News & Insight | Luiss Business School - School of Management
News & Insight
News & Insight
News & Insight
News & Insight

23 Luglio 2021

«Solo investendo in nuove tecnologie l'Europa preserverà l'autonomia strategica»

L'intervento di Alessandro Profumo, Amministratore delegato di Leonardo, su DigitEconomy.24, report del Sole 24 Ore Radiocor e della Luiss Business School Il digitale ha un impatto trasformativo su ogni aspetto dell'industria e della società contemporanea. Si tratta di una vera e propria rivoluzione, al centro della quale ci sono i Big Data: siamo circondati da una quantità crescente di nuove informazioni, per poter raccogliere e gestire le quali sono ormai necessari sistemi avanzati capaci di integrare l'Hpc (High performance computing) per il supercalcolo con soluzioni di Intelligenza Artificiale e Cloud Computing. «Le infrastrutture digitali richiedono risorse e competenze» Le nuove infrastrutture del digitale, basate sulle tecnologie dell'Hpc, richiedono però un grande investimento in termini di risorse e, soprattutto, competenze specializzate. Il ciclo di obsolescenza delle tecnologie digitali è, in media, di poco più di cinque anni: non è più pensabile poter gestire l'innovazione con la velocità e con i metodi del ventesimo secolo. Oggi sono richieste figure professionali di alto profilo, capaci di un costante aggiornamento on the job e di adattarsi alle trasformazioni dell'industria digitale. Investire nelle nuove tecnologie, oltretutto, non è solo un modo per creare occupazione qualificata, ma è cruciale per contribuire alla sovranità tecnologica e alla competitività dell'Italia e dell'Europa. La nuova frontiera della digitalizzazione è il digital twin Oggi la frontiera della digitalizzazione dell'industria è rappresentata dal digital twin, il gemello digitale, e sono molte le imprese che si stanno attrezzando per questa tecnologia rivoluzionaria: nel settore automobilistico, Tesla ha investito centinaia di milioni di dollari in un nuovo Hpc - già tra i primi cinque più potenti al mondo – per sfruttare il digital twin a supporto delle tecnologie per la guida autonoma. L'azienda di Palo Alto utilizza i big data per costruire simulazioni virtuali, in modo da addestrare le reti neurali che alimentano i suoi sistemi di pilotaggio automatico. Ferrari e Dallara, cuore della Motor Valley Italiana, applicano il digital twin per il design e la progettazione dei propri veicoli. Anche nell'industria dell'aerospazio, della difesa e della sicurezza la digitalizzazione è l'elemento chiave sia nell'innovazione sia nella competitività. Il Dipartimento della Difesa statunitense, ad esempio, ha dichiarato che in futuro accetterà forniture solamente da quelle aziende in grado di garantire prodotti concepiti con un digital twin. I vantaggi derivanti dall'utilizzo di soluzioni digitali, del resto, sono indiscutibili: raccogliendo dati attraverso una sensoristica diffusa è possibile modellizzare i comportamenti di un gemello fisico, studiandone il comportamento in un ambiente virtuale capace di simulare i suoi comportamenti anche in situazioni estreme; ciò consente di operare in maniera predittiva, anticipando potenziali pericoli e imprevisti prima che avvengano nella realtà. Big data e algoritmi consentono di modificare eventuali anomali di un prodotto L'utilizzo combinato dei big data e di algoritmi dedicati, attraverso il digital twin, consente di intervenire durante tutte le fasi di progettazione di un prodotto per modificare eventuali anomalie, in maniera veloce e sicura, guidandone lo sviluppo passo dopo passo sulla base di parametri in continua evoluzione, mentre il grado di complessità può aumentare ulteriormente nel momento in cui diversi modelli digitali interagiscono tra loro. Tutto questo ha ricadute positive a tutti i livelli del processo industriale: i costi di sviluppo diminuiscono mentre aumenta la sicurezza, soprattutto in fase di testing; un uso più efficiente di materiali e carburante aumenta la sostenibilità d'impresa e la manutenzione predittiva garantisce una riduzione dei fermi macchina. Digital Twin al centro dell'approccio di Leonardo Il digital twin è al centro dell'approccio con cui Leonardo si sta preparando alle sfide tecnologiche di domani, aprendo a nuove opportunità applicative non soltanto nell'ambito dell'AD&S, ma nella società nel suo complesso. L'integrazione tra il digitale e le infrastrutture spaziali, in particolare, offre nuove possibilità: la rete integrata di satelliti permette la raccolta di dati che – grazie alla loro rielaborazione attraverso l'Intelligenza Artificiale – consentono di formulare analisi predittive molto puntuali e utili per numerose applicazioni: dal monitoraggio delle infrastrutture critiche (centrali e impianti industriali, reti energetiche e di trasporto) all'ottimizzazione delle attività agricole, dal controllo del traffico aereo e automobilistico fino alla prevenzione e gestione delle emergenze, come incendi, fenomeni metereologici estremi e crisi sanitarie localizzate. La Commissione Europea ha lanciato l'ambizioso progetto Destination Earth - a supporto della sua agenda verde e digitale - per creare un digital twin integrale del nostro pianeta, in modo da studiare l'evoluzione climatica della terra e gli effetti dell'antropizzazione sull'ambiente. Solo investendo nelle nuove tecnologie l'Europa preserverà l'autonomia strategicaUna strategia strutturata per una transizione digitale rapida e sicura rappresenta un elemento essenziale per favorire la competitività delle nostre aziende, a livello nazionale ed internazionale, e garantire in questo modo un presidio efficace della sovranità tecnologica europea. Solo investendo nelle nuove tecnologie strategiche il continente potrà preservare la propria autonomia strategica, per fronteggiare le crisi e le minacce di un mondo sempre più incerto. La transizione digitale rappresenta la via maestra da cui passa il rilancio del Paese. Per assicurarsi un futuro di sviluppo e crescita, l'Italia dovrà – e siamo sicuri saprà – imboccarla con decisione: ne va del futuro delle nuove generazioni, principali eredi del mondo digitale che sapremo costruire insieme a loro.   *Amministratore Delegato di Leonardo SFOGLIA IL REPORT COMPLETO 23/7/2021

