News & Insight | Luiss Business School - School of Management

25 Gennaio 2023

Executive Master in Open Innovation & Intellectual Property

Sviluppa le competenze digitali, le abilità manageriali e le tecniche di leadership grazie all’Executive Master in Open Innovation & Intellectual Property ed alle 20 borse di studio a disposizione! Per rispondere alle crescenti richieste di competenze trasversali di natura tecnico-giuridica, economico-finanziaria e manageriale necessarie per gestire l’odierno tessuto imprenditoriale in costante evoluzione, il Ministero dello Sviluppo Economico ha promosso l’istituzione del Master di II livello in Open Innovation & Intellectual Property realizzato, in accordo con il MIUR, dall’Università Luiss Guido Carli – tramite Luiss Business School e l’Università degli Studi di Torino – tramite la SAA School of Management. Giunto alla IX edizione, il master inter-ateneo forma esperti in innovazione e proprietà intellettuale fornendo le competenze per lo studio dell’intero ciclo di vita dell’innovazione che va dalla concezione dell’idea, alla creazione, alla protezione, fino allo sfruttamento commerciale e agli utilizzi anti-competitivi. Per la nuova edizione del master, in partenza ad aprile 2023, la Direzione generale per la tutela della proprietà industriale – MISE - riconosce 20 borse di studio a favore dei candidati più meritevoli (fino ad una concorrenza di € 7.000 a parziale copertura della quota di partecipazione al programma). Le borse di studio saranno devolute a chi si distinguerà per forte motivazione e attinenza del curriculum al profilo richiesto previa ammissione al master. È possibile richiedere maggiori informazioni chiamando il numero 06 85222240 oppure scrivere a: executive@luissbusinessschool.it. QUANDO: 19 maggio 2023 DOVE: Lezioni On Campus a Roma e Torino e anche a distanza (streaming) IMPEGNO: Formula weekend a settimane alterne SCOPRI DI PIÙ 25/01/2023

Open Innovation

25 Gennaio 2023

Martedì 7 febbraio partecipa all’Open Evening dedicato agli MBA in formula weekend di Luiss Business School

Scopri il nostro esclusivo percorso di crescita dedicato ai professionisti e ai manager di azienda. Partecipa all’ evento e individua l’MBA in formato weekend più adatto alle tue esigenze ed obiettivi di carriera. Modella insieme al nostro staff il tuo percorso di crescita e valorizza al meglio la tua seniority! Durante l’Open Evening avrai la possibilità di ricevere maggiori informazioni su: l’Executive MBA in lingua italiana, progettato per professionisti, manager, dirigenti ed imprenditori con almeno sette anni di esperienza, in partenza ad aprile 2023 il Part-Time MBA, erogato in lingua inglese, progettato per manager, imprenditori e giovani professionisti con almeno tre anni di esperienza e in partenza a marzo 2023 a Roma e a novembre 2023 a Milano il Flex MBA; programma offerto in lingua inglese, progettato con la piattaforma Insendi. Un MBA flessibile e con una prospettiva globale che può essere seguito ovunque e in qualsiasi momento, in partenza ad Ottobre 2023. La coordinatrice accademica e i coordinatori dei programmi, nonché il nostro recruitment staff saranno a tua disposizione per colloqui one to one e info session dedicate. Grazie all’MBA di Luiss Business School potrai: Costruire un network professionale ampio ed eterogeneo Seguire le lezioni di una faculty internazionale di accademici e top manager Partecipare a laboratori trasversali dedicati alle soft skills come la leadership e la comunicazione Beneficiare di un boost per la tua carriera attraverso il personal coaching e periodi di soggiorno all’estero. QUANDO: 7 febbraio 2023 dalle ore 17.00 alle ore 18.30 DOVE: Luiss Business School, Campus Villa Blanc, Via Nomentana 216, 00162 Roma REGISTRATI 25/01/2023

MBA

24 Gennaio 2023

EMIT - Corso di perfezionamento universitario in Digital Innovation & Governance – Webinar

Il 9 febbraio 2023 alle ore 18.30 si terrà online il Webinar “Chat GPT ed integrazione dell'AI nelle infrastrutture IT di aziende pubbliche e private”. L’evento di presentazione della nuova edizione di EMIT, il Corso di perfezionamento universitario in Digital Innovation & Governance, offerto in collaborazione con HSPI e in partenza il 10 marzo 2023 a Roma. Il Corso permette ai partecipanti di acquisire le competenze manageriali necessarie all’innovazione e alla gestione dei servizi digitali, consolidando e integrando competenze di IT Governance e Management, competenze Manageriali e Gestionali e competenze di Innovazione e Trasformazione Digitale. Durante il webinar Paolo Spagnoletti e Roberto Carbone, direttori scientifici del Corso, insieme a Davide D’Amico, Direttore generale per i sistemi Informativi e la statistica presso il Ministero dell’istruzione e del merito, metteranno in luce la necessità di dotarsi di competenze avanzate di natura multidisciplinare per integrare soluzioni di Intelligenza Artificiale nelle infrastrutture di organizzazioni pubbliche e private. Oltre alle possibilità offerte dai nuovi sviluppi tecnologici in quest’area, sarà evidenziata l’importanza di adattare la governance dell’IT alle caratteristiche delle moderne architetture digitali per affrontare le nuove sfide per la sostenibilità ambientale, economica e sociale. SPEAKERS: Prof. Paolo Spagnoletti, Professore di Organizzazione e Sistemi informativi presso il Dipartimento di Impresa e Management della LUISS Guido Carli. Direttore Scientifico del Corso Ing. Roberto Carbone, Managing Director di HSPI. Responsabile dei servizi IT Governance. Direttore Scientifico del Corso Ing. Davide D’Amico, Direttore generale per i sistemi Informativi e la statistica presso il Ministero dell’Istruzione e del Merito Durante il webinar potrai interagire attivamente sulle tematiche emerse durante la sessione finale di Q&A. Per partecipare all’evento è necessaria la registrazione. Dove: Online Quando: 9 febbraio 2023 Ore: 18:30 CEST REGISTRATI SCARICA LA BROCHURE 25/01/2023

EMIT

24 Gennaio 2023

Incontra il team Luiss Business School a Milano

Scopri i programmi Master offerti da Luiss Business School a Milano per potenziare la tua carriera! Venerdì 03 febbraio 2023 dalle ore 14:00 incontra il team Luiss Business School presso il Luiss Hub di Milano per scoprire i percorsi di alta formazione in lingua italiana e inglese. Una giornata ricca di presentazioni per conoscere tutto sui Master Luiss Business School offerti presso la sede di Milano o in formato Multi-Sede. Potrai parlare ed interagire con il Team di Recruiting & Admissions e con il Career Service per scoprire le modalità di accesso, le borse di studio e le opportunità di carriera che offrono i nostri programmi. Partecipa all’evento e approfondisci i diversi ambiti di specializzazione tra i Master full-time: – Corporate Event: Management, PR and Communication – Master in Marketing Management | Italiano – Customer Experience Management – Master in Marketing Management | Inglese – Digital Business Strategy – Master in Digital and Business Transformation | Italiano – Digital Marketing – Master in Marketing Management | Italiano – Fashion and Luxury Business – Master in International Management | Inglese (Multi-Sede) – Gestione delle Risorse Umane e Organizzazione – Master in Gestione delle Risorse Umane e dei Progetti | Italiano – Master in International Management | Inglese (Multi-Sede) – Sustainability & Energy Industry – Master in International Management | Inglese Un confronto proficuo per orientarti, raccogliere informazioni e scoprire quale sia il programma più adatto al tuo profilo e alle tue aspirazioni. Data: 03 febbraio 2023 Orario: 14:00 – 15:00 CEST Dove: Milano Luiss Hub; Via Massimo D’Azeglio 3, 20154, Milano Per partecipare all’evento è necessaria la registrazione. REGISTRATI SCOPRI LA NOSTRA OFFERTA MASTER CHIEDI UNA SESSIONE DI ORIENTAMENTO PERSONALIZZATA 24/01/2023

master

22 Dicembre 2022

Luiss Business School presenta la nuova edizione del Corso di Perfezionamento Universitario in Digital Innovation & Governance – EMIT in partnership con HSPI

In partenza il 10 Marzo 2023, Il programma, della durata di 12 mesi in formula weekend, è rivolto a figure manageriali e tecniche della DSI che vogliano approfondire le competenze manageriali necessarie all’innovazione e alla gestione dei servizi digitali, consolidando e integrando competenze di IT Governance, competenze Manageriali e Gestionali e competenze di Innovazione e Trasformazione Digitale. Il Corso di Perfezionamento Universitario, che eroga 30 CFU, forte delle sue passate edizioni, si conferma un punto di riferimento nello sviluppo delle competenze manageriali necessarie all’innovazione e alla gestione dei servizi digitali offrendo inoltre ai suoi partecipanti la possibilità di conseguire alcune delle principali certificazioni riconosciute a livello internazionale quali: COBIT®2019 Foundation (Isaca) PRINCE2® Foundation & Practitioner (Axelos) ITIL®4 Foundation (Axelos) Il percorso annovera tra i suoi partner HSPI, società di consulenza direzionale leader nei settori della Digital Innvoation e Digital Transformation, quali IT Governance Project & Change Management, Cybersecurity, IT Service Management, IT Sourcing, Artificial Intelligence, Data Governance e Process Mining. L’esperienza e la competenza dei manager di HSPI sono da sempre il valore aggiunto di EMIT e saranno fondamentali per la crescita professionale dei partecipanti al programma.PARTENZA: 10 marzo 2023 DURATA: 12 mesiORARI: weekendRIDUZIONI: 10% sulla quota di partecipazione agli iscritti entro il 10/01; 5% agli iscritti entro il 10/02DOVE: Luiss Business School – Via Nomentana 216, 00162 Roma SCARICA LA BROCHURE 22/12/2022

digital innovation

16 Dicembre 2022

Il nuovo modello di gestione strategica del turismo della Regione Lazio dalla legge istitutiva allo sviluppo operativo della DMO

Presentazione del Progetto promosso dall’Assessorato al Turismo della Regione Lazio e realizzato da Luiss Business School Mercoledì 21 dicembre alle ore 10:00 presso Villa Blanc di Via Nomentana 216, verrà presentato il Progetto DMO che ha l'obiettivo di dotare la Regione Lazio di una struttura di gestione strategica del turismo, uno dei settori trainanti dell’economia del territorio. Il Progetto è nato su iniziativa dell’Assessorato al Turismo della Regione Lazio e realizzato da Luiss Business School. AGENDA 10.00 Saluti introduttivi Luiss Business School 10.05 Presentazione del Progetto Operativo della DMO del LazioMatteo Caroli, Associate Dean per l’Internazionalizzazione , Luiss Business School 10.30 Saluti istituzionali Regione LazioDaniele Leodori, Presidente Vicario, Ragione Lazio 10.40 Le aspettative degli stakeholderFausto Palombelli, Presidente Sezione Industria, Turismo e Tempo Libero, UnindustriaLorenzo Tagliavanti, Presidente Unioncamere Lazio 10.55 ConclusioniValentina Corrado, Assessora Turismo, Enti Locali, Sicurezza Urbana, Polizia Locale e Semplificazione Amministrativa, Regione Lazio 11.05 Q&AIntroduce e modera Matteo Caroli REGISTRATI 16/12/2022

turismo

12 Dicembre 2022

Presentazione Rapporto sul Welfare 2022

Si terrà mercoledì 14 dicembre, presso la sede Luiss Business School di Villa Blanc, la presentazione del Rapporto annuale sul welfare, pubblicato dall’Osservatorio sul Welfare diretto dal Prof. Mauro Marè. Un’occasione unica per analizzare la valutazione annuale del welfare sia in Italia che nei paesi Ocse, e approfondire, insieme ai principali attori economici e istituzionali del settore, le sfide future di previdenza e sanità. Agenda 15.30 Registrazione ospiti e welcome coffee 16.00 IntroduzioneLuigi Abete, Presidente, Luiss Business School 16.20 Presentazione Rapporto sul Welfare 2022Mauro Marè, Osservatorio sul WelfareFrancesco Porcelli, Università di BariFrancesco Vidoli, Università di Urbino 17:00 Intervento del Ministro del Lavoro*Marina Elvira Calderone 17:20 PanelStefano Distilli, Presidente, CNPADCMaria Bianca Farina, Presidente, Poste ItalianeFabrizia Lapecorella, Direttore, Dipartimento Finanze, MEFNunzio Luciano, Presidente, EmapiAlberto Oliveti, Presidente, Enpam e AdeppRoberto Pessi, Professore Ordinario Diritto del Lavoro, Luiss Guido Carli 18.30 ConclusioniGiuliano Amato, Enciclopedia Italiana, già Presidente Corte Costituzionale L'evento è gratuito, per partecipare è necessaria la registrazione. REGISTRATI 12/12/2022

