno senz’altro una marcia in più. In base alla tua esperienza, in che modo è possibile mantenere una posizione di leadership? Oltre a essere capaci di mettersi sempre in gioco, è fondamentale circondarsi di persone competenti in settori diversi, da cui poter imparare senza la paura che qualcuno ci possa scalzare. Un leader non deve necessariamente conoscere tutto, ma deve sicuramente saper motivare validi collaboratori e indirizzarli per riuscire a raggiungere gli obiettivi. Come si declina la trasformazione digitale per American Express in Italia? Nell’approccio alla trasformazione digitale, due sono le traiettorie in cui sta investendo e crescendo American Express in Italia.  Da un lato c’è lo sviluppo di tecnologie e servizi con l’obiettivo di migliorare il rapporto con i clienti, quindi investimenti per potenziare i processi di on boarding e partnership con nuovi player tecnologici per cogliere le opportunità dell’online banking. Ulteriori investimenti riguardano lo sviluppo di esperienze mobile first: l’Italia è il Paese con la penetrazione di smartphone più elevata in Europa e la direzione verso cui stiamo puntando è permettere a tutti i clienti di accedere in tempo reale a tutti i servizi tramite l’app American Express, in modo sicuro, semplice e immediato. L’altro aspetto è la digitalizzazione del lavoro in American Express, con l’accelerazione dovuta alla pandemia. American Express aveva già introdotto lo smart working nel 2015 e i nuovi investimenti sono stati necessari per garantire la sicurezza, mantenere inalterati gli standard del servizio e un livello di engagement molto alto, con un focus sulle priorità strategiche. È stata arricchita la formazione per i dipendenti e sono stati messi a disposizione servizi di well being e telemedicina. Questa evoluzione del modo di lavorare sarà uno degli effetti più duraturi della pandemia e sarà fondamentale trovare il giusto equilibrio tra interazione umana e smart working. RIVEDI IL WEBINAR 9/3/2021

07 Febbraio 2021

La sovranità nell’era del Covid-19: il webinar Luiss Business School

Come è cambiato il concetto di sovranità al tempo della globalizzazione e dei sovranismi? E cosa significa sovranità ai tempi del Covid, quando le restrizioni della libertà personale hanno materializzato “la presenza del Sovrano con tutta la forza dello ius imperii per penetrare con irruenza nelle nostre vite”? A partire dalle riflessioni del libro “La nuova sovranità. Un saggio” di Leonardo Bellodi se ne è discusso a un webinar organizzato da Luiss Business School per il ciclo “Appunti per l interesse nazionale”, in collaborazione con l Associazione “Davide De Luca – Una vita per l Intelligence”. A introdurre i lavori, Paolo Boccardelli, Direttore Luiss Business School: “Io credo che, per la comunità Business School, questo tema della nuova sovranità e di come debba evolvere in un quadro di cooperazione internazionale nuova sia davvero un’area di grande interesse a cui guardare con attenzione”, ha sottolineato. Secondo il Presidente Onorario Associazione Davide De Luca, Gianni Letta, oggi è necessario un ripensamento dell’ordine internazionale dei rapporti multilaterali, non solo in campo economico: “Il cambiamento del concetto di sovranità, le tensioni internazionali e le nuove dimensioni delle globalizzazioni impongono un ripensamento del modo di intendere le relazioni tra gli stati e come coordinarle per un nuovo concetto di relazioni internazionali”. Oggi “c’è da riscrivere una formula di multilateralismo che non puo essere basata su teorie globaliste”, ha spiegato il ministro per gli Affari europei, Vincenzo Amendola: “La nuova sovranità si basa sulla presenza del concetto di interdipendenza come concetto fondamentale ma non può non lasciarsi alle spalle un principio di non interferenza che non ci porterebbe a riorganizzare un modello multilaterale interessante per il nostro interesse nazionale”. Parlando di sovranità oggi non si può non parlare di sovranismo. Secondo il presidente del Copasir, Raffaele Volpi, “se i nazionalismi si trasformano in sovranismi e i sovranismi in egoismi, vuol dire che abbiamo fallito. In questo caso – ha spiegato – bisogna mettere in campo i nostri valori e le nostre radici e come declinarle nel contemporaneo”. “Da una parte il Covid ci ha dimostrato che i sistemi nazionali non sono sufficienti di fronte a un evento di simile portata, dall’altra dobbiamo rivolgerci al sistema di approvvigionamento nazionale”, ha spiegato Paola Severino, Vice Presidente Università Luiss Guido Carli. Per Giampiero Massolo, Presidente Fincantieri, oggi viviamo un paradosso: “Mentre cresce l’esigenza di avere Stati integri ed efficienti, come è successo col Covid, gli Stati si sgretolano sotto la spinta di attori che portano alla destrutturazione della sovranità”, ha spiegato. Secondo Leonardo Bellodi, “lungi dall’essere destinata all’estinzione la sovranità può uscire rafforzata ed esaltata dalla crisi d identità imposta dal virus, nel momento in cui si fa carico di un più vasto sistema di valori e di responsabilità nei confronti dell'umanità” RIVEDI IL WEBINAR   7/2/2021

13 Novembre 2020

Appunti per l’interesse nazionale: il nuovo atlante del mondo

Un webinar organizzato nell’ambito del ciclo "Appunti per l’interesse nazionale", con Franco Bernabè, Presidente Cellnex Telecom, Maurizio Molinari, Direttore la Repubblica, e Fabrizio Palermo, Amministratore Delegato e Direttore Generale Cassa Depositi e Prestiti. Introdurrà i lavori Gianni Letta, Presidente Onorario Associazione Davide De Luca – Una Vita per l’Intelligence. RIVEDI IL WEBINAR     Il 1 dicembre alle 17.30 con Franco Bernabè, Presidente Cellnex Telecom, Maurizio Molinari, Direttore la Repubblica e Fabrizio Palermo, Amministratore Delegato e Direttore Generale Cassa Depositi e Prestiti, si terrà un nuovo appuntamento dei webinar organizzati nell’ambito del ciclo "Appunti per l’interesse nazionale", in collaborazione con l’associazione "Davide De Luca – Una vita per l’Intelligence". Un’opportunità unica per confrontarsi sul futuro degli equilibri internazionali anche alla luce dell’esito del voto USA 2020 e sulle partnership nelle relazioni politiche, economiche e commerciali, per cogliere le opportunità del digitale e delineare nuove strategie di fronte all’evoluzione di una società globalmente connessa. Introdurrà i lavori Gianni Letta, Presidente Onorario Associazione Davide De Luca – Una Vita per l’Intelligence. AGENDA  Interventi istituzionali Paolo Boccardelli, Direttore Luiss Business School Gianni Letta, Presidente Onorario Associazione Davide De Luca – Una Vita per l’Intelligence Ne discutono: Franco Bernabè, Presidente Cellnex Telecom Maurizio Molinari, Direttore la Repubblica Fabrizio Palermo, Amministratore Delegato e Direttore Generale Cassa Depositi e Prestiti Il webinar è gratuito, per partecipare è necessaria la registrazione. REGISTRATI  RIVEDI IL WEBINAR 13/11/2020

09 Luglio 2020

Il Piano Transizione 4.0: le nuove agevolazioni fiscali

Il credito d’imposta per ricerca, sviluppo, innovazione, design e per l’acquisto di beni strumentali RIVEDI IL WEBINAR   In collaborazione con il Ministero per lo Sviluppo Economico Il Piano Transizione 4.0 è il progetto del Ministero per lo Sviluppo Economico che disegna una nuova politica industriale per il Paese, in cui innovazione, investimenti green e sostenibilità, creatività e design sono imprescindibili motori per la ripartenza. La Legge di Bilancio 2020 contiene le misure del Piano e amplia in particolare le agevolazioni economiche a sostegno della trasformazione digitale delle imprese, rispetto al precedente piano “Industria 4.0”. Il webinar illustrerà le principali misure fiscali introdotte con il nuovo Piano e la legge di Bilancio e in che modo il credito d’imposta ricerca, sviluppo, innovazione e design, il credito d’imposta formazione 4.0, il credito d’imposta per investimenti in beni strumentali incentivano e supportano la crescita e la competitività delle nostre imprese. PROGRAMMA Introduzione dei lavori Luca Olivari, Adjunct Professor e Project Leader Business Consulting Area, Luiss Business School Interventi  Il credito d’imposta per i beni strumentali Marco Calabrò, Dirigente Divisione IV – Politiche per l’innovazione e per la riqualificazione dei territori in crisi, Direzione Generale per la politica industriale l’innovazione e le PMI, Ministero dello Sviluppo Economico La proroga del credito d’imposta per la formazione 4.0 Luca Fioravanti, Dottore Commercialista, Business Consulting Area, Luiss Business School Il credito d’imposta ricerca, sviluppo, innovazione e design Luca Romanelli, Dottore Commercialista, Studio Puri Bracco Lenzi e Associati Modera: Luca Olivari, Adjunct Professor e Project Leader Business Consulting Area, Luiss Business School Q&A Per partecipare al webinar è necessaria la registrazione REGISTRATI RIVEDI IL WEBINAR Che cos’è il credito d’imposta 2020 e cosa prevede  Credito d’imposta per imposta per investimenti in beni strumentali: si propone di supportare e incentivare le imprese che investono in beni strumentali nuovi, materiali e immateriali, funzionali alla trasformazione tecnologica e digitale dei processi produttivi destinati a strutture produttive ubicate nel territorio dello Stato Credito d’imposta ricerca, sviluppo, innovazione e design: si propone di stimolare la spesa privata in ricerca, sviluppo e innovazione tecnologica per sostenere la competitività delle imprese e favorire i processi di transizione digitale e nell’ambito dell’economia circolare e della sostenibilità ambientale Credito d’imposta formazione 4.0: si propone di stimolare gli investimenti delle imprese nella formazione del personale sulle materie aventi ad oggetto le tecnologie rilevanti per la trasformazione tecnologica e digitale delle imprese.

02 Luglio 2020

Leadership e gestione remota nella nuova impresa digitale

Da people leader a “e-leader” di collaboratori remoti: un webinar per approfondire le best practice di Smart Working e le innovazioni necessarie per convertire l’esperienza dell'emergenza in una grande opportunità di trasformazione digitale del Paese. RIVEDI IL WEBINAR L’emergenza sanitaria ha dimostrato che le imprese più resilienti sono state quelle già organizzate per avvantaggiarsi subito delle potenzialità delle tecnologie digitali. Durante il lockdown questa condizione ha riguardato non più del 30% delle imprese italiane, coinvolgendo circa 8 milioni di italiani che hanno potuto continuare a svolgere la propria attività in sicurezza lavorando da remoto. L’insegnamento da trarre è che non si può e non si deve tornare indietro: nella fase di ripartenza i passi giusti da fare sono dunque quelli di estendere e completare i processi innovativi avviati. Implementare lo Smart Working significa mettere il lavoratore al centro dei processi produttivi, spostando la misurazione del merito dal quanto lavorato ai risultati, con la possibilità di un migliore bilanciamento tra vita privata e lavoro, in un circolo virtuoso con impatti importanti sulla crescita della produttività aziendale e sulla sostenibilità ambientale. Nel corso del webinar verranno presentati i risultati del rapporto dello Steering Committee "Competenze e capitale umano" di Confindustria Digitale e dell’indagine di Luiss Business School su "Smartworking durante la pandemia Covid 19". (Leggi la preview dell'indagine Luiss Business School su Il Sole 24 Ore, 15 luglio 2020) Programma Dalle esperienze delle imprese ICT alle strategie di e-leadership Conversazione tra:  Cesare Avenia, Presidente Confindustria Digitale Paolo Boccardelli, Direttore Luiss Business School Stefano Venturi, Presidente Steering Committee Competenze e capitale umano Confindustria Digitale Una nuova cultura digitale nel lavoro Ne discutono: Laura Di Raimondo, Direttore Assotelecomunicazioni-Asstel Massimo Giordani, Marketing Strategist, Presidente "Associazione Italiana Sviluppo Marketing" Guelfo Tagliavini, Consigliere Federmanager   Dibattito   Conclusioni Cesare Avenia, Presidente Confindustria Digitale Per partecipare è necessaria la registrazione.  REGISTRATI  RIVEDI IL WEBINAR 2/7/2020 

10 Settembre 2021

«Preoccupati per uso tecnologie Usa nel Polo del cloud, garantire la sovranità»

Parla Francesco Bonfiglio, amministratore delegato dell'associazione Gaia-X, a DigitEconomy.24, report Il Sole 24 Ore e Luiss Business School, dopo la presentazione della strategia nazionale per il cloud Gaia-X, associazione per il cloud europeo a cui l'Italia partecipa, esprime preoccupazioni per l'apertura potenziale, nel progetto di Polo strategico nazionale, alle tecnologie degli hyperscaler americani come Google, Microsoft, Amazon. Tecnologie, spiega l'amministratore delegato Francesco Bonfiglio a DigitEconomy.24 (report del Sole 24 Ore e della Luiss Business School) che «sono intrinsecamente impossibilitate a garantire l'immunità da giurisdizioni non sovrane, in particolare dall'applicazione del Cloud Act», normativa che consente ai tribunali Usa di richiedere in alcuni casi i dati gestiti dai provider americani anche in altri Paesi. Per tutelare la sicurezza dei dati, Bonfiglio chiede, quindi, che nei requisiti del partenariato per la realizzazione del polo siano specificati trasparenza, sovranità e l'interoperabilità dei dati. Gaia-X, a cui al momento partecipano 53 aziende italiane, in questo contesto può essere lo standard di riferimento condiviso.  Come giudica il consorzio Gaia-X l'impianto della strategia di governo italiano sul cloud nazionale? Da quello che ho letto e sentito finora credo che l'aspetto positivo sia la volontà del Governo di creare un'infrastruttura sicura, strutturata per livelli, in funzione della criticità del dato. È un progetto che ha senso. Inoltre ho letto che deve essere basato sulle tecnologie migliori esistenti sul mercato. I punti di partenza sono dunque correttissimi. Mi convince meno l'apertura potenziale a tecnologie che sono intrinsecamente impossibilitate a garantire l'immunità da giurisdizioni non sovrane, in particolare dall'applicazione del Cloud Act americano. Inoltre tali tecnologie proprietarie non danno, soprattutto nel contesto specifico che sostanzialmente è un re-platforming (cioè uno spostamento di applicazioni da una piattaforma a un'altra), un valore aggiunto maggiore rispetto a quelle aperte, commerciali o open source. Il ministro Colao ha parlato di sistemi di sicurezza diversi a seconda della sensibilità del dato. Nonostante ciò, si corrono ancora rischi? È necessario comprendere meglio i meccanismi di sicurezza da attuare. In teoria l'obiettivo è avere dati sicuri, gestiti a seconda del livello di sensibilità, in pratica tuttavia non si comprende appieno come l'agenzia per la Cybersicurezza realizzerà questi principi. Il progetto Gaia-X ha un fine preciso che è quello di realizzare infrastrutture dati trasparenti e sovrane, ovvero offrendo la completa visibilità delle caratteristiche dei servizi offerti e il loro controllo. Non vedo come qualunque cloud nazionale, ovvero che gestisce i nostri dati più preziosi, possa prescindere da offrire tali garanzie, ma per il momento non ho riscontro della loro esistenza nella scelta impostata dal Governo. Nei requisiti della gara o del partenariato secondo me bisognerebbe dunque porre l'accento sul rispetto di tre parole chiave: trasparenza, sovranità e interoperabilità dei dati. Come potrebbe contribuire Gaia-X? Gaia-X ha un obiettivo dichiarato di abilitare la creazione di data-space (spazi dove si possono condividere in modo sicuro dati di diversi attori, privati o pubblici, per creare servizi basati sui dati) attraverso la creazione di una infrastruttura cloud europea sicura, trasparente, interoperabile e sovrana che risponde a regole comuni in tutta Europa. Il layer infrastrutturale di Gaia-X è dunque il progetto più importante, non solo in Europa, per definire concretamente come raggiungere questi elementi di garanzia e dovrebbe essere preso a riferimento. Se il polo strategico nazionale è deputato a raccogliere i dati più importanti del Paese, deve quindi rispondere ai requisiti di trasparenza e sovranità attraverso un modello definito e condiviso da tutti gli attori che lo realizzeranno. Se non quello di Gaia-X, qual è il modello attraverso il quale ottenere queste garanzie? Certamente ne serve uno di riferimento e altrettanto certamente non potrà essere quello di uno specifico fornitore. Sono certo, dunque, che Gaia-X possa essere un elemento costituente della soluzione. Questo vuol dire che al polo strategico non potrebbero contribuire gli hyperscaler americani? Assolutamente no, Gaia-X sta creando un layer che permette di controllare tutti i servizi che vengono offerti allo stesso modo. È una questione di equità e, di nuovo, di trasparenza. Un fornitore cloud italiano, così come uno americano, possono teoricamente offrire i servizi in chiave Gaia-X se decidono di esporli attraverso un formato di descrizione comune. Il secondo elemento necessario è l'apertura alla ispezionabilità delle caratteristiche dichiarate in questo descrittore. I componenti che Gaia-X sta sviluppando permetteranno di leggere le caratteristiche del servizio, verificarne la veridicità e tenerne traccia in un registro immutabile e incorruttibile. Le caratteristiche potranno poi essere riscontrate attraverso delle etichette che dimostrano il livello di conformità senza doversi fidare di dichiarazioni scritte e senza dover ispezionare la tecnologia dall'interno. Ma, anche al di là del progetto Gaia-X, ribadisco che è fondamentale fare riferimento a servizi ispezionabili, verificabili secondo un descrittore comune, garantendo l'interoperabilità per qualunque cloud che si possa definire ‘sovrano'. Le tecnologie utilizzabili a quel punto sono tutte senza esclusioni. Tuttavia, al momento, nessuna delle tecnologie Hyperscaler, basate su architetture chiuse e proprietarie, può offrire questo tipo di trasparenza e controllabilità. In conclusione, il polo strategico nazionale si basa fondamentalmente, in questa prima fase che durerà ben cinque anni, sulla scelta di un nuovo layer infrastrutturale, va dunque trovato uno standard, che sia quello di Gaia-X o altri che però al momento però non esistono. Il modello scelto dalla Francia dà sufficienti garanzie di sicurezza? È un modello che si basa su doppia chiave crittografica, è come se si consentisse di usare casa propria, consegnando le chiavi, ma tenendone una copia. Per un hyperscaler, le cui architetture sono state pensate per essere chiuse, fortemente uniformate e interconesse tra di loro per poter ottimizzare i servizi a valore aggiunto (monitoraggio, sicurezza, provisioning, etc.) proporre un modello disconnesso e sganciato dal cloud centrale è un ossimoro o una chimera. A livello tecnologico si potrebbero verificare due scenari. Nel primo caso si potrebbe creare una copia locale, ma questa non funzionerà come quella della casa madre perché non agganciata ai servizi centrali, non aggiornata, non monitorata e messa in sicurezza dai controlli centralizzati. Insomma, una architettura destinata all'obsolescenza. Nel secondo caso – che è peggiore – si creerebbe una realtà apparentemente a controllo pubblico locale, ma di fatto agganciata a quella centrale per beneficiare di tutte le caratteristiche di quest'ultima. Il titolare dunque risulterebbe una sorta di prestanome: si è trovato un escamotage al Cloud Act? No, perché di fatto il vero proprietario rimane l'hyperscaler americano. Si è risolta la questione dal punto di vista giuridico, forse, ma non da quello tecnologico. Anche per queste ragioni i player del consorzio Gaia-X sono preoccupati, e proporranno l'uso di Gaia-X. Non ho dubbi che il Governo accetterà questo tipo di consiglio. Come risolvere, infine, l'eventualità della partecipazione degli hyperscaler alla luce del Cloud Act americano? Ci aspettiamo che tutti gli operatori di mercato, compresi gli americani, si adatteranno alle esigenze che la comunità europea sta esprimendo attraverso un progetto come Gaia-X, ma più in generale dalla diffusa domanda di trusted platforms. Peraltro, Google, come Microsoft e Amazon, sono tra i partecipanti al nostro progetto. È necessario, come suddetto, focalizzarsi non sulla tecnologia ma sull'apertura, trasparenza e ispezionabilità dei servizi offerti. A livello pratico poi, l'unica soluzione per essere totalmente immuni dal Cloud Act oggi, è avere una soluzione totalmente basata su tecnologie aperte, non proprietarie, localizzata in siti e governata da operatori che rispondano alle giurisdizioni italiana ed europea. Da sempre le infrastrutture dati più sicure al mondo, dalla difesa allo spazio, alla ricerca, risiedono su infrastrutture totalmente proprietarie e cloud completamente aperti e basati su standard di sicurezza e trasparenza elevati. Il Cloud Act verrà risolto, spero, e dunque potremo muovere i nostri dati più liberamente, ma è importante partire col piede giusto e dunque assicurarci il completo controllo dei servizi che saranno alla base del Psn e dunque dei nostri dati più sensibili. SFOGLIA IL REPORT COMPLETO 10/9/2021

10 Settembre 2021

Almaviva:«Proposta sul cloud entro le prossime settimane, aperti a collaborare»

Parla il presidente Alberto Tripi, a Digiteconomy.24, report del Sole 24 Ore Radiocor e della Luiss Business School. Intanto il gruppo, che ha manifestato interesse per il polo nazionale con Aruba, lancia Almaviva Cloud Factory La società dell'innovazione digitale Almaviva, in partnership col provider italiano Aruba, «è pronta a fare la sua parte» nella partita del cloud nazionale e «lavora alla proposta da presentare al Ministero nelle prossime settimane». A contempo, spiega Alberto Tripi in un'intervista a Digiteconomy.24 (report del Sole 24 Ore Radiocor e della Luiss Business School) il gruppo, che ha già lanciato la Almaviva Cloud Factory, una sorta di fabbrica cloud, è «aperto a collaborare» con le altre aziende in campo. Il momento, chiosa Tripi, «è magico» e non si può perdere questa occasione visto che c'è «finalmente una proposta per realizzare quello che da anni stiamo chiedendo». Il Governo ha di recente presentato la sua strategia per il progetto di cloud nazionale che prevede la creazione di un polo strategico nazionale: entro il 2025 il 75% dei dati della Pa dovrebbe migrare nella "nuvola". Almaviva, al momento, gestisce oltre 3.000 sistemi cloud e assicura che il partner Aruba «ha potenza sufficiente per gestire almeno le applicazioni dei soggetti fragili». Presidente Tripi, in cordata con Aruba avete presentato una manifestazione di interesse per il cloud nazionale, andrete avanti con un'offerta nei prossimi giorni come richiesto da Colao? Innanzitutto è da dire che la nostra manifestazione di interesse è totalmente italiana, non ci sono soggetti esteri nell'azionariato delle nostre società. In Italia, tra l'altro, si ritiene di non essere in grado di raggiungere traguardi tecnologici ambiziosi. Noi, che collaboriamo anche con gruppi americani come Amazon e Microsoft, affermiamo, invece, che la potenza di Aruba è sufficiente per gestire almeno le applicazioni dei soggetti fragili. In generale, il progetto di cloud nazionale rappresenta un grande snodo per lo sviluppo del nostro Paese, finalmente c'è una proposta che può realizzare quello che da anni stiamo chiedendo. Noi, peraltro, siamo già sulla buona strada con la recente creazione con Aruba della nostra Almaviva Cloud Factory, una sorta di fabbrica cloud. Come nei processi manifatturieri, si prende cioè la materia prima, in questo caso i dati grezzi o semilavorati dei nostri clienti che, attraverso processi informatici vengono trasformati in cloud, facendoli diventare pronti a essere interrogati e a entrare in contatto tra loro. È il nuovo modo di fare fabbrica. Vogliamo così essere ancora più vicini ai nostri clienti cloud, tra i quali si contano già Ferrovie dello Stato, Miur, Ministero della Giustizia, Aifa, AgID, Anas, Ubs, Rai, Deutsche Bank. Ora stiamo lavorando alla presentazione di una proposta entro le prossime settimane, secondo le indicazioni del Ministro. Una proposta capace di mettere le nostre migliori competenze in ambito Cloud al servizio della modernizzazione del Paese perché, come ha sottolineato lo stesso ministro Colao, è sulla valutazione delle competenze che si misurerà la competizione ed il successo del progetto. Siete aperti a collaborazioni con gli altri gruppi che hanno presentato le manifestazioni di interesse? Noi siamo pronti a giocare il nostro ruolo e siamo in grado di mettere a disposizione la nostra esperienza. Ma nessuno pensa di essere il deus ex machina e poter fare tutto da solo, quindi - e su questo punto posso parlare anche a nome di Aruba - siamo pronti a collaborare. La congiuntura è favorevolissima, il ministro dell'Innovazione e della transizione digitale, Vittorio Colao, non è solo bravo, ma può anche disporre di un portafoglio per poter competere. Inoltre, a guida del ministero della Pa c'è il ministro Renato Brunetta, anche lui molto favorevole alla digitalizzazione. È un momento magico, non possiamo farcelo scappare. Si è parlato del coinvolgimento di grandi gruppi americani, come Google e Microsoft, nella realizzazione del cloud italiano. Come proteggere i dati sensibili anche alla luce di leggi come il Cloud Act americano che danno poteri ai giudici statunitensi anche sui dati conservati all'estero dai provider Usa? Varie aziende hanno presentato una proposta al Ministero, alcune delle quali in collaborazione con dei player americani, si tratta di una scelta fatta a monte. In questo caso ci sono norme che possono mettere in dubbio la capacità di proteggere i dati sensibili. Nel sistema francese, ad esempio (simile a quello presentato di recente da Colao, ndr), si usa un sistema di crittografia, d'accordo con gli operatori stranieri. Noi, dal canto nostro, siamo in grado con la nostra potenza elaborativa in Italia di gestire in sicurezza almeno tutti i sistemi definiti fragili. Sistemi che, peraltro, stiamo già per larga parte gestendo. Chi garantirà la sicurezza dei dati degli italiani? I sistemi in cloud non possono essere interrogati da chiunque, ma devono passare da un imbuto di collegamento, dove ci sono le capacità di cybersecurity. Visto che si tratta di un progetto di partenariato pubblico e privato, si prevede che il privato proponga una realizzazione e che lo Stato, qualora la giudichi favorevolmente, la faccia sua. Una volta compiuta la scelta, lo Stato diventa il custode del progetto. Se, da un lato, il privato lo realizza, dall'altro il pubblico sarà, dunque, garante della sicurezza. Colao ha dato una tempistica per il cloud nazionale e la migrazione dei dati della Pa. Quali sono le principali difficoltà? C'è una mole di lavoro da svolgere davvero grande, perché bisogna trasferire sul cloud i sistemi informativi di grandi complessi italiani come Inps e Inail, che già peraltro gestiamo. Bisogna passare da sistemi no cloud a sistemi in cloud. Il ministro Brunetta dice che vanno rivisti in maniera generale i processi dell'amministrazione. C'è, dunque, spazio e lavoro anche per le piccole imprese che sono molto vicino alla periferia del nostro Paese. D'altro canto, una volta realizzata la trasformazione, la Pa potrà svolgere molte più attività e stare più vicina ai cittadini. Nel campo del turismo manca una piattaforma italiana: questa potrebbe essere un'attività, solo per fare un esempio, da portare avanti.  SFOGLIA IL REPORT COMPLETO 10/9/2021