21 Luglio 2021

Premio Internazionale Generazione Contemporanea: sesta edizione

Promuovere l’arte contemporanea italiana e straniera, sostenere gli artisti under 35 e ampliare la collezione permanente d’arte contemporanea della Luiss Business School. Sono questi gli obiettivi del Premio Internazionale Generazione Contemporanea, giunto alla sesta edizione.L’iniziativa dà vita ad un nuovo ambito di innovazione culturale, finalizzato non solo alla formazione ma anche al sostegno e alla ricerca di giovani artisti in ambito internazionale Il concorso prevede che le opere candidate sviluppino un tema specifico, la Reazione, ovvero quell’agire in risposta ad un’altra azione e/o in senso contrario ad essa. Il senso “contrario” ha delle affinità con il concetto di ironia, intesa in termini di simulazione e dissimulazione. L’ironia, in letteratura, è un procedimento retorico in cui le parole assumono un significato contrario rispetto a quello che si vuole realmente intendere. Questo atteggiamento offre, attraverso l’arte, uno dei possibili antidoti contro un’epoca che richiede non solo all’individuo, ma alla comunità intera, di accettare il senso di abbandono delle proprie libertà e dei propri ideali. Il concorso prevede l’assegnazione di un premio in denaro del valore di € 4.000,00, conferito al primo classificato come premio-acquisto dell’opera scelta da una prestigiosa giuria composta da: Peter Benson Miller – Storico dell’arte e curatoreAchille Bonito Oliva - Critico d'arte contemporaneaRoberto Cotroneo - Giornalista, scrittore e fotografo italianoPia Lauro - curatore indipendente e diplomata Luiss Master of ArtGianfranco Maraniello – Storico dell’arte e curatoreGiovanna Melandri - Presidente Fondazione MAXXIMons. Paolo Nicolini– Vice Direttore gestionale – amministrativo, Musei VaticaniDomenico Piraina - Direttore PAC - Padiglione d’Arte Contemporanea di MilanoLuca Pirolo - Direttore Luiss Master of ArtGuido Talarico – Direttore InsideArtun rappresentante del Collettivo Curatoriale della XI ed. del Luiss Master of Art Le tre opere finaliste entreranno a far parte della mostra conclusiva del Master of Art: Reazioni e del relativo catalogo. I candidati possono concorrere con una sola opera, edita o inedita, da cui emerga chiaramente l’aderenza al tema. Sono ammesse opere realizzate con tutti i linguaggi propri dell’espressione visiva (pittura, scultura, installazione, fotografia, grafica, video, senza limiti di tecniche). Il concorso si rivolge esclusivamente ad artisti under 35. Il termine ultimo per inviare le candidature è il 11 ottobre 2021. La partecipazione è gratuita. Si raccomanda l’attenta lettura del bando. ITA SCARICA IL BANDO MODULO ISCRIZIONE MODULO PARTECIPAZIONE INFORMATIVA PRIVACY ENG DOWNLOAD THE ANNOUNCEMENT REGISTRATION MODULE PARTICIPATION MODULE PRIVACY POLICY STATEMENT 21/7/2021