29 Novembre 2022

Export Champion Program 2022/2023

Export Champion Program è il programma di formazione specializzata, accademica e completamente gratuita, promossa da SACE Education in collaborazione con Luiss Business School. L’iniziativa, giunta quest’anno alla sua III° edizione, si rivolge a imprese esportatrici interessate ad approfondire la conoscenza dell’America Latina e in particolare dei mercati di Brasile, Colombia e Messico e a intercettare nuove opportunità di business nell’area, anche nell’ambito di operazioni di filiera presidiate da SACE.  Giunto alla sua terza edizione, il percorso formativo quest’anno darà ai partecipanti un accesso esclusivo ad una piattaforma digitale in cui si potrà: Seguire tutti gli appuntamenti (in live o in streaming); Scaricare contenuti on-demand; Registrarsi con un profilo ufficiale per favorire lo scambio di buone prassi con le altre aziende; Confrontarsi in maniera diretta, tramite sondaggi e domande, con i relatori e i partecipanti. Il corso è articolato in 6 sessioni formative, erogate in modalità webinar, finalizzate a fornire un’analisi economica, legale e fiscale dei mercati in analisi, nonché un quadro completo di strumenti assicurativo-finanziari per l’accesso al mercato brasiliano, messicano e colombiano. A queste seguirà un evento in presenza su Roma che sarà anche un’occasione di networking per incontrare le altre aziende partecipanti e la faculty Luiss e SACE. A tutte le imprese partecipanti sarà inoltre consegnato un attestato di partecipazione. Scopri di più e invia la tua candidatura! SCARICA IL PROGRAMMA 29/11/2022

export Partnership

21 Novembre 2022

Open Day | Master Full-time Internazionali

Scopri i Master in inglese e gli Hub di Luiss Business School in Italia e in Europa! Venerdì 20 gennaio 2023 si terrà l’Open Day |online dei Master Full-time di Luiss Business School.Un’opportunità per scoprire i Master in lingua inglese e gli Hub Luiss Business School sia in Italia sia Europa. Un appuntamento immancabile per chi desidera esplorare i corsi, la faculty, i laboratori, i servizi di orientamento e networking e le opportunità di mobilità tra gli Hub di Luiss Business School a Roma, Milano, e Amsterdam e gli scambi internazionali con le università partner. Durante l’evento potrai parlare con i coordinatori dei Master e con lo staff del recruiting, che ti fornirà tutte le informazioni sul processo di ammissione, sui costi, le agevolazioni e la possibilità di richiedere l’esenzionedell’Admission Fee per le prossime due date di selezione. Scegli l’orario più adatto a te e l’hub a cui sei interessato. Dove: Online Quando: 20 gennaio 2023 Ore: 16:00 – 18:00 CEST La prenotazione è obbligatoria. REGISTRATI CONTATTACI 19/12/2022

10 Novembre 2022

Top Management Forum - Leaders for sustainable success

Si terrà, giovedì 1 dicembre 2022, il Top Management Forum, l’evento annuale dedicato a Imprenditori, CEO e Top Manager che vogliono confrontarsi sulle priorità strategiche delle loro aziende e riflettere sulle sfide future. L’edizione speciale di quest’anno, organizzata da Knowità e Luiss Business School, si terrà a Roma, presso Villa Blanc. Il tema centrale dell'evento riguarderà la sostenibilità del business e l’importanza che assumono i leader nel formulare strategie che guidino le aziende ad avere un impatto positivo per le proprie persone, per le comunità in cui operano, sul mercato, nel mondo. L’evento inizierà al mattino con una Sessione Plenaria, durante la quale si succederanno keynote speaker nazionali e internazionali, e proseguirà nel pomeriggio con una Master Lecture, durante la quale ci saranno momenti di confronto sul tema di questa XVI edizione: “Leaders for Sustainable Success”. Scopri di più sull'evento 10/11/2022

Management

07 Novembre 2022

I lati oscuri della Digital Organization

Una finestra sulle potenzialità della digital transformation e le sue apparenti zone d’ombra, per indagarne l’impatto sulle organizzazioni e analizzare l’evoluzione delle competenze che ha determinato. L’incontro “I lati oscuri della Digital Organization” sarà il primo appuntamento della serie “#LuissBusiness meets the Community”, pensata come occasione di approfondimento e dibattito tra mondo delle Risorse Umane e i Training manager delle principali realtà aziendali e istituzionali del Paese. La formula in presenza unirà il network ad un confronto agile e interattivo sui risvolti organizzativi generati dallo sviluppo di nuove digital soft skill, dall’espansione della virtual communication e sulle opportunità future della formazione digitale. Venerdì 11 novembre – ore 16.00 Villa Blanc - Aula Carlo Azeglio Ciampi AGENDA 16.00 Saluti istituzionaliCristiano BuscoDirettore Custom Programs, Luiss Business School 16.15-17.15Alessandro GarofaloAdjunct Professor, Luiss Business School; Fondatore e CEO, Garofalo & Idee AssociateAndrea GranelliPresidente, Kanso; co-fondatore, Venture Thinking 17.15 Q&A 17.45 Conclusioni La partecipazione all'evento è esclusivamente su invito. 7/11/2022

Risorse Umane

04 Novembre 2022

Scopri le borse di studio MBA

Luiss Business School offre ai migliori candidati numerose borse di studio a copertura parziale della quota di partecipazione alle prossime edizioni dei programmi MBA: Part time MBA – Milano | partenza Novembre 2022Part-time MBA – Roma | partenza Aprile 2023Executive MBA – Roma | partenza Maggio 2023 Le borse di studio sono rivolte a candidati internazionali e italiani con almeno 3 anni di esperienza lavorativa e un’ottima conoscenza della lingua inglese che hanno superato le prove di selezione al programma. È possibile consultare la lista completa delle opportunità di borse di studio disponibili: Part-time MBA Milano: https://businessschool.luiss.it/mba-milan/tuition-fee-and-funding/ Part-time MBA Roma: https://businessschool.luiss.it/mba-part-time/tution-fee-and-funding/ Executive MBA: https://businessschool.luiss.it/emba/costi-e-agevolazioni/ I coordinatori didattici MBA sono inoltre a disposizione per sessioni di orientamento e per guidare i candidati nell’invio della candidatura all’indirizzo mail mba@luissbusinessschool.it o ai numeri: 06 8522 5674. Richiedi informazioni sulle borse di studio 4/11/2022

MBA

01 Novembre 2022

Open Day Amsterdam Hub | 10 December 2022

Meet us in Amsterdam and boost your career! Are you looking for an outstanding international post-graduate education in Europe’s most international city? Luiss Business School will provide you with a creative and collaborative learning methodology conducted by a top-notch faculty in an elegant building in the heart of Amsterdam. In addition to delivering education, Luiss Business School will sharpen your skills through activities and networking events and will enhance your career with its connections with the business community and outstanding work opportunities. Visit us at our Amsterdam Hub for a pleasant, immersive experience in our world: our staff will be happy to help, guide and advise you about Luiss Business School’s international portfolio. When? Saturday, December 10th, 2022 What time? From 11.30 am to 4.30 pm Where? Luiss Business School – Amsterdam Hub – Nieuwe Herengracht 103 – 1011 RZ Amsterdam Fill in the form to confirm your presence: We are looking forward to meeting you there! Online Form - Amsterdam Events

28 Ottobre 2022

Presentazione partnership Luiss Open Consulting e Fabbrica Lavoro

Sono intervenuti oltre 40 partecipanti, tra aziende e professionisti provenienti prevalentemente dal nord ovest (in particolare dalle Province di Brescia, Como, Milano, Torino, Varese) Grande successo lunedì 24 ottobre presso il Milano Luiss Hub per l’evento di presentazione della collaborazione tra Luiss Business School, nell’ambito delle attività di Open Consulting, e l’associazione datoriale Fabbrica Lavoro. Sono intervenuti oltre 40 partecipanti, tra aziende e professionisti provenienti prevalentemente dal nord ovest (in particolare dalle Province di Brescia, Como, Milano, Torino, Varese). L’evento è stato organizzato dal Luca Fioravanti, Adjunct Professor Luiss Business School, che ha aperto e sottolineato il difficile momento socio economico che le aziende del nostro paese stanno attraversando, illustrando logiche ed ambiti di collaborazione con Fabbrica Lavoro. In apertura il dott. Giuseppe Filisetti, Presidente di Fabbrica Lavoro, ha sottolineato l’importanza del ruolo di Fabbrica Lavoro nel garantire un’iniziale efficace profilazione e qualificazione del bisogno delle aziende, per poi attivare un modello di supporto professionale da parte dei professionisti della Open Consulting della Luiss Business School, spesso realizzato con modelli di business in logica di partnership fondata sulla condivisione dei risultati. Il dott. Filisetti ha quindi fatto riferimento all’utilizzo di questionari di screening strutturati, predisposti da Fabbrica Lavoro, per meglio qualificare il bisogno e conseguentemente indirizzare l’attivazione dei rispettivi team di competenza tecnica verticale necessaria. Luca Olivari, Head Luiss Open Consulting, che ha spiegato alla platea il modello operativo della Business Unit A supervisionare l’evento Luca Olivari, Head Luiss Open Consulting, che ha spiegato alla platea il modello operativo della Business Unit, con esempi concreti per permettere di comprendere il valore aggiunto dell’intervento e la logica di evoluzione da un tradizionale modello cliente fornitore ad un modello di partnership. Nel corso dell’evento alcuni membri di Luiss Open Consulting hanno quindi presentato le diverse aree di copertura professionale, spaziando da supporto all’internazionalizzazione, ad ottimizzazione fiscale, ottimizzazione dei costi, brand strategy, digital transformation, cyber security e big data, ridefinizione del modello operativo. Infine, è stata anche ricordata l’offerta formativa destinata al mercato corporate, dove il mandato della Luiss Business School di supportare manager e imprenditori in un contesto di stretta collaborazione tra la componente scientifico-accademica e la componente di business. 28/10/2022

open consulting

21 Ottobre 2022

Parte il progetto Luiss Executive

Il Consiglio di Amministrazione di Luiss Business School ha deciso di avviare, nella riunione del 19 ottobre, una negoziazione in esclusiva con Nextalia Sgr e Intesa Sanpaolo per quanto riguarda la creazione di una JV denominata Luiss Executive, con l’obiettivo di valorizzare le attività executive non degree e custom program della scuola di management. Tale decisione è stata ratificata oggi, 20 ottobre, dal Consiglio di Amministrazione dell’Università Luiss Guido Carli. La Luiss Business School, Società per azioni dal 25 maggio 2022, resterà controllata al 100% dall’Ateneo intitolato a Guido Carli e svilupperà ulteriormente l’offerta formativa dei programmi master e MBA sia nell’ambito nazionale – dove è attiva con la sede di Roma e con gli Hub di Milano e Veneto delle Dolomiti di Belluno – sia a livello internazionale, tramite le partecipate operative nella sede di Amsterdam. L’obiettivo è consolidare il proprio ruolo nel segmento dell’alta formazione, rispondendo alla domanda di nuove professionalità attraverso una costante valorizzazione della didattica, della ricerca, delle conoscenze e competenze della Faculty Luiss. 21/20/2022