10 Settembre 2021

«Serve un accordo diplomatico con gli Usa per tutelare i dati europei»

Parla il giurista Innocenzo Genna, specializzato nella normativa europea del digitale, a DigitEconomy.24, report Sole 24 Ore e Luiss Business School Sicurezza dei dati e difesa della sovranità italiana ed europea: sono tra i problemi che si porranno nella discussione per la creazione di un polo strategico nazionale per il cloud. «Ci sono svariate esigenze che vanno studiate assieme, e serve, quindi, una mediazione. Da un lato – spiega a DigitEconomy.24, report del Sole 24 Ore e della Luiss Business School, Innocenzo Genna, giurista specializzato nella normativa europea del digitale – c'è l'esigenza della sicurezza, cioè di trovare provider che consentano ai dati strategici della pubblica amministrazione di essere sicuri da attacchi informatici o spionaggio». Dall'altro, serve «sicurezza non solo in termini di cybersecurity ma anche in termini giuridici». Occorre fare i conti con la normativa Usa del Cloud Act e il Fisa 702 In particolare, bisogna fare i conti con il Cloud Act, una legge americana che consente ai tribunali statunitensi di avere accesso ai dati custoditi dai provider Usa anche fuori dal loro Paese, persino in server europei. C'è inoltre il Fisa 702, la normativa dell'intelligence americana che consente ai servizi di sicurezza Usa di accedere a dati stranieri senza nemmeno passare da un giudice. «È evidente – aggiunge Genna – che il Governo italiano dovrebbe selezionare solo cloud provider chiaramente esenti da questi pericoli. La strategia cloud Italia, appena annunciata, menziona tutte queste criticità, ma non spiega ancora come risolverle. Si tratta di dettagli, ma sono importanti. Il Governo pone una forte enfasi sullo strumento della cifratura dei dati che, però, è pienamente efficace solo per le fasi di deposito, ma non di elaborazione che normalmente avviene in chiaro. È probabile che si sia ancora alla ricerca di una soluzione definitiva». La Francia consente l'uso delle tecnologie Usa a patto che non si inneschi il Cloud Act Il tema è rilevante, tanto che i francesi lo hanno già affrontato. Oltralpe, spiega Genna, non hanno «completamente escluso l'utilizzo di tecnologie straniere, ma sostengono che il cloud provider debba avere una casa madre europea, con server situati in Europa. Poste queste garanzie, non è escluso l'utilizzo delle tecnologie americane nella misura in cui non si inneschi il Cloud Act americano, mentre ancora non si capisce come i francesi pensino di contrastare il Fisa 702». Il modello francese, «che sembra buono dal punto di vista teorico e come punto di partenza, dovrà però essere testato in pratica. Italia e Francia si parleranno sicuramente perché i rispettivi modelli appaiono simili». Tutto ruota attorno al rischio di interferenze Usa, ma non bisogna dimenticare che «la normativa americana è soggetta a una procedura simile alla nostra, i giudici americani sono indipendenti, hanno un sistema giudiziario separato dagli altri poteri, sono soggetti a norme di legge che conosciamo; è quindi un sistema, differente da altri come quello cinese, con cui possiamo dialogare ma del quale ancora non ci possiamo fidare. «Sarebbe opportuno che l'Europa si muovesse in maniera uniforme» Con gli Usa ci vorrà, dunque, un accordo diplomatico per regolamentare l'interferenza di giudici ed Autorità sui dati europei. Si tratta, d'altronde, di una questione anche nell'interesse degli stessi americani: se non si trova una soluzione credibile, i provider Usa perderanno l'accesso al mercato europeo». In questo scenario sarebbe opportuno che «l'Europa si muovesse in maniera uniforme». Il tema della sicurezza dei dati, peraltro, è già in cima all'agenda europea. «Con le sentenze Schrems, la Corte di giustizia europea - ricorda Genna - ha ad esempio annullato gli accordi che consentivano di trasferire i dati personali europei in America». Nel caso del cloud «c'è un problema analogo, ma più ampio, perché riguarda anche i dati non personali che però possono essere ugualmente strategici (come i dati della Pa). La Ue dovrà negoziare tutto questo, ma mentre nel caso Schrems lo sta già facendo, con il cloud siamo in ritardo, si va avanti con iniziative nazionali. Non credo - aggiunge il giurista - si possa avere un accordo quadro europeo in tempi molto brevi. In assenza di tale accordo, gli Stati europei si parleranno tra di loro, si consulteranno con Bruxelles, cercheranno di andare avanti con principi già testati da altre cancellerie. Ogni situazione è diversa. In Francia e Germania, grazie alla presenza di consolidati cloud provider nazionali (Atos, Ovh e Deutsche Telekom) in grado di ridurre il contributo extraeuropeo, i Governi si sentono fiduciosi di poter andare più veloci. In Italia la situazione appare diversa e un po' più complicata poiché alcune grandi aziende nazionali (Tim, Leonardo) hanno fatto o annunciato accordi con operatori americani, i quali però tenderebbero a mantenere la leadership tecnologica rispetto al partner locale. Tutto questo pone un problema di sicurezza nazionale». «Il Governo giochi un ruolo di politica industriale» Di fronte a queste problematiche, infine, «il Governo dovrebbe giocare un ruolo di politica industriale e usare le gare per il cloud della Pa come leva per spingere l'industria italiana a essere più autonoma tecnologicamente, creando le premesse per la crescita dei cloud provider nazionali». D' altra parte, le esigenze della Pa sono più semplici del mercato privato, quindi non vi è necessariamente bisogno degli hyperscaler americani. Difatti, francesi e tedeschi stanno usando il pubblico proprio per far crescere l'industria nazionale». In conclusione, per il polo nazionale, si potrebbero «far crescere le aziende italiane ed europee che garantirebbero al 100% la sicurezza dei dati e la tecnologia che serve». Per quanto riguarda, invece, il cloud del mercato privato «non si può impedire agli Usa di fornire servizi in Europa, ma bisognerebbe porsi il problema dello strapotere degli Usa (e dei cinesi). Occorre, quindi, anche per risolvere questo problema, far crescere l'industria nazionale ed europea attraverso a leva della spesa pubblica. Ciò vale in particolare per i fondi del Pnrr: è inconcepibile che tali fondi europei possano essere utilizzati per incrementare il divario tra la tecnologia straniera e quella europea/ nazionale». SFOGLIA IL REPORT COMPLETO 10/9/2021

10 Settembre 2021

Anche per il cloud modelli regolatori basati sull'intelligenza artificiale

L'intervento di Fabiana Di Porto, professoressa di diritto dell'economia alla Luiss e di diritto e tecnologia Lo scorso 7 settembre il Governo ha presentato la strategia per il Cloud di dati e servizi della Pubblica amministrazione. Si tratta di un'infrastruttura strategica per l'Italia nell'offerta dei servizi pubblici del futuro. Il bel documento propone una complessa rete di governance dei rapporti tra soggetti pubblici e privati: più il servizio è critico meno il privato sarà ammesso a partecipare, e viceversa. Il modello di governance è interessante, ma molto diverso da quello adottato, ad esempio, in Francia o Danimarca per la gestione dei dati pubblici, dove sono partiti prima di noi. Quello dell'agenda Cloud è uno dei tanti casi che mi consentono di evidenziare l'utilità di avvalersi di un metodo sperimentale, prima di adottare una configurazione in modo definitivo: quello delle Regulatory Sandbox. Quando è l'intelligenza artificiale a regolare…insieme agli umani La regulatory sandbox serve ai legislatori e regolatori a decidere in ambiti affetti da grande incertezza (quale il rapporto tra l'umanità e i robot). Consente di sperimentare diverse soluzioni in ambiente controllato prima di traslarle su larga scala, al fine di osservarne i possibili effetti sugli stakeholder. In tal senso, la Regulatory sandbox consente di definire i confini tra quanto rischio siamo disposti ad accettare e quanto invece è meglio vietare, oppure assoggettare a controllo in attesa di maggiori informazioni. Oggi questa possibilità sperimentale è espressamente prevista dalla proposta di Regolamento UE sull'Intelligenza Artificiale dalla Commissione, del 21 aprile 2021. Nell'economia del regolamento, la Regulatory sandbox serve a disegnare regole ‘future-proof' o disegnate per restare (come certi edifici), e resilienti (cioè adattabili a condizioni ambientali variabili). Per norme giuridiche future-proof nell'Ai disegnarle per principi, e non in dettaglio Venendo allo specifico dell'Intelligenza artificiale, dire che una norma giuridica debba essere future-proof, significa disegnarla per principi (anziché con disciplina di dettaglio), mentre renderla resiliente significa ancorare tali principi su due punti cardinali: la proporzionalità (a piccolo rischio poca intrusività della regola) e la promozione dell'innovazione. Raggiungere questi obiettivi sarà possibile, secondo la Commissione, se ci si avvarrà di regulatory sandboxes, un modo certo non classico di fare diritto e regole. Esse sono indicate nella proposta di Regolamento come ‘innovation friendly' e ‘resilient to disruption'. Come dire che, affinché la creazione del diritto sia capace di assicurare l'innovazione, deve farsi innovativo anch'esso. E questo è un messaggio che il legislatore europeo ha fatto proprio. Nel caso dell'IA gli effetti del suo utilizzo sono solo in parte prevedibili. Nel senso che i sistemi che si avvalgono di questa innovazione potrebbero in futuro far sorgere rischi per la salute, la sicurezza e i diritti fondamentali. Ma al tempo stesso non possiamo bloccarne lo sviluppo senza neppure testarne le potenzialità, in quanto queste potrebbero essere positive, ed esserlo in maniera dirompente (o disruptive). Ecco, quindi, che a livello europeo, il principio chiave della regolazione dei sistemi potenzialmente rischiosi di IA è quello di consentire agli Stati membri di sperimentarli prima di immetterli sul mercato. Nella Ue occorre dotarsi di spazi normativi controllati dove sviluppare le applicazioni di Ai Gli articoli 53, 54 e 55 definiscono la procedura. Gli Stati membri sono tenuti a dotarsi di sandboxes domestiche, ovverosia di spazi normativi controllati, nell'ambito dei quali le applicazioni di Intelligenza artificiale (Ai) potranno essere sviluppate, testate e temporaneamente validate. Ove nella sandbox si rilevasse un rischio per la salute, la sicurezza o i diritti fondamentali non mitigabile attraverso le regole, allora le stesse saranno accantonate. La novità consiste pertanto nel ‘carattere temporaneo' delle regole. Queste potranno infatti essere ‘adattate', nella regulatory sandbox, o ‘accantonate' per un periodo di tempo specifico, al fine di verificare se saranno in grado di funzionare meglio su un determinato prodotto. Chiaramente, la circostanza che si tratti di un ambiente controllato diviene fondamentale per il buon esito della sperimentazione della regola. L'iniziativa è assunta dal regolatore nazionale (che nel caso italiano potrebbe essere l'Agcom o l'Autority cyber), al quale spetta individuare i soggetti (pochi) che parteciperanno alla sperimentazione. La logica è quella di consentire l'ingresso di un nuovo prodotto normativo (o la governance del Cloud) che, ancorché non necessariamente conforme alle regole esistenti, possa arrecare un possibile o effettivo beneficio per gli utenti o i consumatori. Il regolatore accompagna così lo sviluppo dell'innovazione, sorvegliandone l'ingresso sul mercato. Più coorti di innovatori concorderanno con il regolatore come svolgere gli esperimenti, che tipo di regole vigenti sospendere, e quali regole dovranno essere rispettate. Gli interrogativi sulle regulatory sandbox Fin qui le potenzialità delle Regulatory sandbox sembrano indubbie. Ma non mancano gli interrogativi: la disciplina dettata è molto scarna. Non sappiamo, ad esempio, come saranno organizzate in concreto le sandboxes negli Stati membri. Sarà, ovviamente, importante superare la diversità del disegno delle regulatory sandbox. L'attuale formulazione della proposta di Regolamento, infatti, sembra lasciare margini agli Stati membri per delle differenze. Spetterà alla disciplina di attuazione stabilire in futuro regole comuni per l'implementazione delle sandbox normative e per la cooperazione tra gli Stati membri. L'esempio delle sandbox usate in ambito FinTech non fa ben sperare: sono molto diversi i modelli adottati ed ancora non è prevalso un tipo istituzionale più efficiente di altri. Tuttavia, alcune regole di funzionamento che si ripetono cominciano ad emergere, come ad esempio quella di stabilire un set di regole da cui i regolatori possono deviare ed un set, per così dire, inderogabile. E' verosimile attendersi che per le sandbox nell'Intelligenza artificiale sarà fatto lo stesso. Inoltre, l'esempio FinTech è interessante anche sotto altro profilo. Esso è servito e tuttora aiuta a stimolare l'innovazione finanziaria specialmente dei piccoli operatori. Faranno ricorso a questi strumenti Pmi e startup Anche qui, dunque, c'è da attendersi che le piccole e medie imprese e le startup faranno un certo ricorso a questi strumenti, essendone i principali beneficiari. Al tempo stesso, tuttavia, è difficile immaginare che le Big Tech trarranno davvero profitto da questo strumento. Esso resterà, molto verosimilmente, un modello utile per garantire che ci sia innovazione prodotta da piccoli e medi soggetti. Un ultimo punto riguarda le regole di partecipazione e trasparenza delle regulatory sandbox. Affinché si possano produrre regole in linea con standard minimi di legittimità democratica, è necessario che siano definite regole (anche minime) per la partecipazione alla sandbox e di trasparenza delle decisioni. Quello che infatti può apparire un tema tecnico di validità "esterna" degli esperimenti (ad es. quante Pmi devono partecipare alla sandbox? Quindici o cinquanta? E quanti regolatori? Solo settoriali o generali? E chi tra i data scientist?) è anche e forse ora soprattutto un problema istituzionale. Chiariamo il punto. Stabilire chi è ammesso a una sperimentazione è certamente un problema di design di un esperimento, come sanno bene gli economisti. Esso condiziona la validità dei risultati e quindi l'efficacia del messaggio. Nel caso delle regulatory sandboxes applicate all'Intelligenza artificiale, si stanno testando regole per applicazioni potenzialmente dannose. Disegnare l'ambiente del testing è quindi non solo un problema di efficacia teorica dell'esperimento, ma anche questione di produrre regole partecipate da un numero di soggetti rappresentativi secondo canoni di democraticità; significa altresì dare accesso, con modalità da definire, ai metodi e alle procedure con cui si è addivenuti a quelle regole; significa infine motivare, la scelta operata. La strada per la definitiva approvazione di questa proposta di Regolamento è ancora lunga. Sono dunque da attendersi molti cambiamenti nei prossimi anni. Per questo ritengo che l'idea della regulatory sandbox sia particolarmente confacente al modello di una normativa a prova di futuro per l'innovazione, per l'Intelligenza artificiale, attraverso la sperimentazione in ambienti controllati, ma da definire nel quadro di regole di partecipazione (o co-regolazione) "umana".  SFOGLIA IL REPORT COMPLETO 10/9/2021

10 Settembre 2021

«Pronti all'offerta per il polo del cloud, ma serve par condicio di informazioni»

Parla Antonio Baldassarra, amministratore delegato di Seeweb, una delle aziende del Consorzio Italia Cloud, a a DigitEconomy.24, report Il Sole 24 Ore Radiocor e Luiss Business School Il Consorzio Italia Cloud, che ha già manifestato interesse per il polo strategico nazionale, «parteciperà con un'offerta». Lo chiarisce Antonio Baldassarra, presidente e ad di Seeweb, una delle aziende che fa parte della compagine. Tuttavia, chiarisce a DigitEconomy.24 (report del Sole 24 Ore Radiocor e della Luiss Business School) «ora siamo in attesa che il ministero dell'Innovazione precisi le condizioni per presentare l'offerta. Abbiamo appreso che c'è stato un dialogo tra il ministero e una serie di soggetti che ha presentato la manifestazione di interesse, chiediamo ora di avere le stesse informazioni degli altri». Per il resto, spiega Baldassarra, «malgrado avessimo auspicato un'affermazione più ampia dei requisiti richiesti ai vari soggetti per il trattamento dei dati, abbiamo apprezzato e rispettato l'approccio ecumenico del scelto dal Ministro». «La nostra non è un'azione di disturbo» La partita del cloud nazionale ha registrato l'interesse di pesi massimi come Tim e Leonardo. Ma quella del consorzio «non è un'azione di disturbo» e, nonostante le piccole dimensioni, le aziende in pista, spiega Baldassarra, hanno le carte in regola per poter gestire il cloud della Pa. Anzi, la commessa pubblica potrebbe essere lo stimolo alla crescita delle aziende italiane. Seeweb nasce nel '98 come service provider, agli albori di Internet, per poi intuire, dal 2005, le potenzialità del cloud computing. Di recente ha fondato, assieme a Sourcesense, Infordata, Babylon Cloud, Eht e NetaliaIl, il Consorzio Italia Cloud che, «è nato a inizio luglio in concomitanza con l'accelerazione che negli ultimi mesi si è avuta con l'azione del ministro Colao». Il consorzio, al momento, raggruppa sei realtà per un fatturato totale di 270 milioni di euro e 1.890 dipendenti. «Per fare cloud non è necessario essere player globali» «Operatori globali come Microsoft, Amazon e Google sono scesi in campo in vario modo per posizionarsi nella corsa al cloud italiano», ma per fare cloud, sottolinea Baldassarra, «non è necessario essere player globali». Bisogna, dunque, «sgombrare il campo da un tipico pregiudizio italiano secondo cui per fare il cloud bisogna avere una certa dimensione. Un tipo di ragionamento che ha portato alla candidatura di soggetti che non sono mai stati attori del cloud. Esistono, invece, operatori che giornalmente si confrontano col mercato e competono con quelli globali». Lo spirito del consorzio è, dunque, quello di proporre «una narrazione alternativa; è legittimo per i big player aspirare a entrare nel mercato italiano, ma lo è altrettanto per le società che si confrontano col mercato ogni giorno. Noi siamo certi di avere le capacità tecnologiche e le competenze necessarie. Ora bisognerà vedere nel dettaglio quali sono le richieste del Governo». D'altro canto, il consorzio, peraltro aperto all'ingresso di altre aziende, è pronto ad alleanze o collaborazioni: «Ci teniamo, tuttavia che qualsiasi forma potenziale di collaborazione venisse realizzata – spiega Baldassarra – valorizzando le imprese in prima battuta italiane, poi quelle europee, poi in terza battuta quelle al di fuori dell'Europa». «Il cloud della Pa è un'occasione per far crescere le imprese italiane» Resta, in conclusione, un punto fermo, secondo il ceo di Seeweb: «il cloud della Pa è un'occasione per far crescere le competenze e le imprese domestiche. Il nostro obiettivo è affermare che esistono aziende in grado di fare e che questo è uno dei casi in cui la commessa pubblica diventa uno dei motori della crescita del tessuto industriale del Paese. D'altronde, il ruolo propulsivo delle commesse pubbliche è stato decisivo anche per la crescita dei big Usa. Non ho dubbi che il Governo ne terrà conto».  SFOGLIA IL REPORT COMPLETO 10/9/2021

23 Luglio 2021

3PItalia vince in Rti la gara da 36 milioni per digitalizzare le Pa

Lo annuncia l'amministratore delegato Carlo Ghezzi. La società avrà il ruolo di dare consulenza e supportare la gestione dei progetti Entrare nella stessa stanza della Pa per fornire consulenza e supporto nella gestione dei progetti di digitalizzazione. È quanto farà 3PItalia che si è aggiudicata, in aggregazione con la capofila e mandataria Bip, società di consulenza fondata da Nino Lo Bianco, una gara Consip da 36 milioni di euro per il supporto alla digitalizzazione delle Pa locali e centrali. Lo annuncia a DigitEconomy.24 (report del Sole 24 Ore Radiocor e della Luiss Business School) Carlo Ghezzi, amministratore delegato della società fondata a inizio 2020 da Linkem e Easygov. «Sarà un'operazione almeno a tre attori: la Pa, la Rti di cui fa parte 3P Italia e i fornitori di soluzioni di tecnologie; 3P avrà il ruolo di supportare l'organizzazione, la pianificazione, il controllo e il coordinamento generale dei programmi di digitalizzazione dei prossimi anni, affiancando le pa con un ruolo di advisor terzo nel governo e nella gestione delle iniziative». Il contratto dura 24-36 mesi, ma la durata dei singoli servizi, spiega Ghezzi, «si allinea alla durata dei singoli progetti alla quale si applicheranno». La commessa è divisa in tre lotti, 3PItalia e Bip sono presenti in tutti mentre gli altri otto partner sono spalmati sulle vare parti. «L'accordo quadro offre alla pa la la possibilità di essere affiancate e supportata» La gara riguarda un accordo quadro e, per la prima volta, spiega Ghezzi, «offre alle pubbliche amministrazioni la possibilità di essere affiancate e supportate per realizzare una serie di interventi di digitalizzazione delle Pa». Per Ghezzi «si rafforza un concetto di partenariato pubblico e privato che è il fattore distintivo della nostra azienda. È un'occasione unica per dare slancio all'attività della pubblica amministrazione nella realizzazione di una serie di servizi e investimenti in ambito digitale». L'accordo quadro potrebbe essere letto anche in chiave Pnrr, visto che poi concretamente sarà proprio l'attuazione dei progetti finanziati con risorse Ue il vero banco di prova per le amministrazioni italiane. «Si tratta di un'opportunità anche in vista della gestione del Pnrr» «Sicuramente ci aspettiamo che questo accordo possa essere un'opportunità anche per le pa che dovranno gestire il Pnrr. Le amministrazioni beneficiarie potranno ingaggiare i nostri servizi proprio per monitorare e ottimizzare la spesa e gli interventi previsti dal piano», chiarisce Ghezzi. La nuova commessa costituirà una parte importante del giro d'affari di 3P Italia che, nel suo primo anno di vita, nel 2020, ha realizzato 500mila euro di ricavi, nel 2021 ha totalizzato 1 milione, nel 2022 punta al raddoppio, per arrivare al 2023 con 4 milioni di ricavi. «La nostra quota nella commessa della gara Consip è variabile rispetto ai 36 milioni ed è legata ai risultati e alle pa che sapremo coinvolgere. Ora parte una fase in cui potremmo fare promozione del nuovo strumento». «Con le nuove concessioni assumeremo, magari personale con già un rapporto con le Pa» 3P nasce con un project financing da 5 milioni di euro con il comune di Brescia per 5 anni. A fine dicembre è arrivata un'altra concessione per 18 anni in project financing da 18 milioni di euro per la provincia di Lecco. Al momento la società ha 15 dipendenti, ma con l'arrivo delle nuove commesse, quest'anno potrebbe assumere 10 persone, per arrivare nel 2022 a 40 dipendenti. «Laddove attiveremo le concessioni – spiega Ghezzi - la logica è di assumere in maniera correlata, magari personale che ha già un rapporto con le pa locali». Nel futuro prossimo la società guarda all' intelligenza artificiale e alla blockchain per agevolare la vita delle pubbliche amministrazioni. «Sono allo studio dei servizi che venderemo nelle concessioni. Ad esempio, stiamo studiando come digitalizzare, attraverso smartphone e blockchain, la concessione dei permessi». Infine, l'azienda si propone «come broker di trasferimento delle buone pratiche. Crediamo molto – conclude Ghezzi – nelle community di Pa che si mettono assieme per risolvere i problemi». SFOGLIA IL REPORT COMPLETO 23/7/2021

23 Luglio 2021

Expert.ai: «Puntiamo sugli Usa e sviluppi con la Pa, 2021 in recupero»