20 Luglio 2021

Aziende come comunità: il futuro dello smart working

Formazione, leadership e senso per le persone: sono queste le nuove sfide per riconnettere le aziende ai propri dipendenti e creare un lavoro a distanza davvero intelligente, senza perdere il valore del ritrovarsi in presenza Lo smart working ha cambiato il modo di lavorare. Diventati più flessibili sul fronte spazio-temporale, i lavoratori sembrano non avere più motivi per ritornare in ufficio, sacrificando la socialità e la creatività collettiva che solo lo spazio condiviso può dare. Tre le direttrici su cui investire per riconnettere le aziende come vere e proprie comunità: formazione, leadership e senso per le persone. È quanto è emerso durante il webinar “Ri-connettersi: come riparte il lavoro smart dopo la pandemia. Persone, spazi, creatività” organizzato da Luiss Business School in collaborazione con Oracle – società leader nella tecnologia, che si è distinta anche recentemente per l’efficacia delle sue soluzioni cloud HCM (Human Capital Management) nella cura e gestione delle risorse umane, anche da remoto - e tenutosi il 15 luglio. Smart working: cosa è successo durante la pandemia Se in passato lo smart working era considerata una bizzarria da Silicon Valley, la pandemia ha messo faccia a faccia con tutti i suoi vantaggi e criticità. Superata la confusione tra remote working, home working e smart working, la popolazione ha sperimentato i lati positivi del lavoro da casa, dalla sostenibilità ambientale ai benefici in termini di work-life balance. Tra le insidie da superare c'è stato l'over working che alcune aziende hanno tenuto a bada con un'adeguata netiquette. A valle dei lunghi mesi in cui i processi organizzativi sono forzatamente cambiati per necessità, si è iniziato a parlare anche di working from anywhere, delle sue potenzialità e degli interventi a supporto per la sua realizzazione. «I lavoratori si sono scoperti molto produttivi, e spesso anche di più, anche fuori dagli uffici – ha spiegato Monica Parrella, Adjunct Professor Luiss Business School – Per questo i datori di lavoro hanno bisogno di far comprendere che esistono buone ragioni anche per tornare in parte a lavorare nelle ordinarie sedi di lavoro. Se è vero che il lavoro individuale si fa benissimo e forse meglio da casa, è soprattutto attraverso le interazioni  fisiche che si  innova,  si cresce, si impara gli uni dagli altri. Per questo vanno riprogettati gli uffici. Lo smart working è in transizione e non esiste una soluzione unica. La sfida è manageriale e di leadership». Pandemia, sanità e digitale: verso lo smart patient Un esempio delle grandi potenzialità legate allo smart working lo ha offerto il settore sanitario. Dall'inizio della pandemia sono state avviate visite d'emergenza su piattaforme online, lavori in team dislocati in più luoghi diversi e la stessa campagna vaccinale senza il digitale non avrebbe preso avvio facilmente. Abbiamo assistito anche alla nascita del problem networking, cioè la capacità di risolvere problemi in un network che non è più dentro l'organizzazione, ma fuori o anche a metà strada. Lo ha osservato Daniele Piacentini, Direttore Risorse Umane Policlinico Gemelli. «Per fare smart working ci sono quattro elementi essenziali: lo smart worker, ancora da costruire, lo smart office, gli smart leader, adattivi e inclusivi, ma soprattutto gli smart patient – ha sottolineato Piacentini, aggiungendo – Rendere emotivamente piacevole l’interazione digitale nella relazione con i pazienti sarà la prossima