19 Ottobre 2022

Le persone al centro

Dalla gestione dello skills mismatch alle leve motivazionali per tornare a essere attrattivi: l’analisi e i consigli di Hotels Doctors per una vera “ripartenza” incentrata sulle risorse umane Intervista a Gabriele Gneri, Managing Director di Hotels Doctors, partner della nuova edizione dell’Executive Programme in Hotel Management della Luiss Business School, realizzata dalla giornalista Silvia De Bernardin, per Job in Tourism l'8 settembre 2022 Doveva essere l’estate della ripartenza post-Covid. È stata – anche – l’estate nella quale le strutture ricettive hanno dovuto fare i conti con una mancanza generalizzata di personale alla quale, superata in qualche modo l’alta stagione, dovranno ora trovare soluzioni di sistema, capaci di andare oltre l’emergenza. Investimenti sulla formazione e una rinnovata attenzione alle persone e ai loro bisogni possono rappresentare una formula vincente per Gabriele Gneri, Managing Director di Hotels Doctors. La società di consulenza strategica, che affianca e supporta gli hotel per il miglioramento e lo sviluppo del business, sarà partner della nuova edizione dell’Executive Programme in Hotel Management della Luiss Business School, in partenza a novembre. Non è stata un’estate facile per gli alberghi dal punto di vista del personale.Perché tutti sembrano “scappare” dal lavoro alberghiero? È un problema che avevamo iniziato a percepire già prima della pandemia, ma che quest’anno si è mostrato in tutta la sua drammaticità. Si tratta di un fenomeno globale, che ha radici culturali e sociali profonde e che meriterebbe un grande approfondimento, ma volendo semplificare potremmo dire che pare che le nuove generazioni abbiano una concezione diversa del lavoro: per loro non è più uno strumento di autoaffermazione, ma la possibilità di sostentarsi per fare altro, le persone giovani sono molto più attente al cosiddetto life balance, alla sostenibilità, all’idea di poter contribuire con il proprio lavoro al bene del mondo. E fanno fatica a fare piani a lungo termine. Se aggiungiamo poi che in diverse culture il lavoro manuale e di servizio è considerato meno “dignitoso” e di minor valore, capiamo che siamo di fronte a un profondo cambio di paradigma. Poi, è arrivata la pandemia… La pandemia ha fatto capire a molti che il turismo è un settore fragile e forse poco affidabile, per questo moltissimi lavoratori – anche con competenze importanti – abbandonati in pandemia dalle imprese del turismo si sono trasferiti in altri settori considerati più stabili o sicuri, come la logistica. Ma ci sono altri fattori che contribuiscono alla difficoltà di reperire il personale, soprattutto stagionale: le caratteristiche del nostro lavoro (si lavora molto e nei giorni festivi, spesso in condizioni di stress estremo), la politica retributiva delle imprese turistiche, il calo demografico, il sistema dei sussidi al reddito, la cattiva immagine che questo settore da di sé e, non ultima, la mancanza di un sistema di incentivi e percorsi di carriera per i nuovi assunti. Non credo si tratti di un problema passeggero legato a questa stagione, penso piuttosto che siamo di fronte a una profonda crisi, che durerà molto e richiederà innovazione e trasformazione dei modelli di business. Anche lì dove il personale si trova, viene spesso considerato non adeguatamente formato sia a livello scolastico – per le nuove leve – sia in termini di aggiornamento professionale, per chi già lavora da tempo. Esiste davvero un problema di mismatch di competenze nel settore? Negli ultimi anni il nostro settore è cambiato profondamente e continuerà a cambiare molto velocemente a causa dell’uso pervasivo della tecnologia e per l’effetto dell’ingresso di nuovi concept gestionali e di offerta, cambiano anche i clienti e le loro aspettative e di solito cambiamenti veloci portano la domanda di nuove competenze. Anche la riduzione della marginalità nelle imprese ricettive ha favorito la creazione di strutture organizzative meno gerarchiche e meno lunghe e questo ha richiesto dei middle manager (capi servizio) che non avessero solo ottime competenze operative, ma anche di management, come la capacità di risolvere problemi, analizzare e comprendere i dati di processo, fare pianificazione e progettare o modificare i servizi offerti, gestire le risorse umane. Ma queste sono competenze che hanno bisogno di tempo e del giusto supporto per svilupparsi. Quindi, aziende alla ricerca di nuove competenze strutturate e candidati che sono stati formati nel modo tradizionale o non completamente skillati creano il mismatch delle competenze.Un problema che è tanto più evidente tanto più si sale di categoria e livello di servizio. Insomma, visto dal lato delle aziende, non è certamente un tema facile da affrontare. Ci sono anche altri fattori che rendono complicato il quadro gestionale. Il veloce turnover delle risorse, per esempio, non aiuta la crescita delle competenze ed espone l’azienda a continui adattamenti gestionali e di servizio. Il problema del re-skilling: così come persone qualificate escono dal nostro settore per andare altrove, ne entrano altrettante provenienti da esperienze diverse; è molto frequente ormai trovarsi di fronte a dei cv che presentano esperienze frammentate in settori e lavori totalmente differenti. Queste risorse devono essere ri-orientate e re-skillate per poter essere inserite in azienda senza rischiare fenomeni di caduta del livello qualitativo. C’è il tema dell’integrazione multiculturale: ormai nelle nostre strutture da anni convivono persone provenienti da Paesi diversi e spesso da culture diverse, con approccio al lavoro e al servizio totalmente diversi. Come al solito, la soluzione a problemi complessi richiede un approccio sistemico, ma penso che il primo passo debba essere fatto dalle imprese, che devono tentare di avvicinarsi e collaborare con le scuole alberghiere, gli ITS e con le università in modo che ci possa essere condivisione dei bisogni. Allo stesso modo, il sistema scolastico dovrebbero uscire da una certa autoreferenzialità e rendere più aperta la propria didattica a professionisti preparati e aggiornati, ripensando anche il sistema scuola-lavoro e il meccanismo degli stage aziendali, migliorando il processo di orientamento dei ragazzi e seguendo più da vicino il percorso dello stagista. Da questo punto di vista, c’è un aspetto della gestione alberghiera sul quale, in modo particolare, gli hotel italiani dovrebbero investire in fatto di formazione? Oggi la redditività di una struttura ricettiva – e quindi la sua sopravvivenza – passa attraverso le capacità delle proprie risorse umane: il management, che deve saper definire il posizionamento, condurre una strategia, introdurre innovazione, saper comprendere il mercato e guidare un team e saper gestire le performace, e il personale operativo, che attraverso le competenze tecniche e le necessarie attitudini di servizio fa la differenza nei confronti del cliente. La nostra materia prima e la fonte del successo di una struttura ricettiva è ancora la “risorsa umana” e la sua preparazione e professionalità; per questo non investire in “addestramento” tecnico e formazione manageriale è un errore strategico che costringerà le aziende che non lo fanno (nel lungo periodo) a dover sopportare costi maggiori di acquisizione del personale e quindi a trovarsi un esercito di collaboratori“mercenari” e margini ridotti. C’è, poi, un tema di “motivazione”: cosa dovrebbero fare le imprese alberghiere per tornare a essere veramente attrattive? Se dovessi dirlo in maniera “filosofica”, direi che occorre ripartire dal why: perché vale la pena lavorare in un settore così affascinante come quello dell’ospitalità, perché lo facciamo e che cosa vogliamo lasciare alle future generazioni con la nostra fatica? Una risposta a una domanda di senso profondo, che dovremmo prima di tutto chiarire a noi stessi e poi comunicare agli altri. Dal punto di vista operativo, dobbiamo ripartire dalla persona, dai suoi bisogni, dalle sue aspettative, dalle sue preoccupazioni: occorre metterci in ascolto per capire come e in che modo il nostro lavoro e la nostra azienda può favorire o rappresentare questo “vale la pena”. Le persone poi sono diverse e attraversano esigenze diverse lungo l’arco della propria vita lavorativa: per qualcuno la motivazione potrebbe essere l’apprendimento oppure lo stipendio, arrivare all’agognata pensione o cercare di lavorare meno per dare spazio ad altro oppure contribuire a migliorare il mondo e renderlo più sostenibile (lo si sente sempre più spesso). Ma come “si riparte dalle persone”, praticamente? Nei grandi gruppi alberghieri esiste la figura del manager che gestisce le risorse umane, e che assume nomi sempre nuovi: una volta era il direttore del personale, poi responsabile delle risorse umane oggi è il responsabile di People & culture fino ad arrivare all’Happiness Officier. E questo la dice lunga su come stia cambiando l’approccio alle risorse umane. Negli hotel indipendenti il ruolo è svolto dal direttore operativo o dal proprietario oppure spesso si demanda al capo servizio di reclutare i propri collaboratori. Manca una visione d’insieme e una preparazione specifica: in questo modo si rischia di metter su un gruppo di lavoro slegato e disomogeneo e di non riuscire a gestire le varie farsi della gestione del personale. Per questo penso che oggi le strutture debbano fare uno sforzo in più e introdurre (oppure farsi aiutare da professionisti esterni) una figura dedicata al personale e sono certo che si tratti di un buon investimento. Quali sono, su questi temi, le best practice più aggiornate messe in campo dagli hotel italiani? Ancora una volta sono le grandi catene a presidiare meglio il campo. Ma per quanto riguarda gli hotel indipendenti molte sono le attività in corso di sperimentazione e molte hanno ricevuto apprezzamenti o riscontri positivi: mi viene in mente un albergatore illuminato di Abano Terme che ha preso un’ abitazione vicino all’hotel per far riposare e creare un punto di aggregazione per ragazzi costretti a fare i turni spezzati (con tanto di sala giochi e letti per i pisolini pomeridiani). Oppure, un albergatore di un resort in Costa Smeralda (molto coraggioso), che ha deciso di utilizzare una porzione importante della propria capacità ricettiva per fare alloggi per il personale in camere doppie con bagno per tutti i dipendenti e sta avviando un percorso per far lavorare tutti i collaboratori otto ore al giorno anche in piena stagione.O, ancora, un albergatore di Cortina che si appresta a sviluppare un’area di intrattenimento per tutto il personale con vending machine e generi di conforto. Insomma, penso che ormai tutti abbiano capito che sia in atto una concorrenza vigorosa nell’accaparrarsi il personale migliore e che occorra fare uno sforzo importante per migliorare le condizioni di lavoro e favorire la gestione delle aspettative dei lavoratori.