L'AD Stefano Spaggiari fa il punto sulle prospettive della società che usa l'intelligenza artificiale per la comprensione e l'analisi dei testi Con l’intelligenza artificiale «non vedo rischi per l’occupazione, le nostre applicazioni forniscono una sorta di esoscheletro cognitivo, ma ai comandi ci sono sempre gli uomini. Ancora oggi qualunque pezzo di Ai è frutto di una programmazione, sotto c’è comunque una scelta fatta da un uomo». Stefano Spaggiari è tra i fondatori, oggi presidente, di expert.ai (prima Expert System), una società pioniera nell’utilizzo dei sistemi di intelligenza artificiale per la comprensione del linguaggio. Avviata negli anni ’90 con i primi correttori dell’italiano venduti al gigante Microsoft, nel febbraio del 2014 si quota in Borsa per crescere. Nell’azionariato, oltre ai soci fondatori, che hanno circa il 18-19%, c’è dal 2019 con circa il 9%, la società Ergo, costituita da un pool di investitori privati tra i quali Claudio Costamagna, Diego Piacentini e Francesco Caio. expert.ai punta attualmente sull’ampliamento del lavoro con la Pa, che potrà sfruttare le risorse del Pnrr, e a crescere negli Usa, dove ha già una sede vicino Washington: «A settembre - dice Spaggiari a DigitEconomy.24, report del Sole 24 Ore Radiocor e della Luiss Business School – apriremo la sede a Boston». Intanto, alla luce del piano industriale approvato l’anno scorso e dopo un 2020 funestato dal Covid (chiuso con ricavi in calo a 30,6 milioni ed ebitda negativo per 1,9 milioni rispetto ai 5,5 milioni dell’anno precedente), «stiamo andando - annuncia il presidente - nella direzione giusta, siamo in una fase di recupero. Quest’anno dovrebbe essere un anno auspicabilmente migliore». Oggi l’intelligenza artificiale è improvvisamente, spinta anche dall’effetto pandemia, diventata un must per le aziende. Negli anni ’90, quando l’azienda nasce nel classico garage ad opera di Spaggiari con i compagni di università Paolo Lombardi e Marco Varone, la situazione è ben diversa e, nonostante le attese altissime sui primi sistemi di intelligenza artificiale, non ci sono, su larga scala, computer con una capacità tale da far girare gli algoritmi. «Sviluppammo una tecnologia di correttore grammaticale della lingua italiana e provammo a venderlo a Microsoft. A quel tempo il colosso statunitense stava facendo una selezione per adottare i correttori delle lingue più importanti. Noi corremmo contro colossi dell’epoca e vincemmo». Un altro step fondamentale arriva con la creazione di una vera e propria piattaforma di intelligenza artificiale la cui ambizione, spiega Spaggiari, era quella di simulare le capacità cognitive umane nel momento in cui leggiamo un testo. Attualmente il gruppo, che ha tra i clienti media Associated Press, Dow Jones-Wall Street Journal e anche la testata Il Sole 24 Ore, elabora due grandi gruppi di applicazioni: l’information intelligence, cioè la raccolta e l’analisti di grandi quantitativi di informazione, e l’automazione dei processi. «Dietro grandi aziende di servizi, a partire dalle assicurazioni, ci sono delle operazioni – prosegue Spaggiari – attraverso le quali vengono elaborate quantità incredibili di documenti. Ad esempio, la gestione dei sinistri inizia con un plico di documenti, in genere da 50-70 pagine. Finora le persone li leggevano e cominciavano a istruire la pratica, estrapolando nomi, luoghi, geografie, dinamiche, cercando di capire le conseguenze». Grazie all’Ai «abbiamo fatto il training al sistema perché fosse in grado di supportare in modo significativo chi fa questo lavoro. Prima servivano 58 minuti per fare l’analisi di un plico, ora ne bastano 5. Lasciando al momento all’intelligenza umana la parte qualitativa più importante, e affrancando tutto il lavoro noioso e lungo di lettura ed estrazione dei dati». La macchina che lavora al posto dell’uomo? «Siamo per fortuna lontani – commenta Spaggiari – dalla prospettiva dell’intelligenza artificiale che ruba il posto all’uomo». «Non vedo – chiarisce ancora - rischi per l’occupazione, vedo un efficientamento per cui le persone vengono impiegate in attività intellettualmente più stimolanti. D’altronde le persone intelligenti sono merce rara, se riusciamo ad affrancarle dalle attività lunghe e noiose le possiamo sfruttare per le loro qualità migliori, e questo è nell’interesse di tutti». Con il successo dell’intelligenza artificiale e la rinnovata competitività nel mercato l’azienda, che dà lavoro a circa 300 persone nel mondo, si è focalizzata «sullo sviluppo di piattaforme e soluzioni, ci siamo trasformati in una società di fornitura di servizi di Ai per clienti finali o terze parti che possono sviluppare le proprie applicazioni».  L’ultima svolta, a livello manageriale, è arrivata con l’arrivo in azienda dello statunitense Walt Mayo che ha assunto il ruolo di amministratore delegato il 24 febbraio 2020 e che sarà fondamentale nell’espansione negli Usa, uno dei perni del piano industriale quadriennale presentato dall’azienda l’anno scorso per il 2020-24 e incentrato proprio sulla crescita e lo sviluppo del gruppo a livello internazionale, con particolare riferimento agli Stati Uniti. La nuova strategia punta a realizzare nel 2024 100 milioni di ricavi e 22 milioni di ebitda. Il 22 giugno scorso, intanto, expert.ai ha lanciato la nuova piattaforma ibrida basata sulla comprensione del linguaggio naturale. Accessibile via cloud, la piattaforma di expert.ai, trasformando qualsiasi documento basato sul linguaggio in dati strutturati, consente di rendere più veloce l’acquisizione delle informazioni strategiche e di accrescere la conoscenza in tutti i processi e le attività che coinvolgono l’uso di informazioni espresse in linguaggio naturale. Altre frontiere si aprono poi con il Pnrr. «Stiamo lavorando soprattutto sulla Pa, dove prima eravamo presenti solo nel settore della sicurezza e della difesa poiché non c’erano le risorse se non per l’ordinaria amministrazione.  Stiamo, quindi, potenziando la divisione Pa per andare oltre la nicchia che ci eravamo ritagliati.  Ci sarebbero – chiosa Spaggiari - tonnellate di documenti che potrebbero essere processati quantomeno in modo semi automatico». SFOGLIA IL REPORT COMPLETO 23/7/2021

23 Luglio 2021

«Università chiave per tutelare le competenze con l'avvento dell'Ai»

Davanti alla sfida etica, politica ed economica che si profila, il punto di padre Benanti, professore di Teologia morale e bioetica, tra gli esperti Mise per l'Ai Intelligenza artificiale, paradossalmente, impatterà prima sui colletti bianchi, non sui colletti blu. Ci sarà una trasformazione molto forte che toccherà tutta la società, soprattutto la classe media, che va gestita a livello politico ed economico. Ci potranno essere modelli diversi, a seconda che l'innovazione nasca nei Paesi democratici o autoritari, con il rischio di una nuova "cortina di ferro" , dove le basi non sono quelle missilistiche ma i data center. In questo contesto servono delle alleanze, e l'università ha un ruolo chiave, diventa «piazza aperta alle competenze» . Padre Paolo Benanti, professore di Teologia morale e bioetica alla Pontificia Università Gregoriana, tra i maggiori esperti di etica, bioetica e intelligenza artificiale, disegna, in un colloquio con DigitEconomy.24 (report del Sole 24 Ore e della Luiss Business School) gli scenari e le sfide che il mondo dovrà affrontare con l'avvento dell'Intelligenza artificiale. I primi lavoratori a essere impattati sono i colletti bianchi, non quelli blu «La macchina cibernetica che sta alla base dell'Intelligenza artificiale, non prende solo il posto dell'esecuzione meccanica, come diceva Marx, per la macchina industriale, ma sottrae al lavoratore, oltre alla fatica, la capacità di fare quel tipo di lavoro. Questo è l'orizzonte della sfida che le Ai presentano. Le Ai, cioè, diventano performanti, acquisendo il know how del lavoratore stesso, correggendolo e trasformandolo. Conseguentemente tutta una serie di lavori può essere surrogata dalla macchina». Ma quali sono i lavori maggiormente a rischio? «Bisogna ricordare – afferma Benanti che ha fatto parte della task force Intelligenza Artificiale per coadiuvare l'Agenzia per l'Italia digitale ed è stato selezionato dal Mise nel gruppo di esperti per elaborare la strategia sull'intelligenza artificiale e la blockchain - che c'è il paradosso di Moravec: per la macchina è più facile compiere processi cognitivi alti che non bassi. Ad esempio, una piccola calcolatrice solare da pochi centesimi fa un'equazione cubica, per aprire una porta serve una mano robotica da 700mila euro. Un bambino apre la maniglia della porta a tre anni, ma deve arrivare almeno in terza media per fare la radice cubica. Questo per dire che i primi lavori a essere automatizzati non saranno i colletti blu, ma i colletti bianchi che hanno a che fare con dati e informazioni. Per la prima volta la trasformazione potrebbe toccare la middle class L'impatto per la prima volta nella storia toccherà la middle class, la classe media che fornisce la base di quella forma di società che conosciamo e che potremmo chiamare borghese. Ci sarà quindi una grande trasformazione, e questa necessità di cambiamento fa sì che i commentatori dell'impatto dell'Ai si dividano in due: per i tecno-fobici ci sarà un collasso della società, per i tecno-ottimisti la società non potrà che migliorare».Secondo Benanti, invece, è da privilegiare lo scenario realistico che comporta un'esigenza di governare le sfide. «Dobbiamo considerare che viviamo in condizione di equilibrio che possiamo definire A, alla fine di questa trasformazione arriveremo a una condizione di equilibrio B. La vera sfida consiste nella curva con cui ci sposteremo da A a B. Se la curva dovesse essere troppo rigida l'impatto sociale potrebbe essere troppo forte. Se la curva dovesse scendere troppo lentamente il contesto di competizione internazionale potrebbe far sì che i sistemi che non si adeguano soccombono. Di fronte a una sfida da governare dal punto di vista politico ed economico Si tratta di una sfida da governare che non è solo tecnologica, ma, in prima istanza, è politica ed economica. Anche il contesto in cui si genera la soluzione tecnologica ne indirizza l'esito. Come emerso al G7, soluzioni che vengono da Paesi autoritari tenderanno a essere autoritarie, soluzioni da Paesi di matrice più democratica tenderanno a mettere in piedi strutture più democratiche». Come per tutte le sfide servono quindi piani, strategie e poi «occorre lavorare come sistema Paese, Europa, a seconda di come lo vogliamo declinare. In base a come imposteremo il problema ci saranno più soluzioni possibili. Dove più si coopera per creare un contesto complesso, dove più competenze collaborano, avremo più soluzioni possibili. A mio parere quello che siamo chiamati a fare è creare una società definita dalle tre lettere Mhc (meaningful human control), ovvero mantenere una società dove l'uomo abbia un controllo significativo».In questo scenario se c'è un posto che diventa sempre più strategico, conclude Benanti, è «l'università, intesa come piazza aperta alle competenze. Più si automatizza la società e più il ruolo degli uomini diventa fondamentale, e i ruoli di addestramento e formazione degli uomini diventano necessari. La formazione è, quindi, la chiave». SFOGLIA IL REPORT COMPLETO 23/7/2021

23 Luglio 2021

«Ai nei call center per comunicare meglio, troppa automazione controproducente»

Parla Cecilia Braggiotti di Afiniti, società statunitense che ha creato il software per trovare la persona più "affine" dall'altra parte della chiamata  L'intelligenza artificiale nel mondo dei call center, dove sono necessarie sempre nuove competenze, non sostituirà gli uomini. E la ragione è anche economica: «Il ritorno dell'investimento nelle interazioni umane è di gran lunga maggiore del ritorno dell'investimento nelle interazioni con le macchine. In poche parole: gli umani preferiscono ancora parlare con gli umani». Lo spiega la vice president senior global head of growth & healthcare della statunitense Afiniti e già general manager di Afiniti Italia, Cecilia Braggiotti, a Digiteconomy.24 (report del Sole 24 Ore Radiocor e della Luiss Business School). La statunitense Afiniti, società creata dall'imprenditore pachistano Zia Chishti, ha creato  un software capace di trovare, durante la chiamata al call center, la persona più "affine", quella che meglio si combina con  le aspettative di chi è del cliente. Un sistema che ha creato qualche preoccupazione tra sindacati e lavoratori italiani. «La realtà - dice Braggiotti - è che non siamo più vicini alla comprensione dell'intelligenza umana di quanto non fossimo 40 anni fa». E chi ha spinto troppo sui sistemi di automazione «ha poi dovuto fare i conti con la soddisfazione dei propri clienti». Il timore, usando il software di Afiniti, è che ci siano lavoratori scarsamente adoperati e valorizzati. Si corre questo rischio? No, direi proprio il contrario. Afiniti aiuta le persone a comunicare meglio attraverso l'Intelligenza artificiale. La nostra Intelligenza Artificiale analizza un insieme di fattori e connette le persone in base alle loro affinità; Afiniti abbina un cliente e un operatore in modo da ottimizzare l'interazione tra i due. L'abbinamento aumenta le possibilità di esito positivo della chiamata, sia per il cliente che per l'azienda. Così facendo, forniamo un miglior servizio al cliente, un'esperienza migliore all'operatore e infine un incremento del fatturato all'azienda. Tutto ciò senza modificare i carichi di lavoro sui singoli operatori, reclutamento, formazione, valutazione o processi di assegnazione. Il mondo dei call center è oggi in grande cambiamento: nel lungo periodo si teme che possa essere interamente o quasi sostituito da sistemi di Intelligenza artificiale. È un orizzonte a cui ci dobbiamo preparare? C'è molto clamore sull'intelligenza artificiale, ma la realtà è che non siamo più vicini alla comprensione dell'intelligenza umana di quanto lo fossimo 40 anni fa. I computer sono sempre più veloci, ma non hanno le capacità decisionali, semantiche o emotive degli esseri umani. Sicuramente alcuni player stanno cercando di automatizzare diversi processi sostituendo l'attività degli operatori. Tuttavia queste automazioni non sono sempre efficaci. In particolare, nel mondo dei call center, abbiamo notato che chi ha spinto troppo sull'automazione ha poi dovuto fare i conti con la soddisfazione dei clienti. Il ritorno dell'investimento nelle interazioni umane è di gran lunga maggiore del ritorno dell'investimento nelle interazioni con le macchine. In poche parole: gli umani preferiscono ancora parlare con gli umani. I lavoratori dei call center dovranno avere sempre maggiori e diverse competenze? La figura dei lavoratori di call center si sta sempre più specializzando e le professionalità stanno crescendo rispetto al passato. L'innovazione tecnologica e l'avvento della multi-canalità rendono necessarie nuove competenze sia in termini tecnologici sia di comunicazione. Il settore dei call center sta crescendo così come le professionalità stanno evolvendo più velocemente che mai: l'intelligenza artificiale è uno strumento molto importante in questa evoluzione. A quali nuovi prodotti state lavorando e quali differenze principali intravede tra il mondo dei call center in Italia e negli Usa? Ad oggi, la nostra intelligenza artificiale è utilizzata da grandi organizzazioni operanti in settori diversi come le telecomunicazioni, utilities, banche, assicurazioni, e l'assistenza sanitaria. Stiamo sviluppando alcuni nuovi prodotti e applicazioni della nostra tecnologia, che possono essere utilizzati ovunque sia utile creare un "pair" migliore: app mobile, chat bot, videoconferenze o anche punti vendita retail. Le differenze principali tra il mondo dei call center in Italia e negli Usa sono guidate da fattori di scala e da una regolamentazione e incentivazione differente. Stiamo avendo un grande successo negli Stati Uniti e usiamo la loro esperienza per guidare la nostra crescita in Italia. Sul tema della scalabilità stiamo investendo molto al fine di portare il nostro valore non solo ai grandi call center con decine di migliaia di agenti, ma anche alle piccole e medie aziende. Inoltre i nuovi sviluppi, con l'inesorabile crescita dei canali digitali, sono costantemente mirati alla multi-canalità. L'obiettivo che accomuna i due mercati è utilizzare la potenzialità dell'intelligenza artificiale per aiutare le aziende ad avere clienti più soddisfatti e aumentare la loro fidelizzazione. SFOGLIA IL REPORT COMPLETO 23/7/2021

10 Luglio 2021

«Videosorveglianza nei parchi archeologici e ospedale 4.0: puntiamo sul 5G»

Parla Giovanni Casto, Presidente di Softlab spa, a DigitEconomy.24, report del Sole 24 Ore Radiocor e della Luiss Business School Un sistema di sorveglianza in un parco archeologico che consentirà attraverso il 5G di monitorare gli accessi e controllare da remoto edifici e aree verdi. È  una delle applicazioni a cui lavora, come system integrator SoftLab spa, assieme a un operatore di tlc che fornirà la connessione e a un fornitore internazionale che metterà le macchinette Cpe,i dispositivi per collegarsi e far funzionare l'applicazione. In futuro si potrà prevedere anche la possibilità di un riconoscimento facciale e consentire così gli accessi ai dipendenti, anche senza l'utilizzo di un badge. Softlab spa, peraltro, è stata una dei protagonisti di un'operazione di ‘reverse merger' tra le prime in Italia. In particolare il gruppo Softlab ha conferito un ramo d'azienda (Tech Rain) all'interno di Acotel, società  quotata in Borsa attiva in settori come il digital entertainment, e ha acquisito la maggioranza della quotata che ha cambiato nome, da Acotel a SoftLab spa. «Crediamo molto nelle potenzialità delle reti 5G, focus sui casi d'uso» Ora la società, spiega il presidente Casto a DigitEconomy.24 (report del Sole 24 Ore Radiocor e della Luiss Business School) «crede molto nelle potenzialità delle reti 5G e si è già da tempo focalizzata in un percorso di specializzazione e generazione di casi d'uso in grado di massimizzare i benefici introdotti dalla tecnologia, come fattore abilitante, grazie alla garanzia di bassa latenza e banda larga. Le competenze ed esperienze maturate in ambito 5G sono trasversali alla consulenza di business, alla system integrator per la realizzazione di software dedicati ai singoli casi d'uso e al disegno e gestione delle infrastrutturale». L'approccio utilizzato «consente di collaborare con i vendor produttori di apparati, tra cui i produttori di Cpe, dispositivi contenenti la Sim card in grado di collegarsi alla rete mobile in modo del tutto analogo a quanto avviene con uno smartphone che diventano abilitanti nell'ambito del Fwa, la tecnologia che consente di portare connettività dove non c'è la fibra, con prestazioni rilevanti». Inoltre, aggiunge Casto, Softlab ha «rapporti con noti operatori Tlc, in particolare con una realtà internazionale specializzata in dispositivi e sistemi di telecomunicazione che già utilizza, nell'ambito del piano di deploy delle reti di quinta generazione, Cpe 5G e con una multinazionale di telefonia cellulare e fissa, con cui stiamo studiano strategie ed architetture per l'utilizzo delle reti 5G e del Fwa in ambito videosorveglianza». Dal monitoraggio dei parametri vitali  agli apparati indossabili In ambito healthcare, tramite, il partner Aditech, il gruppo collabora alla proposizione di una piattaforma di Telemedicina ADilife, con molteplici funzioni di utilizzo che vanno dal monitoraggio di parametri vitali tramite l'utilizzo di apparati biomedicali indossabili e wireless, alla prevenzione con il controllo di eventuali parametri di soglia o di riferimento, alla condivisione di pareri medici tra professionisti o di video collaborazione con la messa in comune di immagini medicali fino alla televisita». Tra le funzionalità principali rientrano: gestione cronicità, gestione organizzazione attività televisita, diario clinico, gestione piano nutrizionale, gestione piano diagnostico terapeutico, segnalazione reazioni avverse. Insomma, una sorta di ospedale 4.0, che di fatto è una realtà virtuale e che consente di avere professionisti qualificati a domicilio a costi certi, per risolvere ogni tipo di necessità. SFOGLIA IL REPORT COMPLETO 10/7/2021

10 Luglio 2021

«Sostenibilità scelta ineluttabile, con fondi Ue nuova stagione di riforme»

L'intervento  su DigitEconomy.24r, report del Sole 24 Ore Radiocor e della Luiss Business School) del presidente di Open Fiber Franco Bassanini. L'epidemia di Covid19 ha segnato un cambio di paradigma che ha coinvolto non solo le modalità di relazione e le abitudini quotidiane, ma anche i processi produttivi, rendendo evidente la necessità di adeguare a una realtà radicalmente mutata i vecchi modelli di business e di crearne di nuovi. Uno scenario in cui la digitalizzazione si è consolidata come strumento imprescindibile per lavorare e rimanere in contatto con parenti e amici, e la sostenibilità non è più un'opzione, ma un fattore di efficienza e competitività delle aziende. Pubblicato il primo bilancio di sostenibilità di Open Fiber Open Fiber, nata per contribuire a ridurre un divario digitale che l'Italia ha accumulato in decenni di bassi investimenti, ha pubblicato in questi giorni il suo primo Report di Sostenibilità, che descrive un approccio al business caratterizzato dall'attenzione all'ambiente e ai nuovi bisogni della collettività, dalla valorizzazione delle persone, dalla conduzione etica delle attività e dal legame con i territori in cui operiamo.La pubblicazione del Report parte dal presupposto che la sostenibilità è una leva per la creazione di valore "interno" (per l'azienda) ed "esterno" (per gli stakeholders) se viene pienamente integrata in tutto il ciclo produttivo a partire dai processi di definizione dei piani industriali, economici e finanziari. Il documento descrive l'impegno profuso e le iniziative avviate per estrarre valore dalla sostenibilità "intrinseca" del nostro business e per metterla al centro della strategia per lo sviluppo di un'infrastruttura di ultima generazione, interamente in fibra ottica (Ftth), aperta a parità di condizioni a tutti gli operatori interessati.La sostenibilità caratterizza le operazioni di posa della fibra ottica. La fibra anche per porre un freno allo spopolamento delle aree periferiche Dove possibile, Open Fiber riutilizza infrastrutture già esistenti. Qualora fosse invece necessario intervenire con scavi, OF predilige l'utilizzo di tecniche di scavo innovative e a basso impatto ambientale, come la minitrincea e la microtrincea, che consentono di risparmiare materiali, produrre meno rifiuti e generare meno disagi per i cittadini. La valenza ambientale e sociale della fibra ottica non si limita tuttavia ai materiali e alle tecniche di cablaggio. Sono infatti numerosi i vantaggi che derivano dal suo utilizzo, in diversi ambiti. La possibilità di svolgere attività ed erogare servizi in modo telematico (smart working, e-learning, telemedicina, PA digitale) consente di ridurre non solo le emissioni inquinanti e climalteranti grazie all'alleggerimento dei flussi di traffico, ma anche di porre un freno all'urbanizzazione e di conseguenza allo spopolamento delle aree periferiche. L'introduzione di tecniche digitali di gestione del territorio e delle attività agricole, abilitate dalla fibra, permette di utilizzare in maniera più efficiente le risorse e di prevenire le calamità naturali o mitigarne gli effetti. Infine, la diffusione di pratiche digitali nella P.A. consente la riduzione di costi pubblici e la fruizione di servizi più efficienti per la collettività. Un'infrastruttura come quella di Open Fiber, la più tecnologicamente avanzata, permette all'Italia di colmare quel divario digitale che si avverte particolarmente nelle zone rurali e interne. Si tratta di un progetto che può definirsi universale, perché,  grazie anche al Piano Bul, che interessa circa 7.000 comuni italiani, prevede la realizzazione di un'infrastruttura in tutte le aree del Paese, siano esse popolose e ricche, siano esse isolate e tradizionalmente meno attrattive per investimenti infrastrutturali privati. Grazie alla fibra ottica, anche nei piccoli centri è possibile navigare alla stessa velocità di connessione di Roma o di Milano, annullando la distanza tra centro e periferia. Si realizza così un level playing field, una condizione di pari opportunità per i centri minori con molteplici effetti: dal ripopolamento delle aree interne allo sviluppo di realtà imprenditoriali territoriali, dall'aumento dell'attrattività di luoghi ricchi di bellezze naturali, storiche e culturali, ma con servizi inadeguati al turismo o alle attività economiche, fino alla riduzione dei costi pubblici grazie all'utilizzo di servizi da remoto. La fibra ottica abilita infatti una vastissima gamma di servizi digitali: per il singolo cittadino all'interno della propria abitazione (videoconferenze, streaming, domotica, etc.), per le città (mobilità intelligente, videosorveglianza), per le aziende, per le pubbliche amministrazioni, per le scuole e per i servizi sanitari. Con una rete ultraveloce, stabile e che non risente di condizioni meteorologiche o della distanza dalla centrale, tutto ciò che fino a pochi anni fa era possibile soltanto nelle grandi città è ora una realtà anche in migliaia di piccoli comuni. Sostenibilità e digitalizzazione driver del Next Generation Eu, occasione straordinaria Abbiamo sin qui discusso di sostenibilità e digitalizzazione: due driver chiave di Next Generation EU, il piano europeo che è stato paragonato al Piano Marshall, in grado di sostenere la ripresa del Continente. Esso rappresenta una straordinaria e forse irripetibile opportunità e al tempo stesso impone virtuosi vincoli "esterni" agli Stati membri che vogliano accedere alle sue ingenti risorse. Il nesso fra riforme e investimenti vi è individuato come indissolubile e strategico. Lo è in modo particolare per l'Italia. È evidente infatti che senza alcune riforme abilitanti risulterebbe difficile, se non quasi impossibile, la realizzazione di un piano di investimenti per 235 miliardi di euro, da completare entro il 2026, e dunque nell'arco di un quinquennio. Senza riforme coraggiose l'Italia non aumenterà l'insufficiente potenziale di crescita È altrettanto evidente che senza coraggiose riforme l'Italia non riuscirà a aumentare in modo strutturale e rilevante il suo insufficiente potenziale di crescita. Il processo riformatore italiano, negli ultimi decenni, è stato caratterizzato da stop and go, compromessi, ostacoli burocratici, resistenze corporative, ed è stato penalizzato dalla difficoltà di reperire le risorse necessarie per finanziare gli investimenti straordinari che le riforme richiedono nella loro fase iniziale e per mitigare gli effetti avversi che le riforme all'inizio possono produrre. Il vincolo esterno, da una parte, e i fondi UE dall'altra, possono rimuovere questi ostacoli. Il vincolo europeo può dunque costituire il motore di una nuova stagione di riforme nel segno della sostenibilità, per uscire da vent'anni di stagnazione o bassa crescita. *Presidente di Open Fiber SFOGLIA IL REPORT COMPLETO 10/7/2021

10 Luglio 2021

«Non ripetere l'errore di affidare bandi su 5G e fibra a un solo soggetto»

