News & Insight | Luiss Business School

30 Giugno 2022

Part-time MBA Milan - Open Evening

La Luiss Business School apre le porte dell’hub di Milano per un pomeriggio di presentazioni in cui scoprire la prossima edizione del Part-time MBA Milan. Un evento in cui: Approfondire la prossima edizione del master in partenza l’11 Novembre 2022 a Milano;assistere ad una Masterclass su come migliorare il personal branding e amplificare la consapevolezza di sé con l’esperienza MBA;partecipare a sessioni informative personalizzate;ricevere una consulenza sul proprio profilo professionale per comprendere se il Part-time MBA Milan è il programma giusto per il raggiungimento degli obiettivi professionali e personali prefissi;conoscere da vicino il processo di selezione e le possibili borse di studio per cui candidarsi. QUANDO: 18 luglio 2022 a partire dalle ore 17.00 DOVE: Milano Luiss Hub, Via Massimo D’Azeglio 3 - 20154 Milano REGISTRATI AGENDA E SPEAKER 17:00/17.30 Presentazione programmi MBA a cura di Maria Isabella Leone, MBA Academic Coordinator 17:30/18:30 Masterclass a cura di Valeria Pardossi, direttore del Part-time MBA Milan 18:30/19:30 Sessioni di orientamento e consulenza one-to-one Per partecipare è richiesta la compilazione del form di registrazione. REGISTRATI 30/6/2022

MBA

30 Giugno 2022

VI Rapporto Nazionale Fondimpresa

La formazione come leva strategica per l’innovazione e la sostenibilità: il cambiamento, la ripresa e le sfide Si terrà il 12 luglio a partire dalle ore 11.00, la presentazione dei risultati dell’analisi degli interventi formativi finanziati da Fondimpresa nel 2020, realizzata da Luiss Business School, Fondazione ADAPT, EU.R.E.S. Ricerche Economiche e Sociali e Fondazione Giuseppe Di Vittorio. Un importante momento di riflessione sul ruolo chiave che la formazione assume per rispondere ai bisogni di competenze che con la pandemia sono divenute strategiche per affrontare la ripresa in un’economia fortemente globalizzata e digitale. La pandemia di Covid-19 ha avuto importanti ricadute sul tessuto imprenditoriale italiano e sul mercato del lavoro: la ricerca ha esaminato come la formazione, generata dai diversi canali di finanziamento del Fondo, abbia interessato le imprese e i lavoratori nei diversi settori del territorio nazionale in un anno, il 2020, fortemente condizionato dall’insorgere dell’emergenza sanitaria. I risultati della ricerca hanno, infine, fatto emergere la centralità del ruolo che Fondimpresa, il più grande tra i Fondi Paritetici Interprofessionali, sta svolgendo nell’ambito del sistema della Formazione Continua e che sempre di più dovrà interpretare per affrontare i cambiamenti in att,o intercettando le competenze necessarie per rispondere alle esigenze delle imprese e dei sistemi produttivi in termini di competitività, adattabilità e occupabilità. AGENDA 11.00 Indirizzo di salutoLuigi Abete, Presidente, Luiss Business School Aurelio Regina, Presidente, Fondimpresa 11.20 I risultati della Ricerca – Il VI RAPPORTO NAZIONALE, Anno 2020 Matteo Giuliano Caroli, Direttore della ricerca, Associate Dean per l’Internazionalizzazione, Direttore BU Applied Research and Consulting, Luiss Business School 11.50 Tavola rotonda - “La formazione come leva strategica per l’innovazione e la sostenibilità: il cambiamento, la ripresa e le sfide” Giorgio Alleva, Direttore, Dipartimento di Metodi e modelli per l’economia, il territorio e la finanza, Università Sapienza di Roma Nadio Delai, Sociologo Lucia Valente, Professore Ordinario di Diritto del Lavoro, Avvocato giuslavorista 12.30 Intervento Rossella Accoto, Sottosegretario di Stato per il lavoro e le politiche sociali 12.45 Conclusioni Annamaria Trovò, Vicepresidente, Fondimpresa Modera: Claudio Tucci, giornalista, Il Sole 24 ore Il webinar è gratuito, per partecipare è necessaria la registrazione. REGISTRATI 30/06/2022

28 Giugno 2022

Adriano Romani, dalle vittorie in aula a quelle sul campo

Il ventiseienne romano ha completato il master Luiss Business School in Corporate Event: “un vero leader è colui che pensa al bene del gruppo” Adriano Romani è un allenatore di flag football americano. Ama questo sport, che sarà presente anche alle prossime olimpiadi. Con i suoi Grizzlies Roma è diventato campione d’Italia Fidaf. Ma il ventiseienne romano è sempre stato affamato di sfide. Appassionato di fotografia, ha frequentato un master e il 18 giugno inaugurerà la sua prima mostra. Non contento, ha scelto di seguire il master in Corporate Event di Luiss Business School per mettersi alla prova. Ha scoperto che una challenge resta sempre una challenge e che la differenza la fanno le soft skills e la propria visione di leadership. Adriano, recentemente sei diventato campione d’Italia FIDAF, regolarmente presente tra gli sport nazionali inseriti dal CONI e a breve sarà anche alle prossime olimpiadi. Un grande obiettivo raggiunto. Quali sono le caratteristiche principali per vincere sfide sportive e no? Prima di tutto, non porsi limiti. Poi, cercare di fare gruppo con i propri compagni di squadra e raggiungere un obiettivo. Queste sono consapevolezze e capacità sviluppate durante il percorso in Luiss Business School, attraverso i lavori di gruppo. Dopo un anno di studi, ho osservato alcune differenze nel mio modo di pormi con la squadra e anche con coach più grandi. Quali sono le skills che hai allenato in Luiss Business School e che ti sono servite nelle sfide sportive? Il conflict management è stato determinante all’interno delle challenge, ma anche nel contesto sportivo, quando si ha a che fare con età e personalità diverse. Poi c’è il problem solving. Vengo da studi classici e ho scelto un master di economia, ma la difficoltà del percorso di studi, fatto con serietà, mi ha permesso di sviluppare l’attitudine alla ricerca di soluzioni anche impensate a problemi da risolvere. Un atteggiamento determinante nel mio lavoro sul campo. La tua performance sportiva è stata influenzata dal tuo percorso in Luiss Business School? In realtà, ha influenzato tutta la mia vita. È stata l’esperienza più formativa e intensa che io abbia mai fatto. Questa realtà sfidante a livello pratico e teorico mi ha permesso di mettermi alla prova, sentendomi orgoglioso di essere parte di un gruppo di lavoro, di una squadra, ma anche di una comunità, quella di Luiss Business School. Il successo sportivo maturato quest’anno è arrivato anche grazie alla maturità sviluppata in questo percorso molto duro e formativo. A breve sarai protagonista di una mostra legata a un libro fotografico. Come sei riuscito a conciliare sport e amore per la fotografia con un percorso impegnativo come quello di un master in Corporate Event? Faccio una vita molto diversa da quella dei miei coetanei. L’impegno del master e quello sportivo mi hanno portato a scegliere di sacrificare uscite serali e altri svaghi. Ma senza rimpianti: mi piace confrontarmi con realtà sfidanti. Da dislessico, sono stato abituato sin da piccolo a studiare e ad applicarmi più degli altri. Ora sto vivendo la gioia di due grandi successi: quello sportivo e quello artistico. Il 18 giugno, al museo Pigorini di Roma, i miei scatti dedicati al Festival del Cinema potranno essere visibili a tutti. C’è un filo conduttore tra la tua esperienza nel coaching staff di una squadra di football e il desiderio di lavorare nel campo dei corporate event? Se sì, qual è? Il porsi degli obiettivi sfidanti, che portino a superare i propri limiti. La caratteristica che guida tutto è l’adrenalina. C’è qualche relatore che ti ha influenzato durante il tuo percorso in Lbs? Abbiamo avuto diversi relatori stimolanti, ma l’esperienza di Paola Aruta, docente di Epr e media relations, mi ha colpito. Ha studiato ad Harward e, per me che ho paura di prendere l’aereo, è stata illuminante la sua determinazione. Ho capito che, per seguire un sogno, bisogna sacrificarsi. Dopo quel corso, ho ricevuto una telefonata proprio dagli Stati Uniti: una squadra mi ha chiamato per andare ad allenare lì. In quel momento ho pensato a lei. Partirò tra 10 giorni, una decisione che ho potuto prendere anche grazie a quella testimonianza. Il network è uno dei valori fondanti in Luiss Business School: come riesci a tenere insieme la naturale competizione connaturata al tuo essere uno sportivo al fare rete? Sono sempre stato in sfida con me stesso, ma non con gli altri. Per questo è facile per me avere rapporti con il mio team e con gli avversari. Per me la challenge è come un gioco: ci sfidiamo e poi andiamo a mangiare insieme dopo il match. La mia idea di competizione è sana. Il network funziona e, grazie alle soft skills sviluppate, mi sono sentito pronto a interagire con persone più grandi, con background diversi e più complessi del mio. In più, lavorare in gruppo mi ha aiutato ad allenare il concetto di leadership condivisa. C’è il momento in cui si è chiamati a guidare e quello in cui si deve condividere il comando. In Luiss Business School si lavora molto sulla Leadership. Secondo te cosa ci vuole per essere veri leader? Umiltà. Il vero leader è colui che riesce ad usare le sue caratteristiche, sviluppate nel tempo, per tirar fuori il meglio dagli altri, fungendo da vero a proprio collante nell’ingranaggio. In uno sport come il mio, dove ci sono molti coach e c’è un’organizzazione molto orizzontale, un vero leader è colui che pensa al bene del gruppo. Conquistare la fiducia di persone più grandi di te, rimanendo umile e mostrando i propri valori non è facile, ma è proprio questa una delle eredità migliori che mi porto dalla Luiss Business School. Progetti per il futuro: tra football, fotografia e formazione avrai molte direttrici aperte… Sportivamente, la mia idea è di continuare ad allenare. Dopo questo anno in America, penserò a cosa fare. Invece, sul fronte formazione, terminato il master, vorrei trovare uno stage sfidante almeno quanto i corsi seguiti presso la Business School. Ho voglia di misurarmi e crescere. Essendo un appassionato di fotografia e di costruzione dell’immagine, mi piacerebbe lavorare in realtà collegate alla costruzione dell’immagine. 28/6/2022

#myluissbusiness Talenti

28 Giugno 2022

Master in International Management – Webinar

Il 20 luglio 2022 alle 16.30 si terrà il webinar di presentazione della nuova edizione del Master in International Management, in partenza a settembre presso l’Hub della Luiss Business School di Amsterdam: un’esperienza di formazione intensiva internazionale che permette di accedere a percorsi di carriera in aziende globali. Il programma terminerà presso l’Hub della Luiss Business School fi Milano. Perché partecipare al webinar? Approfondire con il direttore del Master i contenuti del programma e il perché questo programma sia un asset per laureati in diverse discipline che desiderano accedere a posizioni manageriali.Scoprire la formula multi-hub che permette agli studenti del Master in International Management di entrare a far parte della community internazionale della scuola, vivendo un’esperienza di formazione unica in 2 città europee: Milano e Amsterdam.Approfondire il curriculum del master e in particolare il momento dedicato alla challenge commissionata dalle aziende partner del programma e finalizzata a sviluppare competenze trasversali, mettendo in pratica gli insegnamenti appresi. Al termine della presentazione i partecipanti saranno suddivisi in piccoli gruppi per partecipare a delle sessioni di Q&A su: Processo di selezione e ammissione con i coordinatori del master;Dati di placement e prospettive di carriera con il Career Service;Esperienza di studio dalla prospettiva di un ex studente. QUANDO: 20 luglio 2022 ORA: 16.30 SPEAKER & AGENDA Matteo Caroli, Scientific Director, Master in International Management Enrico D’Onofrio, Vice President EMEA Deus Ex Machina REGISTRATI 28/6/2022

webinar

28 Giugno 2022

Il valore della sostenibilità e la strategia di sviluppo sostenibile di Edison

Si terrà il 5 luglio alle 17.00 il secondo appuntamento della nuova edizione dell’Edison Energy Camp, il programma nato dalla collaborazione tra Edison e Luiss Business School, con la partecipazione di World Energy Council Services Italia, e destinato a studenti provenienti da Università e Politecnici del territorio nazionale, per approfondire le prospettive future su energia e sostenibilità. Interverranno: Barbara Terenghi, Chief Sustainability Officer, Edison; Cristiano Busco, Direttore BU Custom Programs & Consulting, Luiss Business School. Modera i lavori Cheo Condina, giornalista, Il Sole 24 Ore. Il webinar è gratuito, per partecipare è necessaria la registrazione. REGISTRATI 28/06/2022

energia

16 Giugno 2022

MBA Open Evening

La Luiss Business School apre le porte del campus di Roma per un pomeriggio di presentazioni in cui scoprire l’offerta MBA. Un evento in cui: scoprire tutti i format MBA pensati per rispondere alle esigenze di diversi professionisti: Full-time, Part-time, Executive, Online, On Campus o Blended negli Hub di Roma o Milano;assistere ad una Masterclass tenuta da Samuel Vigne, Full Professor of Finance e vivere in prima persona l’esperienza di un’aula MBA;partecipare a sessioni informative personalizzate con coordinatori didattici, recruitment staff, coach e career advisor. QUANDO: 12 luglio 2022 a partire dalle ore 17.00 alle 19:30 DOVE: Luiss Business School, Campus Villa Blanc, Via Nomentana 216, 00162 Roma REGISTRATI AGENDA E SPEAKER 17:00/17.30 Presentazione programmi MBA a cura di Maria Isabella Leone, MBA Academic Coordinator 17:30/18:30 Masterclass a cura di Samuel Vigne, Full Professor of Finance: Recovering from a major expansion – evaluating management decisions after significant changes 18:30/19:30 Sessioni di orientamento e consulenza one-to-one L’evento si terrà in lingua inglese e per partecipare è richiesta la compilazione del form di registrazione. REGISTRATI SCOPRI I PROGRAMMI MBA 16/6/2022

MBA Open Evening

14 Giugno 2022

Open Evening Master

L'Open Evening Master è l’evento on campus a Roma in cui scoprire i Master di I e II livello della Luiss Business School offerti in diverse aree del management a laureandi e neolaureati in tutte le discipline. Un pomeriggio di incontri in cui visitare il campus di Villa Blanc a Roma e incontrare lo Staff Luiss Business School che sarà a tua completa disposizione per guidarti nella scelta del master più giusto per raggiungere i tuoi obiettivi di carriera. Partecipa all’Open Day per approfondire: le aree di specializzazione;il processo di selezione e ammissione;le agevolazioni finanziarie e le borse di studio;i servizi di supporto alla carriera;gli sbocchi professionali e i dati sul placement;l’esperienza internazionale e multi-hub. QUANDO: 7 luglio 2022 dalle 17.00 alle 19.00 DOVE: Luiss Business School, Campus Villa Blanc, Via Nomentana 216, 00162 Roma. L’evento è gratuito ed è necessaria la registrazione per partecipare. REGISTRATI Durante l’evento saranno presentati i seguenti programmi: Master in International Management (English)Major in Sustainability & Energy Industry (English)Major in Fashion Management (English)Major in Luxury Management (English)Major in Tourism Management (English)Major in Fashion & Luxury BusinessMajor in International Management Roma (English)Major in International Management Amsterdam-Milano (English)Major in International Cooperation for Local Development (English)Major in Global Health Management (English)Master in Financial ManagementMajor in Corporate Finance Roma (English)Major in Corporate Finance Amsterdam (English)Major in Corporate Investment BankingMajor in Amministrazione Finanza e ControlloMajor in Real Estate FinanceMajor in Finanza sostenibileMaster in Digital and Business TransformationMajor in Business Transformation (English)Major in Strategy for Disruptive Growth Major in Digital Business Strategy Major in Big Data and Management (English)Major in Entrepreneurship & Start UpMajor in Sustainable Management & EntrepreneurshipMajor in Global Supply Chain Management (English)Master in Gestione delle Risorse Umane e dei ProgettiMajor in Gestione delle Risorse Umane e OrganizzazioneMajor in Project ManagementMaster in Marketing ManagementMajor in Digital MarketingMajor in Sales and Account ManagementMajor in Retail e-commerce e Gestione MulticanaleMajor in Export ManagementMajor in Corporate Event: Management, PR and CommunicationMajor in HORECA Trade ManagementMajor in Customer Experience Management (English)Master in Management delle Imprese Creative e CulturaliMajor in Art ManagementMajor in Food and Wine BusinessMajor in MusicMajor in Gestione della Produzione Cinematografica e TelevisivaMajor in Writing School for Cinema and TVMajor in Sport ManagementMajor in Turismo sostenibileMajor in Digital Entertainment Business (English)Master in Diritto Tributario Contabilità e Pianificazione FiscaleCorso in Consulente Legale d'ImpresaCorso Five Stars Hotel Management (English & Italian) REGISTRATI 14/6/2022

Open Evening

14 Giugno 2022

MBA Part-time Webinar

Mercoledì 6 luglio alle ore 18.00 si terrà il webinar dedicato all’MBA Part-time, un MBA internazionale a Roma della durata di 18 mesi, in formula part-time, dedicato a professionisti e imprenditori. Il programma è offerto in lingua inglese. I partecipanti potranno conoscere le caratteristiche del programma costruito intorno ai concetti di iper-personalizzazione, impatto aziendale e innovazione. L’evento prevede la partecipazione del direttore scientifico del programma, la Prof.ssa Alessandra Perri, con cui sarà possibile approfondire: I contenuti e la struttura flessibile della prossima edizione dell’MBA Part-time in partenza a Roma ad aprile 2023;il processo di selezione e ammissione;i servizi dedicati allo sviluppo della carriera e delle doti di leadership;le opportunità di esperienze internazionali;le borse di studio e agevolazioni finanziarie. QUANDO: 6 luglio 2022 ore 18.00 DOVE: Online REGISTRATI 14/6/2022

Part-time MBA

10 Giugno 2022

Competenze trasversali per fare la differenza

Presentati i risultati del programma Con la Scuola, progetto di formazione promosso da Snam, ELIS e Luiss Business School Con oltre 250 ore di formazione dispensate a 500 docenti, per un impatto medio su 2000 studenti italiani, Con la Scuola ha concluso con successo un nuovo percorso formativo. Al centro di tutto, gli istituti formativi come organizzazione, e i docenti ed i dirigenti scolastici come i protagonisti del cambiamento. Il team di docenti di Con la scuola li ha affiancati nella progettazione e realizzazione del loro modello di scuola/comunità “apprendente”. Con la scuola è promosso da SNAM e realizzato da Luiss Business School, che ha sposato in pieno la missione di questo percorso. Come spiega Raffaele Oriani, Associate Dean for Faculty e Direttore Business Unit Custom & Consulting, Luiss Business School, «la nostra missione è avere un impatto sulla nostra comunità di riferimento. Un sistema formativo più efficace va a vantaggio di tutto il sistema Paese. Lavorare sulle competenze trasversali dei docenti e consigli di classe è in linea con il nostro approccio formativo. Infatti, miriamo a lavorare sulla capacità di gestire persone e situazioni complesse, innovare e gestire in modo creativo i problemi, fattori validi in ogni contesto». Con la scuola: qualche numero L'edizione 2021/2022 di Con la Scuola ha prodotto alcuni numeri interessanti. Ha dispensato oltre 250 ore di formazione a distanza e in presenza, per oltre 500 docenti con un impatto stimato su circa 2000 studenti, 60 consigli di classe, 26 dirigenti di 24 scuole coinvolte. «Quelli di Con la Scuola sono risultati incredibili – ha sottolineato Marta Luca, Head of Human Capital Development Diversity and Inclusion, Snam – In questi anni, abbiamo toccato con mano quanto i docenti siano il cuore della scuola. Questo è il punto di partenza e di realizzazione di una società più inclusiva e di un mondo migliore. Dobbiamo continuare a investire nella formazione del personale docente, per allineare e far evolvere l'offerta formativa e la leadership nelle scuole, per rispondere alle domande e alle esigenze sempre più complesse delle nuove generazioni. La scuola è il fulcro del territorio, primo ambiente di lavoro di Snam, ed è lì che bisogna investire, creando un ambiente sostenibile. Se vogliamo migliorare la leadership formativa, dobbiamo migliorare la qualità delle risorse umane». Le scuole sono state anche avamposto e presidio formativo durante la pandemia, garantendo ai ragazzi la possibilità di mantenere forte l'attenzione sulla crescita, nel voler formarsi a tutti i costi per il proprio futuro, per il proprio Paese. Secondo Giovanni Brugnoli, Vicepresidente per il capitale umano, Confindustria, «abbiamo una responsabilità comune nell'orientare gli studenti in base alle proprie specifiche caratteristiche. Il buon orientamento scolastico può produrre un ottimo grado di occupabilità. Il Pnrr dà nei confronti del mondo scolastico una partita finanziaria notevole. Dobbiamo sfruttare questa occasione per avere una scuola più inclusiva, aperta al mondo dell'impresa». Con la scuola, il modello che crea competenze Durante i colloqui, le aziende cercano nei candidati preparazione rispetto all'azienda, motivazione, voglia di lasciare un segno, di mettersi in gioco. Ma, ribaltando la domanda sul personale scolastico, tra dirigenti e formatori, emerge che ancora non è del tutto chiaro il concetto stesso di competenza. Il 57% dei docenti intervistati per il progetto Con la scuola ha dichiarato che la competenza si acquisisce studiando e facendo pratica. Il 41% pensa che si sviluppi con l'allenamento, mentre il 2% crede che si possegga dalla nascita e non muti. «Lavorando sul gruppo, siamo riusciti ad attivare un cambiamento – sottolinea Francesca Traclò, coordinatrice scientifica del progetto “Con la Scuola”, Luiss Business School – La competenza riporta al centro lo scopo educativo, che significa lavorare relazionandosi con i ragazzi. Lavorare con i docenti sull'osservazione è il modo per uscire dal giudizio, per aprire una vera relazione educativa. Dal percorso fatto nell'ultimo anno, abbiamo portato a casa la necessità per i docenti di avere più collaborazione e condivisione. In più, i docenti hanno bisogno di sperimentare il successo e lo abbiamo visto quando la relazione con gli studenti è diventata generativa». Il questionario compilato al termine del programma Con la scuola ha messo in evidenza che bisogna passare dalla formazione al singolo a quella rivolta all'organizzazione, al consiglio di classe e ai dipartimenti. È necessario passare dal (pre)giudizio all'osservazione, creando un linguaggio e uno scopo educativo comuni e imparando a lavorare insieme. “La scuola come sistema complesso” Dopo un secolo di didattica trasmissiva, è tempo di cambiare. Come evidenzia Antonello Giannelli, Presidente, ANP, «è necessario operare un profondo rinnovamento nella scuola, soprattutto sulla prassi didattica». I dati che arrivano dai test Invalsi ci dicono che ogni anno perdiamo un quinto degli alunni italiani. «Da un lato, contribuiamo alla povertà educativa, rendiamo le persone poco soddisfatte di sé. Gli abbiamo fatto provare insuccesso e frustrazione, trasformandoli in potenziali disoccupati, con potenziali impatti sociali negativi. Dall'altra parte, abbiamo demotivato delle persone che, se stimolate nel modo giusto, avrebbero potuto diventare dei lavoratori di successo, contribuendo al benessere di tutti. Questi temi dovrebbero essere di dibattito pubblico. Per questo è necessario passare a modelli didattici innovativi e fare uno sforzo di motivazione verso i ragazzi». 10/6/2022

Formazione

09 Giugno 2022

Executive Master Transformational Leadership - Webinar

Il 30 giugno alle 17.30 si terrà il webinar di presentazione dell’Executive Master con Major in Transformational Leadership, in partenza a Milano il 4 Novembre 2022. Il tema del Webinar Il concetto di leadership è mutato molto negli anni. L’evento permetterà di incontrare il direttore del Major, il quale offrirà degli insight sullo stile di leadership trasformazionale, le opportunità che derivano da questo cambio di prospettiva e gli aspetti che contribuiscono a instaurare leader più efficaci. Lo staff della Luiss Business School sarà inoltre presente per informazioni sulla struttura e i contenuti del major, sul processo di selezione e le agevolazioni finanziarie disponibili e per rispondere a tutte le domande e curiosità sul programma. Speaker Tony Silard, Ph.D., Professore di leadership e Direttore del Centro per Leadership Sostenibile della Luiss Business School. DOVE: Online QUANDO: 30 giugno 2022 alle 17.30 L’evento si terrà in inglese. Per partecipare è necessario compilare il form di registrazione. REGISTRATI 9/6/2022

Executive Master

08 Giugno 2022

I nuovi scenari dell’energia: un percorso di transizione in continua evoluzione

Si terrà il 22 giugno alle 11.30 nella sede di Palazzo Edison a Milano, l’incontro di apertura della nuova edizione dell’Edison Energy Camp, il programma nato dalla collaborazione tra Edison e Luiss Business School, con la partecipazione di World Energy Council Services Italia, e destinato a studenti provenienti da Università e Politecnici del territorio nazionale, per approfondire le prospettive future su energia e sostenibilità. Un’occasione unica di confronto per analizzare l’impatto della transizione energetica sui business model, alla luce delle recenti trasformazioni geopolitiche e del ruolo strategico che stanno giocando l’economia circolare e le comunità energetiche. Interverranno: Nicola Monti, CEO, Edison; Raffaele Oriani, Dean, Luiss Business School; Matteo Caroli, Associate Dean per l’Internazionalizzazione; Direttore BU Applied Research e Osservatori; Professore Ordinario di International Business, Luiss Business School. Modera i lavori Cheo Condina, giornalista, Il Sole 24 Ore. L’evento è gratuito, per partecipare è necessaria la registrazione. REGISTRATI 8/6/2022

energia

01 Giugno 2022

Open Evening Executive Education

Il nuovo appuntamento dell’Open Evening dedicato all’Executive Education si svolgerà il 23 giugno dalle 17:00 alle 19:00 presso la sede della Luiss Business School a Roma. L’Evento consentirà di scoprire l’offerta formativa degli Hub di Roma, Milano, Amsterdam e Belluno rivolta a professionisti, manager, o imprenditori interessati a sviluppare e consolidare le proprie competenze professionali attraverso una formazione executive compatibile con i propri impegni lavorativi e familiari. I partecipanti potranno essere coinvolti in sessioni di orientamento personalizzate per approfondire contenuti, servizi, prospettive di carriera e opportunità di networking. QUANDO: 23 giugno dalle 17:00 alle 19.00 DOVE: Luiss Business School, Villa Blanc, Via Nomentana 216, 00162 Roma. La registrazione è necessaria. REGISTRATI SCOPRI I PROGRAMMI EXECUTIVE

Executive

01 Giugno 2022

ESG Reporting & Planning per leggere il futuro delle aziende

L’evento nato dalla collaborazione tra Luiss Business School e Oracle Italia pone al centro i valori ESG, la loro misurabilità e il ruolo nella pianificazione dei processi aziendali Attenzione all’ambiente, impatto sociale e aspetti di governance (ESG) sono i principi che stanno guidando le trasformazioni aziendali e finanziarie in tutto il mondo. Gli stessi criteri ESG mirano a condurre una transizione sostenibile nel mondo della finanza. Ma per rendere un business sostenibile è necessario monitorarne il valore e i risultati prodotti sulla profittabilità. Per questo le attività di pianificazione e reporting ESG, coadiuvate da tecnologie e strumenti adeguati, assumono un ruolo chiave. Questi sono i punti chiave dell’evento ESG Reporting & Planning: misurare i dati di sostenibilità per governare il business, nato dalla collaborazione tra Luiss Business School e Oracle Italia. Dati ESG, misurazione e pianificazione finanziarie: le sfide da affrontare Delineando lo scenario attuale in cui le aziende globali si stanno muovendo, il professor Raffaele Oriani, Associate Dean for Faculty Luiss Business School, ha sottolineato che gli investimenti sostenibili a livello globale oggi ammontano 35,5 trilioni di euro. Il 35,9% degli Asset Under Management è rappresentato da investimenti sostenibili. Entro il 2025 gli asset ESG potrebbero superare i 53 trilioni, rappresentando più di un terzo degli asset totali (con un aumento del 15%). Il 50% degli asset ESG globali sono in Europa, anche se gli Stati Uniti segnano una crescita molto veloce, soprattutto a livello di bond collegati ai criteri ESG. Contemporaneamente aumentano i bond e le società che adottano tali strumenti. La crescente rilevanza dei temi di sostenibilità per chi investe o per chi concede un credito, rende necessari strumenti che siano in grado di misurare le performance delle imprese e di strumenti finanziari ESG. Ma i processi di misurazione sono eterogenei: non c’è uniformità nella considerazione dei criteri di valutazione per i tre pilastri. Questa è una delle sfide a cui si è chiamati a dare una risposta Tra i temi aperti, relativi allo sviluppo della finanza sostenibile, restano sul tavolo la necessità di una tassonomia condivisa, che permetta di identificare attività, prodotti e servizi finanziari sostenibili; la necessità di maggiore comparabilità nelle informazioni pubblicate da parte delle imprese; una maggiore integrazione e dialogo su temi ESG fra tutti gli stakeholder coinvolti; l’armonizzazione del trade off tra performance ESG e rendimento finanziario. Governare il business applicando i criteri ESG La tavola rotonda, moderata dal professor Cristiano Busco, Full Professor Accounting, Reporting & Sustainability, Luiss Business School, ha messo al centro l’importanza dei dati e valori ESG al fine di arrivare a una governance che traduca lo spirito in pratica. «Da azienda pubblica siamo stati pionieri atipici nell’affrontare le tematiche ESG – ha sottolineato Lucia Fioravanti, Direttore Finanza e Affari Corporate, Sogei – Da due anni stiamo infatti investendo sulla ricerca di modelli che portino la sostenibilità ancora più avanti. Stiamo lavorando sulla sua accountability nell’ambito dei servizi pubblici, articolandola a livello ambientale, digitale e sociale. Coinvolgendo le pubbliche amministrazioni, abbiamo adottato il modello matematico del social return of investment per misurare il valore della sostenibilità in termini di incremento del portafoglio dell’offerta di servizi sanitari pubblici, di occupabilità e sviluppo di competenze. Cercheremo di portare questo modello nella fase di progettazione, in modo da porre l’attenzione sia sul modo di erogare un servizio pubblico sia sull’avanzamento tecnologico legato al fattore della diversity delle persone che andranno ad utilizzarlo». «Nel mondo di Leonardo il cammino verso la sostenibilità è iniziato 13 anni fa. Il codice di Corporate Governance ha formalizzato ciò che era nato spontaneamente – ha spiegato Alessandra Genco, Chief Financial Officer, Leonardo – I KPI finanziari e sostenibilità oggi sono due modi di guardare alla crescita e alle opportunità di sviluppo dell’azienda. Seguendo il modello del World Economic Forum, teniamo in considerazione questi cinque capitali chiave: finanziario; umano; sociale; ambientale, fondamentale per tutte le aziende; produttivo/di supply chain. L’unico modo per immaginare un modello di business sostenibile è basato sulla sinergia di tutti questi capitali, che vanno considerati in modo olistico per produrre un risultato obiettivo». «Muoviamo lavori per circa 20 miliardi di euro e non possiamo più farlo senza considerare il carbon footprint – ha spiegato Alberto Milvio, Chief Financial Officer, Autostrade per l’Italia – Ci orienteremo verso scelte di finanza sostenibile. Abbiamo negoziato una linea di credito legata a parametri di sostenibilità, presto usciremo con il nostro framework di finanza sostenibile e andremo su mercati legati a questi valori. Da queste scelte non si torna indietro». La validazione dei dati C’è chi, come Oracle, ha puntato sulla sostenibilità anche per attrarre talenti e supportare con le proprie tecnologie i clienti nei loro sforzi in questa direzione. C’è chi, come Leonardo, ha deciso di mettersi alla prova con la misurazione esterna sugli 11 Kpi legati ai criteri ESG, per essere certi di essere sulla strada giusta. C’è chi, come Autostrade per l’Italia, ha messo in campo sistemi di controllo interno del mercato finanziario. C’è chi, come Sogei, ha fatto del report integrato una consuetudine. «La sostenibilità ha un valore sistemico e le aziende devono muoversi in una partnership continua – ha spiegato Fioravanti – Si arriva a una integrazione quando la sostenibilità entra nel concetto di rischio: è questa la vera sfida». No planet B Il 94% degli intervistati per la survey Oracle No Planet B ritiene che gli umani abbiano fallito nella gestione del pianeta e il 61% che solo l’uso di strumenti di intelligenza artificiale possa rendere le attività umane più sostenibili. La ricerca ha coinvolto 11 mila persone distribuite in 15 Paesi – consumatori, dipendenti aziendali, business leader. «L’umanità sostenibile in azienda è alla base del nostro futuro – ha rimarcato Giovanni Nubile, Country Leader Applications, Digital Finance and Supply Chain, Oracle Italia – Ciò vale soprattutto per le aziende. Il 91% dei manager intervistati pensa che il problema sia la gestione della sostenibilità nei sistemi aziendali – ad esempio la difficoltà nel reperire i dati ESG e interpretarli, per prendere le giuste decisioni – fattore che spesso fa pendere l’ago della bilancia verso la sola profittabilità. Ma il 70% delle persone interpellate ha ammesso che preferirebbe non avere più a che fare con aziende non sostenibili. Sostenibilità e redditività non sono più obiettivi in contrasto fra loro, e come Oracle siamo certi di poter aiutare le aziende a fare meglio». «Il futuro ci dice che non bastano più compliance e reporting – ha spiegato Edilio Rossi, Digital Finance & Supply Chain Sales Development Director, Oracle Italia, durante la presentazione della piattaforma Oracle Cloud EPM – Il mercato e gli investitori chiedono una visione che passi attraverso una lettura che non sia solo economica e finanziaria». L’evento ESG Reporting & Planning: misurare i dati di sostenibilità per governare il business si è tenuto il 18 maggio a Villa Blanc, Roma, sede Luiss Business School. Hanno partecipato: Raffaele Oriani, Associate Dean for Faculty, Luiss Business School; Cristiano Busco, Full Professor Accounting, Reporting & Sustainability, Luiss Business School; Lucia Fioravanti, Direttore Finanze e Affari Corporate, Sogei; Alessandra Genco, Chief Financial Officer, Leonardo; Alberto Milvio, Chief Financial Officer, Autostrade per l’Italia; Giovanni Nubile, Country Leader Applications, Digital Finance and Supply Chain, Oracle Italia; Edilio Rossi, Digital Finance & Supply Chain Sales Development Director, Oracle Italia. 31/05/2022

esg

25 Maggio 2022

Export e internazionalizzazione delle imprese umbre: con Luiss, il made in Umbria riparte dalle competenze di manager e imprenditori

export Partnership PMI

24 Maggio 2022

Full-time MBA Webinar

MBA & Career prospects: match your future. Registrati al webinar! Venerdì 17 di giugno alle ore 16.00 si terrà il webinar del Full-time MBA, in partenza il 17 ottobre 2022 a Roma. Un evento digitale in cui scoprire e approfondire insieme a Silvia Ticolpe, Head of Career Services, Luiss Business School, i servizi alla carriera riservati agli studenti MBA. Il coordinatore MBA sarà inoltre presente per informazioni sul processo di selezione e le borse di studio disponibili e per rispondere a tutte le domande e curiosità sul programma. QUANDO: 17 giugno 2022 ore 16.00 DOVE: Online REGISTRATI 24/05/2022

MBA

18 Maggio 2022

L’esperienza Multi-Hub. Vivi in diverse città con un solo programma

Scopri l’esperienza multi-hub dei programmi Luiss Business School ed entra a far parte della community internazionale della scuola. Un’esperienza formativa in 3 città europee: Roma, Milano e Amsterdam. Vivi in diverse città con un solo programma La Luiss Business School offre un'esperienza internazionale in una formula multi-hub che consente agli studenti di frequentare un programma in due città europee. Inizia il tuo percorso formativo ad Amsterdam e proseguilo a RomaInizia il tuo percorso formativo ad Amsterdam e proseguilo a MilanoPersonalizza il tuo percorso formativo scegliendo di frequentare alcuni dei corsi ad Amsterdam ed altri a Roma Scopri gli Hub Internazionali della Luiss Business School a Roma, Milano e Amsterdam, partecipa all’Open Evening il 7 giugno 2022 presso il Milano Luiss Hub. REGISTRATI 18/5/2022

Open Evening

04 Luglio 2022

Rinnovabili, burocrazia, consapevolezza: i nuovi scenari dell'energia

Presentata la nuova edizione di Edison Energy Camp, il programma nato dalla collaborazione tra Edison e Luiss Business School La gestione dell'emergenza collegata al comparto energetico e, in special modo, alle forniture di gas dalla Russia continua a tenere banco su tutti i media. Ciò che viene chiamato in causa è il modello di consumo, sia lato consumer che impresa. Per questo Edison in collaborazione con Luiss Business School, ha creato l'Edison Energy Camp. Solo raccogliendo le migliori tra le giovani menti sarà possibile disegnare le strategie per il futuro dell'energia. Durante l'evento I nuovi scenari dell’energia, tenutosi il 22 giugno presso il Palazzo Edison a Milano, è stata inaugurato la nuova edizione del programma nato dalla collaborazione tra Edison e Luiss Business School, con la partecipazione di World Energy Council Services Italia. «"I nuovi scenari dell’energia" è un tema rilevante per il Paese e per la nostra vita quotidiana - ha esordito Raffaele Oriani, Dean, Luiss Business School - Il programma Edison Energy Camp è molto articolato e durerà per tre anni. Partirà a Milano, ma ospiteremo una parte della formazione anche a Roma e online, che per noi rappresenta un nuovo standard. Sensibilizzare le nuove generazione di professionisti su queste tematiche sia necessario per il sistema Paese». Come fronteggiare la dipendenza dal gas russo La ripresa produttiva post Covid ha innescato un aumento della domanda e dei prezzi dell'energia. Non c'è stata la discesa ipotizzata a causa della guerra. L'impatto è molto forte sia sul bilancio delle famiglie, che arrivano a pagare gli aumenti fino a una mensilità media in più all'anno, portando l'inflazione a 7,5%-8% a livello europeo. Anche le industrie pagano gli aumenti in termini di perdita di competitività. «Siamo in una situazione di affanno – spiega Nicola Monti, CEO, Edison – i costi di investimento, del debito, di accesso al mercato finanziario per le aziende sono aumentati, mettendo in dubbio la dinamica positiva innescata dal perseguimento degli obiettivi di decarbonizzazione. La situazione mette in evidenza un'eccessiva dipendenza dal gas russo, anche per mancanza del nucleare sul territorio italiano». Le rinnovabili sono solo una parte della risposta, perché il gas è ancora la fonte primaria che alimenta le centrali che vanno in soccorso di pannelli fotovoltaici e pale eoliche quando sole e vento non ci sono. L'Italia consuma 70 miliardi di metri cubi di gas e si contempla già l'abbassamento di un grado medio nei riscaldamenti durante il prossimo inverno. La quantità di gas da sostituire resta comunque rilevante: per questo bisogna rivedere le pratiche di consumo. «Ci attendono mesi molto complessi, ma nonostante la delicatezza di questa fase, bisogna comprendere la natura di questa opportunità – spiega Matteo Caroli, Associate Dean per l’Internazionalizzazione; Direttore BU Applied Research e Osservatori, Luiss Business School – L'Italia ha dimostrato di sapersi muovere meglio durante i momenti di difficoltà, superando le criticità che hanno finora rallentato la transizione energetica. Questo richiederà una forte coesione dal punto di vista del comportamento delle persone: bisogna essere coscienti che occorrerà fare qualche sacrificio. Accanto alla transizione, bisognerà mettere il tema del risparmio energetico. Sarà necessario affiancare operazioni per innescare la consapevolezza del consumo, così come si è fatto per quello alimentare». Transizione energetica: come impatterà sui modelli di business Le risposte contemporanee alla crisi energetica passano anche da iniziative come le Comunità Energetiche. Si tratta di gruppi di persone – singoli o piccole imprese – concentrate in una specifica area (come un quartiere o un piccolo paese) che si auto-organizzano la produzione energetica, ottenuta da fonti rinnovabili. È uno dei mezzi per combattere la povertà energetica che il mondo sta affrontando. «Il passaggio a nuove fonti di energia rinnovabile è assolutamente necessario – aggiunge Caroli – non solo per ragioni ideologiche e ambientali, ma anche perché la crisi del gas è stata semplicemente enfatizzata dalla guerra russo-ucraina. Bisogna però immaginare una strategia di elettrificazione in attesa di capire se l'altra opportunità su cui si sta sviluppando molta ricerca, cioè l'uso dell'idrogeno, potrà rappresentare una reale alternativa». «Bisogna accompagnare i grandi clienti industriali, ma anche i piccoli e la pubblica amministrazione verso un percorso di decarbonizzazione. Il processo non verrà messo in pericolo dalla crisi, che ci obbligherà ad accelerare nella realizzazione degli investimenti nelle fonti rinnovabili e nell'efficienza energetica per ridurre le dipendenze da alcune fonti primarie come il gas russo. Tuttavia, è bene ricordare che l'Europa è responsabile per il 6-7% delle emissioni di CO2 in tutto il mondo. Possiamo anche centrare i nostri obiettivi, ma se poi Cina e India non fanno la propria parte, sarà tutto inutile». Burocrazia, il grande ostacolo L'efficienza energetica impatta sulle vite dei cittadini anche attraverso gli interventi edilizi, incentivati da operazioni come il Superbonus 110%. Tuttavia, per accelerare i processi di autorizzazione per questo settore e per la semplice installazione di nuovi impianti rinnovabili, vanno riviste le pratiche di permitting. Infatti, gli adempimenti burocratici sono ancora un ostacolo importante sul cammino della transizione energetica italiana verso fonti rinnovabili. Del resto, l'Italia installa un decimo delle rinnovabili che dovrebbe installare secondo i piani stabiliti dal governo. «Occorre mettere il tema della transizione energetica, dell'elettrificazione e del risparmio tra le priorità politiche del nostro Paese – aggiunge Caroli – sensibilizzando i cittadini a fare la propria parte». L'evento “I nuovi scenari dell’energia” ha ospitato gli interventi di: Raffaele Oriani, Dean, Luiss Business School; Matteo Caroli, Associate Dean per l’Internazionalizzazione; Direttore BU Applied Research e Osservatori; Professore Ordinario di International Business, Luiss Business School, Nicola Monti, CEO, Edison. Modera i lavori Cheo Condina, giornalista, Il Sole 24 Ore. 4/7/2022

energia

23 Giugno 2022

Transizione energetica e digitale: le solution degli studenti Luiss Business School alla Global challenge di Italgas

Battute finali per la Luiss Business School Global Business Challenge, che ha visto protagonista il settore energetico con Italgas Per la Luiss Business School Global Business Challenge, il Gruppo Italgas ha sfidato gli studenti a elaborare soluzioni innovative che mettano in pratica trasformazione digitale e transizione energetica. Parola chiave per affrontare i due imperativi contemporanei: piattaforme. Il lancio della challenge ha rappresentato la fase di confronto sul campo seguita all’analisi del case study “Italgas: embracing digital”, curata da Enzo Peruffo, Professore Ordinario di Strategie d’impresa e Associate Dean for Education, Luiss Business School Ecco le soluzioni individuate dai gruppi e le rispettive visioni sul futuro del settore energetico. La solution di Business as Usual Francesco Giannoni è il portavoce del gruppo Business as Usual. Il ventiquattrenne di Pistoia è uno studente del Master di International Management e ha condiviso la challenge con Carolina Allocca, Francesco Oliva, Daniil Gershman. La solution del gruppo si articola in tre moduli: si parte da un'idea e si sviluppa in due appendici. L'applicazione della blockchain permette di gestire processi produttivi e logistici, diminuendo l'impatto ambientale e aumentando l'efficienza della supply chain. «Usando i dati, andremo a sviluppare un'app per il B2B e una per il B2C. I dati potranno così essere ricevuti dagli stakeholder di Italgas, ma anche dall'utente finale». La seconda parte della solution mira a contenere il rischio legato alle fragilità del settore, diversificando gli investimenti. «Vorremmo suggerire di investire nel settore assicurativo, dove le blockchain sono presenti. Si possono collegare contratti, eliminando l'intermediario, velocizzando l'outcome e rendendo più efficiente il sistema sia verso l'azienda sia verso il cliente. Nel settore assicurativo dell'energia c'è poca competizione e serve grande esperienza per operare: chi può farlo meglio di Italgas?» La solution di Here 2 Disrupt Celestino Cresta è il portavoce del gruppo Here 2 Disrupt. Il ventottenne di Catanzaro è uno studente del master in Strategy for Disruptive Growth e ha condiviso la challenge con Emanuele Castorina (Strategy for Disruptive Growth), Luca Meloni (Strategy for Disruptive Growth), Luca Molteni (Strategy for Disruptive Growth), Elena Fontana (Human Resources). «Per comprendere meglio i meccanismi che regolano la supply chain del gas, abbiamo proposto un ledger blockchain sia per migliorare le procedure di monitoraggio, sia l'economicità delle stesse, sia l'attendibilità delle informazioni condivise. In questo modo, gli operatori potranno condividere più facilmente i dati in loro possesso, spaziando dagli estrattori ai consumatori finali. Le soluzioni blockchain potrebbero portare a una riduzione del 30% dei costi, con transazioni più sicure. Grazie a queste informazioni, il cliente potrebbe anche scegliere la provenienza del gas per la propria utenza. Inoltre, si andrebbe a creare un nuovo modello di fiducia, necessario alle aziende del settore. La nostra solution ipotizza sei mesi di prova in Medea, società del gruppo Italgas, con otto manager dedicati all'implementazione della tecnologia. Grazie alla presenza dei contatori smart di Italgas, sarebbe sufficiente implementare il software. Abbiamo scelto la blockchain di Solana perché è carbon free. Dopo aver concluso la sperimentazione su Medea, si dovrebbe passare alle altre società e infine a Italgas. A questa fase dovrebbe seguire una campagna marketing per indicare i benefici per i clienti finali». La solution di Shaping a Powerful Future Giuseppe Zito Affinito è il portavoce del gruppo Shaping a Powerful Future. Il trentunenne di San Giorgio a Cremano (NA), è uno studente dell’Executive Programme in Marketing & Sales e ha condiviso la challenge con Enrico Gigliotti, Paolo Castiglione, Elisa Cagnizi, Andrea Cecolin. «Partendo dalla storia di Italgas, abbiamo sviluppato una nostra strategia, che potesse allinearsi con un rinnovamento tecnologico che andasse a valorizzare due fattori: i dati e le persone. Sono i più grandi asset oggi in possesso di un'azienda. Ciò che abbiamo fatto non punta a digitalizzare i processi aziendali, ma a costruire una strategia digitale, che orienti le persone verso un approccio sempre più data driven. Per farlo, abbiamo preso in considerazione tre tecnologie, basate su cloud, che devono solo collegarsi ai sistemi già in uso in Italgas. Si parte da una lettura del parco dati di Italgas, provenienti da più fonti, si fa analisi citizen e data science, potenziate poi da power users. Queste figure entrano alla fine del ciclo produttivo del dato per sviluppare reportistiche o analisi avanzate per il business». Il valore di una challenge Un master Luiss Business School non è solo un percorso lineare, fatto di lezioni ed esami. Le challenge sono un modo per mettersi alla prova in modo concreto e sfidante. Come spiega Giannoni, inizialmente si può anche essere intimoriti. «Ma affrontare la challenge sviluppando una nostra idea, ci ha messo a diretto confronto con successo e fallimento. Essere arrivati in finale è un traguardo di cui andare fieri. Portiamo a casa una conoscenza aumentata di noi stessi, del nostro valore e della nostra autostima». «La challenge è stato un modo per applicare le conoscenze conseguite durante il master a una grande azienda come Italgas – spiega Cresta - Abbiamo stimato costi e ricavi, redatto un business plan e utilizzato i metodi di gestione del lavoro acquisiti durante i laboratori Luiss Business School». «La vera sfida è stata lavorare con persone provenienti da settori professionali diversi – aggiunge Affinito - Studiare una strategia ispirazionale per un'azienda altrettanto ispirazionale, ci ha permesso di entrare in sintonia con standard di eccellenza. Inoltre, le regole del concorso sono regole abbastanza stringenti, il che ci ha messi ancora di più alla prova nel costruire un processo di sintesi, introducendo le giuste capacità comunicative». Transizione energetica, la visione degli studenti L'attuale situazione geopolitica ha complicato il lavoro di tutto il settore energetico. Secondo Giannoni, «in questo settore si parla tanto e alla fine si agisce poco perché c'è poca conoscenza del settore. Le soluzioni prospettate nel breve periodo, come la produzione green di idrogeno, saranno difficili da implementare nel breve periodo. Sarà necessario un metodo energetico transitorio e sarà il nucleare. Le energie rinnovabili sono ancora discontinue. Il nucleare inquina meno ed è una fonte sicura. Spero che tutti i Paesi europei non vadano in questa direzione, spronati a fare meglio dall'attuale situazione». Secondo Cresta, il referendum sul nucleare degli anni Ottanta ha frenato l'Italia dal punto di vista dello sviluppo energetico. «Ora che l'UE l'ha reinserito tra le fonti energetiche rinnovabili, Stati come la Francia, che hanno delle centrali in funzione, se la stanno cavando un po' meglio degli altri. Da calabrese, credo che la mia regione potrebbe diventare il parco energetico d'Italia. Ma le soluzioni tech per implementare la transizione energetica sono molteplici. Si potrebbe applicare l'intelligenza artificiale alle centrali produttive, la sensoristica IoT, i tracker Gps sulle navi che trasportano gas». Ma la situazione geopolitica è solo l'ultimo tassello in uno scenario fortemente condizionato dalla crisi ambientale. «È necessario un ripensamento delle logiche attuali verso soluzioni più sostenibili – spiega Affinito – Eseguire una transizione energetica sostenibile significherà puntare anche su solare, eolico, idrogeno verde e biometano. La transizione energetica è già in atto: non dobbiamo temerla, ma cavalcarla». --- Il 23 giugno un comitato presieduto da Paolo Gallo, CEO, Italgas, e Raffaele Oriani, Dean, Luiss Business School, e composto da Leonardo Ambrosi, Innovation and Digital Transformation Director, Italgas, Marco Barra Caracciolo, Chairman & CEO, Bludigit, Mirko Cafaro, External Relations and Press Office Manager, Italgas, Chiara Ganz, External Relations and Sustainability Director, Italgas, Leonardo Quattrocchi, Professor of Practice, Luiss Business School, ha decretato che il gruppo “Here 2 Disrupt” vincitore. Congratulazioni! 23/06/2022

energia Talenti

31 Maggio 2022

Mario Mazzuoccolo: «Il Master in Luiss Business School, un'occasione unica di essere “visti”»