Hotel Management

05 Agosto 2020

La centralità della customer (ed employee) experience

Sia il focus crescente sul “purpose” che l’obiettivo di generazione di valore per tutti gli stakeholder riaffermano la necessità di promuovere – all’interno delle nostre aziende – la cultura della centralità del cliente (e del cliente interno) per garantire risultati sostenibili nel lungo periodo Redatto da Pier Paolo Bucalo, Adjunct Professor presso Luiss Business School e Coordinatore del Comitato Scientifico per l’Executive Programme in “Customer Experience Management” Lo slogan “Customer is King” non è certamente nuovo, ma negli ultimi tempi il focus sulla customer experience è diventato prioritario per tutte le aziende, in primis per quelle “consumer”. È ormai chiaro come il successo di un’azienda non dipenda più solamente dalle caratteristiche del prodotto o servizio offerto (qualità, prezzo, etc.), ma da come essa si relaziona con i propri clienti, dalle esperienze che fa vivere loro durante l’intera “customer journey”: dal momento in cui il potenziale cliente si avvicina al brand o ne sente parlare, a quando lo stesso analizza l’offerta di prodotti e servizi, fino a quando poi diventa effettivamente cliente e fino a quando lo rimane. Anche un’azienda che investa somme ingenti per creare un prodotto eccezionale o lanciare campagne pubblicitarie memorabili, se prodotto e comunicazione non sono supportati da una customer experience positiva, avrà molte difficoltà ad avere successo. Un cliente soddisfatto è molto meno probabile che lasci l’azienda, ed alle aziende costa molto meno gestire clienti fedeli che acquisirne di nuovi. Un cliente soddisfatto inoltre parla bene dell’azienda agli amici, ed il giudizio positivo degli amici è tra i fattori determinanti quando si tratta di scegliere un prodotto o un servizio. “La Customer Experience (CX) è diventata il nuovo marketing”, ricorda Denise Lee Yohn su Harvard Business Review [1]. La CX influenza la percezione del brand ed impatta la performance del business in modo chiaro e diretto. Secondo Forrester, oggi i consumatori non distinguono tra "brand experience" e "customer experience". Di conseguenza, è opportuno che le diverse funzioni aziendali lavorino insieme per sviluppare una vision unica ed allineare tutte le risorse, affinché la promessa del brand e la brand experience siano messe in connessione con la customer experience. Inoltre, come ci ricorda Charles Dickens: “La prima carità comincia a casa propria”. Se quindi un’azienda è seriamente intenzionata a servire al meglio i suoi clienti finali, è opportuno che non si dimentichi dei propri dipendenti, e investa seriamente sulla Employee Experience (EX). Senza una forza lavoro ingaggiata e motivata, è infatti molto difficile tradurre esperienze individuali in Customer Journey soddisfacenti[2]. Molti progetti volti alla motivazione e valorizzazione dei dipendenti possono essere portati avanti contemporaneamente ai progetti con un focus sulla customer experience, con evidenti sinergie. Se le funzioni CX e EX (Employee Experience) portano entrambe valore all’azienda, quando queste due funzioni sono gestite in modo sinergico, esse creano un vantaggio competitivo sostenibile. Vi sono infatti profonde similarità tra le competenze di cui un’azienda ha bisogno per diventare “best employer of choice” e le competenze necessarie affinché la stessa azienda sia in grado di offrire ai propri clienti una “superior customer experience”. [3] Coerentemente con questo scenario, in numerose aziende, soprattutto nord-americane, si sta in questi ultimi anni diffondendo il ruolo del CXO, Chief Experience Officer, che guida entrambe le funzioni (CX & EX). Affinché questo ruolo possa contribuire – in modo trasversale - a rompere i silos funzionali, viene di solito posizionato come funzione in staff al CEO o General Manager, il cui supporto è indispensabile per la sua efficacia. Qui di seguito alcune tra le principali responsabilità del Chief Experience Officer: Aumentare la conoscenza/comprensione dei Clienti tra i dipendenti; Aumentare la conoscenza/comprensione dei dipendenti nel management; Guidare il disegno e l’implementazione di esperienze destinate a Clienti e dipendenti; Evidenziare e sviluppare sinergie tra CX ed EX; Misurare l’impatto della CX sui dipendenti, l’impatto della EX sui Clienti, e l’impatto di entrambe sui KPI aziendali. Affinché CX ed EX possano generare i frutti attesi, sono necessari numerosi ingredienti, oltre al commitment del top management, indispensabile per cambiare la cultura aziendale: Comprensione e consapevolezza condivisa e diffusa dell’impatto enorme di una cultura customer-centric sull’intera organizzazione; Conoscenza e comprensione di bisogni, desideri, percezioni e preferenze dei Clienti; Capacità di trasformare dati e big data in metriche ed insight che possano essere un valido supporto al management nella definizione degli obiettivi strategici ed operativi, e che consentano di individuare criticità e priorità di azione, nel rispetto dei vincoli del cost-to-serve; Abilità nell’utilizzare le nuove tecnologie sia per migliorare l’esperienza di Clienti e dipendenti che per acquisire in modo efficiente informazioni preziose che arricchiscano i dati di cui al punto precedente; Sviluppo di un modello organizzativo che consenta la responsabilizzazione dei dipendenti, ed in particolare della front-line, e che offra loro la libertà e gli strumenti necessari per offrire ai clienti customer experience di valore. Un trend molto importante, che in questi anni si è diffuso rapidamente, è legato al “purpose”, che in estrema sintesi è la ragione stessa dell’esistenza dell’azienda. Tutte le aziende di maggior successo sono guidate da un chiaro “purpose”. Per comprendere meglio il concetto, può essere molto utile un breve video da un TED Talk di Simon Sinek, dal titolo “Start with why”, dove Sinek spiega chiaramente come “People don’t buy what you do, they buy why you do it”: i clienti non comprano ciò che un’azienda offre, ma sposano la ragione per la quale un’azienda fa ciò che fa [4]. Secondo una recente ricerca di Accenture[5], oltre a prezzo, qualità dei prodotti/servizi e customer experience, per i Clienti sono molto importanti elementi quali la trasparenza, l’attenzione nei confronti dei dipendenti, la presenza di valori etici e la dimostrazione di autenticità e coerenza in tutto ciò che l’azienda fa. Il purpose appunto. Secondo Larry Fink, CEO di BlackRock, nella sua lettera ai CEOs 2020, “un’azienda non può raggiungere profitti nel lungo periodo senza abbracciare il purpose e considerare i bisogni di un ampio spettro di stakeholder. […] Al contrario, un forte impegno nei confronti di tutti gli stakeholder aiuta l’impresa ad entrare in più stretta connessione con i propri Clienti. […] Purpose is the engine of long-term profitability.” Più recentemente, meno di un anno fa, una nuova spinta a perseguire con ancora maggior attenzione l’impegno la soddisfazione dei propri dipendenti e una esperienza coinvolgente per i propri clienti ci è arrivata dagli Stati Uniti, dalla potente associazione di tutte le grandi multinazionali americane, che ha parlato di stakeholder value. Il 17 agosto 2019, Business Roundtable, associazione di cui fanno parte aziende del calibro di Amazon, American Express, Apple, Bank of America, BlackRock, Coca-Cola, JP Morgan Chase e Mastercard, ha pubblicato lo “Statement on the Purpose of a Corporation”, nel quale ha “ufficializzato” il cambiamento dell’obiettivo dell’azienda: non più generazione di valore per i soli azionisti (shareholder value) ma per tutti gli stakeholder: “… generare valore per i clienti, investire nei dipendenti, rapportarsi in modo equo ed etico con i fornitori, supportare le comunità nelle quali le aziende operano e generare valore nel lungo periodo per gli azionisti.” Ma si tratta solo di “green washing” o “CSR washing”, ossia di strategie delle imprese per apparire sinceramente interessate a temi ambientali e sociali? Probabilmente no, grazie ad una sensibilità crescente da parte di consumatori ed investitori sui temi ambientali e sociali, misurati da questi ultimi con nuove metriche ad hoc: i fattori ESG (Environmental, Social e Corporate Governance). Crescono anche gli impact investors, investitori che non guardano solo al ritorno economico ma anche all’impatto sociale ed ambientale dei propri investimenti. Anche le nuove generazioni fanno essere ottimisti. Come fa notare ancora Larry Fink, citando una recente ricerca di Deloitte[6], quando è stato chiesto ai millennials quale debba essere l’obiettivo primario di un business, coloro che hanno risposto “migliorare la società” sono stati il 63% in più rispetto a coloro che hanno risposto con il più classico “generare profitti”. Anche un bell’articolo di Almandoz, Lee e Ribera evidenzia come molti giovani lavoratori siano attratti da opportunità di lavoro presso purpose-driven companies: aziende dove la ricerca del profitto sia unita al desiderio di migliorare il mondo. [7] Possiamo quindi affermare che sia il focus crescente sul “purpose” che l’obiettivo di generazione di valore per tutti gli stakeholder evidenziano ulteriormente la necessità e l’importanza di promuovere – all’interno delle nostre aziende – la cultura della centralità del cliente (e del dipendente, cliente interno) come leve indispensabili per garantire risultati economici sostenibili nel lungo periodo. Da questa esigenza del mercato scaturisce la mia collaborazione con Luiss Business School per la progettazione ed il coordinamento dell’Executive Programme in Customer Experience Management, la cui terza edizione partirà nel 2021. Articolato in 8 incontri su 4 mesi, questo programma, grazie ad una faculty d’eccezione composta da esperti del settore e CEO/Director di alcuni dei brand più importanti sul mercato, fornirà ai partecipanti le competenze e gli strumenti per comprendere e misurare la customer experience e le variabili che la influenzano, per poi disegnare una esperienza coinvolgente per i clienti target attraverso l’intera customer journey omni-canale. SCARICA LA BROCHURE [1] Denise Lee Yohn, “Why Every Company needs a Chief Experience Officer”, HBR, June 2019 [2] McKinsey & Co. “When the Customer Experience Starts at Home”, 2017 [3] Pier Paolo Bucalo “La Conoscenza del Fattore Umano”, Linkedin 2019 [4] Video di Simon Sinek: https://youtu.be/Jeg3lIK8lro [5] Accenture “From Me to We: The Rise of the Purpose-Led Brand”, 2018 [6] Deloitte “The Deloitte Global Millennial Survey”, 2019 [7] J. Almandoz, Y-T. Lee and A. Ribera “Unleashing the Power of Purpose”, IESE Insight 2018

Digital Transformation

28 Luglio 2020

Premio Internazionale Generazione Contemporanea: quinta edizione

Promuovere l’arte contemporanea italiana e straniera, sostenere gli artisti under 35 e ampliare la collezione permanente d’arte contemporanea della Luiss Business School. Sono questi gli obiettivi del Premio Internazionale Generazione Contemporanea, giunto alla quinta edizione. L’iniziativa dà vita ad un nuovo ambito di innovazione culturale, volto non più solo alla formazione ma anche al sostegno e alla ricerca di giovani artisti in ambito internazionale. Il concorso prevede che le opere candidate sviluppino un tema specifico: la Meta-arte, ovvero quella riflessione che l’arte compie su sé stessa per indagare e rendere espliciti principi e meccanismi sottesi al suo esercizio. Come per meta-narrazione si intende un intervento dell’autore all’interno del suo stesso testo, affrontando questioni teoriche sulle dinamiche e sulle motivazioni della scrittura, allo stesso modo per meta-arte si intende un ragionamento dell’autore sul metodo e sul senso del processo artistico. Il valore di questa analisi risiede nel comprendere e nell’evidenziare la lettura critica e la rielaborazione di una tradizione che, grazie agli artisti contemporanei, viene riattualizzata e dunque arricchita di nuovi significati. Tra passato e presente si instaura così un dialogo che da un lato esalta la continuità storica e dall’altro offre nuovo slancio alla tradizione artistica. Il concorso prevede l’assegnazione di un premio in denaro del valore di € 4.000,00, conferito al primo classificato come premio-acquisto dell’opera scelta da una prestigiosa giuria composta da: Peter Benson Miller - Director of International and Institutional Relations, La Quadriennale di Roma Achille Bonito Oliva, curatore e critico d’arte, responsabile scientifico del Luiss Master of Art Roberto Cotroneo - Giornalista, scrittore e fotografo italiano Pia Lauro - curatore indipendente e diplomata Luiss Master of Art Gianfranco Maraniello – storico dell’arte e curatore Giovanna Melandri - Presidente Fondazione MAXXI Domenico Piraina - Direttore PAC - Padiglione d’Arte Contemporanea di Milano Luca Pirolo - Direttore Luiss Master of Art un rappresentante del Collettivo Curatoriale della X ed. del Luiss Master of Art Le tre opere finaliste entreranno a far parte della mostra conclusiva del Master of Art: Refolded, percorsi meta-artistici e del relativo catalogo. I candidati possono concorrere con una sola opera, edita o inedita, da cui emerga chiaramente l’aderenza al tema. Sono ammesse opere realizzate con tutti i linguaggi propri dell’espressione visiva (pittura, scultura, installazione, fotografia, grafica, video, senza limiti di tecniche). Il concorso si rivolge esclusivamente ad artisti under 35. Il termine ultimo per inviare le candidature è il 12 ottobre 2020. La partecipazione è gratuita. Si raccomanda l’attenta lettura del bando. SCARICA IL BANDO MODULO ISCRIZIONE MODULO PARTECIPAZIONE INFORMATIVA PRIVACY 28/7/2020

Talenti

20 Giugno 2020

Stati Generali per l'economia: l’intervento del direttore Luiss Business School Paolo Boccardelli

Per rilancio fondamentale investire in competenze digitali e rafforzare rapporto pubblico privato Nel suo intervento agli Stati Generali per l'economia, Paolo Boccardelli, direttore della Luiss Business School, ha evidenziato le nuove sfide che il ceto dirigente del Paese dovrà affrontare per il rilancio post Covid, prime fra tutte comprendere i trend globali e i loro impatti sulla geopolitica, cogliere le sfide della sostenibilità, valorizzare le opportunità offerte dal digitale e ridisegnare l’interazione pubblico-privato. In particolare nei prossimi 20 anni il 90% dei posti di lavoro richiederà competenze digitali: entro il 2022, 75 milioni di posti di lavoro saranno probabilmente sostituiti in 20 grandi economie e 133 milioni di nuovi posti di lavoro sorgeranno sia nei settori sicurezza informatica e big data, sia in ambiti come etica, sostenibilità, regolamentazione e privacy. Investire rapidamente nella formazione di competenze digitali nelle imprese, nelle PA e per i cittadini diventa una necessità sempre più improcrastinabile per far fronte al significativo e diffuso gap di competenze digitali sia hard che soft, e rilanciare la competitività del Paese. Il 42% delle competenze chiave richieste per svolgere lavori esistenti cambierà entro il 2022: saranno sempre più indispensabili competenze trasversali, come intelligenza emotiva, critical thinking, analytical thinking, problem solving, capacità di un-learn e re-learn, creatività, e l’orientamento all’innovazione e all’imprenditorialità. Il rischio di non sviluppare una formazione che sappia rispondere alle trasformazioni dei mercati e del lavoro è che 1 professione su 3 sarà introvabile e 1 giovane under 29 sarà di difficile reperimento. “L’Italia del post Covid ha bisogno di leader che sappiano leggere i problemi della nostra società con una lente interdisciplinare e ricorrere a metodologie avanzate di data analytics per trovare nuove soluzioni, sulla base di conoscenze frutto di processi di co-creazione con aziende, istituzioni, professionisti e accademia”, ha detto Boccardelli. Per rinnovare i percorsi di formazione e costruire un sistema di eternal learning, saranno sempre più necessari progetti di microlearning, programmi customizzati, sviluppo di competenze trasversali e un approccio problem – based: una cassetta degli attrezzi a supporto di imprese, istituzioni e PA. 20/06/2020