Parla l'AD di Retelit, Federico Protto a DigitEconomy.24 (report del Sole 24 Ore Radiocor e della Luiss Business School). Coinvestire sulla rete? «Può dare buoni risultati ma a determinate condizioni» Retelit, azienda di infrastrutture in banda ultra-larga, è pronta a partecipare ai bandi su aree grigie e backhauling del 5G e si augura che non saranno assegnati a un unico operatore, come avvenuto con Open Fiber nel caso delle aree bianche a fallimento di mercato. Lo afferma, in un'intervista a DigitEconomy.24 (report del Sole 24 Ore Radiocor e della Luiss Business School) l'amministratore delegato Federico Protto. Il coinvestimento sulla rete proposto da Tim, commenta Protto, «può dare buoni risultati a patto che non sia interpretato secondo logiche che possano configurare la proposta come una mera offerta commerciale o di adesione a un piano di sviluppo infrastrutturale realizzato da un unico soggetto». Il piano Italia 5G, nell'ambito della Strategia italiana per la banda ultra-larga, prevede la creazione di corridoi europei (per cui saranno dedicati 400 milioni) e backhauling in fibra (600 milioni) delle strade extra-urbane. Che ruolo può avere Retelit? Nel Pnrr, in riferimento al 5G, si parla di backhauling in merito ai corridoi europei e alle strade extraurbane ad alto traffico, in cui si prevede ci sia una necessità di 5G superiore ad altre strade e in riferimento alle nuove applicazioni 5G (ad esempio il self driving vehicles) gestite tramite le Bts (ripetitori con tecnologia gsm, ndr) collocate lungo tali direttrici. In questi ambiti, Retelit può dare un contributo in termini di asset effettivi e di competenze. Parteciperete alla mappatura e ai successivi bandi che si prevedono entro il I trimestre del 2022? Parteciperemo senz'altro alla consultazione sullo schema di intervento prevista nel terzo trimestre. Lavoriamo praticamente con tutti gli operatori mobili e fixed wireless fornendo backhauling in fibra spenta o con capacità. Si tratta di un target di mercato su cui Retelit è storicamente posizionata. Relativamente ai corridoi e alle strade extraurbane, non è ancora disponibile il contenuto dei bandi, che secondo la roadmap del Governo dovrebbero essere emessi tra fine anno e inizio 2022, ma gli obiettivi dovrebbero essere rivolti a potenziare queste direttrici in cui saranno necessari servizi 5G a prestazioni particolarmente elevate con backhauling in fibra ottica dedicato. Significa che sarà richiesta fibra ottica e sarà necessario posare nuovi cavi: Retelit si distingue proprio per questo, perché ha creato la propria infrastruttura prevalentemente lungo le strade statali, raggiungendo, inoltre, i confini della Penisola in più punti (Frejus e il Colle della Maddalena con la Francia, Drezzo con la Svizzera, Brennero e Tarvisio con l'Austria, per esempio) attraverso le proprie infrastrutture. Abbiamo le competenze e l'esperienza, oltre a una ultraventennale esperienza nel mercato wholesale e relazioni consolidate con gli altri operatori per essere considerati l'operatore ideale e completo per prendere parte a questa partita. Riguardo ai settori verticali, come la sanità, quali sono le maggiori prospettive che si aprono con lo spettro radio 5G? È stata inviata recentemente una consultazione da parte di Agcom che mira ad avere feedback sul fatto che le frequenze 5G siano riservate anche a specifici verticali, come per esempio sanità, energy e produzione, come avviene già in alcuni Paesi europei (ad esempio Francia, Olanda, Germania e Svezia). Come riportato nel documento di consultazione, si profila un ventaglio di opzioni per la gestione dello spettro radio riguardanti le bande di frequenza utilizzabili, l'accesso alle frequenze che può essere con licenza o senza, l'uso esclusivo o condiviso dello spettro con diverse modalità di gestione e utilizzo dello spettro in base alle caratteristiche e ai requisiti dei vertical. Quindi significa riservare porzioni di banda dedicata a esigenze specifiche verticali, ed eventualmente direttamente a operatori che offrono già a questi settori verticali altri tipi di servizi complementari a quelli veicolati tramite frequenze 5G (per esempio servizi di cloud). In questo caso il 5G diventa uno strumento in più per gli operatori di rete per completare la propria offerta. Tornando alla Strategia italiana per la banda ultra-larga, nell'ambito del piano sulla fibra per portare 1 giga a 8,5 milioni di case siete pronti a partecipare ai bandi per le aree grigie e nere al termine della nuova mappatura? Abbiamo partecipato, tra i pochi, ai bandi per le aree bianche, al primo per l'Emilia-Romagna e al secondo per la Provincia di Trento e il Friuli-Venezia Giulia; pur non essendo risultati vincitori, non solo abbiamo dimostrato di essere in grado di partecipare e di avere i requisiti, ma il modello da noi proposto in Rti con una società di ingegneria e costruzione avrebbe assicurato il rispetto delle tempistiche previste. Le aree grigie sono ancora più adatte a noi perché in queste aree sono presenti anche distretti industriali e aziende di cui conosciamo le esigenze, permettendoci quindi di mettere a disposizione la nostra esperienza nell'offerta rivolta al mercato business. La caratteristica che ci rende il candidato ideale è il fatto di essere un operatore infrastrutturato con asset sul territorio e con una storica vocazione nel mondo wholesale; anche per le aree grigie, infatti, i servizi di accesso alle reti che verranno realizzate dovranno essere resi disponibili in modalità wholesale, assicurando parità di trattamento a tutti gli operatori retail interessati ad accedere a queste aree. Sulla fibra Telecom ha proposto all'Agcom il modello dei coinvestimenti. Sarebbe una strada opportuna da percorrere? Abbiamo risposto a una consultazione esprimendo le nostre perplessità sulla modalità con cui il modello di coinvestimento è proposto. A nostro parere, un modello di co-investimento può dare buoni risultati a patto che non sia interpretato secondo logiche, che possano configurare la proposta come una mera offerta commerciale o di adesione a un piano di sviluppo infrastrutturale realizzato da un unico soggetto. Riteniamo debbano essere pienamente recepite le condizioni di coinvestimento ai sensi dell'art. 76 della Direttiva che costituisce il Codice europeo delle comunicazioni elettroniche, vale a dire, la realizzazione di una nuova rete ad altissima capacità, con acquisizione di diritti specifici di capacità strutturale che implichino un adeguato grado di codeterminazione, lungo tutto il periodo di vita operativa della rete e con garanzia di una concorrenza sostenibile e a lungo termine nei mercati a valle. Aggiungiamo, in qualità di operatore prevalentemente orientato ai mercati wholesale e business, che ogni modello deve considerare con la giusta attenzione la distinzione tra le esigenze del mercato consumer e quelle del mercato business. Ci sono in Italia le competenze e risorse umane necessarie per realizzare gli obiettivi sfidanti previsti dal Governo al 2026 su fibra e 5G compreso il previsto lavoro di backhauling? Le competenze ci sono, ma probabilmente non sono sufficienti in termini di capacità operativa dal momento che alcuni bandi saranno emessi in contemporanea (il bando delle aree grigie, quello della sanità connessa, quello delle scuole connesse, quello delle isole minori) e inoltre non è ancora stato completato il piano delle aree bianche, che ha riscontrato ritardi. La sovrapposizione di questi interventi richiede quindi capacità operative enormi. Si profila uno scenario molto sfidante in cui è necessario uno sforzo di tutto l'ecosistema, per adeguarsi in termini di competenze e capacità operativa, sotto diversi profili tra cui anche la progettazione e l'installazione. Il nostro auspicio è che non si faccia più l'errore di affidarsi a un unico soggetto, ma che si possa coinvolgere tutto l'ecosistema facendo leva sulle competenze anche territoriali dei vari soggetti e metterle a disposizione negli ambiti che più si addicono a ciascuno di loro, attraverso un modello di compartecipazione. Dal punto di vista finanziario, dopo l'opa di Asterion, come cambierà la vostra strategia industriale? Privilegerete la crescita organica o le acquisizioni? Il piano industriale per il periodo 2021-2025 è in continuità con la strategia del gruppo, secondo il principale driver di integrare infrastrutture e servizi. Retelit prosegue nella crescita organica, ma siamo anche pronti a cogliere opportunità di mercato, e siamo convinti che il Pnrr possa rappresentare un'importante occasione in cui poter avere un ruolo per il potenziamento dell'infrastruttura del Paese. Riteniamo che Asterion condivida tale strategia e che possa grandemente contribuire alla sua implementazione. Estrarre valore dalla società attraverso operazioni industriali e accrescere le potenzialità dell'attuale infrastruttura sono priorità condivise. La società sta continuando con l'individuazione di potenziali target, che principalmente siano rilevanti in ambito infrastrutturale e di piattaforme per il cloud. Inoltre, le guidance sugli investimenti previsti nell'attuale piano industriale 2021-2025 (151/163 milioni di euro) sono per buona parte dedicate al potenziamento dell'attuale infrastruttura. SFOGLIA IL REPORT COMPLETO 10/7/2021

10 Luglio 2021

Zte, «Al lavoro su smart stadium, auspichiamo in Italia l'anno prossimo»

La multinazionale cinese prevede in cinque anni 600 milioni di consegne di smartphone: il quadro del vicepresidente Zhang e dell'ad Italia, Hu, a DigitEconomy.24, report del Sole 24 Ore Radiocor e della Luiss Business School Guardare la finale degli Europei scegliendo l'inquadratura o il giocatore preferito, verificare quanti goal hanno fatto Ciro Immobile o Andrea Belotti nella loro carriera. Diventando, in poche parole, i registi delle partite di cui si è spettatori. Sarebbe possibile con lo use case del 5G per lo smart stadium, su cui Zte sta lavorando con operatori tlc e vari stadi, che potrebbe arrivare in Italia l'anno prossimo. Lo dichiara dichiara Hu Kun, amministratore delegato di Zte Italia a DigitEconomy.24 (report del Sole 24 Ore Radiocor e della Luiss Business School). Allargando lo sguardo allo sviluppo internazionale del 5G, prosegue Zhang Jian Peng, vicepresidente senior della multinazionale, in 5 anni le consegne di smartphone potrebbero superare i 600 milioni di pezzi, puntando a diventare tra le prime sette al mondo. Per la fornitura di rete il gruppo è, al 2021, tra i primi due gruppi. Quanto allo sviluppo dell'infrastruttura 5G nel nostro Paese, aggiunge Zhang, c'è stata preoccupazione, ma ora si notano progressi. Tra le principali novità che porterà il 5G, Zte individua alcune direzioni: i confini tra il mondo fisico e il digitale che diventano più sfumati; maggiore protezione e sicurezza di persone o cose; la nuova rivoluzione industriale Che previsioni globali ha Zte sulla diffusione dei device 5G nel mondo nei prossimi anni? ZHANG: Rappresenta una parte cruciale dell'ecosistema 5G, fondamentale, molto importante per tutti gli sviluppi futuri. Noi, come Zte, stiamo portando avanti ingenti investimenti. In realtà nell'ultimo trimestre abbiamo investito più del 16% in R&S. Possiamo avere un ruolo importante e abbiamo accelerato, assecondando le richieste del mercato. In effetti, secondo le nostre previsioni, nei prossimi cinque anni le consegne di smartphone 5G potrebbero superare i seicento milioni di pezzi, puntiamo a diventare tra i primi 7 al mondo. Questo è il quadro generale delle nostre prospettive nel mercato E sul fronte dell'implementazione delle reti? ZHANG: L'implementazione del 5G è in realtà un argomento molto caldo, specialmente con l'arrivo della pandemia; in molti Paesi, abbiamo riposto molte speranze sul 5G per aiutare le persone. Se si guardano i dati Etsi ( European Telecommunications Standards Institute) si può notare che diventeremo uno dei primi tre al mondo. Il 5G è ancora in una fase iniziale, ma, includendo il 2021, per la consegna delle reti siamo tra i primi due, quindi è un grande risultato. Le core capabilities 5G che abbiamo già fornito sono più di centoventi milioni e se guardiamo al trasporto 5G siamo in testa e siamo molto ottimisti soprattutto con l'accelerazione legata alla pandemia. C'è ancora da parte nostra la volontà di investire a livello globale nel 5G. I nostri clienti accelerano l'implementazione su larga scala del 5G, non soltanto in Cina, ma anche in altri Paesi. Tra il 2020 e il 2025, la Gsma Intelligence ha previsto che gli operatori mobili di tutto il mondo spenderanno 1,1 trilioni di dollari in capex, di cui più di tre quarti di questa cifra per il 5G.Il futuro del 5G è nelle applicazioni industriali e gli operatori abilitano le migliaia di industrie con il 5G. In Italia, attualmente, il deployment delle reti non supera il 10%, secondo alcune stime. Quali sono secondo voi i principali freni e come migliorare questa situazione? ZHANG: In realtà anche noi abbiamo prestato attenzione ai progressi nelle reti. Guardando al mercato globale, la situazione italiana non è molto indietro. Il 5G è ancora in una fase iniziale, è partito solo due anni fa; avvertivo preoccupazioni per il mercato italiano, noi dal canto nostro stiamo contribuendo alla costruzione delle reti 5G. Ora i progressi sono abbastanza buoni. Se si guarda alla visione globale dell'industria, della Cina, della Corea, del Giappone, degli Usa, ci sono progressi anche molto evidenti. In conclusione, ci sono ancora degli scogli da superare, per esempio il modello di business. Ma siamo nella giusta direzione. Noi continuiamo a fare la nostra parte per contribuire. Che input vi aspettate dalla risorse del Recovery plan? HU: La pandemia ha fatto realizzare alle persone che le infrastrutture di tlc sono essenziali, molto importanti, come l'aria o l'acqua. Da parte dell'Ue c' è un ingente piano di stimolo. Io penso che, anche nel caso italiano, questi fondi creeranno il supporto necessario per accelerare, per migliorare la capacità infrastrutturale italiana. Supporteranno l'Italia aiutandola a portarsi oltre la media europea nelle infrastrutture digitali. Nei mesi scorsi avete annunciato l'arrivo dello smart stadium anche in Italia, a che punto siete con questo caso d'uso del 5G? Hu: Lo smart stadium è sicuramente considerato uno dei casi d'uso chiave, soprattutto in Italia dove lo sport è una delle attività principali, su cui le persone sono molto focalizzate. Grazie alla nuova applicazione si migliora l'esperienza quando si va allo stadio. Lo stadio intelligente è supportato da infrastrutture di telecomunicazione come il 5G. Con questa applicazione, arrivata due anni fa in Cina, si può scegliere quale angolazione guardare o fermare un'inquadratura; il tifoso può scegliere cosa guardare in campo. È un'applicazione che in Italia stiamo preparando per stadi diversi assieme agli operatori di tlc. Che tempi si prevedono? HU: La tempistica è legata anche ai proprietari dello stadio che vogliono muoversi velocemente, speriamo il prossimo anno. Quali sono le altre maggiori applicazioni del 5G secondo il vostro punto di vista globale? I dispositivi digitali creano pari condizioni per tutte le persone; cambierà, inoltre, la composizione del Pil futuro visto che ci saranno molte opportunità tecnologiche per le fabbriche che usano il 5G. In Cina vediamo chiaramente ora che non c'è bisogno di lavorare sulla linea di produzione, i robot l'hanno fatta aumentare del 30% e funzionano meglio. Siamo ottimisti sul fatto che ci sarà una grande richiesta e prima o poi la produzione globale cambierà (soprattutto dopo la pandemia). Sarà accettata come la nuova normalità. Anche se le applicazioni 5G sono ancora in una fase di incubazione e sono in itinere, ora possiamo identificare chiaramente alcune direzioni. In primo luogo, grazie alle reti 5G e ai servizi cloud, i confini tra il mondo digitale e il mondo fisico stanno diventando gradualmente più sfumati. Le persone sono in grado di estendere la loro visione operando con un drone. Il 5G permetterà di dare un feedback alla visione in tempo reale, lasciando che le persone godano di un'esperienza immersiva. Con le possibili applicazioni del 5G come la guida autonoma, la visione artificiale, l'escavatore senza equipaggio e l'estrazione mineraria, e i robot per il salvataggio, le cose di nostra proprietà e le nostre vite stanno diventando ancora più protette. In secondo luogo, il 5G e le sue applicazioni colmano il divario digitale puntando a raggiungere agli obiettivi di sviluppo sostenibile nel mondo; per esempio, l'apprendimento a distanza fornisce opportunità educative uguali per tutte le persone. Le applicazioni remote diversificate e la rete a banda larga 5G permettono la diffusione di una nuova modalità di lavoro per le persone, che possono operare liberamente da casa in modo efficiente come in ufficio. Possiamo dire che il 5G riduce la distanza tra le persone. In terzo luogo, il 5G potenzia le industrie e la società promuovendo la rivoluzione industriale. Per quanto riguarda la nostra azienda, Zte insieme a più di 90 operatori e più di 500 partner nel mondo, ha esplorato applicazioni 5G innovative su vasta scala. Inoltre sono stati sviluppati numerosi use case in più di 15 settori industriali con risultati positivi. Siamo lieti di vedere che i cambiamenti portati dal 5G e da molte altre nuove tecnologie dell'informazione stanno avendo luogo nelle fabbriche della Thailandia, nei porti del Belgio, nelle industrie dell'Austria, e nella produzione, nei trasporti, nella rete elettrica e nella protezione dell'ambiente in Cina.Solo per fare un esempio, nei mesi scorsi, Zte ha collaborato con il principale operatore tailandese Ais e l'Università di Suranaree per distribuire l'applicazione di fabbricazione intelligente 5G, con innovazioni 5G per trasformare una fabbrica ordinaria in una fabbrica intelligente da 5G Total Solutions. La tecnologia include veicoli autonomi 5G Cloud Agv, robot di ispezione di pattuglia, 5G Ar Remote Guidance, monitoraggio Vr in tempo reale e braccio robotico. SFOGLIA IL REPORT COMPLETO

24 Giugno 2021

Zte studia applicazioni 5G in porti e industrie, «per guida autonoma almeno 2 anni»

A fare il punto a Digiteconomy.24, report Sole 24 Ore e Luiss Business School, è Lucio Fedele, Vice President e Chief Operating Officer della divisione italiana Zte, oltre a smart stadium, telemedicina e sicurezza, punta anche alle applicazioni 5G nell'automotive. A partire dalle applicazioni per porti e aree industriali che saranno coperti con piccole reti ad hoc. «Per le aziende si tratterà del salto tecnologico rispetto alla copertura wi-fi. Sarà il primo modo di conoscere il 5G, dal punto di vista business quello con un ritorno più immediato». A fare il punto sull'arrivo della quinta generazione di telefonia mobile è Lucio Fedele, vice president e chief operating officer di Zte Italia, compagnia cinese che oltre a implementare lo sviluppo della rete sta puntando, in parallelo, a realizzare applicazioni sostenibili che consentano un risparmio di costi. L' area che guiderà, invece, lo sviluppo del 5G nell'utilizzo dei device (non necessariamente smartphone), «è quella del gaming», spiega a Digiteconomy.24 (report del Sole 24 Ore e della Luiss Business School). «Ci saranno aree industriali con tante piccole reti private» Tornando all'automotive, «in questo settore le applicazioni erano più indietro rispetto ad altri campi come medicina e sicurezza. Per l'automotive ci vuole, infatti, una rete completa e capillare, oggi in via di sviluppo. Diversamente, allo scopo di realizzare lo smart stadium non c'è bisogno che sia pronta tutta la rete, ma solo lo stadio; per un'applicazione di medicina in un ospedale occorre coprire solo quest'area. Per tali ragioni, per vedere un'applicazione come la guida autonoma, e neanche in maniera uniforme in tutto il territorio, ci vorranno almeno due anni». Le prime applicazioni nell'ambito dell'automotive ci saranno invece nei porti e nelle aree industriali. «Una delle applicazioni prevalenti - aggiunge Fedele - si chiama Private network, ovvero creare all'interno di aree delimitate una rete privata 5G dedicata. Non si appoggia alla copertura della rete 5G standard che useremo con i telefonini ma a una rete privata costruita e realizzata allo scopo. Ci saranno, cioè, tendenzialmente nelle aree industriali tante piccole reti private». Attenzione a sostenibilità, a Shenzen ridotte emissioni di oltre il 90% Strettamente legato allo sviluppo delle applicazioni «è l'attenzione alla sostenibilità, che consentirà un ampio risparmio di costi. Zte nel 2020 ha ridotto le emissioni totali di composti organici volatili di oltre il 90% nel nostro quartier generale di Shenzhen. Oppure, per fare esempi a noi più vicini, con i nuovi apparati radio e le nuove stazioni di energia per operatori e towerco si stima un potenziale risparmio di circa 35 milioni all'anno». In questo momento «ci stiamo concentrando non solo nello sviluppo delle applicazioni dal punto di vista tecnologico, ma nel renderle il più possibile sostenibili dal punto di vista ambientale, a partire dal reperimento delle materie prime». Con nuovi apparati risparmi nelle telco per il 20-25% di energia Il risparmio nelle tlc è soprattutto sul fronte energetico. «Grazie all'implementazione delle nostre nuove apparecchiature, con le stazioni di energia innovative, l'energia che viene consumata è del 20-25% inferiore. Tutto ciò - continua Fedele - riduce i costi per l'operatore finale». Un altro esempio di applicazione sostenibile è quella pensata per l'apicoltura. «Uno degli use case più importanti nell'ambito del trial del Mise su cui abbiamo lavorato all'Aquila, realizzato col consorzio dello zafferano, prevedeva – spiega Fedele - che tramite sensori multispettrali si riesca a controllare, ad esempio, in quale area e quanto c'era bisogno di irrigazione e come e quando occorrono pesticidi». SFOGLIA IL REPORT COMPLETO 28/06/2021

24 Giugno 2021

Accenture: «solo il 37 %delle aziende pienamente soddisfatto del cloud»

A tracciare un bilancio Valerio Romano, Cloud first lead della società. Attesi miglioramenti con Pnrr e progetto Gaia-X Il cloud è al centro dell'interesse di imprese e Pa e rappresenta uno dei pilastri del piano italiano per la Transizione digitale del Governo. Tuttavia solo il 37% delle aziende è pienamente soddisfatto dell'utilizzo della nuvola. È quanto emerge da una ricerca globale di Accenture, la multinazionale americana che dedica al cloud un impegno notevole, con 100mila risorse nel mondo, 5mila in Italia. Tra le cause del decollo parziale della nuova tecnologia, Valerio Romano, Cloud first lead di Accenture, individua soprattutto «la mancanza nelle aziende di competenze specifiche». Altre ragioni che frenano il successo della nuvola sono: «complessità e specificità del business, poca fiducia da parte della leadership delle aziende e delle funzioni legate all'It nella migrazione, paure legate alla sicurezza e compliance, alla sovranità dei dati e all'infrastruttura». «Si nota grande discontinuità col passato, migliorata la predisposizione» Tuttavia, a fronte di uno scenario ancora insoddisfacente, secondo l'osservatorio globale di Accenture «c'è ora – spiega Romano a DigitEconomy.24, report del Sole 24 Ore Radiocor e della Luiss Business Schooll – una grande discontinuità con il passato, è cambiata in meglio la predisposizione. In Italia in particolare, con il Recovery Plan che ha una focalizzazione sul tema della digitalizzazione e del cloud, si vuole utilizzare l'occasione per recuperare il divario».La pandemia, anche in questo campo, ha funzionato da acceleratore. A oggi solo il 30% delle Pmi italiane usa concretamente servizi cloud La domanda di cloud computing si è impennata, con un mercato dei servizi di public cloud cresciuto, secondo Gartner, del 6,3% nel 2020 per un totale di 257,9 miliardi, a fronte del 242,7 miliardi del 2019. In Italia la crescita del mercato si attesta al 21% sul 2019, a quota 3,34 miliardi. Il public & hybrid cloud guadagna rappresenta la fetta più grossa con un valore di 2 miliardi e cresce del 30 per cento. Uno studio dell'Istituto per la Competitività sottolinea che una piena adozione di soluzioni di cloud computing da parte delle aziende italiane potrebbe comportare un aumento di fatturato fino a 600 miliardi di euro, di cui oltre la metà a beneficio di piccole e medie imprese. A oggi, peraltro, solo il 30% delle Pmi italiane utilizza concretamente servizi cloud. L'impatto sul settore pubblico potrebbe generare fino a oltre un miliardo di risparmi l'anno, grazie a minori spese energetiche e maggiore produttività del personale. Spinta al successo del cloud potrebbe venire dal progetto Gaia-X Ma torniamo agli aspetti del cloud sui quali occorre ancora lavorare. Innanzitutto, la maggior parte delle aziende, spiega Romano, «ha adottato un approccio tattico, cioè attraverso interventi nel breve periodo, e non strategico». Se da un lato a livello globale, il 90% delle aziende ha adottato il cloud in qualche sua forma, per molte si è però trattato di spostare appena tra il 40% e il 20% del "carico di lavoro", e spesso nemmeno quello più complesso. L'utilizzo si è fermato talvolta a file condivisi o alla gestione della posta elettronica. «Secondo gli ultimi dati di Accenture riferiti al 2019, solo il 37% delle aziende – spiega Romano - ha raggiunto attraverso il cloud tutti i risultati che si attendeva, in aumento di appena il 2% sul 2018. Il successo, inoltre, è più probabile nelle aziende molto grandi, con oltre 10 miliardi di fatturato». Una grossa spinta per l'utilizzo massiccio del cloud, oltre che dal Pnrr, potrebbe venire dal progetto europeo Gaia-X, a cui la stessa Accenture aderisce, e che potrebbe contribuire a rassicurare le aziende riguardo ai timori sulla sovranità dei dati e sulla loro sicurezza. «L'Europa – spiega ancora Romano - ha compreso il gap esistente rispetto agli Usa e ha messo a punto Gaia X che è un modello di cloud aperto alla partecipazione. Noi abbiamo aderito subito, riteniamo che sia un progetto fondamentale soprattutto per la Pa». SFOGLIA IL REPORT COMPLETO 28/06/2021

24 Giugno 2021

Lutech: «Con nuovo socio Apax puntiamo a circa 1 miliardo di ricavi al 2024»