#myluissbusiness Talenti

19 Maggio 2022

Chi è e cosa fa il Sustainability Manager

Ricerca sostenibilità

13 Maggio 2022

Pharma e sostenibilità, Caroli: «Le filiali dei grandi gruppi guideranno l'innovazione»

Presentata la ricerca “L'approccio alla sostenibilità nel Life science” condotta da Luiss Business School con il sostegno di UCB Pharma Oggi la sostenibilità interessa tutte le aree della nostra vita quotidiana e le attività economiche. Di conseguenza, si tratta di un obbiettivo da raggiungere per l’intera società. Ogni player deve concorrere alla creazione di valore sostenibile, arrivando a produrre il massimo impatto. Tra queste, già per mission aziendale, ci sono le aziende farmaceutiche, a cui è dedicata la ricerca "L'approccio alla sostenibilità nel Life science" condotta da Luiss Business School. Le conclusioni tratte dal professor Matteo Caroli, Associate Dean for Internationalization e Direttore BU Applied Research e Osservatori, Luiss Business School, sono state presentate durante l'evento promosso dall’Ambasciata del Regno del Belgio in Italia e sostenuto da UCB Pharma, azienda biofarmaceutica con Headquarter a Bruxelles e sede italiana a Milano. Il ruolo chiave nella creazione di valore sostenibile in futuro sarà delle filiali. I risultati della ricerca Lo svolgimento dell'Agenda 2030 è nelle priorità dell'Italia. Il lavoro per il conseguimento degli obiettivi sarà determinante anche per attirare capitali stranieri, ivi inclusi quelli del settore farmaceutico, generando ritorni non solo economici, ma anche di valore sostenibile. L'obiettivo della ricerca svolta da Luiss Business School e presentata dal professor Matteo Caroli, è quello di capire come si muovono le società controllate nei gruppi internazionali, in particolare nel settore farmaceutico, nel nostro Paese. Inoltre, aspetto non secondario, i dati hanno mirato a cogliere le strategie corporate e le azioni sui territori da parte delle filiali. Secondo le evidenze raccolte, Caroli ha sottolineato che «saranno le filiali delle multinazionali pharma a guidare e sviluppare best practice sostenibili prima sul territorio, ma utili soprattutto a livello mondiale per l'intero ecosistema della salute». Tra i 15 grandi gruppi internazionali farmaceutici più significativi c'è un orientamento generale sulla sostenibilità. I grandi temi su cui si muovono sono le questioni Esg, quindi legate alla sostenibilità ambientale, ma anche al benessere delle persone, direttamente proporzionale al primo elemento. In questo contesto, resta fortissima l’attenzione sul benessere delle persone, che operano all’interno dell’azienda. Il rischio di green washing va sempre tenuto in conto. Può essere evitato attraverso la trasformazione culturale nelle persone dell'azienda: a partire dai board, dal vertice gestionale, passando poi a tutto il sistema aziendale. Ciò è facile quando le operazioni si svolgono normalmente. La questione cruciale è quando ci sono criticità da affrontare. «Bisogna contemplare la possibilità di rinunciare ad opportunità di business per non violare principi etici e insostenibili». Il ruolo delle filiali nella creazione di valore sostenibile Il ruolo delle filiali sarà cruciale. Infatti, le società controllate hanno la possibilità di diventare leader su alcune tematiche come quelle Esg per le condizioni specifiche del contesto geografico in cui operano e per il rapporto con gli stakeholder. In un Paese in cui la collaborazione tra pubblico e privato nel settore salute funziona, l'innovazione di questo ecosistema rappresenta una sfida da cogliere. Le aziende non saranno produttori di pillole e sciroppi, ma forniranno servizi integrati con il sistema pubblico e tutti gli altri attori chiave chiamati a partecipare all'ecosistema. L'orientamento al dialogo delle subsidiary le porterà guidare e sviluppare best practice utili a livello mondiale. All’incontro, moderato da Federico Luperi, Direttore innovazione e nuovi media Adnkronos, hanno partecipato: Pierre-Emmanuel De Bauw, Ambasciatore del Belgio; Daniela Bernacchi, Segretario Generale e Direttore Esecutivo del Global Compact Network Italia (GCNI); Matteo Caroli, Luiss Business School; Federico Chinni, AD di UCB Pharma Italia; Veronique Toully, Global Head of Sustainability UCB, e Michele Pochettino, Business Development Manager, H. Essers. 13/05/2022

Pharma Ricerca

26 Aprile 2022

I trend del marketing nel Next Normal

Quali coordinate permetteranno di orientare le attività di marketing, in uno scenario in continua evoluzione? Osvaldo Adinolfi, Founder & CCO di TUS – The Unusual Suspects e membro associazione P&G Alumni, traccia una rotta di connessione tra online, offline e futuro. P&G Alumni è partner della Luiss Business School per Marketing Management – Major of the Executive Master in Marketing In un’epoca post pandemica ma ancora pervasa da un conflitto che ha stravolto la situazione politico-umanitaria diventa molto difficile formulare previsioni certe e inconfutabili. Anche il marketing deve affrontare la necessità di governare la crescente complessità di un contesto ormai in rapida e continua evoluzione. In questo nuovo scenario sempre più fluido la presenza e l’utilizzo del digitale passa dal “nice-to-have” al “must-have” e diventa dunque un’assoluta necessità foriera di “disruptiveness”. Coordinate, visione e formazione diventano quindi indispensabili per affrontare le incognite di questo momento storico. A tracciare la rotta è Osvaldo Adinolfi, Founder & CCO di TUS The Unusual Suspects, società di consulenza strategica e creativa in marketing e comunicazione, con grandi clienti quali Honda Moto e AG Hotels, oltre che membro dell’associazione P&G Alumni, partner dell’Executive Master in Marketing di Luiss Business School. Osvaldo Adinolfi, come evolverà il marketing nel Next Normal? In questo tempo, qualsiasi previsione di breve, medio e lungo termine va riguardata con nuovi paradigmi. Tre saranno i grandi fenomeni con i quali, dal 2022 in poi, il marketing dovrà confrontarsi inesorabilmente: sustainability, experience e digital. Avere la visione e le competenze per far coesistere queste tre dimensioni renderà l’azienda fortemente vincente. Come si innesterà la sostenibilità nel marketing? A caratterizzare il Next Normal sarà l’umanesimo del marketing. Le aziende non saranno più soggetti economici con una responsabilità sociale, ma soggetti sociali con una responsabilità economica. Il bisogno di soluzioni rispetto a temi sociali quali il riscaldamento globale, la proliferazione di rifiuti da imballaggi in plastica, la sicurezza sanitaria e la recente tragedia politico-umanitaria ha portato i consumatori a chiedere maggiori connessioni con i brand e i rispettivi valori, per mettere in atto una strategia sostenibile concreta. Nel marketing del Next Normal, le aziende saranno sempre più chiamate a prendere posizione – o, meglio, azione – su temi sociali, etici, ambientali e a spendersi attivamente per contribuire alla soluzione delle suddette questioni. L’impegno sostenibile di un brand è ormai un’aspettativa del consumatore che diventa prioritaria per il marketing del Next Normal, in cui i valori di un marchio vincente sul mercato moderno dovranno necessariamente coincidere e, talvolta, addirittura incarnare quelli della società civile in cui operano. Come cambierà l'experience nel marketing? Nel Next Normal il consumatore vorrà aggregarsi, riappropriarsi della libertà sociale di interagire e, soprattutto, vivere quelle esperienze reali di cui siamo stati privati per due anni. Il marketing sarà quindi chiamato a generare azioni, attività, progetti e campagne che possano dare vita a una memorable brand experience: al consumatore dovremo dare la possibilità di immergersi in un'esperienza multisensoriale e multidimensionale del brand. L'ultimo trend del marketing nel Next Normal è il digital. Negli ultimi due anni, complice la pandemia, abbiamo assistito a un’esplosione esponenziale nell’utilizzo del digitale, soprattutto in Paesi come l'Italia. Questo tempo pandemico ha avvicinato i non digital al digital e, grazie alla coesistenza di social media, blog, siti e piattaforme di e-commerce, il tempo trascorso on line è aumentato. Lungo questa scia anche i servizi digitali si sono diversificati, in virtù del numero crescente di consumatori che si è affacciato al digitale anche in ambiti precedentemente non del tutto esplorati, come meeting, delivery, brand digital store. Come possiamo declinare questi trend in formazione? Il primo passo sarà aprire maggiormente a una formazione esplicativa, pronta a coinvolgere attivamente, neiprocessi didattici, le aziende già impegnate a investire su sostenibilità, experience e digital: saranno i Success Model – uno schema di apprendimento sempre vincente – che permetteranno di imparare dai manager e imprenditori che hanno realizzato queste strategie prima e meglio. Bisognerà poi prendere coscienza della necessità di essere costantemente aggiornati. Vivendo in un’evoluzione continua, nulla può sedimentarsi per un periodo troppo lungo, in primis la formazione. Visto l'aumento del digitale e la sua costante evoluzione, che conseguenze si potranno avere in campo pubblicitario? L’impatto di questa esplosione digitale avrà riflessi sia quantitativi che qualitativi. Sul primo fronte, il marketing dovrà usufruire sicuramente di maggiori investimentiin comunicazione digitale che sfruttino una molteplicità di piattaformecome touch point (siti web, social, app, blog). Dal punto di vista qualitativo, la parola d'ordine non sarà più reach, ma engagement! L'investimento in comunicazione digitale -dunque- punterà principalmente a costruire un dialogo sempre più interattivocon tutto il potenziale pubblico dei brand. È importante però fare attenzione. Il marketing si rivolge sempre a un target, ovvero a persone che si interfacciano con una realtà che continua e continuerà ad essere sempre sia on line che off line. Da qui nasce un altro imperativo del Next Normal: il phygital, ossia la necessità di assicurare una naturale fluidità ed osmosi fra tutto quanto viene proposto in ambito digitale e le naturali conseguenze, ricadute e rimbalzi con la vita reale: una integrazione sinergica fra i due mondi -analogico e digitale- è del tutto indispensabile. Come costruire un percorso professionale per una carriera in ambito digital marketing? Un percorso professionale nel marketing è frutto di una formazione strutturata da conseguire, ad esempio, nell'ambito di un master: non ci si improvvisa digital manager ed essere un digital native non costituisce un’eccezione né un titolo preferenziale per diventarlo. Il marketing on line si basa su dinamiche, modelli e strutture diverse dall’uso che facciamo in privato dei social media. Per questo la formazione in marketing digitale è un must have. È necessario poi tener presente un principio che può sembrare paradossale ma è invece vero e concreto: “non esiste il marketing digitale, esiste il marketing in un'era digitale”. La formazione deve dunque essere completa e approfondita sugli elementi basilari del marketing integrato, operando una sinergia tra le strategie on line con quelle off line. Se l’approccio al digitale viene enfatizzato senza la giusta armonizzazione con le altre leve di marketing si corre il rischio di perdere lucidità nella strategia al fine d’inseguire e di assecondare tendenze del momento. Ecco, dunque, che un percorso professionale va iniziato, nutrito e sviluppato nelle giuste sedi formative. L’individuazione di obiettivi chiari e precisi, l’analisi del target nei suoi stili di vita e la coerenza di un posizionamento saranno sempre pilastri fondanti del marketing sia digitale che analogico, sia nel presente che nel Next Future. OSVALDO ADINOLFI, Co-Founder e CCO TUS - The Unusual Suspects Truly International, Proudly Italian, Unconventionally Connected. Questa è la filosofia che rappresenta l’essenza della sua personalità. Osvaldo Adinolfi inizia la sua avventura professionale in Procter & Gamble -1991-2001- dove occupa diverse posizioni professionali, sia in Europa che negli Stati Uniti, fino a divenire Responsabile Marketing Communication. Gestisce progetti strategico-creativi per i maggiori brand, tra cui Pringles, Pantene, Gillette. Dopo una profonda esperienza strutturata in azienda, nasce in lui la voglia di sperimentare il mondo flessibile dell’agenzia. Diventa Senior Vice President e Creative Director di Edelman -2002-2018- dove si occupa di sviluppare e realizzare campagne internazionali di marketing integrato per marchi quali Nutella, Virgin Active, MasterCard, Playstation, Air Bnb, Disney, Carlsberg. Nel 2019 decide di co-fondare TUS The Unusual Suspects, società di consulenza nel marketing strategico e creativo, dando il benvenuto al primo grande cliente: Honda Moto Europe. È considerato uno dei massimi esperti di Unconventional Marketing sviluppando una progettualità sperimentale e innovativa per i suoi clienti. Osvaldo Adinolfi opera anche nel campo della formazione universitaria e post-universitaria come docente e coordinatore scientifico per le maggiori realtà formative italiane. La Luiss Business School è una di queste. 26/04/2022

Executive Master Marketing

22 Aprile 2022

Data Girls, innovazione, inclusione e diversity per vincere le sfide del futuro

Dare nuove risposte a nuovi bisogni, coinvolgendo tutte le capacità di un gruppo: le finaliste del progetto Data Girls raccontano il percorso con il proprio team Le neuroscienze hanno riconosciuto nel cervello femminile alcuni processi logici, capaci di connettività multipla e multitasking, che potrebbero essere utili nell'analisi delle complessità contemporanee. La capacità di mettere insieme gli aspetti umani e quelli tecnici si rivelerà utile anche nella gestione di problemi come l'inclusione, le emissioni e le energie rinnovabili, la creazione di nuovi modelli di business e nuove modalità di lavoro. Le studentesse Luiss Business School si sono messe alla prova durante la sesta edizione di Data Girls del progetto GROW - Generating Real Opportunities for Women, per dare risposte innovative alle challenge proposte dai partner tecnici Generali, Italgas, Terna e WINDTRE. Tra le finaliste emerge una consapevolezza condivisa: per fare innovazione, favorendo nuove risposte a nuovi bisogni, ci vuole inclusione e il supporto di tutte le qualità di un gruppo di lavoro. La challenge Italgas secondo Silvia Botta Silvia Botta, 23 anni compiuti e Master in Marketing Management – major in Digital Marketing, ha partecipato con il suo gruppo, Gas Opened, alla challenge “WOW – Way Of Working”, con l’obiettivo di analizzare come la pandemia abbia modificato il modo di lavorare in Italgas. L’azienda è passata da un approccio lavorativo in full smart working (2020-2021) a un graduale rientro in ufficio (da settembre 2021). L'obiettivo è stato quello di studiare come siano cambiate le modalità di lavoro in azienda grazie ai nuovi strumenti di comunicazione e collaborazione, pianificazione delle attività giornaliere, nuove abitudini lavorative. La metodologia utilizzata ha previsto l’uso di Rapidminer per l’analisi dei dataset aziendali, il confronto con i dati ISTAT 2021 e i dati Google 2021 relativamente ai trend sullo smartworking in Italia, e un questionario somministrato ai dipendenti Italgas per sondare l’opinione interna all’azienda circa le nuove modalità di lavoro. «Nel nostro progetto ci siamo focalizzati in primis sui dati generali a livello Italia, esterni all’azienda, poi siamo andati a indagare più a fondo i programmi Microsoft maggiormente utilizzati dai dipendenti per il proprio lavoro quotidiano e abbiamo stimato il tempo trascorso e l’impiego di questi programmi in relazione al possibile impatto ambientale. Il gruppo ha cercato di integrarsi nonostante la distanza. Quello che proporremo è una buona prassi di come i dipendenti possono migliorare». La pandemia ha cambiato le modalità di lavoro e la challenge ha permesso al gruppo di Silvia di studiarne le varie evoluzioni. La challenge Generali secondo Erika Panella Erika Panella, 26 anni, studentessa del Master in Gestione delle Risorse Umane e Organizzazione, con il Gruppo 3 ha preso parte alla challenge “Our way to a diverse and sustainable ecosystem” di Generali. Gli obiettivi della sfida erano tre: l'identificazione dei profili professionali disponibili sul mercato italiano con un focus su donne in ruoli STEM, under 35 e persone laureate con disabilità; l'analisi dei dati, dei trend futuri globali, dei bisogni generazionali e delle prospettive delle minoranze; partendo dall’analisi dei dati, elaborare raccomandazioni su come Generali può attrarre e trattenere in azienda un pool di talenti più inclusivo. «Per molte aziende, diversity e inclusion non sono più solo una questione di reputazione, ma fattori che si riflettono sulla produttività stessa e sugli investimenti. Siamo partiti dalla ricerca dei dati e dalla loro successiva analisi, un approccio a cui non eravamo abituati. È stato un modo diverso di ragionare, facendo proposte basate su dati reali». Lavorare a questa challenge ha permesso al gruppo di Erika di offrire a Generali un punto di vista più consapevole su difficoltà e soluzioni da attuare per realizzare diversity e inclusion. «Abbiamo cercato di analizzare anche soluzioni praticate già da altre aziende. Questo approccio realistico e la conoscenza di più opportunità ci saranno molto utili quando entreremo nel mondo del lavoro». La challenge Terna secondo Irene Ariante Irene Ariante, 25 anni, studentessa del Master in marketing management - major in corporate event: management, pr & communication , ha preso parte alla challenge lanciata da Terna con il gruppo “Terna al lotto”. La sfida – “Emissioni ed esternalità ambientali e sociali evitate da un impianto fotovoltaico integrato con un sistema di accumulo” – aveva l'obiettivo di valutare la rilevanza ambientale e sociale delle fonti rinnovabili, stimare le emissioni di CO2 e di altri gas climalternati, oltre a calcolare i benefici derivanti dallo storage. «Questo argomento molto attuale, legato all'obiettivo europeo della decarbonizzazione entro il 2050, che ci ha permesso di ampliare il nostro punto di vista sulla questione ambientale e dell'efficienza energetica. Abbiamo analizzato i dati, confrontandoli anche con altri dati esterni, seguendo un approccio qualitativo». Osservando il percorso compiuto, Irene osserva una maggiore consapevolezza circa l'ambiente e la necessità di salvaguardare il pianeta con l'utilizzo di fonti rinnovabili. La challenge WINDTRE secondo Ottavia Piro Ottavia Piro, 24 anni, studentessa del Master in Luxury Management, ha preso parte alla challenge WINDTRE con il suo Group 2. La sfida si è basata sull'analisi dati e sullo sviluppo di strategie (data analysis and strategies development) relative a un'espansione nel mercato di MaaS e Proximity Payment da parte di WINDTRE. «Il nostro progetto è stato incentrato sull'analisi del costo-opportunità di questa espansione e, oltre all'implementazione di un piano strategico per quanto riguarda i servizi core, sulla creazione di una strategia di business attrattiva verso attuali e potenziali clienti caratterizzata da un processo di branding. Nonostante le difficoltà operative, legate alla distanza di alcuni componenti del gruppo, ho avuto l'opportunità di essere team leader, sperimentando ciò che voglio fare nella vita. In più, nella nostra risposta alla sfida abbiamo messo un’idea dietro ai dati e sviluppato un prodotto vendibile». I vantaggi ereditati dal progetto GROW sono stati per lo più tecnici: «siamo riusciti a creare una strategia efficace, osservando come un'azienda potesse svilupparsi in altri settori partendo da asset esistenti». Fare innovazione secondo le Data Girls Secondo Erika, fare innovazione oggi significa essere in grado di costruire un mondo più vivibile per tutti, partendo dalle aziende. «Attraverso le scoperte tecnologiche si può essere più inclusivi. Siamo tutti portatori di diversità, dal genere all'orientamento sessuale, passando dal background culturale. Inoltre, un'altra parte fondamentale da considerare è la sostenibilità ambientale: non c'è inclusione senza l'abitabilità del pianeta». Secondo Irene, l'innovazione è «proporre nuovi modelli e nuovi strumenti che possano rispondere all'evoluzione di bisogni multisettoriali, da quello personale all'edilizia e trasporto. L'innovazione è nulla, se non ci sono bisogni che cambiano nel tempo». Secondo Ottavia, «l'innovazione è anticipare un bisogno. All'interno di un'azienda ognuno ha un ruolo e solo la valorizzazione di ognuno può portare a un'innovazione concreta. L'innovazione deve avere un supporto onnicomprensivo di tutte le qualità di un gruppo di lavoro, parte di un processo creativo». «Innovazione significa creatività, apertura mentale, un lasciarsi ispirare da ciò che non si conosce – aggiunge Silvia – Non si tratta solo di anticipare i bisogni, ma anche osservarli, cercando di adattarsi a un mondo in continuo cambiamento. La pandemia ce l'ha dimostrato. Se si parla di innovazione in un'azienda, deve esserci una struttura agile, capace di allineare i bisogni alla motivazione e alla personalità di ogni dipendente». Una marcia in più: il ruolo delle donne nel fare innovazione Fare innovazione e risolvere le complessità del nostro tempo sono imprese che hanno bisogno del lavoro di tutti. La valorizzazione delle discipline STEM legate al tema dell'inclusione è tra le priorità del governo e del Pnrr. Per questo, avere a disposizione capacità cognitive femminili sarà un modo per vincere insieme. «Come donne – spiega Erika – abbiamo un vissuto che è diverso. Molte di noi avendo, avuto esperienze lavorative o anche solo scolastiche e universitarie, si sono rese conto di pratiche di pregiudizio ed esclusione. C'era chi sosteneva che le donne vogliono essere coccolate in azienda. Un uomo dice questo perché ha introiettato alcuni pregiudizi difficili da sradicare. Il punto di vista femminile riesce a connettere dei dati che la maggior parte degli uomini non riesce a vedere». Come spiega Irene, «abbiamo messo in atto un critical thinking più elevato. Essere donne ci ha permesso di lavorare bene in gruppo, permettendo a tutte di far emergere conoscenze e competenze che fino a quel momento potevamo aver ignorato». «Nella vita reale ci sono uomini e donne, realtà che è stata replicata anche nel gruppo – spiega Ottavia – Persistono discriminazioni, ma premere sulle differenze a volte significa anche incentivarle». «Abbiamo cercato di fare in modo che l'essere donna fosse un punto di forza – racconta Silvia – Abbiamo cercato di mixarci su tutti i task anche sulla parte analitica, su cui ho lavorato molto. Ne ho guadagnato competenze di data analyst che pensavo lontane dalla mia formazione. Essere donna ha permesso una maggiore vicinanza fra i membri del gruppo: l'empatia e l'organizzazione ci ha permesso di non fermarsi al dato, ma di andare oltre, in una prospettiva più ampia e inclusiva».

GROW

20 Aprile 2022

Elis Ceo Meeting, Paolo Boccardelli: «Occorre investire per cambiare la formazione»

In apertura dell'evento tenutosi a Villa Blanc, il Direttore Luiss Business School ha delineato il nuovo approccio necessario alla creazione di competenze e all'apprendimento L'alleanza tra aziende, istituzioni e scuole è il punto di partenza per affrontare le sfide che il mondo e la società del prossimo futuro porranno. Per vincere, sarà necessario indirizzare le competenze e la formazione per pianificare e favorire l'orientamento delle vocazioni professionali delle nuove generazioni. Questi i temi al centro del Ceo Meeting, svoltosi il 14 aprile 2022, per dare il via al nuovo Semestre di Presidenza del Consorzio di aziende ELIS. Per l'Italia è stato nominato ufficialmente Roberto Tomasi, Amministratore Delegato di Autostrade per l'Italia. L’evento si è svolto nella sede di Luiss Business School, a Villa Blanc, a Roma. Un nuovo approccio alla formazione L'European Skill Index, redatto dal Cedefop nel 2020, vedeva l'Italia al 23esimo posto per la formazione delle competenze, mentre per la skill activaction (trasferimento di competenze dal mondo della formazione a quello del lavoro) era all'ultimo posto. In questa fase di grande complessità, le domande da porsi secondo Paolo Boccardelli, Direttore Luiss Business School, sono due: quali abilità sono necessarie e come vanno formate. «Abbiamo bisogno di passare da un approccio culturale a uno legato alla creazione di nuove competenze. Mixare le due prospettive in un problem based learning è la sfida del momento. Mettere al centro gli studenti significa mettere al centro l'apprendimento e non l'istruzione, spiegando i domini della complessità, ma anche il modo in cui i problemi vanno risolti». «L'Italia sta affrontando un momento molto difficile perché è un Paese che deve ritrovare sé stesso - ha dichiarato Patrizio Bianchi, Ministro dell'istruzione della Repubblica Italiana - Ognuno di noi deve ritrovare la propria missione, dagli insegnanti alle imprese. Bisogna recuperare la capacità di essere presenti nel nostro momento, per essere un punto di riferimento per i ragazzi. Il ruolo delle scuole e la presenza all'interno del territorio anche da parte delle imprese è sempre più fondamentale. Pensare una scuola in cui anche i muri, non solo le porte siano aperte, ripensando una presenza responsabile delle persone. Se dobbiamo fare futuro, dobbiamo fare istruzione». Gli obiettivi del nuovo Semestre Elis I prossimi sei mesi del Consorzio Elis vedranno al timone ecosostenibile Roberto Tomasi, Amministratore Delegato di Autostrade per l'Italia e nuovo Presidente del Consorzio Elis. «Bisogna fare scuola per costruire futuro», ha esordito il neo-eletto, passando ad articolare gli obiettivi del suo semestre. Tomasi ha messo in luce la necessità di connettere industria, capacità e competenze, necessari per poter rispondere a tutte le sfide della complessità contemporanea, da quella energetica a quella umana. I servizi implementati saranno sempre più digitali, attraverso lo sviluppo di dispositivi, multicanalità e infrastrutture di supporto. Le sfide da affrontare sono diverse. La prima: chiudere il gap di competenze di cui abbiamo bisogno oggi, creando un network con scuole e atenei per incontrare la domanda e l'offerta di lavoro, potenziando anche l'offerta formativa degli ITS. Nei prossimi 5-10 anni, bisognerà indirizzare il corpo docenti e i giovani verso le competenze prioritarie già da oggi e imprescindibili in futuro. Nel lungo periodo, sarà necessario innescare un nuovo meccanismo di pianificazione integrata, attraverso una cabina di regia stabile con presidio dei principali comparti industriali per favorire l'orientamento. «Le aziende devono fare uno sforzo per immaginare il futuro. Se non si fa questo sforzo, creiamo futuro non resiliente. Dobbiamo immaginare, disegnando con visioni strategiche. Il sapere è centrale in tutto questo». Liceo TRED, obbiettivo raggiunto Il Consorzio raccoglie intorno all'ente non profit ELIS oltre 100 aziende, di cui 30 quotate in borsa, in un rapporto stabile di collaborazione che si prefigge due obiettivi: realizzare percorsi efficaci di formazione e inserimento professionale per i giovani, e impegnarsi in progetti d'innovazione e sviluppo ad alto impatto sociale. Tra questi, i molti Progetti di Semestre sviluppati negli anni sotto la presidenza a turno delle aziende del Consorzio. Con il nuovo Semestre di Presidenza a guida Autostrade, l'impegno del Consorzio continua per favorire il dialogo tra imprese, scuole e istituzioni. L'ultimo obiettivo raggiunto, in ordine di tempo, è il Liceo TRED (Liceo quadriennale sulla Transizione Ecologica e Digitale), che a partire dal prossimo anno scolastico vedrà protagonisti 27 istituti scolastici e 23 aziende distribuite su tutto il territorio nazionale. Progetto promosso dal Presidente uscente, Marco Alverà, Amministratore Delegato di Snam, il nuovo liceo offrirà un percorso di formazione teso a integrare i programmi didattici del tradizionale liceo italiano con maggiore attenzione alle materie STEM (Science, Technology, Engineering and Mathematics). In questo liceo dell'innovazione e dell'inclusione, il 40% dei 500 iscritti al nuovo liceo sono ragazze. «Inclusione e innovazione sono da percepire in modo congiunto. Riprendendo le parole del Presidente Draghi, la sfida del tempo futuro va vinta tutti insieme o è già persa in partenza - ha sottolineato Elena Bonetti, Ministra per le pari opportunità e la famiglia - Oggi un percorso inclusivo non può che essere un percorso di contribuzione collettiva. Le disuguaglianze – territoriali, sociali, di genere – sono un ostacolo allo sviluppo di tutti. La sfida di questo liceo va in questa direzione: costruire un sistema Paese. Le donne hanno bisogno delle scienze, ma le nuove frontiere della scienza avranno bisogno dei processi logici che la neuroscienza ha riconosciuto nel cervello femminile: quella connettività multipla e multitasking, capaci di mettere insieme aspetti umani delle questioni. Le ragazze devono essere incluse da subito, costruendo una leadership femminile partendo dal liceo». 20/4/2022

Formazione

15 Aprile 2022

Quando un compagno di viaggio diventa anche un elemento di sostenibilità della performance

Articolo di Paolo Palazzo e Anna Zanardi pubblicato su Harvard Business Review, Aprile 2022 Paolo Palazzo, Executive coach (PCC, ICF), Adjunct professor e coordinatore scientifico dell’Executive Programme Coaching, Luiss Business SchoolAnna Zanardi Cappon, Professor of practice in leadership and corporate values, Luiss Business School; International board and governance advisor Sono lontani i tempi in cui quando ti presentavi come “coach” ti chiedevano cosa fosse e cosa facessi nello specifico; oggi tutti sanno cosa sia un coach, che cosa faccia davvero resta per molti ancora lacunoso. O, diciamo, che si è cosi ampliata la gamma di profili, formazioni e obiettivi del coaching, che l’identità si è diluita in un mare di possibilità ben al di là dell’originaria funzione. Recuperiamone però almeno in parte i contorni originari e cerchiamo di capire come possa aiutare le persone all’interno delle organizzazioni in una fase di fine pandemia e post-pandemia. Fase che davvero ci riserva incognite e difficoltà da superare mai conosciute prima. I nuovi bisogni delle persone in questa fase storica Nelle organizzazioni si sono manifestati bisogni nuovi; quelli che attengono alle persone e alla struttura organizzativa sono strettamente connessi e si possono riassumere come segue: 1 - La leadership prende un orientamento più focalizzato su piccoli team, anziché sui team allargati che erano diventati più frequenti nella prassi anche apicali. Il Ceo o il capo del team si concentra nella relazione bidimensionale ed ibrida su cerchi più stretti, catene di comando più corte e riunioni di problem-solving. La dimensione relazionale-empatica non ha ancora trovato un suo spazio bidimensionale soddisfacente o sostitutivo di quello tridimensionale (presenziale). Approcci come quello dell’Unbossing o dell’adattabilità come nuova forma di intelligenza riscoprono vecchie prassi di autorganizzazione che Maturana e Valera o Henry Laborit ben avevano già descritto nelle loro opere sull’autopoiesi o sulla biologia comportamentale negli anni ’70 e ’80. Quindi ad oggi, niente di nuovo sotto il sole se non, ottimisticamente ci auguriamo una crescente consapevolezza davanti all’aumento delle patologie mentali dei lavoratori, alla moltiplicazione di uso di psicofarmaci delle persone che non si ritrovano con la propria identità professionale attuale, all’onda di dimissioni fiume e alla insormontabile difficoltà ad attrarre nuove leve dentro ai percorsi di reclutamento di molte aziende, soprattutto nella fascia dei millenials. 2 - Necessita un approccio scientificamente validato per combinare talenti nei giusti team e uscire dalla annosa modalità biased dei colloqui senza fine e degli assessment spannometrici che oltre a costare molto ed a fornire dubbi risultati, sono anche pazzescamente onerosi per la durata del loro processo. Un candidato che ancora si infila in un percorso non digitalizzato (almeno nelle fasi di screening e di inizio del funnel di selezione) costa intorno ai 5000 euro in termini di tempo dedicatogli e di spese accessorie (p.es. spostamento dei selezionatori e/o del candidato) e in termini di ore lavorative siamo da inizio e fine processo intorno alle 10 giornate di tutte le persone coinvolte. Se poi non è idoneo o rifiuta, si riparte. Algoritmi e intelligenza artificiale possono esaurire quella parte bassa di lavoro iniziale e nobilitare la centralità strategica dei reclutatori e dell’HR come funzione essenziale per la giusta scelta del giusto candidato, internalizzando anche una competenza cruciale per l’azienda che troppo spesso è delegata all’esterno. 3 - Attenzione alle nuove necessità di benessere e salute, stress occupazionale incluso, che attanagliano le persone dentro a un frullatore di competenze nuove, scenari ipercomplessi, ibridi e accalcati di riunioni continue, senza tempo né pianificazione, che raramente danno la percezione di impattare concretamente sul valore delle performance. In questo ritmo sconosciuto e nell’ibridazione di modalità uomo-macchina non scontate, la solitudine sociale e manageriale, la disconnessione relazionale e la fatica di adattamento a piattaforme che piallano la prospettiva intrapersonale, fanno nascere un bisogno di intimità, empatia e socialità a cui nessuna delle imprese oggi è riuscita a dare una risposta efficace. Le persone si dimettono e la risposta non può essere aumentare gli stipendi. Questa ottica semplicistica e materialistica ricalca la nostra inadeguatezza a capire cosa davvero non sta più funzionando nel modello socio-organizzativo attuale. Ci sono sicuramente altri punti che si potrebbero elencare, ma questi tre possono, se presi in carico da un buon accompagnamento individuale o di team, creare uno spazio maggiormente sano e sostenibile nell’immediato e dare sollievo e lucidità a quelle popolazioni che dovranno incaricarsi di una costruzione diversa del mondo aziendale. Il Coaching come strumento di sviluppo e il profilo di competenze aggiuntive del Coach Per essere efficaci su queste tre dimensioni sono certamente importanti le tradizionali competenze del coach contenute nei numerosi modelli che negli anni sono stati generati e sperimentati secondo i diversi approcci di coaching. Competenze sostanzialmente convergenti verso doti di empatia, ascolto, trasformazione cognitiva e comportamentale della visione e dell’impatto del coachee. La notevole diffusione della pratica del Coaching nelle organizzazioni non si può ascrivere (solo) a ragioni di novità o di moda. In numero sempre crescente, organizzazioni profit e non profit e istituzioni pubbliche nazionali e internazionali hanno potuto sperimentare l’efficacia di questo strumento in innumerevoli casi. Anche se la legislazione di riferimento nel nostro Paese (l. 4/2013) si basa sull’autoregolamentazione volontaria della professione, si richiedono sempre più spesso coach qualificati da percorsi di formazione e da solida pratica; non è un caso che ICF (International Coaching Federation), la più grande associazione di coach che conta più di 60 chapter in tutti i continenti, in meno di 10 anni è passata da meno di 10.000 soci con credenziale agli oltre 30.000 attuali. Il coaching consente di dare la massima attenzione al fattore umano, alle caratteristiche proprie di ogni persona nel modo di apprendere, crescere, decidere. Le organizzazioni dove il coaching diventa cultura vedono, oltre allo sviluppo di individui e team, un sensibile miglioramento in termini di produttività, engagement delle persone, riduzione di turnover e efficacia delle figure manageriali (Zenger Folkman, 2019). La nostra esperienza ci mostra come siano in grande misura coachee appartenenti alla Generazione Zeta e i Millenniels a trarre un grande valore dal coaching. Resta centrale la capacità del coach di supportare il coachee nella comprensione della sua posizione nel contesto organizzativo e sistemico nel quale opera, nel creare spazi di libertà e creatività generando diverse opzioni, nel valorizzare l’assunzione di responsabilità verso la realtà che lo interroga (è quantomai attuale l’insegnamento di Viktor Frankl su quest’ultimo aspetto). Tutto ciò necessita tuttavia qualche aggiunta specifica, non banale e non scontata, che deve integrare esperienza, formazione e attitudine creativa di ogni coach che voglia essere pronto alla fase post- pandemica caratterizzata dall’ibridazione di modalità d’interazione in azienda. Poco conta che come coach noi si sia già avezzi da anni a fare sessioni online, la sfida ora è trasformare i nostri coachee multiviaggianti e abituati a spazi fisici di esercizio del potere e della decisione, a farlo in remoto o in maniera appunto ibrida. Necessita allora spiegare bene e far sperimentare alcuni approcci come per esempio: 1 - La comprensione neurofisiologica e di trasformazione percettiva di cui c’è bisogno per usare bene lo strumento digitale nella conduzione dei team, delle riunioni, delle relazioni a distanza; in breve: nel funzionamento della macchina operativa. Il cervello dentro alla dimensione piatta dello schermo perde prospettiva e crea nuovi patterns di presa delle decisione, focalizza le informazioni in maniera diversa, necessita tempi di riflessione e azione più brevi, abbisogna di un linguaggio sintetico e straight to the point. Chi non riesce a fare un salto viene ammutolito dall’etere e non partecipa più significativamente alla scena aziendale. Come prevenire dunque la perdita di risorse importanti per l’impresa? Come aiutare chi necessita di sviluppare un’ empatia digitale e salvare il proprio posizionamento interno al team? Come usare i propri sensi ed il proprio cuore per connetterci con l’altro nell’era algoritmica e digitale? 2 - Il senso di relazioni significative e di una socialità più piena, anche se a distanza, è l’altro aspetto centrale nella costruzione di una sana frequentazione professionale, dove l’identità del lavoratore cambia totalmente a causa di ritmi e strumenti di lavoro diversi. Che la creazione e il consolidamento di buone relazioni all’interno delle organizzazioni è sempre più decisivo per ottenere i risultati sperati è ormai ben noto ai manager più illuminati, che non si affidano solo a tecniche comunicative o incentivi estrinseci. Ma ciò non basta. Come aiutare a creare un senso ed una identità nuova non solo di tipo individuale, ma anche collettivo e come portare le ormai stantie chiacchiere su mission, vision, purpose, values ad un livello pragmatico e ficcante per chi dentro all’organizzazione deve viverci. Per chi i valori e i comportamenti li deve allineare al fine di ridurre il rischio operativo dei team e supportare la sostenibilità della performance cosi da non far esplodere dinamiche inficianti la performance di business e la qualità decisionale. Il rischio di dinamiche disfunzionali, all’interno dei team è infatti notevolmente aumentato, a causa del contesto post-pandemico che abbiamo descritto più sopra, i cui effetti potenzialmente negativi sono stati ampiamente documentati da studi recenti (cfr. A. Zanardi, Mental Health And Healthy Companies, Forbes, ottobre 2021). 3 - Il contagio da altre discipline, non solo neuroscientifiche, mediche, matematiche e ingegneristiche ma anche la botanica, la fisica, la biologia, la teologia forniscono lenti di interpretazione di possibili nuove forme di aggregazione e costruzione di esperienze culturali innovative che attraggono sul posto di lavoro e servizi e apprendimenti che da soli davanti al pc non si possono effettuare. E dunque la scelta di tornare al presenziale diventa una crescita e realizzazione del proprio potenziale a cui non si può rinunciare per tornare a sentirsi vivi e capaci di contribuzione di valore al collettivo. Molte sono le riflessioni che stiamo facendo fra colleghi e fra ricercatori, alcune di queste convergono nella nostra scuola dove il confronto è acceso. Invitiamo tutti a parteciparvi, a portare le loro esperienze e a co-costruire con noi, non sappiamo se un mondo migliore, ma sicuramente una prassi di coaching più inclusiva, innovativa e sfidante di quanto siamo riusciti a fare con i nostri contributi individuali in tempi passati. E che, forse tutto sommato fortunatamente, non torneranno più. Anna Zanardi Cappon e Paolo Palazzo sono referenti scientifici dell’Executive Programme in Coaching della Luiss Business School. Il programma è in partenza il 13 maggio, scopri di più. Scarica la brochure 15/4/2022

coaching

08 Aprile 2022

Leader 4 Talent, Niccolò Ubertalli: «Uscite da un modello, diventate un modello»

Lavorare con persone eccellenti, trovare il proprio spike, seguire l'istinto: ecco i principali consigli che l'Head of Italy di UniCredit ha lanciato agli studenti Luiss Business School nel suo intervento a Villa Blanc, guidato dal professor Raffaele Oriani «Iniziate la vostra carriera imparando da leader eccellenti, trovate la vostra strada senza paura di uscire dagli standard, diventate voi stessi un modello». In un intervento energico rivolto agli studenti, Niccolò Ubertalli ha disegnato una rotta di navigazione per i futuri professionisti che vogliono essere vincenti nella vita e nella carriera. L'intervento dell'Head of Italy di UniCredit si è tenuto a Villa Blanc nell’ambito del nuovo incontro della serie Leader 4 Talent della Luiss Business School, guidato da Raffaele Oriani, Associate Dean for Faculty. Leader, talento e fame: la road map di carriera secondo Ubertalli Dopo un breve excursus sul personale percorso di vita e carriera, Ubertalli ha concentrato il proprio messaggio sui consigli agli studenti. Oltre a sottolineare l’importanza di concludere velocemente gli studi e di non fermarsi davanti a nulla pur di compierli, l'Head of Italy di UniCredit si è focalizzato sui leader. «All'inizio della vostra carriera lavorate con persone eccellenti: vi cambierà. Siate umili, guardateli, ma non scimmiottateli. Siate voi stessi. Siate geniali e cercate il vostro spike, una cosa unica in cui poter essere eccellenti». Seguire un modello? No, piuttosto diventarlo. «Se entrate in un modello, sarete bravi, ma forse infelici perché non avrete seguito la vostra strada. Dovete provare, fallire e sbagliare, seguendo anche il vostro istinto». Bisogna fare attenzione al network, importantissimo da giovani: «Riceverete tantissime porte in faccia, non scoraggiatevi, riprovate e chiedete il numero di telefono a tutti i CEO che incontrerete». Infine, dedicando un pensiero al mindsetcon cui ci si deve approcciare al lavoro, Ubertalli sottolinea: «Essere vincenti è uno stato della mente: significa avere la consapevolezza che sono le nostre scelte a determinare il nostro futuro». Ubertalli ha dedicato qualche consiglio alle studentesse. «Non fatevi mettere i piedi in testa, pretendete, ma ricordate che tutto è in equilibrio e tutto ha delle conseguenze. Trovate un partner che vi segua e vi supporti nelle vostre scelte di carriera». Per tutti, ciò che conta davvero è la fame. «Quello che si apprende è utile, ma bisogna saperlo usare. Ci vuole fame, e queste cose arrivano quando si è trovata la propria strada». Il futuro del settore bancario Parlando del futuro del settore bancario, Ubertalli ha sottolineato che la digitalizzazione sarà un nuovo paradigma al servizio del return of investment. «Le banche vanno valutate attraverso l'etica dei suoi manager. Abbiamo un ruolo sociale fondamentale: assumiamo persone e rendiamo possibili i sogni di tanti, dai privati alle grandi aziende, passando per quelle medio piccole, eccellenza tutta italiana. A loro consiglio di abbandonare la gelosia per il proprio business e proiettarsi nella dimensione del “go big”». Sempre rivolgendosi agli studenti, Ubertalli ha aggiunto: «se avete una bella idea, portatela avanti. Le banche servono anche a questo». Circa il Pnrr, Ubertalli lo ha definito una opportunità unica. «Se riusciremo a diventare numeri uno in energia rinnovabile, fibra ottica, scuola e sanità, sfruttando i 230 miliardi del Piano, il futuro sarà migliore per tutti». Chi è Niccolò Ubertalli. Niccolò Ubertalli ha iniziato la sua carriera in Teksid Aluminium Foundry in 1997 come ingegnere di processo. Nel 2000, si è trasferito a Milano e ha lavorato presso McKinsey come senior associate fino al 2002. Ha lavorato presso UniCredit Clarima tra il 2002 e il 2004, come direttore nell'area commerciale. Tra il 2004-2006, Niccolò è stato First Vice President presso MBNA (USA e Regno Unito). Nel 2006 si è trasferito in Bulgaria per lanciare UniCredit Consumer Financing con il ruolo di Presidente e Direttore Esecutivo. Nel 2009 è tornato in Italia e ha continuato la sua carriera come Chief of Staff del Group CEO, poi come Head of Group Consumer Finance tra 2011-2012. Trasferito in Romania nel 2012, ha assunto la posizione di Deputy CEO presso UniCredit Tiriac Bank. Tra il 2015 e il 2019 ha continuato la sua carriera in Yapi Kredi come direttore esecutivo e Deputy CEO. Nel 2019 è stato nominato co-CEO Commercial Banking, CEE. È membro del Group Executive Committee di UniCredit. A Maggio 2021 è stato nominato Head of Italy. Cos'è Leader for Talent - #L4T. Si tratta di un ciclo di incontri con leader, top manager ed esponenti del mondo aziendale. Il format prevede circa 20 minuti di Speech dell’ospite e successivamente una sessione di Q&A. Questi interventi e testimonianze sono fortemente orientati all’operatività e alla gestione pratica delle dinamiche aziendali. L4T è stato pensato per favorire l’incontro con i leader delle principali organizzazioni, offrendo ai nostri studenti l’esperienza di un confronto e un dibattito in grado di arricchirli dal punto di vista professionale e delle soft skill. 8/4/2022