competenze Formazione

08 Giugno 2020

Lo Stato? Meglio orchestratore che imprenditore

Commento pubblicato su Affari & Finanza, 8 giugno 2020 L’Italia è entrata nella crisi Covid-19 priva di una vera e propria strategia industriale e nei mesi del lockdown si è acceso il dibattito sul ruolo dello stato nell’economia tra neoliberisti e neostatalisti, tra fan della teoria dello Stato Regolatore e accesi sostenitori della necessità di rilanciare quella dello Stato Imprenditore. La crisi che stiamo attraversando da un punto di vista economico richiede un intervento dello Stato che può essere schematizzato in tre cluster di attività: gestire l’emergenza; sostenere la ripartenza; definire una strategia per lo sviluppo nell’economia post-Covid. Erroneamente si ritiene che esse siano il frutto di tre attività e fasi separate; in realtà, la complessità genera interdipendenze reciproche, basti pensare alla ricapitalizzazione delle imprese con ingresso di capitale pubblico ai fini della ristrutturazione prevista nel Decreto Rilancio, che difficilmente non influenzerà le future strategie di sviluppo industriale delle imprese che hanno aderito allo strumento se quest’ultimo non è ben congegnato. La tentazione di costruire strumenti con una forte deriva interventista appare molto elevata: l’avvio di una nuova stagione di controllo diretto del capitale delle imprese da parte dello Stato, tuttavia, viene visto da molti come non più allineato alle esigenze di un’economia che nei prossimi anni vedrà una fortissima accelerazione nella trasformazione digitale e un progressivo riavvicinamento degli insediamenti produttivi grazie al reshoring delle catene del valore. Serve piuttosto la capacità di costruire un disegno di insieme che permetta di definire con sufficiente approssimazione la traiettoria che le iniziative dei privati dovranno seguire nei prossimi anni. Per fare questo occorre che lo Stato vada a occupare una posizione di leadership strategica senza intaccare la libertà di azione e di iniziativa imprenditoriale dei privati. In questo ambito, tre sono le linee fondamentali che devono essere tracciate: una rigorosa politica dei fattori della competitività che consenta alle imprese italiane di giocare la partita della competizione; la definizione di alcuni ambiti industriali in cui il sistema italiano possa raggiungere posizioni di eccellenza e in questi creare le condizioni affinché idee, talenti e capitale affluiscano efficacemente; comprendere le traiettorie di sviluppo globale dei settori rilevanti per il Paese – ad esempio tessile, meccanica, turismo - e agevolarne la trasformazione per traguardare i nuovi fattori critici di successo. Una politica dei fattori significa anche avviare finalmente i grandi progetti infrastrutturali per trasformare i trasporti e la logistica del Paese. Ma anche accelerare definitivamente sullo sviluppo della Banda Ultra Larga fissa e mobile per condurre l’Italia nell’era dell’Intelligenza Artificiale, che non deve essere vista come una minaccia, ma come la più grande opportunità del nostro tempo. Abbiamo inoltre bisogno di realizzare la più grande opera di semplificazione amministrativa mai vista, che consenta veramente di liberare le energie di questo Paese e dedicarle alla creazione di ricchezza e benessere per tutti. Due sono a mio avviso i principi fondamentali: sostituire la regola dell’autorizzazione preventiva con quella del controllo ex-post; eliminare, attraverso la trasformazione digitale del settore pubblico, tutti i pleonastici livelli di intermediazione per offrire servizi rapidi ed efficienti a cittadini e imprese. E politica dei fattori implica anche rendere la giustizia rapida e non incerta, così come mettere a punto una politica fiscale più efficiente, a livelli omogenei di welfare offerto. Accanto a ciò, lo Stato deve avere la lucidità e il coraggio di selezionare quei settori economici in cui imprese, istituzioni e università nel loro complesso dimostrino di avere la chance di costruire ecosistemi competitivi a livello globale. Questo implica la forza di mettere in campo tutte le condizioni per attrarre non solo capitali, ma anche talenti e progetti imprenditoriali in città con stili di vita competitivi a livello internazionale. Ma soprattutto occorre un nuovo modello di partnership pubblico-privato che non si basi sulle regole dell’anticorruzione, ma su un nuovo patto di fiducia tra istituzioni, cittadini e imprese. Un patto che consenta allo Stato di mettere in campo in modo efficace risorse e investimenti e ai privati di vedere i loro sforzi e le loro competenze premiati da risultati brillanti nei mercati internazionali. Con questo nuovo modello il ruolo dello Stato non sarà quello dell’Imprenditore e nemmeno esclusivamente quello del regolatore. Ma sarà uno Stato che agirà come un orchestratore che conosce approfonditamente gli strumenti dell’orchestra economica e sociale ed è in grado di scrivere la miglior musica per farli suonare armoniosamente. Uno Stato orchestratore che dovrà mettere insieme le note rappresentate da politiche dei fattori, scelte strategiche e sforzi di trasformazione e riconversione per portare il sistema industriale italiano verso un nuovo disegno. Un disegno che non può essere il risultato di una distribuzione ampia e a pioggia di incentivi, defiscalizzazioni, contributi economici e prebende varie, ma solamente il risultato di un progetto per il futuro che ora che l’intero assetto politico ed economico globale si sta riconfigurando è più urgente che mai. 8/6/2020

28 Maggio 2020

GROW Data Girls – The challenge of Philip Morris Italia for Luiss Business School

“How to sustain consumer retention?” is the theme of the challenge of Philip Morris Italia for Luiss Business School’s students, within the Data Girls initiative. Data Girls of GROW – Generating Real Opportunities for Women, is a project established with the aim to support young women interested in seizing the opportunity offered from data management and the digital world. An ambitious project which involves important companies, institutions and organizations participating as project sponsors and who want to accompany and improve the Digital Transformation process. Amit Zenou, student of the Master in International Management, tells about her experience in participating in this project. «In my team’s case, we were handed the opportunity to work alongside Phillip Morris Italia in their efforts to increase the community bonding of their latest technology, the ultimate tobacco heating system IQOS. In essence, PMI'S IQOS product has revolutionized the tobacco industry as we know it. Integrating modern technology, the heart of the IQOS product contains two decades worth of research and development. To be honest, it wasn't until we were asked to sign a non-disclosure agreement before the Project Launch at the IQOS Embassy here in Rome that I realize the journey I was about to embark on. During the event, the participants were educated on the IQOS product and networked with appointed representatives of Phillip Morris, Luiss Business School and IBM. While we were provided confidential insights by all three representatives, what really stood out during the launch was the following statement made by one PMI representative: "What we want you all to remember as you conduct your research is that, with IQOS, the main message we are trying to convey to adult smokers is that the product is a valid alternative to cigarette. In doing so, we try to convey a sense of belonging, a brand-new experience on such a historical habit. Incorporate all five senses, we want to continue to enhance our community with a new IQOS experience. How? Well, that's up to you to decide…" When the teams were further educated on the product's success in the Italian market, it became abundantly clear that multiple challenges are impacting the future of the product. With low awareness of the product's loyalty program and unknown understandings of the IQOS legal age users, PMI understood that a change must be done within the IQOS Community… and that it was up to the teams to come up with the answer that will eventually be considered a "win-win" scenario for all parties involved. Our team consisted of nine members: eight women and one man. The various disciplines played a significant role in the formulation of our team’s final solution. The team consisted of inputs of those with interests in pursuing managerial master's degrees in subjects such as energy, fashion & luxury, tourism and digital ecosystems. Amongst the team, seven of the group members were Italian from various regions, and two were international students; one being from Croatia and another being from the United States. Well, to be more exact, I, the American, was assigned the role of team leader. Knowing the significance of the position, I realized that my job was going to be a bit more challenging due to my diverse American background that differs from the majority of my peers. New to the Italian scene, every day was a brand-new learning experience as I made my way through my master’s program and my version of the “dolce vita”. Experiencing the Italian culture firsthand opened up my eyes to a whole new world, especially when it came to be grasping the Italian approach of soft-skills development and emotional intelligence. So, when it came time to learn more about my fellow team members, I decided to host an Italian-style aperitivo at my house just like the representatives of PMI did at the Project Launch. In this way, the team was able to bond personally over Italian wine and cheeses, while formulating a strategic plan for the next few months. But if there is anything that I have learned about leadership during this experience is that leadership has no language, and that it is fundamentally a motivation and significant focusing practice. In the following meetings, our team discussed our findings, our understanding and concerns, and possible candidate solutions to strengthening the IQOS's community while respecting PMI’s objectives, goals and corporate values. Throughout our research, my team and I realized that we were facing a real challenge beyond the product itself. Understanding the relevance of technology and society's ongoing desires, it dawned on us that the challenges faced by PMI belong to many more entities than we have ever imagined. Considering the additional issues that include legality of the tobacco industry and information asymmetry, our team needed to find a common denominator that will transform our understanding of what it takes to strengthen a community, let alone one of this complexity. Talk about a challenge! Just as I thought that our complications couldn't have worsen, we, along with the rest of the world, were hit with the biggest challenge: the COVID-19 pandemic. It was then that the team decided to create its own questionnaire (in both Italian and English) that would allow us to learn more about the consumers' perception of the IQOS product and the awareness of the Loyalty Program while respecting the unusual circumstances. In hindsight, this decision turned out to be the turning point of our project as it became one of the main pillars of our research. In light of our new normal, the team understood that a major adjustment had to be made. Communicating through WebEx and Skype, our team continued to work well in line with coordination and pointed discussions. We decided to distribute the questionnaire electronically to further support our hypotheses and pending research. In addition to our initial solutions, we were able to learn more about the IQOS Community and discover a new solution that incorporates a rebate program for local tobacconists, an overlooked member of the IQOS community. Consequently, the questionnaire unveiled that the importance of thoroughly understanding the community's self-identity and critical players are fundamental when enhancing community bonding of any kind, especially one just like the IQOS Community. Lastly, with this new understanding in mind, our main focus was to integrate the reasons why those who actively choose to participate in the IQOS Community and attract new potential legal age users. Winning the semi-finals recognized not only our solutions presented to PMI, but also awarding the newly developed revelation from the perspective of prospective, motivated and passionate female managers. The excitement that soared within the team was one that I simply will never forget, and that later transformed into the final push we needed for the upcoming finals on May 28th. Upon reflection, I can now understand that the decision to participate in a talent program while attempting to complete a one-year master's degree is one that can raise an eyebrow… or two. Looking back on the experience my team and I have endured together, the decision to participate in Luiss Business School's GROW project will be cherished and valued in full confidence. Not only for the multiple opportunities presented from Luiss Business School, Phillip Morris & IBM, but for the connections that were made, the lessons that were learned, and the experiences that allowed us to grow into the women (and man) we have become as a result. By definition, the composition of a community revolves around the solid foundation of the individuals who inhabit that community. While differences will arise, the growth that took place within our team not only required our ability to work in a team, but also the careful understanding of each and every team member's emotional intelligence. A lesson that our advanced and globalized society tends to forget at times, our younger generations must remind those who proceed us such valuable lesson, especially during the complicated times we are currently facing. Every adventure has its ups and downs, but if one never tries to face their fears and conquer their dreams, how can we expect others to do the same for our community? As members of our modern world, we must remember that while the future remains uncertain, we individuals are, in fact, the variables that are not temporary. In our eyes and with our proud team spirit, I strongly believe that the takeaways we have provided to PMI can also be taken for ourselves ones that will forever drive us in our future careers, just like it did during our GROW project». 28/5/2020

GROW Talenti

28 Maggio 2020

Data Girls – La challenge di Infoblu per le studentesse Luiss Business School

Data Monetization è il tema della challenge di Infoblu, partner di Data Girls, il progetto della Luiss Business School nell’ambito di GROW – Generating Real Opportunities for Women, per le studentesse dei master. Data Girls, giunto alla IV edizione, è un’iniziativa nata per potenziare le competenze di Data Analytics delle studentesse e supportarle nel cogliere tutte le opportunità di crescita personale e professionale offerte dalla gestione dei dati e dal mondo digitale. La challenge di Infoblu si articola in diverse fasi: comprendere i dati utilizzando la piattaforma Watson, messa a disposizione da IBM, partner tecnico di Data Girls; rielaborarli per estrarre i cluster; interpretare i cluster per identificare tipologie di viaggiatori; elaborare una proposta per Infoblu, allo scopo di trarre vantaggio economico/competitivo in maniera innovativa Gabriella Di Benedetto, studentessa del Master in Marketing Management, ha condiviso la sua testimonianza sul progetto sviluppato dal team di cui fa parte, per rispondere alla challenge. «Sin dall’inizio il nostro team si è orientato verso la sostenibilità. Oltre ad essere uno degli argomenti più discussi e sensibili del momento, abbiamo pensato che forse nessuno più di una realtà come Infoblu potesse disporre di dati di primaria importanza per monitorare e ridurre l’inquinamento stradale. Dalla nostra analisi dati è emerso che il segmento di viaggiatori stradali che causa più traffico – e quindi inquinamento – è quello dei viaggiatori che si spostano da una città all'altra della stessa provincia. Il dato è diffuso in maniera omogenea in tutte le regioni. Abbiamo quindi proposto di attivare un’iniziativa di cause-related marketing per abbattere i rallentamenti negli spostamenti. Come destinatari della partnership abbiamo proposto sia le regioni, per implementare metodi di trasporto alternativi in zone poco collegate, sia le Ferrovie dello Stato, per attivare promozioni dedicate alle tratte in questione, negli orari di punta. Per colmare gli ultimi km una volta arrivati alla stazione di destinazione, abbiamo proposto di estendere la collaborazione a ShareNow o Enjoy o ancora gli autonoleggi, che stanno integrando auto elettriche nella propria flotta. Si tratterebbe dunque di una soluzione win-win per: Infoblu che monetizzerebbe sulle località in cui investire in base ai dati; per Ferrovie dello Stato e per le realtà di car sharing che insieme potrebbero contribuire a ridurre il traffico e trarre vantaggio economico; per il viaggiatore fuori città che si vedrebbe più ascoltato, seguito e rappresentato in offerte di cui ha realmente bisogno. Il secondo segmento più inquinante dopo i fuori città rimane comunque quello che abbiamo identificato come “Gli Urbani”, cioè coloro che impiegano oltre 20 minuti per percorrere distanze minime di circa 6 km interamente in città. Un fattore che si tende a trascurare come protagonista della creazione di traffico è la quantità di tempo e benzina utilizzati a cercare un posto auto. Da qui nasce la nostra seconda proposta per Infoblu, ovvero, di considerare lo sviluppo di un’app, che segnali posti auto liberi grazie ai dati emessi dalle scatole nere nelle auto e dal GPS attivo sul telefono. A supporto delle nostre due solution, abbiamo lanciato due sondaggi in diverse regioni d’Italia: il primo sul desiderio di disporre di metodi alternativi di trasporto laddove non esistano, il secondo sulla possibilità di avere un’app che ottimizzi i tempi per cercare parcheggio. In entrambi casi i risultati del sondaggio hanno confermato che le nostre proposte incontrano desideri condivisi. Quando la challenge ci fu presentata, ognuna di noi ha riscontrato difficoltà nel comprendere appieno la sfida e, soprattutto, nel riuscire a trovare una chiave di lettura. È stato grazie al lavoro di gruppo, alla condivisione delle difficoltà e delle abilità trasversali di ognuna di noi, che siamo riuscite, finalmente, a leggere la sfida con occhi diversi. Non eravamo più Melissa, Ginevra, Gabriella, Martina, Beatrice, Eleonora, Gemma, Claudia e Giulia, ma siamo diventate un'unica persona». 28/5/2020