Dopo il closing del passaggio di quote il 14 giugno scorso, l'ad Tullio Pirovano delinea le prospettive, dalla nuova sede alle acquisizioni mirate Un piano di aumento dei ricavi fino a un miliardo di euro nel 2024, una nuova sede a settembre, e un occhio alla Borsa, che sarà valutata «tra tre-quattro anni». Sono le prospettive di Lutech, gruppo di servizi IT che dà lavoro a oltre 2600 persone e fattura circa 440 milioni di euro. A raccontarle a DigitEconomy.24 (report del Sole 24 Ore e della Luiss Business School) è l'amministratore delegato Tullio Pirovano, a valle del closing il 14 giugno scorso per il passaggio del 100% delle quote dal fondo One Equity Partners al fondo Apax. Ora l'obiettivo, con l'arrivo del nuovo socio e dopo la sfilza di 15 acquisizioni degli ultimi anni, è crescere a livello organico e completare l'offerta con altre operazioni mirate. Come avete chiuso il 2020, avete risentito dell'effetto pandemia? Abbiamo chiuso il 2020 con un leggero calo dei ricavi a 433 milioni, l'1,6% circa in meno rispetto al 2019. E' stato comunque un calo inferiore a quello del mercato, grazie alla diversificazione dell'offerta. La riduzione riscontrata nei servizi digital è stata controbilanciata dall'andamento della parte infrastrutturale. Lutech ha quindi dimostrato una forte resilienza, e nel 2020 abbiamo approfittato per continuare il nostro processo di integrazione portando avanti diverse operazioni di fusione infragruppo. Nel 2020, inoltre, abbiamo iniziato il processo di uscita di One Equity Partner. Questo ci ha permesso di arrivare a marzo alla firma del contratto per il passaggio delle quote ad Apax mentre il closing è avvenuto qualche giorno fa, il 14 di giugno. Da allora Lutech è in mano per il 100% al fondo di private equity che è un fondo primario, ha circa 60 miliardi di dollari investiti in aziende e ha un posizionamento importante nell'Information technology. Inoltre conosce molto bene l'It italiano, visto che è stato socio di Engineering. Apax si appresta a supportare l'azienda nel prossimo periodo, confermando il piano dell'azienda, la struttura organizzativa e il management team. Come sta andando il 2021 e che prospettive avete? Siamo molto positivi, per noi il 2021 è un anno straordinario; iniziamo con nuovo socio, vediamo un'uscita da questo periodo drammatico e per facilitare e mantenere una parte dei benefici dello smart working cambieremo sede. A settembre ci sposteremo, infatti, da Cologno Monzese a Cinisello Balsamo nella nuova sede completamente ristrutturata e progettata per un nuovo modo di lavorare. Dal punto di vista dei conti, il 2021 sta andando bene, abbiamo avuto un trimestre in crescita. C'è ancora attenzione, si procede con piedi di piombo, ma anche molta voglia di ripartire con gli investimenti, ci aspettiamo nella seconda metà di cominciare a vedere anche qualche effetto del Recovery. Per l'esercizio in corso l'obiettivo è recuperare quanto perso nel 2020, portandoci un po' sopra i valori raggiunti l'anno scorso e recuperando molto di più sui servizi digital, tendenza che stiamo già riscontrando. L'obiettivo, al netto del Recovery, è di crescere di circa il 3-4 per cento. E per il piano al 2024? Da qui al 2024 abbiamo un target duplice: da un lato puntiamo sulla crescita organica, realizzata con le nostre forze, con l'obiettivo di arrivare a 580 milioni di fatturato. Dall'altro lato prevediamo di continuare, anche se in maniera un po' meno massiccia, le operazioni di acquisizione, visto che il mercato italiano ha un potenziale di consolidamento. L'obiettivo, conteggiato anche l'apporto delle acquisizioni, è di avvicinarsi il più possibile al miliardo di euro di ricavi, posizionando l'azienda tra la prime tre italiane, con Engineering e Reply. Avete anche pensato all'ipotesi di quotazione? Sarà una delle possibili opzioni, la valuteremo in base alla recettività del mercato dei capitali, anche se per il momento il problema non si pone. Il fondo Apax è appena entrato, ne riparleremo tra tre o quattro anni. Sul fronte acquisizioni che settori guardate in particolare? Attualmente siamo presenti in sei settori: servizi finanziari, public sector, telco e media, energy e utilities, area manufacturing e parte fashion e retail. Le operazioni di M&A non andranno ad aggiungere nuovi settori, ma a rafforzare l'azienda in quelli dov'è presente. Ad esempio siamo fortemente interessati a cloud trasformation, cybersecurity, salesforce.com, big data e vogliamo rafforzare la nostra presenza nell'ambito del manufacturing. Stiamo inoltre guardando con molta attenzione ad aziende che possano completare il nostro posizionamento nell'ambito del credit management. Al piano di crescita del fatturato accompagnerete anche un incremento dell'occupazione? Aziende come Lutech si basano tanto su nuove tecnologie e prodotti, ma anche su capitale umano. Siamo alla ricerca di talenti e stiamo assumendo costantemente. Sulla piazza di Milano, ma anche in quella di Roma, ci contendiamo i giovani talenti con i principali attori del settore. Dopo l'acquisizione fatta a Cagliari, abbiamo l'obiettivo di far diventare il capoluogo sardo una sede importante che crescerà significativamente. Faremo un discorso analogo nel Sud Italia, guardiamo con interesse la Puglia, e continueremo ad assumere anche a Milano. SFOGLIA IL REPORT COMPLETO 28/06/2021

17 Settembre 2021

La Rocca (Italo): «Vogliamo essere un esempio per sostenibilità e treni sicuri»

L'amministratore delegato della società a SustainEconomy.24 parla degli impegni tra sostenibilità e Covid e rilancia sul Sud: «Aumenteremo le tratte» La forza di non fermarsi e la voglia di essere un esempio sul fronte della sostenibilità. L'amministratore delegato di Italo, Gianbattista La Rocca in un'intervista a SustainEconomy.24, il report de Il Sole 24 Ore Radiocor e Luiss Business School, parla dell'ultimo bilancio di sostenibilità con i traguardi raggiunti e i prossimi obiettivi. Ma anche della sicurezza dei treni in epoca Covid e gli investimenti per dotarli, primi al mondo, dei filtri Hepa. E dei progetti futuri a partire dalle nuove rotte al Sud dove «c'è grande domanda di mobilità». Avete da poco pubblicato il Bilancio di Sostenibilità 2020. Quali sono i traguardi raggiunti? «Questo bilancio è motivo di grande orgoglio per tutti noi di Italo. Un anno come il 2020 non verrà dimenticato facilmente, con tutti gli eventi legati alla pandemia ed i risvolti negativi per il nostro settore. Abbiamo avuto la forza di non fermarci, neppure nel periodo in cui circolavano solo 2 treni rispetto ai 112 pre-Covid, e di questo voglio ringraziare ogni singola persona che fa parte della squadra di Italo. Questo spirito ci ha permesso di raggiungere i traguardi messi in evidenza nel Bilancio di Sostenibilità 2020: 91,7% dei clienti soddisfatti, quasi 1milione e mezzo di follower sui nostri canali social, 100% dei treni equipaggiati per il riciclo dei rifiuti, infortuni sul lavoro dimezzati (-49%) rispetto al 2019, più di 270 milioni di acquisti inerenti alle nostre attività investiti in fornitori italiani, contribuendo al rilancio dell'economia del Paese. Sono solo alcuni esempi ma significativi, che mostrano come agiamo quotidianamente, mettendo sempre al primo posto i nostri passeggeri ed i nostri dipendenti». Avete definito il piano di sostenibilità triennale. Ci parla dei prossimi obiettivi? «Abbiamo raggiunto risultati importanti ma per noi rappresentano un punto di partenza, non di arrivo. Crediamo fortemente in questo progetto e vogliamo diventare un esempio per rendere il sistema dei trasporti sempre più sostenibile. Italo ha allineato la sua strategia a 6 pilastri chiave con 12 obiettivi legati agli Obiettivi di Sviluppo Sostenibile delle Nazioni Unite. I nostri pilastri sono ambiente, clienti, persone, sicurezza, società e coinvolgimento. Grazie ad un comitato interno, preposto al perseguimento di questi obiettivi, abbiamo sviluppato un piano triennale di crescita intorno ai 6 pillar, per migliorare quanto fatto finora. Da inizio anno siamo al lavoro, impegnati su diversi fronti, finanziando borse di studio per ricercatori scientifici, sposando progetti di riciclo ambientale, investendo in sicurezza e formazione per il nostro personale. La strada è tracciata, siamo certi che ci miglioreremo». Il 2020 è stato un anno difficile e anche quest'anno sta richiedendo uno sforzo aggiuntivo per trasportare i passeggeri in sicurezza. Italo ha messo a punto una serie di misure, a partire dai filtri Hepa ad alta efficienza sull'intera flotta. «Lo diciamo con immensa soddisfazione: Italo è il primo treno al mondo ad aver installato i filtri Hepa. Siamo gli unici, al momento, ad utilizzare questi particolari filtri ad alta efficienza, che garantiscono un ricambio d'aria costante e completo ogni 3 minuti in tutte le carrozze. È stato per noi un investimento rilevante, di circa 50 milioni di euro, a dimostrazione di quanto la società sia sempre pronta a mettere la sicurezza delle persone al primo posto. Prima di introdurre questi particolari filtri, che sono gli stessi presenti sugli aerei, abbiamo collaborato con esperti del settore ferroviario e sanitario come il Politecnico di Milano e l'Ircss Ospedale San Raffaele, e gli Hepa sono risultati la soluzione più innovativa volta a favorire il miglioramento del ricambio d'aria. Oggi, grazie a questa misura, Italo ha un riempimento potenziale del 100% delle sedute; dico potenziale perché purtroppo il riempimento reale è ancora molto al di sotto delle cifre pre-pandemiche. Il nostro impegno per la sicurezza non si è limitato comunque solo agli Hepa: abbiamo seguito scrupolosamente tutte le direttive ministeriali per adeguare la nostra flotta al contesto del Covid (gel disinfettante, sanificazione degli ambienti a bordo treno prima-durante-dopo il viaggio, porte separate per salita e discesa, ecc.), oltre che predisporre un piano d'azione per il nostro personale, garantendogli un'apposita assicurazione, un servizio di assistenza psicologico per tutta la famiglia, attività di formazione e anche di "svago" specie durante il periodo del lockdown. Ci siamo comportati da vera squadra, come sempre fatto del resto». Guardando invece alla ripartenza di settembre, alle normative anti Covid a partire dal green pass, cosa vede nel futuro di Italo e quali misure sarebbero necessarie? «Per il settore dell'Alta Velocità e della lunga percorrenza è stato introdotto il green pass. Abbiamo debitamente formato il nostro personale sia di bordo che di stazione, per informare e supportare i viaggiatori. A bordo treno, in fase di controllo del biglietto, ora ci si accerta che il passeggero sia anche in possesso della certificazione verde. Le persone sono informate e hanno la premura di esibire il pass. Come sempre noi ci allineiamo alle direttive governative, interloquiamo costantemente con le istituzioni e mi auguro che ogni misura futura concili sempre la prevenzione contro con il Covid con il regolare svolgimento delle attività aziendali, permettendo così una forte ripartenza». Nella strategia di Italo ci sono nuove rotte nel Sud Italia? «Il Sud è un mercato che studiavamo da anni e grazie al progressivo aumento della flotta, con i nuovi treni Italo EVO, siamo riusciti ad espandere il network. Dai 25 treni con cui Italo ha fatto il suo esordio sui binari, a breve arriveremo ad averne 51. Così dalla scorsa estate ci siamo spinti oltre Salerno, servendo il Cilento e la Calabria fino a Reggio. Mi fa molto piacere poter dichiarare che siamo stati i primi a garantire un collegamento diretto, senza cambi intermedi, che unisse tutta Italia da Torino a Reggio Calabria. Da maggio 2021, con la graduale riapertura, abbiamo triplicato i collegamenti verso la Calabria, abbiamo introdotto nuove fermate in Puglia, in Basilicata ed in Campania, collegando alla nostra rete città quali Bari, Foggia, Maratea, Benevento, Caserta, solo per fare alcuni esempi. E' nostra intenzione implementare le corse per il Sud e aprire nuove tratte, stiamo già valutando diverse opzioni e speriamo di poter presto dare importanti novità per un territorio che ha grande domanda di mobilità». SFOGLIA IL REPORT COMPLETO 17/9/2021

17 Settembre 2021

Vaimoo: «L'e-bike sharing made in Italy scelto in Europa è pronto per l'intermodalità»

Il ceo e fondatore Matteo Pertosa racconta il successo nelle capitali green nordeuropee e i progetti in Italia L'idea è made in Italy ma il successo è europeo. Vaimoo, unica italiana ad essersi aggiudicata il Ces 2021 Innovation Awards di Las Vegas, è una la soluzione completa di e-bike sharing (biciclette elettriche, stazioni di ricarica e app per l'utilizzo del servizio) del Gruppo Angel, pensata per la mobilità urbana sostenibile e inclusiva e progettata per poter essere rapidamente integrata con i sistemi di trasporto esistenti. Già adottata dalle capitali nordeuropee green come Copenaghen, Rotterdam e da qualche settimana Stoccolma, oltre che nel Regno Unito e in Polonia, si prepara alle città italiane, partendo dalla ‘sua' Bari, e a nuovi progetti intermodali «per dare accesso alla mobilità ad una fascia di popolazione che sia la più ampia possibile» come racconta il ceo e fondatore Matteo Pertosa a SustainEconomy.24, report di Radiocor e Luiss Business School. L'idea è made in Italy ma il successo è estero. Qual è stata l'idea di Vaimoo e qual è la caratteristica vincente? «È nata da un paio di intuizioni: la prima che la mobilità elettrica sarebbe stata un driver importante per lo sviluppo della mobilità urbana in generale e dell'ultimo miglio in particolare; la seconda è che per mettere insieme questa tipologia di prodotti bisognava dominare tante componenti tecnologiche, dalla meccanica all'hardware al software e questo poteva essere un vantaggio competitivo. Abbiamo iniziato ad investire, quindi, in questo business e in questo nuovo mercato un po' di tempo fa, prima degli altri, e questo ci ha dato un vantaggio e consente oggi di fare leva su questo vantaggio. Il mercato della mobilità dell'ultimo miglio ha dato vita e sta dando vita a tantissimi nuovi servizi, sia di sharing che di delivery e noi siamo tra le 3-4 società nel mondo, in questo momento, che stanno affrontando questo tema e siamo gli unici europei a competere con società cinesi. L'intera soluzione, sia la parte hardware (anche la bici stessa) sia software, è prodotta in Italia, che è un grande Paese manufatturiero e con tantissime competenze». Siete presenti in varie città all'estero, ma l'Italia? «In realtà noi siamo partiti con l'Italia; cioè l'idea nasce da un'opportunità in Italia perché proprio a Bari, nel 2016, avevano fatto partire un bando molto innovativo per la mobilità elettrica e da lì ci attivammo. Poi ci sono voluti quattro anni per aggiudicare la gara ed entro la fine dell'anno dovremmo riuscire a mettere i primi veicoli a Bari». Avete anche altri progetti? «Per quanto riguarda le altre città europee adesso stiamo lavorando con i nostri partner, che sono quelli che poi operano il servizio utilizzando la nostra tecnologia e i nostri veicoli, perché questa mobilità dell'ultimo miglio possa essere sempre più integrata con normali sistemi di mobilità urbana che possono essere il treno piuttosto che l'autobus o la metro, andando a coprire un segmento che prima era scoperto. Stanno nascendo tante iniziative in nord Europa ma si è innescata ormai una direttrice e siamo, quindi, fiduciosi che sarà un trend che nascerà e partirà anche in Italia. Noi ci siamo specializzati sul bike sharing elettrico, sostenibile anche dal punto di vista economico e perché è l'unico sistema ibrido – prevede sia rastrelliere dove ricaricare le bici sia la possibilità di lasciare le bici per strada come avviene per i monopattini e questo rende un pochino più accessibile il servizio soprattutto nelle zone periferiche - ma anche più inclusivo. A differenza dei monopattini, la bici viene più facilmente usata su tratte più lunghe ed è più adatta a tutte le fasce di età. Insomma, la nostra linea di pensiero è sviluppare e progettare dei veicoli che siano sempre più inclusivi e che diano accesso a questo tipo di mobilità ad una fascia di popolazione che sia la più ampia possibile. Stiamo lavorando proprio su tutto quello che può servire per costruire questo segmento in maniera intelligente». SFOGLIA IL REPORT COMPLETO 17/9/2021

17 Settembre 2021

Kme: «Il rame è circolare e anti-Covid. Il progetto per Linate da replicare nei trasporti e nella sanità»

Claudio Pinassi, ceo di Kme Italy, Kme Germany e di Kme Mansfeld parla a SustainEconomy.24 dei progetti futuri del gruppo che punta a diventarei uno dei primi due operatori al mondo nel settore di riferimento dei laminati e rolled Il rame può essere considerato un "principe" della circolarità e della sostenibilità. E, nell'era della pandemia, date le sue proprietà antimicrobiche, può conquistare nuovi spazi. A partire dai trasporti. Come dimostra l'esperienza di Kme con l'aeroporto di Linate. L'amministratore delegato di Kme Italy, di Kme Germany e Kme Mansfeld, Claudio Pinassi, racconta a SustainEconomy.24, report di Radiocor e Luiss Business School, i progetti del gruppo che punta a diventare uno dei primi due operatori al mondo nel settore di riferimento dei laminati e rolled. E parla anche dei prezzi e della speculazione finanziaria. Kme è uno dei maggiori produttori al mondo di materiali in rame e leghe di rame. In che modo il rame può essere considerato un materiale ecologico? «Il rame, per tutta una serie di motivi sia metallurgici che economici, tende a non essere disperso nell'ambiente e viene recuperato: può essere considerato quasi ‘un principe' della circolarità e sostenibilità. Inizialmente, molto tempo fa, come Kme, abbiamo scoperto di essere circolari quasi ‘a nostra insaputa', perché da sempre cerchiamo di recuperare e raffinare tutti gli scarti dei materiali di rame e leghe e arriviamo per certi tipi di prodotti anche all'85% di recupero. Con due effetti positivi: di sostenibilità ambientale e di circolarità, diminuendo il prelievo da miniera. Da alcuni anni poi, in collaborazione con la scuola Sant'Anna di Pisa abbiamo anche aperto una Academy e organizziamo master sui temi della circolarità e dello sviluppo sostenibile». Il rame è anche antimicrobico. In questa fase pandemica, può offrire un contributo? «Le caratteristiche antimicrobiche e antivirali del rame sono conosciute dal tempo degli Egizi. Ma se questo era noto per esperienza, adesso è noto anche sulla base della ricerca scientifica. Noi circa 10 anni fa abbiamo iniziato a collaborare con diverse università, poi 4-5 anni fa abbiamo fatto uno studio abbastanza approfondito sul coronavirus e abbiamo verificato, in maniera indiscutibile, che le superfici in rame sono fondamentalmente auto sanificanti: il virus tende a sopravvivere ad esempio, a 22 gradi, per due giorni sulla plastica, per un giorno e mezzo sull'acciaio, per un giorno sull'alluminio e per pochi minuti sul rame. All'inizio ‘dell'epoca Covid' abbiamo voluto fare una campagna di verifiche sperimentali in vitro, una sorta di certificazione, che ha confermato quello che gli scienziati si aspettavano: cioè che in meno di 5 minuti si distrugge oltre il 90% della carica virale, in 10 minuti il 99%. Si tratta di tempi inferiori a quelli di sanificazione obbligatoria che vengono imposti dalle normative. Basandoci su questo principio abbiamo fatto prove sul campo». Una prima applicazione è il progetto pilota con Sea all'interno dell'aeroporto di Linate. Ce ne parla? «L'aeroporto era in fase di profonda ristrutturazione e quindi ci siamo incontrati con i vertici che sono partiti da una bella idea: non bisogna toccare niente salvo ciò che è indispensabile. Ma tutto ciò che nell'aeroporto va obbligatoriamente toccato, dai corrimani lungo le scale alle maniglie dei carrelli porta bagagli ai sostegni nei bus, è stato deciso di farlo in rame. Un approccio intelligente con due obiettivi: quello di massimizzare la salute pubblica dei passeggeri e, nell'ottica della sostenibilità, diminuire al massimo l'uso di sostanze chimiche disperse nell'ambiente. L'idea di Linate rappresenta un modello in Europa, e ci auguriamo che l'esperienza venga replicata in altri aeroporti o, per esempio, nelle metropolitane». In quali altri settori ci possono essere, nei vostri progetti, altri utilizzi? «Come dicevamo possono esserci altri utilizzi sicuramente nel settore trasporti e in altri settori come quello della sanità. Ma penso anche a edifici aperti al pubblico come gli uffici postali, le banche o le scuole. Certo è un po' più costoso della plastica ma vale il discorso di circolarità e sostenibilità ambientale». Guardiamo a Kme. Quali sono i progetti futuri? «Siamo in una fase di transizione abbastanza importante, ci stiamo focalizzando su M&A, sull'allargamento del nostro perimetro nell'ambito del core business ovvero i cosiddetti laminati e rolled. Abbiamo fatto di recente un'acquisizione importante in Italia e pensiamo di finalizzare a breve l'acquisto di una società olandese, Aurubis Netherland, con l'intenzione di diventare uno dei primi due operatori al mondo nel settore di riferimento. Contemporaneamente stiamo disinvestendo nei settori non core come quelli delle lavorazioni speciali del rame. Quindi stiamo razionalizzando e ridefinendo il nostro perimetro in un contesto molto particolare dove il mercato del rame e delle sue leghe sta veramente vivendo un periodo molto florido. Con aspetti positivi e aspetti negativi. Perché ovviamente c'è più produzione e i nostri materiali vengono apprezzati sempre di più e vengono usati come parametro di riferimento dell'effettiva svolta verde. Per esempio, le automobili e le biciclette elettriche, i mezzi della smart mobility passano attraverso un incremento dell'uso del rame. Una caratteristica che troviamo anche negli impianti per la produzione di energia da fonte rinnovabile. Purtroppo, di contro, questo momento porta con sé anche una inopportuna speculazione finanziaria che ha visto un incremento materiale del prezzo del rame: recentemente ha raggiunto il record storico di 10.000 $ a tonnellata. Ovviamente si tratta di attività finanziarie legittime ma che disturbano l'attività industriale come la nostra, che si basa sulla trasformazione del metallo. Però in questo momento noi siamo positivi perché la nostra azione di consolidamento sul mercato sta andando avanti». SFOGLIA IL REPORT COMPLETO 17/9/2021

17 Settembre 2021

Giovannini: «Un piano da 61 miliardi per la nuova mobilità. Miglioriamo la vita delle persone e la competitività delle imprese»

Il Ministro delle Infrastrutture e mobilità sostenibili delinea il programma e il calendario. Dai treni agli aerei alla mobilità urbana, con il monitoraggio costante richiesto dall'emergenza Covid   Un piano ambizioso per trasformare la mobilità del Paese e migliorare la vita delle persone e la competitività delle imprese che si traduce in investimenti per 61 miliardi di cui il 56% al Sud. Il ministro delle Infrastrutture e mobilità sostenibili, Enrico Giovannini, in un'intervista a SustainEconomy.24, report De Il Sole 24 Ore Radiocor e Luiss Business School, delinea il programma e il calendario. Dai treni agli aerei alla mobilità urbana e ‘dolce', con un monitoraggio costante richiesto dall'emergenza Covid. Ministro, sono arrivate le prime risorse del Pnrr. Sul fronte della mobilità sostenibile e delle infrastrutture avete un piano ambizioso. Quali sono le priorità? Qual è il calendario che si è dato? «Abbiamo un piano molto ambizioso ed è quello di investire 61 miliardi, di cui il 56% al Sud, per trasformare e innovare la mobilità del Paese e realizzare infrastrutture sostenibili, in linea con la nuova visione strategica del ministero: migliorare la qualità della vita delle persone e la competitività delle imprese nel rispetto dell'ambiente. Da questo punto fermo discendono le scelte che abbiamo già effettuato per utilizzare le risorse del Piano Nazionale di Ripresa e Resilienza. La prima tranche di fondi europei, 25 miliardi, è arrivata, ma il Mims lavora sull'intero pacchetto di investimento di nostra competenza. Ho già firmato diversi decreti, condivisi con le Regioni e gli enti territoriali, per assegnare circa 12 miliardi di euro, a partire da quelli del Fondo complementare che si affianca al finanziamento europeo. Ad esempio, sono stati ripartiti 2,8 miliardi di interventi per l'ammodernamento dei porti, 600 milioni di euro per l'acquisto di autobus verdi alimentati a metano, idrogeno o elettrici, 500 milioni per l'acquisto di treni elettrici o a idrogeno, 2 miliardi per la riqualificazione delle case popolari e degli spazi verdi delle città. Ulteriori 25 miliardi sono stati assegnati alle Ferrovie con l'aggiornamento del contratto di programma 2020-21: in particolare, sono fondi destinati ad alcuni lotti dell'alta velocità, all'implementazione del programma ERMTS, ossia il sistema europeo di gestione, controllo e protezione del traffico ferroviario, al potenziamento delle direttrici e dei nodi ferroviari e al piano stazioni per il Sud. Ricordo poi che 10 miliardi erano già stati previsti per l'alta velocità ferroviaria Salerno-Reggio Calabria nel decreto legge n.59 che ha creato il Fondo complementare e stanziato altre risorse del bilancio nazionale per la realizzazione del Pnrr. Tuttavia, è bene ricordare che la programmazione del Mims non si ferma al 2026, cioè la scadenza per spendere le risorse europee, ma va oltre, guarda ai prossimi 10 anni. Intendo dire che la visione sulla sostenibilità, l'inclusività e il rispetto dell'ambiente che è alla base del Pnrr si applicherà anche ad altre risorse, come il Fondo Sviluppo e Coesione, i Fondi strutturali europei, al fondo pluriennale per gli investimenti. Come vede, stiamo intervenendo su molteplici fronti contemporaneamente e molto rapidamente». Lei si è dedicato al tema dei porti, degli aeroporti e delle ferrovie. Avremo infrastrutture low carbon e vettori ad idrogeno? «Certamente, il Pnrr darà una forte spinta alla giusta transizione ecologica. Nei porti sarà realizzata l'elettrificazione delle banchine, il cosiddetto cold ironing, che consentirà alle navi in sosta di accedere alla corrente elettrica da terra anziché tenere i motori accesi, con quello che determina in termini di inquinamento atmosferico e acustico. Previsti anche investimenti per l'aumento delle disponibilità di combustibili alternativi (Gnl) che consentirà di ridurre le emissioni inquinanti. Per gli aeroporti i progetti del Pnrr riguardano la digitalizzazione dei sistemi logistici e del traffico aereo e questo consentirà una migliore gestione dei voli e l'ottimizzazione della capacità dello spazio aereo. Per il settore ferroviario, un importante intervento è volto al rinnovo dei treni nelle linee regionali e alla sperimentazione dell'idrogeno per le ferrovie non elettrificate. Si partirà con i treni a idrogeno nel Salento e in Val Camonica». Guardando alla mobilità nelle nostre città, che traguardi si è dato?  «Gli interventi sulla mobilità urbana, che hanno l'impatto più diretto sulla qualità della vita delle persone e sulla vivibilità dei territori, abbracciano diverse modalità di trasporto. Saranno realizzati oltre 200 chilometri di nuove linee tranviarie, metropolitane e di filobus e acquistati 3.200 autobus elettrici o a idrogeno per le aree urbane e 2.000 autobus a metano per il trasporto extraurbano. Per le città lavoriamo ad un ambizioso piano di ciclovie per aumentare e incentivare la "mobilità dolce", finanziato con 200 milioni di euro. Sono già partiti i progetti per collegare le stazioni ferroviarie alle università in 7 città. Anche molti progetti del settore ferroviario avranno un impatto positivo per il sistema di mobilità delle città, mi riferisco al piano stazioni al Sud per il quale sono previsti 700 milioni da utilizzare per interventi di riqualificazione e per il miglioramento dell'accessibilità e agli interventi per 3 miliardi di euro di potenziamento dei nodi ferroviari a servizio delle aree urbane e per agevolare il collegamento con altre direttrici». Tutti i piani devono tener conto anche della pandemia di Covid-19 che ha modificato il modo di viaggiare, muoversi e lavorare. Dal suo ministero sono giunte le indicazioni per questa ripresa di settembre. Servirà la cooperazione di tutti? Dagli enti locali alle imprese ai sindacati? «Al Mims abbiamo avviato ad aprile scorso il confronto con Regioni ed enti locali per organizzare il sistema dei trasporti, soprattutto il trasporto pubblico locale, in vista della ripresa delle scuole e delle attività lavorative in autunno. Sono state predisposte linee guida per tutte le modalità di trasporto, validate dal Comitato Tecnico Scientifico. Per il trasporto pubblico locale, la modalità che interessa maggiormente studenti e lavoratori, e quindi la quotidianità di un numero elevato di persone, ci siamo concentrati su tre aspetti: potenziare l'offerta specialmente nelle ore di punta, favorendo le Regioni, che sono gli enti responsabili della programmazione e della gestione del Tpl, nel mettere a disposizione adeguati servizi aggiuntivi per evitare gli affollamenti nei mezzi; scaglionare gli orari scolastici e delle attività commerciali per evitare picchi di domanda di servizi; rafforzare i controlli e garantire la sicurezza dei lavoratori addetti e degli autisti. Il governo ha messo a disposizione le risorse per il finanziamento dei servizi aggiuntivi, 618 milioni di euro per il secondo semestre del 2021, una cifra molto più elevata rispetto ai 222 milioni rendicontati nel primo semestre. I piani elaborati dalle Regioni prevedono una quantità di servizi aggiuntivi più che tripla rispetto a quella messa in campo un anno fa. Ovviamente, il ministero effettuerà un monitoraggio costante sull'attuazione dei piani regionali per il Tpl, anche grazie alla collaborazione dei Prefetti, i quali hanno favorito, provincia per provincia, il dialogo tra le scuole, le aziende di trasporto e i Comuni al fine di predisporre i piani per i servizi aggiuntivi e lo sfasamento degli orari scolastici». SFOGLIA IL REPORT COMPLETO 17/9/2021