sfida della sanità». Leadership e formazione: strategie vincenti Ma la vera tecnologia restano le persone: cambiare mindset e attitudeè necassario per realizzare la digital transformation nell’organizzazione del lavoro. A dimostrare questa teoria durante la pandemia è stata la classe dirigente, soprattutto nei casi in cui dirigenti e i manager hanno esercitato prevalentemente la cultura del controllo e dell'over working per monitorare la produttività. In alcuni ambiti come la Pubblica Amministrazione, dove le carenze sulla digitalizzazione sono più ampie, c'è chi è stato lasciato indietro senza essere recuperato.  «Già prima della pandemia la Regione Lazio si è occupata di smart working, inquadrandolo nella trasformazione digitale, anche come organizzazione agile – ha spiegato Alessandro Bacci, Direttore Affari istituzionali, Personale e Sistemi Informativi della Regione Lazio – Ma durante la pandemia ci siamo trovati ad affrontare l'incapacità di alcuni nostri capi nel trattare i dipendenti a distanza. La formazione sarà indispensabile per realizzare il cambiamento che permetterà di superare la cultura dell’ufficio tradizionale e del modello comando-controllo». Condividere valori e obiettivi dell'azienda diventa cruciale per uno smart working efficace ed inclusivo. Ma non esiste smart working senza remote leadership. Nelle forme ibride di lavoro in presenza e da remoto saranno necessari capi team capaci di gestire persone in presenza e a distanza. «La leadership diffusa sarà fondamentale. Connettersi, ispirare e innovare sono i tre concetti chiave che guideranno il ritorno in ufficio. I leader dovranno essere dei community manager, animatori delle loro comunità. È in questo scenario che la formazione diventa indispensabile», ha sottolineato Rossella Gangi, Direttrice Risorse Umane WINDTRE. «In Terna abbiamo concepito un programma in sette cantieri per trasformare l'emergenza in cambiamento – ha sottolineato Emilia Rio, Direttore Risorse Umane e Organizzazione di Terna – nuova leadership, people care, metodo di ascolto, semplificazione, sostenibilità, digitalizzazione, riprogettazione degli spazi. Il digitale amplia i confini e può diventare disorientante: la nostra sfida è comprendere dov'è quel confine, cosa possiamo fare e permettere che le persone diventino consapevoli. In questo contesto abbiamo una grande opportunità di crescita responsabile delle nostre persone». Il futuro dello smart working La legislazione vigente sembra sufficientemente garantista sul fronte del diritto alla disconnessione e over working per gli impiegati. Le aziende si augurano che non ci siano interventi restrittivi per poter sfruttare appieno tutte le potenzialità dello smart working, impegnandosi a trasmettere una vision che faccia sentire tutelato il lavoratore dalle “invasioni” digitali nella sfera privata. «Le persone devono stare al centro – ha spiegato Andrea Langfelder, Human Capital Management Strategy Leader di Oracle Italia, che ha anche portato casi concreti di aziende che proprio grazie alle applicazioni Oracle Cloud hanno saputo rendere più semplice, piacevole e produttiva l’esperienza di lavoro delle proprie persone in questo periodo, come ad esempio illycaffè, Mondadori, Poste Italiane – Saranno sempre le persone a fare la differenza insieme alle capacità di leadership. La tecnologia è solo un facilitatore, che ci ha permesso di continuare a vivere e fare business, oltre a trovare un nuovo e migliore equilibrio tra vita professionale e vita privata». RIVEDI IL WEBINAR 20/07/2020