GROW Talenti

28 Maggio 2020

Data Girls – La challenge di Italgas per le studentesse Luiss Business School

Prevedere le assenze dei clienti finali è il tema della challenge di Italgas, partner di Data Girls, il progetto della Luiss Business School nato nell’ambito di GROW – Generating Real Opportunities for Women, per le studentesse dei master. Data Girls, giunta alla IV edizione, è un’iniziativa nata per potenziare le competenze di Data Analytics delle studentesse e supportarle nel cogliere tutte le opportunità di crescita personale e professionale offerte dalla gestione dei dati e dal mondo digitale. La challenge di Italgas ha sfidato le studentesse a risolvere un problema per l’azienda laddove, nell'eseguire gli interventi di sostituzione dei contatori tradizionali, nel periodo analizzato, solo 45-50% di questi è andato a buon fine al primo tentativo, principalmente a causa dell’assenza del cliente finale. Le studentesse sono state sfidate a individuare una possibile azione preventiva per rispondere a tale fenomeno. Le studentesse hanno avuto a disposizione un database storico sui tentativi di intervento per la sostituzione dei contatori, da analizzare e incrociare con dati esterni di diversa natura per testare correlazioni e modelli predittivi. Punto di partenza del team composto da Vittorio Ciasullo, Sara Coccioloni, Martina La Valle, Francesca Massi, Federica Pro, Roberta Ricciardello, Barbara Sgorno e Anna Tripodi, è stato analizzare la comunicazione da parte di Italgas agli utenti, allo scopo di migliorarla per rendere i contenuti più comprensibili e il messaggio più immediato. Il passo successivo è stato elaborare un modello di brochure informativa che accompagni la prima comunicazione inviata dall’azienda, che abbia funzione esplicativa dei vantaggi dell’operazione di sostituzione e sia di facile consultazione. La brochure è stata sviluppata in modo da essere adattabile alla visualizzazione su piattaforme digitali. I contenuti e le caratteristiche della brochure sono stati individuati sulla base dell’analisi dei dati ISTAT, partner tecnico di Data Girls, e Italgas, con l’utilizzo delle piattaforme IBM, partner tecnico di Data Girls. Tra i dati più rilevanti sono emersi: l’attenzione alla sicurezza e il livello di fiducia da parte degli utenti nei confronti del programma di sostituzione dei contatori; l’analisi sul territorio per fascia di età, che ha evidenziato come le persone sole rappresentino un segmento consistente della popolazione nazionale; la composizione dei nuclei familiari, che evidenziato come il numero delle famiglie mono genitoriali in Italia risulta essere del 10%. Per il team: «Partecipare a questa challenge è stata una grandissima opportunità sotto molti aspetti, infatti abbiamo: Conosciuto la realtà aziendale di Italgas attraverso lo studio di uno dei suoi progetti di digitalizzazione della rete più importanti; Imparato a usare piattaforme di analisi di dati fornite da IBM e ISTAT; Elaborato la challenge con il supporto di un team di esperti e la guida di un tutor aziendale; Lavorato in un gruppo molto diversificato, imparando a usare i punti di forza e di debolezza di ognuno; Adattato il nostro lavoro a una modalità remota». 28/5/2020

GROW Talenti

23 Maggio 2020

Sviluppare la resilienza per fronteggiare il cigno nero

Articolo di Paolo Boccardelli, direttore Luiss Business School, pubblicato su Harvard Business Review Italia Il Covid-19 non ha risparmiato nessuno: dagli effetti macroeconomici, legati al taglio delle stime sul Pil e al calo dell'indice della produzione e delle esportazioni, alle conseguenze sul mercato dei capitali, con importanti ricadute in termini di rendimenti finanziari, a seconda che la durata della crisi si stimi limitata oppure molto lunga. A mano a mano, il nemico invisibile ha assunto i tratti del “cigno nero” descritto dal filosofo Nassim Nicholas Taleb: una discontinuità in natura, un evento non previsto né facilmente prevedibile, delineato da tratti poco chiari ex ante, ma da effetti chiaramente osservabili ex post. E se è ormai conosciuto il comportamento di persone e organizzazioni in tempi di tranquillità o stabilità, è invece poco chiara la loro reazione in tempi di crisi e incertezza. Quel che è certo è che la conseguenza immediata della pandemia in atto è caratterizzata da un’ulteriore accelerazione del processo di riconversione di competenze e skill del capitale umano. Nel 2018, il report del World Economic Forum, dedicato alle professioni del futuro, stimava che entro il 2022 per oltre il 54% dei dipendenti sarebbe stato richiesto un significativo processo di re-skilling e up-skilling. Tale orizzonte temporale si è decisamente ridotto, a seguito della rapida diffusione Covid-19 che ha forzato imprese e lavoratori nel riassetto delle proprie capacità. E altrettanto rapidi sono i ritmi con cui passeremo dalla società post-industriale a quella digitale e infine alla data-driven society, senza avere tutto il tempo che avremmo voluto concedere a operai, colletti bianchi, professionisti, dirigenti, docenti e cittadini di abituarsi alla società di big data e intelligenza artificiale. Se fino a poco tempo fa gran parte delle organizzazioni aveva semplicemente realizzato una migrazione dei processi da strumenti analogici a strumenti digitali, la sperimentazione dello smart-working e del telelavoro permetteranno di ridefinire il modello di business in una logica digitale. Al tempo stesso, sarà richiesto l’intervento delle istituzioni per risolvere temi chiave quali la privacy, la protezione dei dati, la cybersecurity, e il valore e la proprietà intellettuale nell’economia digitale. Sarà, quindi, proprio il digitale l’abilitatore del processo di trasformazione, capace di illuminare il tunnel dell’economia “affetta da coronavirus”. Il supporto alla formazione del capitale umano dovrà essere accelerato e indirizzato soprattutto verso l’adattamento e la flessibilità degli individui, lo sviluppo di competenze tecnologiche, la creatività, l’innovazione, l’emotional intelligence e la gestione dei dati. I dipendenti, comunque, dovranno abituarsi a lavorare più spesso da remoto, in modalità virtuale, senza tuttavia subire una totale alienazione tecnologica, ma anzi mantenendo al primo posto l’interazione con i propri colleghi e dimostrando di agire secondo responsabilità. I lavoratori dovranno anche acquisire nuove competenze; infatti, si stima che il 14% della forza lavoro globale dovrà cambiare professione o, in alternativa, acquisire nuove skill entro il 2030. Laddove non esistano competenze idonee ad assicurare la continuità delle attività e del business e a gestire e mitigare tutti i rischi, appare necessario provare a fornire un supporto attraverso le istituzioni e le associazioni imprenditoriali che, grazie ai servizi ai loro associati, possono garantire un accesso a risorse, capability e attività specializzate. D’altra parte, le organizzazioni dovranno mostrarsi in grado di valutare i rischi e di pianificare possibili scenari di evoluzione della crisi; ancora, in grado di garantire un monitoraggio costante dei fenomeni chiave, evidenziandone gli effetti sul modello di ricavo, sulla struttura dei costi e sulla continuità operativa. Infine, la gestione su base giornaliera della crisi, insieme alla creazione di task force e comitati inter funzionali che possano gestire le relazioni con stakeholder interni ed esterni e allineare tutti sugli obiettivi, consentiranno di sviluppare resilienza nei sistemi e nei modelli di business. Sviluppare la resilienza, infatti, implica dotare il modello di business di strumenti di flessibilità sul lato dei ricavi e sulla struttura dei costi, in grado di assorbire significative variazioni ed elevati tassi di volatilità sul lato sia della domanda sia dell’offerta. In questo modo, la continuità operativa (produzione, infrastruttura tecnologica e digitale, logistica) e la continuità del business (liquidità, capacità di finanziamento e cash flow a sostegno del debito, andamento dei ricavi) saranno salvaguardate, con la consapevolezza però che nuovi cigni neri potranno sconvolgere in futuro gli esistenti equilibri. 23/5/2020

competenze Formazione

22 Aprile 2020

Luiss Business School Webinar Series

Luiss Business School lancia una serie di webinar per approfondire le trasformazioni di economia, finanza e lavoro insieme ai protagonisti del mondo delle imprese e delle istituzioni. Un’iniziativa interamente digitale che nasce per favorire il confronto sulle nuove sfide e le competenze necessarie per ripensare i modelli di crescita e di sviluppo. La formula in live streaming permetterà di scoprire in modalità interattiva i nuovi Flex Executive Programme, 90% online: sarà infatti possibile partecipare alle diverse sessioni di Q&A che seguiranno ogni webinar per conoscere tutte le opportunità dei programmi. I webinar sono gratuiti, per partecipare è necessaria la registrazione: scopri tutti gli appuntamenti e iscriviti. SCOPRI LA SERIE E RIVEDI I WEBINAR ON DEMAND

webinar

20 Aprile 2020

Negli ultimi 16 anni in crescita l’età media di Presidenti e AD delle società quotate

Corporate Governance Research

09 Aprile 2020

Smart working e innovazione contro il coronavirus

Le considerazioni di #ItaliaSmart, virtual panel organizzato da Cdp - Cassa depositi e prestiti con Luiss Business School: oggi su DigitEconomy.24, il report Luiss Business School e Il Sole 24 ore Con l'emergenza Covid-19 per la prima volta lo smart working è diventato all'improvviso una necessità e una priorità per tutelare la salute delle persone, il lavoro e i servizi. Dall'oggi al domani aziende e Pubbliche Amministrazioni sono state chiamate a realizzare questa trasformazione, quando, solo fino a qualche settimana prima, il lavoro agile era parte di un processo più ampio di digitalizzazione del lavoro che procedeva a passo non così spedito. Questa accelerazione senza precedenti ha dimostrato che, se nel dopo Covid-19 niente sarà più come prima, ciò è ancora più vero se si pensa al mondo del lavoro e dell'innovazione: è questa la considerazione di fondo che ha animato #ItaliaSmart, il virtual panel organizzato da Cdp – Cassa depositi e prestiti in collaborazione con Luiss Business School, Talent Garden e P4I – Partners4Innovation, che si è tenuto lo scorso primo aprile. A fare il punto sulle nuove tecnologie che stanno trasformando la società, sullo smart working e sulle nuove competenze che saranno richieste nel futuro sono stati, assieme alla ministra per l'Innovazione tecnologica e la digitalizzazione Paola Pisano, Maurizio Di Fonzo, chief people and organization officer di Cdp, Paolo Boccardelli, direttore della Luiss Business School, Mariano Corso, direttore scientifico di P4I, Davide Dattoli, ceo e co-founder di Talent Garden e Monica Parrella, direttrice generale del personale del Ministero dell'economia e delle finanze. «In Cdp eravamo abituati a qualche centinaia di persone che facevano un giorno di lavoro agile a settimana: dall'oggi al domani siamo passati al 100% e più di 2.000 persone in smart working», ha spiegato Di Fonzo. «Video e call sono aumentati del 1.700% rispetto a febbraio, i messaggi scambiati nelle chat sono cresciuti del 1.100%: se lo avessimo programmato, ci avremmo messo qualche mese». Dattoli ha aggiunto che non bastano solo i dati per ricavare una fotografia del cambiamento in atto: «La sfida è cambiare le regole del gioco. Soltanto uno shock di questo tipo è riuscito a dimostrarci che come facevamo prima era un retaggio del "si è sempre fatto così": abbiamo fatto un passo avanti di dieci anni, ma senza essere preparati. Oggi più che mai è quindi fondamentale la capacità di reazione: in questo momento non servono piani triennali, ma a 30 giorni». Proprio per reagire a un evento dagli effetti difficilmente prevedibili, un vero e proprio cigno nero, «le imprese cominceranno a ragionare sui modelli di business più resilienti», ha detto Paolo Boccardelli. «In questo contesto il digitale ha subito una grande accelerazione intraprendendo una strada senza ritorno. In futuro aumenterà ulteriormente la domanda di skill digitali e quindi la necessità di accelerare la trasformazione di competenze e professionalità. Parallelamente, andranno affrontati e risolti i nodi in tema di privacy e di regolamentazione di questi mercati». Anche per Mariano Corso «questo è il momento di esagerare con la formazione, perché le persone non si sentano lasciate allo sbaraglio» e siano pronte a gestire la «fase 2, che definirei di normalizzazione: cerchiamo di applicare più in profondità i principi fondanti dello smart working e poniamo le basi non soltanto di una seconda fase emergenziale». «Se siamo riusciti in pochissimo tempo in oltre 8.000 persone a lavorare a distanza al Ministero, vuol dire che gli strumenti tecnologici esistevano già», ha chiosato Monica Parrella, per la quale il fabbisogno di competenze manageriali pesa più delle infrastrutture. Punto di partenza, per la manager, è accettare che «il presidio fisico del dirigente è il contrario della leadership. Altro tema è quello delle soft skills: nei concorsi della pubblica amministrazione non è prevista alcuna domanda sulla motivazione» e oggi i dirigenti si rendono conto che la capacità di rapporto umano soprattutto a distanza «ha importanza notevolissima, su cui concentrarsi sia in fase di formazione sia di condivisione di buone pratiche». Proseguono intanto anche i "Webinar series" di Luiss Business School: dopo Marco Patuano e Maximo Ibarra, prossimi protagonisti sul sito della Scuola saranno il 16 aprile alle 18:30 Marco Sesana, amministratore delegato di Generali Italia, il 22 Luigi De Vecchi, chairman of Continental Europe for corporate and investment Banking di Citi, e il 29 Marco Morelli, amministratore delegato uscente di Mps. SFOGLIA IL REPORT COMPLETO 9/4/2020