16 Luglio 2021

Chef Express (Cremonini): «Ristorazione green e catena di fornitura al 100% italiana. Pronti a nuove aperture»

L'ad Cristian Biasoni a SustainEconomy.24 racconta il percorso sostenibile e conferma un programma di nuove aperture nelle stazioni e 20 nuovi locali Roadhouse nel 2021 I punti chiave Sostenibilità come asset strategico del business e parte del valore economico dell'impresa considerando tutta la catena di fornitura 100% italiana con diversi progetti che valorizzano il territorio e con attenzione al sociale. Questa la filosofia di Chef Express, la società del Gruppo Cremonini attiva nei servizi di bar, ristoranti e fast food con oltre 400 punti vendita. L'amministratore delegato Cristian Biasoni racconta a SustainEconomy.24, report de Il Sole 24 Ore Radiocor e Luiss Business School, l'impegno su ristorazione green, economia circolare e risparmio energetico. E le sfide post Covid a partire dalla scelta ‘con coraggio' di confermare le nuove aperture e programmarne altre. Filiera, prodotti, packaging e sensibilità del cliente. Quanto si è inserita la sostenibilità nel mondo della ristorazione? «Tutte le attività e gli obiettivi di sviluppo del Gruppo Cremonini sono basati su processi che integrano la dimensione sociale, ambientale ed economica, con un percorso ventennale iniziato in Italia nel settore produzione e progressivamente esteso a quello della distribuzione e della ristorazione. Grazie alle caratteristiche del business alimentare e prima ancora che si concretizzassero gli SDG dell'Onu, il nostro Gruppo ha sempre approcciato i temi della sostenibilità in modo pragmatico, considerandoli come asset strategico del business e parte del valore economico dell'impresa. Chef Express, in particolare, operando nell'ambito dei servizi, deve necessariamente considerare tutta la catena di fornitura. L'azienda ha, pertanto, avviato un programma di engagement con i principali fornitori, in modo da condividere gli obiettivi e, soprattutto, poter mettere a sistema dati precisi in vista della stesura del Bilancio di Sostenibilità. Per l'aspetto della sostenibilità sociale, Chef Express ha definito una Politica di Responsabilità Sociale, secondo lo standard internazionale SA8000 certificata da un ente terzo indipendente, che assicura non soltanto l'impegno dell'azienda nella lotta al lavoro minorile, al lavoro forzato e alla discriminazione, ma tutela la salute e sicurezza e la libertà di associazione. L'impegno prosegue ovviamente sul Punto di Vendita, accompagnando anche l'evidente nuova sensibilità dei nostri clienti: riduzione della plastica, utilizzo di materiali riciclabili, biodegradabili e compostabili, raccolta differenziata, lotta allo spreco grazie agli accordi con associazioni, come il Banco Alimentare, sono attività ormai pienamente integrate nell'operatività dei nostri bar e ristoranti. Per essere concreti: nei nostri Punti di Vendita si trovano un gran numero di prodotti freschi consegnati in giornata, con una catena di fornitura 100% italiana e diversi progetti che valorizzano il territorio e i piccoli fornitori locali». Qual è l'impegno del vostro gruppo sul fronte di una ristorazione green e un'economia circolare? «L'impegno strategico riguarda l'allineamento puntuale della visione generale sulla sostenibilità agli obiettivi SDG, in modo da avere un rapporto diretto tra azione e singolo obiettivo, con output precisi e misurabili. In questo senso, il coinvolgimento con i nostri maggiori fornitori, come Coca-Cola, San Benedetto, Lavazza, Inalca e Marr ci permette di avere risultati tangibili in tema di riduzione dei rifiuti prodotti e il loro recupero in un'ottica circolare, oltre alle iniziative promosse riguardo all'efficientamento energetico e alla riduzione delle emissioni di CO2, il risparmio dei consumi idrici, la tutela del benessere animale e la tracciabilità certificata lungo tutta la filiera». Avete anche messo a punto una serie di progetti di risparmio energetico? «Questo aspetto è uno di quelli su cui maggiormente possiamo avere risultati tangibili. Agire "green" significa attuare su ogni Punto di Vendita politiche volte al risparmio energetico attraverso il monitoraggio costante dei consumi e l'utilizzo di energia, che oggi è 100% garantita da fonti rinnovabili per tutti i punti vendita Chef Express e Roadhouse. Parte di questa energia è autoprodotta grazie a oltre 4.000 pannelli solari istallati su 63 punti vendita. Sul recupero energetico lavoriamo costantemente al revamping di impianti di climatizzazione, soprattutto sulle aree di ristorazione sulle autostrade. Sul tema dell'efficienza, ottimi risultati vengono dall'attività di building automation, che consente il monitoraggio e la gestione in continuo degli impianti di climatizzazione e delle attrezzature. A questi si aggiungono i risultati ottenuti grazie anche agli interventi sulle strutture dei nostri punti vendita, quali l'installazione di infissi più efficienti e di sistemi di illuminazione a basso consumo. Abbiamo inoltre un Energy Manager di gruppo che sovrintende tutti i punti vendita, progettando tutti gli interventi rivolti alla corretta ed efficiente gestione dell'energia impiegata e puntando a realizzare edifici che si avvicinano a un impatto ambientale prossimo allo zero, i "near-zero emission buildings". Accanto alle azioni di efficientamento energetico, nelle tratte autostradali in cui Chef Express è incaricata della gestione del piazzale adiacente al punto vendita, è in fase di analisi la progressiva installazione di colonnine di ricarica dedicate alle auto elettriche. Un'altra direttrice lungo la quale l'azienda sta operando importanti investimenti è quella della digitalizzazione. Da un lato, automatizzando i sistemi di reporting dei processi interni, promuovendo una maggiore efficienza e la progressiva dematerializzazione che consente di risparmiare il consumo di carta; dall'altro, nei punti vendita, adottando algoritmi di intelligenza artificiale per una previsione più accurata dei consumi, in base alle serie storiche, che ci permette di ridurre al minimo la generazione di food waste». Chef Express e Roadhouse, due marchi di famiglia per gli italiani, alla ripartenza dopo il Covid. Quali percorsi state tracciando? «In questo anno horribilis, il peggiore della storia mondiale della ristorazione, per prima cosa abbiamo messo al centro il tema della sicurezza per i nostri dipendenti e clienti, anche considerando che molti nostri punti vendita, soprattutto sulle autostrade, hanno svolto un servizio pubblico rimanendo aperti anche durante il lockdown più duro. Da un punto di vista strategico abbiamo accelerato sulla digitalizzazione, un percorso avviato ben prima della pandemia per migliorare engagement del cliente e facilitare molte funzioni, come ordinare, pagare rapidamente, tutto con app molto funzionali. Oppure con i kiosk digitali per ordinare e pagare in tutta sicurezza e velocemente in autostrada. E' chiaro che app e servizi digitali non possono sostituire totalmente l'esperienza fisica, ma in queste circostante si rivelano strumenti preziosi e servono comunque a stringere una relazione solida con il cliente. E poi guardiamo avanti. Siamo un grande gruppo, solido e con una proprietà alle spalle motivata e lungimirante, con una visione di lungo periodo. Per quanto possibile abbiamo confermato con coraggio alcune aperture previste, come per i ristoranti inaugurati negli aeroporti di Bari e Cagliari, o nella stazione Tiburtina di Roma, o i locali di Wagamama aperti a Milano e nell'outlet di Serravalle. Abbiamo ora un programma di nuove aperture nelle stazioni di Napoli, Roma, Torino, Firenze e Palermo. E Roadhouse aprirà complessivamente 20 nuovi locali nel 2021, arrivando a un numero totale di oltre 200 ristoranti in Italia». SFOGLIA IL REPORT COMPLETO 16/7/2021

16 Luglio 2021

Gambero Rosso: «I bravi vanno premiati. Dal vino all'alta ristorazione il mercato dei prodotti sostenibili sarà vincente»

Il presidente, Paolo Cuccia, in un'intervista a SustainEconomy.24 racconta l'attenzione su bilanci e prodotti e assicura che la sostenibilità è un driver di successo anche economico Il settore agroalimentare, sul fronte della sostenibilità, sconta ancora dei ritardi, ma ci sarà una accelerazione sia perché i produttori sono più sempre più bravi, sia perché i consumatori sono più attenti ed anche perché il mondo della finanza ha capito che aziende più sostenibili sono meno rischiose o per investimento o per credito. Paolo Cuccia, presidente de Il Gambero Rosso, riferimento del wine e food italiano, quotato a Piazza Affari, racconta a SustainEconomy.24, report di Radiocor e Luiss Business School l'impegno di certificazione sia sui bilanci che sui prodotti. «I bravi vanno premiati" spiega. E assicura che la sostenibilità è un driver di successo anche economico: un prodotto sostenibile avrà più visibilità e sarà vincente. Lo sviluppo sostenibile è fondamentale nei settori agroalimentare ed enogastronomico. Come è cambiato il rapporto e qual è la risposta del settore? «Fondamentalmente è un mondo in evoluzione ed ha estremo bisogno di concretezza per non depauperare la definizione di sostenibilità. In generale il settore agroalimentare è abbastanza in ritardo. Ma occorre distinguere tra aziende e prodotti. C'è, infatti, un mondo della sostenibilità legato ai bilanci non finanziari: le aziende più grandi e che sono quotate, in questo settore, sono poche e, di conseguenza, le aziende che abbiano ottenuto rating per bilanci di sostenibilità sono pochissime sia in Italia che in Europa. Ci sono, poi, percorsi di sostenibilità che attengono alla certificazione del prodotto». Quanta attenzione pone Gambero Rosso ai temi della sostenibilità? «Su entrambi i temi – bilanci e prodotti - il Gambero Rosso è molto attivo da tempo: sui primi abbiamo un rapporto societario con Standard Ethics, che è l'unica realtà in Italia che analizza il rating di sostenibilità secondo i parametri Onu. Sul campo del prodotto, siamo soci fondatori di Equalitas, una società che nasce dal mondo del vino e da Gambero Rosso ormai 7 anni fa, in collaborazione con il mondo associativo e istituzionale. Ci siamo fatti promotori dell'iniziativa perché abbiamo riscontrato che ci sono mercati internazionali dove entreranno solo vini sostenibili e mercati dove i vini sostenibili già ottengono visibilità e prezzi migliori, come i mercati del Commonwealth e gli Usa. Equalitas oggi è uno degli standard privati ma il ministro Patuanelli molto lodevolmente ha deciso di creare uno standard nazionale - che sarà probabilmente più inclusivo – ma anche con standard privati. A fine anno ci saranno circa 150 produttori di vino che avranno ottenuto la certificazione di Equalitas: un numero massiccio. C'è un'evoluzione in questo comparto importante e mi risulta che ci siano evoluzioni simili di prodotto anche nel settore agricolo. Il discorso della sostenibilità supera il concetto del biologico – che è essenziale – perché parliamo di una sostenibilità di prodotto che è anche ambientale e guarda al rapporto con il territorio, sociale e con un bilancio economicamente in ordine. C'è, poi, tutto un tema che attiene al tema del turismo e degli Horeca che stiamo affrontando con il ministro Garavaglia e passa sicuramente da una evoluzione digitale». I vostri giudizi sono un riferimento per gli appassionati di tutto il mondo. Cosa serve per essere premiati? «I mondi che riguardano il Gambero sono due: uno del prodotto, vino e prodotti agroalimentari, e l'altro quello della componente enogastronomica che deve passare dal digitale. Ma che sia su multipiattaforma: un lavoro interrogabile con whatsapp, smartphone e non un portale statico che finisce là. La vera evoluzione nasce dal fatto di poter dare dei punteggi. Il tema che ha bloccato il nostro mondo, finora, è che tutti coloro che sono iscritti in registri pubblici o sono membri di associazioni devono essere considerati uguali. Ora invece è necessario distinguere i produttori in base alla qualità. E' il caso della nostra guida dell'olio - nata dalla grande intuizione del mondo Coldiretti-Confagricoltura – che prevede un soggetto terzo, appunto Gambero Rosso, che dà punteggi, sotto l'egida di Unaprol. E il mondo dell'olio è migliorato: tra quelli che, nella nostra guida, prendono le tre foglie, la grande maggioranza spunta prezzi al litro superiori ai 30 euro, un buon livello anche se non ancora sufficiente perché l'olio è un prodotto delicato e non può invecchiare, rispetto al vino. Insomma vanno selezionati e premiati i più bravi. In questo campo si assiste sempre di più ad un atteggiamento positivo, lo riscontriamo nel dialogo con il Mipaaf e il rinato ministero del Turismo, ma questo percorso va accelerato. E l'accelerazione, nella nostra percezione, va nel senso che la sostenibilità non deve essere l'ennesima incombenza sulle spalle dei produttori ma va sostenuta dal Governo perché serve a distinguere il nostro Paese in cui la biodiversità è fondamentale. Inoltre, le imprese del settore sono in maggioranza piccole; quindi, diventa determinante la formazione nel campo della creazione del valore e della marginalità ed una produzione sostenibile ha, da un lato, più incombenze e richiede più attenzione, dall'altro deve poter ottenere maggiore visibilità e prezzi più elevati: i produttori che vinceranno alla fine saranno quelli con maggiore sensibilità all'ambiente ed al sociale. Ciò conferma che la sostenibilità è un driver di successo anche economico». Quali sono i settori più virtuosi, oltre a quelli che mi ha citato, e cosa si sta facendo per premiare l'impegno? «Il mondo del biologico ha fatto grandissimi passi e rappresenta una componente indispensabile della sostenibilità, sia in campo agricolo che del prodotto trasformato. Nel mercato, da anni, c'è stata una accelerazione e grande attenzione anche da parte dei consumatori. Ma per il passaggio da un prodotto buono e fatto con tecniche rispettose dell'ambiente, ad un'evoluzione sulla sostenibilità c'è ancora tanto da fare. In questo viene in aiuto anche il modo della finanza. Se già tre anni fa BlackRock annuncia che investirà solo su aziende sostenibili, dà un segnale. Se Banca Intesa mette nei rating creditizi l'aspetto della sostenibilità è un incentivo. Ci sarà una accelerazione sia perché i produttori sono più bravi, sia perché i consumatori sono più attenti ma anche perché il mondo della finanza ha capito che aziende più sostenibili sono meno rischiose come investimento o per il credito». Le vostre guide vanno dai ristoranti ai vini, dalla pizza e di recente anche al sushi. E' cambiato il mercato? «Abbiamo realizzato anche la guida dello street food, del sushi e della panificazione: l'offerta enogastronomica è cambiata moltissimo. Vorrei richiamare l'attenzione anche sul fatto che l'alta ristorazione ha capito e - con tutto il rispetto per la chimica e l'azoto - la cucina di qualità oggi è realizzata con prodotti freschi, del territorio, con rispetto delle colture. Poi, complice anche il Covid, c'è stata una forte evoluzione del delivery. Le piattaforme digitali oggi permettono, oltre ad acquistare i prodotti dei grandi gruppi, a dare visibilità a decine di piccoli soggetti di alta qualità fino a ieri conosciuti solo localmente, che offrono salumi e formaggi eccellenti o ristorazione di nicchia. Nel mondo della ristorazione, c'è un grande cambiamento con un ritorno dell'attenzione per le materie prime e prodotti di prossimità e dall'altro lato, l'opportunità, in un Paese di biodiversità, di 8mila Comuni e tante piccole imprese, per chi è in grado di cavalcare il digitale, di vendere un prodotto che fino a ieri non si conosceva. L'Italia in questo è ben posizionata. L'anno scorso l'andamento dell'agroalimentare è stato positivo, nonostante la crisi. La ripresa è forte, i mercati stanno ripartendo. Se stiamo attenti, con mascherine e vaccini, il settore, che ha sofferto ma resistito, ce la farà alla grande». SFOGLIA IL REPORT COMPLETO 16/7/2021

16 Luglio 2021

Sammontana: «Dai lidi green al Barattolino sostenibile, impegnati su benessere, filiera e ambiente»

Ne parla Carlo Chizzolini, direttore generale Industriale e Ambiente del gruppo di gelati e pasticceria surgelata nato 70 anni, a SustainEconomy.24 Dai lidi green al packaging sostenibile allo studio di soluzioni futuriste: Sammontana, il gruppo italiano dell'iconico Barattolino, unisce agli impegni ambientali, con un target di ulteriore riduzione di CO2 nei prossimi 5 anni in termini di impatto della sola fase produttiva, salute e benessere e filiere sostenibili delle proprie produzioni. Ne parla Carlo Chizzolini, direttore generale Industriale e Ambiente del gruppo di gelati e pasticceria surgelata nato 70 anni, a SustainEconomy.24, report de Il Sole 24 Ore Radiocor e Luiss Business School. Un gruppo noto alle famiglie italiane con l'iconico Barattolino e, che, negli anni, ha visto crescere l'attenzione per filiere sostenibili, salute dei consumatori e ambiente. Ci traccia l'impegno di Sammontana? «Siamo passati da un'attività più orientata alla riduzione e alla compensazione della CO2, ad incorporare, proprio nel 2020, il nostro approccio in una strategia completa che prende in carico anche la progettazione dei prodotti e il controllo delle filiere su tutta la nostra produzione, non solo gelato. Prendendo spunto dagli obiettivi Onu e dal Green New Deal, abbiamo costruito, a maggio 2020 – in pieno lockdown - un gruppo interdisciplinare e definito una strategia che si basa su tre pilastri. Uno si occupa di salute e benessere, lavorando su alimentazione e nutrizione ma anche sul benessere animale e sulla lotta al food waste. Col secondo pilastro lavoriamo sulle filiere sostenibili con i nostri fornitori, quelli del packaging ma anche della materia prima, fondamentale per noi che facciamo gelato e pasticceria surgelata. E il terzo, appunto, è quello dell'impatto ambientale». A proposito del vostro impegno in termini di climate change quali sono gli obiettivi sulle emissioni? «Ci siamo impegnati e abbiamo lavorato in questi anni per rispettare l'accordo ministeriale, sottoscritto da Sammontana Italia già in tre versioni dal 2016, e ridurre o compensare l'impatto dei nostri prodotti. Abbiamo inoltre pensato una serie di progetti, non solo legati all'ambito produttivo. Con l'aiuto della scuola Sant'Anna di Pisa, abbiamo stabilito una base line, fissata al 2020, per valutare quanto fatto e dire quanto andremo a ridurre. Dal 2016 ad oggi siamo riusciti a ridurre l'impatto di CO2 del 12,6% per tonnellata di gelato e ci siamo dati l'obiettivo, per i prossimi 5 anni, di andare a ridurre un ulteriore 10,5% rispetto alla base line calcolata per gli stabilimenti produttivi». Si è aperta la stagione estiva; voi avete deciso di ripensare in chiave sostenibile e green l'esperienza dei lidi italiani. Qual è il progetto e che numeri prevedete? «Abbiamo fatto una riflessione, già da anni, sul valorizzare il momento del benessere in spiaggia come sempre più sostenibile, cercando di fornire ai nostri clienti, che sono i gestori dei lidi, soluzioni per ampliare la loro offerta. Abbiamo fornito il lido delle attrezzature green (come banchi frigoriferi a basso impatto ambientale) e compensato le vendite di gelato, in modo che l'atto di consumo sia a impatto zero. Siamo arrivati oggi a 150 lidi green e riscontriamo sempre più interesse. Quest'anno, poi, abbiamo deciso di andare oltre, e creare ombrelloni fotovoltaici che abbiamo sperimentato, simbolicamente, in una ‘spiaggia' milanese, alla BAM- Biblioteca degli alberi Milano, progetto della Fondazione Riccardo Catella. Gli ombrelloni servono ad alimentare sia i banchi frigorifero per il punto vendita dei gelati sia tutto il sistema di raffrescamento con un sistema di nebulizzazione aria-acqua per i clienti. Esperienza che per il momento è sperimentale ma, a breve, valuteremo i risultati per capire quanto possa essere riprodotta anche sui lidi tradizionali». Sul fronte del packaging cosa state facendo e cosa ci riserva il futuro a livello di prodotti? «Ci siamo impegnati, anche nell'accordo volontario con il ministero della Transizione ecologica, per sviluppare una serie di prodotti di eco-design e andare incontro alle esigenze sempre più stringenti di trovare packaging a minor impatto ambientale e più sostenibili. Nell'ultimo anno siamo passati, con l'intera gamma Barattolino, il nostro prodotto-icona - ne vendiamo circa 17-18 milioni in un anno - da plastica a carta. Un passaggio complesso, che va dal trovare l'imballo che garantisca la giusta sicurezza alimentare ad una serie di problematiche lungo tutta la catena del freddo prima di andare sul mercato. Ma sta avendo una ottima risposta da parte del consumatore. Oltre ad una serie di soluzioni con base carta che stiamo mettendo in commercio per eliminare la plastica, stiamo cercando anche soluzioni più avveniristiche. Anche se non siamo dei colossi come i nostri concorrenti in ambito gelato che sono multinazionali, cerchiamo di fare la nostra parte perché, essendo i numeri due in Italia su gelato e numeri uno nella pasticceria surgelata, sentiamo di avere una responsabilità nel dover sviluppare queste ricerche. In collaborazione con centri di ricerca e Università stiamo portando avanti soluzioni futuriste, per impattare meno ma, allo stesso tempo, dare garanzia di sicurezza». Mi ha parlato dell'accordo volontario che avete firmato con il ministero della Transizione Ecologica. «E' un accordo importante perché crediamo sia utile dialogare con il ministero ed avere dei contatti periodici, per allinearci alle tendenze e linee guida. Siamo coinvolti in studi di Lca (Life cycle assessment), eco-design ed economia circolare coinvolgendo fornitori e filiere. Ma già c'è un cambiamento: se qualche anno fa al tavolo col fornitore si parlava solo di prezzo, oggi sempre di più si parla di sostenibilità, attenzione agli impatti e soluzioni più vantaggiose». SFOGLIA IL REPORT COMPLETO 16/7/2021

16 Luglio 2021

Orsero: «Attenti all'alta qualità e alla filiera. Entro l'anno il piano strategico Esg 2022-2025»