19 Luglio 2021

Full Professor of Ethics and Artificial Intelligence

The Luiss Business School invites outstanding scholars to express their interest for one full-time Full professorship of ETHICS AND ARTIFICAL INTELLIGENCE. Requirements We seek candidates with a strong commitment to academic and applied research and teaching and the aspiration to contribute to Luiss Business School’s international expansion and visibility. Since the progress of ICTs (Information Communication Technologies), relevant aspect of our lives, has been invaded by the digital mode, starting with work and production, then going from health to personal and social relationships, including feelings, education and the sphere of leisure, ICTs have been studied not only from the point of view of science and its applications but also from the point of view of their ethical, social, political, ontological and theological impact. The profile that we are looking for is that of a scholar who works on the impact of ICTs in the light of a basic technical-scientific competence on Artificial Intelligence. Candidates must hold a PhD from a leading university, have teaching experience and a relevant record of publications and/or research projects. Ideal candidates will show a passionate drive to engage in the overall Luiss University’s dynamic and stimulating academic environment and contribute to its further development. They will have research experience on, and intend to pursue research projects in one or more of the following fields of Moral Philosophy and ICTs: the ability to think systematically about public ethics in the context of Artificial Intelligenceexpertise in business ethics and business theoryexpertise and experience in bioethics and the ethics of scienceexpertise in innovation in health and ethical management of innovation in medicinerelationships and working experience with companies working in and with the digital domainexperience in national and international panels for regulation and strategic direction of ICTs and Artificial Intelligence innovationsignificant study and research relationships at international level. They will be able to teach and publish in English. Role and Responsibilities The Full Professor of Ethics and Artificial Intelligence is expected to undertake teaching, service activities and rigorous and innovative research in their field(s) of interest and providing academic assistance or leadership in the School’s program. They are also expected to contribute to the collegial and intellectual life of the School and of the Luiss community at large. The position offers the opportunity to teach and do research in a privileged environment. Teaching load according to Luiss Business School standards. The candidate will also be asked to take the responsibility of managing one academic program. Teaching can be either in English, Italian or both. The position holder will also supervise master’s dissertations, project works and courses graduation. Appointments are full-time and the salary is competitive. About the Luiss Business School Located in the heart of Rome, Luiss Business School offers post-graduate programs – including MBA and Executive and Custom Programs. Luiss Business School’s mission is to create better leaders for a better world. To deliver this mission the School is reinventing the business education experience, focusing on economic, social and human capital, developing creative, collaborative and resilient business leaders. Leveraging critical thinking and embedding ethics and responsibility, the School experience is like no other, growing and transforming its partners, individual and corporate. Students translate academic and applied knowledge into action, building opportunities for the digital era, creating stronger businesses, and tackling social and economic challenges. The School has been awarded EQUIS and AMBA accreditations and is a member of PRME, GRLI and GBSN International Networks. It is a renowned European institution of higher education that links rigorous teaching standards with a relevant practical experience, emphasizing its solid corporate network along with the importance of ERS standards. Expression of Interest To express your interest for this position please upload the following documents: Cover letter illustrating your research program for the next yearsCurriculum vitaeCopy of (maximum three) publications or working papers (please upload all publications/working papers in a single file) For further information, please refer to selectionluissbs@luiss.it (expressions of interest are not to be submitted via email). To express your interest and upload your documents please click on the following link: https://luiss-xahbd.formstack.com/forms/professor_of_ethics_and_artificial_intelligence Closing date: August 31st, 2021 – 2:00 p.m. (Central European Time CET, UTC+1). 19/7/2021