Leader 4 Talent #L4T

01 Aprile 2022

Win-With-U ed EpilepsyPOWER: la ricerca Luiss Business School per l’inclusione

In occasione della Giornata Mondiale della Consapevolezza dell'Autismo (WAAD, World Autism Awareness Day) del 2 aprile, la Luiss Business School è fiera di gestire, in qualità di soggetto ideatore e coordinatore, due ambiziosi progetti finanziati dalla Commissione Europea e finalizzati all’inclusione lavorativa e alla sensibilizzazione di imprenditori e manager sul tema Win-With-U - Workplace Inclusion and employmeNt opportunities for youth WITH aUtism (durata: 36 mesi - EU ID: 2020-1-IT02-KA204-079826). Progetto di ricerca e formazione finalizzato all’inclusione lavorativa di giovani con autismo e lavoratori, coordinato dalla Luiss Business School e a cui prendono parte l’Unità di Neurologia dell’Università Campus Bio-Medico di Roma, Autism Europe (Belgio), European Center for Quality Ltd (Bulgaria) e Specialisterne Foundation (Danimarca). Un consorzio di partner composto da soggetti specializzati sia nell’ambito del management delle imprese, quanto nel settore dei disturbi dello spettro autistico e delle correlate politiche per il miglioramento dell’inclusione lavorativa. Sono tre le fasi del progetto chesi sta svolgendo. La prima si è svolta nel fare il punto sullo stato dell’arte dei sistemi di inclusione nei diversi Paesi europei, nonché in un’analisi delle specifiche caratteristiche di apprendimento e dei bisogni, tramite una survey svolta in 5 nazioni; tali attività con l’obiettivo di progettare e costruire una innovativa piattaforma collaborativa (seconda fase) per l’accesso al materiale formativo, alle linee guida prodotte e al materiale di supporto, da parte dei partner e di tutti gli stakeholders di progetto. La terza e ultima fase del progetto riguarderà i due percorsi di apprendimento individuale: un percorso volto a formare i lavoratori con autismo, affinché possano migliorare le competenze necessarie per la propria posizione occupazionale; l’altro percorso per formare gli imprenditori al fine di comprendere le potenzialità dei lavoratori con autismo e rendere il luogo di lavoro un ambiente accogliente e confortevole. EpilepsyPOWER - Epilepsy People inclusion Overcoming Workplaces European maRginalization (durata: 36 mesi - EU ID:2021-1-IT02-KA220-ADU-000028349). Progetto di ricerca e formazione rivolto a formare il personale delle Università sul tema, al fine di orientare la formazione universitaria e post-laurea e inoltre di migliorare le opportunità di inclusione nel mercato del lavoro di persone (PwE) affette da uno dei più diffusi disturbi neurologici come l’epilessia, considerando che una persona autistica su tre è un soggetto epilettico. Questo nuovo progetto, coordinato dalla Luiss Business School, coinvolge come partner ben tre Università (l’Unità di Neurologia dell’Università Campus Bio-Medico di Roma e il Dipartimento di Management dell’Università di Grenoble (Francia), unitamente alla Camera di Commercio e dell’Industria di Vratsa (Bulgaria), ad un’organizzazione in ambito VET emcra GmbH (Germania) e alla fondazione Epilepsy Alliance Europe (Irlanda). Tra gli obiettivi: migliorare i curricula di apprendimento e i servizi formativi delle Università, promuoverne la consapevolezza nelle organizzazioni pubbliche e private, favorire ambienti di lavoro consapevoli e sicuri, migliorare il supporto all’occupazione e le prassi lavorative attraverso approcci di gestione delle risorse umane positivi. “Alle Università – spiega il Prof. Nunzio Casalino, coordinatore scientifico di entrambi i progetti – spetta il compito preliminare di formare i partner sugli aspetti manageriali e clinici della patologia in modo che possano essi stessi formare a loro volta le imprese e le realtà pubbliche in Europa, su come integrare e supportare queste persone all’interno degli ambienti universitari e lavorativi. A compimento delle attività di ricerca congiunte già in corso, sarà fondamentale procedere alla condivisione delle conoscenze e alla creazione di iniziative specifiche di apprendimento attraverso lezioni, tutorial, eventi orientati allo studio di best practice, lavori di gruppo interattivi, interviste con esperti, oltre a pubblicazioni sia di carattere divulgativo che scientifico. Fondamentali diventano infine lo stimolo e la promozione di una più attenta etica aziendale per una reale inclusione che favorisca un cambiamento innovativo e radicale della cultura organizzativa”. Per concludere, la Luiss Business School, grazie alle attività di ricerca svolte nell’ambito dell’Area Applied Research e Osservatori diretta dal Prof. Matteo Caroli, sta ricoprendo un ruolo sempre più importante nella creazione di conoscenza sul tema, studiando, identificando e mettendo a disposizione metodologie volte a migliorare concretamente l’inclusione lavorativa sia di studenti in procinto di trovare un lavoro che di lavoratori. La sfida è quella di sviluppare la capacità delle imprese e delle pubbliche amministrazioni europee di inserire e gestire correttamente sul posto di lavoro queste persone e, allo stesso tempo, favorire iniziative di Corporate Social Responsibility facilitando la collocabilità lavorativa, la creazione di percorsi di autonomia personale e, in generale, l’inclusione e la responsabilità sociale di impresa. 01/04/2022

progetti Europa

26 Marzo 2022

Open Innovation, competenze trasversali per fronteggiare le nuove sfide

Allargare a tutto l’ecosistema dell’innovazione, ripensare il rapporto Corporate- startup, gestire al meglio la proprietà intellettuale: per rispondere alle spinte innovative c'è bisogno di competenze trasversali e formazione qualificata Open Innovation non è più un'espressione che si limita a definire proficue contaminazioni tra grandi aziende e startup. Il contesto si è ampliato, diventando più complesso e sfidante. Tra i temi su cui le capacità dei professionisti devono mettersi alla prova c'è la proprietà intellettuale, che non arriva più solo dalle aziende innovative, ma fluisce anche in direzione inversa. La risposta a queste sfide resta la formazione, qualificata e trasversale come quella pensata per l'Executive Master in Open Innovation & Intellectual Property targato Luiss Business School e realizzato in collaborazione con l’Università degli Studi di Torino – tramite la SAA School of Management. Il percorso è pensato per rispondere alla crescente domanda da parte dei soggetti che operano nel mondo dell’Open Innovation e della gestione della tutela della proprietà intellettuale. Maria Isabella Leone, Direttrice dell’Executive Master Open Innovation and Intellectual Property, spiega come i professionisti devono attrezzarsi per fronteggiare le nuove sfide dell'Open Innovation. La complessità del Next Normal ha reso evidente la necessità per le grandi multinazionali di assomigliare sempre più alle startup, elaborando sistemi di Open Innovation. Quali sono i rischi e quali le opportunità di questa tendenza? Il tema dell'Open Innovation è entrato oggigiorno non solo nello storytelling aziendale, ma anche nei board. È una conversazione sempre più frequente anche tra C-level, alla luce della sua rilevanza strategica, e richiede sempre di più il commitment del Ceo (“No Ceo,no Party”, risuona nelle conversazioni aziendali) Uno dei modi più tradizionali di ragionare sulla gestione dell'Open Innovation è stato l'approccio delle imprese all'ecosistema delle startup. Più lean, più sperimentazione, cicli più veloci di innovazione. Ma oggi lo scenario è diventato più ricco e complesso e la discussione si è allargata includendo partner di vario tipo. Cosa è cambiato in particolare? Il dibattito al momento più rilevante in Italia e in Europa, dove le imprese sono per lo più piccole e medie, è su come l'Open Innovation possa entrare a far parte del loro modello di innovazione. Ad esempio, si parla sempre di più di Open Innovation di filiera, dove sono coinvolte non solo grandi imprese, ma anche aziende di minori dimensioni. Tutte devono iniziare a collaborare, sostenendo limiti e sfide importanti, dall’allineamento dei tempi, alle modalità di collaborazione, al linguaggio e alla cultura dell'apertura. Da una parte, si evidenziano le opportunità connesse all’adozione di una prospettiva più sistemica che consistono principalmente nella contaminazione del contesto ambientale con altre prospettive, alimentando la diversità, la creatività e l’innovazione. Dall'altra, si discute su come far sì che l’Open Innovation sia realmente implementata dalle imprese, superandone i connessi ostacoli che si fronteggiano quando idee esterne arrivano in azienda o quando asset interni vengono condivisi all’esterno. Si parla sempre di nuove idee che dall'esterno arrivano all'interno di un'azienda. Le imprese arriveranno a portare fuori il proprio patrimonio aziendale? Sì. L’Open Innovation non è solo flussi di conoscenza e innovazione in entrata ma anche in uscita. Nello specifico, attraverso differenti strumenti – come licenze, pledge o molto altro – le aziende possono rendere utilizzabili a terzi le loro idee/innovazioni non utilizzate e potenzialmente trarne valore. Questa modalità risulta essere nella pratica più difficile da implementare in quanto le organizzazioni, nonché gli individui, sono spesso restii a “condividere i crown jewels”, i gioielli della corona. È un aspetto dell’OI che spesso viene poco approfondito ma che può costituire una grande occasione per le imprese. Quali sono le sfide per la diffusione più estesa di questo paradigma? L’Open Innovation può generare enormi benefici per le organizzazioni adottanti ma è evidente che porti con sé anche delle sfide da non sottovalutare. Per semplificare, possiamo dire che le sfide connesse a questo paradigma possono essere categorizzate in tre macro-aree di riferimento. La prima è legata all'attivazione di un ecosistema fatto di diversi attori, con motivazioni e background diversi. Il dialogo non si limita più a startup e corporate, ma a grandi, piccole e medie imprese, startup, centri di ricerca, università, no profit, clienti, fornitori e addirittura competitors: tutti depositari di conoscenze, linguaggi e prospettive diverse. La seconda sfida riguarda la cultura: non basta essere aperti verso l'esterno, ma bisogna esserlo anche all'interno, essere pronti ad accogliere il cambiamento e mettersi in discussione, superando le diverse sindormi aziendali connesse all’ OI. Infine, c'è il tema cruciale della gestione della proprietà intellettuale. L'Open Innovation ha reso più acute le sfide dell'appropriabilità delle innovazioni e le organizzazioni devono utilizzare nuovi strumenti di gestione proattiva della PI per poter implementare efficacemente il paradigma. In che modo? Quando ci si apre a tanti soggetti, il tema della gestione della proprietà intellettuale diventa centrale. Avendo investito in innovazione, l'azienda guarda ai rendimenti, nel momento in cui la mette sul mercato. Quando la collaborazione è aperta, si apre la sfida alla gestione della tensione tra l'apertura, ormai necessaria, e la protezione. In questo scenario, quali sono le leve formative da tenere presenti quando si sceglie di operare nell'ottica di Open Innovation? È necessario ambire a padroneggiare una prospettiva a 360 gradi. Una conoscenza iperspecializzata non è più sufficiente. Il professionista di Open Innovation deve confrontarsi con soggetti differenti appartenenti a mondi diversi. Deve confrontarsi con l'ufficio legale, la crowd o la folla da cui l’organizzazione può raccogliere idee, i fornitori e così via. Bisogna avere la capacità e gli strumenti per gestire questo dialogo a più voci attraverso competenze trasversali. Open Innovation e diversity: quanto la connessione di questi due elementi è un valore aggiunto per fare la differenza? La diversità un fattore chiave per far crescere la cultura innovativa delle imprese. In questo caso, il tema della diversity entra in campo guardando soprattutto all’eterogeneità di competenze trasversali multidisciplinari che permettano di costruire un dialogo proficuo interno e con i partner esterni. Allo stesso tempo l’empatia e l'empowerment abilitano una maggiore rappresentanza dei singoli attori coinvolti, funzionale a un dialogo interdisciplinare. La collaborazione tra startup e grandi aziende sta portando già i suoi frutti. Quali sono le prospettive future? Questa prima area di sviluppo dell'Open Innovation è stata resa possibile dai capitali delle grandi imprese, che hanno potuto attrarre le startup, sempre affamate di fondi per sviluppare le proprie idee. Negli ultimi 5-6 anni queste iniziative sono aumentate insieme al numero di corporate collaborative. La sfida sarà rendere questo processo sistematico, creando prodotti scalabili o evitando che le startup vengano cannibalizzate affinché diventino fornitori a tutti gli effetti. Creare valore per entrambe le parti è la vera sfida. SCOPRI IL MASTER 26/03/2022

Digital Transformation

24 Marzo 2022

Sono i leader gentili visionari e ottimisti che attirano i talenti

Commento di Paolo Boccardelli, Direttore Luiss Business School, pubblicato su Il Sole 24 Ore Qualche tempo fa, dalle colonne di questo giornale, Klaus Schwab, Presidente del World economic forum ha aperto a una riflessione sulla crisi della leadership politica e aziendale e sulla necessità di un modello di governance 4.0, in grado di affrontare le sfide globali attuali e future. Il suo assist mi permette di approfondire il tema, argomento cruciale per lo sviluppo della società, e di fissare alcuni punti. La preparazione dei leader di domani è la missione principale di molte istituzioni, certamente lo è della Luiss Business School che dirigo. Il nostro impegno è quello di dotare giovani e professionisti degli strumenti più adeguati e innovativi al contesto mutevole in cui viviamo; mai come adesso, però, la crisi dei modelli di leadership, che spesso si presentano quali “stereotipi classici”, risulta così evidente in tutti settori della società, inclusa la politica. Le imprese non ne sono immuni. Tra i tanti trend che stanno investendo il settore imprenditoriale assistiamo a un fenomeno nuovo, uno dei primi effetti degli stravolgimenti che gli eventi recenti (pandemia in primis) hanno innescato nella vita delle organizzazioni e che mette a dura prova le capacità di leadership: quello della Great resignation, la fuga dal posto di lavoro. I dati ci dicono che nel 2021, negli Stati Uniti, 4,53 milioni di persone hanno lasciato volontariamente il lavoro mentre in Italia, nei primi dieci mesi dell’anno appena trascorso, in quasi 800mila hanno abbandonato la loro posizione a tempo indeterminato, 40mila in più rispetto al 2019. Dal confronto tra il 2020 e il 2021 emerge poi che le persone, nell’approcciarsi a una nuova occupazione, danno più rilevanza a: flessibilità (+12,3%), cultura aziendale inclusiva (+7,3%) ed equilibrio vita privata-lavoro(+6,3%) . Nuove sfide, che impongono un cambiamento di paradigma e che chiamano in causa chi riveste posizioni apicali. Ma quali sono le abilità che un leader deve possedere oggi? Sicuramente vision futura, creative thinking, focus sull’execution e orientamento al valore condiviso: saper guardare lontano, nel senso di comprendere pienamente il potenziale di un’azione; stimolare, motivare, trovare nuove soluzioni a nuovi problemi; reagire rapidamente ai cambiamenti, adattando capacità, strutture, modelli di business e metodi di lavoro; ma anche, co-creare in modo sostenibile instaurando solide partnership strategiche con tutti gli stakeholder attorno all’azienda. A queste si aggiungono la capacità di gestire la complessità e i processi decisionali ma anche l’ottimismo: un leader deve essere in grado di infondere un pensiero positivo e, consapevole delle proprie competenze, deve andare oltre le proprie paure. Orientamento alla strategia e intelligenza emotiva fanno il resto, affiancate dalla capacità di seguire il proprio istinto nel produrre idee brillanti e di pianificare a lungo termine in maniera strategica. Una delle caratteristiche dei leader, emersa con forza negli ultimi tempi è quella della gentilezza: il leader gentile è colui che pratica l’ascolto, è empatico, non nasconde le emozioni e lavora su di esse per favorire una maggiore coesione e responsabilizzazione del proprio team. Le organizzazioni guidate da leader gentili sono più attrattive per i talenti: la gentilezza genera motivazione e senso di partecipazione alle decisioni. Se queste sono le caratteristiche di un leader efficace, appare ben evidente che occorre ripensare il nostro ruolo, quali istituzioni rivolte alla formazione di queste competenze, per garantire che chi si forma in una business school abbia tutti gli strumenti necessari per affrontare le sfide del tempo e possa interpretare il senso di necessità e urgenza della nostra società. Il supporto alla formazione del capitale umano dovrà essere accelerato e indirizzato verso competenze che alimentano la visione, la resilienza, l’apprendimento costante, l’adattamento, le abilità imprenditoriali in grado di assicurare la business continuity, l’emotional intelligence, le capacità di creare un ambiente aperto e inclusivo e la creatività. Inoltre, dovremo agire in un’ottica strutturale e non emergenziale, puntando sul nostro ruolo di produttori di conoscenza: una conoscenza aperta, flessibile, pronta ad adeguarsi alle trasformazioni e declinata sui parametri dell’innovazione continua. In sostanza, una rivoluzione culturale e professionale non solo dei leader, ma anche di istituzioni e professionisti dediti alla formazione delle leadership. 24/3/2022

leadership

19 Marzo 2022

I valori ESG possono fare la differenza sul mercato: le risposte della formazione Luiss Business School

In partenza il programma Flex ESG e Sviluppo Sostenibile. Ecco come didattica e case study possono diventare strumenti per creare nuove occasioni di mercato I temi ESG sono oggetto di intense attività dei regolatori, ma anche di grande interesse per gli stakeholder. Integrare questi valori – ambiente, società e governance – in azienda non rappresenta più un'azione da temere, bensì la base da cui partire per cogliere nuove opportunità di mercato. In questo scenario, l'alta formazione per chi vuole operare o già opera in questo campo è lo strumento necessario per interpretare correttamente gli input regolatori e le richieste di consumatori e mercato. “La sostenibilità viene spesso definita in modo sfuggente o complesso. Può essere affrontata in modo simbolico, ma ciò non è più sufficiente per investitori e consumatori, alla ricerca di risposte concrete”: Angelo Riccaboni, Professore Ordinario di Economia aziendale, Università di Siena, e Senior Research Fellow, Luiss Business School, ci racconta il nuovo Flex ESG e Sviluppo Sostenibile, in partenza il 25 marzo. Integrare la sostenibilità nei modelli di business: quali sono le sfide da superare? Negli ultimi tre anni la consapevolezza sul tema della sostenibilità è sicuramente aumentata, tuttavia, ancora si agisce prevalentemente in ottica di greenwashing o esg-washing. Chi già invece opera in una realtà concretamente orientata alla sostenibilità, percepisce che un approccio diverso è necessario. Il greenwashing non basta più: gli stakeholder stanno diventando esigenti e richiedono risposte di sostanza. La sostenibilità deve essere integrata nei meccanismi di governance e management attraverso la pianificazione, l'azione del board, il reporting, finanza. Per le piccole e medie aziende si osserva invece una tendenza a posporre il problema e a considerare la sostenibilità un onere e non un beneficio. Far capire che i vantaggi ci sono per tutti, politica compresa, è il vero punto di partenza. Quali sono i vantaggi per le imprese? Con i valori ESG si delineano nuove opportunità di mercato. Oggi non compreremmo mai prodotti che vengono fuori da processi non sostenibili. Quali sono i vantaggi per i regolatori? L'Europa è l'unico continente che sta portando avanti iniziative di estremo rilievo sulla sostenibilità e la regolazione diventa sempre più stringente su questi temi. Chi non lo capisce, faticherà. Quanto conta il tema ESG per gli investitori? Moltissimo. Gli investitori chiedono sempre più sostenibilità. Anche le banche di prossimità ricevono input in questa direazione, perché è valutata dai regolatori europei. Poi c'è la questione dei talenti. I fattori ESG sono già una discriminante per attirare talenti in azienda? Sì. Oggi i giovani non scelgono di lavorare in luoghi in cui la sostenibilità non sia centrale. Qual è il ruolo che professionisti specializzati possono giocare per favorire questo cambio di paradigma? Mettere in evidenza casi concreti con soluzioni interessanti su diverse funzioni può fare la differenza. I professionisti sono consapevoli che ci sia un bisogno di approfondire questi aspetti per scendere in campo con un approccio diverso. Ed è qui che il programma Luiss Business School offre delle risposte importanti, sia dal punto di vista dei contenuti che delle esperienze portate in aula. Il messaggio che vogliamo lanciare è: «si può fare ed è conveniente». Purpose da nice to have a must to have: quali sono i principali benefici di aziende purpose-driven? In passato il purpose era visto come accessorio. Ora le aziende impiegano anche anni a riscriverlo: a una semplice frase si affida il compito di definire perché un'azienda esiste sul mercato. Strategia, meccanismi di governance e modalità operative sono tutti cristallizzati nel purpose. In più, è proprio il purpose che permette agli investitori di guardare all'impresa come a una realtà di sostanza o di apparenza, quindi oggi assegnare a un'azienda una ragion d'essere va oltre la massimizzazione del profitto. Prospettive future nel campo ESG: a cosa si dovrà prestare attenzione nei prossimi mesi e sotto quali punti di vista sta scendendo in campo Luiss Business School? Gli attuali sconvolgimenti geopolitici incideranno molto sulle scelte dei prossimi mesi. Se prima si prendevano in considerazione solo 3 delle 5 P dell’Agenda 2030, people, planet e prosperity, oggi ce ne sono due che stanno tornando al centro del discorso, che sono partnership e peace. Sostenibilità significa quindi portare al centro dell'attenzione più giustizia e inclusione, obiettivi che ridisegnano azioni e partnership delle multinazionali, con impatti inevitabili sugli equilibri internazionali. Comprendere questi mutamenti e agire consapevolmente di conseguenza sarà tra i compiti principali dei leader di domani. SCOPRI il Flex ESG e Sviluppo Sostenibile 19/03/2021

sostenibilità

08 Marzo 2022

Women Empowerment nel Next Normal: l’impegno targato Luiss Business School

Di cosa hanno più bisogno le leader del futuro per il proprio sviluppo personale e professionale, nel next normal? Lo abbiamo chiesto alle professoresse Luiss Business School, e alle manager delle aziende partner di Data Girls, il programma che nell’ambito del progetto GROW - Generating Real Opportunities for Women, mira a ridurre il gender gap nei domini STEM. È proprio in occasione della Giornata Internazionale della Donna 2022, che condividiamo le loro storie, le testimonianze e l’impegno profuso, per raccontare i diversi volti dell’empowerment femminile, e le sfide da vincere. Maria Isabella Leone, Associate Professor Management of (Open) Innovation & IP, Economics & Business, Luiss Business School “Perché nessuna Professoressa?” Da studentessa questa era la mia domanda più ricorrente. “Prof, Prof!” Questa l’appellativo che sento più spesso negli ultimi dieci anni dai miei studenti e partner industriali. “Chiamatemi Professoressa Associata! Non avete più scuse!” Con questa espressione (rivolta a tutti, tranne agli studenti) ho inaugurato i miei festeggiamenti una volta raggiunto questo risultato, il 1 gennaio 2021. E ho aspettato quel giorno da anni. E mi sono preparata per quel giorno fin dalla mia laurea, ad Ottobre 2004: concorso dopo concorso; contratto dopo contratto, lezione dopo lezione, pubblicazione dopo pubblicazione. Nel frattempo, ho assistito alla diaspora di decine di donne che hanno lasciato ruoli accademici. E sono diventata mamma di una sette-enne vivace e adorabile! È passato poco più di un anno da quel traguardo, ma sembra molto di più. Un anno intenso, difficile, complicato, anche per gli avvenimenti esterni che abbiamo dovuto affrontare. Ma un anno pieno di opportunità, di soddisfazioni, di gratitudine, di relazioni e nuovi inizi. Tra i tanti traguardi, ho avuto l’onore e il piacere di ricevere il premio Luiss Teaching Excellence Award per il mio insegnamento triennale di economia e gestione delle imprese a.a.2021-2022, e di vincere un finanziamento dal MUR per un progetto di ricerca di interesse nazionale (PRIN) sui miei temi di ricerca (Open Innovation), come Leader Under40 dell’unità Luiss. All’alba dei miei 40 anni, passando in rassegna i miei primi 17 anni di vita professionale, mi viene in mente solo un unico comun denominatore: tanta determinazione e una passione che cresce ogni giorno di più! E ho avuto la fortuna di avere centinaia di studenti e partecipanti che mi hanno dato fiducia, di avere vicine tante persone che hanno creduto in me, e di aver guidato e lavorato con tanti gruppi di lavori a geometrie variabili composti da colleghi uomini e donne con cui condivido la soddisfazione dei tanti traguardi raggiunti. A voi studentesse, professioniste, e leader del futuro, credete che sia possibile tutto quello che pensate e sognate, chiedetevi “perché non io?” (Amal Clooney, tra le 12 Donne dell’anno secondo TIME), abbiate fiducia in tutto quello che siete in grado di offrire in termini di competenze, ma soprattutto di relazioni ed empatia, in tutti i contesti e i luoghi in cui vi trovate. Trovate la vostra cifra, il vostro modo unico di essere voi stesse. Offrite, condividete la vostra prospettiva, sempre. E scoprirete…che ne vale la pena, sempre! Valentina Bosetti, Presidente, Terna, partner aziendale di Data Girls L’anno in cui ho vissuto in America ho incontrato una professoressa che aveva raccolto i dati su quanti metri quadrati avesse a disposizione ogni professore nell’Università. Questi dati dimostravano che, a parità di rango, le professoresse avessero meno metri quadrati. Molte donne avevano allora iniziato a chiedere spazi più grandi, finché una professoressa con un martello pneumatico aveva deciso di tirare giù il muro del suo ufficio. Questo aneddoto mi ha fatto pensare che noi, non avendo tradizionalmente avuto potere, possiamo anche chiederci: ma è quella la mia battaglia? Ora che stiamo ripensando i modi in cui siamo dei leader, possiamo pensare a quale sia davvero la battaglia su cui non è possibile fare un passo indietro. È questa la domanda essenziale. Il potere non è una cosa negativa, è la possibilità di fare quello che si crede si debba fare e di convincere più persone possibile a farlo con noi. Se ci rendiamo conto che il potere è una cosa così bella, smettiamo di fare un passo indietro quando ce lo offrono. WINDTRE, partner aziendale di Data Girls: alla ricerca di nuove opportunità di business Analizzare le opportunità offerte da nuovi servizi in segmenti verticali adiacenti alle telecomunicazioni e valutare le iniziative più importanti per valorizzare il brand: è questa la sfida che WINDTRE ha lanciato alle studentesse Luiss Business School per Data Girls. Uno degli obiettivi principali che l'operatore di tlc punta a raggiungere è quello di rafforzare la relazione con i clienti per intercettarne i nuovi bisogni. "Il nostro purpose aziendale è "Esistiamo per eliminare qualsiasi distanza tra le persone” – ha spiegato Cristina Tedeschi, Head of Employer Branding and Corporate Culture, WINDTRE. Pensiamo, infatti, che iniziative come Data Girls rappresentino un ponte tra università e mondo del lavoro per garantire a studentesse e studenti opportunità formative concrete e di orientamento professionale”. Generali, partner aziendale di Data Girls: alla ricerca dell'equilibrio La challenge lanciata da Generali richiede alle Data Girls di identificare i profili professionali disponibili sul mercato italiano, con particolare attenzione alle donne pronte a ricoprire ruoli STEM, includendo i profili below 35 e persone laureate con disabilità. In più, le studentesse sono messe alla prova sull’analisi dei dati per individuare futuri trend globali, bisogni generazionali e prospettive delle minoranze. "Sono le nostre differenze che fanno la differenza per il gruppo – ha spiegato Doris Bisaro, Group D&I Manager, Generali Italia – Abbiamo costruito una governance di business leader: riteniamo che la diversity e l'inclusion aiutino la strategia di business. Avere una popolazione diversificata e un ambiente inclusivo permette a un gruppo come il nostro di avere persone più ingaggiate e un senso di appartenenza a un gruppo e permette di avere impatti chiari ed evidenti sulla bottom line in termini di percorsi e risultati. Abbiamo bisogno di giovani di talento che vengano a lavorare nel gruppo, portando le skill fondamentali per la crescita del Gruppo". Italgas, partner aziendale di Data Girls: alla scoperta dei nuovi Way of Working Come si sono trasformate le abitudini lavorative dei dipendenti Italgas con la pandemia? L'obiettivo della challenge Italgas per Data Girls è analizzare e confrontare i dati relativi allo "stile di lavoro" acquisito durante la pandemia. "La challenge di Italgas WoW – Way of Working non riguarda solo la nostra azienda, ma tutto il mondo d'impresa – ha spiegato Alessandro Roletto Zabella, Responsabile IoT, Analytics and Tech Platforms – Focus della Challenge è lavorare sull’elaborazione dei dati e sugli strumenti di analytics che consentiranno di ricavare insight e messaggi utili sul Digital Way of Working di Italgas". Serenella Ravioli, Direttore centrale comunicazione, informazione e servizi ai cittadini e agli utenti, ISTAT, partner tecnico di Data Girls Le donne proiettate verso una affermazione professionale non devono perdere l’attenzione. E non devono dimenticare che i traguardi acquisiti nella storia professionale sono il risultato di impegno, competenza, determinazione e talora voglia di riscatto su pregiudizi del passato. Mi piace pensare che in tempi non lontani, domande sulla leadership si possano declinare senza genere. Sarebbe il segno del punto di arrivo di totale uguaglianza. Aspettando quei giorni e con sguardo inquieto ai recenti avvenimenti, penso che le leader avranno responsabilità maggiori, oltre il potere e l’efficienza. Essere guida, non solo problem solving. Una leader deve avere scienza, competenze organizzative, capacità di coordinamento, senso pratico e immaginazione. Deve essere empatica. Nessuno si salva da solo e il lavoro di squadra funziona se ci credi, e se motivi quanti concorrono all’obiettivo. La esperienza di lavoro in pandemia mi ha rafforzato in questa prospettiva. Lavorare da remoto e mantenere gli stessi standard qualitativi è stato possibile per due fattori fondamentali: la digitalizzazione del processo ed il mantenimento della governance della propria area professionale. Abbiamo garantito #IstatperilPaese. Lo abbiamo fatto insieme a donne magnifiche che hanno colto il senso del cambiamento. E a casa, come in ufficio hanno fatto la differenza. 8/3/2022

GROW

02 Marzo 2022

Real Estate, Enrico Cestari: «Formarsi per essere protagonisti in un mercato in forte evoluzione»

Dall'ascesa del Private Rented Sector alla comprensione dei nuovi trend in atto nel settore immobiliare: ecco perché la formazione è quanto mai necessaria per creare valore in un settore che nel suo complesso contribuisce a circa il 20% del Pil italiano Il settore Real Estate produce il 20% del Pil italiano. Tuttavia, per lungo tempo, la ricerca di figure professionali in questo campo è stata circoscritta alla richiesta di bravi “commerciali”. In uno scenario mutevole, in cui la pandemia ha influenzato tutti i campi dell’immobiliare ed in particolare quello residenziale, questo non basta più e l'alta formazione offre oggi gli strumenti per mettere a sistema skill trasversali, capaci di creare valore. Per questo, Luiss Business School ha elaborato diversi percorsi formativi – Real Estate Finance (Major dell’Executive Master in Accounting & Finance), EREF - Real Estate, il Flex Executive Programme Real Estate Consultant e il Real Estate & Finance (Major del Master in Financial Management) – capaci di formare i business translator necessari per dare valore alle trasformazioni del settore. Enrico Cestari, Coordinatore Settore Real Estate & Infrastrutture Luiss Business School, offre un quadro dei trend di settori e delle potenzialità da cogliere per chi decide di specializzarsi nell'ambito. Trasformazione del settore: quali sono le principali leve di cambiamento? Al momento i trend topic sono tre. La pandemia ha ridefinito il concetto di work life balance. Ciò ci ha dato l’opportunità di ripensare gli spazi d'ufficio, che devono diventare luoghi di condivisione di idee, di aggregazione e non solo il contenitore di una scrivania e di una routine. In più, anche la casa è chiamata ad avere uno spazio da dedicare allo smart working. Le abitazioni devono così avere un punto di sintesi, con spazi più fruibili, disponibili anche all'aperto. Ottimizzare gli spazi comuni a beneficio dello spazio privato significa anche condividere luoghi con i vicini di casa, che prima erano da evitare e che oggi, con un ritrovato senso di appartenenza, sono il punto di partenza per network di attività. Il secondo trend riguarda i modelli di sviluppo. Come cambieranno? Dovranno essere più sostenibili, non solamente da un punto di vista ambientale, ma anche sociale. L'inclusione dovrà essere supportata dall'infrastruttura immobiliare. Infine, c'è l'impatto digitale. Come può coniugarsi con il settore Real Estate? Il digitale deve essere un supporto che crea valore per coloro che vivono, lavorano e passano il loro tempo libero nei “luoghi” che vengono realizzati o ripensati sulla base delle esigenze di chi li abita. Abbiamo messo questi tre elementi a fattor comune nei nostri percorsi, per plasmare gli strumenti necessari agli operatori per governare la complessità. Ciò è possibile analizzando temi che vanno dall'ambito finanziario fino al marketing e alla comunicazione. I tool e le competenze plasmate anche su questo trend topic creano la visione necessaria per centrare l'obiettivo. Quale? Accendere delle sentinelle che possano interpretare le dinamiche di settore, diventando – per citare il professor Paolo Boccardelli – dei business translator. Formazione e Real Estate: un binomio utopico o necessario? Alla luce di quanto appena osservato attraverso i trend, la formazione e il Real Estate costituiscono un binomio assolutamente necessario. Avere un percorso strutturato, che vada a toccare le maglie che compongono la filiera dei servizi, è di grande vantaggio. Lo scopo è ottimizzare un altro binomio importantissimo: opportunità e competenza. Se ci sono questi due elementi, il percorso professionale è lastricato di successi. Guardando alle opportunità, cosa sta succedendo nell'ambito Real Estate? Finalmente, dopo anni di turbamenti, il settore immobiliare sta offrendo ottime opportunità soprattutto grazie al ritorno di operatori esteri. Normalmente il settore degli investimenti corporate in questo campo è stato sempre puntato verso l'office: gli investitori stranieri sceglievano di entrare in Italia per investire in uffici o strutture retail. Invece oggi si sta riscoprendo l'Italia dal punto di vista anche residenziale, un asset che può generare un'importante redditività, che passa anche da nuove modalità di utilizzo. Può fare un esempio? Basti pensare al Private rented sector, che si basa sul costruire per affittare. L'Italia è un Paese che vanta più del 70% di abitazioni di proprietà. In Germania la percentuale si riduce a circa il 50%. Questa spinta del PRS ci dice che si sta ascoltando ciò che le nuove generazioni cercano in una casa: un luogo da cui spostarsi in modo rapido e consueto. Intercettare i fenomeni abitativi e tradurli in business è il punto di partenza. Come Luiss Business School abbiamo creato un percorso specialistico di ampio respiro, proprio perché solo se si ha una comprensione del fenomeno e della sua ampiezza, lo si può arricchire con una visione di complesso. Quali sono le figure professionali necessarie per il settore Real Estate? Sono diverse. Una figura molto interessante, che emerge dal nostro percorso, ha forti attitudini economico-finanziarie. È capace di comprendere la complessità di ciò che succede nella finanza. Ma se ci soffermiamo solo su questo ambito, perdiamo la possibilità di portare beneficio altrove. Invece, vogliamo figure che facciano ragionamenti che vadano al di là di una matrice numerica, che possano interpretare i trend in corso e dar loro valore. Qual è il background necessario per accedere a questi percorsi di formazione? Le figure di partenza possono essere le più varie. Seguire un percorso di formazione in Real Estate può essere un'opportunità anche per liberi professionisti, avvocati, ingegneri, architetti, che possono intercettare una visione più ampia del settore, andando ad arricchire la propria specifica competenza. Un ingegnere che fa “solo” ingegneria è come una Ferrari che va a venti all'ora. Noi forniamo lo zoom out necessario per avere visione più critica e arricchente da riversare nella propria professione. Luxury Real Estate: un trend da cavalcare? Assolutamente sì. Ritengo che questo segmento, caratterizzato da una domanda anelastica, ci mostri che nella sempre più accentuata polarizzazione degli stili di vita e della ricchezza, il segmento centarle della domanda si sta sempre più spostando verso le estremità superiore e inferiore della piramide sociale. Questo significa avere davanti una grande opportunità nella creazione del lusso accessibile. In questo modo, si va ad intercettare lo spostamento che tende verso l'alto. Ci sono opportunità anche per chi vede ridursi il proprio potere d’acquisto? Lì è necessario applicare politiche di supporto, non solo economico, che vadano a riqualificare le periferie, spesso purtroppo fatte solo per essere tali, per realizzare uno dei trend del momento: l'inclusione abitativa. Il tessuto urbano può diventare un laboratorio di crescita. Per questo, tra i nostri docenti, ci sono anche nomi di rilievo nel campo della sociologia come la professoressa Galdini dell'Università La Sapienza. L'obiettivo è poter offrire ogni tipo di supporto nel percorso di interpretazione della complessità. 2/3/2022

real estate

20 Gennaio 2022

Libia, Boccardelli: «Comprendere storia e sviluppo fondamentale per investire nel Mediterraneo»

Qual è la posizione dell'Italia? A che punto sono i rapporti con i “vicini” del Mediterraneo? Alcune risposte arrivano dall'incontro organizzato a Villa Blanc per presentare il libro di Leonardo Bellodi L’ombra di Gheddafi Gli storici legami con la sponda nord-africana del Mediterraneo, da soli, non bastano più. Gli scenari e il peso degli attori in questo bacino sono cambiati. «Per questo, nella formazione della classe dirigente non può mancare la comprensione di alcune dinamiche geopolitiche di Libia e Mediterraneo, prerequisiti necessari per orientare al meglio gli investimenti nella regione». A sostenerlo è Paolo Boccardelli, Direttore Luiss Business School, in occasione della presentazione del libro di Leonardo Bellodi “L’ombra di Gheddafi”. L'incontro, organizzato a Villa Blanc, Roma, nell’ambito della serie “Appunti per l’interesse nazionale” in collaborazione con l’Associazione Davide De Luca – Una Vita per l’Intelligence, è stato l'occasione per fare il punto sul futuro ruolo dell'Italia in questo scenario. I numeri del Mediterraneo Circa un miliardo di persone gravita attorno a questo bacino marittimo. Di questi, quasi la metà è nel Middle East and North Africa (MENA). Il Pil generato è equivalente a quello della Germania (dato 2019). Il principale investitore in quest'area è la Cina. Ma anche l'Italia gioca una sua partita. I forti legami diretti che le imprese italiane hanno con la regione sono superiori di quelli realizzati da altri Paesi dell'Unione Europea. In quest'area, le altre nazioni dell'Ue destinano l'1,5% dei capitali investiti all'estero, mentre le imprese italiane – tra cui spiccano nomi di rilievo come Eni – si attestano al 10%. Circa 2000 imprese, situate in questa zona del Mediterraneo, hanno ricevuto capitali italiani, pari al 6% delle imprese italiane con partecipazioni all'estero, generando un fatturato pari a 26 miliardi di euro. La distribuzione dei capitali italiani è concentrata in 7 Paesi: Turchia, Libia, Arabia Saudita, Egitto, Algeria, Tunisia e Marocco. «È chiaro, dunque, che l'area del Mediterraneo ha un rilievo particolare per l'Italia»ha sottolineato Boccardelli. Il ruolo dei Paesi extra UE nel Mediterraneo Guardando al ruolo che i Paesi extra europei stanno giocando in quest'area, Leonardo Bellodi, Senior Advisor, Libyan Investment Authority e autore del libro, spiega che quanto successo ai tempi di Gheddafi determina ciò che sta succedendo oggi, come l'intervento della Russia. «Non esistono amici o nemici perenni: esistono interessi permanenti e per noi l'interesse non può che essere la Libia». «Lo sbocco naturale delle politiche di espansione di Cina, Turchia, Russia, sia per porti economici, ma soprattutto per materie prime, è il Mediterraneo – spiega Adolfo Urso, Presidente, COPASIR – Comitato parlamentare per la sicurezza della Repubblica – La contesa più importante sta avvenendo lì, a supporto della transizione ecologica e digitale. L'Italia deve esserci, la propria indipendenza dipende da questo: dall'approvvigionamento delle materie prime per essere protagonisti nella competizione economica globale». «In questa fase si aprono per il nostro Paese opportunità di convergenza con altri paesi europei e con gli Stati Uniti – rimarca Lucio Caracciolo, Direttore e Fondatore, Limes – In questo modo si possono compensare quei limiti di sovranità ereditati dalla Seconda guerra mondiale senza dover compiere atti di autolesionismo. La Brexit ha soprelevato il peso dell'Italia in Europa, condizione che ha portato gli amici francesi a proporre al nostro Paese il Trattato del Quirinale che, per la prima volta, ci permette di avere un rapporto molto stretto nell'area del Mediterraneo nord-africano. I passi successivi dovranno mirare a compiere atti positivi nell'interesse comune e a cercare mediazione. Dobbiamo ritornare ad essere soggetto credibile e non oggetto di questa sovranità. Se l'Italia resterà a guardare, non potremo lamentarci che il nostro giardino di casa sia oggetto di manovre altrui». Il ruolo dell'Italia nel futuro della Libia Se il legame fra Italia e Libia è intessuto a doppio filo nella storia, è necessario però porsi un'importante domanda. «Qual è il posto dell'Italia nella storia della Libia? Quale strategia l'Italia deve adottare nell'immediato? Secondo Bellodi mai come adesso l'Italia è nelle condizioni di esercitare un ruolo determinante – sottolinea Gianni Letta, Presidente Onorario, Associazione Davide De Luca – Una Vita per l’Intelligence – anche grazie all'autorevolezza del Presidente del Consiglio Mario Draghi, che ha fatto proprio qui il suo primo viaggio internazionale. L'Italia è nelle condizioni di esercitare un ruolo determinante negli equilibri di questa zona, per salvaguardare interessi contingenti, ma anche per la posizione storica di ponte tra le due sponde del Mediterraneo». Il nuovo ruolo dell'Italia nel bacino del Mediterraneo inizia dalla consapevolezza degli obiettivi nazionali. «Saremo anche un Paese a sovranità limitata, ma nel Mediterraneo abbiamo sempre avuto grande capacità di mediazione e di influenza – spiega Cesare Maria Ragaglini, Già Rappresentante d’Italia, Organizzazione delle Nazioni Unite – Il problema è che più che equilibri, ci sono molti disequilibri. Dovremo adeguarci a questa nuova situazione, sapendo dove vogliamo andare e come». RIVEDI IL WEBINAR 20/01/2022

Business Intelligence

20 Luglio 2021

Aziende come comunità: il futuro dello smart working

Formazione, leadership e senso per le persone: sono queste le nuove sfide per riconnettere le aziende ai propri dipendenti e creare un lavoro a distanza davvero intelligente, senza perdere il valore del ritrovarsi in presenza Lo smart working ha cambiato il modo di lavorare. Diventati più flessibili sul fronte spazio-temporale, i lavoratori sembrano non avere più motivi per ritornare in ufficio, sacrificando la socialità e la creatività collettiva che solo lo spazio condiviso può dare. Tre le direttrici su cui investire per riconnettere le aziende come vere e proprie comunità: formazione, leadership e senso per le persone. È quanto è emerso durante il webinar “Ri-connettersi: come riparte il lavoro smart dopo la pandemia. Persone, spazi, creatività” organizzato da Luiss Business School in collaborazione con Oracle – società leader nella tecnologia, che si è distinta anche recentemente per l’efficacia delle sue soluzioni cloud HCM (Human Capital Management) nella cura e gestione delle risorse umane, anche da remoto - e tenutosi il 15 luglio. Smart working: cosa è successo durante la pandemia Se in passato lo smart working era considerata una bizzarria da Silicon Valley, la pandemia ha messo faccia a faccia con tutti i suoi vantaggi e criticità. Superata la confusione tra remote working, home working e smart working, la popolazione ha sperimentato i lati positivi del lavoro da casa, dalla sostenibilità ambientale ai benefici in termini di work-life balance. Tra le insidie da superare c'è stato l'over working che alcune aziende hanno tenuto a bada con un'adeguata netiquette. A valle dei lunghi mesi in cui i processi organizzativi sono forzatamente cambiati per necessità, si è iniziato a parlare anche di working from anywhere, delle sue potenzialità e degli interventi a supporto per la sua realizzazione. «I lavoratori si sono scoperti molto produttivi, e spesso anche di più, anche fuori dagli uffici – ha spiegato Monica Parrella, Adjunct Professor Luiss Business School – Per questo i datori di lavoro hanno bisogno di far comprendere che esistono buone ragioni anche per tornare in parte a lavorare nelle ordinarie sedi di lavoro. Se è vero che il lavoro individuale si fa benissimo e forse meglio da casa, è soprattutto attraverso le interazioni fisiche che si innova, si cresce, si impara gli uni dagli altri. Per questo vanno riprogettati gli uffici. Lo smart working è in transizione e non esiste una soluzione unica. La sfida è manageriale e di leadership». Pandemia, sanità e digitale: verso lo smart patient Un esempio delle grandi potenzialità legate allo smart working lo ha offerto il settore sanitario. Dall'inizio della pandemia sono state avviate visite d'emergenza su piattaforme online, lavori in team dislocati in più luoghi diversi e la stessa campagna vaccinale senza il digitale non avrebbe preso avvio facilmente. Abbiamo assistito anche alla nascita del problem networking, cioè la capacità di risolvere problemi in un network che non è più dentro l'organizzazione, ma fuori o anche a metà strada. Lo ha osservato Daniele Piacentini, Direttore Risorse Umane Policlinico Gemelli. «Per fare smart working ci sono quattro elementi essenziali: lo smart worker, ancora da costruire, lo smart office, gli smart leader, adattivi e inclusivi, ma soprattutto gli smart patient – ha sottolineato Piacentini, aggiungendo – Rendere emotivamente piacevole l’interazione digitale nella relazione con i pazienti sarà la prossima sfida della sanità». Leadership e formazione: strategie vincenti Ma la vera tecnologia restano le persone: cambiare mindset e attitudeè necassario per realizzare la digital transformation nell’organizzazione del lavoro. A dimostrare questa teoria durante la pandemia è stata la classe dirigente, soprattutto nei casi in cui dirigenti e i manager hanno esercitato prevalentemente la cultura del controllo e dell'over working per monitorare la produttività. In alcuni ambiti come la Pubblica Amministrazione, dove le carenze sulla digitalizzazione sono più ampie, c'è chi è stato lasciato indietro senza essere recuperato. «Già prima della pandemia la Regione Lazio si è occupata di smart working, inquadrandolo nella trasformazione digitale, anche come organizzazione agile – ha spiegato Alessandro Bacci, Direttore Affari istituzionali, Personale e Sistemi Informativi della Regione Lazio – Ma durante la pandemia ci siamo trovati ad affrontare l'incapacità di alcuni nostri capi nel trattare i dipendenti a distanza. La formazione sarà indispensabile per realizzare il cambiamento che permetterà di superare la cultura dell’ufficio tradizionale e del modello comando-controllo». Condividere valori e obiettivi dell'azienda diventa cruciale per uno smart working efficace ed inclusivo. Ma non esiste smart working senza remote leadership. Nelle forme ibride di lavoro in presenza e da remoto saranno necessari capi team capaci di gestire persone in presenza e a distanza. «La leadership diffusa sarà fondamentale. Connettersi, ispirare e innovare sono i tre concetti chiave che guideranno il ritorno in ufficio. I leader dovranno essere dei community manager, animatori delle loro comunità. È in questo scenario che la formazione diventa indispensabile», ha sottolineato Rossella Gangi, Direttrice Risorse Umane WINDTRE. «In Terna abbiamo concepito un programma in sette cantieri per trasformare l'emergenza in cambiamento – ha sottolineato Emilia Rio, Direttore Risorse Umane e Organizzazione di Terna – nuova leadership, people care, metodo di ascolto, semplificazione, sostenibilità, digitalizzazione, riprogettazione degli spazi. Il digitale amplia i confini e può diventare disorientante: la nostra sfida è comprendere dov'è quel confine, cosa possiamo fare e permettere che le persone diventino consapevoli. In questo contesto abbiamo una grande opportunità di crescita responsabile delle nostre persone». Il futuro dello smart working La legislazione vigente sembra sufficientemente garantista sul fronte del diritto alla disconnessione e over working per gli impiegati. Le aziende si augurano che non ci siano interventi restrittivi per poter sfruttare appieno tutte le potenzialità dello smart working, impegnandosi a trasmettere una vision che faccia sentire tutelato il lavoratore dalle “invasioni” digitali nella sfera privata. «Le persone devono stare al centro – ha spiegato Andrea Langfelder, Human Capital Management Strategy Leader di Oracle Italia, che ha anche portato casi concreti di aziende che proprio grazie alle applicazioni Oracle Cloud hanno saputo rendere più semplice, piacevole e produttiva l’esperienza di lavoro delle proprie persone in questo periodo, come ad esempio illycaffè, Mondadori, Poste Italiane – Saranno sempre le persone a fare la differenza insieme alle capacità di leadership. La tecnologia è solo un facilitatore, che ci ha permesso di continuare a vivere e fare business, oltre a trovare un nuovo e migliore equilibrio tra vita professionale e vita privata». RIVEDI IL WEBINAR 20/07/2020

smartworking

18 Marzo 2021

Leader for Talent con Claudio Costamagna, Presidente esecutivo di CC & Soci

Claudio Costamagna, Presidente esecutivo di CC & Soci, banchiere e dirigente d'azienda italiano, Presidente di Cassa depositi e prestiti da luglio 2015 a luglio 2018 e attualmente Presidente esecutivo di CC & Soci, ha incontrato gli studenti dei master Luiss Business School nell’ambito della serie “Leader for Talent #L4T”. L’iniziativa mette a confronto a confronto i talenti in aula con i leader del nostro tempo, per un’opportunità unica di condivisione e apprendimento, in una cornice interattiva ed esclusiva. I fattori che determinano una carriera di successo e i cambiamenti culturali del capitalismo familiare italiano per la ripartenza del Paese sono stati i temi al centro dell’incontro. RIVEDI IL WEBINAR Costruire una carriera di successo: quali consigli? Sono tre i fattori imprescindibili per costruire una carriera di successo. Innanzitutto, la passione, in cui il ruolo dell’università è fondamentale per scoprirla e poi lasciarsi guidare nelle scelte professionali. Non è possibile dedicarsi bene al proprio lavoro senza passione. Avere passione significa anche mettersi in discussione quando si ha successo, ponendosi nuove domande per non dare risposte automatiche. Secondo fattore è la reputazione, che ci anticipa prima che le persone ci conoscano. Bisogna lavorare sulla reputazione sin da piccoli e fare scelte in base all’impatto che deriverà sulla reputazione. Terzo fattore è la fortuna, come attitudine alla vita. Ritenersi una persona fortunata porta la fortuna al proprio tavolo, favorisce la reputazione e aiuta a sviluppare le proprie passioni. Le grandi opportunità nascono dalle crisi: qual è la ricetta per la ripartenza del Paese? Abbiamo bisogno di un cambiamento culturale che riguarda specialmente il capitalismo familiare che caratterizza la nostra economia. Questa trasformazione è in realtà già in corso: se fino a 10 anni fa il passaggio generazionale era automatico, oggi questo automatismo non è più scontato e altri fattori diventano dirimenti nelle decisioni legate alla successione, come la passione e le competenze per diventare imprenditori. Questo cambiamento si concretizza inoltre in una maggiore apertura del capitale alla borsa e al private equity, per invertire la rotta da una crescita fatta sul debito, che non è sana. Queste trasformazioni permetterebbero al Paese di avere aziende più grandi e competitive, perché aprire il capitale è la strada per fare acquisizioni e investire in tecnologie. Qual è il futuro dei business model bancari? Il modello di business delle banche retail tende oramai ad essere superato dalle startup e dal fintech: la grande banca non sempre ha la capacità di evolvere in questa direzione e sviluppare al proprio interno queste soluzione è una grande sfida. I modelli delle banche di investimenti sono invece più flessibili, ma in generale tutto il sistema bancario dovrebbe fare una riflessione su come reinventarsi investendo in questi settori. A differenza dei Paesi vicini e con economie simili alla nostra, facciamo fatica a costruire una classe dirigente? Le nostre aziende avrebbero senz’altro bisogno di leader più coraggiosi, che ambiscano a diventare leader internazionali. Dal punto di vista manageriale invece, troviamo sempre italiani in posizioni di vertice all’estero: ciò dimostra che i nostri talenti non trovano possibilità di crescita nel Paese. Dovremmo quindi ripensare alle leve che ci permettano di valorizzare e trattenere questa classe manageriale, oltre che di giudicare diversamente il merito. RIVEDI IL WEBINAR 18/03/2021