Digital Transformation

02 Aprile 2020

Challenge Digital Business Strategy

Per gli studenti dei master Luiss School Business è tempo di conoscere le challenge con cui si misureranno per i Project Work, rigorosamente in modalità Distance Learning. La challenge di Loopsie per Digital Business Strategy, master in partnership con Talent Garden Innovation School, è valutare e selezionare la prossima app che l’azienda svilupperà e definire la strategy per la sua realizzazione. Loopsie è una società che nasce per ideare, sviluppare e commercializzare MobileApp B2C: attualmente le applicazioni di Loopsie vantano più di 5 milioni di download e centinaia di migliaia di utenti attivi e da quest'anno è entrata a far parte del programma di mentorship “Google for Startups”. In bocca al lupo ai nostri studenti! Loopsie SRL viene fondata nel 2018 da Angelo Gallarello, Giacomo Locci, e Edoardo Longo con l’obiettivo di ideare, sviluppare, e commercializzare mobile apps B2C. Invece di focalizzarsi su un singolo settore, il team di Loopsie analizza e sfrutta i più recenti trend di mercato per creare applicazioni mobile multi-vertical belle, funzionali, e tecnologicamente avanzate. Attualmente le applicazioni di Loopsie vantano più di 5 milioni di download e centinaia di migliaia di utenti attivi. Nel 2020 inoltre, Loopsie è entrata a far parte del programma di mentorship “Google for Startups

Talenti

27 Marzo 2020

Al via gli incontri on line con i protagonisti dell'economia della Luiss Business School

L'avvio con Marco Patuano, senior advisor di Nomura Dopo aver avviato sin dal primo giorno la didattica sincrona digitale, grazie alla piattaforma Webex di Cisco, Luiss Business School lancia oggi i Webinar Series, un ciclo di incontri online con i protagonisti dell'economia, della finanza e del lavoro per approfondire gli impatti di lungo periodo che l'emergenza Covid-19 avrà sulle imprese e la loro gestione da un lato e sulla vita dei singoli dall'altro. Primo ospite degli incontri ospitati su una piattaforma accessibile dal sito businessschool.luiss.it è stato Marco Patuano, senior advisor di Nomura, già amministratore delegato di Tim e della holding Edizione, che discuterà fra le altre cose di investimenti, sia dal punto di vista delle aziende che di gestione del portafoglio personale in un momento in cui la volatilità sui mercati è particolarmente alta. La formula live streaming permette di reinventare gli incontri di formazione dedicati a professionisti e imprese, facilitando la comprensione e l'interpretazione di uno scenario nuovo e in costante cambiamento, grazie a un linguaggio accessibile e all'interazione diretta con gli ospiti. Il secondo appuntamento sarà invece il 3 aprile, sempre alle 18.30, con Stefano Donnarumma, amministratore delegato di Acea, mentre l'8 aprile sarà protagonista Maximo Ibarra, alla guida di Sky Italia, e dopo Pasqua, il 22, Luigi de Vecchi, al vertice di Citi in Europa. A inizio aprile, Luiss Business School lancerà inoltre Flex, un nuovo programma flessibile e adattabile sia alle esigenze personali che agli impegni professionali, attraverso una modalità di erogazione digitale, che prevede il 90% delle lezioni in distance learning e attività di networking in presenza, una volta terminato il lockdown. Il programma prevederà sia lezioni in modalità sincrona che videopillole per una più completa fruizione ed esperienza. Da sempre il digitale è nel DNA della Business School: prima ancora dell’emergenza sanitaria, la scuola aveva messo a disposizione degli studenti una piattaforma di microlearning, che nelle ultime settimane si è consolidata con la didattica sincrona in diretta. A oggi, a circa 1.250 studenti della Business School (7.000 a livello di tutta Luiss) sono state erogate complessivamente oltre 4 milioni di ore di lezioni in diretta su Webex, raggiungendo così i principali Paesi di provenienza degli studenti, fra cui Cina, Spagna, Germania e Stati Uniti. Alla didattica digitale si è convertita settimana scorsa anche la recentemente acquisita Amsterdam Fashion Acadamy in Olanda, dove le restrizioni sono state adottate più tardi che in Italia. SFOGLIA IL REPORT COMPLETO E LEGGI L'INTERVISTA 27/03/2020

Digital Transformation

09 Marzo 2020

Intesa - UBI e il caso Lombardia. Tre domande sul futuro del credito

Commento di Raffaele Oriani, Associate Dean Luiss Business School, pubblicato su Affari & Finanza L’offerta pubblica di scambio lanciata da Intesa Sanpaolo su UBI arriva in un momento senza dubbio complesso per il settore bancario italiano, soggetto, da un lato, a forti pressioni sulla redditività e, dall’altro, alle sfide poste dall’innovazione digitale, con il numero di sportelli sul territorio nazionale che si è ridotto del 15% negli ultimi 3 anni. La più recente analisi di KPMG sulle semestrali dei gruppi bancari italiani mette in luce nel primo semestre del 2019 una riduzione de 4,5% del margine di interesse e del 5,4% delle commissioni nette. Si pone con forza oggi la necessità di modificare i business model, con particolare riguardo alle fonti dei ricavi, alla razionalizzazione dei costi e all’impatto delle tecnologie digitali. Un recente report di S&P mostra che ancora oggi il margine di interesse rappresenta circa il 50% dei ricavi delle banche italiane e che la penetrazione dell’online banking in Italia, attestandosi al di sotto del 50%, è più bassa rispetto a quella della maggior parte degli altri Paesi europei. In un tale contesto, l’annunciata operazione è particolarmente significativa perché coinvolge due tra le prime cinque banche in termini di presenza territoriale. A livello nazionale, l’operazione porterebbe alla nascita di un gruppo bancario che avrebbe circa il 20% degli sportelli, al netto di quelli che è previsto vengano ceduti a BPER e senza considerare ulteriori possibili razionalizzazioni della rete. La situazione, tuttavia, a prescindere dalle considerazioni che gli azionisti delle due banche vorranno fare, si presta a diverse valutazioni nel momento in cui, guardando ai dati di Banca d’Italia, si analizzano le quote di mercato degli sportelli a livello regionale, dove si registra una significativa eterogeneità. In alcune regioni, come Trentino, Veneto, Sardegna e Sicilia, la presenza di UBI è molto limitata e non vi sarebbero, dunque, conseguenze rilevanti in termini di competizione. In altre regioni, come ad esempio Lazio e Toscana, gli sportelli di UBI rappresentano una quota compresa tra il 5 e il 6% del totale, divenendo una ragionevole opzione di espansione per Intesa. Ci sono, tuttavia, alcune Regioni, come Lombardia, Calabria e Puglia, dove UBI e Intesa avrebbero complessivamente più del 25 % degli sportelli, mentre nelle Marche si arriverebbe fino al 40%. Non a caso, l’Offerta di Intesa prevede, per ora a titolo indicativo, una più significativa cessione di sportelli in alcune di queste regioni a BPER, che in Sardegna, caso simile, ha il 60% del mercato. Inoltre, è proprio in tali regioni, e in particolare in Lombardia dove Intesa ed UBI hanno una presenza molto simile (rispettivamente il 13,8% e il 12,8% degli sportelli), che sarebbe più probabile assistere, nella eventuale fase di integrazione, a una maggiore riduzione del numero delle filiali. A valle dell’eventuale esito positivo dell’operazione complessiva, sarà quindi necessario rivalutare la situazione concorrenziale. Come potrebbe cambiare dunque la competizione nel sistema bancario italiano? Ci sono alcuni aspetti rilevanti che andrebbero considerati per rispondere a questa domanda. In primo luogo, vi è ancora spazio in Italia per ulteriori operazioni di concentrazione. I dati forniti dalla BCE ci dicono che gli asset delle prime banche italiane rappresentavano nel 2018 il 45,6% del totale. Questo dato è in linea con quello francese (47,8%), ma è significativamente inferiore a quello della Spagna, dove le cinque banche più grandi detengono il 68,5% delle attività. Tuttavia, l’analisi della concorrenza va effettuata anche a livello regionale. In alcune regioni esiste ancora una quota di mercato contestabile – si pensi alla Puglia o alla Liguria, dove le situazioni della Banca Popolare di Bari e di Carige potrebbero favorire eventuali aggregazioni - mentre in altre il mercato è già sufficientemente concentrato. Ulteriori fusioni in queste aree non potrebbero che portare a un’accelerazione del taglio degli sportelli. Occorre, dunque, valutare con attenzione se, al fine di garantire crescita dimensionale e miglioramento della redditività, non sia preferibile privilegiare operazioni di acquisizione di operatori bancari all’estero, possibilmente in mercati con tassi di crescita più interessanti. Un secondo tema riguarda gli effetti sul sistema del credito. La citata analisi di KPMG mostra una crescita sostanzialmente nulla dei crediti verso la clientela da parte delle banche italiane. La domanda che quindi ci si dovrebbe porre è se il consolidamento di due tra i maggiori operatori bancari nel mercato italiano, con la conseguente probabile riorganizzazione territoriale che ne conseguirà, possa generare effetti sulla disponibilità di credito alle imprese, soprattutto di piccole dimensioni. Il terzo aspetto riguarda gli obiettivi delle operazioni. Ulteriori concentrazioni avranno senso solo se in grado di incidere in modo efficace sui business model e sulle leve di creazione del valore, consentendo un rafforzamento nelle aree di business a più elevata marginalità (ad esempio, private banking e wealth management) e favorendo gli investimenti nell’innovazione digitale, con una particolare attenzione ai servizi di pagamento, che oggi offrono le maggiori opportunità di crescita, ma che sono al contempo esposti a forte concorrenza da parte di operatori non bancari. Infine, non è detto che le operazioni nel settore debbano necessariamente essere fusioni orizzontali. Alla luce di quanto discusso sopra, opportunità interessanti potrebbero nascere dall’acquisizione di società fintech che consentano alle banche, da un lato, di offrire in modo innovativo servizi già in portafoglio e, dall’altro, di ampliare la gamma di potenziali prodotti per i propri clienti. Un recente report di Hampleton & Partners evidenzia che nel corso del 2019 a livello globale sono state effettuate 439 acquisizioni di società fintech, per un controvalore di 130 miliardi di dollari, ma che nessuno dei principali acquirenti risulta essere un grande gruppo bancario. Senza dubbio, un punto su cui riflettere. 09/03/2020

Banking

12 Febbraio 2020

Luiss Business School: al via gli incontri “Appunti per l’Interesse Nazionale”