La tracciabilità di frutta e verdura e la scelta di investire sulle eccellenze nazionali e sull'esotico 'made in Italy'. Matteo Colombini, co-ceo e cfo del Gruppo Orsero parla a SustainEconomy.24 anche dei progetti di M&A Un costante controllo della qualità e tracciabilità di frutta e verdura, selezione di prodotti certificati Residuo Zero e Nichel Free e attenzione alla filiera italiana ma anche la scelta di investire sull'esotico ‘made in Italy' e le M&A. Matteo Colombini, co-ceo e cfo del Gruppo Orsero, leader nell'Europa mediterranea per l'importazione e la distribuzione di prodotti ortofrutticoli di qualità, racconta a SustainEconomy.24, report de Il Sole 24 Ore Radiocor e Luiss Business School, le scelte sostenibili e i progetti futuri del gruppo, che ha superato lo scorso anno il miliardo di fatturato, e sta lavorando al piano strategico Esg per il periodo 2022-2025 da presentare entro l'anno. Qualità dei prodotti e della filiera sono importanti per il settore ortofrutticolo. Quali sono gli impegni del gruppo Orsero sul fronte della sostenibilità? «Siamo convinti che qualità dei prodotti e attenzione alla filiera siano due elementi chiave per il settore ortofrutticolo, sia perché indispensabili per poter portare sulla tavola dei consumatori frutta e verdura di alta qualità, sia perché giocano un ruolo estremamente rilevante per la definizione di un approccio strategico e integrato alla sostenibilità. Questa attenzione si traduce per noi in un imprescindibile impegno nel rispetto delle norme e dei regolamenti, ma anche nella costante ricerca di soluzioni innovative che possano guidarci ad un continuo miglioramento in termini di qualità, sicurezza e tracciabilità dei prodotti lungo la catena del valore. Ad esempio quest'anno siamo stati orgogliosi di lanciare nella nostra azienda in Messico la collaborazione con Apeel – innovativa azienda americana con la missione di ridurre lo spreco alimentare - per l'utilizzo di una protezione a base vegetale sugli avocado che coltiviamo e distribuiamo, che permette di raddoppiare la durata di conservazione del prodotto mantenendone la qualità e aiutando a ridurre gli sprechi alimentari, un tema critico sul fronte della sostenibilità per il nostro settore. Siamo convinti che per sviluppare un approccio strategico alla sostenibilità sia necessario prendere in considerazione l'intera filiera, non solo per tutto quello che concerne tracciabilità e qualità dei prodotti, ma anche in relazione ai possibili impatti sociali e ambientali legati alle catene di approvvigionamento. Per questo ci impegniamo da sempre a creare e mantenere un dialogo costante e costruttivo con gli oltre 1.500 fornitori del nostro Gruppo». Avete annunciato un altro importante passo nel cammino sulla crescita sostenibile: voler predisporre un piano strategico Esg per il periodo 2022-2025. Ci state lavorando e lo presenterete entro l'anno? «Sì, abbiamo recentemente investito nella creazione di una nuova funzione dedicata alla sostenibilità, che sta lavorando al piano strategico con l'obiettivo di presentarlo entro la fine dell'anno. Partendo dai nostri valori, dal profilo e dall'identità del Gruppo, il Piano racchiuderà le sfide e gli obiettivi principali che affronteremo da qui al 2025 e oltre, e che andranno evolvendo nei prossimi anni alla luce del confronto con gli stakeholder». Continuate a investire sul made in Italy e sul controllo continuo della qualità. Ce ne parla? «Il costante controllo della qualità dei prodotti offerti sul mercato è uno dei maggiori punti di forza di Orsero: in ogni fase della filiera, durante il trasporto, in entrata ed in uscita dai magazzini, i prodotti devono rispettare severi standard che prevedono, solo in Europa, oltre 7.500 controlli qualità al giorno (dati del 2020). Accanto all'attenzione per la qualità e la tracciabilità, poniamo sempre più cura alla selezione di prodotti certificati Residuo Zero e Nichel Free: frutta e verdura di alta qualità coltivate seguendo le buone pratiche dell'agricoltura integrata, che rispondono a un crescente bisogno del consumatore di garanzia e rassicurazione circa i metodi di coltivazione e l'alta qualità del prodotto che sta acquistando. Queste linee di prodotto, frutto di partnership durature con produttori italiani, rientrano in un progetto più ampio portato avanti dal nostro Gruppo, dedicato alla valorizzazione delle eccellenze agroalimentari nazionali. Il Progetto Italia di Orsero si sviluppa attraverso la selezione di partner e nicchie di prodotti d'eccellenza, e la realizzazione di compartecipazioni con produttori agricoli, che il nostro Gruppo supporta anche finanziariamente. Un progetto che procede anche con diverse iniziative dedicate all'esotico italiano e specialmente all'avocado coltivato in Sicilia e Puglia». Cosa vede nei progetti futuri del gruppo Orsero? «Siamo impegnati in diversi progetti di sviluppo organico e sul fronte delle M&A con l'obiettivo del costante miglioramento della nostra offerta attraverso l'individuazione di nuovi trend, di consumo e di prodotto, che ci consentano di crescere in modo coerente con i nostri principi e la strategia di sostenibilità. Parlando di crescita organica possiamo citare, oltre al lavoro sulle filiere nazionali e sull'esotico italiano, il progetto dedicato ai prodotti ad alto contenuto di servizio, come il Fresh Cut, 100% frutta pronta per il consumo. Preparata artigianalmente ogni giorno nelle nostre strutture dislocate sul territorio italiano, è una linea per noi strategica, su cui abbiamo investito realizzando 4 nuovi stabilimenti produttivi nel 2018, e in cui crediamo fortemente, perché risponde a un bisogno sempre crescente del consumatore, che desidera uno snack fresco, sano e buono in tutti i momenti della giornata, anche e soprattutto fuori casa. Per quanto riguarda le M&A, monitoriamo nicchie specializzate di mercato nel Sud Europa, ad alto potenziale di crescita e valore aggiunto e iniziamo a guardare a nuovi mercati di distribuzione». SFOGLIA IL REPORT COMPLETO 16/7/2021

02 Luglio 2021

Maire Tecnimont: «Pronti a reindustrializzare l'Italia con chimica verde, economia circolare e idrogeno»

«Con NextChem  puntiamo a investire 20-25 milioni l'anno» spiega l'amministratore delegato del gruppo, Pierroberto Folgiero, a SustainEconomy.24 Un gruppo presente in 45 Paesi, che vuole riportare l'Italia ad essere leader, perché con la chimica verde, l'economia circolare e la transazione energetica si può reindustrializzare. E anche esportare il Made in Italy dell'ingegno sostenibile. Dai biocarburanti alle bioplastiche alla scommessa dell'idrogeno circolare: Pierroberto Folgiero, amministratore delegato di Maire Tecnimont racconta a SustainEconomy.24, report de Il Sole 24 Ore Radiocor e Luiss Business School, la sfida del gruppo che ha lanciato, tre anni fa, una società dedicata, NextChem, e che punta a investire tra i 20 e i 25 milioni l'anno nello sviluppo di tecnologie per la transizione energetica. Da tempo il vostro gruppo ha scelto un approccio sostenibile. Ora avete ulteriormente definito la vostra strategia. Ce ne parla? «Abbiamo preso così sul serio questi macro-temi che tre anni fa abbiamo lanciato una società dedicata, NextChem, dove abbiamo fatto un grande sforzo anche in termini di investimento per migrare i più bravi e tutto quello che già tre anni fa avevamo sviluppato come tecnologie per la transizione. L'idea è replicare - fuori dagli idrocarburi - quello che da sempre facciamo per l'economia degli idrocarburi, e stiamo aiutando i grandi clienti in questo mondo che parte da tecnologie nuove e paradigmi nuovi. NextChem sta lavorando su tutti gli impianti esistenti e i clienti esistenti con l'idea di decarbonizzare e, quindi, validare e implementare tutte le tecnologie che abbattono le emissioni degli impianti esistenti (raffinerie, acciaierie e in generale tutti gli impianti petrolchimici) lavorando su tutti i filoni che vanno dall'idrogeno alla cattura della CO2. Il secondo obiettivo è promuovere l'economia circolare; essendo noi, storicamente un'azienda molto esperta nel settore della produzione di plastiche, ci siamo spinti sul riciclo delle plastiche che è il motore più forte di una nuova economia e, quindi, del futuro. Quindi riciclo plastico, riciclo chimico che significa andare oltre e ritrattare la plastica chimicamente, e poi abbiamo sviluppato idee per farne carburanti e prodotti chimici riciclati. Il terzo grande ambito di NextChem è la biochimica e si sentirà parlare sempre più di biocarburanti e bioplastiche. Ci siamo lanciati con tutte le nostre forze, il talento delle nostre persone e un bel po' di coraggio manageriale nel supportare il sistema a cambiare pelle. Lo facciamo avendo decenni di competenza nel settore dell'ingegneria chimica e una piattaforma presente in 45 Paesi». Questi progetti e la strategia come si traducono in termini di investimenti? «Prima del lancio di NextChem nel 2018, avevamo già annunciato investimenti per 50 milioni con iniziative di ricerca e sviluppo per accrescere il nostro portafoglio di tecnologie; abbiamo, poi, continuato a investire e abbiamo un piano che, tra investimenti diretti e indiretti e investimenti in ricerca e sviluppo, cuba facilmente almeno 20-25 milioni l'anno; uno sforzo che va portato avanti avendo certezza che stiamo costruendo la Maire Tecnimont del futuro e stiamo, in qualche maniera, esercitando la nostra responsabilità sociale verso dipendenti, fornitori e clienti e anche l'Italia che ha un'opportunità formidabile. Noi italiani siamo penalizzati dall'economia degli idrocarburi visto che storicamente l'Italia è un Paese privo di fonti energetiche convenzionali, dove quindi il costo dell'energia ci ha portato fuori mercato, e di conseguenza il Paese si è via via de-industrializzato per questi scenari economici. Se siamo bravi, con la chimica verde, l'economia circolare e la transizione energetica si può reindustrializzare. Noi da bravi chimici, e al momento giusto, possiamo ricominciare a produrre in Italia tanti derivati che oggi, invece, importiamo». Allora le chiedo cosa servirebbe e cosa manca all'Italia per agevolare questo percorso sia vostro che a livello Paese? «Penso a tre cose. Innanzitutto, di fronte ai 240 miliardi del Recovery Fund che destina circa il 40% alla transizione energetica, più del denaro servono le condizioni affinché questo denaro possa essere speso. E penso proprio ad un sistema complessivo che prenda atto di quali sono stati e sono i giganteschi ostacoli a chi vuole investire e realizzare in Italia: serve uno sforzo che lavori sull'interrelazione tra Stato e Regioni e un esercizio gigantesco, anche da parte degli imprenditori, sulla vertenzialità negli appalti, una dinamica che non vediamo in altri Paesi. Mi sembra, leggendo quello che sta legiferando il nuovo Governo, che chi sta scrivendo le regole conosca questo tipo di ostacoli. Quindi, prima di tutto un sistema di regole. Poi ovviamente i capitali. E si immagini la possibilità di amplificare questo 40% dei 240 miliardi con la partnership pubblico-privato. Oggi, noi siamo in grado di portare tanti capitali privati e, anzi, dobbiamo sbrigarci a creare occasioni di investimento nel verde. Terzo, la capacità di parlare in maniera diversa con i territori e con le comunità locali. Bisogna fare un salto epico nel modo in cui si dialoga con i territori e spiegare i vantaggi di questo o quell'impianto e come il territorio non sarà penalizzato ma sarà in qualche maniera premiato. E penso agli impianti per l'idrogeno circolare. Ma un Paese che ha difficoltà a mettere le rinnovabili, immaginiamoci a mettere l'impiantistica per biocarburanti ed economia circolare: c'è bisogno di un salto di qualità e diventare i più bravi del mondo in comunicazione territoriale». E all'estero, invece, che visione avete? «Quando il nostro modello lo consolidiamo con la filiera italiana, la supply chain italiana, il mondo delle Pmi italiane, all'occorrenza lo possiamo sviluppare nei 5 continenti: noi oggi siamo a Houston, a Kuala Lumpur passando per l'Africa Sub Sahariana, per tutti i paesi Ex Urss, fino all'Indonesia e la Malesia. Pensiamo che con questo nuovo modo di stare sul mercato si può andare a piattaforma in tutti i Paesi portando un made in Italy dell'ingegno e dell'ingegno sostenibile». L'idrogeno veramente avrà questo ruolo fondamentale da qui a qualche anno e quando? «L'economia dell'idrogeno è sicuramente il futuro, è la soluzione migliore rispetto ad una elettrificazione totale che non sarebbe percorribile e non sarebbe neanche vincente. Quindi l'idrogeno è il vettore energetico del futuro. Ma c'è un tema dei costi e della domanda. Per materializzare questa economia dell'idrogeno bisogna disegnare una traiettoria che da una parte chiuda la distanza che c'è con il sostituto da idrocarburi e dall'altra stimoli la domanda. Quindi, è la soluzione? Sì. Quando? Dipende da come questi due traiettorie si sviluppano e si incrociano. E' chiaro che l'Unione Europea deve fare tantissimo e sta facendo tantissimo; sta mettendo a punto una nuova direttiva che, di fatto, fornisce un sistema di incentivi perché è chiaro che è un problema di policy making e, oggi, ovviamente, la politica industriale su questi temi si fa a Bruxelles. L'altro pezzo lo dobbiamo fare noi come tecnologi che lavoriamo sull'idrogeno verde, sull'idrogeno blu, l'idrogeno blu elettrico e abbiamo lanciato quest'idea, che sta andando molto bene, dell'idrogeno circolare che si produce partendo da rifiuti plastici e dalla parte secca del rifiuto indifferenziato domestico». A livello di emissioni quali sono i vostri target? «Ci siamo dati il 2030 come anno target di carbon neutrality per le nostre emissioni Scope 1 e Scope 2 mentre per le emissioni Scope 3, che includono tutta la nostra catena di fornitura, ci siamo dati un obiettivo al 2050» SFOGLIA IL REPORT COMPLETO 02/07/2021

02 Luglio 2021

Alfani (Versalis): «Acceleriamo sulla circolarità e saremo certificati al 100%»

L'amministratore delegato della società del gruppo Eni impegnata nei settori della petrolchimica e della chimica da fonti rinnovabili parla dei prossimi obiettivi a SustainEconomy.24 Versalis, la società della chimica di Eni, vuole diventare una società completamente differenziata e sostenibile premendo sull'acceleratore della diversificazione, della decarbonizzazione e della chimica verde. E punta ad essere, a breve, una società certificata ISCC Plus (International Sustainability and Carbon Certification) . L'amministratore delegato, Adriano Alfani, in un'intervista a SustainEconomy.24, report de Il Sole 24 Ore Radiocor e Luiss Business School, delinea il percorso che parte dagli investimenti per i siti italiani ma guarda alle opportunità di portafoglio di prodotti – dopo lo sbarco nel settore dei disinfettanti durante il Covid – e sui mercati esteri. Versalis vuole giocare un ruolo chiave nella transizione economica verso un modello di crescita sostenibile. Qual è il vostro percorso? «La nostra visione è quella di diventare una società completamente differenziata e sostenibile; chiaramente è un obiettivo, come per tutte le aziende, sempre molto ambizioso, però, siamo sicuri che, con le nostre persone - abbiamo più di 5.000 talenti - un forte know how e una grande capacità di innovazione tecnologica nonché importanti partnership strategiche, raggiungeremo il nostro obiettivo e la nostra visione. Versalis fa parte di un grosso gruppo, come l'Eni, che ha chiaramente definito già la sua strategia e, come Versalis, non possiamo che andare in quella direzione nonché anche allinearsi a quelli che sono gli obiettivi dell'industria chimica europea. Lo vogliamo fare attraverso tre pilastri: perseguire la specializzazione e la diversificazione del portafoglio nell'ottica, chiaramente, della sostenibilità economica; dedicare un'attenzione importante alla decarbonizzazione e ottimizzazione dei processi per aumentare l'efficienza e la produttività; lo sviluppo della chimica circolare da fonti rinnovabili. Il nostro obiettivo è quello di chiudere il ciclo, vale a dire, ridurre gli sprechi ma soprattutto valorizzare il prodotto quando ha raggiunto la sua fine vita. Ma, oltre l'obiettivo, bisogna definire il percorso e noi lo abbiamo già iniziato da diverso tempo, abbiamo già sviluppato e commercializzato dei prodotti che derivano dal riciclo meccanico e vogliamo lavorare sulla complementarietà di diverse tecnologie di riciclo, meccanico e chimico. Un altro importante pilastro è quello della chimica da fonti rinnovabili, la chimica verde, e abbiamo già due piattaforme tecnologiche». Sul fronte dei prodotti, dalla circolarità dei rifiuti all'apporto nell'emergenza Covid, quali sono le ultime novità e i progetti cui state lavorando? «L'innovazione è fondamentale ed è un driver principale per l'industria chimica europea. Durante l'ultimo periodo noi abbiamo aumentato la commercializzazione di prodotti su base di riciclo fino al 75% per diverse applicazioni ma riscontriamo dei limiti per alcuni settori - come alimentare e farmaceutico – che difficilmente possono essere forniti con un prodotto da riciclo meccanico anche se, grazie ai nostri sforzi, stiamo lavorando anche su questi settori. Durante il periodo Covid, ma non relativo all'emergenza, abbiamo siglato una collaborazione con la società piemontese AGR, proprietaria di una tecnologia per la devulcanizzazione di elastomeri post consumo per lo sviluppo del riciclo delle gomme. Negli ultimi 18-24 mesi il nostro obiettivo è stato quello di accelerare sulla circolarità e abbiamo aumentato la partecipazione di Versalis non solo nelle filiere tradizionali ma anche nelle nuove filiere. Un esempio di successo è il disinfettante Invix che abbiamo introdotto sul mercato in piena emergenza sanitaria; noi prima del Covid non eravamo assolutamente nel mondo dei disinfettanti, e abbiamo introdotto questo prodotto che ci ha consentito di supportare l'emergenza, ma anche di entrare, dal punto di vista del business, in un nuovo mercato dove prima non eravamo presenti. Ora stiamo ampliando la gamma di prodotti Invix anche con un liquido specifico per le superfici e siamo in attesa delle autorizzazioni del ministero della Salute per la commercializzazione. E ancora, un altro settore che stiamo sviluppando è una collaborazione per introdurre prodotti per la tutela delle colture ed erbicidi per la disinfezione delle superfici a base vegetale biodegradabile». Brindisi, Porto Marghera, Priolo, per citarne alcuni: qual è il futuro per gli stabilimenti italiani? «Versalis ha un'importante footprint italiana, in Italia abbiamo nove stabilimenti e sei centri di ricerca; quindi, molti nostri investimenti, chiaramente, sono dei piani di trasformazione legati al territorio e ai diversi pilastri della strategia e vanno nella direzione di raggiungere sempre più un elevato livello di eccellenza operativa e produttiva con un forte focus sulla decarbonizzazione. Abbiamo annunciato importanti investimenti a Brindisi, in parte di manutenzione programmata e in parte proprio nell'ottica di efficienza di produttività per circa 100 milioni di euro. A Mantova stiamo investendo 40 milioni di euro, a Priolo l'anno scorso abbiamo fatto un investimento di circa 90 milioni e a Porto Marghera, nell'ambito del più ampio progetto di trasformazione Eni, stiamo portando avanti un importante investimento nella diversificazione del portafoglio e in un notevole abbattimento delle emissioni di CO2 pari a circa 600.000 tonnellate, il 25% delle emissioni degli stabilimenti Versalis italiani. Nell'ottica, poi, di aumentare la sostenibilità e ridurre le emissioni abbiamo lavorato su una certificazione ISCC Plus che dà veramente l'opportunità di valorizzare sul mercato i prodotti derivati da materie prime sostenibili e avere anche la tracciabilità. Abbiamo ottenuto la certificazione per la maggior parte dei siti (Brindisi, Porto Marghera, Mantova, Ravenna e Ferrara) ma il nostro obiettivo, a breve, è di avere la certificazione come società e quindi di certificare anche gli ultimi siti». L'impronta è italiana, ma Versalis è anche presente all'estero. Ci sono opportunità che possono aiutare il vostro percorso? «Sicuramente ci sono alcune opportunità già implementate e altre che, chiaramente, richiedono di mantenere gli occhi sempre aperti. La fortuna di Versalis è di avere un grandissimo bagaglio di tecnologie e, per certi aspetti, alcune ancora in fase di sviluppo che vorremmo implementare. Tutti questi sforzi vanno nell'ottica di una specializzazione del portafoglio prodotti per mercati dove già siamo ma anche di ampliare il portafoglio di mercato, sviluppando anche prodotti in mercati dove oggi noi non siamo per motivi storici o di partecipazione. Quindi siamo lavorando tantissimo in questa direzione. Asset locali, brand commerciali e collaborazioni – come il recente accordo con Saipem - sono i tanti modi in cui Versalis si sta indirizzando per sviluppare sempre più velocemente anche un mercato internazionale che oggi comunque rappresenta meno del 10% del nostro portafoglio». SFOGLIA IL REPORT COMPLETO 02/07/2021

02 Luglio 2021

Liquigas: «Puntiamo a miscelare carburanti fossili con bio. Nel 2050 il 100% dei prodotti di origine green»

L'amministratore delegato Andrea Arzà racconta a SustainEconomy.24 il Piano Strategico di Sostenibilità al 2025 e i nuovi target Ha definito da poco un Piano Strategico di Sostenibilità al 2025 che sistematizza l'impegno dell'azienda per la sostenibilità e ne definisce le azioni concrete, ma Liquigas vuole andare oltre e pensa a miscelare il carburante fossile con dei prodotti rinnovabili e di origine bio. Andrea Arzà, amministratore delegato di Liquigas, società attiva in Italia nella distribuzione di Gpl e Gnl per uso domestico, commerciale e industriale, controllata al 100% dal Gruppo SHV Energy, parla a SustainEconomy.24, report di Luiss Business School e Il Sole 24 Ore Radiocor, degli obiettivi al 2050 con il 100% del prodotto di origine bio o di origine rinnovabile. Non è facile affiancare il vostro settore alla sostenibilità. Qual è il vostro percorso? «Noi siamo stati una delle prime aziende italiane a introdurre il Rapporto di Sostenibilità e questo la dice lunga sul fatto di quanta attenzione abbiamo dedicato e continuiamo a dedicare a questo tema. Per noi la sostenibilità non è un fattore solo ambientale, ma anzi si amplia per diventare un argomento sociale. Abbiamo introdotto da tempo all'interno della nostra strategia un elemento essenziale che è la Responsabilità Sociale, cioè l'attività di impresa che non ha come unico scopo quello di produrre profitto ma che deve avere un valore per tutta la società perché sia sostenibile nel tempo. Poi ci sono anche le ricadute di natura economica, perché rivedere i processi e renderli più sostenibili significa anche ottimizzarli e farli essere più efficienti. Un'evoluzione che di conseguenza consente di fare dei profitti. Poi, certamente, ci sono altri "grandi temi" come l'innovazione e la digitalizzazione dei processi che sono essenziali per Liquigas e la cui rilevanza è emersa con preponderanza negli ultimi mesi. Aggiungo però una considerazione "di settore", per noi che facciamo parte della grande famiglia dell'energia da fonte fossile. E, cioè, la nostra sostenibilità nel futuro: come possiamo continuare a fare la nostra attività cercando di ridurre le emissioni. Su questo ci possiamo ascrivere il merito che per primi, quando tutti in Europa parlavano della riduzione delle emissioni di CO2, abbiamo evidenziato il tema rilevante che riguarda le emissioni delle polveri sottili – le famose PM10 e PM2,5 - proponendo un vero cambio di paradigma, sul quale il nostro azionista ci ha seguito: In Italia abbiamo fatto dei grandi progressi ma siamo ancora all'80% di produzione da fossile. Noi ci siamo sforzati di inquadrare il concetto globale di sostenibilità tenendo conto appunto della molteplicità degli aspetti che devono essere considerati». Avete presentato il Piano strategico di Sostenibilità al 2025. Quali sono le azioni che avete delineato? «Alcune azioni le abbiamo già incluse nel piano e altre le stiamo valutando, ma si tratta di un processo in continua integrazione. Ogni investimento che facciamo prevede un calcolo di impatto sulle emissioni di CO2. Questo comporta che quando valutiamo diverse opzioni di investimento, scegliamo quella che magari non è la meno onerosa da un punto di vista finanziario, ma è quella più compatibile con la strategia di contenimento delle emissioni. Per esempio, abbiamo valutato e ci eravamo resi disponibili a trasformare tutta la nostra flotta di camion che distribuisce il nostro prodotto per alimentarli a GNL, che ha un impatto ambientale molto più favorevole in termini sia di emissioni che di polveri, ma, purtroppo, non ci sono ancora le motorizzazioni che rendono possibile questa scelta. Quindi cerchiamo di prevenire quello che l'industria, che fornisce a noi gli elementi per svolgere la nostra attività, non ha ancora prodotto. Di qui il fondamentale rapporto con la ricerca e l'Università. Stiamo poi lavorando a una direzione non ancora inclusa nel piano: ci stiamo ponendo seriamente il tema di miscelare il combustibile di origine fossile con prodotti di origine bio. Stiamo, per esempio, esaminando la possibilità, a livello anche di gruppo, di estrarre degli elementi dal fine ciclo dei rifiuti per farne una componente rinnovabile che diversamente andrebbe a incenerimento. Ogni anno misuriamo i progressi che facciamo in termini di miglioramento sulle emissioni rispetto al nostro punto di partenza e rispetto agli obiettivi che ci siamo dati per il 2025 e poi per il 2030. Grazie a questo continuo monitoraggio siamo in grado di capire quanto le nostre scelte siano allineate e coerenti col raggiungimento di questi obiettivi». A proposito di obiettivi al 2025 e al 2030 mi ricorda i vostri target? «Noi abbiamo tre step: vogliamo arrivare nel 2050 ad avere il 100% del nostro prodotto che sia di origine bio o di origine rinnovabile: la miscela che distribuiremo nel 2050 sarà una miscela totalmente sostenibile e a impatto zero. Ci siamo posti degli obiettivi intermedi che prevedono una prima soglia al 20% della nostra componente e successivamente il 50%. Arrivare a completare il percorso al 2050 sarà complesso perché, ad oggi, per esempio, per la parte di rinnovabili non c'è ancora neanche un'industria che li produce e, per la parte del bio, la tecnologia che è stata adottata al momento nel nostro Paese, in modo particolare da Eni, produce biocarburanti ma non sono classificati come avanzati. Proprio nella prima metà di luglio ci confronteremo con gli altri operatori del settore per approfondire quale ruolo può assumere l'industria dei gas per consentire di migliorare la nostra sostenibilità. È con la collaborazione che si raggiungono più agevolmente obiettivi che riguardano il bene comune. Ecco perché cercheremo di capire cosa possiamo fare insieme come leverage, all'interno di Confindustria Energia, per far sì che ci sia un'industria della produzione affiancata da una della distribuzione dando vita a un ciclo completo che possa generare un'offerta di combustibili molto più sostenibili». SFOGLIA IL REPORT COMPLETO 2/7/2021

18 Giugno 2021

Burgio (Alpitour): «Hotel e voli sempre più green, dalle certificazioni al sapone solido. Per noi è già la normalità»