Leader 4 Talent #L4T

09 Marzo 2021

Leader for Talent con Melissa Ferretti Peretti, AD American Express Italia

Melissa Ferretti Peretti, AD American Express Italia, ha incontrato gli studenti dei master Luiss Business School nell’ambito della serie "Leader for Talent #L4T". L’iniziativa mette a confronto a confronto i talenti in aula con i leader del nostro tempo, per un’opportunità unica di condivisione e apprendimento, in una cornice interattiva ed esclusiva. Le doti e le attitudini di leader e talenti, tra coraggio, ambizione e capacità di motivare, e come l’accelerazione digitale ha ridisegnato gli equilibri aziendali e l’esperienza dei clienti sono stati i temi al centro dell’incontro. RIVEDI IL WEBINAR Quali caratteristiche identificano un leader? Tra le caratteristiche principali di un leader c’è il coraggio, come forza di uscire dalla propria zona di comfort e affrontare nuove sfide. Un leader è pronto e determinato ad assumersi le responsabilità delle proprie decisioni affrontandone le conseguenze. Un leader inoltre non si sente mai arrivato, resta umile ed è sempre disposto a imparare. È fondamentale che un leader sappia motivare il proprio gruppo di lavoro: da questo punto di vista, credere nella mission aziendale rende anche più semplice riuscire a trasmetterla al team. Leadership al femminile: quali sono i tratti essenziali? A mio parere non ci sono tratti che caratterizzano una leadership femminile. Ci sono buoni leader e cattivi leader. Quali sono i tuoi consigli per raggiungere posizioni apicali in azienda? È indispensabile liberare la parola ambizione dalla connotazione tendenzialmente negativa che spesso la circonda, soprattutto tra le donne. Si pensa che l’ambizione sia un termine estremamente egoistico e autoreferenziale, invece avere fiducia in sé stessi ed essere consapevoli che si può arrivare dove si vuole è un motore fondamentale per chi vuole crescere. Per realizzare i propri sogni bisogna addentrarsi in territori sconosciuti: per questo è necessario non temere di cimentarsi in campi in cui non si è super competenti, chiedendosi cosa si può imparare. Come scegli un talento che possa entrare far parte del tuo team? L’aspetto fondamentale in un talento è il “grow mindset”. È una questione di attitudine: i professionisti che pensano di poter sempre imparare e non vedono l’ora di uscire dalla propria area di comfort per mettersi in discussione hanno senz’altro una marcia in più. In base alla tua esperienza, in che modo è possibile mantenere una posizione di leadership? Oltre a essere capaci di mettersi sempre in gioco, è fondamentale circondarsi di persone competenti in settori diversi, da cui poter imparare senza la paura che qualcuno ci possa scalzare. Un leader non deve necessariamente conoscere tutto, ma deve sicuramente saper motivare validi collaboratori e indirizzarli per riuscire a raggiungere gli obiettivi. Come si declina la trasformazione digitale per American Express in Italia? Nell’approccio alla trasformazione digitale, due sono le traiettorie in cui sta investendo e crescendo American Express in Italia. Da un lato c’è lo sviluppo di tecnologie e servizi con l’obiettivo di migliorare il rapporto con i clienti, quindi investimenti per potenziare i processi di on boarding e partnership con nuovi player tecnologici per cogliere le opportunità dell’online banking. Ulteriori investimenti riguardano lo sviluppo di esperienze mobile first: l’Italia è il Paese con la penetrazione di smartphone più elevata in Europa e la direzione verso cui stiamo puntando è permettere a tutti i clienti di accedere in tempo reale a tutti i servizi tramite l’app American Express, in modo sicuro, semplice e immediato. L’altro aspetto è la digitalizzazione del lavoro in American Express, con l’accelerazione dovuta alla pandemia. American Express aveva già introdotto lo smart working nel 2015 e i nuovi investimenti sono stati necessari per garantire la sicurezza, mantenere inalterati gli standard del servizio e un livello di engagement molto alto, con un focus sulle priorità strategiche. È stata arricchita la formazione per i dipendenti e sono stati messi a disposizione servizi di well being e telemedicina. Questa evoluzione del modo di lavorare sarà uno degli effetti più duraturi della pandemia e sarà fondamentale trovare il giusto equilibrio tra interazione umana e smart working. RIVEDI IL WEBINAR 9/3/2021

Leader 4 Talent #L4T

07 Febbraio 2021

La sovranità nell’era del Covid-19: il webinar Luiss Business School

Come è cambiato il concetto di sovranità al tempo della globalizzazione e dei sovranismi? E cosa significa sovranità ai tempi del Covid, quando le restrizioni della libertà personale hanno materializzato “la presenza del Sovrano con tutta la forza dello ius imperii per penetrare con irruenza nelle nostre vite”? A partire dalle riflessioni del libro “La nuova sovranità. Un saggio” di Leonardo Bellodi se ne è discusso a un webinar organizzato da Luiss Business School per il ciclo “Appunti per l interesse nazionale”, in collaborazione con l Associazione “Davide De Luca – Una vita per l Intelligence”. A introdurre i lavori, Paolo Boccardelli, Direttore Luiss Business School: “Io credo che, per la comunità Business School, questo tema della nuova sovranità e di come debba evolvere in un quadro di cooperazione internazionale nuova sia davvero un’area di grande interesse a cui guardare con attenzione”, ha sottolineato. Secondo il Presidente Onorario Associazione Davide De Luca, Gianni Letta, oggi è necessario un ripensamento dell’ordine internazionale dei rapporti multilaterali, non solo in campo economico: “Il cambiamento del concetto di sovranità, le tensioni internazionali e le nuove dimensioni delle globalizzazioni impongono un ripensamento del modo di intendere le relazioni tra gli stati e come coordinarle per un nuovo concetto di relazioni internazionali”. Oggi “c’è da riscrivere una formula di multilateralismo che non puo essere basata su teorie globaliste”, ha spiegato il ministro per gli Affari europei, Vincenzo Amendola: “La nuova sovranità si basa sulla presenza del concetto di interdipendenza come concetto fondamentale ma non può non lasciarsi alle spalle un principio di non interferenza che non ci porterebbe a riorganizzare un modello multilaterale interessante per il nostro interesse nazionale”. Parlando di sovranità oggi non si può non parlare di sovranismo. Secondo il presidente del Copasir, Raffaele Volpi, “se i nazionalismi si trasformano in sovranismi e i sovranismi in egoismi, vuol dire che abbiamo fallito. In questo caso – ha spiegato – bisogna mettere in campo i nostri valori e le nostre radici e come declinarle nel contemporaneo”. “Da una parte il Covid ci ha dimostrato che i sistemi nazionali non sono sufficienti di fronte a un evento di simile portata, dall’altra dobbiamo rivolgerci al sistema di approvvigionamento nazionale”, ha spiegato Paola Severino, Vice Presidente Università Luiss Guido Carli. Per Giampiero Massolo, Presidente Fincantieri, oggi viviamo un paradosso: “Mentre cresce l’esigenza di avere Stati integri ed efficienti, come è successo col Covid, gli Stati si sgretolano sotto la spinta di attori che portano alla destrutturazione della sovranità”, ha spiegato. Secondo Leonardo Bellodi, “lungi dall’essere destinata all’estinzione la sovranità può uscire rafforzata ed esaltata dalla crisi d identità imposta dal virus, nel momento in cui si fa carico di un più vasto sistema di valori e di responsabilità nei confronti dell'umanità” RIVEDI IL WEBINAR 7/2/2021

Business Intelligence

13 Novembre 2020

Appunti per l’interesse nazionale: il nuovo atlante del mondo

Un webinar organizzato nell’ambito del ciclo "Appunti per l’interesse nazionale", con Franco Bernabè, Presidente Cellnex Telecom, Maurizio Molinari, Direttore la Repubblica, e Fabrizio Palermo, Amministratore Delegato e Direttore Generale Cassa Depositi e Prestiti. Introdurrà i lavori Gianni Letta, Presidente Onorario Associazione Davide De Luca – Una Vita per l’Intelligence. RIVEDI IL WEBINAR Il 1 dicembre alle 17.30 con Franco Bernabè, Presidente Cellnex Telecom, Maurizio Molinari, Direttore la Repubblica e Fabrizio Palermo, Amministratore Delegato e Direttore Generale Cassa Depositi e Prestiti, si terrà un nuovo appuntamento dei webinar organizzati nell’ambito del ciclo "Appunti per l’interesse nazionale", in collaborazione con l’associazione "Davide De Luca – Una vita per l’Intelligence". Un’opportunità unica per confrontarsi sul futuro degli equilibri internazionali anche alla luce dell’esito del voto USA 2020 e sulle partnership nelle relazioni politiche, economiche e commerciali, per cogliere le opportunità del digitale e delineare nuove strategie di fronte all’evoluzione di una società globalmente connessa. Introdurrà i lavori Gianni Letta, Presidente Onorario Associazione Davide De Luca – Una Vita per l’Intelligence. AGENDA Interventi istituzionali Paolo Boccardelli, Direttore Luiss Business School Gianni Letta, Presidente Onorario Associazione Davide De Luca – Una Vita per l’Intelligence Ne discutono: Franco Bernabè, Presidente Cellnex Telecom Maurizio Molinari, Direttore la Repubblica Fabrizio Palermo, Amministratore Delegato e Direttore Generale Cassa Depositi e Prestiti Il webinar è gratuito, per partecipare è necessaria la registrazione. REGISTRATI RIVEDI IL WEBINAR 13/11/2020

Business Intelligence

11 Novembre 2020

Luiss Business School Webinar Series con Nicoletta Luppi, Senior Vice President e Managing Director MSD Italia

Il ruolo delle case farmaceutiche per l'economia e la corsa al vaccino anti Covid-19: iscriviti al webinar con Nicoletta Luppi, Senior Vice President e Managing Director MSD Italia e partecipa al Q&A. Il 17 novembre alle ore 18.00 si terrà un nuovo appuntamento della serie di webinar targata Luiss Business School con Nicoletta Luppi, Senior Vice President e Managing Director MSD Italia. Un’opportunità da non perdere per confrontarsi sul ruolo delle case farmaceutiche per l'economia e la corsa al vaccino anti Covid-19. Il webinar è gratuito, per partecipare è necessaria la registrazione. REGISTRATI 11/11/2020

Pharma webinar

06 Ottobre 2020

Quale riforma fiscale per le imprese?

Semplificazione, trasparenza e nuove opportunità per il Paese: come ridisegnare una riforma fiscale per la ripartenza delle nostre imprese? Il 22 ottobre alle 18:00 iscriviti al webinar e partecipa al dibattito con Paolo Boccardelli, Direttore Luiss Business School, Innocenzo Cipolletta, Presidente Assonime, Ernesto Maria Ruffini, Direttore Agenzia delle Entrate, Andrea Silvestri, Adjunct Professor Luiss Business School. Introdurrà i lavori Luigi Abete, Presidente Luiss Business School. Per partecipare è necessaria la registrazione. REGISTRATI 6/10/2020

webinar

17 Luglio 2020

Corporate Resilience oltre il Covid-19

Verso l’espansione dei confini aziendali tramite partnership, aggregazione e internazionalizzazione Un webinar in collaborazione con Confindustria Belluno Dolomiti, per approfondire le opportunità di crescita e sviluppo delle aziende attraverso la capacità di gestire i cambiamenti. RIVEDI IL WEBINAR Il 23 luglio alle 17.00 si terrà il primo incontro dei webinar in collaborazione con Confindustria Belluno Dolomiti. Un’occasione di confronto sulle strategie di partnership, aggregazione aziendale e internazionalizzazione, per analizzarne modelli, processi e strumenti, soffermandosi sulle principali problematiche applicative e sulle relative soluzioni manageriali. Interventi Modelli di partnership e aggregazione aziendale (equity/non equity) Stefano Santini, Business Consulting Area Luiss Business School La prospettiva degli investitori finanziari Giovanni Gajo, Partner fondatore e Presidente onorario di Alcedo SGR Spa Risvolti operativi e di change management nell’implementazione Luca Olivari, Adjunct Professor e Project Leader Business Consulting Area Luiss Business School Internazionalizzazione: una forma di partnership con alcune peculiarità e molte opportunità Emiliano Finocchi, Business Consulting Area Luiss Business School Modera: Andrea Ferrazzi, Direttore Generale Confindustria Belluno Dolomiti Per partecipare è necessaria la registrazione REGISTRATI RIVEDI IL WEBINAR 17/7/2020

PMI webinar

16 Luglio 2020

Luiss Business School Webinar Series con Giovanni Brianza

La disruption dell’energia: Edison innova. Un webinar con Giovanni Brianza, Direttore Strategy, Corporate Development & Innovation, Edison RIVEDI IL WEBINAR Il 21 luglio alle 12:00 si terrà un nuovo appuntamento della serie di webinar targata Luiss Business School con Giovanni Brianza, Direttore Strategy, Corporate Development & Innovation, Edison. Giovanni Brianza approfondirà le opportunità del digitale nella transizione energetica e le innovazioni di Edison in questo scenario di trasformazione. Il webinar fa parte degli incontri di confronto e approfondimento previsti nell'ambito dell’Edison Energy Camp 2020, organizzato da Edison in collaborazione con Luiss Business School e la partecipazione del World Energy Council. Durante il Q&A che seguirà il Virtual Panel, partecipanti e relatori potranno interagire attivamente sulle tematiche discusse e sulle possibilità di sviluppare competenze manageriali utili per gestire i momenti di trasformazione attraverso l’Executive Master in Circular Economy Management e Big Data Management for Executive. Per partecipare al Webinar è necessaria la registrazione. REGISTRATI RIVEDI IL WEBINAR 16/7/2020

sostenibilità webinar

10 Luglio 2020

Luiss Business School Webinar Series con Marco Peruzzi

Il Green Deal, un’opportunità di rilancio e crescita per il nostro Paese. Un webinar con Marco Peruzzi, Sustainability, Institutions & Regulation, Edison RIVEDI IL WEBINAR Il 16 luglio alle 18:00 si terrà un nuovo appuntamento della serie di webinar targata Luiss Business School con Marco Peruzzi, Sustainability, Institutions & Regulation, Edison. Marco Peruzzi analizzerà come il Green Deal è un’opportunità di rilancio e crescita per il nostro Paese. Il webinar fa parte degli incontri di confronto e approfondimento previsti nell'ambito dell'Edison Energy Camp 2020, organizzato da Edison in collaborazione con Luiss Business School e la partecipazione del World Energy Council. Durante il Q&A che seguirà il Virtual Panel, partecipanti e relatori potranno interagire attivamente sulle tematiche discusse e sulle possibilità di sviluppare competenze manageriali utili per gestire i momenti di trasformazione attraverso l’Executive Master in Circular Economy Management e Global Energy Management – Major of the Master in International Management. Per partecipare al Webinar è necessaria la registrazione. REGISTRATI RIVEDI IL WEBINAR 10/7/2020

sostenibilità webinar

09 Luglio 2020

Il Piano Transizione 4.0: le nuove agevolazioni fiscali

Il credito d’imposta per ricerca, sviluppo, innovazione, design e per l’acquisto di beni strumentali RIVEDI IL WEBINAR In collaborazione con il Ministero per lo Sviluppo Economico Il Piano Transizione 4.0 è il progetto del Ministero per lo Sviluppo Economico che disegna una nuova politica industriale per il Paese, in cui innovazione, investimenti green e sostenibilità, creatività e design sono imprescindibili motori per la ripartenza. La Legge di Bilancio 2020 contiene le misure del Piano e amplia in particolare le agevolazioni economiche a sostegno della trasformazione digitale delle imprese, rispetto al precedente piano “Industria 4.0”. Il webinar illustrerà le principali misure fiscali introdotte con il nuovo Piano e la legge di Bilancio e in che modo il credito d’imposta ricerca, sviluppo, innovazione e design, il credito d’imposta formazione 4.0, il credito d’imposta per investimenti in beni strumentali incentivano e supportano la crescita e la competitività delle nostre imprese. PROGRAMMA Introduzione dei lavori Luca Olivari, Adjunct Professor e Project Leader Business Consulting Area, Luiss Business School Interventi Il credito d’imposta per i beni strumentali Marco Calabrò, Dirigente Divisione IV – Politiche per l’innovazione e per la riqualificazione dei territori in crisi, Direzione Generale per la politica industriale l’innovazione e le PMI, Ministero dello Sviluppo Economico La proroga del credito d’imposta per la formazione 4.0 Luca Fioravanti, Dottore Commercialista, Business Consulting Area, Luiss Business School Il credito d’imposta ricerca, sviluppo, innovazione e design Luca Romanelli, Dottore Commercialista, Studio Puri Bracco Lenzi e Associati Modera: Luca Olivari, Adjunct Professor e Project Leader Business Consulting Area, Luiss Business School Q&A Per partecipare al webinar è necessaria la registrazione REGISTRATI RIVEDI IL WEBINAR Che cos’è il credito d’imposta 2020 e cosa prevede Credito d’imposta per imposta per investimenti in beni strumentali: si propone di supportare e incentivare le imprese che investono in beni strumentali nuovi, materiali e immateriali, funzionali alla trasformazione tecnologica e digitale dei processi produttivi destinati a strutture produttive ubicate nel territorio dello Stato Credito d’imposta ricerca, sviluppo, innovazione e design: si propone di stimolare la spesa privata in ricerca, sviluppo e innovazione tecnologica per sostenere la competitività delle imprese e favorire i processi di transizione digitale e nell’ambito dell’economia circolare e della sostenibilità ambientale Credito d’imposta formazione 4.0: si propone di stimolare gli investimenti delle imprese nella formazione del personale sulle materie aventi ad oggetto le tecnologie rilevanti per la trasformazione tecnologica e digitale delle imprese.

PMI webinar

02 Luglio 2020

Leadership e gestione remota nella nuova impresa digitale

Da people leader a “e-leader” di collaboratori remoti: un webinar per approfondire le best practice di Smart Working e le innovazioni necessarie per convertire l’esperienza dell'emergenza in una grande opportunità di trasformazione digitale del Paese. RIVEDI IL WEBINAR L’emergenza sanitaria ha dimostrato che le imprese più resilienti sono state quelle già organizzate per avvantaggiarsi subito delle potenzialità delle tecnologie digitali. Durante il lockdown questa condizione ha riguardato non più del 30% delle imprese italiane, coinvolgendo circa 8 milioni di italiani che hanno potuto continuare a svolgere la propria attività in sicurezza lavorando da remoto. L’insegnamento da trarre è che non si può e non si deve tornare indietro: nella fase di ripartenza i passi giusti da fare sono dunque quelli di estendere e completare i processi innovativi avviati. Implementare lo Smart Working significa mettere il lavoratore al centro dei processi produttivi, spostando la misurazione del merito dal quanto lavorato ai risultati, con la possibilità di un migliore bilanciamento tra vita privata e lavoro, in un circolo virtuoso con impatti importanti sulla crescita della produttività aziendale e sulla sostenibilità ambientale. Nel corso del webinar verranno presentati i risultati del rapporto dello Steering Committee "Competenze e capitale umano" di Confindustria Digitale e dell’indagine di Luiss Business School su "Smartworking durante la pandemia Covid 19". (Leggi la preview dell'indagine Luiss Business School su Il Sole 24 Ore, 15 luglio 2020) Programma Dalle esperienze delle imprese ICT alle strategie di e-leadership Conversazione tra: Cesare Avenia, Presidente Confindustria Digitale Paolo Boccardelli, Direttore Luiss Business School Stefano Venturi, Presidente Steering Committee Competenze e capitale umano Confindustria Digitale Una nuova cultura digitale nel lavoro Ne discutono: Laura Di Raimondo, Direttore Assotelecomunicazioni-Asstel Massimo Giordani, Marketing Strategist, Presidente "Associazione Italiana Sviluppo Marketing" Guelfo Tagliavini, Consigliere Federmanager Dibattito Conclusioni Cesare Avenia, Presidente Confindustria Digitale Per partecipare è necessaria la registrazione. REGISTRATI RIVEDI IL WEBINAR 2/7/2020

Digital Transformation webinar

30 Giugno 2020

Luiss Business School Webinar Series con Nicola Monti

Edison e transizione energetica: strategia, progetti e innovazione. Un webinar con Nicola Monti, CEO Edison RIVEDI IL WEBINAR L'8 luglio alle 11:30 si terrà un nuovo appuntamento della serie di webinar targata Luiss Business School con Nicola Monti, CEO Edison. Nicola Monti analizzerà le strategie, i progetti e le innovazioni che Edison sta sviluppando per rispondere alle sfide della transizione energetica. Durante il Q&A che seguirà il Virtual Panel, partecipanti e relatori potranno interagire attivamente sulle tematiche discusse e sulle possibilità di sviluppare competenze manageriali utili per gestire i momenti di trasformazione attraverso l’Executive Master in Circular Economy Management e Global Energy Management – Major of the Master in International Management. Per partecipare al Webinar è necessaria la registrazione. REGISTRATI RIVEDI IL WEBINAR 30/6/2020

sostenibilità webinar

12 Giugno 2020

Luiss Business School Webinar Series con Paolo Gallo

Energia e infrastrutture per il rilancio del Paese: un webinar con Paolo Gallo, CEO Italgas RIVEDI IL WEBINAR Il 25 giugno alle 18:30 si terrà un nuovo appuntamento della serie di webinar targata Luiss Business School con Paolo Gallo, CEO Italgas. Paolo Gallo analizzerà il ruolo di energia e infrastrutture per il rilancio del Paese. Durante il Q&A che seguirà il Virtual Panel, partecipanti e relatori potranno interagire attivamente sulle tematiche discusse e sulle possibilità di sviluppare competenze manageriali utili per gestire i momenti di trasformazione attraverso l'Executive Master in Circular Economy Management e Global Energy Management – Major of the Master in International Management. Per partecipare al Webinar è necessaria la registrazione. REGISTRATI RIVEDI IL WEBINAR 12/6/2020

energy webinar

08 Giugno 2020

Luiss Business School Webinar Series con Niko Romito

Le nuove sfide del food per il rilancio dell'economia: un webinar con lo chef Niko Romito RIVEDI IL WEBINAR Il 18 giugno alle 18.30 si terrà un nuovo appuntamento della serie di webinar targata Luiss Business School con lo chef Niko Romito. Un’opportunità da non perdere per confrontarsi sulle nuove sfide del food per il rilancio dell'economia. Durante il Q&A che seguirà il Virtual Panel, partecipanti e relatori potranno interagire attivamente sulle tematiche discusse e sulle possibilità di sviluppare competenze manageriali utili per gestire i momenti di trasformazione attraverso Food & Beverage Management e Start-up for Food. Per partecipare al Webinar è necessaria la registrazione. REGISTRATI RIVEDI IL WEBINAR 8/6/2020

Food & Wine Management webinar

17 Giugno 2022

«Primi servizi Gaia X al summit di Parigi a novembre, lavoriamo a un hub negli Usa»

Parla l'ad Francesco Bonfiglio che giudica fondamentale per il ruolo dell'Europa la creazione di data space comuni Anticipazioni su servizi Gaia X al summit di Parigi di novembre e primi servizi sul mercato a fine anno. A fare un punto è Francesco Bonfiglio, ceo dell'associazione Gaia-X, un progetto nato nel 2019 in Germania con l'obiettivo di creare un'infrastruttura federata di servizi cloud a livello europeo. Ora, a due anni dalla creazione dell'associazione no profit, i temi sul tappeto sono la sicurezza, e su questo fronte Gaia X si è allineata ai tre standard dettati dall'agenzia europea Enisa, e la creazione di data space europei, oggetto di molte critiche da parte di chi ha timori sulla condivisione dei dati. Sul primo fronte, spiega Bonfiglio a DigitEconomy.24 (report del Sole 24 Ore Radiocor e della Luiss Business School), «non credo che la polemica rispetto alla partecipazione di attori non europei, americani e asiatici, abbia senso di esistere. Noi ed Enisa stiamo definendo regole europee che garantiscono la sicurezza dei dati nazionali». Sul secondo «se pensiamo che l'Europa possa avere un ruolo nell'economia senza controllare le piattaforme dove si scambino i dati stiamo fallendo». Sulla base di queste premesse Gaia X si aprirà sempre più anche ai Paesi extra europei che vogliano condividere il set di regole dell'associazione. Bonfiglio volerà a breve in Qatar e si lavora a un hub statunitense, in Texas. Rispetto al piano quinquennale lanciato l'anno scorso da Gaia X avete riscontrato ritardi, anche alla luce della mutata situazione geopolitica? Il piano è rimasto invariato. Il 2021 è l'anno di costituzione dell'associazione e abbiamo ottenuto i risultati che volevamo, definendo le specifiche, l'architettura, le regole. Il secondo obiettivo era quello di definire le specifiche tecniche dei federation services, dei servizi che Gaia X si propone di realizzare in modo da implementare un modello distribuito alternativo a quello ipercentralizzato degli hyperscaler. Anche questo è stato fatto. Il terzo obiettivo è avviare un progetto di servizi completi da immettere sul mercato. Ci siano riusciti; l'anno scorso si è chiuso molto bene. Che cosa vi aspettate per il 2022, riuscirete a centrare l'obiettivo di immettere sul mercato i primi servizi? Il 2022 è l'anno dell'adoption. Quest'anno, dunque, l' obiettivo è la definizione della compliance, ovvero di quei componenti software che messi assieme e "inscatolati" in un luogo virtuale possano far ottenere o meno un certificato di conformità riguardo a Gaia X. In quest'ambito siamo a metà del guado, ma stiamo procedendo secondo piani di marcia precisi. Nel 2022, inoltre, c'è un fenomeno interessante, difficile da gestire. Da una parte ci sono i membri di Gaia X che si sono riuniti in consorzi, come quello dell'automotive o dell'agrifood; in parallelo ci sono working group sui data space che stanno lavorando su settori importanti, ad esempio l'health care. Dopo la pandemia, infatti, ci sono la necessità e l'aspettativa di avere data space comuni, ad esempio, per i dati sanitari, mettendo assieme ricerca, ospedali, case farmaceutiche e Paesi diversi. I progetti stanno marciando, entro la fine dell'anno ci saranno i primi servizi. Su quali tipi di servizi state lavorando? Abbiamo varie categorie di servizi: la compliance che permette di validare la carta d'identità di un servizio digitale, verificando se un servizio è trusted o meno, se è verificabile, trasparente e controllabile. La label ci dice se il servizio è buono o cattivo, non è l'associazione a deciderlo ma un governo sovrano oppure un settore come quello dell'energia o delle banche. Si definiscono cioè etichette, un insieme di valori che devono essere soddisfatti. Noi, ad esempio, abbiamo definito una label Gaia X basata su un insieme di oltre 50 regole desunte da tutta la regolamentazione europea. Su questo punto vorrei soffermarmi: Gaia X, infatti, introduce una forte spinta all'automazione della regolamentazione in un mondo dove vengono prodotte migliaia di pagine di regole che devono essere facilmente traducibili, pena costituire un ostacolo per il mercato. Soprattutto per le pmi, che non possono permettersi di investire nella comprensione della regolamentazione. Bisogna, quindi, passare a un modello in cui le certificazioni possano essere verificate automaticamente da Gaia X. Mostreremo qualche anticipazione già al summit di Parigi di novembre prossimo. Garantirete anche la sicurezza, fattore, alla luce del conflitto e nel contesto generale sempre più importante? Assolutamente sì. Uno dei problemi fondamentali della sicurezza è la capacità di identificare chi eroga il servizio, chi lo gestisce, e la sua struttura. Poter ispezionare un servizio è uno degli obiettivi di Gaia X. Anche la sicurezza è fatta di regole. L'Enisa, ovvero la recente Agenzia europea per cybersecurity, sta lavorando su tre livelli di label: fondamentale, intermedio e alto. La scelta di Gaia X è stata quella di allinearci, prevedendo ugualmente tre livelli. C'è una grande discussione sul livello 3 di Enisa che è quello più stringente e alcuni operatori extra europei si stanno lamentando del set di regole considerandolo troppo restrittivo. In pratica si richiede che i servizi siano erogati in Europa da erogatori europei e che ne sia conosciuta la struttura, senza controlli da parte di aziende o giurisdizioni non europee. Torniamo cioè al problema del conflitto tra il Cloud act americano e il Gdpr. In questo contesto serve e servirà sempre di più un approccio reg tech, per rendere le regole semplici e applicabili da tutti e dare garanzia all' utilizzatore delle tecnologie sulla loro affidabilità e conformità. In sintesi, quello che sta facendo Gaia X è, dunque, armonizzare un set di regole comuni, avere una tecnologia che le verifica, rendendo questo approccio aperto a chiunque voglia essere conforme. Le regole scelte da Gaia X si armonizzano con i requisiti del bando per il Polo strategico nazionale italiano? I principi sono gli stessi. Il Polo è una delle iniziative dei vari Stati membri per realizzare una piattaforma di servizi sicura che risponda a delle regole. Lo sforzo è di allineamento tra tutte le regole che l'Europa si dà anche attraverso Enisa. Trovo improbabile che una volta definito lo standard gli Stati membri non si adeguino. C'è tuttavia la polemica, soprattutto in materia di cybersecurity, rispetto alla partecipazione a questi progetti di attori non europei Non credo che la polemica rispetto alla partecipazione di attori non europei, americani e asiatici, abbia senso di esistere. Noi ed Enisa stiamo definendo regole europee che garantiscono la sicurezza dei dati nazionali. Credo che gli operatori dovranno solo fare la propria scelta, seguire le regole definite dall'Europa o no. Per me la seconda opzione non c'è perché in un mercato globale o si seguono le regole o non si lavora. Sono convinto che noi stiamo definendo regole del gioco in Europa a cui tutti quanti si adegueranno e che quello che stiamo facendo è utile anche fuori dall'Europa, interessante per Usa, Giappone, Corea. Quali gli sviluppi prevedibili fuori dall'Europa? In Gaia X abbiamo già molti membri non europei, abbiamo 17 hub di cui due non europei, in Giappone e Corea. A breve andrò a visitare diversi ministri in Qatar che hanno enorme interesse per quello che stiamo facendo. Sto, inoltre, avendo molte interlocuzioni con gli Usa ed è in uno stato avanzato il progetto di far partire il nuovo hub in Texas. Se trovassimo altre economie e Stati che vogliono portare al tavolo di Gaia X i loro progetti ben vengano. Ci sono altre critiche anche sul fronte della creazione di data space comuni, non tutti sono d'accordo a condividere i propri dati anche per ragioni di sicurezza La creazione di data space comuni è uno degli elementi portanti nel processo di digitalizzazione ed è fortemente voluto dalla Commissione europea. Se pensiamo che l'Europa possa continuare ad avere una catena del valore completamente chiusa tra i Paesi europei ci stiamo sbagliando, se pensiamo che l'Europa possa avere un ruolo nell'economia senza controllare le piattaforme dove si scambino i dati, stiamo fallendo. Quando creeremo reti che permettano di scambiare i dati è ovvio che queste catene del valore dovranno aprirsi ad altri Paesi, altrimenti tali catene si spezzano. Che interesse dovrebbero avere gli hyperscaler americani a partecipare a Gaia X? Gli Usa hanno proprie regole, ma si stanno muovendo molto rapidamente nel valutare quelle definite in Europa come il Gdpr. La California, ad esempio, sta valutando standard simili a quelli europei. Stanno capendo che il futuro dell'economia sarà fatto di infrastrutture economiche, di interconnessioni fisiche che siano affidabili per definizione. Noi stiamo creando un modello di riferimento che viene considerato non solo dall'Europa ma anche dagli altri Paesi come un antesignano. Vedo anch'io spesso polemiche da parte di chi non capisce il valore dei data space e si chiede il perché non ci si concentri sulla costruzione del cloud europeo. Questa è una mentalità che deve cambiare. Chi pensa che può stare sul mercato senza condividere i propri dati avrà grandi difficoltà a meno che non si chiami Google o Microsoft. Un progetto industriale di cloud europeo, invece, richiederebbe anni, ma se arrivasse un grande imprenditore e decidesse di investire trilioni di euro per un'infrastruttura cloud Gaia X compliant avrebbe le porte aperte. Per concludere credo che l'Europa abbia un grande bisogno di rebranding; c'è gente che dice che non sarà possibile colmare il gap tecnologico, e noi questo gap non lo abbiamo, oppure afferma che non sarà possibile colmare il gap di mercato, ma questo è colmabile per definizione perché altrimenti l'economia sarebbe stagnante. La regolamentazione cerca di rendere il mercato fair, ma non possiamo aspettarci che qualcuno risolva i nostri problemi e forse dovremmo smetterla di credere che la soluzione venga dagli altri. È quanto stiamo facendo con grande fatica e grande impegno. SFOGLIA IL REPORT COMPLETO 17/6/2022

Digital Transformation

17 Giugno 2022

Conferenza Stato Regioni: «Rischio stallo nella migrazione al cloud, serve tavolo»

Parla Michele Fioroni, coordinatore della commissione innovazione tecnologica e digitalizzazione della Conferenza Stato Regioni L'abilitazione tecnologica della pubblica amministrazione passa necessariamente dal cloud e, in vista della creazione del Polo strategico nazionale, le Regioni si sono dette disponibili a partecipare. Lo spiega a DigitEconomy.24 (report del Sole 24 Ore Radiocor e della Luiss Business School) Michele Fioroni, coordinatore della commissione Innovazione tecnologica e digitalizzazione della Conferenza Stato Regioni. Tuttavia, nota Fioroni, le regole per la classificazione delle infrastrutture sono state riviste e saranno presentate solo a gennaio 2023. Di fronte a questa situazione di stallo occorre allora «un tavolo tecnico con il governo». «Regioni disponibili a collaborare per valorizzare investimenti nel cloud» La Strategia Cloud Italia, spiega Fioroni, «si prefigge l'obiettivo di migrare verso le infrastrutture cloud i dati e i servizi delle pubbliche amministrazioni e alla composizione del Polo strategico nazionale ovvero l'infrastruttura ad elevata affidabilità che ospiterà i servizi strategici e critici. Come coordinatore della Commissione per l'Innovazione tecnologica e la digitalizzazione fin dalla presentazione della Strategia Cloud Italia nel settembre del 2021 ho rappresentato la disponibilità delle Regioni a una collaborazione tecnica al fine di valorizzare le esperienze e gli investimenti regionali realizzati in questi anni. Vista l'eterogeneità del sistema infrastrutturale che ha caratterizzato e in parte tuttora caratterizza il nostro Paese, infatti, AgiD nel giugno 2019 ha condotto un censimento delle infrastrutture locali. I risultati hanno evidenziato ben 35 infrastrutture candidabili all'utilizzo da parte del Polo strategico nazionale». Le nuove regole per la classificazione emanate solo a gennaio del 2023» Il quadro di classificazione delle infrastrutture digitali fin qui adottato dallo Stato è, però, stato profondamente rivisto. «Il decreto dell'Agenzia per la cybersicurezza nazionale del 18 gennaio 2022, concernente la qualificazione dei servizi e delle infrastrutture cloud della pubblica amministrazione e la circolare Agid n.1/2022 hanno infatti modificato il quadro di riferimento, tuttavia le nuove regole per la classificazione verranno emanate solo a gennaio 2023. In quest'arco di tempo la qualificazione dei Csp (Cloud service provider) e dei Cloud IaaS (Infrastrutture-as-a-Service), PaaS (Platform-as-a-Service) e SaaS (Software-as-a-Service), secondo quanto previsto da AgID, rimane sospesa e non è chiaro come verranno attuate le attività di verifica e analisi dei sistemi delle pubbliche amministrazioni, né quali siano le infrastrutture conformi ai requisiti dell'Agenzia per la cybersicurezza nazionale per i dati e servizi critici e ordinari». Dal punto di vista di Fioroni «questa situazione di stallo è critica se vista in relazione alla strategia di migrazione al cloud delle Pubbliche amministrazioni prevista dal Pnrr. Durante la seduta della commissione per l'Innovazione tecnologica e la digitalizzazione del 16 maggio abbiamo, dunque, affrontato questa criticità su proposta di diverse Regioni e abbiamo concordato circa la necessità di istituire un tavolo tecnico con il Governo per addivenire ad una soluzione comune, necessità che abbiamo presentato, anche in relazione ad altri temi, in Conferenza delle Regioni e delle Province autonome a fine maggio scorso». In sostanza, continua il coordinatore della commissione, «il patrimonio delle Regioni, alla luce anche delle attività espletate ai sensi delle circolari AgiD, deve essere preservato e messo a sistema nella rete nazionale. In Umbria, ad esempio, attraverso una serie di iniziative progettuali, abbiamo portato avanti l'ulteriore qualificazione del data center regionale come Cloud service provider come richiesto dalla circolare AgID numero 2 del 2018». Le Regioni, sottolinea Fioroni, «in questi anni hanno prodotto un sistema di infrastrutture di estrema complessità ed oggi ospitanti in produzione migliaia di servizi e sistemi essenziali per l'azione amministrativa, sistema che deve essere valorizzato e che necessita al tempo stesso di essere aggiornato da figure professionali assunte stabilmente in organico per continuare ad adeguarlo alle sfide che si presenteranno. È essenziale lavorare in sinergia per valorizzare quanto di positivo è stato realizzato nel territorio nazionale e per implementare la non più procrastinabile migrazione al cloud ed a sistemi ad alta sicurezza dei dati e dei servizi delle pubbliche amministrazioni». «La digitalizzazione va accompagnata da un piano per adeguare le competenze» Un'attenzione particolare è richiamata anche al problema delle competenze necessarie per realizzare «la dematerializzazione dei processi della pubblica amministrazione». Una società interconnessa tramite i dati, spiega Fioroni, «è potenzialmente più aggregabile ed esposta. È questo il paradosso delle società digitalizzate che impone che la trasformazione digitale sia accompagnata da un consistente piano di adeguamento delle competenze che, nella pubblica amministrazione italiana, sono spesso condizionate da un'età media piuttosto elevata. Ma non solo; l'attuale quadro tecnologico è composto da tecnologie a rapida obsolescenza che impongono un processo di formazione continua per fare sì che il set di competenze delle persone sia sempre allineato all'evoluzione della tecnologia. Abbiamo più volte evidenziato al Governo come le pubbliche amministrazioni locali abbiamo la necessità di assumere personale qualificato da assumere al di là del Pnrr in maniera stabile e per poter garantire non solo la migrazione al cloud, ma anche la progressiva erogazione di servizi digitali ai cittadini e alle imprese». SFOGLIA IL REPORT COMPLETO 17/6/2022

Digital Transformation

17 Giugno 2022

Consorzio Italia Cloud: «Gara per il Psn occasione mancata, serviva più coraggio»

Parla Michele Zunino, ad di Netalia e presidente del Consorzio. Nel mondo delle Pa locali condizioni perché nascano alternative cloud al polo La gara per il cloud di Stato «è un'occasione mancata» e «bisognava avere più coraggio». È la posizione di Michele Zunino, amministratore delegato di Netalia e presidente del Consorzio Italia Cloud, in vista dell'assegnazione della gara per il Polo nazionale strategico che vede concorrenti la cordata Tim, Sogei, Leonardo contro Fastweb e Aruba. Quest'ultima cordata è data, secondo quanto anticipato dal Sole 24 Ore, per ora in vantaggio anche se la prima ha diritto a pareggiare l'offerta. Per Zunino, che sottolinea come nel mondo delle Pa locali ci siano le condizioni perché nascano alternative al polo, è fondamentale, al fine garantire la sovranità tecnologica, «avere il controllo anche dei servizi che vengono erogati e ciò avviene solo se l'erogatore del servizio ha il pieno controllo della tecnologia. Questa è la grande scommessa che stiamo facendo come Consorzio Italia Cloud». Come giudica la gestione della gara per il Polo nazionale strategico? È un'occasione mancata. La gara per il cosiddetto cloud di Stato poteva avere esternalità positive in termini di crescita di competenze delle Pmi italiane del settore. Bisognava avere un po' più di coraggio e andare oltre la messa in sicurezza dei dati della Pa per disegnare un percorso di medio-lungo termine che potesse essere di maggiore utilità al sistema Paese. Quello che poteva essere un grande disegno di politica industriale sembra oggi assomigliare di più a un appalto dove lo Stato e il privato si spartiscono il rischio. Ma non è chiaro come sarà accolto dalle amministrazioni: è una risposta che potremo darci solo tra qualche anno. Quello che è possibile percepire già adesso è che il mondo della Pa locale si sta attivando diversamente da quel progetto, quindi è molto probabile che ci saranno degli scenari di mercato diversi dal Polo strategico nazionale che sembra essere più indirizzato verso alcune delle grandi Pa centrali. Ma il mercato è molto più ampio e ci sono le condizioni perché nascano delle alternative. Come raggiungere l'obiettivo di rendere il cloud di Stato un'infrastruttura strategica per il Paese? Considerando il cloud come un'infrastruttura abilitante e non solo come uno strumento. Vedendolo cioè come un elemento a supporto di una serie di necessità dei mercati, dell'economia in generale e dei territori. Perché vedo così importante il tema del cloud? Stiamo vivendo un momento di grande trasformazione, e rischiamo di delegare agli strumenti di intelligenza artificiale gran parte della nostra competitività. Chi ha a disposizione una grande quantità di dati e capacità di calcolo, è già in grado di prevedere l'andamento di certi comportamenti dei soggetti economici e di conseguenza decidere su cosa e dove investire. Quello che ne deriva è che la capacità di calcolo e di sfruttamento legale dei dati della Pa può diventare una risorsa strategica all'interno di un sistema come il nostro. Pensare che tutta questa capacità di calcolo, di cui avremo sempre più bisogno. provenga da giganti economici che non rispondono al nostro perimetro giuridico-normativo e che potrebbero, in virtù di cambiamenti geopolitici, cambiare le condizioni di fornitura, è un rischio che abbiamo deciso di assumerci e che ci condanna alla dipendenza tecnologica. Si può mitigare questo rischio con una gestione italiana del cloud? Credo che questo rischio possa ancora essere mitigato. Il tema non è tanto la performance o l'aspetto di innovazione, ma è prevalentemente legato alla capacità di essere autonomi. Per fare un esempio, 10 anni fa abbiamo concluso una serie di accordi molto favorevoli all'Italia per la fornitura gas, senza preoccuparci di dotarci di un'alternativa. Senza differenziare le fonti. Quando sono cambiate le condizioni geopolitiche quello che era un elemento competitivo è diventato un ostacolo da gestire. Parallelamente, il rischio che vedo nel settore del cloud è che laddove affidassimo ai grandi player globali in forma esclusiva la capacità di calcolo della Pa, dovremo poi attenderci delle significative ripercussioni sul sistema, e non solo per chi non ha partecipato alla gara. Io credo che sia necessario fare distinzione tra la tecnologia di base ed il servizio operativo. Una cosa è comprare hardware e software dai produttori, disponibili su canali di vendita tradizionale, altra cosa è comprare servizi gestiti da soggetti che non rientrano in un ambito regolatorio comunitario, definito. Noi cloud provider italiani prendiamo tecnologie da ogni parte del mondo, anche perché non si può controllare la filiera tecnologica legata all'innovazione, ma garantiamo che la gestione tecnologica sia fatta secondo certi principi e schemi. È un quadro ben diverso quello che si ha quando i grandi provider sono già gestori della tecnologia e non solo fornitori di tecnologia. Diventano cioè fornitori di servizi. Di fronte a domande puntuali sulla capacità di definire il confine di titolarità dei loro dati hanno difficoltà a fare affermazioni definite, rimangono sul generico. Condivido, quindi, il pensiero del professor Baldoni (direttore dell'Agenzia della cybersecurity nazionale, ndr) che ritiene necessario avere il controllo degli impianti tecnologici. Il nodo resta quello di avere il controllo anche dei servizi che vengono erogati e ciò avviene solo se l'erogatore del servizio ha il pieno controllo della tecnologia. Questa è la grande scommessa che stiamo facendo come Consorzio Italia Cloud. Riteniamo che sia possibile farlo, sta succedendo in molti Paesi europei dove vengono definite regole più rigide. Come mai voi che all'inizio eravate in lizza non avete partecipato alla gara per il Psn? Il Consorzio ha valutato che non ci fossero le condizioni per partecipare, la gara era scritta in modo dettagliato e preciso, lontano dal modello che secondo noi andava promosso di valorizzazione degli investimenti già fatti. Pensare di fare tabula rasa delle competenze esistenti centralizzando tutto in un sistema nuovo non è quello che il consorzio intende fare. Vi candidate comunque a collaborare o formare future partnership con i vincitori? Sì, nella misura in cui le condizioni iniziali per questa gara sono cambiate molto nel tempo, c'è stata un'evoluzione, anche grazie alle attività del Consorzio. Il primo risvolto positivo è che le Pa non avranno obbligo di conferire i dati al Psn. Le Pa, dunque, hanno una certa libertà di scelta, soprattutto le locali. La gara si orienta prevalentemente alle Pa centrali e comunque non le obbliga. È molto significativa in tal senso la notizia che Inail, Inps e Istat hanno costituito una in house, una loro struttura. SFOGLIA IL REPORT COMPLETO 17/6/2022