19 Luglio 2021

Full Professor of Ethics and Artificial Intelligence

The Luiss Business School invites outstanding scholars to express their interest for one full-time Full professorship of ETHICS AND ARTIFICAL INTELLIGENCE. Requirements We seek candidates with a strong commitment to academic and applied research and teaching and the aspiration to contribute to Luiss Business School’s international expansion and visibility. Since the progress of ICTs (Information Communication Technologies), relevant aspect of our lives, has been invaded by the digital mode, starting with work and production, then going from health to personal and social relationships, including feelings, education and the sphere of leisure, ICTs have been studied not only from the point of view of science and its applications but also from the point of view of their ethical, social, political, ontological and theological impact. The profile that we are looking for is that of a scholar who works on the impact of ICTs in the light of a basic technical-scientific competence on Artificial Intelligence. Candidates must hold a PhD from a leading university, have teaching experience and a relevant record of publications and/or research projects. Ideal candidates will show a passionate drive to engage in the overall Luiss University’s dynamic and stimulating academic environment and contribute to its further development. They will have research experience on, and intend to pursue research projects in one or more of the following fields of Moral Philosophy and ICTs: the ability to think systematically about public ethics in the context of Artificial Intelligenceexpertise in business ethics and business theoryexpertise and experience in bioethics and the ethics of scienceexpertise in innovation in health and ethical management of innovation in medicinerelationships and working experience with companies working in and with the digital domainexperience in national and international panels for regulation and strategic direction of ICTs and Artificial Intelligence innovationsignificant study and research relationships at international level. They will be able to teach and publish in English. Role and Responsibilities The Full Professor of Ethics and Artificial Intelligence is expected to undertake teaching, service activities and rigorous and innovative research in their field(s) of interest and providing academic assistance or leadership in the School’s program. They are also expected to contribute to the collegial and intellectual life of the School and of the Luiss community at large. The position offers the opportunity to teach and do research in a privileged environment. Teaching load according to Luiss Business School standards. The candidate will also be asked to take the responsibility of managing one academic program. Teaching can be either in English, Italian or both. The position holder will also supervise master’s dissertations, project works and courses graduation. Appointments are full-time and the salary is competitive. About the Luiss Business School Located in the heart of Rome, Luiss Business School offers post-graduate programs – including MBA and Executive and Custom Programs. Luiss Business School’s mission is to create better leaders for a better world. To deliver this mission the School is reinventing the business education experience, focusing on economic, social and human capital, developing creative, collaborative and resilient business leaders. Leveraging critical thinking and embedding ethics and responsibility, the School experience is like no other, growing and transforming its partners, individual and corporate. Students translate academic and applied knowledge into action, building opportunities for the digital era, creating stronger businesses, and tackling social and economic challenges. The School has been awarded EQUIS and AMBA accreditations and is a member of PRME, GRLI and GBSN International Networks. It is a renowned European institution of higher education that links rigorous teaching standards with a relevant practical experience, emphasizing its solid corporate network along with the importance of ERS standards. Expression of Interest To express your interest for this position please upload the following documents: Cover letter illustrating your research program for the next yearsCurriculum vitaeCopy of (maximum three) publications or working papers (please upload all publications/working papers in a single file) For further information, please refer to selectionluissbs@luiss.it (expressions of interest are not to be submitted via email). To express your interest and upload your documents please click on the following link: https://luiss-xahbd.formstack.com/forms/professor_of_ethics_and_artificial_intelligence Closing date: August 31st, 2021 – 2:00 p.m. (Central European Time CET, UTC+1). 7/19/2021