Il presidente e amministratore delegato del Gruppo Alpitour delinea la strategia sostenibile e parla della ripartenza a SustainEconomy.24, report di Il Sole 24 Ore Radiocor e Luiss Business School L'impegno per la sostenibilità, che da sempre caratterizza l'azienda, è destinato, nel giro di alcuni anni, a divenire uno dei driver principali, parte del dna stesso del gruppo. Gabriele Burgio, presidente e amministratore delegato del Gruppo Alpitour, primo player del settore turistico e proprietario dei principali brand italiani di Tour Operating, la collezione di alberghi VOIhotels e la compagnia aerea Neos, racconta a SustainEconomy.24, report di Il Sole 24 Ore Radiocor e Luiss Business School le varie iniziative, dagli hotel certificati agli investimenti per aerei meno inquinanti fino all'eliminazione della plastica e, la recente innovazione dei saponi solidi. Da quest'estate in tutti i resort. Con la voglia di ripartire, dopo lo stop per il Covid. La spinta, spiega, verrà dall'Italia, seguita da Spagna e Grecia. Con qualche fastidio e perplessità per la disparità di trattamento con altri Paesi che già stanno ripartendo con pacchetti extra-europei. Il vostro gruppo, con tutte le varie realtà, è presente in luoghi importanti e idilliaci. Qual è l'attenzione alla sostenibilità? «L'impegno fondamentale da sempre, in azienda, è di lasciare i luoghi ai nostri successori, figli, come li abbiamo trovati se non meglio. Ma lo sviluppo di questa strategia non è facile perché molto spesso gli alberghi, le spiagge e le palme che noi proponiamo non sono di nostra proprietà, quindi questa nostra esigenza si scontra con la filosofia di alcuni Paesi, soprattutto in via di sviluppo, che chiaramente non considerano la sostenibilità come una delle cose più importanti e ci accusano, noi Paesi occidentali o industrializzati, di aver inquinato per secoli e ora che stanno cominciando a costruire la loro ricchezza di caricarli di costi perché la sostenibilità è un costo. Quindi, noi, possiamo sviluppare tutto queste strategie di sostenibilità nei nostri alberghi, nelle nostre attività dell'aviazione e poi chiaramente in tutte le piccole attività che quotidianamente facciamo nei nostri uffici e sedi». In particolare, quali sono le iniziative che state portando avanti e i progetti futuri in tema ambientale? «Noi concepiamo l'ambiente come una derivata del mondo della sostenibilità e quindi abbiamo dedicato una grandissima attenzione: per esempio le nostre sedi hanno energia fotovoltaica e sfruttano la luce naturale oltre ad essere costruite con precisi criteri ambientali; siamo attenti alla raccolta della plastica e della carta, punatndo ad essere una compagnia paper free; ora siamo ancora lontani, però, devo dire abbiamo fatto dei passi da gigante. Abbiamo poi fatto una bellissima campagna di educazione per i bambini delle scuole elementari con la casa editrice Giunti con la pubblicazione di un libro sulla storia di un bambino che vuole occuparsi del mondo che lo circonda, e sono già 125.000 i bambini coinvolti; abbiamo collezioni di viaggi legate essenzialmente al green e alla natura con proprietari e fornitori che hanno capito questo mondo e che vogliono svilupparlo. Poi nell'aviazione abbiamo fatto dei grossi investimenti per aerei di ultima generazione della Boeing che hanno consumi – e quindi emissioni - ridotti di oltre il 20 per cento». Quindi avremo hotel, villaggi, voli sempre più green? «Come sempre quando ci sono queste innovazioni all'inizio tutti ne parliamo, tra 20 anni non ne parleremo più perché sarà normale e farà parte del nostro Dna. Ma è chiaro che bisogna cominciare a essere i primi anche se i primi pagano un prezzo e spesso sono un po' quelli che vengono presi in giro dagli altri. Noi abbiamo cercato di far riconoscere i nostri sforzi con la certificazione GSTC (Global Sustainable Tourism Council) e ormai quasi tutti i nostri alberghi hanno questo riconoscimento delle Nazioni Unite. Avevamo avviato l'eliminazione della plastica monouso negli alberghi, poi con il Covid abbiamo fatto un salto indietro di 50 anni; poniamo attenzione a tutto il mondo dell'alimentazione privilegiando il Km zero, il bio e i prodotti senza glutine. Quest'anno, poi, con la nostra catena VOIhotels, abbiamo fatto un accordo con un'azienda italiana, Allegrini, che produce dei saponi solidi, e quindi più facilmente trasportabili e con il vantaggio di non doverli impacchettare con un risparmio di oltre 2.800 kg di plastica; pensavamo che il cliente avrebbe mostrato resistenza e invece l'86% della clientela, tutta italiana, in uno dei nostri resort dove abbiamo fatto il primo test è stato assolutamente d'accordo: mi sembra un numero altissimo e molto interessante. Sulla base di quel test tutti i nostri resort in Italia quest'estate avranno quel tipo di sapone, con più di un milione di flaconi in plastica da 25 ml risparmiati. È talmente impattante non portare più tanti flaconcini di plastica nelle isole delle Maldive o nelle isole lontane; è una cosa geniale, siamo molto contenti ad essere i primi nel mondo perché non ho sentito nessuno che abbia preso questa strada». Si è appena aperta la nuova stagione, dopo l'esperienza del Covid. Cosa vi aspettate? «Quest'anno è tutto molto incerto tra notizie di varianti, la possibilità di viaggiare, la green card, Paesi che vogliono i tamponi. Quindi cosa rimane di certo? L'Italia molto forte, anche per una maggior sensazione di sicurezza, poi la Spagna e la Grecia con alcune piccole difficoltà burocratiche. In attesa che si possano aprire quelli che impropriamente chiamiamo ‘corridoi sanitari': puntiamo alle isole delle Maldive, dove abbiamo quattro isole con clientela 100% italiana e l'aereo è nostro e potrebbe essere Covid free. Ci piacerebbe ricominciare in piena sicurezza e, certo, vediamo con un certo fastidio alcune linee straniere che operano già Malpensa- Sharm el Sheik o che hanno lanciato un progetto per portare all'estero gli italiani facendo scalo nel loro hub nei Caraibi mentre, noi, come linea aerea italiana non possiamo volare; Vedere un volo inaugurale che porta da Malpensa 100 turisti nel Mar Rosso quando è specificatamente proibito uscire dalla Comunità Europea senza giustificato motivo – e il turismo non è un giustificato motivo - è qualcosa che ci lascia senza parole». Ci vorrebbe qualche misura in più nell'immediato? «Né io, né Alpitour e neppure tutti i nostri colleghi della filiera turistica abbiamo le informazioni sulla situazione sanitaria italiana e quindi non siamo in grado di dire cosa si debba o non debba fare, ma vedo che i Paesi esteri, con storie di contagi o decessi simili ai nostri, stanno ripartendo: dalla Germania vanno in Egitto, i polacchi vanno a Zanzibar e i russi alle Maldive. Ci sono migliaia di lavoratori in Italia ma anche in questi Paesi esteri che potranno avere problemi anche di sussistenza. Noi, ad esempio, nel 2020, pur in assenza di ospiti, abbiamo continuato a pagare gli stipendi a tutti i nostri colleghi alle Maldive, a Zanzibar, in Madagascar. Di fronte a una pandemia mondiale siamo tutti pazienti, ma visto che tutti gli altri ripartono con situazioni simili alla nostra, ci chiediamo il perché non possiamo farlo anche noi». SFOGLIA IL REPORT COMPLETO 18/6/2021

18 Giugno 2021

Portale Sardegna: «Con il digitale e l'Umanesimo del turismo possiamo conquistare quote di mercato»

L'amministratore delegato, Massimiliano Cossu, racconta il progetto Welcome to Italy a SustainEconomy.24, report de Il Sole 24 Ore Radiocor e Luiss Business School Calore umano e innovazione tecnologica alla base della mission di Portale Sardegna. Massimiliano Cossu, amministratore delegato della online travel agency quotata su Aim Italia di Borsa Italiana, racconta a SustainEconomy.24, report di Luiss Business School e Il sole 24 Ore Radiocor, il progetto Welcome to Italy, nato dall'alleanza con Welcome Travel Group (azienda di Alpitour World e Costa Crociere) che ha reso Portale Sardegna un tour operator nazionale con le ambizioni di conquistare una fetta importante della distribuzione del prodotto turistico italiano, come risposta alternativa ai principali player digitali internazionali. Siamo all'avvio della stagione, dal vostro punto di vista quali sono le prospettive e che visione avete? «Le prospettive sono certamente migliori rispetto all'anno scorso e il numero di vaccinati crea aspettative positive. L'anno scorso abbiamo vissuto un vero last second, quest'anno c'è una ripresa di advance booking, si stanno normalizzando i periodi di prenotazioni anticipate. Il fenomeno Covid sta iniziando a rientrare e, soprattutto, riusciamo a gestirlo. Certo il mercato straniero è ancora abbastanza indietro per mancanza di regole, l'est Europa è inesistente. Quest'anno la torta del mercato turistico non sarà certo quella del 2019 e aziende come la nostra devono conquistare nuove fette di mercato, aumentare il market share ed è quello che stiamo cercando di fare». Quali sono, quindi, le prospettive per la vostra società? «Ci ritroviamo, dopo il Covid, un'azienda completamente diversa perché siamo riusciti a cogliere opportunità impensabili. Non siamo più una realtà regionale ma nazionale, abbiamo partner di primissimo livello e siamo riusciti a crearci nuove opportunità. Parlo del progetto ‘Welcome to Italy' che oggi ci consente di presidiare l'intera penisola con un nuovo modello di business, o meglio, come una nuova filiera del comparto turistico». Welcome to Italy partirà a pieno ritmo nel 2021? «No, la piattaforma è stata messa online recentemente e questo sarà un anno di partenza. Stiamo schiacciando l'acceleratore sui vari canali di distribuzione. La piattaforma è complessa e il prodotto è innovativo e rivoluzionario e non vogliamo bruciare le tappe ma abbiamo una cartuccia in mano che ci permetterà di raggiungere, appunto, l'obiettivo di aumentare la quota di mercato attingendo ad un bacino nazionale e non solo regionale e canali, in termini di distribuzione, impensabili prima del Covid. Riusciamo a coprire tutti i target di clientela - non solo balneare ma dall'enogastronomia alla cultura, dall'archeologia allo sport - e in due mesi siamo riusciti a creare più di 500 pacchetti viaggio tematizzati e penso che nessun operatore in così poco tempo sia riuscito a creare tanti pacchetti smart costruiti dai nostri local expert che hanno superato le 100 unità in tutta Italia. Per la prima volta in Italia si lavora insieme con un'unica strategia e un unico marchio. Welcome to Italy può rappresentare un'occasione per riprenderci una fetta di mercato lasciata ai motori di prenotazione della Silicon Valley che hanno più del 30% del nostro mercato». Venendo al tema della sostenibilità, quanta attenzione riscontrate e quanta attenzione c'è da parte vostra? «Noi siamo estremamente sensibili a questo tema. La ragione per cui sono nati Portale Sardegna e poi Welcome to Italy è proprio perché tutte le persone che hanno aderito sono innamorate del proprio territorio. Per cui cerchiamo di avere un occhio di riguardo per tutto quello che riguarda lo sfruttamento ambientale e il rispetto delle normative. Ma cerchiamo anche di valorizzare quegli aspetti più unici, peculiari e sani che consentono all'uomo fa pace con l'ambiente, la sua storia, i sapori e i saperi. Creare nuove opportunità a borghi che stanno scomparendo e far decidere ad un giovane di rimanere o no, crediamo che sia un'azione anche sociale. C'è tanta umanità in quello che cerchiamo di fare, qualcuno ha detto che è il nuovo Umanesimo del turismo: siamo riusciti a coniugare il digitale con tutto ciò che è umano». SFOGLIA IL REPORT COMPLETO 18/6/2021

18 Giugno 2021

Lalli (Federturismo): «La sostenibilità è una necessità per il settore, clienti attenti. Ora sconti fiscali per ripartire»

Occorre ripensare le destinazioni in ottica sostenibile, spiega la presidente di Federturismo a SustainEconomy.24, report de Il Sole 24 Ore Radiocor e Luiss Business School Per il settore turistico il tema della sostenibilità, dopo la pandemia, è diventato una necessità. Marina Lalli, presidente di Federturismo, parla in un'intervista a SustainEconomy.24, report de Il Sole 24 Ore Radiocor e Luiss Business School, della nuova risposta da parte delle aziende del settore e dei consumatori che apprezzano l'attenzione ai temi ambientali e sostenibili. Un settore, quello del turismo, ancora in sofferenza e che, nonostante l'entusiasmo per la ripresa della stagione, ha ancora bisogno, sottolinea Lalli, di aiuti e, soprattutto, di sconti fiscali. Il tema della sostenibilità quanto si concilia con quello del turismo? «Il tema della sostenibilità, in realtà, già prima della pandemia, iniziava a essere abbastanza predominante in tutte le riflessioni turistiche; dopodiché, come è avvenuto per molte cose, con la pandemia è diventato non più un argomento, ma determinante per il successo e la ripresa del turismo perché ci si è resi conto - in un momento di riflessione e pausa che il turismo ha vissuto e in parte sta ancora vivendo - che lo sfruttamento eccessivo dei territori stava danneggiando l'essenza stessa della ragione del viaggio ed è qualcosa, quindi, che non ci si può permettere. In senso assoluto nessuna azienda dovrebbe danneggiare l'ambiente nel quale si trova ma, in campo turistico, è una necessità: non ci si può permettere di rovinare il luogo nel quale si vuole che i turisti vadano. Quindi tutte le zone super sfruttate, quelle che erano state definite luoghi di over tourism, non possono più proporsi come un modello appetibile, vincente e desiderabile agli occhi del turista che viaggia. In questo senso la sostenibilità è diventata una necessità e quindi si è dovuto ripensare molte delle nostre destinazioni, anche quelle che ben funzionavano, in un'ottica sostenibile». Che tipo di risposta vedete da parte delle aziende del settore a questa necessità e poi anche da parte della clientela? «Fino al 2019 questo era il vero problema: le aziende si rendevano conto che avevano bisogno di cambiare un po' il paradigma, ma nessuno aveva il coraggio di farlo più di tanto, se non nelle destinazioni di estremo lusso dove comunque la differenza del prezzo era più facile da colmare perché il costo della sostenibilità finiva per ricadere completamente nelle tasche degli imprenditori e non si poteva in qualche modo rivoltare sul turista perché continuava a non esserci questa riconoscibilità all'investimento sostenibile tanto da essere disposti a pagare un po' di più per impattare meno sull'ambiente; ora invece, a livelli non necessariamente di lusso, inizia ad esserci questa necessità da parte del consumatore che quindi è attento all'impatto ambientale, al fatto che ci sia il km zero nella consumazione dei cibi, che ci siano delle pratiche di attenzione all'ambiente da parte delle aziende nelle quali si va a soggiornare; quindi il consumatore inizia a apprezzare e inizia anche a essere disposto a lasciare una quota di prezzo in più pur di essere meno responsabile dell'impatto sull'ambiente». Siamo all'inizio della stagione, ci sarà questa ripartenza e quali misure invece sarebbero necessarie per aiutare il settore in questa fase? «Devo dire che c'è tanto buonumore, tanta voglia di ricominciare a lavorare e quindi siamo tutti molto carichi. Ora le difficoltà purtroppo non sono, però, svanite in un momento e ce ne sono ancora tante; siamo tutti contenti della vaccinazione che va bene e quindi ci fa immaginare che questa sia una ripresa per non rifermarci più. Ma appunto, come dicevo, molti problemi non sono svaniti e le aziende arrivano a questo appuntamento di ripresa in estrema sofferenza, più sofferenti di quanto già non lo fossero l'anno scorso. Molte vengono da un anno intero di chiusura e ed è veramente pesante rimettersi in gioco ed essere di nuovo attrattivi. Abbiamo quindi bisogno di tutto l'aiuto possibile: avremmo, per esempio, bisogno, se non di finanza fresca che ovviamente sarebbe importante - ma ci rendiamo conto che comunque le spese da parte dello Stato sono già tante – quanto meno di ottenere degli sconti fiscali perché molta della fiscalità che ci si richiede è brutalmente percentuale e secca e non su quello che noi effettivamente guadagnano; mi riferisco, per esempio, all'Imu e alla Tari. Sebbene l'Imu ci sia stata in qualche modo sospesa per un paio di scadenze, ritornerà nella sua interezza e noi non ce la facciamo a pagarla. La Tari l'abbiamo pagata per tutto il 2020 a fronte di un servizio nullo e voglio sottolineare che per un'impresa turistica la Tari pesa per diverse decine di migliaia di euro, se non centinaia di migliaia quando parliamo di strutture particolarmente grandi o in posti particolarmente importanti. Quindi avremmo bisogno di diversi aiuti, anche sul lavoro, da parte dello Stato per quelle aziende che hanno sofferto di più». SFOGLIA IL REPORT COMPLETO 18/6/2021

18 Giugno 2021

Booking.com: «Dopo la pandemia i viaggiatori cercano strutture sostenibili. Diamo visibilità a chi pensa green»

Alberto Yates, Regional manager Italia ne parla in un'intervista a SustainEconomy.24 report de Il Sole 24 Ore Radiocor e Luiss Business School La pandemia ha accentuato la sensibilità dei viaggiatori per la sostenibilità. E la risposta delle strutture c'è, ma le va data visibilità, spiega Alberto Yates, Regional manager Italia di Booking.com in un'intervista a SustainEconomy.24, report di Il Sole 24 Ore Radiocor e Luiss Business School. Secondo l'ultimo sondaggio del gruppo il 92% dei viaggiatori italiani pensa che viaggiare in modo sostenibile sia d'importanza vitale, e il 57% dice che la pandemia gli ha fatto venire voglia di viaggiare in modo più sostenibile in futuro. Anche per questo l'agenzia di viaggi online, che propone oltre 28 milioni di strutture alberghiere ed è disponibile in 43 lingue, ha deciso di mostrare sulla piattaforma le certificazioni sostenibili. Sulla ripartenza, dice Yates, c'è un forte desiderio di viaggiare ma purché siano garantite flessibilità e sicurezza. I viaggiatori sono sempre più sensibili alle tematiche della sostenibilità. Avete di recente pubblicato un Report sui viaggi sostenibili. Quali sono i principali risultati? «Senza ombra di dubbio la sostenibilità è uno dei principi guida di Booking.com e abbiamo lanciato il sondaggio per cercare di capire che impatto ambientale e socio-economico abbiano i viaggi e le strutture della piattaforma. E' emerso che sicuramente la pandemia ha accentuato la sensibilità dei viaggiatori, ma è importante sottolineare quanto, di anno in anno, la sostenibilità abbia acquisito sempre maggiore importanza. Facciamo il report dal 2016 e nel corso del tempo abbiamo riscontrato un aumento sostanziale dell'attenzione. Siamo arrivati, nel 2021, ad avere l'81% dei viaggiatori che pensa che le persone debbano agire ora per preservare il pianeta per le generazioni future partendo da un 62% del 2016». Qual è la risposta del settore, riscontrate un grande cambiamento? «Al momento circa il 75% delle strutture ricettive, fa qualcosa per la sostenibilità, ma riscontriamo che solamente 1/3 la promuove attivamente e quindi, noi, come piattaforma, ci sentiamo responsabili di dover dare una visibilità maggiore rispetto a quello che sono le pratiche sostenibili che le strutture mettono in atto. E anche cercare di far capire che qualche scelta sostenibile non necessariamente è qualcosa di costoso o un cambiamento radicale all'interno della struttura, ma può essere anche mettere la colonnina per ricaricare le auto piuttosto che il noleggio biciclette o la lampadina a led. Sono piccoli cambiamenti, con un impatto che può sembrare relativo, ma che, moltiplicato per il numero di strutture che abbiamo sul territorio, può avere un potenziale ampio». Quindi l'approccio di Booking è sensibilizzare alla sostenibilità? «C'è, appunto, un discorso di sensibilizzazione delle strutture ricettive cercando di dare il maggiore risalto possibile a tutte quelle iniziative che queste strutture possono mettere in campo: dalle indicazioni al cliente su come consumare meno acqua o riciclare i rifiuti, ma anche nel rapporto che le strutture e i viaggiatori hanno con le comunità locali. Un altro passo importante che abbiamo fatto è riconoscere 30 certificazioni approvate dal Global Sustainable Tourism Council, Green Tourism e EU Ecolabel, che possono essere visualizzate sulla pagina pubblica e veicolare più prenotazioni per la struttura». La pandemia ha colpito duramente il settore e inevitabilmente ha cambiato e cambierà il modo di viaggiare. Cosa vi aspettate in termini di ripartenza? «Nel momento stesso in cui si sono allentate le restrizioni, c'è stata la conferma del green pass e più tranquillità nel viaggiare, c'è stata una ripresa. Quello di cui siamo convinti è che le persone hanno un forte desiderio di viaggiare e voglia di ricominciare. Questo lo abbiamo iniziato a vedere a maggio ma, soprattutto, per la stagione estiva. Due sono le cose fondamentali: i clienti chiedono flessibilità sia sulle tariffe che sulla possibilità di poter modificare la prenotazione; secondo, l'attenzione a tutte le implementazioni in tema di salute che la struttura mette in piedi per garantire livelli di sicurezza. Anche qui, come per la sostenibilità, abbiamo cercato di dare visibilità alle misure prese. Il trend è simile a quello dello scorso anno con un turismo prevalentemente domestico che, da un lato è positivo perché il nostro Paese offre una varietà di destinazioni e registriamo la possibilità di allungare il soggiorno lavorando in smart working». SFOGLIA IL REPORT COMPLETO 18/6/2021

04 Giugno 2021

Inwit: «Apripista per lo sviluppo del 5G con la responsabilità di scelte sostenibili nel business»

Il Presidente del principale tower operator italiano, Emanuele Tournon, parla del primo Report Integrato a SustainEconomy.24, report di Luiss Business School e Il Sole 24 Ore Radiocor Accanto alla mission di apripista per lo sviluppo della tecnologia 5G e al ruolo di primo piano nel contribuire alla digitalizzazione del Paese, Inwit accelera il percorso sulla sostenibilità. Come racconta il primo Report integrato del maggior tower operator italiano. Il presidente Emanuele Tournon ne parla a SustainEconomy.24, report di Luiss Business School e Il Sole 24 Ore Radiocor. Cinque le aree di impegno e target sfidanti: dagli obiettivi del management alla Carbon Neutrality al 2025A avete pubblicato il primo Report Integrato 2020. Su quali criteri è redatto? «Penso sia utile premettere che, con la nascita della "nuova" Inwit, il 31 marzo 2020, è iniziato anche un percorso molto sfidante ma entusiasmante sulla sostenibilità. Che ormai è parte integrante della strategia aziendale con l'obiettivo di generare valore in una prospettiva di lungo periodo e contribuire alla crescita, al miglioramento e allo sviluppo sociale ed economico delle comunità in cui operiamo. La pubblicazione del nostro primo Report Integrato è frutto del processo, iniziato nella seconda metà dello scorso anno, con l'approvazione, da parte del cda del Piano di sostenibilità 2021-2023, parte integrante del Piano Industriale. Nella redazione del documento ci siamo attenuti ai criteri dell'Integrated Reporting Framework, che richiede di illustrare il processo con cui un'organizzazione crea valore nel tempo. Abbiamo quindi utilizzato una struttura che segue la suddivisione per capitali, definiti come le variabili che determinano la creazione di valore. Il report, infatti, si basa su una struttura che è suddivisa in 6 capitali: Capitale Finanziario, Capitale Infrastrutturale, Capitale Intellettuale, Capitale Sociale e Relazionale, Capitale Umano, Capitale Naturale». Perché Inwit ha deciso di integrare la sostenibilità nel business? «L'obiettivo è, appunto, generare valore e contribuire alla crescita del Paese. In linea con il mandato del Global Compact, riteniamo di doverci prendere delle responsabilità nella promozione di un ambiente sostenibile e di impegnarci verso il raggiungimento degli Obiettivi di Sviluppo sostenibile, come definito dall'Agenda 2030 dell'Onu. Siamo partiti dalla governance con la costituzione del Comitato Sostenibilità e abbiamo poi proseguito avviando attività e progetti finalizzati ad integrare a 360 gradi la sostenibilità all'interno dell'azienda. Per fare qualche esempio, abbiamo effettuato attività di informazione e sensibilizzazione sui temi della sostenibilità a tutti i livelli aziendali e ci siamo impegnati a creare un ambiente di lavoro inclusivo. Coerentemente con questa scelta, abbiamo definito il Piano di sostenibilità 2021-2023 e avviato un processo di stakeholder engagement, consapevoli che le relazioni con i nostri interlocutori sono parte integrante di una gestione responsabile e sostenibile del business e sono fondamentali nel processo di creazione di valore per l'azienda nel medio e lungo periodo». Qual è l'impegno di Inwit descritto nel Report Integrato? «Siamo il maggiore tower operator italiano e, con la nostra mission di apripista per lo sviluppo della tecnologia 5G, abbiamo un ruolo di primo piano nel contribuire alla digitalizzazione del Paese, a supporto degli operatori di telecomunicazione. Una società come Inwit vuole essere un abilitatore e acceleratore della disponibilità di infrastrutture tecnologiche in grado di ospitare gli operatori che offrono il servizio di quinta generazione. La dimensione digitale, ancor di più oggi con la pandemia in corso, rappresenta una necessità per le imprese e per la Pubblica Amministrazione nel processo di trasformazione verso modelli organizzativi, produttivi e di servizio, privati e pubblici, più agili e flessibili e più sostenibili ed inclusivi. Inwit mette a disposizione degli operatori tutti i servizi necessari, a cominciare dalle oltre 22.000 torri dislocate su tutto il territorio italiano, ossia 1 torre ogni 3 km, e da quelle nuove previste nel Piano industriale. Le torri, per quanto diffuse e capillari, soprattutto in ottica 5G, hanno poi bisogno di essere affiancate da coperture dedicate, specie per ambienti indoor, ma non solo. Ospedali, musei, stadi, stazioni, aeroporti, piccoli borghi, centri cittadini possono essere coperti con soluzioni innovative, e decisamente "sostenibili", come le small cells e i DAS (Distributed antenna system). Stiamo inoltre lavorando per andare verso torri sempre più intelligenti: asset digitali, distribuiti e protetti, che potranno dare un contributo concreto alla trasformazione digitale delle attività economiche e sociali del Paese e riducendo il digital divide ancora presente in molte aree d'Italia». Quali sono i target più sfidanti? «Il nostro Piano di Sostenibilità, descritto anche all'interno del Report, è stato sviluppato su 5 aree di impegno, Governance, People, Environment, Innovation e Community, poiché per mantenere i nostri impegni di business dobbiamo considerare anche tutti gli aspetti non finanziari. Per accelerare questo percorso e rafforzare il sistema di deleghe e responsabilità in materia di sostenibilità, abbiamo inserito il raggiungimento dei target del Piano tra gli obiettivi del management. Un'altra iniziativa cui tengo particolarmente è il successo della recente sottoscrizione del nostro primo sustainability-linked term loan, legato a specifici indici di sostenibilità, di importo pari a 500 milioni di euro. In ottica prospettica, invece, uno dei target più sfidanti è il raggiungimento della Carbon Neutrality al 2025, attraverso la definizione di una Climate Strategy, lo sviluppo di fonti rinnovabili, l'implementazione di iniziative di efficienza energetica e l'utilizzo di energia verde». SFOGLIA IL REPORT COMPLETO 4/6/2021