Digital Transformation

17 Giugno 2022

«Per il controllo del cloud la scala critica è europea, il Vecchio Continente è indietro»

Parla Giuseppe Di Franco, ad di Atos Italia in vista dell'aggiudicazione della gara per il cloud della Pa. Necessario rendere interoperabili le piattaforme L'Italia sulla sua sicurezza del cloud «non è competitiva, non si può paragonare alla capacità di grandi poli come Usa e Cina, un livello ragionevole di scala critica per essere credibili nel controllo del dato è europeo». Giuseppe Di Franco, presidente e amministratore delegato di Atos Italia, fa un punto sullo stato del cloud nel nostro Paese in vista dell'aggiudicazione della gara per il Polo nazionale del cloud. «L'Italia – dice in un'intervista a DigitEconomy.24, report del Sole 24 Ore Radiocor e della Luiss Business School - si deve porre all'interno di un quadro europeo, oltre che su vaccini, sulla guerra, anche per quanto riguarda la trasformazione tecnologica». Di Franco sottolinea che occorre puntare, per il successo del Polo Strategico, sull'unificazione delle piattaforme, «sull'interoperabilità tra i soggetti diversi della Pa. Se, infatti, si unificano i dati ma restano piattaforme differenti, i dati stessi non potranno essere utilizzati». Al momento sono in gara due cordate: Tim, Sogei, Leonardo e Cdp e Aruba-Fastweb; quest'ultima, secondo quanto riportato di recente dal Sole 24 Ore, è in vantaggio, ma la prima ha diritto a pareggiare l'offerta. Si avvicina l'aggiudicazione del Polo nazionale strategico del cloud, quali gli elementi su cui lavorare? Il cloud è un percorso ineludibile di evoluzione tecnologica che le aziende pubbliche e private stanno intraprendendo; un trend unico e incontrovertibile nel mondo dell'Ict. Non si può essere né in accordo né in disaccordo. È un fenomeno tecnologico che introduce opportunità ed elementi di attenzione. Parlando del cloud di Stato, penso che, per quanto riguarda la Pa, il tema che resta aperto, una volta realizzato il cloud nazionale, è quello dell'unificazione delle piattaforme, ovvero consentire l' interoperabilità tra soggetti diversi della Pa. Per fare un esempio, realizzando il cloud nazionale, la cartella sanitaria non sarà automaticamente condivisibile tra Regioni e Governo o tra Regioni e Paesi europei. Lo diventerà se poi verranno unificate le piattaforme. Se, infatti, si unificano i dati ma restano piattaforme differenti, i dati stessi non potranno essere utilizzati. A spingere verso il risultato dell'unificazione non potrà essere l'impresa privata, ma le Regioni oppure il Governo. Quello su cui occorre avere consapevolezza è che il cloud di Stato è un passaggio infrastrutturale, non di servizio applicativo al cliente o al cittadino finale che è quello di cui c'è bisogno. È uno step, ma occorre conoscere il percorso ulteriore da compiere. Che ruolo può svolgere Atos in tal senso? In questo contesto il ruolo svolto da Atos è quello di lavorare alla creazione di piattaforme che, usando soluzioni cloud, consentano l'interoperabilità. È quello che stiamo facendo nel mondo Enel, forse il più evoluto da questo punto di vista, dove abbiamo completato integralmente il trasferimento al cloud. Stiamo lavorando alla realizzazione di servizi basati sul cloud che aumentino ulteriormente l'efficienza. Il cloud è il trampolino della digitalizzazione di Enel. Atos in Italia collabora, inoltre, con Google e Microsoft che stanno realizzando data center per supportare i percorsi di digitalizzazione. Saremo un provider importante di capacità elaborativa in entrambi i casi. Siete partner di Google e di recente avete partecipato al lancio della Region Google Cloud a Milano. Che rapporti avete col colosso americano? Atos ha un ruolo in questo lancio, noi siamo presenti; per noi Google è, infatti, un partner strategico. Abbiamo rapporti sia a livello di gruppo sia a livello italiano, lavoriamo su diversi progetti, pensiamo sia un momento molto significativo di posizionamento e localizzazione degli investimenti di Google in Italia. All'evento abbiamo presentato un progetto congiunto con Tim sull'intelligenza artificiale per la manutenzione predittiva delle reti prima che il guasto si verifichi. Si parla della necessità di avere un controllo della gestione italiano o, al limite, europeo, è d'accordo? Un elemento importante è sapere che all'interno dei data center dei colossi globali ci sono un cuore e una capacità elaborativa al 100% europea. Un altro fattore positivo è rappresentato dall'enorme opportunità di crescita di competenze e posti di lavoro; tutto questo apre a nuove opportunità e nuovi servizi e alla crescita del sistema economico. Gli investimenti avranno un effetto moltiplicativo enorme. Parlando di Atos, ad oggi da inizio anno sono state assunte 300 persone, stiamo scommettendo su un percorso positivo di queste 300 persone, oltre il 50% delle quali sono in ambito cloud. A livello nazionale penso si misurerà in decine di migliaia di posti di lavoro. Il vero nodo non sarà quello di aumentare postazioni di lavoro ma avere da università e formazione le risorse necessarie. Il collo di bottiglia è, quindi, la capacità di sfornare le posizioni richieste. L'Europa sta facendo abbastanza per competere con i giganti di Usa e Cina? Probabilmente uno degli aspetti più importanti è quello di mettersi al passo della ricerca scientifica e tecnologica. Atos in questo campo ha stipulato accordi con 8 diverse università italiane. Noi cerchiamo di dare un contributo per chiudere il gap di competenze che si è venuto a creare. Un secondo elemento è quello fare squadra a livello europeo, ad esempio prendere atto delle soluzioni, dell'assetto normativo che sta cercando di promuovere Gaia X. A che punto è, dalla vostra prospettiva, il progetto Gaia X? Molto deve essere ancora fatto per recepire le linee guida di Gaia X. L'Italia, ma anche l'Europa, sono indietro. Basti un dato: le società tecnologiche in Europa rappresentano il 2% della capitalizzazione di Borsa, come rilevato dal Forum Ambrosetti. È un dato che rende bene l'idea di quanto sia vecchia l'economia europea; il problema è coprire il gap, saper svolgere il gioco europeo di crescita. Atos, dal canto suo, oltre a essere tra i fondatori di Gaia X, è un'azienda europea, la logica che segue è quella degli accordi e delle alleanze. Oltre alla sovranità tecnologica c'è il problema della sicurezza Sì, il problema della sicurezza è un elemento di preoccupazione insito nel concetto di digitalizzazione. Concordo pienamente con Roberto Baldoni, direttore dell'Agenzia nazionale per la cybersicurezza, sul punto che la scala italiana non è competitiva, non si può paragonare alla capacità di grande poli come Usa e Cina. Penso che un livello ragionevole di scala critica per poter essere credibili nel controllo del dato è ancora una volta quello europeo. L'Italia si deve porre all'interno di un quadro europeo, come è successo per i vaccini anti Covid o per la guerra russo-ucraina. Penso che nella grande trasformazione tecnologica l'Italia debba avere un ruolo da giocatore europeo. SFOGLIA IL REPORT COMPLETO 17/6/2022

Digital Transformation

20 Maggio 2022

Dadone: «Al via 7 hub per superare il divario tra domanda e offerta di lavoro»

Il progetto Myc, ovvero "Match young competence", è rivolto agli under 35. «Sul digitale - dice la ministra - occorre permettere a tutti di acquisire le competenze» Novara, Verona, Brindisi, Guidonia, Vallo della Lucania, Enna e Nuoro. Sono le prime sette sedi scelte per il lancio, che avverrà probabilmente in autunno, dei Myc (Match young competence), sette hub per rafforzare la vocazione imprenditoriale e le competenze dei giovani, agendo sulla formazione e lavorando con aziende, realtà private e pubbliche, enti di formazione. L’obiettivo, annuncia a DigitEconomy.24 (report del Sole 24 Ore Radiocor e della Luiss Business School) la ministra per le Politiche giovanili Fabiana Dadone, è quello di «superare il divario tra domanda e offerta di lavoro agendo sul disallineamento tra i profili e le competenze ricercate dalle aziende da un lato e la formazione e le esperienze dei giovani dall’altro». E di fronte alla carenza delle competenze digitali e in campo della cybersecurity in particolare, la ministra sottolinea la necessità di non perdere «quel treno di riorientamento organizzativo e quindi anche sociale e culturale» innescato dalla pandemia che «anzi andrebbe colto e rafforzato per permettere a tutti i cittadini, tanto nel settore privato quanto in quello pubblico, di acquisire competenze e conoscenze adeguate in un mondo sempre più smart, interconnesso e quindi anche esposto ai rischi cyber». Si tratta di un progetto sperimentale rivolto ai giovani e alle aziende, che permette alle realtà pubbliche e a quelle private dei vari territori di lavorare insieme, in maniera sinergica, con uno scopo unitario: sviluppare la vocazione imprenditoriale e rafforzare le competenze per l’autoimpiego e l’autoimprenditorialità degli under 35, puntando al lavoro e alla formazione dei giovani per contribuire allo sviluppo e al rilancio delle comunità territoriali. I Myc, in questa fase sperimentale, saranno realizzati a Novara, Verona, Brindisi, Guidonia, nel Cilento, ad Enna e Nuoro. Aziende, associazioni di categoria, università, istituti scolastici, ITS, enti locali, professionisti saranno impegnati insieme, in una cornice snella ma definita, per raggiungere obiettivi comuni, coordinati dal Dipartimento per le politiche giovanili e il servizio civile universale, per il tramite di Invitalia. Intendiamo con il progetto “Myc: match youth competence” superare il divario tra domanda e offerta di lavoro agendo sul disallineamento tra i profili e le competenze ricercate dalle aziende da un lato e la formazione e le esperienze dei giovani dall’altro. Ogni Myc offrirà servizi, svolgerà eventi informativi, orientativi e di incrocio domanda/offerta nonché percorsi di orientamento e formazione sulle competenze trasversali e su quelle imprenditoriali, guardando a una o più vocazioni territoriali specifiche: ad esempio la biotecnologia, la transizione ecologica, l’agroalimentare, la moda, il design, la logistica, la nautica, il marketing territoriale, la ristorazione e l’accoglienza, la cybersecurity, l’aerospazio, etc. Metodologie e format interattivi e altamente esperienziali, basati su simulazioni, gamification, role-playing, challenge, lavori di gruppo sono le leve con le quali ogni Myc offrirà i propri servizi in favore dei giovani non solo per trasferire conoscenze e competenze, ma per sviluppare il pensiero creativo, la capacità di risoluzione dei problemi e l’orientamento innovativo (c.d. growth mindset). Quali le esigenze che hanno portato allo studio di questo progetto e quali gli obiettivi? Ogni settore produttivo lamenta la difficoltà a trovare risorse umane formate, esperte, capaci. Con i 7 centri in via sperimentale cerchiamo di segnare una best practice che parta dalla mappatura dei fabbisogni e dell’esistente in termini di formazione e professionalizzazione per organizzare con tempi rapidi percorsi di orientamento e formazione ad hoc. Puntiamo a farlo però con il contributo di tutti gli attori dei territori e dei settori interessati. Sinteticamente i tre obiettivi centrali sono: facilitare la transizione scuola-lavoro, sviluppare la vocazione imprenditoriale nei giovani e favorire la realizzazione di stage di lavoro all’estero. I servizi e le attività dei Myc sono rivolti ai giovani in età scolare e post scolare (14-35 anni) e sono declinati su tre differenti ambiti di destinatari: studenti delle scuole secondarie di primo e secondo grado (14-18 anni); studenti universitari (19-24 anni) e giovani disoccupati o in cerca di occupazione (19-35 anni) con uno sguardo ovviamente rivolto anche ai Neet. Quali sono i tempi stimati di realizzazione? Si stanno definendo gli aspetti organizzativi e amministrativi, l’individuazione delle sedi direzionali e il coinvolgimento dei primi partner di ciascun Myc nei vari territori. Prevediamo nel prossimo autunno di inaugurare i Myc per lanciare in via formale le linee di intervento in ambito orientativo, informativo, formativo e di incrocio domanda/offerta di lavoro.C'è in Italia, anche fra i giovani, un forte problema di competenze digitali e in particolare di cybersecurity, come si può risolvere e in che tempi? Lo sforzo messo in atto dai colleghi di Governo è ampio e sta cominciando a produrre i primi risultati. È evidente che il Paese ha un ritardo che in occasione della crisi pandemica è stato notevolmente ridotto anche per la necessità di ridefinire l’organizzazione del lavoro e dei servizi. Certamente quel treno di riorientamento organizzativo e quindi anche sociale e culturale non dovrebbe essere perso, anzi andrebbe colto e rafforzato per permettere a tutti i cittadini, tanto nel settore privato quanto in quello pubblico, di acquisire competenze e conoscenze adeguate in un mondo sempre più smart, interconnesso e quindi anche esposto ai rischi cyber. Il Pnrr può essere la soluzione, anche alla luce degli ultimi imprevisti avvenimenti come il conflitto russo-ucraino? Sicuramente. Anche se è sotto gli occhi di tutti che tra gli strascichi pandemici, la crisi causata dalla invasione russa in Ucraina e l’impatto di quest’ultima sui mercati e sui settori produttivi, le risorse stanziate per far fronte ai danni dal Covid-19 rischiano di essere fortemente intaccate nella loro utilità ed efficacia. Come coinvolgere le ragazze nello studio delle materie Stem? Educando e formando le famiglie, penso, innanzitutto. Purtroppo, veniamo da decenni di una certa cultura che ha da un lato spinto le varie generazioni a rincorrere la formazione scolastica classica, diremmo, o comunque umanistica a discapito di quella scientifica, tecnica o professionale. Dall’altro abbiamo subito un orientamento di genere della formazione, con evidenti ricadute in termini di impoverimento dell’offerta e di un conseguente mancato sviluppo, di una cultura sociale e familiare che vede uomo e donna paritari a lavoro, nella gestione delle cure familiari, etc. È un problema unico che va affrontato in maniera organica.Per quanto riguarda le materie scientifico-tecnologiche ci sono numerosi casi di campagne role model per permettere alle ragazze di vedere concretamente i risultati e le possibilità di donne che come loro hanno scelto la strada di una formazione tecnologica o scientifica. Credo che l’esempio, la testimonianza diretta, di “persone normali” rappresenti oggi per i nostri giovani in generale e per le ragazze in particolare la leva migliore per diffondere e divulgare le buone pratiche, le opportunità, le potenzialità del mondo in cui viviamo. SFOGLIA IL REPORT COMPLETO 20/05/2022

Digital Transformation

20 Maggio 2022

«Non si può rinunciare a cloud nazionale e strategia industriale europea»

Il direttore dell'Agenzia per la cybersicurezza nazionale (Acn) Roberto Baldoni parla a DigitEconomy.24 «Chi controlla la tecnologia tra 10 anni controllerà tutta la nostra vita. Non possiamo, dunque, rinunciare a un cloud nazionale che abbia gestione italiana e a una strategia industriale europea perché è in gioco il futuro, l'indipendenza e la prosperità dei nostri figli». Parla chiaro, nel corso dell'intervista a DigitEconomy.24 (report del Sole 24 Ore Radiocor e della Luiss Business School), il direttore dell'Agenzia per la cybersicurezza nazionale (Acn) Roberto Baldoni. L'importanza della sicurezza cibernetica è stata di recente sottolineata con l'approvazione della strategia nazionale di cybersicurezza per il 2022-2026; contempo il Cdm ha dato via libera all'ultimo Dpcm del perimetro cyber. Intanto l'Agenzia, che è diventata ente di diritto pubblico il 27 dicembre scorso con la pubblicazione dei regolamenti a meno di 4 mesi dalla sua partenza, punta a rafforzarsi nelle competenze e a breve ci saranno altri concorsi. Con l'obiettivo di arrivare a 800 dipendenti entro il 2028. A luglio, inoltre, ci sarà un "avviso" per le Pa locali, basato su fondi Pnrr, per allargare anche a questo fronte il rafforzamento della sicurezza informatica. Per legge dobbiamo arrivare a 300 persone per fine 2023, 800 per il 2028, di recente abbiamo messo a concorso i primi 61 posti per trovare competenze prettamente tecniche. Noi cerchiamo giovani, e per me giovane non si identifica con l'età, ma significa che conosce le più recenti tecnologie in modo molto dettagliato. A settembre ci sarà un nuovo concorso in cui, oltre a tecnici, cercheremo esperti legal e di cooperazione internazionale sulle materie cyber e della trasformazione digitale. Poi ci sarà un concorso per diplomati con esperienza tecnica cyber maturata sul campo. Le competenze necessarie si trovano in Italia? Le università stanno iniziando a sviluppare sensibilità forti in questo senso anche grazie alla nuove lauree professionalizzanti. Noi, come agenzia, siamo deputati anche a certificare in tal senso corsi di laurea, post diploma o di formazione continua. Stiamo creando una capacità in tal senso. In tutto in Italia al momento mancano 100mila figure, a livello mondiale sono carenti 3 milioni di posizioni. Questo è accaduto perché la trasformazione digitale è andata così veloce che la società non è riuscita a tenere il passo. Per queste ragioni dobbiamo orientare i nostri ragazzi, e soprattutto le nostre ragazze, a scegliere corsi di studio che sviluppino, anche in un contesto umanistico, spiccate capacità nel mondo digitale. Ne va del loro futuro, visto che con la trasformazione digitale alcune professioni diventeranno obsolete o saranno molto ridimensionate. Differentemente da quanto accaduto in passato, con l'Ai e il quantum si perderanno anche molte posizioni di professionisti finora considerate intoccabili. A questo punto la trasformazione digitale creerà nuove posizioni, ma dobbiamo avere una società in grado di intercettarle. Noi partiamo molto in ritardo, ma non è un cammino che possiamo non intraprendere. Uno dei compiti dell'Agenzia è proprio questo. Intanto aumentano i crimini informatici, quale ruolo ha il conflitto ucraino? C'è un aumento dei crimini informatici endemico che avviene dal 2010. Da quindici anni a questa parte, inoltre, la criminalità è man mano arrivata in questo mondo. Dopodiché ci sono stati due eventi: la pandemia e la guerra. Con la pandemia sono stati portati fuori dal "firewall aziendale" una serie di servizi informatici per abilitare il lavoro da casa degli impiegati. Se questo lavoro non è stato fatto a regola d'arte, si sono create nuove falle opportunamente sfruttate da criminali informatici per trafugare informazioni e bloccare i sistemi con i cosiddetti ramsonware. Tutto ciò ha aumentato ulteriormente i crimini. La guerra è stato un altro acceleratore, ma almeno fino alla settimana scorsa in misura molto inferiore di quanto ci aspettassimo. Ora che situazione registrate sul fronte cibernetico? Purtroppo, a partire dal 12 maggio scorso, registriamo un aumento di attacchi di tipo Distributed Denial of Service (DDOS) verso siti nazionali preceduti da campagne di scansione delle reti per capire quali siti non hanno le protezioni adeguate e poi procedere all'attacco. Ricordo che il DDOS è un attacco che non permette più l'accesso al sito della vittima anche se, fortunatamente, non crea problemi alla confidenzialità e alla integrità dei dati gestiti dalla vittima. Per cercare di difendersi è estremamente importante che gli esperti di sicurezza e i gestori dei sistemi informatici della pubblica amministrazione e del settore privato seguano le indicazioni dello Csirt che segue l'evoluzione della situazione degli attacchi nello scenario di crisi 24 ore su 24 dal 14 gennaio e per ogni campagna di attacco verso le nostre reti e i nostri siti, dopo aver analizzato la campagna, fornisce spiegazioni su come sta avvenendo e le misure di mitigazione da adottare. Si è potenziata nel frattempo la sicurezza delle infrastrutture cruciali? Si è fatto un grosso lavoro negli ultimi anni grazie alla legge sul perimetro di sicurezza nazionale cibernetica (ripresa anche da altre nazioni come gli Usa) per i servizi digitalizzati critici del nostro Paese, servizi la cui compromissione creerebbe problemi di sicurezza nazionale. Ovviamente, ci dobbiamo allargare e andare verso infrastrutture anche meno sensibili, però questo è un processo lungo. Il Pnrr ci sta dando in questo momento grande energia, l'Agenzia ha appena chiuso un "avviso per interventi di rafforzamento cibernetico", aperto alla Pubblica Amministrazione centrale e agli organi costituzionali, al quale hanno risposto una trentina di amministrazioni e, quindi, nei prossimi giorni partiranno i primi interventi di rafforzamento delle loro infrastrutture digitali che si concluderanno nei primi mesi del prossimo anno. Poi ci saranno altri interventi fruibili anche dalle stesse amministrazioni secondo un piano validato dall'Agenzia fino al 2026 che potrà anche usare altri fondi. A luglio è previsto un "avviso" per le amministrazioni locali sempre su fondi Pnrr. Quando si partirà in concreto col rafforzamento della Pa locale? Credo che potremmo partire a settembre-ottobre dell'anno prossimo, una volta valutate le proposte di intervento presentate. Inoltre, per alleviare il problema delle competenze, in Agenzia abbiamo un programma di assumere progressivamente personale distaccato delle PA per 3-4 anni che verrà formato da noi e ritornerà nella amministrazione di partenza dove sarà in grado di insegnare ai colleghi. A regime, avremo 200 persone in distacco. Vogliamo essere una fucina di competenza per il Paese. Il Pnrr vi consentirà di raggiungere l'obiettivo? L'Agenzia gestisce nel Pnrr l'obiettivo 1.5, siamo cioè il soggetto attuatore riguardo a 623 milioni di euro di cui 150 destinati alla Pa centrale e locale. Può sembrare una grande cifra ma non lo è e quindi non si potranno soddisfare tutte le richieste delle Pa, stiamo quindi cercando in particolare con le Regioni, di trovare ulteriori fondi all'interno del budget Pnrr, dedicato a settori specifici come la sanità o i trasporti, dove poter implementare progettualità di rafforzamento della sicurezza cibernetica delle infrastrutture digitali sanitarie. Secondo noi, infatti, almeno il 10% del budget di un progetto di trasformazione digitale dovrebbe essere dedicato alla cybersecurity. C'è un problema di dipendenza tecnologica in Italia e in Europa? Direi di sì. Purtroppo, negli ultimi venti anni l'Italia e l'Europa si sono adagiati su tecnologia prodotta da Paesi extra-europei e questo crea una dipendenza tecnologica. Se la tecnologia di infrastrutture digitali critiche di un Paese viene fornita da pochissimi produttori magari che hanno legami con governi che hanno valori diversi dai nostri, questo può condurre a scenari di crisi con problematiche simili a quelle che stiamo vivendo in questi giorni con l'approvvigionamento energetico. Ma è difficile produrre tutta la tecnologia necessaria nel nostro Paese… L'obiettivo non è produrre in casa tutta la tecnologia immaginabile, questo non è pensabile. Dobbiamo produrre alcuni tipi di tecnologie particolarmente sensibili come quelle di sicurezza informatica, ma non bisogna mai perdere le capacità, come Italia e come Europa, di analisi delle altre tecnologie digitali, quelle che non produciamo direttamente, a partire dai microprocessori. A cosa non si può rinunciare? Al cloud nazionale, ad esempio. Come Italia dobbiamo essere in grado di gestire una tecnologia di questo tipo. Il cloud è fatto, per semplificare, da una parte di tecnologia e una di operations. Né noi né l'Europa siamo in grado di soddisfare la parte tecnologica da soli. Occorre, quindi, lavorare per riuscire, magari tra 10 anni, ad avere un player europeo in grado di sviluppare quel tipo di tecnologia ed essere in grado di competere con i colossi extra-europei. Ma oltre alla parte tecnologica c'è quella delle "operations", occorre cioè essere in grado di controllare e gestire una rete di data center in modo da fornire servizi con alto grado di disponibilità su cloud. Ecco noi dobbiamo portare in Italia questa capacità nel più breve tempo possibile. La legislazione europea non ha giovato alla creazione di campioni tecnologici europei? La visione della Commissione era molto europocentrica, invece doveva essere globale. Questo è stato alla lunga un fattore negativo. Un'altra cosa fondamentale è sviluppare un'unica strategia industriale, questo significa come prerequisito avere nuove regole per gestire l'Unione europea, argomento che il presidente Draghi ha portato di recente in Parlamento europeo. Il rischio altrimenti è restare pesci piccoli che litigano in un piccolo acquario mentre gli squali fuori aspettano il momento di mangiarli. Come si può ovviare al problema dell'uso del Cloud act da parte degli Usa? Per la parte legata ai dati sensibili nazionali, sviluppando il cloud nazionale. Creando una propria "isola" che potrebbe usare all'interno tecnologia anche extra europea ma non connessa in modo stretto ai "continenti" rappresentati dalle reti dei datacenter delle multinazionali extra UE. In questo modo si può creare una barriera al Cloud act. Non possiamo dunque rinunciare a sviluppare tecnologia nazionale ed europea? Sì, non abbiamo alternativa, chi controlla la tecnologia tra 10 anni controllerà tutta la nostra vita. Non possiamo, dunque, rinunciare a un cloud nazionale che abbia gestione italiana e a una strategia industriale europea perché è in gioco il futuro, l'indipendenza e la prosperità dei nostri figli. SFOGLIA IL REPORT COMPLETO 20/05/2022

Digital Transformation

20 Maggio 2022

La start-up Cryptosmart pensa nell’ottica della Borsa e punta su nuovi mercati

I due co-ceo, Alessandro Frizzoni e Alessandro Ronchi, già fondatori di Go Internet e Aria, spiegano i piani dell'azienda e le prospettive del settore La start-up della criptovalute, Cryptosmart, guidata dai due co-ceo Alessandro Frizzoni e Alessandro Ronchi, guarda già da ora alla quotazione in Borsa e si prepara ad espandersi in altri Paesi come Francia e Germania. In un momento in cui le criptovalute sono sotto i riflettori internazionali e sempre più in discussione sotto vari profili, i due manager, già fondatori di Aria e Go Internet, spiegano a DigitEconomy.24 (report del Sole 24 Ore e della Luiss Business School) i piani futuri: «Il nostro obiettivo non è solo quello di portare un servizio dove è possibile fare trading di criptovalute, come nella cultura della maggior parte delle persone che si avvicina a questo tipo di moneta, ma creare un ecosistema dell’uso delle criptovalute nell’economia reale. La nostra è un’innovazione, non solo a livello italiano ma anche europeo; il nostro è il primo esempio di uso nella vita quotidiana. La società con questo obiettivo ha dato la possibilità di acquistare gift card digitali dei migliori marchi della grande distribuzione italiana dall’elettronica all’abbigliamento, senza alcuna intermediazione pagando in Bitcoin». Il primo servizio lanciato a settembre scorso Ronchi e Frizzoni hanno fondato, assieme ad altri soci, Cryptosmart a inizio 2021 e hanno lanciato a settembre scorso il primo servizio che permette di acquistare, vendere e trasferire criptovalute. «Noi veniamo dal mondo dell’innovazione avendo fatto già due esperienze professionali importanti: la creazione di Aria, che si era aggiudicata frequenze Wimax poi vendute a Fastweb, e il successivo lancio di Go Internet, società che abbiamo quotato e poi venduto nel 2019 a Linkem. Quindi abbiamo lanciato, a febbraio del 2021, la nuova start up sulle criptovalute».La società ha anche lanciato «servizi per le imprese che possono, integrando la piattaforma con aziende di e-commerce, farsi pagare in criptovalute. C’è grande interesse non solo da parte delle aziende che detengono piattaforme di e-commerce, ma anche da parte di chi non ce l’ha e ha iniziato ad aprire i cosiddetti wallet aziendali su Cryptosmart». «Italia Paese ideale per l’uso della criptovalute, ora istituito anche il registro» Con la recente istituzione del registro per le criptovalute, secondo i due manager, l’Italia è «un Paese ideale per l’uso di questo tipo di pagamento. D’altronde l’Agenzia delle entrate già da anni considera i pagamenti delle criptovalute come valute straniere e, quindi, quando si fanno acquisti in bitcoin non si deve pagare il capital gain se la giacenza è sotto i 51mila euro. Tutto ciò semplifica molto l’uso delle criptovalute nell’economia reale. Negli Usa, invece, ad esempio, se si compra il caffè con il bitcoin va calcolato il capital gain. Inoltre, se in una fase iniziale pensavamo che si trattasse di un mercato di nicchia, ci stiamo accorgendo che invece è in forte espansione. Sempre più gente si sta avvicinando a questo settore, non solo i professionisti. Tutto ciò contribuisce a rompere il muro di diffidenza. Anche il mondo bancario, inizialmente ostile, si sta avvicinando sempre di più; ha capito che è una rivoluzione inarrestabile. Siamo, quindi, in una situazione favorevole visto che non solo siamo tra i primi in Italia a fare un progetto del genere, ma c’è anche un ecosistema favorevole da un punto di vista legislativo e normativo». Nel conflitto russo-ucraino criptovalute per donazioni oppure per aggirare le sanzioni In Europa, ricordano, «è stata approvata la normativa che uniformerà l’exchange di criptovalute. Di conseguenza, l’azienda che ha una licenza in un Paese europeo potrà operare in tutti gli altri Paesi. Per i russi e gli ucraini, invece, poco prima dello scoppio della guerra sono state approvate leggi specifiche. L‘Ucraina ha ricevuto molte donazioni in criptovalute e i cittadini, con un territorio sempre più controllato da russi, non possono andare facilmente in banca. Non solo: anche l’opposizione al regime di Putin ha ricevuto per anni donazioni in criptovalute visto che Navalny non può certamente accedere al proprio conto in banca. Quindi per i russi quello delle criptovalute è un grosso problema perché in questo modo si finanzia l’opposizione ucraina. In una fase del conflitto, inoltre, i russi che hanno visto la loro moneta crollare, hanno anche cercato di salvarsi comprando bitcoin e vendendo rubli. Poi c’è l’altro problema dell’aggiramento delle sanzioni. Le criptovalute, infatti, non si possono fermare facilmente, vanno direttamente da un individuo all’altro; se volessi mandare un pagamento in criptovalute a un magnate russo lo potrei fare senza nessun blocco, ma poi si avrebbero problemi di cambiare la moneta». In generale, secondo i due imprenditori, l’uso delle criptovalute, è più adatto nei Paesi che non hanno una valuta forte. «Oggi l’inflazione è a livelli record, ma in genere l’andamento dei prezzi al consumo è a livelli ragionevoli, quindi il bisogno delle criptovalute non è così grande». Nei prossimi anni il quadro si evolverà: «si potranno fare pagamenti in bitcoin senza tempi di attesa e commissioni. Negli Usa, ad esempio, hanno già annunciato che il più grande produttore di Pos accetterà pagamenti in criptovalute, quindi da Walmart, Starbucks, Mc Donald’s sarà possibile pagare con bitcoin anche nei negozi. La tecnologia sta maturando e l’uso delle criptovalute cresce del 450% l’anno».Tornando ai progetti della start up, Cryptosmart, di fronte a un mercato molto nuovo e in crescita, non ha fatto stime di fatturato per gli anni a venire. Intanto «anche se ci vorranno anni - dicono i due manager- stiamo costruendo l’azienda nell’ottica di quotarla in Borsa, è il mercato più efficiente per reperire i capitali per la crescita». Non si esclude l’interesse dei fondi che «ci conoscono e ci hanno accompagnato nella prima e seconda esperienza, adesso qualche capitale lo abbiamo anche noi, avendo venduto due aziende, e per ora abbiamo utilizzato i nostri fondi. Già dall’anno prossimo consideriamo l’espansione in Francia, Germania e in altri Paesi europei». SFOGLIA IL REPORT COMPLETO 20/05/2022

Digital Transformation

20 Maggio 2022

«Italia carente nel settore delle criptoattività ma può aspirare a ruolo di leadership»

Il socio fondatore di Lexia Avvocati illustra i punti di forza e le lacune del quadro normativo nazionale Negli ultimi anni, il settore del Fintech in Italia ha assistito ad una forte crescita. La nascita di nuovi modelli di business ha condotto il legislatore e le autorità di vigilanza ad avviare diverse iniziative volte alla creazione di un ecosistema solido e attrattivo per gli investitori, anche internazionali. Molto è stato fatto e sicuramente molto è ancora da fare. Con un poco di orgoglio, si può ricordare che l’Italia è uno dei pochi Paesi europei ad aver avviato una Sandbox dedicata agli operatori Fintech, ossia un percorso per la sperimentazione di modelli di business innovativi sotto la supervisione delle autorità di vigilanza. Questa iniziativa rappresenta un evidente indice dell’attenzione che il governo e le autorità stanno prestando al settore e della volontà di promuoverne la crescita. A valle della chiusura della prima finestra di presentazione delle domande di ammissione, si registra già una particolare apertura da parte delle autorità di vigilanza coinvolte. «Ancora numerose le riforme di cui il settore avrebbe bisogno» Sono però ancora numerose le riforme di cui il settore avrebbe bisogno per esprimere appieno le proprie potenzialità, non solo attraverso interventi volti a semplificare la regolamentazione attuale, ma anche introducendo discipline innovative che consentano agli operatori di cogliere appieno le opportunità offerte dall’evoluzione tecnologica. Al riguardo, si può ricordare che la Germania o la Svizzera, ad esempio, hanno già da tempo introdotto leggi volte a consentire l’utilizzo della tecnologia blockchain per facilitare l’emissione di partecipazioni in società o fondi attraverso un sistema semplice ed immediato, che consenta di superare gli adempimenti notarili previsti dal nostro sistema normativo ed i relativi costi. L’Italia è purtroppo ancora in attesa di un intervento di riforma di questo tipo, che allinei le nostre norme a quanto previsto dai Paesi più avanzati – intervento di cui beneficerebbero, in primo luogo, start-up e Pmi.L’Italia poi non ha, ad oggi, un quadro regolamentare specificamente dedicato al settore delle cripto-attività ed alla finanza decentralizzata, che costituisce oggi la frontiera dell’innovazione in materia finanziaria. La normativa di maggiore rilevanza è sicuramente quella contenuta nel decreto antiriciclaggio, che impone ai soggetti che operano tramite valute virtuali il rispetto di determinati obblighi in materia di contrasto del riciclaggio e del finanziamento del terrorismo. «Di recente l’obbligo di iscrizione al registro tenuto dall’Oam» Di recente introduzione è invece l’obbligo per i prestatori di servizi relativi all’utilizzo di valute virtuali di iscriversi ad un registro tenuto dall’organismo agenti e mediatori (Oam), a cui seguono diversi obblighi di reportistica e monitoraggio. Il set di norme indirizzate alle cripto-attività potrà inoltre espandersi a seguito dell’approvazione ed entrata in vigore del regolamento europeo cosiddetto MiCa, che si pone l’obiettivo di creare una disciplina di regolamentazione delle cripto-attività unica per l’intero territorio dell’Unione europea.Si pensi anche a fenomeni del settore Fintech e Blokchain di più recente genesi ma che sono esplosi velocemente, come il mercato degli NFT (token non fungibili) e delle Decentralised Autonomous Organisations (DAO), ambiti che non sono ancora destinatari di una regolamentazione ad hoc. Nel nostro ordinamento alcune norme non sono al passo con i tempi Dall’altro lato, il nostro ordinamento prevede ancora alcune norme che non sono al passo con i tempi e costituiscono un freno all’innovazione nel settore della finanzia digitale, rischiando di dirottare progetti innovativi verso giurisdizioni meno restrittive. Ad esempio, in Italia per ricoprire l’incarico di amministratore delegato di una banca o di un altro intermediario autorizzato, è necessario avere almeno quattro o cinque anni di precedente esperienza come amministratore di un’altra banca o società comparabile, con la conseguenza che sono spesso esclusi professionisti competenti ma di giovane età. Un ulteriore esempio è costituito dalle imprese Fintech operanti nel settore della prestazione di servizi di investimento (si pensi, ad esempio, al robot advisory, al micro-investing, etc.) per le quali l’Italia richiede un capitale sociale minimo pari a più del doppio, in alcune ipotesi, rispetto a quanto previsto in altre giurisdizioni europee. Inoltre, in Italia non è possibile prestare questi servizi appoggiandosi alla licenza di un soggetto già autorizzato – come cosiddetto “agente collegato”. La conseguenza è che molte start-up si rivolgono a Paesi che presentano un regime maggiormente favorevole. Sicuramente l’Italia può aspirare ad assumere un ruolo di leadership nel panorama dell’innovazione finanziaria in Europa, anche grazie all’elevata reputazione del suo sistema di vigilanza finanziaria, alla qualità del capitale umano, di molteplici incentivi fiscali e programmi di finanziamento disponibili per le start-up innovative e l’assunzione di risorse qualificate, nonché per il trasferimento in Italia di manager e professionisti. Il percorso fatto ad oggi dovrebbe essere accompagnato da una visione a lungo termine e da una politica legislativa che favorisca la crescita del settore Fintech e di cui beneficerebbe l’intero sistema Italia. SFOGLIA IL REPORT COMPLETO 20/05/2022

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09 Maggio 2022

«L’infrastruttura di Linkem non interessa, non escludo partecipazione a rete unica»

Parla il nuovo co-ceo del gruppo Eolo, Guido Garrone, che anticipa le linee di sviluppo aziendali Non c’è interesse per la parte rete di Linkem mentre non si esclude la partecipazione alla futura rete unica tra Open Fiber e Tim, anche se è un argomento prematuro. Intanto il focus, dopo l’intesa con Open Fiber per il rilegamento in fibra di mille torri, sono nuovi accordi commerciali. È il futuro di Eolo, operatore Fwa fondato da Luca Spada e oggi controllato al 75% dal fondo Partner Group, secondo quanto anticipa a DigitEconomy.24 (report del Sole 24 Ore Radiocor e della Luiss Business School), il nuovo co-ceo per la parte rete, Guido Garrone, dopo la decisione di suddividere l’azienda in due divisioni, quella appunto per l’infrastruttura e quella per i servizi. Eolo ha chiuso il 2021 con ricavi a 191,9 milioni ed ebitda rettificato per 107,7 milioni e punterà sempre sulla copertura delle aree in digital divide. Quali sono le prospettive della riorganizzazione? L’azienda oggi ha due gambe, non sono società distinte, ma due facce della stessa medaglia, due divisioni: la network division e la service division. Più o meno tutti gli operatori si sono organizzati o si stanno organizzando così, da Linkem a Tim a Wind. La nostra scelta di business originaria è stata quella di portare il servizio nelle aree in digital divide profondo dove c’era solo il rame che non dava performance sufficienti. Abbiamo quindi usato il wireless, ovvero le frequenze radio, per fornire accesso fisso a banda ultra-larga. Ci troviamo in una situazione di vantaggio competitivo perché un secondo operatore che arrivasse nelle piccole valli dove siamo andati per primi troverebbe difficile e non conveniente economicamente replicare la rete. Questo nostro vantaggio ci è riconosciuto da tutto il settore. In futuro, man mano che si porterà la fibra nel Paese ci saranno delle aree dove si andrà in sovrapposizione con la nostra infrastruttura, e migreremo allora i nostri clienti alla fibra ove possibile, ma nelle zone impervie della montagna o in altre aree simili la fibra resterà non sostenibile e quei clienti saranno serviti da noi sempre attraverso le frequenze radio. Guardate a collaborazioni commerciali? Al momento abbiamo una partnership con Open Fiber per il rilegamento in fibra di 1.000 torri, ma siamo aperti a collaborare anche con altri operatori. In ogni caso in un Paese come l’Italia, diverso dalla Germania, dall’Inghilterra o da altri grandi stati europei che sono pianeggianti e quindi più facili da coprire con la fibra, stimiamo che, considerati anche i ritardi attuali, un 30% della futura copertura nazionale avverrà in Fwa (Fixed Wireless Access). Rispetto ai 26 milioni di famiglie italiane, 7-8 milioni saranno quindi servite in Fwa sia nelle aree grigie sia in quelle bianche. Diversamente, non riusciremo mai, per il nostro tipo di business, ad entrare nelle città dove c’è già molta competizione. Noi abbiamo scelto di specializzarci nella nostra tipologia di servizio, l’Fwa, perché siamo sicuri di avere in questo campo una dimensione infrastrutturale e tecnologica nonché una focalizzazione che altri non hanno. Che target di copertura avete? L'obiettivo è quello di anticipare il completamento della nostra copertura FWA a banda ultra-larga per i 7-8 milioni di famiglie suddette, accelerando rispetto alle tempistiche previste dai piani PNRR e incrementando la nostra attuale customer base, pari a circa 600mila clienti, grazie ad un mix di crescita retail e wholesale. Pensate a co-investire con altri operatori, a partecipare ad esempio all’eventuale rete unica? Partiamo dall’assunto che duplicare la soluzione Fwa non conviene affatto. Non dico che faremo parte della rete unica, ma non lo escludo neanche. Oggi, vista l’attenzione dimostrata dal mercato per la nostra azienda e il fatto che oggettivamente costa troppo portare la fibra dappertutto, la soluzione che offriamo e sulla quale abbiamo una leadership viene considerata efficace. Il nostro azionista di maggioranza è Partners Group, è socio finanziario razionale che vuole che il capitale renda bene; dunque, se in futuro ci fosse un soggetto in Italia che riconoscendo le nostre capacità avesse bisogno di queste competenze, certamente potrebbe approfondire la discussione. Ma sono discorsi prospettici, intanto auguro all’Italia di evitare duplicazioni inutili. Al momento è da sottolineare che si tratta di tematiche marginali rispetto al livello di competition e di street price che c’è sul mercato, in particolare nelle grandi aree metropolitane. In questa situazione il consolidamento è necessario? Assolutamente sì. Usa e Cina hanno una manciata di operatori a testa; l’Europa ha 45 incumbent, in Italia ci sono 130 operatori. Pensate a un’operazione col vostro competitor, Linkem? Rispettiamo tutti quelli che lavorano su questo mercato e non siamo in competizione con Linkem. Analizzando quindi la rete, in particolare per quanto riguarda la copertura che è complementare alla nostra; è un’operazione che non riteniamo di nostro interesse. Come accennavo, rimarremo focalizzati sui territori in digital divide convinti che l’accesso di rete fissa mediante onde millimetriche sia la risposta più efficace ed efficiente per rispondere alla domanda di banda ultralarga in quella porzione di mercato. A parte Linkem, siete interessati ad altre società, magari più piccole? Già oggi abbiamo molte partnership con piccoli operatori wireless, i wisp (wireless internet service provider), ce ne sono diverse decine in Italia che storicamente presidiano alcuni territori. Tuttavia, non siamo interessati ad acquisizioni, lo sforzo dell’integrazione sarebbe esagerato. Preferiamo, dunque, dare ai wisp accesso alla nostra rete e lasciamo che restino attivi sul territorio col loro brand, offrendo qualità del servizio grazie ai nostri investimenti in rete che loro farebbero fatica a sostenere. Siamo, inoltre, attivi con grandi operatori come Wind, Fastweb, Sparkle, Verizon, Orange, ecc. per offrire connettività wholesale e business nei nostri territori. Avete partecipato ai bandi Pnrr? Abbiamo analizzato con attenzione il bando Italia a 1 Giga e non abbiamo partecipato, sia perché in alcuni casi - per dimensione dei lotti - sarebbe stato uno sforzo non sostenibile, ma anche in lotti più piccoli abbiamo verificato che non c’era una redditività sufficiente. Avremmo dovuto fare una copertura ad altissima capacità in territori con case così sparse dove non è conveniente economicamente e dove invece la copertura si può raggiungere solo con soluzioni dedicate molto costose (collegamenti punto-punto, satellite, ecc.). Preferiamo proseguire con prudenza a servire il nostro mercato di riferimento. SFOGLIA IL REPORT COMPLETO 6/5/2022

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09 Maggio 2022

«Aperti a dialogare con le altre aziende e ad accordi per evitare duplicazioni»