Il primo appuntamento, dedicato alle infrastrutture strategiche, ha visto coinvolti fra gli altri il Direttore Generale del DIS Gennaro Vecchione, il Commissario Consob Paolo Ciocca, il Direttore Servizio Polizia Postale e delle Comunicazioni Nunzia Ciardi, il Presidente del Copasir Raffaele Volpi Si è tenuto oggi a Villa Blanc il primo appuntamento del ciclo “Appunti per l’Interesse Nazionale”, una serie di incontri promossa da Luiss Business School e Associazione “Davide De Luca – Una vita per l’Intelligence”, che si propone di stimolare una riflessione pubblica attorno al concetto di “interesse nazionale”. In particolare, l’obiettivo del ciclo di incontri è quello di accrescere la consapevolezza su questo tema strategico per il Paese da parte di donne e uomini impegnati in pubbliche amministrazioni, imprese - pubbliche e private - e nelle libere professioni, contribuendo in tal modo alla costruzione dell’“ecosistema della resilienza nazionale” grazie anche all’apporto delle istituzioni deputate alla sicurezza della Repubblica e dell’accademia. Il primo appuntamento è stato dedicato alla “sicurezza e resilienza delle infrastrutture strategiche” e ha visto la partecipazione del Prefetto Gennaro Vecchione, Direttore Generale Dipartimento delle Informazioni per la Sicurezza, del Generale Francesco Presicce, Capo Ufficio Generale del Capo di Stato Maggiore della Difesa, di Paolo Ciocca, Commissario Consob e Nunzia Ciardi, Direttore Servizio Polizia Postale e delle Comunicazioni. “Il tema della sicurezza nazionale è oggi più che mai cruciale”, ha commentato Paolo Boccardelli, Direttore della Luiss Business School. “I dati e le comunicazioni digitali rappresentano sempre di più il “nuovo petrolio” per aziende e istituzioni: saper gestire e tutelare nel modo più adeguato le infrastrutture su cui avviene la trasmissione dei dati e su cui vengono gestite le comunicazioni strategiche è quindi fondamentale per il futuro del Paese”. Il mondo delle aziende è stato rappresentato da Andrea Peruzy, Presidente e Amministratore Delegato di Acquirente Unico, Nicola Cordone, Amministratore Delegato di SIA e Andrea Quacivi, Amministratore Delegato di Sogei. I lavori sono stati aperti da Gianni Letta, Presidente Onorario Associazione Davide De Luca –Una Vita per l’Intelligence, e da Giovanni Lo Storto, Direttore Generale della Luiss, e conclusi da Raffaele Volpi, Presidente Copasir. 12/02/2020

Business Intelligence

04 Febbraio 2020

Il futuro delle professioni nel settore dell’energia sarà sempre più digitale e sostenibile

Il mercato del lavoro italiano non riesce a soddisfare la domanda di profili innovativi che arriva dal comparto energetico. Tra le figure emergenti spiccano Data Scientist e Data Analyst: sono i risultati emersi dalla prima indagine condotta da Luiss Business School per Manpowergroup sull’evoluzione delle competenze nelle imprese energy in Italia Data Scientist e Data Analyst sono le due professioni emergenti del settore energetico. Social intelligence, circular economy e social media managing fra le competenze su cui le aziende puntano di più. Sono i risultati della ricerca “Traiettorie evolutive e competenze per le imprese Energy” di Luiss Business School e Manpower Group.Il Rapporto è il risultato di un Progetto di ricerca a cui hanno contribuito CEO e HR Director di 11 fra le maggiori aziende che operano nel comparto dell’Energia in Italia. Partendo dai principali trend del settore, sono stati analizzati i cambiamenti soprattutto in termini di strategie e di business model e l’impatto sull’organizzazione e sulle persone, in termini di processi, ruoli, cultura, mindsets, skills e professioni. Le competenze digitali nel settore energia Dall’analisi emerge che le competenze digitali sono diventate fondamentali per le aziende che operano nel settore dell’Energia, insieme alla necessità di sviluppare la cosiddetta “transdisciplinarità”[1], che si integra con il concetto di flessibilità, divenuto chiave per le organizzazioni, le quali lavorano alla costruzione di team agili e di contesti dinamici in cui le singole funzioni non siano isolate. Dalle interviste sono emerse le seguenti nuove competenze soft e tecniche, che le aziende auspicano di sviluppare, o reclutare, nel futuro: COMPETENZE SOFT COMPETENZE TECNICHE Competenze digitali generali Competenze gestionali Interdisciplinarietà Social intelligence Design mindset Comunicazione digitale e social media Innovazione Imprenditorialità Gestione sistemi complessi Smart Working Apertura a contesti internazionali Analisi e gestione dei dati Intelligenza artificiale Computational thinking Competenze tecniche-economiche trasversali Market intelligence Economia di gestione delle risorse Efficienza energetica Sharing economy Circular economy Cybersecurity Robotica Rispetto alle competenze da acquisire sul mercato, quelle che emergano dall’analisi sono: Skill di economia circolare Data analyst/scientist Technology management Intelligenza artificiale Robotica Energy management Social media managing Dalla ricerca emerge inoltre che i mestieri e le professioni emergenti segnalate nel corso delle interviste condotte sono state: Data Scientist e Data Analyst, seguiti a distanza da Data Architect, Data manager, Esperti di open innovation, Innovation manager, IOT manager, Digital Marketing, UX designer, Scrum master, Esperti di marketing di prodotto, Ingegneri con preparazione digitale, Ingegneri della manutenzione predittiva delle reti e degli impianti, Esperti in ambito ICT e TLC, Esperti di connettività (considerato il tema della trasmissione dei dati e delle infrastrutture) che spesso includono cavi di fibra ottica, Operai specializzati nell’idrico e nell’elettrico, Esperti per la gestione di cantieri internazionali, Economisti con background in ambito energia, Middle manager, Ingegneri idraulici, Chimici, Geologi. In linea generale, alcune aziende affermano di assumere annualmente nuovo personale, inclusi soggetti giovani, riscontrando una maggiore difficoltà nel trovare le figure professionali legate al digitale rispetto alle figure “classiche” (es. ingegneri idraulici, chimici, geologi). Inoltre, alcune aziende acquisiscono dall’esterno anche i top manager, con un livello di anzianità di queste figure che rimane al di sotto di 3 anni di lavoro. Per alcune di queste nuove competenze, l’acquisizione di nuove figure dal mercato non risulta essere l’unica opzione, con le aziende che si sono focalizzate anche sul re-skilling e sull’up skilling del personale a disposizione, riqualificandolo. Inoltre, vi sono casi in cui è stata effettuata un’attività di in-sourcing di personale esterno (es. per i ruoli riguardanti la gestione di pratiche di backoffice, call center e customer care). L’impatto più significativo dei cambiamenti e delle direzioni strategiche su ruoli, mestieri, professioni e competenze è la rivisitazione dei ruoli nell’ottica agile, di cui risentono soprattutto i ruoli manageriali, che vedono potenzialmente modificata la numerosità e le opportunità di carriera e quindi di motivazione, rendendo potenzialmente critica la sostenibilità della performance aziendale nel tempo. Per quanto riguarda i ruoli non manageriali, si è raggruppata l’analisi in tre macro-gruppi: staff: creare un linguaggio comune per una maggior comprensione del business in trasformazione e dall’altra la necessità di un loro efficientamento; tecnici: dall’uso delle nuove tecnologie digitali e dall’analisi dei big data, finalizzati, ad esempio, alla manutenzione di apparati e reti di tipo predittiva grazie ai dati provenienti dalle varie sensoristiche di monitoraggio in uso nelle reti, infrastrutture e impianti commerciali: il digital marketing e la data science sono i temi centrali di impatto SCENARIO Il settore dell’energia è centrale nello sviluppo mondiale. È un sistema che pone davanti a numerose scelte dovute alla complessità di gestione della domanda e dell’offerta, alle sfide tecniche ed innovative ed alla forte attenzione alla dimensione sociale ed ambientale: Entro il 2050, 2,5 miliardi di persone usciranno dallo stato di povertà, soprattutto alla luce della crescita dei paesi emergenti. Sul fronte dell’energia ciò porterà ad una crescita di circa 1/3 della domanda globale, specialmente in economie a rapida crescita ed urbanizzazione, come Cina ed India. Questo aumento sarebbe circa doppio se non fosse per l’effetto dell’efficienza energetica e della sostenibilità Il settore power, con la crescente elettrificazione, assorbirà il 70% dell’aumento dell’energia primaria. È in atto una modifica del mix delle fonti, che per il 2040 saranno molto diversificate, approssimabile con la regola del “25%”: un quarto carbone, un quarto oil, un quarto gas e il restante 25% suddiviso tra nucleare e rinnovabili L'uso del carbone è aumentato nel 2017 dopo due anni di declino, ma le decisioni di investimento finali nelle nuove centrali elettriche a carbone sono state ben al di sotto del livello osservato negli ultimi anni e il flusso di nuovi progetti rallenterà dopo il 2020. Tuttavia, è ancora troppo presto per contare il carbone fuori dal mix energetico globale: l'età media di una centrale a carbone in Asia è inferiore a 15 anni, rispetto a circa 40 anni nelle economie avanzate. Le fonti fossili risentono di rischi di accessibilità e affidabilità: mentre i costi di solare, fotovoltaico ed eolico continuano a scendere, i prezzi del petrolio nel 2018 (e per la prima volta dopo 4 anni) sono saliti sopra $80/barile Saranno proprio le rinnovabili, che già attirano 2/3 degli investimenti mondiali a coprire circa il 40% dell’aumento dell’energia primaria. Anche se, pur offrendo basse emissioni a costi contenuti, creano ulteriori requisiti per il funzionamento affidabile dei sistemi di alimentazione È in atto una trasformazione nel fulcro geografico del settore: nel 2000, l'Europa e il Nord America rappresentavano oltre il 40% della domanda energetica globale, e le economie in via di sviluppo in Asia circa il 20%; le aziende Europee erano prime al mondo per capacità installata. Entro il 2040 la situazione sarà invertita, e già ora sei delle prime dieci aziende sono utility cinesi La sostenibilità sarà un elemento chiave, con obiettivi di riduzione delle emissioni di CO2 che richiederanno una vera rottura con i trend del passato. Gli stati membri dell'Unione Europea si sono impegnati collettivamente a ridurre le emissioni di gas serra del 20% rispetto ai livelli del 1990 entro il 2020 e del 40% entro il 2030. Al fine di limitare il riscaldamento globale a 2° C entro il 2040, dovranno essere investiti circa $ 900 miliardi all'anno in impianti di energia rinnovabile e relative reti di trasmissione e distribuzione e $300 miliardi all'anno in energia pulita Il settore registra un elevato livello di disruption tecnologica: entro il 2025, la digitalizzazione consentirà di risparmiare 625 milioni di tonnellate di emissioni CO2 a livello globale. Inoltre, ulteriori disruption sono previste nel breve termine, poiché le infrastrutture divengono più dinamiche, responsive ed interconnesse, a vantaggio anche dei modelli distribuiti e basati sulle comunità di fornitura. I consumatori sono più connessi, e questo comporta la necessità di un approccio di omni-canalità: le aziende garantiscono al cliente un’esperienza integrata e continua, attraverso tutti i touch-point. METODOLOGIA DI RICERCA Il progetto di ricerca ha previsto diverse attività, che hanno visto coinvolti docenti e ricercatori della Luiss Business School e CEO, HR Director del settore. La roadmap di progetto si è articolata in 4 fasi distinte, che hanno visto l’avvio di progetto con una analisi desk di alcuni principali report internazionali del settore Energy, che è poi stata integrata con un approfondito round di interviste con esperti di settore e company rappresentative del panel di aziende coinvolte. La ricerca, di natura qualitativa, ha quindi portato alla redazione del presente report dettagliato. Il team ha identificato un panel di 11 aziende operanti nel settore Energy, diverse per scope nella filiera, attività e focus di mercato (settori: Regulated Utilities, International energy players, Oil downstream players, Multi-Utilities e GenCo. Insieme, le imprese sono anche rappresentative delle diverse filiere, ovvero Gas, Power e Oil). Panel Aziende: A2A, ACEA, ENEL, HERA, IREN, ITALGAS, Q8, SARAS, SNAM, TERNA, TIRRENO POWER. Grazie all’eterogeneità del panel, il team ha potuto ampliare l’analisi di scenario e dei modelli di business, delineando un quadro integrale delle dinamiche evolutive e dei fabbisogni di settore. Il team, con la presenza di Manpower, ha intervistato gli interlocutori presso le 11 aziende del panel. Ogni intervista ha avuto una durata media di 60 minuti, seguendo la traccia semi-strutturata condivisa con gli intervistati una settimana prima dell’incontro. [1] Secondo la definizione dell’Unesco, la transdisciplinarità è quello spazio intellettuale dove le connessioni tra diversi argomenti isolati possono essere esplorate e svelate. SCARICA LA RICERCA RASSEGNA STAMPA la Repubblica Affari & Finanza, Nelle utility meno manager e spazio ai "data scientist" la Repubblica Affari & Finanza, Energia, mancano gli specialisti digitali: aziende in affanno nella caccia ai talenti Corriere della Sera, Lo studio di Luiss e Manpower Il Sole 24 Ore, Energia, il futuro professioni sempre più sostenibile e digitale Ansa, Energia: le professioni del futuro digitali e green Affari Italiani, Energia: Iren, Acea e Q8 puntano su digitale e competenze. Focus sostenibilità CorriereComunicazioni, Energy a caccia di digital skill: data analyst e scientist le più richieste Tiscali News, Lavoro, Manpower: dal digitale una rivoluzione delle competenze GALLERY

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