Parla Guido Bertinetti, nuovo direttore Network e operations di Open Fiber, dopo l'accordo con Aspi Dopo l'accordo con Aspi e la creazione di un consorzio per assumere e formare manodopera, Open Fiber è pronta a dialogare con altre aziende, del settore telco e non, per risolvere assieme problemi comuni come quello della carenza di manodopera per costruire le reti. D’altro canto, la società è aperta ai co-investimenti e non esclude accordi per evitare duplicazione di investimenti (ha infatti dato il via libera all’accordo commerciale con Tim commerciale a cui manca l’ok del cda di Fibercop, ndr) e conta già «300 partner, nazionali e internazionali, che possono vendere i propri servizi su una rete che ha già raggiunto 14 milioni di unità immobiliari e che, a fine piano, ne raggiungerà 24 in tutta Italia». A fare il punto, con DigitEconomy.24 (report del Sole 24 Ore e della Luiss Business School) è Guido Bertinetti, da qualche giorno nuovo direttore Network e operations di Open Fiber al posto di Gabriele Sgariglia. Secondo quanto detto di recente da Laura Cioli, ad di Sirti, per fronteggiare alla carenza di manodopera necessaria a costruire le nuove reti occorre fare sistema. Che cosa ne pensa Open Fiber? Servirebbe un tavolo comune tra le aziende di rete e le telco? La carenza di manodopera è un problema che interessa numerosi settori e certamente non risparmia quello delle telecomunicazioni. Il ministro Colao ha dichiarato che servirebbero nella filiera almeno diecimila addetti in più rispetto a quelli già in campo. Il dialogo e la sinergia tra aziende è fondamentale e, per fornire una risposta concreta al tema, Open Fiber ha lanciato in collaborazione con Aspi e Ciel il consorzio Open Fiber Network Solutions che prevede l’assunzione e la formazione di personale e che ci consentirà di completare il piano di copertura de Paese. Parliamo di circa mille persone aggiuntive sui cantieri nell’arco del primo anno di attività del consorzio. L’esempio del consorzio con Aspi per assumere e formare manodopera potrebbe fare da apripista nel settore? Pensate ad altre iniziative del genere e con che tipo di aziende? Fino a oggi Open Fiber non disponeva di squadre di operai di cantiere. Il consorzio ci permette di essere più flessibili e di movimentare i tecnici sul territorio laddove è necessario. Ma si tratta anche di un’iniziativa per il Paese, una risposta di sistema nell’ambito del mondo Cdp, che alla fine del 2021 è diventata il nostro azionista di maggioranza, che sfrutta le sinergie con Aspi e la sua esperienza nell’infrastrutturazione. In generale, OF è disponibile a dialogare con tutte le aziende, nel settore delle Tlc ma non solo, interessate a individuare soluzioni per problemi comuni. La via del co-investimento anche con aziende diverse dalle telco può essere auspicabile? Il piano di Open Fiber è stato strutturato per coprire tutto il territorio nazionale (aree bianche, nere e grigie). Questo non esclude che possano venire stipulati accordi per evitare la duplicazione degli investimenti. Come operatore wholesale only, OF continua a sviluppare accordi commerciali con tutti gli operatori interessati all’utilizzo della sua rete: sono già 300 i partner, nazionali e internazionali, che possono vendere i propri servizi su una rete che ha già raggiunto 14 milioni di unità immobiliari e che, a fine piano, ne raggiungerà 24 in tutta Italia. A livello di regolazione e permissistica ci sono ancora, nonostante i decreti di semplificazione, problemi nella realizzazione delle reti? Lo sforzo compiuto da Governo e Parlamento con gli ultimi provvedimenti di semplificazione è stato importante. È stato fatto molto, ma è fondamentale che queste riforme siano poi messe in pratica, perché in Italia l’applicazione delle norme primarie nei regolamenti e nelle pratiche degli enti locali è spesso lenta e non uniforme. Ancora oggi l’efficacia degli ultimi tre provvedimenti di semplificazione (2019, 2020, 2021) è ridotta a causa di un’implementazione disomogenea. Avete le competenze necessarie in Open Fiber per gli investimenti previsti nei bandi Pnrr e la digitalizzazione del Paese? Sì. Nei cinque anni di operatività dalla sua fondazione, Open Fiber ha impiegato quattro miliardi di euro di investimenti, che diventeranno 15 a fine piano. Attualmente stiamo lavorando per completare la rete nelle aree nere e bianche e attendiamo l’esito delle gare sulle aree grigie, per lo più distretti industriali, che riguardano un’altra fetta di Paese rimasta indietro dal punto di vista della connettività ultraveloce. La nostra rete ultraveloce non connetterà soltanto case e aziende, ma vuole essere il sistema nervoso del Paese. In quest’ottica il MoU siglato con Aspi consentirà lo sviluppo di tutta una serie di servizi innovativi in città, strade, autostrade, porti come il controllo intelligente di traffico e accessi, sistemi di irrigazione e monitoraggio del territorio fino alla mobilità elettrica. Open Fiber vuole fare la sua parte, sviluppando sinergie e collaborando a livello di sistema per aiutare il Paese a cogliere e vincere la sfida del Pnrr. È in dirittura d’arrivo il fondo bilaterale di settore che ha la finalità di consentire il turn over e il reskilling del comparto in vista delle nuove necessità. Può essere una buona opportunità anche per Open Fiber? Open Fiber è un’azienda giovane e solida che sta continuando ad assumere personale per completare un corposo piano industriale, quindi, in questo momento il fondo bilaterale non ci riguarda direttamente. Tuttavia, visto il momento di crisi del settore delle tlc aggravato dalla carenza di manodopera e dall’aumento del prezzo delle materie prime, ogni intervento di regia e semplificazione messo in campo anche dal Governo è sicuramente bene accetto per poter far fronte alle difficoltà del contesto e velocizzare le attività. SFOGLIA IL REPORT COMPLETO 6/5/2022

Digital Transformation

09 Maggio 2022

Asstel: «Il fondo bilaterale è pronto, fondamentale il sostegno del Governo»

Parla la direttrice dell'associazione delle telco, Laura Di Raimondo, che chiede ora un tavolo per il comparto con tutti i ministeri coinvolti Manca poco all’avvio del fondo bilaterale di settore per le telco e l’associazione di categoria Asstel torna a chiedere un aiuto economico da parte del Governo per la fase di start up. Perché il comparto, spiega Laura Di Raimondo, direttrice dell’associazione a DigitEconomy.24 (report del Sole 24 Ore Radiocor e della Luiss Business School) ha problemi di sostenibilità economica, come dimostrano gli ultimi dati sull’andamento dei ricavi e, allo stesso tempo, è centrale nel processo di digitalizzazione del Paese. Per questo occorre un tavolo del settore «a tutto tondo, con tutti i ministeri coinvolti». Necessario un profondo reskilling, da formare 100mila dipendenti l'anno Il settore, in questa fase ha necessità, inoltre, di un profondo reskilling, proprio per andare incontro alle nuove esigenze del mercato dei servizi digitali. Dal 2021 al 2025 si prevede in media la formazione di oltre 100mila dipendenti all’anno della filiera e l’erogazione di quattro giornate medie di formazione per persona, con una spesa complessiva di oltre 110 milioni di euro. Anche a supporto di questa esigenza nasce il fondo bilaterale di settore, finanziato per due terzi dalle aziende e per un terzo dai dipendenti. «Il 20 aprile scorso abbiamo firmato l’accordo con le organizzazioni sindacali, dando seguito a quanto previsto nell’avviso comune sottoscritto lo scorso 12 novembre 2020 unitamente al rinnovo del ccnl delle tlc, che individua le diverse azioni che si possono attuare attraverso il fondo di solidarietà bilaterale del settore delle tlc. L’accordo è stato trasmesso al ministero del Lavoro per l’avvio dei passaggi autorizzativi che si concluderanno con l’emanazione di un decreto ministeriale e a quel punto il fondo potrà essere operativo. Abbiamo chiesto al Governo la possibilità di avere un supporto pubblico o all’interno del Pnrr o attraverso la fiscalità dello stato per le finalità del fondo, aggiuntivo rispetto al finanziamento da parte di imprese e lavoratori, che ne acceleri la piena operatività soprattutto nella fase di avvio. Riteniamo fondamentale questo sostegno, anche in considerazione del ruolo che la filiera delle telecomunicazioni può e vuole giocare per il raggiungimento degli obiettivi di digitalizzazione del Paese». Un comitato costituito da Asstel, sindacati e ministeri per amministrare il fondo L’amministrazione del fondo è deputata a un comitato composto da quattro componenti di Asstel e quattro nominati dai sindacati di settore Slc Cgil, Fistel Csl, uilcom Uil e Ugl Telecomunicazioni, da due rappresentanti con qualifica di dirigente, rispettivamente del ministero del Lavoro e delle politiche sociale e del ministero dell’Economia e delle finanze. Il presidente sarà scelto tra i propri membri. Alle riunioni parteciperà anche il collegio sindacale dell’Inps, nonché il direttore generale dello stesso istituto o un suo delegato, con voto consultivo. Nell’atto costitutivo è previsto anche l’obbligo di bilancio in pareggio e non possono essere erogate prestazioni in carenza di disponibilità. Gli interventi a carico del fondo sono, dunque, concessi entro i limiti delle risorse già acquisite. Tra le prestazioni che possono essere erogate l’accordo prevede il finanziamento di programmi formativi di riconversione o riqualificazione professionali, anche in concorso con gli appositi fondi nazionali e/o dell’Unione europea. «Da tempo chiediamo un tavolo di settore a tutto tondo con tutti gli stakeholder» Dal fondo di settore, passando per le necessità di reskilling e upskilling, alla richiesta di alzare i limiti elettromagnetici, agli strumenti per accompagnare e supportare le imprese nei cambiamenti in corso. «Da tempo abbiamo chiesto – aggiunge Di Raimondo - un tavolo sul settore a tutto tondo in cui fossero presenti tutti i Ministeri e gli stakeholder coinvolti. Siamo convinti sia fondamentale avviare un percorso, un punto di raccordo per ragionare su tutta la filiera delle tlc, necessario anello di congiunzione per la messa a terra del Pnrr. Oltre al fondo bilaterale di settore - spiega la dirigente – c’è la necessità di alzare i limiti elettromagnetici che restano tra i più bassi d’Europa, e occorre risolvere il problema della sostenibilità economica della filiera che, da un lato, ha un alto tasso di investimenti, dall’altro è in sofferenza su ricavi e marginalità. Servono dunque azioni mirate e di sistema». Per Asstel, inoltre, «un aspetto chiave per la ripresa del settore, oltre che del Paese, passa da un rapporto di collaborazione, nel pieno rispetto dei ruoli e delle prerogative di ciascuno, tra tutti gli attori che contribuiscono alla definizione dello scenario e del quadro normativo, allo scopo di creare un contesto favorevole ad investimenti e innovazione. La trasformazione digitale è un driver chiave per la competitività dell’interno sistema Paese e in prospettiva porterà benefici anche in termini di ambiente e, quindi, transizione ecologica».Quanto al tema delle competenze, e in particolare della necessità di figure professionali mancanti, «un aspetto importante per la realizzazione dei piani previsti riguarda l’aumento della capacità produttiva nelle attività di costruzione delle reti di nuova generazione e lo sviluppo di nuovi servizi. Per questo e per la competitività futura delle imprese della filiera delle tlc occorre investire in nuove professionalità, soprattutto digitali, che concorrano a promuovere una crescita qualitativa del lavoro che, insieme a una formazione permanente che accompagni i processi di upskilling e reskilling, possa aiutare a sviluppare le infrastrutture di cui il Paese si deve dotare. Questa, d’altronde, è una delle finalità del fondo di solidarietà che può rappresentare una leva di risoluzione strutturale dei processi di trasformazione e transizione verso lo sviluppo tecnologico a beneficio di lavoratori e imprese. La trasformazione ecologica e quella digitale vanno, infatti, affrontate con una visione e misure strutturali e permanenti» SFOGLIA IL REPORT COMPLETO 6/5/2022

Digital Transformation

09 Maggio 2022

«Un'unica rete nazionale auspicabile anche per 5G, riduce rischi di investimento»

Parla il giurista Innocenzo Genna della trasformazione in corso, del consolidamento e degli impatti sull'occupazione Le grandi telecom europee devono affrontare scenari di mercato in forte evoluzione, caratterizzati dal costante declino dei margini nelle telecomunicazioni, dagli elevati costi richiesti per le nuove reti in fibra ottica e 5G, nonché dall'esigenza di scalare le nuove catene del valore, dove il peso crescente è costituito dai servizi innovativi e dall'economia dei dati, mentre la connettività tende ad essere considerata come una commodity. Tali trend di mercato sono particolarmente critici per le telecom tradizionali (incumbent e principali operatori mobili), le quali risultano appesantite da ulteriori caratteristiche storiche: elevati livelli di indebitamento, numero di dipendenti troppo alto rispetto alle caratteristiche attuali del mercato, nonché necessità di soddisfare le aspettative di dividendi regolari degli azionisti, in particolare dei fondi. Risultano invece meno toccati da queste criticità gli operatori alternativi (che hanno livelli minori di indebitamento e costi) e quelli non quotati, i quali non devono distribuire dividendi annualmente ma possono pianificare con i propri investitori ed azionisti strategie di più lungo periodo. «Telco tradizionali tra cambiamento e separazione delle reti d'accesso dai servizi» Da tale scenario di mercato deriva una serie di cambiamenti strutturali che riguardano, per le ragioni anzidette, soprattutto le grandi telecom tradizionali: in primo luogo una tendenza al consolidamento tra operatori, ed in secondo luogo la sperimentazione di nuovi modelli organizzativi, in particolare la separazione delle reti d'acceso dai servizi. Il consolidamento viene perseguito da molti operatori per ridurre i costi ed aumentare la redditività, in un'ottica soprattutto difensiva. Alcune operazioni appaiono a rischio vista la tradizionale riluttanza della Commissione europea ad autorizzare una riduzione di operatori di rete mobili in ciascun mercato nazionale. Non si tratta però di una regola aurea e la stessa Commissione ha autorizzato tali operazioni quando esse non sembravano in grado di mettere a rischio la concorrenza nel caso specifico (ad esempio, in Olanda con la fusione tra T-Mobile e Tele2 nel 2018). «Con rete unica Ue potrebbe ordinare di mettere in vendita le infrastrutture ridondanti» In altri casi il consolidamento è stato autorizzato a condizione che venisse facilitata l'entrata di un nuovo operatore tramite la dismissione di spettro e reti da parte delle società che si fondevano (come nel caso di Hutchinson e Wind nel 2017 in Italia, che hanno consentito l'entrata di Iliad). Una soluzione del genere è prevedibile anche per Tim ed Open Fiber, qualora le due società confermassero l'intenzione di fondersi: le reti ridondanti, in particolare a Milano e nelle aree metropolitane in Italia, verrebbero verosimilmente messe in vendita su ordine della Commissione europea. A parte questi casi particolari, non si intravedono complessità specifiche per i casi di consolidamento, che la Commissione peraltro incoraggia qualora consentano di razionalizzare le risorse per gli investimenti o di creare dei player di livello internazionale. Gli uffici di Bruxelles manifestano infatti frustrazione verso le operazioni di consolidamento puramente nazionali, ritenendo invece più utili, nell'ottica dell'integrazione del mercato interno, le fusioni che unifichino players di paesi diversi e che quindi siano suscettibili di creare campioni continentali. Al momento queste operazioni di consolidamento paneuropeo sono scarse e solo pochi operatori vi si sono cimentati in tempi recenti, tra questi Iliad, Vodafone e Altice. Al contrario, i grandi incumbent europei (BT, Deutsche Telekom, Telefonica, Orange e Tim) da circa 20 anni hanno esaurito la spinta espansiva degli anni 2000 (quella della bolla Internet), ed hanno indirizzato la propria crescita solo nell'ambito di specifici mercati nazionali. La Commissione Europea vorrebbe scuotere questa inerzia e sarebbe sicuramente disposta a fare delle concessioni qualora i grandi player europei si mostrassero disponibili a delle fusioni transazionali. «Per i fondi la separazione della rete è uno strumento di investimento ‘protetto'» Il tema della separazione delle reti è perseguito dai fondi infrastrutturali, che ritengono troppo rischioso investire in operatori verticalmente integrati, stanti le criticità sopra evidenziate (margini declinanti ed investimenti crescenti), anche alla luce della maggiore profittabilità degli operatori Ott (Over the Top come Google o Facebook, ndr), Internet e cloud. La separazione della rete diventa quindi uno strumento per un investimento infrastrutturale "protetto", soprattutto quando la rete è monopolista o quasi: in tali casi, si tratta di un investimento ventennale che peraltro, nel caso della fibra ottica, non richiede particolari costi di mantenimento. Il modello potrebbe anche estendersi alle reti 5G, viste le difficoltà che gli operatori mobili trovano nel finanziarne il roll-out: una singola rete nazionale 5G ridurrebbe drasticamente i rischi di investimento, pur richiedendo un assetto innovativo circa le modalità di accesso, trattandosi di una novità assoluta nel settore mobile (dove gli operatori tradizionalmente difendono il modello verticalmente integrato). Un progetto del genere era stato avanzato dall'amministrazione Trump nel 2018, come soluzione per permettere agli Stati Uniti di competere validamente con la Cina nella corsa del 5G, ma poi è stata accantonata. L'attuale situazione geopolitica in Europa potrebbe però di nuovo rendere interessante questo modello, anche dal punto di vista strategico. «Recuperi occupazionali se si accompagna la ristrutturazione con i piani di rilancio» Sia le fusioni tra operatori che le separazioni delle reti possono creare delle ridondanze di forza-lavoro, poiché tali operazioni sono condotte con l'esigenza di ridurre i costi, ed inoltre prevedono il roll-out di tecnologie più efficienti (fibra, 5G) delle attuali (rame, 3/4G), che richiedono meno manutenzione (e quindi di manodopera). Tuttavia, recuperi occupazionali sono possibili da parte degli operatori più innovativi, i quali accompagnino le loro ristrutturazioni con piani di rilancio basati sull'innovatività: ad esempio investimenti in tecnologia cloud, nei servizi ed in generale in software e tecnologia, riportando ricerca ed innovazione all'interno delle società ed arrestando il processo di outsourcing che, negli ultimi 10 anni, ha trasformato le telecom europee da operatori tecnologici quali erano in grandi organizzazioni commerciali. Un trend a cui purtroppo si assiste anche nel settore cloud, dove le grandi telecom europee tendono prevalentemente a porsi come partner commerciali dei grandi cloud provider americani, piuttosto che investire loro stesse in tecnologia cloud e software. Innocenzo Genna, Giurista specializzato nella normativa europea del digitale SFOGLIA IL REPORT COMPLETO 6/5/2022

Digital Transformation

22 Aprile 2022

«Task force e formazione per le10mila figure mancanti alle aziende di rete»

I sindacati delle telco (Slc Cgil, Fistel Cisl e Uilcom Uil) avanzano le loro proposte per risolvere la carenza in vista dei bandi Pnrr Una mappatura del Mise per capire quali sono le figure realmente mancanti; usare il fondo bilaterale del settore telco per il reskilling, avviare un tavolo tra le aziende di rete, costruire una task force per riconvertire il personale nelle tlc. I sindacati di settore (Slc Cgil, Fistel Cisl e Uilcom Uil) mettono sul tavolo le loro proposte per cercare di risolvere la carenza di oltre 10mila figure professionali nelle aziende di rete. Carenza che potrebbe impattare direttamente sulla realizzazione delle nuove infrastrutture previste dal Pnrr. È importante, sottolineano le sigle all'unisono, pensare anche al dopo 2026 quando, una volta cablato il Paese, occorrerà formare il personale assunto ad hoc e pensare al futuro delle imprese. Slc Cgil: «Programmazione assente, ragioniamo anche su ricollocazione dopo il 2026» Sul tema della carenza di personale, afferma Riccardo Saccone, segretario nazionale della Slc Cgil, «credo ci sia un problema di assenza di programmazione. Inoltre, dobbiamo essere in grado tra 4-5 anni, una volta terminati i lavori sulle nuove reti, di formare nuovamente una parte del personale, altrimenti rischiamo di avere assunzioni a tempo che non servono più una volta cablato il Paese. Oltre a un ragionamento sulla ricollocazione, probabilmente c'è da portare avanti anche un programma di formazione perché abbiamo già nelle aziende alcune figure non utilizzate al meglio che possono essere formate nuovamente». In più, secondo il sindacalista, occorrerebbe «come fatto per il primo piano Infratel, una cabina di regia con tutte le aziende del settore, il sindacato, il governo. Una volta passata la fase di picco i tecnici utilizzati per realizzare le reti potrebbero diventare tecnici a tutto tondo, ad esempio per l'assistenza ai clienti». Serao (Fistel): «Mancano figure per connettere la fibra alle case e per le opere edili» Le società di ingegneria di rete, sottolinea Giorgio Serao della segreteria nazionale Fistel Cisl, «insieme ai fornitori di apparati hanno un ruolo fondamentale nel processo di realizzazione delle reti in fibra. In Italia abbiamo 5-6 operatori di livello nazionali (Sielte, Sirti solo per citare le più grandi) che negli ultimi 10 anni hanno realizzato un grande processo di formazione dei tecnici per orientarli verso le nuove figure professionali necessarie alle attività di fibra (come i giuntisti) e alla progettazione di rete, utilizzando al meglio le risorse pubbliche. In questo momento, tuttavia, si sconta una mancanza di figure professionali per connettere la fibra alle abitazioni, e manca la manodopera per le opere edili necessarie alla stesura della fibra». Per il sindacalista sarebbe, dunque, «interessante se il Mise facesse una mappatura delle figure professionali necessarie per sostenere le imprese di rete; in più sarebbe auspicabile una task force tra Mise, aziende tecnologiche in crisi e realtà con eccessi di manodopera anche nel settore delle tlc, operazione che potrebbe portare alla riconversione professionale di migliaia di lavoratori e garantire alle imprese di rete una forza lavoro esperta». Entro il 2026, anno in cui inizierà a diminuire la necessità di lavoratori una volta poste i fondamentalo della gigabit society, bisognerà, inoltre, prevedere «una graduale riduzione dei dipendenti, occorre quindi iniziare a guardare al futuro sia in termini di consolidamento delle imprese sia in termini di nuovi servizi da offrire ai cittadini. In questo ambito le società di rete vanno completamente ripensate». Gozzo (Uilcom): «Usare il fondo bilaterale di settore per la formazione» Un'altra strada da seguire secondo Fabio Gozzo, segretario nazionale della Uilcom Uil, è quella di «instaurare rapporti tra grandi committenti e grandi aziende, spesso infatti il lavoro è parcellizzato tra piccole realtà cercando il prezzo migliore e questo non facilita gli investimenti e gli iter formativi. Se ne parla talvolta come se fosse un'emergenza, ma da anni si conosce la questione, se solo se si pensa ai piani di Open Fiber, Tim, Flash Fiber. Alcuni processi andavano pianificati. Ora occorre formare le persone, creare un legame con gli istituti tecnici e, per quanto riguarda la progettazione, con le università». Per il sindacalista al fine di uscire dall'impasse bisogna cominciare a pianificare gli inserimenti. Inoltre, stiamo realizzando un fondo di settore delle telco che, se verrà subito implementato con risorse pubbliche, potrà garantire una partenza più veloce, e quindi una più veloce riqualificazione dei percorsi formativi interni al settore. Un altro strumento da utilizzare dovrebbe essere quello di un tavolo autonomo delle aziende in modo tale che si scelgano tre-quattro imprese per fare da general contractor ed evitare che, a fronte di una domanda crescente, si deprimano comunque i prezzi. Occorre, infine, un patto tra le aziende di rete e i loro principali clienti per salvaguardare e implementare l'occupazione». SFOGLIA IL REPORT COMPLETO 22/4/2022

Digital Transformation

22 Aprile 2022

Bain & Co: «L'uso dell'Ai per progettare le reti di tlc giova agli investimenti»

A fare il punto su cybersecurity e infrastrutture delle telco è il partner Mauro Colopi. Italia ancora indietro a livello globale Cybersecurity e reti di tlc in costruzione sono due punti importanti nella recente applicazione dell'intelligenza artificiale. Un mercato che cresce a doppia cifra ma che vede l'Italia ancora indietro nell'intercettazione degli investimenti a livello globale, essendo partita in svantaggio rispetto alle altre primarie economie mondiali. A fare il punto in un momento in cui, tra conflitto ucraino e bandi del Pnrr, gli investimenti in sicurezza da un lato e sulle reti dall'altro diventano sempre più centrali, è Mauro Colopi, partner di Bain & Company. «Il mercato della cybersecurty ha trend di sviluppo accelerato, cresce a doppia cifra» «Per quanto riguarda l'applicazione dell'intelligenza artificiale, la parte cybersecurity - dichiara a DigitEconomy.24 (report del Sole 24 Ore Radiocor e della Luiss Business School) - è un mercato che ha ormai un trend accelerato in termini di sviluppo, con crescita a doppia cifra». Nel tempo inoltre spiega l'esperto, emerge sempre più un concetto di cybersecurity di filiera. «Mentre fino a qualche anno fa la sfida – dice Colopi – era quella di mettere in sicurezza la propria azienda, ora c'è la problematica ulteriore di mettere in sicurezza l'intera filiera. Si pensi, ad esempio, alle infrastrutture correlate tipo quelle dell'energy, caratterizzate tra l'altro da una frammentazione del mercato molto rilevante. In questi casi ci sono alcuni grandi attori che hanno muscoli e spalle sufficienti per tenere il passo riguardo alla domanda di cybersecurity, e poi c'è una costellazione di piccole e piccolissime realtà che fanno più fatica». Per restare nella filiera dell'energy, Colopi porta l'esempio del rischio di black out per un determinato territorio, ma una stessa tendenza si è notata, ad esempio, nella filiera dei trasporti. «Negli ultimi mesi – aggiunge - sono accaduti casi evidenti di criticità per la continuità di business in diversi settori del mercato del trasportation. Anche in questo caso ci sono realtà più mature, capaci di tenere il passo, altre che dovranno accelerare». Dalle nuove esigenze di mercato non è escluso il settore pubblico, «anche in ottica di continuità di servizi alla cittadinanza, alle imprese, e anche per lo Stato. Non a caso ci sono stanziamenti rilevanti nel Pnrr proprio per questa dimensione». «Spesso vulnerabilità non è nella tecnologia ma nell'uso delle persone» La maggiore richiesta di Ai, per Bain&Co, va di pari passo con l'evoluzione del mercato: «c'è – prosegue Colopi - la necessità di accelerazione delle tecnologie, ma d'altra parte i servizi professionali mostrano un passo molto accelerato. Peraltro, in molti casi l'elemento di vulnerabilità non è la tecnologia di per sé, ma il comportamento non adeguato a livello cyber da parte delle persone, sia dei dipendenti di azienda sia dei singoli cittadini. La questione, dunque, riguarda anche l'education e formazione». Passando a esaminare un altro tema di attualità, cioè l'utilizzo dell'Ai per le reti di tlc in costruzione, spiega Colopi, ci sono interessanti opportunità. «Il percorso di innovazione e infrastrutturazione del mercato delle telco prosegue in maniera importante sia sul fisso sia sul mobile, e questo che accomuna tutti i Paesi ed è anche un fattore competitivo importante. In questo campo c'è un'applicazione di intelligenza artificiale, in termini di geolocalizzazione e di priorità agli interventi, molto interessante soprattutto per il mobile. Il 5G per sua natura ha per il momento una pervasività di roll out molto specifica e, quindi, essere in grado di capire quali sono le aree prioritarie e su quali invece si può impattare in un secondo momento fa la differenza su due dimensioni, sia in termini di vantaggio competitivo sia riguardo all'effettiva qualità del servizio erogata al cliente. Ci sono, infatti, aree e casistiche dove una banda particolarmente larga non è solo utile ma essenziale e aree che invece possono essere soggette a una minore tensione di capacità trasmissiva. L'impiego nella progettazione delle reti dell'Ai ben si presta a supportare in maniera sempre più smart l'allocazione degli investimenti, combinando le variabili tradizionali dell'operatore con i comportamenti di utilizzo del servizio da parte di imprese e consumatori». «In generale l'Italia rischia di colmare il gap esistente nell'Ai con i maggiori Paesi» Allargando lo sguardo alla posizione dell'Italia in generale nell'uso dell'intelligenza artificiale, «vale quanto – rimarca Colopi – rilevato nei mesi scorsi: anche per il Paese c'è uno sviluppo straordinariamente veloce, una crescita stabile a doppia cifra, il punto è che l'intero mercato globale su questi comparti si muove in maniera molto esuberante. Il rischio è, dunque, di crescere, ma non a sufficienza per colmare il gap di partenza rispetto alle altre economie primarie a livello mondiale. Questo rischio permane». Quanto all'intercettazione degli investimenti, intorno all'1,5% della spesa mondiale, «non è cambiato molto, un punto problematico in Italia è rappresentato dalle competenze. Uno dei potenziali limiti è non avere il necessario pull di talenti che supportino pienamente l'innovazione prevista». Considerando gli attuali fattori benefici, tra cui il Pnrr, «credo che questo gap si stia colmando mettendo a sistema una serie di elementi: da una parte programmi di governo strutturati che aiutano nel tempo ad alimentare una domanda anche con un buon orizzonte previsionale; dall'altra l'evoluzione degli operatori del mercato con il ricorso a talenti delocalizzati rispetto ai centri tradizionali di erogazione dei servizi, quindi muovendosi anche nelle aree del Sud Italia che hanno dei bacini di formazione molto interessanti». SFOGLIA IL REPORT COMPLETO 22/4/2022

Digital Transformation

22 Aprile 2022

«Italtel cambia pelle, una nuova sede e diversificazione del business»

Parla il neo ad Benedetto Di Salvo tra nuove iniziative e il problema della mancanza di figure in vista del Pnrr. Vinta la gara per la piattaforma di Banca d'Italia Italtel, dopo il salvataggio, il riassetto e l'arrivo del nuovo top management, si appresta a cambiare pelle. Lo annuncia a DigitEconomy.24 (report del Sole 24 Ore Radiocor e della Luiss Business School) Benedetto Di Salvo, nuovo amministratore delegato del gruppo dell'Itc. L'azienda, oggi controllata al 54% da Psc, al 28% da Clessidra e per il 18% da Tim, punta a raggiungere ricavi per 300 milioni di euro, si è da poco trasferita in una nuova sede e guarda alla diversificazione del business, con l'obiettivo di coprire nuove fette di business come la telemedicina, la migrazione verso il cloud, l'industry 4.0.ù «Stiamo cambiando – afferma Di Salvo - la pelle di Italtel e lavoreremo sempre più in collaborazione con hyperscaler e partner tradizionali per rendere semplice la migrazione verso il cloud». Di recente si è anche aggiudicata l'assegnazione del rinnovo della piattaforma Human Communication per Banca d'Italia. La piattaforma è utilizzata da 4 banche centrali europee, quella italiana, francese, tedesca e spagnola, per servizi interbancari. Resta il problema della carenza di risorse da risolvere assieme agli altri attori del sistema al fine di progettare e realizzare le nuove reti previste dal Pnrr. «Le sollecitazioni e il dialogo con il Governo restano aperti, ma permane la criticità – spiega il manager - legata al numero di risorse che devono essere rese disponibili». Per la società «è fondamentale avere una visibilità pluriennale delle attività ed evitare nei futuri appalti approcci al massimo ribasso ed offerte anomale, per preservare la remunerabilità degli investimenti richiesti». A novembre scorso avete presentato un documento con Sirti al ministero della Transizione digitale, segnalando che mancano oltre 10mila risorse per la realizzazione delle nuove reti di tlc, compreso quanto previsto dal Pnrr. C'è allo studio qualche soluzione? La criticità permane, rimane l'esigenza di fare scale-up in termini di risorse su tutta la filiera della realizzazione delle reti ultra broadband. Se consideriamo le aspettative del piano Italia a 1 Giga, sommando i progetti di sviluppo di Tim e Open Fiber, esiste una carenza importante sulla filiera sia sulla progettazione, ambito che ci vede protagonisti in prima persona, sia sulla realizzazione della rete. Oggi abbiamo uno dei settori di progettazione di reti ftth e fwa più strutturato d'Italia con circa 200 persone dedicate, ma stimiamo che in tutto l'ecosistema dei progettisti in Italia ci sia la necessità di un forte incremento del personale attuale per far fronte al picco che avremo quest'anno e in parte anche nel prossimo. Siamo in attesa dell'aggiudicazione dei bandi per le aree grigie, abbiamo una coda di attività sulle aree bianche e un calo temporaneo di impegno, ma sappiamo che ci aspetta un incremento di attività. In Italtel abbiamo investito in maniera massiva sulla progettazione Ubb (Ultra broad band), assumendo tanti giovani, l'area dedicata alla progettazione è la struttura più giovane che abbiamo con un'età media di 35 anni, sono quasi tutti laureati: è un patrimonio che vogliamo preservare. Nel frattempo, abbiamo in corso un piano di formazione su queste figure, visto che non esistono competenze già formate sul mercato, occorre formarle da zero, ed è quello che abbiamo fatto negli ultimi anni. Siamo in attesa che il quadro si chiarisca. Il percorso corretto per fare scale up di risorse è la creazione di un'academy diffusa sul territorio nazionale e formare ulteriori risorse. Il piano di digitalizzazione del governo traguarda il 2026; per noi è fondamentale avere una visibilità pluriennale delle attività ed evitare nei futuri appalti approcci al massimo ribasso ed offerte anomale, per preservare la remunerabilità degli investimenti richiesti. Dal Governo avete avuto delle indicazioni sul problema della mancanza di risorse professionali? Le sollecitazioni e il dialogo con il Governo restano aperti, ma permane la criticità legata al numero di risorse che devono essere rese disponibili. Per noi bisogna prioritariamente capire il quadro che abbiamo davanti in termini di contratti legati alle nuove aggiudicazioni. Cercate soluzioni assieme ai vostri competitor? Dialoghiamo con tutti i soggetti della filiera per trovare il massimo delle sinergie possibili, così come abbiamo fatto con Sirti quando abbiamo discusso al Ministero. Questo è un tema di sistema. Sulle competenze obsolete va invece avanti il piano di reskilling? Quello che noi andremo a implementare, accelerando un percorso già avviato, è il piano di diventare un system integrator in grado di coprire un numero ampio di soluzioni, occupando spazi di mercato in aree ad alto tasso di crescita come la cybersecurity, alcuni verticali Iot, soluzioni in ambito 5G, cloud e nell'automazione delle reti. Per noi diversificare è una priorità assoluta così come accelerare un programma di reskilling di competenze interne verso le aree ad alto tasso di crescita. In questa ottica stiamo portando avanti un piano di certificazioni tecnologiche molto aggressivo e abbiamo la fortuna di far leva su un capitale umano molto tecnico. Italtel vuole, inoltre, diventare più rilevante nel mercato della pa ed enterprise, un campo in cui investiremo in termini di presenza non solo tecnologica ma commerciale, rivedendo ad hoc i nostri organici. Tutto ciò non esclude che in alcuni ambiti si debba ricorrere anche all'inserimento di skill esterne per accelerare la crescita. Nell'ambito della progettazione ultra-broadband, una fetta dei nostri progettisti, pari al 25%, proviene da un percorso di riconversione e ha partecipato a programmi di formazione ad hoc. Farete ricorso agli ammortizzatori sociali per far fronte al piano di trasformazione delle competenze? E' un tema che tratteremo in futuro, certamente l'azienda deve essere sostenibile dal punto di vista dei costi visto che ci muoviamo in un mercato altamente competitivo, quindi utilizzeremo tutte le leve a nostra disposizione. Ha parlato di diversificazione, su quali nuove soluzioni state puntando? Nel mondo della telemedicina la nostra soluzione DoctorLink è stata da poco qualificata ed è sulla piattaforma Cloud marketplace di Agid. Permette di scambiare informazioni multimediali per consentire telediagnosi e dare supporto a pazienti con malattie croniche che non hanno possibilità di essere ospedalizzati. Va nella direzione di rendere un miglior servizio sanitario alla popolazione. Un altro ambito su cui stiamo puntando è la transizione 4.0, la trasformazione dell'industria. Siamo presenti anche in alcuni competence center come ad esempio il Made del Politecnico di Milano e, nell'ambito dell'industry 4.0, abbiamo realizzato infrastrutture di rete, di cybersecurity, soluzioni per gli analytics. Poi c'è il tema della migrazione verso il cloud, ambito molto importante anche per il Pnrr, affrontando l'obiettivo della digitalizzazione e modernizzazione della pa. In questo settore abbiamo appena lanciato Fast-Shift assieme a Microsoft e Cisco. E' una soluzione che permette di accelerare i tempi di migrazione al cloud azure senza modificare le applicazioni e le infrastrutture di rete. Tirando le somme, stiamo cambiando la pelle di Italtel e lavoreremo sempre più in collaborazione con hyperscaler e partner tradizionali per rendere semplice la migrazione verso il cloud.Last but not least, nei giorni scorsi ci siamo aggiudicati l'assegnazione del rinnovo della piattaforma Human Communication per Banca d'Italia. Si tratta della piattaforma dei contact center utilizzata tra 4 banche centrali europee, quella italiana, francese, tedesca e spagnola, per servizi interni, interbancari. Italtel aveva già realizzato la piattaforma pre-esistente che viene fatta evolvere tecnologicamente. Un altro passo molto importante compiuto dall'azienda è il recente cambio di sede, abbiamo lasciato quella storica di Castelletto per Caldera Park , un luogo di lavoro da 4.200 metri quadrati, dinamico e collaborativo che aiuterà il team working del nostro personale oltre ad essere cost effective. Su che target di ricavi puntate? Stiamo rivedendo i nostri piani, sono stati anni molto difficili per Italtel e ora stiamo risalendo la china. Italtel è una multinazionale presente in Italia e all'estero e, attualmente, stiamo rivedendo la nostra strategia internazionale per concentrarci solo nei Paesi dove c'è un alto potenziale di crescita o dove sono già presenti grandi aziende italiane. Alla luce di tutto ciò la nostra ambizione è tornare a un livello complessivo globale di ricavi superiore ai 300 milioni di euro. Quando sarà pronto l'aggiornamento del piano industriale? Come già annunciato, stiamo lavorando sulla revisione del piano industriale e saremo pronti per luglio. SFOGLIA IL REPORT COMPLETO 22/4/2022

Digital Transformation

22 Aprile 2022

Cioli (Sirti): «Di fronte alla carenza di manodopera occorre fare sistema»

Parla l'ad dell'azienda di rete che punterà sempre più sulla diversificazione. Consolidamento nel settore? «L'obiettivo principale è lo sviluppo» Di fronte alla carenza di manodopera delle aziende di rete e alle criticità del settore «occorre fare sistema» tra le realtà imprenditoriali, con i regolatori e le istituzioni: «se gestita in maniera ragionevole con strumenti innovativi», la crisi può anche trasformarsi in opportunità, legata a un progetto Paese. Parola di Laura Cioli, già ceo di Gedi, Rcs Mediagroup e CartaSi (ora Nexi), nella sua prima intervista come ad di Sirti, azienda di rete controllata al 100% dal fondo Pillarstone. Le imprese del settore dovrebbero, spiega la manager a DigitEconomy.24 (report del Sole 24 Ore Radiocor e della Luiss Business School), «cercare di far crescere il numero complessivo delle risorse e non, ad esempio, competere semplicemente sui profili senza una visione di sistema». Superando il concetto di competizione ed entrando in una «visione di progetto di sistema» come quello di realizzare le nuove infrastrutture di tlc per il Paese. Nel frattempo, l'azienda, che conta 3.800 dipendenti e ricavi (nel 2020) per 733 milioni, sta cercando di diversificare il business. Puntando, spiega Cioli, nominata ceo a gennaio scorso, in particolare sulle attività di trasformazione digitale, cybersecurity e networking in testa. Il consolidamento nel settore? « Per me al momento l'obiettivo principale è lo sviluppo, non il consolidamento o il risparmio». Il problema della carenza di manodopera nelle aziende di rete è ormai noto, avete avuto delle risposte da parte del Governo? Oggi c'è una potenziale carenza di manodopera per migliaia di addetti, è un fattore acclarato sul quale tutti siamo d'accordo. Non vorrei essere una voce fuori dal coro, ma secondo me la crisi di manodopera può essere gestita in modo ragionevole con strumenti innovativi. Può, cioè, essere trasformata in opportunità, legata a un progetto molto rilevante per il Paese. Stiamo, infatti, vivendo un momento di grande sviluppo grazie al Pnrr, ma anche per il desiderio e la volontà dei cittadini e del Paese di dotarsi delle infrastrutture digitali chiave. Credo che questa sia una fase in cui tutti gli elementi della filiera, che vanno dal regolatore alle istituzioni alle imprese di rete, debbano dare una grande prova di maturità e responsabilità. Dobbiamo uscire dal concetto di competizione, come singoli, ed entrare in una visione di progetto di sistema. Tutto ciò si traduce in tante cose: chi definisce le regole le può semplificare; noi imprese di rete dovremmo cercare di far crescere il numero complessivo delle risorse e non, ad esempio, competere semplicemente sui profili senza una visione di sistema. Nessuno deve considerare le condizioni a contorno come se fossero un problema di altri, esiste ad esempio un tema di costo dei materiali che non può essere affrontato da un pezzo della filiera, ma va risolto assieme. Altrimenti non funziona. Non ci può essere uno che vince e uno che perde, questo è il momento in cui penso si possa dire che o vinceremo tutti assieme o perderemo tutti assieme e, se perderemo, perderà il Paese. Il fatto che si riesca a realizzare i progetti passa attraverso il saper giocare come una squadra, anche se ciascuno avrà il suo ruolo, anche se ci saranno delle regole, ma con un'armonia che deve essere superiore rispetto al passato. Per il vostro settore, come per quello delle telco, si è parlato di consolidamento. L'obiettivo di giocare come squadra passa anche attraverso ipotesi di condivisione, joint venture o consolidamento? Il tema critico non è risparmiare costi, è cercare di aumentare la capacità, abbiamo bisogno di essere di più, lavorare in modo organico ed efficiente. Qualsiasi fattore porti a far crescere il numero dei lavoratori a disposizione è benvenuto se fatto in modo sostenibile, economico e nel rispetto delle regole. Il consolidamento in genere avviene, invece, quando bisogna stringere, risparmiare, fare sinergie, e quindi in questo momento non è fondamentale. Se ci fossero elementi funzionali a far crescere la capacità ben vengano, ma mettere assieme quanto già c'è non fa crescere le risorse nel mercato. Per me al momento l'obiettivo principale è lo sviluppo, non il consolidamento o il risparmio. Che cosa ne pensa dell'ipotesi di utilizzare gli immigrati per trovare le risorse della manodopera? Occorre un tavolo ad hoc con le istituzioni? Penso che le persone che mettiamo in campo debbano essere ben formate e lavorare in contesti sicuri e regolati. Per noi la nazionalità è irrilevante, l'importante è avere le risorse attraverso percorsi di formazione ben fatti che tutelino le persone e la loro sicurezza. I bacini di reclutamento principali sono le scuole. Stiamo, pertanto, sperimentando percorsi innovativi, ad esempio formando nelle carceri delle persone che possono essere inserite nel lavoro sempre nel rispetto delle regole. Secondo me non c'è bisogno neanche di così tanti tavoli, occorre invece voglia di fare, di costruire, un po' di fantasia e creatività nell'individuare dei bacini di risorse da utilizzare. Che tempi occorre rispettare per soddisfare l'esigenza di manodopera? Stiamo già nel pieno dell'attività, siamo nella fase di crescita delle risorse. Già prima dell' assegnazione delle gare del Pnrr ai nostri clienti, abbiamo in corso tante attività da portare avanti con loro nelle varie aree. Bisogna, quindi, inserire sempre più risorse e lo facciamo già. Siamo una macchina che si sta già preparando a un potenziale lavoro incrementale. Se da un lato necessitate di nuove risorse, dall'altro alcune figure sono diventate obsolete con il passaggio dal rame alla fibra, continuerete a usare gli ammortizzatori sociali? È chiaro che noi abbiamo una parte del business in grande sviluppo e un'altra che, necessariamente, non lo è più. Sul fronte delle infrastrutture c'è un grande processo di trasformazione. Facciamo di tutto per operare il reskilling, ma in alcuni casi non ci sono le condizioni. Quindi, c'è il ricorso ad ammortizzatori laddove la situazione lo renda necessario. Oltre allo sviluppo del vostro business classico, lei ha annunciato con la sua nomina la diversificazione e lo sviluppo verso altri settori contigui, l'azienda sta cambiando pelle? La parte più importante su cui oggi stiamo puntando è quella dello sviluppo delle attività di trasformazione digitale, con particolare riferimento al networking e alla sicurezza. Su quest'ultima tematica, sempre più importante, abbiamo acquisito una società di cybersecurity, Wellcomm Engineering, e abbiamo già una divisione Digital Solutions che ha competenze di sicurezza e anche di networking. Stiamo investendo in modo significativo per muoverci nella catena del valore di fornitura dei servizi, seguendo quello che chiede il mercato. Noi abbiamo competenze di tecnologie e infrastrutture a tutti i livelli in varie aree e vorremmo anche sollevare le aziende clienti dall'esigenza di occuparsi della complessità dei sistemi e degli impianti, e lasciarle concentrare sul loro core business. Dal punto di vista della dimensione, i business più importanti sono quello, classico, di sviluppo dell'infrastruttura e quello dei sistemi digitali, anche perché le altre attività sono in fase un po' più embrionale, ma se il mercato ce lo chiedesse in maniera coerente con quella che è Sirti oggi, noi saremmo pronti. Avete le competenze per puntare sulle nuove frontiere? Abbiamo le competenze, ma il mercato si evolve, con particolare riferimento al mondo del networking e della sicurezza. Stiamo comunque crescendo inserendo persone nuove che hanno caratteristiche fondamentali. Per non rimanere indietro dobbiamo, quindi, crescere anche dimensionalmente, ma per fortuna abbiamo una domanda in crescita. Ci sono aree di sviluppo, ci sono state già in passato e lo saranno, come mi auguro, anche in futuro. Pensate di crescere anche attraverso qualche acquisizione? Non abbiamo niente in programma in questo momento, ma se la domanda fosse se siamo aperti alle acquisizioni risponderei che, se ci fossero opportunità funzionali ai nostri progetti, le guarderemmo come sempre. Con la solita attenzione a creare valore. Sirti è passata attraverso fasi complicate, ora è in una posizione non complicata, in un mercato che dà tante opportunità, quindi siamo pieni di energia e desiderio di contribuire allo sviluppo. Se questo richiederà qualcosa di non organico lo guarderemo, ma il percorso principale è quello di diventare sempre più bravi a costruire quello che già sappiamo fare. SFOGLIA IL REPORT COMPLETO 22/4/2022

Digital Transformation

10 Giugno 2022

Granarolo: «La nostra responsabilità dal benessere animale al latte di qualità. Sostenere famiglie e filiera dal caro-prezzi»

ll presidente del gruppo parla a SustainEconomy.24 anche dell'estero e dell'impatto dell'inflazione Un percorso di sostenibilità che è una assunzione di responsabilità e passa dal benessere animale alla qualità del prodotto all'attenzione per l'ambiente, con 200 milioni di vasetti in plastica in meno ogni anno nel giro di 24 mesi e il taglio del 30% delle emissioni di CO2 per ogni litro di latte entro il 2030. Il presidente di Granarolo, Gianpiero Calzolari, racconta a SustainEconomy.24, report di Radiocor e Luiss Business School l'impegno e gli investimenti verso un'agricoltura 5.0 del gruppo, la più importante filiera zootecnica italiana del latte con 13 stabilimenti in 7 Regioni. Ma parla anche dei giovani che seguono Greta, che saranno i genitori consumatori di domani, e scelgono prodotti buoni ma soprattutto sostenibili. E dell'estero, fondamentale per il gruppo, con una quota del 40% attesa a fine anno. L'intervista è l'occasione anche per fare il punto sull'impatto dei prezzi delle materie prime e del caro energia. «Un impatto inimmaginabile», sottolinea, con l'inflazione reale a due cifre che richiede di distribuire la negatività tra chi produce, chi raccoglie, chi trasforma, chi distribuisce e chi consuma. Con sostegni alle famiglie ma anche alla filiera. E' cresciuta la sensibilità del settore agroalimentare per l'ambiente e la sostenibilità? «Noi abbiamo iniziato un processo di assunzione di responsabilità perché produciamo latte e trasformati del latte e sappiamo che, sia per la parte industriale sia per la parte zootecnica-agricola, parliamo di attività che inevitabilmente impattano sull'ambiente. A questo, negli ultimi anni, si è aggiunta la consapevolezza di come, d'altro lato, i cambiamenti climatici influiscono sul comparto – e lo dimostrano in questi giorni le difficoltà della siccità sulla produzione di mais o sull'irrigazione – con la la decisione, presa all'interno della filiera, della necessità di apportare dei cambiamenti anche culturali oltre che imprenditoriali. I nostri allevatori vivono tutti i giorni l'impatto di questo cambiamento climatico con l'assunzione di responsabilità che ognuno deve fare qualcosa.Il benessere degli animali, la riduzione delle emissioni, l'attenzione all'ambiente e alla qualità del latte». Da anni il gruppo Granarolo ha messo a punto una strategia sostenibile dalla produzione della materia prima alla distribuzione del prodotto finito.A che punto siete? «Noi, come gruppo, abbiamo deciso di farci carico industrialmente della sostenibilità con gli investimenti. Ad esempio, nel giro di un paio d'anni, toglieremo dai sacchetti dell'immondizia delle famiglie italiane 200 milioni di vasetti di plastica dello yogurt che stiamo sostituendo con quelli in carta riciclabile. Troviamo nuove tecnologie in grado di garantire risparmi energetici ed idrici, ma se questo è un investimento di facile comprensione, più complicato è attuare un cambiamento rilevante sulla parte agricola, vale a dire mettere in piedi tutte quelle procedure agronomiche e zootecniche che richiedono un grande livello di innovazione tecnologica e digitalizzazione e che, appunto danno il contributo più significativo alla riduzione dell'impronta carbonica. In parallelo all'impegno in termini di CO2 e si affianca l'impegno sul benessere animale tema sul quale, oggi, c'è una grandissima sensibilità. Il nostro gruppo si è ripromesso di avere un atteggiamento ancora più virtuoso di quanto le normative comunitarie richiedano. Tutte le nostre stalle sono assoggettate ad un punteggio di adeguatezza e, anno dopo anno, alziamo la soglia minima; per alcune siamo partiti dalla sufficienza e il nostro obiettivo è arrivare all'eccellenza di tutte. Abbiamo potuto inserire sulle nostre etichette il bollino di un ente terzo che certifica il benessere animale e abbiamo soddisfatto una sensibilità crescente dei consumatori. Un animale che sta bene vive di più, non ha bisogno di farmaci, impatta ambientalmente meno, produce di più e il latte raccolto è di migliore quantità . Stiamo lavorando con un comitato tecnico scientifico formato dalle Università di Bologna (tema: l'alimentazione animale in chiave di riduzione dell'impatto ambientale), di Milano (tema: il benessere animale) e di Brescia (tema: la misurazione dell'impatto in campo e alla stalla) per fare una fotografia e misurare ogni singola azienda associata - e stiamo parlando di 600 aziende. Digitalizziamo le aziende per avere dati in tempo reale e per farlo occorre molta formazione, molte stalle hanno introdotto la robotizzazione. Si tratta di una importante opportunità di passaggio generazionale. Naturalmente il tutto va fatto garantendo il reddito ma anche la possibilità di supportare questi investimenti perché la sostenibilità prima di tutto è sostenibilità economica». A tale proposito, si riesce a conciliare l'attenzione alla sostenibilità con la crescita economica? «Quello del benessere animale è un classico esempio dove vincono tutti: l'animale, l'allevatore, il consumatore e anche noi, come gruppo, perché possiamo ottenere una certificazione che ti fa marcare una differenza dai competitor. Questo è possibile perché non siamo un gruppo industriale ma un gruppo cooperativo dove il rapporto con gli allevatori è quotidiano, non è di compravendita, ma di filiera e condivisione. In prospettiva, poi, immaginiamo che i parametri di sostenibilità saranno anche oggetto di una premialità, nel prezzo, dei comportamenti virtuosi come stanno facendo già le grandi cooperative del Nord Europa. Anche se più che la premialità bisogna mettere a disposizione risorse e tecnologie che oggi aiutano molto, ma ovviamente hanno dei costi. Non stiamo chiedendo solo all'allevatore di adeguarsi ai parametri di sostenibilità ma stiamo costruendo insieme qualcosa». Che tipo di risposta riscontrate nei consumatori? «Tutti parliamo di green ma la vera scelta il consumatore la fa nel momento in cui sfila dallo scaffale un prodotto anziché un altro. Un brand come il nostro, che ha una fidelizzazione importante, si porta dietro anche un'etica del consumo. Noi ora stiamo investendo molto sui giovani che oggi sono in piazza con Greta e che se non troveranno coerenza tra la qualità del prodotto e un prezzo equo, ma anche una dimostrata sostenibilità ambientale, non confermeranno l'acquisto. Oggi per la mia generazione è molto più importante che il prodotto sia buono, per le generazioni che si stanno affacciando al mercato il prodotto deve essere buono ma anche sostenibile. Sarà più semplice raccontare che togliamo la plastica, più complicato raccontare l'impegno lungo la filiera, ma la tecnologia ci aiuta: abbiamo etichette che parlano, che possiamo interrogare con un cellulare». Quali sono i prossimi obiettivi? «Noi abbiamo iniziato un processo in base a cui al 2030 avremo ridotto del 30% le emissioni di CO2 per ogni litro di latte e il nostro bilancio di sostenibilità, tutti gli anni, racconta quanto ci stiamo avvicinando. Se oggi ascoltiamo la pubblicità televisiva o radiofonica sono tutti green, ma questo approccio deprime il valore del processo. Noi dobbiamo anche un po' smarcarci, dobbiamo essere molto seri e raccontare anche le difficoltà che si incontrano e fare in modo che il produttore e il consumatore siano complici positivi di un percorso virtuoso». Siete un gruppo fortemente radicato in Italia ma state crescendo molto all'estero e con le acquisizioni. Quali sono i programmi futuri? « L'estero è fondamentale. L'Italia con questo ultimo anno, al termine di un processo partito dal 2015 dopo le ‘quote', è diventata autosufficiente per quanto riguarda la materia prima latte. Ora quest'anno è particolare perché c'è un problema di congiuntura negativa e di materie prime per l'alimentazione che costano il 20-25% in più e ci sarà un'inversione di tendenza. Però, il sistema produttivo si è evoluto, gli investimenti sono cresciuti e, se noi non trovassimo sbocchi in altri mercati ci troveremmo con un'eccedenza di prodotti. Abbiamo la fortuna che il made in Italy è molto apprezzato dai consumatori di tutto il mondo. Certo, per andare all'estero dobbiamo avere prodotti con una vita lunga e un'organizzazione efficiente. Siamo convinti che sia una strada da perseguire che va di pari passo con una caratterizzazione della produzione e con le acquisizioni. Di recente abbiamo fatto due investimenti importanti: in una società di produzione di gorgonzola che, secondo noi, è un prodotto che ha una grande potenzialità all'estero e in una società negli Stati Uniti che abbiamo individuato come produttore di prodotti freschi locali. Quindi l'estero rimane uno dei nostri punti di eccellenza e una strada da perseguire. Credo, anche se è presto per dirlo, che chiuderemo il 2022 con un 40% di export». Ha fatto riferimento al rincaro dei prezzi delle materie prime ed energetici. Come sta impattando? «Sta impattando in una maniera inimmaginabile. Il trend era già in atto dall'autunno scorso, quando scarseggiavano i prodotti per l'alimentazione animale, poi, ovviamente la guerra l'ha esasperato ulteriormente. Il più famoso granaio del mondo si è chiuso e manca un 20% di mais da quell'area così come non abbiamo un'alternativa ai concimi che vengono dalla Russia. Poi c'è il discorso dell'energia che vale per la parte industriale, oltre ad altre componenti di prezzo: dalla plastica alla carta, alla logistica. Per noi l'inflazione reale è a due cifre con due punti davanti. Quindi, ovviamente, abbiamo dovuto e voluto riconoscere un aumento di prezzo ai nostri allevatori, che altrimenti avrebbero dovuto chiudere, e stiamo discutendo con la grande distribuzione per un adeguamento dei listini. Tutti consapevoli che in questo momento il tema è riconoscere l'oggettività dell'inflazione e cercare di distribuire la negatività tra chi produce, chi raccoglie, chi trasforma, chi distribuisce e chi consuma. Il 2022 sarà un brutto anno per chi produce e chi consuma. D'altro lato sarebbe sciocco aumentare troppo i prezzi perché questo deprimerebbe molto i consumi. Quindi, da un lato, credo sia inevitabile una politica di sostegno alle famiglie, dall'altro sarà importante lavorare su politiche di supporto alla parte produttiva, per superare questo momento difficile, ma anche per una razionalizzazione ed efficientamento che sia strutturale». SFOGLIA IL REPORT COMPLETO 10/6/2022

sostenibilità

10 Giugno 2022

Amadori: "Sostenibili e sempre più green. Il nostro percorso è un investimento per il futuro"

L'amministratore delegato del gruppo avicolo, Francesco Berti, parla anche della nuova sfida con l'ingresso nel segmento delle proteine vegetali Un percorso di sostenibilità intrapreso da tempo, dagli allevamenti agli stabilimenti, dai mangimifici alla logistica. Il gruppo Amadori, una delle maggiori aziende italiane del settore avicolo con una quota di mercato pari a circa il 30%, guarda alle scelte sostenibili e green come un «investimento per il futuro» come racconta l'amministratore delegato, Francesco Berti, in un'intervista a SustainEconomy.24, report de Il Sole 24 Ore Radiocor e Luiss Business School. E parla anche della nuova svolta green con l'ingresso nel segmento delle proteine vegetali. Per Amadori essere sostenibili significa contribuire alla creazione di un sistema alimentare sano e rispettoso dell'ambiente, a partire da una filiera 100% italiana e a basso impatto. Ci parla del vostro impegno? «Quello della sostenibilità è un percorso che abbiamo scelto di intraprendere ormai da diverso tempo. Un percorso fatto di azioni concrete, definite e realizzate lungo una filiera articolata e complessa come quella avicola, e che coinvolgono ogni fase, dagli allevamenti agli stabilimenti, dai mangimifici alla logistica. Siamo ben consapevoli che per ragionare in termini di sostenibilità ambientale sia necessario lavorare anche sui versanti sociale ed economico e, proprio in virtù di questa consapevolezza, il nostro impegno è di fare impresa in maniera sempre più responsabile, assicurando stabilità alla struttura interna, al personale e alla rete dei nostri stakeholder. Tutte le azioni che stanno costruendo questo percorso, dallo scorso anno, sono rendicontate nel Report di Sostenibilità del Gruppo Amadori, allineato ai GRI Standards. La seconda edizione del Report sarà diffusa a fine giugno 2022». Energia, economia circolare: quali sono i risultati e i prossimi obiettivi? «Sicuramente il tema energetico è uno dei principali ambiti di intervento quando parliamo di sostenibilità. Un tema che ha acquisito una nuova centralità anche alla luce dei fatti recenti che hanno pesantemente modificato gli equilibri internazionali e hanno esplicitato in maniera ancora più evidente la necessità e l'urgenza di nuovi modelli di approvvigionamento e di consumo. Con particolare riferimento all'ambito energetico, la via perseguita dal Gruppo Amadori è quella dell'autoproduzione tramite un polo energetico che sul territorio romagnolo annovera una centrale termica integrata a due impianti di cogenerazione a gas metano, che permettono di coprire circa l'80% di energia utilizzata nel sito principale di Cesena. Qui è presente anche un biodigestore anaerobico che alimenta un terzo impianto di cogenerazione. Altri impianti di questo tipo, alimentati a gas naturale, sono presenti nel mangimificio di Settecrociari di Cesena e nello stabilimento di Santa Sofia, mentre un cogeneratore alimentato a olio vegetale è presente presso il mangimificio di Ravenna. Tra le altre azioni, l'estensione della dotazione di pannelli fotovoltaici negli allevamenti di proprietà e nelle filiali e il crescente impiego di energia da fonti virtuose o rinnovabili. Sempre nello stabilimento di Cesena, l'adozione di sistemi di lavaggio efficienti e di acqua di recupero opportunamente trattata ottimizzano la gestione delle risorse idriche e gli impianti di potabilizzazione hanno reso possibile l'utilizzo fino al 70% di acqua di superficie, riducendo il ricorso a falde acquifere. L'economia circolare viene promossa attraverso la riconversione dei reflui di lavorazione, dei sottoprodotti (materia prima per il pet food), del digestato, del grasso e della pollina, che da scarti del processo produttivo si trasformano in nuove risorse. Tutte azioni sinergiche sulle quali si continuerà a lavorare nei prossimi anni». E' una scelta vincente anche sotto il profilo economico e di prospettive future? «Assolutamente sì. Si tratta di un investimento per il futuro non solo del nostro Gruppo, ma dell'intero settore che oggi è chiamato ad affrontare nuove e non più procrastinabili sfide sul versante ambientale. Sfide che segnano un vero e proprio spartiacque tra il passato e una nuova concezione del settore avicolo che, proprio per la portata e il valore della sua filiera, è chiamato ad avere un ruolo di primo piano sul tema dell'economia circolare e, più in generale, della sostenibilità ambientale con azioni decise e di prospettiva». Che tipo di risposta riscontrate nel consumatore? E' cresciuta la sensibilità al prodotto sano e sostenibile? «Oggi il consumatore è di certo più informato rispetto all'origine, alle caratteristiche nutrizionali e ai processi produttivi degli alimenti che sceglie di portare in tavola. Durante il periodo dell'emergenza pandemica si è accentuata la propensione ad acquistare prodotti salutari, anche se nello stesso lasso di tempo la dimensione sostenibile - nello specifico per quanto riguarda il packaging - sembrava essere passata in secondo piano rispetto alla sicurezza alimentare. Parlando invece di salubrità e sostenibilità in termini di produzione, sicuramente ci troviamo davanti a un fenomeno che non è più solo una tendenza, ma che è destinato a rimanere come declinazione di un più ampio stile di vita orientato al benessere delle persone, dell'ambiente e, nel nostro caso, degli animali. Alla luce di questo scenario, rimane in tutta evidenza il fattore prezzo che, di fatto, è ancora una discriminante importante durante l'atto di acquisto». Qualche giorno fa un'ulteriore svolta green. Avete annunciato anche l'ingresso nel settore del cosiddetto plant based. Ce ne parla? «La scelta di entrare in questo nuovo mercato esplicita una nuova visione di business del Gruppo, che oggi punta a guidare il più ampio settore delle proteine: dalla storica e consolidata expertise nel settore avicolo (proteine bianche), passando per le carni suine (con la recente acquisizione di Lenti), fino all'ingresso nel settore delle proteine vegetali. Continuiamo dunque a diversificare la nostra offerta mantenendo il focus sulle proteine e facendo ingresso in un mercato che negli ultimi tre anni ha registrato una crescita costante, con un incremento del +25% a valore e del +23% a volume, raggiungendo 113 milioni di euro di fatturato nel 2021. L'evoluzione delle scelte di acquisto e consumo, come dicevamo sempre più orientate a diete variegate ed equilibrate sotto il profilo nutrizionale e a premiare l'alto contenuto di servizio, è al centro del crescente successo dei prodotti a base di proteine vegetali oggi presenti sulle tavole di 5,2 milioni di italiani. Una scelta che non è, però, da intendersi come esclusiva. Infatti, il 92% di questo target consuma regolarmente carne, confermando l'interesse per un regime alimentare vario e bilanciato, in cui le proteine - provenienti da più fonti - hanno un ruolo centrale, coerente con un approccio salutistico e green che orienta in maniera sempre maggiore lo stile di vita». SFOGLIA IL REPORT COMPLETO 10/6/2022

sostenibilità

10 Giugno 2022

Haribo: «Con i nostri Orsetti d'Oro e la qualità accendiamo la felicità fanciullesca e la fiducia dei consumatori»

Marco Piantanida, amministratore delegato per l'Italia, racconta l'impegno sulla sostenibilità e le potenzialità del mercato italiano Accendere la felicità fanciullesca dei consumatori e guadagnare la loro fiducia attraverso l'attenzione continua alla qualità dei prodotti, alla salvaguardia dell'ambiente e al sociale. E' la mission di Haribo (acronimo di Hans – Riegel – Bonn dal nome del fondatore, il caramellaio tedesco Hans Riegel), la società leader nel settore delle caramelle gommose che ha appena festeggiato i 100 anni degli iconici Orsetti d'Oro. Marco Piantanida, amministratore delegato per l'Italia, racconta a SustainEconomy.24, report de Il Sole 24 Ore Radiocor e Luiss Business School, l'impegno sulla sostenibilità e le potenzialità del mercato italiano. Haribo da oltre 100 anni produce caramelle con attenzione alla qualità dei prodotti, alla sicurezza della filiera ma anche alla salvaguardia dell'ambiente e al rispetto dei diritti umani. Ci parla dell'impegno per la sostenibilità? «La sostenibilità per Haribo è uno starting point: dall'indipendenza alla responsabilità verso il cliente, all'attenzione verso i dipendenti. L'indipendenza della famiglia, che storicamente ha la proprietà di Haribo, ci permette, non dovendo rispondere ai mercati né a terzi, di avere un'attenzione superiore ai temi della sostenibilità. Haribo è sinonimo di caramelle gommose e un leader di settore e, come tutti i leader, diventa un parametro di riferimento. I nostri valori portanti sono l'indipendenza e la fiducia, accanto alla sostenibilità ambientale e sociale, con una particolare attenzione ai dipendenti. Poi c'è la qualità, che è uno dei principali valori. Anche perché il vero azionista dell'azienda non è mr. Riegel ma il consumatore che, di fatto, è la ragione di vita dell'azienda. Chi sceglie e si fida è importante che trovi sempre il gusto e la felicità fanciullesca. L'azienda ha più di un secolo e continua ed essere leader nel mercato perché quella della qualità è una scelta senza compromessi. Si possono creare nuovi gusti, si può puntare ad un target sempre più ampio ma se guardiamo, ad esempio, l'orsetto, che quest'anno compie cent'anni, è quasi del tutto invariato. Il prodotto vincente è caratterizzato da elementi che resistono nel tempo». Economia circolare, riciclo, packaging. Quali sono le sfide future? «Il packaging del prodotto per noi è già integralmente riciclabile e continuiamo a lavorare per trovare il giusto equilibrio tra il gusto, la sicurezza alimentare e la qualità del prodotto. Poi, ovviamente, a livello di headquarter, stiamo lavorando ai nuovi materiali che, oltre ad essere ecofriendly, devono garantire lo stesso tipo di qualità e sicurezza. Ma, ovviamente, non dobbiamo mai essere soddisfatti da quello che abbiamo raggiunto perché, domani, ciò che non è etico, riciclabile e sostenibile diventerà una barriera per i consumatori». Gli Orsetti d'Oro gommosi hanno appena compiuto i 100 anni. Per festeggiare il centenario, in Italia, avete anche lanciato un'iniziativa di solidarietà con Dynamo Camp. Di cosa si tratta? «Si tratta di un'iniziativa veramente importante perché non si parla di qualcosa di one shot ma rientra nel nostro percorso di sostenibilità sociale, di inclusione, partito all'interno dell'azienda, con il supporto di Dynamo Academy. Il centenario degli Orsetti d'Oro è stata l'occasione di rendere partecipi i consumatori e coinvolgerli in modo da contribuire, al di là della donazione economica in favore di Fondazione Dynamo Camp, per supportare bambini e famiglie che trovano nella Terapia Ricreativa uno strumento per ritrovare fiducia in sé stessi e migliorare la qualità della loro vita. Vogliamo pensare a queste iniziative in un percorso che sia il nostro modo di accendere e condividere la felicità con tutti, perché la felicità è un diritto». Parliamo del mercato italiano che ha numeri importanti. Investimenti, nuovi prodotti, prospettive: ci delinea un quadro? «Haribo, in Italia, ha una storia di lungo corso con una accelerazione nell'ultimo periodo. Nel mercato globale, soprattutto in Nord Europa, la caramella è tipicamente gommosa, in Italia la caramella è storicamente dura, ma ora sta avvenendo una traslazione di quello che negli altri Paesi è partito parecchio tempo fa. Oggi Haribo, in Italia, copre più della metà del mercato del gommoso e, nel 2020, è diventato il brand leader di mercato del comparto totale caramelle. Questo che ci fa ben sperare per il futuro, convinti che questa traslazione continuerà e rende l'Italia un mercato potenziale per il gruppo che può offrire tante opportunità. A livello di prodotti, in Italia c'è una compresenza di due prodotti cardine; Orsetto d'Oro, infatti, hanno una sorella che è ‘Rotella' che storicamente fa parte della nostra cultura. Sui nuovi prodotti stiamo mettendo innovazione, sperimentazione e divertimento, che sono parte del Dna del brand. Quest'anno, con il centenario abbiamo lanciato gli Orsetti d'Oro Frizzanti, abbiamo ‘Bandz' che è un prodotto frizzante che cattura un pubblico di adolescenti o ‘giovani dentro', e ‘Color Pops' che allarga il target. La prospettiva è di assumere nel mercato un ruolo sempre più rilevante ma anche un ruolo sociale sempre più definito». SFOGLIA IL REPORT COMPLETO 10/6/2022

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10 Giugno 2022

Fruttagel: «Crescita a doppia cifra per il biologico. Siamo premiati perché ascoltiamo i consumatori»

Ne parla il presidente e amministratore delegato Stanislao Fabbrino Il successo delle bevande vegetali e la crescita a doppia cifra del biologico sono i «risultati emblematici» di un percorso di costante ascolto di consumatori sempre più sensibili a prodotti green e sostenibili. Stanislao Fabbrino, presidente e amministratore delegato di Fruttagel, società specializzata nella trasformazione di ortofrutta fresca, cereali e legumi, nota per il marchio Almaverde, racconta il percorso del gruppo «che nasce come impresa sostenibile». Avete diffuso i dati del 2021 che confermano il successo delle bevande vegetali e un incremento a doppia cifra per il biologico. Registrate una maggiore attenzione da parte dei consumatori italiani per prodotti green e sostenibili? «Possiamo parlare sicuramente di una maggiore sensibilità da parte del consumatore nei confronti degli aspetti nutrizionali degli alimenti, di un più marcato interesse sull'origine e sui processi di produzione. A tale riguardo, per Fruttagel, il successo delle bevande vegetali e la costante crescita del biologico registrati nel 2021 sono due risultati emblematici di un percorso di costante ascolto del consumatore che rappresenta un po' la nostra cifra distintiva e ci permette di proporre soluzioni sempre innovative e capaci di rispondere in maniera puntuale alle richieste di mercati dinamici come quelli in cui operiamo». Che cosa vuol dire per Fruttagel sostenibilità? Qual è il vostro impegno? «Fruttagel nasce come impresa sostenibile, non lo è diventata nel tempo. Il nostro impegno riguarda tutti gli aspetti del fare impresa, dalla dimensione ambientale a quella sociale ed economica e costituisce un valore aggiunto, importante e riconosciuto, che siamo lieti di condividere con le insegne della distribuzione per le quali produciamo prodotti private label - bevande, succhi e nettari, derivati del pomodoro, vegetali surgelati - e con il consumatore, che raggiungiamo anche in maniera diretta attraverso le linee a marchio e con i prodotti Almaverde Bio del cui Consorzio Fruttagel è socio fondatore. Possiamo dire che al centro del nostro agire mettiamo la responsabilità sociale d'impresa e proprio per rendicontare il nostro impegno, dal 2006 redigiamo il bilancio sociale, poi divenuto bilancio di sostenibilità dal 2016, e orientiamo le nostre strategie nel rispetto degli Obiettivi di Sviluppo Sostenibile dell'Onu». Qualità della materia prima, etichettatura e packaging. Cosa state facendo? «Nella nostra visione, qualità e provenienza italiana della materia prima sono i punti di partenza di un percorso produttivo responsabile, coerente e sostenibile. In questo percorso, l'attenzione di Fruttagel non poteva che riguardare anche la scelta dell'etichettatura consapevole e l'adesione al Patto contro lo spreco alimentare di "Too Good To Go" per i prodotti a nostri marchi e la scelta di soluzioni per il confezionamento in grado di coniugare minore impatto ambientale, riciclabili e alto contenuto di servizio». Guardando in prospettiva, quali sono i vostri obiettivi in termini di progetti e investimenti? «Nonostante il clima di grande incertezza e l'aumento generalizzato dei prezzi che abbiamo iniziato ad affrontare a partire dalla seconda metà dello scorso anno, Fruttagel è riuscita a realizzare nel corso del 2021 un piano di investimenti di circa 6,2 milioni di euro, di cui 3,3 milioni relativi a progetti in corso di realizzazione nel 2022. Focus su efficientamento produttivo, innovazione e miglioramento della sicurezza nei reparti produttivi dei due stabilimenti - Alfonsine, in provincia di Ravenna e Larino, in provincia di Campobasso - mentre per il triennio 2022-2024 lavoreremo principalmente sulla centrale termica, che permetterà a Fruttagel di risparmiare circa 1.122.000 Smc/anno di metano, e sul nuovo magazzino automatizzato surgelati, che ridurrà drasticamente i trasferimenti di prodotto finito o semilavorato presso strutture esterne». SFOGLIA IL REPORT COMPLETO 10/6/2022

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27 Maggio 2022

Nicolaus: «La nostra ospitalità made in Italy etica e contemporanea per intercettare la domanda. Nel futuro obiettivi ambiziosi»

Giuseppe Pagliara, l'amministratore delegato del gruppo che riunisce i marchi Valtur, Nicolaus Club, Turchese e Raro, in un'intervista a SustainEconomy.24, parla anche della ripartenza del settore La ripartenza del settore turistico con un'Italia solida affiancata da un medio raggio di prossimità che sostiene la domanda. Giuseppe Pagliara, amministratore delegato del gruppo Nicolaus che riunisce i marchi Valtur, Nicolaus Club, Turchese e Raro, in un'intervista a SustainEconomy.24, report de Il Sole 24 Ore Radiocor e Luiss Business School parla del trend di mercato e si sofferma sulla maggiore richiesta di sostenibilità da parte dei clienti, Millennial in testa. Una sensibilità che trova risposta nell'attenzione del gruppo, a 360 gradi, nella progettazione dell'offerta, nelle strutture in portafoglio, nella sensibilizzazione dei propri interlocutori. Fino ad una ‘matrice di sostenibilità' richiesta agli affiliati Valtur. E in un'offerta made in Italy di ospitalità etica, contemporanea che mette il cliente al centro. Nel futuro del Gruppo, poi, obiettivi ambiziosi: 275 milioni di fatturato entro il 2026, con un totale di 81 strutture a marchio Valtur e Nicolaus Club in Italia e all'estero. Il settore del turismo sta attraversando un periodo di sfide profonde, dalla ripresa post Covid ai rischi geopolitici. I primi mesi dell'anno sembrano parlare di ripartenza, il trend è positivo? «Il trend, fino ad ora, è sicuramente positivo. Un inizio anno esplosivo, rallentato dall'improvviso inasprirsi del contesto geopolitico, che vede negli ultimi mesi un deciso rinvigorirsi della domanda turistica che ha ripreso quota raggiungendo, e addirittura superando, i numeri del 2019, anno benchmark del settore turistico. Per quest'estate, le previsioni di inizio anno sono per noi confermate: un'Italia solida, sempre in cima alle richieste del mercato dei vacanzieri, affiancata da un medio raggio di prossimità che sostiene la domanda estera coniugando una riduzione dell'incertezza di contesto a una qualità e varietà eccellente di strutture ricettive. Mar Rosso, Tunisia, Grecia, Baleari, Canarie e Croazia vanno così a completare il paniere delle destinazioni preferite dagli italiani per l'estate 2022. Fattore decisivo per confermare il trend positivo è un'attenta segmentazione di gamma, che coniuga ai marchi di catena Valtur, sinonimo di vacanza lifestyle, e Nicolaus Club, la vacanza per famiglie per eccellenza, l'offerta di vacanza smart targata Turchese e le proposte upscale di Raro». Negli ultimi anni è cambiato anche l'approccio al turismo e si è sviluppata una grande attenzione alla sostenibilità e al green. Cosa sta cambiando? «Nulla che non fosse già in atto negli anni precedenti al contesto pandemico. L'attenzione alla sostenibilità nei fatti, e non come pura dichiarazione di intenti, è un trend emergente nella composizione della domanda turistica che ha subìto, durante la pandemia, una decisa accelerazione. L'emergere di una maggiore consapevolezza dell'impatto della propria vacanza sull'ecosistema è, in parte, legato all'avvicendarsi di generazioni nuove come principale bacino d'acquisto della vacanza (come i Millennial, sempre più decisori d'acquisto, per cui la sostenibilità è un fattore rilevante nelle scelte di consumo); in parte risultato della constatazione che l'industria turistica incida, a livello globale, per l'8% sul totale emissioni di CO2. L'industria turistica e dei trasporti è al quarto posto tra le industrie più inquinanti al mondo: cercare un modo nuovo e più consapevole di viaggiare e far viaggiare, lontano dall'essere un nice-to-have, è una necessità. La sostenibilità deve impiantarsi nel nostro settore sin dalla fase di progettazione del prodotto turistico, nella sua definizione più pura». Guardando al vostro gruppo, qual è l'attenzione alla sostenibilità? E quali iniziative state portando avanti? «Il nostro gruppo è impegnato nello sforzo di adottare una sostenibilità a 360 gradi nelle proprie pratiche quotidiane di lavoro e di progettazione dell'offerta, nelle strutture in portafoglio, nella comunicazione e sensibilizzazione dei propri interlocutori. Nelle strutture in cui il Gruppo interviene nella modellazione fisica degli spazi, infatti, la sostenibilità è concepita secondo i principi della bioarchitettura e della progettazione green. L'azienda ha, inoltre, promosso al proprio interno da tempo buone pratiche di sostenibilità ambientale, volte alla riduzione della plastica, al corretto riciclo dei rifiuti, alla consapevolezza sull'impatto ambientale di alcune, insospettabili pratiche di lavoro quotidiano (ad esempio, un'ora di videoconferenza corrisponde a un'emissione di anidride carbonica da 150 grammi fino a un chilo: è davvero necessaria?). Inoltre, con Valtur, il Gruppo Nicolaus ha fatto della sostenibilità uno dei propri elementi fondanti, di cui si fa promotore anche presso i partner albergatori: a ogni struttura che decida di affiliarsi al marchio viene richiesta la compilazione di una dettagliata matrice di sostenibilità, che richiede di specificare quali siano le azioni di sostenibilità ambientale, sociale, nei confronti delle persone e a favore di un'economia inclusiva e responsabile che la struttura ricettiva mette in atto. Tali, concrete azioni di sostenibilità sono comunicate in chiaro, struttura per struttura, sui nostri cataloghi e nel nostro sito web, diventando in questo modo un impegno dichiarato nei confronti dei nostri ospiti. Infine, non mancano le iniziative volte a sensibilizzare le nostre audience sul tema della sostenibilità, intesa non come grande sforzo ma come un insieme di piccole, buone pratiche quotidiane: la più recente è il nostro Calendario dell'Avvento di Nicolino, la mascotte eroe dei piccoli ospiti dei nostri Nicolaus Club, che nell'avvicinamento al Natale ha svelato ai nostri piccoli amici una buona pratica di sostenibilità al giorno». Avete diffuso risultati economici importanti per l'inizio del 2022. Cosa c'è nel futuro di Nicolaus? «Nel futuro del Gruppo Nicolaus ci sono obiettivi ambiziosi: 275 milioni di fatturato entro il 2026, con un totale di 81 strutture a marchio Valtur e Nicolaus Club in Italia e all'estero, per un totale di 8.900 chiavi. Puntiamo a questo risultato sfidante mediante una continua ricerca di un'offerta sempre più customizzata sulle esigenze della domanda. Un modello davvero customer-centrico, che metta al centro l'ospite, e conservi memoria delle sue preferenze e delle interazioni passate, nel pieno rispetto delle informazioni e dei dati del cliente. Nel nostro futuro c'è uno studio continuo e una costante acquisizione di know-how anche nella Hotel Company, per modellare un servizio contemporaneo, identitario e attento alle richieste dei nostri ospiti. Un modello di vacanza leisure distintivo, che porti la nostra firma e che sostenga in maniera finanziariamente solida, etica e sostenibile la nostra crescita. Tutti i nostri sforzi tendono a un obiettivo comune: diventare la migliore espressione possibile del turismo di matrice italiana, secondo un modello di ospitalità etico e contemporaneo». SFOGLIA IL REPORT COMPLETO 26/5/2022

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27 Maggio 2022

Bernabò Bocca (Federalberghi): «Green e sostenibili, ci adeguiamo ai cambiamenti. Il settore riparte ma servono sostegni»

Per il presidente della federazione i dati sulle presenze fanno ben sperare Il settore alberghiero, da sempre, si adegua al cambiamento. Così di fronte al ruolo centrale della sostenibilità nelle scelte di soggiorno, le strutture si orientano al green e al sostenibile. Bernabò Bocca, il presidente di Federalberghi, in un'intervista a SustainEconomy.24, report de Il Sole 24 Ore Radiocor e Luiss Business School, parla della ripresa del settore con i promettenti numeri per l'anno. Ma sottolinea anche la necessità del settore di «essere sostenuto in tutto e per tutto» Si parla sempre più di sostenibilità anche nel turismo e nelle strutture alberghiere. Come sta cambiando il settore? «Noi abbiamo sempre lo stesso approccio sulle nuove tendenze: ci adeguiamo al cambiamento. Secondo studi attuali, tutti i viaggiatori a livello mondiale, cercano oggi soluzioni sempre più rispettose dell'ambiente. Aumentano vistosamente infatti i cosiddetti "traveller globali" ed anche quelli più specificamente italiani che considerano la sostenibilità un fattore centrale nella scelta del proprio soggiorno. Si può dire che l'esperienza drammatica della pandemia abbia dato ulteriore impulso a questa crescita. Noi non possiamo che inserirci velocemente nel solco, visto che i nostri competitor europei non stanno certo perdendo tempo in questo senso». Ci saranno sempre più strutture e hotel green? «Diciamo che anche quelle che non lo erano probabilmente faranno in modo di diventarlo. Di sicuro le prerogative richieste oggi, secondo i criteri di sostenibilità, saranno rispettate pienamente da chi nasce ora. Le strutture nuove, che siano di lusso o più alla portata di tutte le tasche, si stanno orientando sempre più in questo senso. Pensiamo al passato: decenni fa vedere utilizzato del materiale riciclato avrebbe fatto scandalo. Oggi questa attività è una virtù perché gli hotel ecosostenibili sono edifici che rispettano l'ambiente, eliminando i rifiuti, risparmiando acqua, inserendosi in modo consono nell'ambiente circostante, anche utilizzando, appunto, materiali naturali e riciclati». Dopo la pandemia il settore si sta gradualmente riprendendo. Ci delinea la fotografia di questa prima parte dell'anno? E quali i trend per il resto dell'anno? «Se dovessimo fare il paragone con il 2019, ultimo anno con perfomance turistiche pre-pandemiche, sarebbe una guerra persa. Ma questo 2022 si è aperto sotto una buona stella. I primi bagliori li abbiamo visti per le festività natalizie. Abbiamo avuto vari stop and go dovuti ai continui cambiamenti sulle restrizioni, del resto era l'andamento della pandemia che generava tutto questo. Ma l'exploit che fa ben sperare lo abbiamo visto con i risultati della Pasqua, con circa 10 milioni di italiani in viaggio, e per il ponte del 25 aprile che ha letteralmente riempito le nostre città d'arte, per lungo tempo rimaste turisticamente "al buio". Questo fa ben sperare per una stagione estiva 2022 con tutti i sacri crismi. Direi che la via è aperta verso il meglio». Di cosa ha bisogno il settore? «Noi abbiamo chiesto al Governo di apportare un insieme di modifiche in materia di esonero Imu, trattamenti di integrazione salariale, riduzione del costo dell'energia elettrica e del gas, moratorie sui mutui, cedibilità dei crediti d'imposta. In parole povere, il settore ha bisogno di essere sostenuto in tutto e per tutto: molte delle nostre aziende hanno dovuto chiudere e non penso riapriranno più. Le altre che hanno resistito hanno ancora bisogno di una mano. Del resto, più si sostengono le imprese del settore più si sostiene il turismo, più si fa bene all'Italia». SFOGLIA IL REPORT COMPLETO 26/5/2022

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27 Maggio 2022

Destination Italia: «Dalle Langhe alla Sicilia portiamo in Italia il turismo di qualità. La ripartenza è forte, pronti a crescere»

La presidente e azionista, Dina Ravera, racconta l'evoluzione del turismo incoming nel Belpaese Portare in Italia un turismo post Covid più attento alla qualità, alla sostenibilità e alla sicurezza. L'imprenditrice Dina Ravera, presidente e azionista di maggioranza di Destination Italia, maggiore TravelTech italiana nel turismo di alta gamma verso il Belpaese, quotata su Euronext Growth Milan, racconta a SustainEconomy.24 , report de Il Sole 24 Ore Radiocor e Luiss Business School, l'evoluzione del turismo incoming e la decisa ripartenza del settore con prenotazioni sestuplicate. E parlando della società - che conta tra gli azionisti, oltre alla controllante Lensed Star, Lastminute.com, Intesa Sanpaolo e importanti imprenditori nel settore del Made in Italy quali il Principe Borromeo, Riccardo Illy e Grom/Martinetti - spiega che la piattaforma plug and play e la diversificazione geografica hanno premiato la società che ha dimostrato di essere flessibile e saper gestire al meglio il Covid prima e, poi, il conflitto in Russia, uno dei suoi principali mercati. A tutto questo si aggiunge l'attuazione della politica di crescita per M&A, «che rende concreto il piano dichiarato al momento della quotazione, grazie alle importanti competenze in quest'ambito dei soci fondatori. Negli ultimi anni è cambiato il modo di fare turismo, guardando alla qualità e sostenibilità. Come è cambiata la domanda? «Va fatta una premessa: c'è una discontinuità segnata dal Covid. Prima della pandemia, il turismo incoming, dall'estero in arrivo in Italia, rappresentava il 60% del turismo che, nella sua totalità, nel nostro Paese, rappresenta circa il 13% del Pil. Si era registrata una crescita degli arrivi internazionali del 5% tra il 2017 e il 2019. Quindi un trend assolutamente positivo, anche se rimaneva molto legato a poche grandi destinazioni, come le città d'arte (Venezia, Firenze, Roma, Milano e Napoli) e alle solite stagioni (in particolare i mesi di giugno, luglio, agosto) ed il turismo era di una qualità non particolarmente elevata. Con il Covid sono cambiate le regole e, anche noi abbiamo iniziato a valorizzare e a proporre destinazioni meno frequentate. Ecco che i laghi del Nord Italia, le cantine delle Langhe e del Montalcino o le pendici dell'Etna, sono diventate mete molto apprezzate. E' aumentata la richiesta di location meno frequentate, ritenute anche più sicure. Abbiamo selezionato i fornitori in base al rispetto delle normative anti-Covid e li abbiamo certificati in tal senso, verificando il rispetto delle regole previste quali, a titolo esemplificativo, l'adozione dei DPI da parte del personale e la sanificazione degli ambienti spingendo su tutto quello che dava ai nostri clienti la sicurezza di trovarsi in realtà attrezzate per minimizzare il rischio di contagio». Avete scelto di puntare sulla digitalizzazione dei servizi turistici con una piattaforma plug and play. In questo scenario ha aiutato? «Il mercato attuale è quello di un turismo di più alto livello, più ‘alto spendente', che vuole, però, la garanzia di essere gestito in modo sicuro e nel rispetto di canoni di qualità molto elevata, ed è un turismo che si addice completamente alle nostre caratteristiche. Prenota all'ultimo momento rispetto al passato: attualmente le prenotazioni arrivano con al massimo un mese d'anticipo, ma moltissimi clienti prenotano qualche settimana o qualche giorno prima. Il fatto di essere così attrezzati da un punto di vista tecnologico ci ha aiutati in questa grande trasformazione; in primis ci ha aiutati a gestire un numero molto elevato di Paesi d'origine. Oggi abbiamo integrato nella nostra piattaforma circa 1.200 tour operator in 85 Paesi del mondo e 10.000 experience provider in tutta Italia. Questo è stato utilissimo perché, con il periodo Covid prima, e ora con la guerra, avendo così tante geografie integrate e personale in lingue diverse, siamo riusciti a gestire in modo molto flessibile un contesto geopolitico così complesso e difficilmente prevedibile. E abbiamo sempre di più offerto i pacchetti esperienziali che il turismo attuale richiede quali il Glam Golden Tour che prevede l'arrivo a Como, poi il trasferimento in elicottero al lago Maggiore, una cena con lo chef stellato nel Palazzo dell'Isola Madre e poi a Monza e provare i brividi delle Ferrari. I nostri elementi distintivi sono i nostri Travel Designer altamente qualificati e la piattaforma tecnologica plug and play, che ci permettono di distinguerci dalla concorrenza e di gestire una immensa pluralità di paesi di origine e comuni di destinazione». Dopo gli anni difficili per l'emergenza Covid si registra davvero una ripartenza? «Finalmente vediamo una vera ripresa, una ripartenza decisa. Avevamo visto un miglioramento già l'anno scorso, verso ottobre-novembre, con importanti prenotazioni per l'anno successivo; poi abbiamo registrato un rallentamento quando, lo scorso dicembre, è stato dichiarato dal nostro Governo che l'Italia avrebbe continuato con lo stato di emergenza fino a marzo. Un approccio che non è stato seguito dagli altri Paesi europei e che ha visto l'Italia fortemente penalizzata nel settore turistico. A inizio marzo, però, è cambiato tutto e il numero di turisti stranieri che ha iniziato a prenotare verso l'Italia è cresciuto in modo veramente esponenziale: per citare dei numeri, noi abbiamo avuto nel primo quadrimestre del 2022, nonostante gennaio e febbraio siano partiti lenti, prenotazioni sei volte superiori a quelle dello scorso anno. Il primo quadrimestre si è chiuso infatti con un booking che ha raggiunto il valore di oltre 10 milioni di euro, con un incremento del 488%. E anche maggio sta andando benissimo». A quali mercati guardate? «Nel 2020, con l'arrivo del Covid, abbiamo capito immediatamente che dovevamo essere molto forti verso i Paesi che avevano vaccini riconosciuti dalle istituzioni europee e, di conseguenza, abbiamo aumentato sempre di più la presenza, e anche il portafoglio di offerta, verso quei mercati. Nel 2022 ci aspettavamo che si sarebbe riaperto tutto; puntavano sulla Russia, perché non ci si aspettava il conflitto che purtroppo è successo, e pensavamo che la Cina potesse riaprire il proprio turismo verso l'estero. Purtroppo, non è stato così. Ma essere una TravelTech molto flessibile e qualificata su tutte le geografie del mondo, ci ha permesso di compensare con una forte richiesta, ben oltre le attese, di tutti gli altri mercati, dal Nord al Sud America, dall'Europa al Medioriente, con un livello di spesa molto alta e la voglia di avere esperienze di qualità che hanno una ampia marginalità per noi, e per tutto l'ecosistema economico territoriale che ne può trarre un beneficio immenso. Abbiamo quindi rimandato al prossimo anno l'apertura di un mercato importante come la Cina, dove siamo pronti con oltre 150 pacchetti esperienziali in lingua che certamente saranno altamente graditi da quel tipo di clientela che abbiamo studiato con grandissima attenzione». ll mercato, come dimostra anche l'andamento del titolo, vi sta apprezzando. Cosa si aspetta per ilI resto dell'anno e su cosa si concentra la vostra strategia? «Il mercato, forse, non era certo che saremmo riusciti a compensare la Russia. Ma, tra il 2020 e 2021, la società si è rafforzata commercialmente confermando la validità delle scelte strategiche. Il mercato non lo dava per scontato e, ora, ci sta premiando. A questo si è aggiunto il lavoro svolto per dare concretezza ad un altro elemento importante della nostra strategia di crescita, quella inorganica e per M&A, attuata mediante alcune operazioni straordinarie di alto contenuto strategico tese a costruire il campione del turismo incoming e ricercare business a più alta marginalità lungo la filiera. A titolo esemplificativo ricordiamo le recenti operazioni The Italian Experience Company con Cdp Venture per la promozione del turismo esperienziale del Sud, Naxida per la riqualificazione dei Borghi e l'operazione e-commerce (StyleItaly). Il mercato sta apprezzando la capacità di rendere concreto un piano molto ambizioso che abbiamo presentato al momento della quotazione». SFOGLIA IL REPORT COMPLETO 26/5/2022

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27 Maggio 2022

Fabilia: «Dagli hotel zero plastic ai corsi antispreco per bambini. Ripartiamo con numeri sopra il 2019»

Mattia Bastoni, fondatore e ceo della catena di Family Hotel & Resort quotata all'Euronext Growth Milan, racconta l'impegno sulla sostenibilità e parla di un mercato che sta decisamente ripartendo Zero plastica, raccolta differenziata e sensibilizzazione dei più giovani. Mattia Bastoni, fondatore e ceo di Fabilia Group, catena di Family Hotel & Resort quotata all'Euronext Growth Milan e specializzata nell'offerta di vacanze per famiglie con bambini, racconta a SustainEconomy.24, report de Il Sole 24 Ore Radiocor e Luiss Business School, l'impegno sulla sostenibilità con il progetto ‘Save The Planet'. E parla delle nuove offerte e di un mercato che sta decisamente ripartendo, con numeri superiori al 2019, prima del Covid. E parla dei nuovi business, come le terme, cui la più grande catena all inclusive per famiglie in Italia si è affacciata dalla primavera. Il vostro business model, di gruppo specializzato nell'offerta di vacanze per famiglie con bambini, rivolge grande attenzione alle tematiche di sostenibilità. Quali sono le vostre iniziative? E come la sostenibilità entra nei vostri hotel? «Sono temi che da qualche anno teniamo in grande considerazione. Abbiamo un progetto che si chiama ‘Save the Planet', nato nel 2019, che sintetizza quello che noi, come gruppo, non essendo proprietari dell'immobile, riusciamo a realizzare, attraverso piccoli gesti quotidiani, in tutti gli hotel e resort per aiutare il Pianeta: zero plastica, water free, raccolta differenziata e basso consumo energetico. Abbiamo distributori dell'acqua e ai clienti diamo una borraccia e un bicchierino pieghevole e portatile, in tal modo abbiamo ridotto drasticamente l'uso della plastica. Con una risposta importante: siamo ad un 80% che lo utilizza mentre resta un 20% che ancora ci chiede prodotti usa e getta. Poi, da sempre, facciamo la raccolta differenziata nelle strutture e puntiamo a energia a basso consumo. Accanto a questo, abbiamo un progetto interessante volto a sensibilizzare i bambini - dal momento che siamo una catena specializzata esclusivamente nelle vacanze per famiglie - attraverso corsi, laboratori e attività didattiche per sensibilizzare ed educare ai temi della sostenibilità ambientale, del riciclo e della lotta allo spreco: dalla raccolta differenziata alla raccolta in spiaggia delle plastiche o delle reti dei pescatori». E' cambiato il modo di fare vacanza. Che tipo di richieste riscontrate tra le famiglie? «Negli ultimi due anni è cambiato per tutti il modo di fare vacanza. Ad esempio, noi abbiamo alberghi in montagna e la classica settimana bianca che, fino al 2019, veniva prenotata con largo anticipo, invece a dicembre 2021 e nei primi mesi del 2022, si è trasformata in richieste di poche notti sotto data. Ma questo era dovuto al contesto con il Covid. Invece, al momento, per le nuove prenotazioni sulle strutture al mare c'è tantissima richiesta». Quindi il mercato sta ripartendo? «Vediamo un boom: il 2022, al momento, a livello di prenotazioni a parità di hotel, sta andando meglio del 2019. Ci sono strutture che sono già sold out in alcuni periodi e la media di occupazione ad oggi, rispetto al 2019, è più alta. E lo riscontro anche con i colleghi di stabilimenti balneari e ristoranti. Da noi l'85-90% della clientela è italiana, ma c'è anche un ritorno del turista straniero che per il nostro gruppo sono le famiglie tedesche e svizzere». Guardando alla società, avete annunciato nuove aperture. Cosa c'è in prospettiva? «La novità più importante del 2022 è stata quella di aprire un albergo nel segmento terme e in Italia siamo gli unici ad essere specializzati nella vacanza con famiglie e bambini alle terme. Stiamo ottenendo un alto tasso di occupazione e clienti soddisfatti. Oltre le aspettative». SFOGLIA IL REPORT COMPLETO 26/5/2022

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14 Maggio 2022

Manpower: «Rivoluzione delle competenze e spinta su donne e giovani. Il mercato Italia in stabile ripresa»

La multinazionale punta per il 2024 all'obiettivo del 40% di leadership femminile a livello globale, mentre in Italia vede la possibilità di raggiungere il 50% già per la fine dell'anno L'occupabilità è la missione del Gruppo Manpower che punta per il 2024 all'obiettivo del 40% di leadership femminile a livello globale, mentre in Italia vede la possibilità di raggiungere il 50% già per la fine dell'anno. E che, sul fronte ambientale, si impegna a diventare net zero entro il 2045. Marilena Ferri, people & culture director di ManpowerGroup, multinazionale leader nelle innovative workforce solutions, presente in Italia attraverso una rete di circa 200 uffici e 1.800 persone in tutto il territorio nazionale, delinea a SustainEconomy.24, report de Il Sole 24 Ore Radiocor e Luiss Business School, una fotografia del mercato del lavoro nel nostro Paese. Che ha ancora spazi di miglioramento nel sostegno alle fasce più deboli e dei giovani ma, dopo la pandemia, mostra segnali di «stabile ripresa». E si sofferma sulla rivoluzione delle competenze. ManpowerGroup contribuisce a far incontrare le persone con il lavoro. In questo percorso contano le scelte e gli obiettivi di sostenibilità. Qual è la vostra strategia? «ManpowerGroup si adopera attivamente in ambito Esg e in particolare, dato il nostro focus sulle persone, offriamo loro supporto per sviluppare la propria carriera tramite la pianificazione, il lavoro e la formazione. L'occupabilità, infatti, è la vera missione del Gruppo Manpower. Oggi per ottenere una stabilità professionale è fondamentale aggiornare in modo continuo le proprie competenze, in modo da non risultare obsoleti per il mercato del lavoro. Il nostro programma MyPath nasce proprio per accompagnare le persone che lavorano con noi verso un percorso di continuità e crescita, attraverso Talent Agent dedicati che costruiscono insieme a loro un progetto professionale, e corsi di formazione per restare sempre aggiornati. ManpowerGroup con le Academy da anni forma migliaia di persone ogni anno sia su Information Technology (Experis Academy) sia per Industria 4.0 (Manpower Academy), in molti casi in modo gratuito grazie alla formazione finanziata». Ci parla dei prossimi obiettivi? «ManpowerGroup supporta l'Agenda Onu per lo Sviluppo Sostenibile per il 2030, in particolare sugli obiettivi riguardanti l'istruzione di qualità, la parità di genere, lavoro dignitoso e crescita economica, riduzione delle diseguaglianze e lotta contro il cambiamento climatico. Il nostro obiettivo è conseguire per il 2024 l'obiettivo del 40% di leadership femminile a livello globale, mentre in Italia puntiamo a raggiungere il 50% già per la fine dell'anno. Continuiamo a impegnarci inoltre affinché i talenti possano rimanere impiegabili lungo tutto il ciclo della propria vita professionale, attraverso percorsi di reskilling e upskilling. Per l'ambiente, invece, i nostri progetti per la riduzione delle emissioni sono in linea con il target di riduzione di 1,5°C necessario per combattere il cambiamento climatico, come confermato da The Science Base Targets Initiative. Il nostro impegno è diventare net zero entro il 2045». Qual è la fotografia del mondo del lavoro in Italia? Dalla vostra prospettiva, a che punto siamo su parità di genere, giovani e persone in difficoltà? «Nel mondo del lavoro, in Italia, molto è stato fatto per le categorie più deboli, ma ci sono ancora ampi spazi di miglioramento. Ad esempio, per quanto riguarda la parità di genere sul luogo di lavoro, secondo lo studio di ManpowerGroup "BreakTheBias", il 58% delle imprese misura la parità salariale, ma solo il 21% fa lo stesso col numero di donne in posizioni dirigenziali, che rimane ancora limitato. Per migliorare serve una visione più olistica che prenda in considerazione seriamente ciò di cui le donne hanno bisogno in azienda, come benefit per la maternità e per la salute, sussidi per la cura di anziani e bambini, e un'attenzione particolare per il benessere mentale dei dipendenti. Altro tema rilevante riguarda i giovani under 35, che costituiranno il 75% della forza lavoro entro il 2030, ma il cui tasso di disoccupazione è oggi pari al 24,2% (report "The Great Realization"). In questo contesto, i fondi del Pnrr potrebbero avere un ruolo fondamentale se utilizzati in modo lungimirante, ad esempio attivando percorsi di orientamento dei più giovani. Molto deve essere fatto anche per quelle persone che incontrano maggiori difficoltà ad accedere al mondo del lavoro, che presentano situazioni di fragilità o svantaggio, che vivono contesti personali, sociali e familiari di disagio. Qui molto è lasciato all'iniziativa privata. In questo campo, ad esempio, ManpowerGroup è attiva con la Fondazione Human Age Institute per favorire l'employability e la learnability di queste categorie più fragili». Prima la crisi sanitaria e, poi, la crisi economica. Quali le prospettive per il mercato del lavoro? «Nonostante le difficoltà il mondo del lavoro, l'Italia sta mostrando una stabile ripresa. Secondo gli ultimi dati Istat, relativi a marzo 2022, il numero di occupati in Italia è salito di 81mila unità rispetto al mese precedente e di ben 804mila nel confronto anno su anno. Sono dati positivi che trovano conferma anche nella nostra indagine ManpowerGroup Employment Outlook Survey, in cui si afferma che gli imprenditori italiani stimano tra aprile e giugno assunzioni in crescita del 16% e il 37% di loro si aspetta un aumento della propria forza lavoro. Il settore in cui rileviamo le prospettive di crescita più robuste è quello del digitale e delle telecomunicazioni, seguito da quelli bancario, assicurativo, finanziario e immobiliare. L'aumento occupazionale riguarderà tutte le macroregioni italiani, con il Nord-Ovest in testa». Quali sono i lavori del futuro? Quali le professioni più richieste dalle aziende? «Più che di "lavori del futuro" parliamo di competenze che cambiano, si fondono ed evolvono. Insieme a EY abbiamo avviato un Osservatorio permanente sui profili in evoluzione che ci fornisce un primo dato importante: l'80% delle professioni presenti in Italia muterà nel prossimo decennio. Questa "rivoluzione delle competenze" si lega in parte all'accelerazione della trasformazione digitale, che ha portato a una crescita della domanda di key technologies in azienda, influenzando in maniera trasversale e pervasiva tutti gli ambiti professionali, a partire dall'Information Technology. A questa ha fatto eco una sempre maggiore importanza delle soft skill, come la capacità di risolvere problemi complessi, l'ascolto e l'apprendimento attivo, l'adattabilità. Secondo il nostro punto di osservazione privilegiato, dunque, oltre all'IT, i profili più ricercati nei prossimi anni saranno tecnici specializzati e ingegneri, ma anche figure in area amministrazione, HR e payroll». SFOGLIA IL REPORT COMPLETO 14/5/2022

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14 Maggio 2022

Openjobmetis: «Il nostro percorso sui temi Esg premiato dal rating. Anticipiamo i cambiamenti del mercato»

Il presidente Marco Vittorelli parla di risultati e obiettivi Un percorso Esg riconosciuto dai rating «ma che rappresenta non un punto di arrivo ma di partenza» e l'impegno per le categorie protette, la parità di genere e i giovani. Ma anche la capacità del settore di anticipare i cambiamenti del mercato del lavoro. Marco Vittorelli, presidente di Openjobmetis, l'Agenzia per il Lavoro nata nel 2011 dalla fusione di Openjob e Metis e quotata, da dicembre 2015, su Euronext Milan di Borsa Italiana, nel segmento Star, con ricavi consolidati pari a 720 milioni ne parla a SustainEconomy.24, report de Il Sole 24 Ore Radiocor e Luiss Business School. Si parla tanto di sostenibilità e responsabilità sociale. Qual è il percorso di Openjobmetis? «Mi fa piacere partire da dove siamo arrivati perché proprio in questi giorni abbiamo ricevuto il nuovo rating Esg di Sustainalytics e rispetto al punteggio dello scorso anno di 12,5 (low risk) siamo scesi a 10,4, una grande soddisfazione e il completamento del primo percorso. Un progetto, realizzato negli ultimi due anni, che, ovviamente, non è un punto di arrivo, ma un punto di partenza per cercare di scendere sotto la famosa soglia dei 10 e continuare in tutte le attività, sia core sia del mondo della sostenibilità in senso lato. Guardando, poi, a dove siamo partiti, posso dire che il percorso è stato avviato all'inizio del 2020, proprio nel periodo in cui stavamo entrando nella pandemia. Anche alla luce di qualche sollecitazione da parte di alcuni investitori, mi sono fatto carico di promuovere il progetto Esg all'interno dell'azienda, al di là della tradizionale Dnf, ponendoci, appunto, l'obiettivo di far valutare il nostro impegno con dei rating. Così siamo andati ad abbracciare quelli che sono i 17 obiettivi Onu di sviluppo sostenibile e ne abbiamo selezionati 9: tre che riguardano l'attività core (Istruzione di qualità, Lavoro dignitoso e crescita economica, Ridurre le disuguaglianze) e sei che invece riguardano l'attività che svolgiamo indirettamente». E quali risultati avete raggiunto? «Per quanto riguarda gli obiettivi di lavoro dignitoso e riduzione delle diseguaglianze, con la controllata Seltis Hub e in particolare attraverso Jobmetoo abbiamo lavorato a favore dell'inserimento nel mondo del lavoro delle categorie protette e delle persone con disabilità, tant'è che oggi, siamo diventati tra gli operatori leader in questo specifico settore, sposando in pieno quello che era uno degli obiettivi che ci eravamo posti. In merito al tema dell'istruzione di qualità, nel 2021 abbiamo raddoppiato le ore di formazione dei nostri dipendenti di struttura da 5.000 a 10.000 e, per i dipendenti in somministrazione abbiamo prodotto 100.000 ore di formazione attraverso il programma Forma.temp utilizzando tutti i fondi che avevamo a disposizione, in funzione della dimensione del nostro fatturato. Dal 2019, poi, ci siamo occupati anche dei rifugiati che provengono in gran parte dai Paesi in guerra e del loro inserimento nel mercato del lavoro, attività che si è accentuata in queste ultime settimane. Senza trascurare, poi, la parità di genere: abbiamo raggiunto con l'assemblea del 2021 un equilibrio di genere tra consiglio di amministrazione e collegio sindacale. Per quanto riguarda i nostri dipendenti di struttura, abbiamo oltre il 75% di donne. Sono alcuni degli obiettivi raggiunti ma non per questo ci accontentiamo». A proposito di parità di genere, giovani e persone in difficoltà, quanto è sostenibile oggi il mondo del lavoro italiano? «Oggi il problema è trovare le persone, molto per una questione generazionale. Il calo demografico che sta caratterizzando il nostro Paese negli ultimi anni ha creato non poche problematiche alle nostre aziende che faticano a trovare risorse da inserire. Se vogliamo trovare un aspetto positivo è che questa situazione ha finalmente accelerato la riduzione del gender gap e l'inserimento di persone con disabilità. Questa tendenza ha subito una accelerazione nel post pandemia dopo che è andato a regime il provvedimento relativo a ‘quota 100'. Il mercato del lavoro, dopo il fermo per il Covid, si sta ora progressivamente riprendendo creando un volume di richieste superiore all'offerta di risorse specializzate. Il problema demografico si traduce in circa 200mila persone nate in Italia in meno ogni anno da qui al 2030; il che vuol dire, mille in meno per ogni giorno lavorativo. Credo che questo porterà ad un allargamento progressivo della barriera di genere ma anche progressivamente un graduale rientro degli italiani che sono andati all'estero così come ad un incremento delle retribuzioni». Le professioni legate ai temi ambientali e di sostenibilità potranno avere uno spazio crescente in futuro? «Senza dubbio. Anche solo nell'ambito della nostra azienda, occupandoci a tempo pieno dei temi Esg, si creano competenze e ruoli che prima non esistevano. Proporzionalmente questo avverrà su tutto il territorio nazionale. Per fortuna la sensibilità a queste tematiche si sta allargando a macchia d'olio». Le nuove tecnologie, invece, quanto influiranno sul mercato del lavoro? «L'innovazione tecnologica, e il mondo digitale in genere, andranno addirittura a riscrivere alcuni equilibri dal punto di vista etico dei comportamenti e lo vediamo anche dal modo in cui stiamo lavorando in questo momento. Certe regole vengono ribaltate dalle tante possibilità che la tecnologia permette. Quindi, l'innovazione tecnologica e digitale creerà un'infinita quantità di opportunità. Un esempio classico è quello della Kodak: ovviamente non ci sono più le macchine fotografiche di una volta ma sono nate poi altre mille opportunità per quanto riguarda la stampa digitale; quindi, si chiude un mercato e se ne apre un altro». Tornando alla società, cosa vede nel futuro di Openjobmetis? Quali sono gli obiettivi? «Siamo una società giovane, fondata nel 2000/2001 e ci siamo quotati nel 2015. Fin dalla fondazione ci siamo sempre impegnati sia per quanto riguarda la crescita organica che le operazioni di M&A. Nel futuro delle nostre linee strategiche ci sarà sicuramente un ulteriore incremento dell'attività di formazione che, nel mondo delle Agenzie per il Lavoro rappresenta già una parte importantissima della nostra attività. Noi siamo un settore certamente anticipatore del ciclo economico ma anche e soprattutto dei cambiamenti che avvengono all'interno del mondo del lavoro. Purtroppo questa opportunità viene un po' sottovalutata dai nostri governanti, mentre sarebbe utile porre maggiore attenzione al nostro settore, al fine di poter intercettare ed eventualmente anticipare il continuo cambiamento delle esigenze, sia delle aziende che dei lavoratori». SFOGLIA IL REPORT COMPLETO 14/5/2022

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14 Maggio 2022

Epicode: «Le competenze digitali e il valore del lavoratore sono il futuro. Rivedere la formazione»

Ivan Ranza, ceo della startup, coding school già presente e attiva in tutta Europa, ne parla a SustainEconomy.24 Il digitale sarà il filo conduttore delle professioni del futuro e chi avrà competenze tecnologiche potrà avere un vantaggio competitivo. Ivan Ranza, ceo della startup Epicode, coding school già presente e attiva in tutta Europa con una community di talenti tech distribuita su tutto il territorio di cui il 50% in Germania, Uk e Nordics e il 50% in Italia, delinea lo scenario delle professioni del futuro e parla del ritardo del nostro Paese, in un'intervista a SustainEconomy.24, report de Il Sole 24 Ore Radiocor e Luiss Business School. E sottolinea la necessità di rivedere la formazione. E parla della sostenibilità nel mercato del lavoro con il Covid che ha dimostrato la necessità di ripensare la relazione tra azienda e lavoratore. «Ognuno sia messo nelle condizioni di recitare un ruolo importante nella società del futuro» per restare «attrattivo e occupabile per un lungo periodo di tempo». Guardando alle sfide e alle opportunità del mondo del lavoro, quali sono le professioni del futuro? «Ci sono alcune professioni che evolveranno e delle altre che nasceranno. Il filo conduttore sarà generalmente il digitale, inteso come abilitatore della capacità delle aziende di creare nuovi business, migliorare i processi e i modelli esistenti. In questo contesto chi avrà competenze digitali di programmazione sul mondo web full stack, backend, frontend, cybersecurity, data, salesforce e molte altre assumerà un ruolo sempre più rilevante nel mercato del lavoro e avrà un importante vantaggio competitivo sugli altri candidati. Per poter essere attori nel mercato del lavoro, quindi, saranno necessarie competenze tecnologiche evolute. Basti pensare che Il World Economic Forum, prevede che nel mondo dovranno essere formate 1 miliardo di persone su nuove competenze entro il 2030. In questo contesto l'Italia ha accumulato un ritardo rilevante posizionandosi agli ultimi posti nella classifica del Digital Economy and Society Index: 26 milioni di italiani non hanno una competenza digitale adeguata (solo il 42% della popolazione tra i 16 e 74 anni ha competenze digitali basiche o avanzate)». Come il sistema formativo può arrivare a colmare il gap domanda-offerta? «È un argomento complesso ma al tempo stesso estremamente rilevante: sono convinto che esistano diversi player che possono portare valore al Paese, modificando il modo in cui oggi la formazione viene concepita. E' fondamentale, però, capire che spendere del tempo in un'aula non è più un fattore necessariamente vincente. Con una piccola provocazione dico che il mero 'pezzo di carta' ormai ha rilevanza quasi esclusivamente per i concorsi pubblici. Quello che conterà sempre di più saranno le competenze soft, come la capacità di astrazione, comprensione e adattamento a contesti sempre in evoluzione. Si potrebbe creare una polarizzazione tra formazione di alto profilo (esempio le Università molto selettive e accessibili a un numero contenuto di persone) e le scuole 'professionalizzanti', che sanno trasferire competenze agli studenti in modo da prepararli fattivamente al mondo del lavoro. In altre parole, credo sia necessario seguire le esigenze della società moderna, ripensando urgentemente a come l'educazione viene strutturata e insegnata». Quanto è importante la sostenibilità nel mondo del lavoro? «Il concetto di sostenibilità spesso viene semplificato eccessivamente o interpretato in funzione degli obiettivi che devono raggiungere coloro che ne parlano. Non c'è solo la sostenibilità ambientale e l'impatto delle aziende sulla società circostante, ma è fondamentale valutare se ciò che viene richiesto ad ogni singolo lavoratore e la sua gestione sia sostenibile nel lungo periodo. Parte di questo impegno deve essere quello di domandarsi se si stanno costruendo le competenze di cui il professionista avrà bisogno per essere parte attiva nella società negli anni a venire oppure se si stanno utilizzando le sue competenze per un semplice risultato di business di breve termine. Il Covid ha dimostrato che sarà fondamentale ripensare la relazione tra azienda e lavoratore: l'impatto positivo sulla società deve partire dal valore che la singola azienda genera sulle proprie persone, portandole ad acquisire hard skills e soft skills adeguate per fare in modo che ognuno sia messo nelle condizioni di recitare un ruolo importante nella società del futuro, non solo rimanendo vincolato al posto fisso come accadeva una volta, ma avendo la capacità di rimanere attrattivo e occupabile per un lungo periodo di tempo». SFOGLIA IL REPORT COMPLETO 14/5/2022

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14 Maggio 2022

Caprioglio (Umana): «La nostra sostenibilità nel lavoro passa dalla formazione accessibile e dall'inclusione»

La presidente dell'Agenzia per il Lavoro racconta l'impegno per la correttezza contrattuale e il rispetto per le persone Correttezza contrattuale, rispetto delle persone e formazione. Questo significa sostenibilità per Umana, fra le principali Agenzie per il Lavoro in Italia che conta 141 filiali operative sul territorio nazionale e 1400 persone dedicate ai servizi per il lavoro, con un fatturato sopra gli 890 milioni di euro. Un driver che ha guidato l'Agenzia in questi anni e di cui ne sono prova il Codice etico, la certificazione SA8000 e il bilancio di sostenibilità ma anche l'87% di donne impiegate e la formazione, come racconta la presidente Maria Raffaella Caprioglio a SustainEconomy.24, report de Il Sole 24 Ore Radiocor e Luiss Business School. L'approccio di Umana al mondo del lavoro è basato sulla sostenibilità. Qual è il percorso che avete fatto come azienda? «Per noi sostenibilità significa correttezza contrattuale, rispetto delle persone, inclusione, formazione accessibile e supportare le aziende nel fare le scelte più adeguate. Naturalmente non è solo questo. Noi abbiamo intrapreso tutto un percorso che parte, prima APL in Italia ad editarlo, con il nostro codice etico nel 2004, passa per l'ottenimento della certificazione SA8000 nella gestione delle risorse umane nel 2010 e, poi, il primo bilancio di sostenibilità per l'anno 2020. E per l'esercizio 2021 abbiamo appena presentato all'assemblea il nostro bilancio di sostenibilità contemporaneamente al bilancio civilistico». Oltre a quanto fatto, ci parla degli obiettivi che ancora volete raggiungere?«In quest'ultimo periodo abbiamo acquisito anche nuove certificazioni sulla gestione dei consumi energia, sulla sicurezza dei luoghi di lavoro, sulla gestione degli aspetti ambientali, ma, nel bilancio di sostenibilità, ci siamo dati dei target anche molto immediati. Per quanto riguarda l'ambiente, ne cito alcuni: preparare entro il 2023 tutta la popolazione aziendale sulla formazione ambientale e avere entro il 2024 il 100% di carta riciclata o FSC. Per i target sociali, iniziative di welfare e work life balance per il 100% della popolazione aziendale. E per la governance, entro il 2022 avremo il comitato endoconsiliare sulla sostenibilità e entro il 2024 vogliamo arrivare al 30% nei ruoli di leadership femminile, quando già oggi in Umana abbiamo l'87% di dipendenti donne». Dal vostro punto di osservazione, nelle imprese e nel mercato del lavoro in Italia si è raggiunto un buon livello di sostenibilità? «C'è sicuramente ancora da fare, però rileviamo che c'è una grande attenzione, comunque, da parte delle imprese, sui temi di sostenibilità». In Umana, come diceva, c'è l'87% di presenza femminile. Ma soffermandoci sulle differenze di genere e di trattamenti, investite abbastanza nella formazione finalizzata all'inserimento lavorativo dei giovani, degli inattivi e delle donne? «Noi investiamo molto nella formazione delle donne e dei giovani ma anche la formazione dei lavoratori in somministrazione per noi è importante. Nel 2021 abbiamo fatto oltre 4.000 interventi formativi, peraltro gratuiti, per le persone e per le aziende grazie al fondo Forma.Temp, per fare la formazione. E soprattutto, e ovviamente, non facciamo differenze nell'inserire uomini e donne nel mondo del lavoro e non facciamo differenze nella retribuzione con cui li inseriamo». Se dovesse consigliare i giovani che si avvicinano al mondo del lavoro, quale suggerimento potrebbe dare? «Consiglierei di fare ciò che piace e seguire la loro strada, ma tenersi anche sempre aperti ad arricchire le proprie competenze hard e soft per essere occupabili perché, comunque, quello è il patrimonio che un giovane deve avere per vincere nel mercato del lavoro». SFOGLIA IL REPORT COMPLETO 14/5/2022

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15 Aprile 2022

Calcagno (Fastweb): «Investiamo per un futuro digitale e connesso. Fibra e 5G renderanno le città ecosostenibili»

Il ceo della società a SustinEconomy.24: al 2025 Carbon neutrality e il 5G al 90% della popolazione Una strategia di sostenibilità che traguarda alla Carbon neutrality al 2025 ma, soprattutto, nella visione di Fastweb, la società di tlc controllata da Swisscom, c'è una trasformazione digitale realmente inclusiva che colmi il ritardo del Paese e accresca le competenze digitali. Come spiega l'amministratore delegato, Alberto Calcagno, in un'intervista a SustainEconomy.24, report de Il Sole 24 Ore Radiocor e Luiss Business School. Fastweb ha investito più di 10 miliardi di euro in infrastrutture di eccellenza e «abbiamo previsto ulteriori 3 miliardi di investimenti per la digitalizzazione del Paese». La rete «è al centro della nostra visione strategica, ma non è solo cavi e fibre ottiche» sottolinea Calcagno raccontando l'impegno di Fastweb nel rafforzare le piattaforme di Cloud e Cybersecurity. E il 5G - con l'obiettivo della società di raggiungere il 90% della popolazione al 2025 - renderà le città sempre più ecosostenibili, assicura. Con la strategia "Tu sei futuro", Fastweb punta ad un percorso ecosostenibile e inclusivo. Che sul fronte ambientale traguarda alla Carbon Neutrality entro il 2025. A che punto siete? «Da anni portiamo avanti una strategia di sostenibilità ambientale volta alla riduzione delle emissioni di C02 in linea con gli obiettivi internazionali di lotta ai cambiamenti climatici. Con la strategia "Tu sei Futuro" rilanciamo il nostro impegno con l'obiettivo di diventare completamente Carbon Neutral già al 2025, tra le prime aziende in Italia e in Europa ad anticipare di 25 anni gli obiettivi europei. Già dal 2015 acquistiamo il 100% di energia elettrica da fonti rinnovabili a emissioni zero e dall'anno scorso, oltre alla riduzione programmata e validata da Science Based Targets initiative, compensiamo già tutte le nostre emissioni dirette e quelle relative all'erogazione dei servizi ai nostri clienti. La carbon neutrality è un obiettivo ambizioso che raggiungeremo anche grazie alla radicale trasformazione dei processi e al progressivo coinvolgimento delle aziende partner della filiera, per ridurre l'impatto sul pianeta. Inoltre, vogliamo aiutare tutte le aziende e le Pa a valutare la quantità di emissioni di C02 che potranno evitare acquistando i nostri servizi digitali. E svilupperemo servizi sempre più mirati, grazie in modo particolare alla combinazione di fibra e internet delle cose, per generare un impatto positivo per l'ambiente. Per il secondo anno consecutivo il nostro impegno verso l'ambiente è stato riconosciuto anche dal Financial Times che ci ha inserito nella classifica Europe's Climate Leaders 2022 tra le prime venti aziende europee per percentuale di riduzione delle emissioni rispetto al fatturato per gli anni 2015-2020». Sul fronte, invece, del ritardo dell'Italia nell'utilizzo delle nuove tecnologie e del digital divide cosa state facendo? «Il gap più urgente che l'Italia deve colmare è proprio quello delle competenze digitali ed è su questo piano che Fastweb si propone di fare la differenza per promuovere una trasformazione digitale che sia realmente inclusiva. Al fine di colmare il ritardo nell'utilizzo delle nuove tecnologie dell'Italia rispetto al resto dei Paesi Ue, abbiamo deciso di rafforzare il ruolo della Fastweb Digital Academy, trasformandola in un hub di formazione digitale integrato nella nostra offerta. Un progetto avviato nel 2016, con poco più di 8 corsi e qualche decina di studenti, ad oggi ha erogato più di 11.000 ore di formazione, ha 100 corsi a catalogo e ha formato oltre 24.000 persone. I nostri corsi sono completamente gratuiti e si rivolgono a giovani e adulti, occupati o in cerca di occupazione e da alcuni anni abbiamo ampliato il nostro raggio di azione alle PMI per offrire a professionisti e piccole imprese gli strumenti per competere in un mondo che sarà sempre più digitale. Il nostro obiettivo è accrescere le competenze digitali di 500.000 persone entro il 2025 sia attraverso la formazione erogata con i corsi nelle aule fisiche e virtuali che attraverso i contenuti "on-demand" messi a disposizione sulla piattaforma online dell'Academy». La rete 5G promette connessioni più veloci ed efficienti, ma ci sono vantaggi per la sostenibilità? «La rete 5G con le tecnologie Internet of Things e Big Data permetteranno di realizzare nuovi scenari applicativi che renderanno le città sempre più vicine alle esigenze dei cittadini, digitalizzate, intelligenti, connesse ed ecosostenibili. Le infrastrutture saranno connesse tra loro, miglioreranno le condizioni del traffico, la vivibilità degli spazi, la qualità dell'aria, e la sicurezza tramite l'analisi dei dati raccolti dai sensori disposti in tutto il tessuto cittadino. Ad esempio, in alcune città italiane abbiamo realizzato un sistema di gestione intelligente del traffico che, integrandosi con la piattaforma di gestione semaforica urbana, consente di regolare la mobilità e di dare la priorità di passaggio ai mezzi pubblici, riducendone i tempi di percorrenza. La stessa soluzione può essere adottata per favorire il passaggio di mezzi di soccorso o delle forze dell'ordine al fine di migliorare il servizio ai cittadini e ridurre emissioni di CO2. L'installazione di sensori di parcheggio, di rilevamento ambientale e di rumore, permettono di monitorare l'occupazione dei parcheggi cittadini ottimizzando il processo di ricerca di un posto auto e, di conseguenza, il traffico, l'inquinamento dell'aria e l'inquinamento acustico. Nel caso di un acquedotto, invece, la soluzione permette di individuare le perdite di acqua, per una gestione più efficiente e sostenibile delle risorse». Fastweb prosegue il proprio impegno infrastrutturale per la digitalizzazione del Paese con una serie di target, dalla fibra al Cloud. Ci sintetizza i principali obiettivi? «Dalla sua fondazione Fastweb ha investito più di 10 miliardi di euro in infrastrutture di eccellenza e abbiamo previsto ulteriori 3 miliardi di investimenti per la digitalizzazione del Paese dal punto di vista infrastrutturale, della diffusione delle competenze digitali e dello sviluppo di prodotti e servizi sempre più innovativi e sostenibili. Stiamo accelerando l'estensione della rete Ultra FWA che ad oggi copre più di 400 comuni con performance medie in download pari a 650 Mb/s e tempi molto rapidi di attivazione del servizio. Entro il 2025 i comuni raggiunti dalla nuova tecnologia saranno 2.000, pari a 12 milioni di famiglie e imprese. E prosegue velocemente il roll out della nostra rete mobile di quinta generazione, con il 51%% della popolazione già coperto e l'obiettivo di arrivare al 90% entro il 2025. La rete, dunque, è al centro della nostra visione strategica, ma non è solo cavi e fibre ottiche. L'impegno di Fastweb, infatti, continua con il rafforzamento delle nostre piattaforme di Cloud e Cybersecurity, per affiancare alla realizzazione di reti performanti l'intelligenza e la sicurezza necessarie ad abilitare i processi di trasformazione digitale di cui il Paese ha bisogno. In ambito Cloud, l'obiettivo è il potenziamento della nostra rete di data center con 40 nodi Edge, i mini data center localizzati e distribuiti in modo capillare sul territorio nazionale per portare la potenza di calcolo sempre più vicina al cliente. Sul fronte della Cybersecurity, abbiamo di recente inaugurato un nuovo Security Operation Center a Bari che si affianca al SOC di Milano per offrire ai clienti accesso alle professionalità e alle soluzioni più avanzate di protezione informatica». SFOGLIA IL REPORT COMPLETO 14/4/2022

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15 Aprile 2022

Inwit: «Con le torri lavoriamo all'inclusione digitale. E siamo pronti alla carbon neutrality nel 2024»

L'amministratore delegato, Giovanni Ferigo, ne parla a SustainEconomy.24 Inwit accelera sulla sostenibilità, come dimostrano il secondo Report integrato appena pubblicato e l'anticipo della carbon neutrality al 2024. Ma, soprattutto, prosegue l'impegno per la riduzione del digital divide nel Paese e per raggiungere «l'inclusione digitale». Come spiega l'amministratore delegato della società delle torri controllata da Tim e Vodafone, Giovanni Ferigo, a SustainEconomy.24, il report de Il Sole 24 Ore Radiocor e Luiss Business School. Perché, con le quasi 23mila torri distribuite su tutto il territorio nazionale e 46mila ospitalità, Inwit può ricoprire un ruolo rilevante in termini di infrastrutture digitali con il business che si sta evolvendo verso il concetto di «tower as a service», attraverso la trasformazione da infrastruttura per l'ospitalità di sistemi di trasmissione radio, a centro tecnologico. Avete recentemente pubblicato il secondo Report Integrato. Cosa vi ha portato a scegliere, e a confermare, questa modalità di rendicontazione? «Nel percorso di trasformazione che abbiamo avviato, abbiamo deciso anche di cambiare il nostro approccio alla rendicontazione non finanziaria per aumentare la nostra trasparenza verso i nostri stakeholder. Il Report Integrato rappresenta per noi la Dichiarazione non finanziaria, redatta da Inwit su base volontaria, e ha l'obiettivo di fornire ai nostri stakeholder una visione completa della strategia, del modello operativo e della governance, integrando le informazioni finanziarie a quelle non finanziarie». I risultati ottenuti vi soddisfano? «Siamo molto soddisfatti dei risultati ottenuti. Inoltre, lo scorso anno il nostro primo Report Integrato ha favorito un generale miglioramento dei nostri risultati tra i principali rating Esg: CDP Climate Change, MSCI, Sustainalytics, Refinitiv, FTSE Russel e Glio/Gresb. Quest'anno abbiamo fatto un ulteriore sforzo, andando ad aumentare gli indicatori rendicontati, per fornire una rappresentazione ancora più completa delle nostre attività e del nostro impegno». Avete annunciato l'anticipo del target di carbon neutrality al 2024. Cosa state facendo per raggiungere questo obiettivo? «Abbiamo definito una strategia climatica che prevede la misurazione, la riduzione e, infine, la neutralizzazione delle nostre emissioni CO2. Raggiungeremo la neutrality attraverso la compensazione delle emissioni, cosiddette inevitabili, con l'acquisto di crediti CO2. Abbiamo sviluppato un modello per il calcolo e la relativa disclosure della nostra carbon footprint e, a seguire, nel corso del 2021, abbiamo realizzato un'analisi di scenario climate change, uno strumento che stimola l'impresa a sviluppare una visione strategica di lungo periodo che consideri i rischi e le opportunità associati al cambiamento climatico. Importante conferma della validità del percorso intrapreso, è stata l'approvazione, da parte della Science Based Target Initiative, ldel target di riduzione delle emissioni CO2, coerente con le indicazioni della Cop26 di Glasgow, che puntano a mantenere il riscaldamento globale sotto 1,5 °C. Ora proseguiamo spediti con le iniziative di riduzione delle nostre emissioni, attraverso investimenti in iniziative di efficienza energetica e di sviluppo di fonti rinnovabili e l'utilizzo, a partire da quest'anno, del 100% di energia elettrica da fonti rinnovabili». Una delle aree su cui siete più impegnati è la riduzione del digital divide, ancora molto presente nel nostro Paese. Cosa state facendo concretamente? «Per noi la digitalizzazione del Paese rappresenta un'opportunità di sviluppo in grado di integrare pienamente tutte le dimensioni della sostenibilità. Significa superare le barriere e porre le basi per ridurre le disuguaglianze e per tendere a un'inclusione digitale che possa garantire pari opportunità nell'utilizzo della rete e nello sviluppo di una cultura dell'innovazione e della creatività, contrastando in primo luogo il nuovo analfabetismo digitale e la discriminazione sociale e culturale. Nel nostro Piano di Sostenibilità ci siamo dati impegni concreti e misurabili relativamente alla copertura delle aree in digital divide, supportando la domanda da parte degli operatori FWA. Vogliamo promuovere e sviluppare progetti di collaborazione per aumentare la copertura di Comuni di minori dimensioni, di aree rurali e siti di elevato valore sociale e culturale, come ospedali, università e musei, puntando da un lato a superare il digital divide geografico e dall'altro a favorire una maggiore inclusività sociale e digitale». Che ruolo ricopre Inwit, oggi, nello scenario delle infrastrutture digitali? «Siamo ottimamente posizionati per ricoprire un ruolo rilevante. Oggi, con le nostre quasi 23mila torri distribuite su tutto il territorio nazionale e 46mila ospitalità, siamo leader nel Paese in termini di infrastrutture digitali. Inoltre, il nostro business si sta evolvendo verso il concetto di "tower as a service", grazie alla possibilità di offrire diversi servizi agli operatori, attraverso una trasformazione da infrastruttura per l'ospitalità di sistemi di trasmissione radio, a centro tecnologico, in cui si fondono componenti IoT, droni e sistemi di comunicazione a supporto degli operatori di telecomunicazione. Un altro pilastro della strategia industriale è lo sviluppo rapido delle micro-coperture, in particolare i sistemi di antenne distribuiti (DAS) che consentono di gestire in maniera efficiente il segnale di telefonia mobile anche in aree molto affollate come stadi, ospedali, università, stazioni o impianti industriali. Lo sviluppo dei sistemi DAS ha visto un significativo miglioramento nel corso del 2021, grazie alla crescita del numero di ospitalità sull'infrastruttura installata, al crescente numero di location equipaggiate e a un investimento in coperture dedicate lungo circa 1.000 km di tunnel stradali e autostradali». Si parla molto di uguaglianza di genere e di inclusione nelle aziende in questo periodo. Cosa è stato fatto in Inwit su questo fronte? «Abbiamo confermato la centralità delle nostre persone e, con particolare riferimento al tema della Diversity e Inclusion, abbiamo previsto target puntuali in materia di gender equality e gender pay gap. Oltre a voler raggiungere già nel 2022 il 40% di donne nel totale dell'organico, intendiamo ridurre al 12%, nel 2024, il gender pay gap complessivo, partendo dal 25% del 2020». SFOGLIA IL REPORT COMPLETO 14/4/2022

sostenibilità

15 Aprile 2022

Data4: «I nostri data center sono hub sicuri e green. Pronti a crescere con investimenti per 1,7 miliardi»

Il country director di Data4 Italia, Davide Suppia, racconta il percorso ambientale e sociale e la strategia di crescita I data center vanno immaginati come pilastri dell'ecosistema digitale e sono sempre più hub sicuri, resilienti e green. Davide Suppia, country director di Data4 Italia, del gruppo francese leader in Europa nella progettazione, costruzione, finanziamento e gestione di Data Center, racconta a SustainEconomy.24, report de Il Sole 24 Ore Radiocor e Luiss Business School, il percorso ambientale e sociale. Il gruppo, nato nel 2006 e acquisito nel 2018 da Axa Im-Real assets, gestisce oggi 25 data center in Francia, Italia, Spagna, Polonia e Lussemburgo che ospitano operatori internazionali di cloud e telecomunicazioni, nonché aziende tecnologiche innovative e multinazionali.E punta a crescere con investimenti per 1,7 miliardi previsti tra il 2022 e il 2024. ll digitale ha dimostrato negli ultimi due anni un ruolo cruciale per l'economia mondiale. Questa tendenza proseguirà anche nel 2022? «Il digitale non ha mai avuto un ruolo tanto cruciale per l'economia mondiale. Durante la pandemia, grazie alle forti capacità di resilienza e all'agilità delle infrastrutture dei data center, interi settori economici sono riusciti a continuare la loro attività riuscendo a adattarsi velocemente alle nuove esigenze del mercato. Questa tendenza proseguirà anche negli anni a venire, mentre si definiscono progressivamente i lineamenti della ‘nuova normalità' che, prevediamo, vedrà il diffondersi di un modello di lavoro sempre più ibrido. Questo impatterà non solo sulle abitudini sociali, ma anche su quelle economiche, sempre più legate al valore dei dati che produciamo e, di conseguenza, alla capacità delle infrastrutture di custodirli e gestirli nel migliore dei modi». Quale il ruolo dei data center nel percorso di transizione? «Grazie ai fondi stanziati dal Pnrr, l'Italia sta vivendo un momento di trasformazione strategica per l'assetto del Paese e le sue infrastrutture. È quindi importante essere consapevoli del ruolo indispensabile svolto dai data center nell'hosting e nel trattamento sovrano di dati e servizi informatici. Basti pensare alle mail che inviamo ogni giorno, alla possibilità di accedere a servizi di pagamento o dossier di pubblica amministrazione online o, ancora, ai film che guardiamo in streaming. Tutto ciò è fruibile solo e grazie al fatto che i dati necessari alla creazione di questi servizi sono custoditi nelle nostre infrastrutture. In quest'ottica, il data center va immaginato come la colonna portante dell'ecosistema digitale. I data center favoriscono lo sviluppo di centri di competenze all'avanguardia spaziando dall'AI alla cybersecurity, e offrendo un vantaggio competitivo per la transizione digitale locale, in un momento in cui 5G, IoT e AI si stanno evolvendo sempre più rapidamente». Data4 ha una solidità finanziaria ed economica importante. Parliamo di 1,3 miliardi di euro per sostenere la strategia di crescita ed espansione in Europa. Quali sono i vostri obiettivi? «Data4 conta ad oggi 25 Data Center in Europa, e altri sono attualmente in costruzione. Consci del fatto che il settore dei data center è sempre più in espansione, tra il 2022 e il 2024, il gruppo prevede di investire 1,7 miliardi di euro. Ciò significa che investiremo ogni anno, per tre anni, 10 volte quello che abbiamo investito in media annualmente negli ultimi 15 anni di attività. Grazie a questi investimenti e all'aumento di capitale da 620 milioni di euro ottenuto l'anno scorso, miriamo a consolidare la nostra presenza capillare in Francia, Italia, Spagna, Polonia e Lussemburgo e ad espandere i campus esistenti per potenza, ampiezza e servizi. Come costruttori e investitori, il nostro lavoro si focalizza sulla ricerca di terreni che presentino le condizioni ottimali per costruire nuovi data center. Questo vuol dire analizzare le potenzialità del territorio, dai rischi sismici alla facilità di approvvigionamento di energia, per creare campus che siano altamente operativi e sicuri per i nostri clienti, e che portino un reale beneficio alle comunità locali. In quest'ottica, siamo in stretto contatto con le istituzioni locali, quali i Comuni di Cornaredo e Settimo Milanese, per investire sul territorio con partnership e iniziative che rendano il nostro campus italiano un punto di riferimento per lo sviluppo economico e l'attrattività del distretto in termini di investimenti e nuovi talenti». Il Gruppo è impegnato nello sviluppo di un modello di business responsabile e sostenibile. Ci parla del vostro percorso? Quali i risultati raggiunti? «La nostra ragion d'essere è sviluppare responsabilmente campus di data center per garantire che le imprese e la società abbiano un accesso sicuro e permanente ai loro dati digitali. In quanto leader europeo del settore, Data4 sente quindi una grande responsabilità sia sociale che ambientale. Proprio per questo, nel febbraio 2021, abbiamo firmato il Climate Neutral Datacenter Pact, che riunisce 25 operatori e 17 associazioni del settore con l'obiettivo di essere carbon neutral entro il 2030 attraverso l'efficienza energetica, l'acquisto di energia decarbonizzata al 100% e il rispetto di un obiettivo annuale per minimizzare l'utilizzo dell'acqua. In quest'ottica, Data4 sta ottimizzando le sue prestazioni ambientali attraverso un approccio olistico basato sull'analisi del ciclo di vita degli edifici e delle attrezzature. Per raggiungere gli obiettivi, ci impegniamo ad accompagnare clienti e partner nel loro percorso verso un basso utilizzo di carbonio. Il Gruppo ha lanciato il programma Data4Good, con l'obiettivo di coinvolgere tutti i propri stakeholder nell'implementazione di una catena di valore basata sui principi dell'economia circolare e di una trasformazione digitale sostenibile ed inclusiva. A questo proposito, Data4 sostiene le donne a candidarsi per ruoli che sono tradizionalmente destinati agli uomini, soprattutto in ambiti come l'IT: ad oggi, il 43% del nostro board management è composto da donne». SFOGLIA IL REPORT COMPLETO 14/4/2022

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15 Aprile 2022

Airtime: «La scelta omnichannel per crescere. Siamo tech company con sguardo alla sostenibilità»

Il fondatore e ceo, Orlando Taddeo, parla dell'obiettivo di sviluppare una Politica di sostenibilità, della nuova divisione Mexedia e del Pnrr «Le aziende che sapranno comunicare con il cliente utilizzando tutti i canali che sono presenti oggi sul mercato riusciranno a conquistare posizioni e a crescere». Ne è convinto Orlando Taddeo, ceo e fondatore di Airtime Partecipazioni, tech company quotata in Francia sul listino Euronext Growth Paris. Fondata nel 2017, la società, che ha sede in Italia ed è presente anche in Irlanda e negli Stati Uniti, a gennaio ha lanciato la nuova divisione per comunicazioni omnichannel, Mexedia, con investimenti previsti in due anni superiori a 50 milioni di euro. E guarda con attenzione agli aspetti ambientali, sociali e di governance all'interno della propria strategia aziendale con l'obiettivo di sviluppare nel corso del 2022-2023 una politica di sostenibilità, spiega Taddeo, entrato a dicembre nella task force Trade & Investment del B20, la business community globale del forum ufficiale del G20. La tecnologia digitale migliora le performance aziendali ma i ritardi, in Italia, sono ancora ampi. Il Pnrr, con le risorse dedicate, può essere «una boa di salvataggio». Airtime ha chiuso il 2021 con risultati in crescita. E vi ponete sempre più come tech company. Cosa vede nel nuovo anno per il vostro gruppo? «L'azienda continua la sua crescita come innovatrice nel fintech posizionandosi sempre di più come tech company. Oltre alla gestione dei più significativi volumi di transazioni, Airtime ha sviluppato un sistema di liquidity pool che gestisce in tempo reale incassi e pagamenti, smobilizza crediti derivanti dall'operatività rendendo più fluide le negoziazioni tra operatori di differenti dimensioni. La piattaforma dispone inoltre di un sistema di reportistica in tempo reale e di fatturazione dei servizi interfacciabili con tutti i più comuni software di gestione contabile. La crescita dell'Ebitda è principalmente dovuta ad un significativo aumento delle interconnessioni con nuovi vettori che porta ad un ampliamento della rete. Lo scenario del mercato è cambiato drasticamente nel corso del 2021, con un aumento del traffico voce Wholesale e Retail. Il profilo del traffico si è spostato verso il traffico dei call center, il traffico di qualità premium e chiamate provenienti da specifici operatori di telefonia mobile. I principali Paesi da cui provengono le terminazioni sono le destinazioni dell'Africa e del Medio Oriente. Il mercato sta prendendo atto del dinamismo di Airtime e sempre più partner si stanno unendo alla piattaforma per transazioni di pagamento sicure lato cliente e lato fornitore». Avete lanciato di recente Mexedia, la divisione per la comunicazione omnichannel. E prevedete investimenti importanti, sopra i 50 milioni in due anni. Ci parla del progetto e degli obiettivi? «Mexedia propone tecnologie innovative e strumenti consolidati racchiusi in un unico ecosistema tecnologico integrato che permette ai brand di gestire e semplificare la comunicazione con il cliente. E', infatti, a livello tecnico, una piattaforma CXPaaS (Customer eXperience Platform as a Service) che offre alle aziende numerosi servizi, erogati in cloud e attraverso API, per interagire in modo ottimale con i propri clienti, attraverso ogni canale e device, in base alle proprie esigenze specifiche: Sms, multimessaging, assistenti virtuali e vocali, parental control, per citarne alcuni. Per ogni industry è stato pensato un percorso ottimale, ma i brand possono scegliere i servizi migliori per la propria attività e gestirli direttamente da una dashboard semplice e intuitiva pensata per loro. L'obiettivo di Mexedia è realizzare un rapporto autentico e paritetico tra i brand e i propri clienti, improntato alla reciproca fiducia, nel pieno rispetto dell'identità digitale del singolo, della sua privacy come dei suoi dati». Quanto conta l'analisi dei fattori Esg nella vostra strategia di investimento? «Airtime ritiene fondamentali gli aspetti ambientali, sociali e di governance all'interno della propria strategia aziendale. A tal proposito, il cda ha approvato quest'anno la prima Dichiarazione Consolidata di carattere Non Finanziario e la Società si è posta l'obiettivo di sviluppare nel corso del 2022-2023 una politica di Sostenibilità supportando, altresì, a cascata, la propria catena di fornitura nell'implementazione degli obiettivi di sostenibilità». L'Italia sul digitale è ancora indietro. Ma come avere ribadito in uno studio realizzato dall'Osservatorio sulla Digitalizzazione di Mexedia ci sono le risorse del Pnrr. Qual è la sua visione? Dove si può intervenire? «Il Pnrr destina quasi 50 miliardi di euro in progetti legati al digitale. E' fondamentale riuscire a utilizzarli interamente. I dati dell'Istat rielaborati dal nostro Osservatorio mostrano come introdurre tecnologie digitali consente di migliorare le performance aziendali rispetto a chi non è digitalizzato: +28% gli utili, +18% i profitti, +18% il valore aggiunto. La pandemia ha accelerato un processo già in corso ma i ritardi sono ancora molto ampi. Il Pnrr può essere una boa di salvataggio». SFOGLIA IL REPORT COMPLETO 14/4/2022

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