16 Luglio 2021

Gambero Rosso: «I bravi vanno premiati. Dal vino all'alta ristorazione il mercato dei prodotti sostenibili sarà vincente»

Il presidente, Paolo Cuccia, in un'intervista a SustainEconomy.24 racconta l'attenzione su bilanci e prodotti e assicura che la sostenibilità è un driver di successo anche economico Il settore agroalimentare, sul fronte della sostenibilità, sconta ancora dei ritardi, ma ci sarà una accelerazione sia perché i produttori sono più sempre più bravi, sia perché i consumatori sono più attenti ed anche perché il mondo della finanza ha capito che aziende più sostenibili sono meno rischiose o per investimento o per credito. Paolo Cuccia, presidente de Il Gambero Rosso, riferimento del wine e food italiano, quotato a Piazza Affari, racconta a SustainEconomy.24, report di Radiocor e Luiss Business School l'impegno di certificazione sia sui bilanci che sui prodotti. «I bravi vanno premiati" spiega. E assicura che la sostenibilità è un driver di successo anche economico: un prodotto sostenibile avrà più visibilità e sarà vincente. Lo sviluppo sostenibile è fondamentale nei settori agroalimentare ed enogastronomico. Come è cambiato il rapporto e qual è la risposta del settore? «Fondamentalmente è un mondo in evoluzione ed ha estremo bisogno di concretezza per non depauperare la definizione di sostenibilità. In generale il settore agroalimentare è abbastanza in ritardo. Ma occorre distinguere tra aziende e prodotti. C'è, infatti, un mondo della sostenibilità legato ai bilanci non finanziari: le aziende più grandi e che sono quotate, in questo settore, sono poche e, di conseguenza, le aziende che abbiano ottenuto rating per bilanci di sostenibilità sono pochissime sia in Italia che in Europa. Ci sono, poi, percorsi di sostenibilità che attengono alla certificazione del prodotto». Quanta attenzione pone Gambero Rosso ai temi della sostenibilità? «Su entrambi i temi – bilanci e prodotti - il Gambero Rosso è molto attivo da tempo: sui primi abbiamo un rapporto societario con Standard Ethics, che è l'unica realtà in Italia che analizza il rating di sostenibilità secondo i parametri Onu. Sul campo del prodotto, siamo soci fondatori di Equalitas, una società che nasce dal mondo del vino e da Gambero Rosso ormai 7 anni fa, in collaborazione con il mondo associativo e istituzionale. Ci siamo fatti promotori dell'iniziativa perché abbiamo riscontrato che ci sono mercati internazionali dove entreranno solo vini sostenibili e mercati dove i vini sostenibili già ottengono visibilità e prezzi migliori, come i mercati del Commonwealth e gli Usa. Equalitas oggi è uno degli standard privati ma il ministro Patuanelli molto lodevolmente ha deciso di creare uno standard nazionale - che sarà probabilmente più inclusivo – ma anche con standard privati. A fine anno ci saranno circa 150 produttori di vino che avranno ottenuto la certificazione di Equalitas: un numero massiccio. C'è un'evoluzione in questo comparto importante e mi risulta che ci siano evoluzioni simili di prodotto anche nel settore agricolo. Il discorso della sostenibilità supera il concetto del biologico – che è essenziale – perché parliamo di una sostenibilità di prodotto che è anche ambientale e guarda al rapporto con il territorio, sociale e con un bilancio economicamente in ordine. C'è, poi, tutto un tema che attiene al tema del turismo e degli Horeca che stiamo affrontando con il ministro Garavaglia e passa sicuramente da una evoluzione digitale». I vostri giudizi sono un riferimento per gli appassionati di tutto il mondo. Cosa serve per essere premiati? «I mondi che riguardano il Gambero sono due: uno del prodotto, vino e prodotti agroalimentari, e l'altro quello della componente enogastronomica che deve passare dal digitale. Ma che sia su multipiattaforma: un lavoro interrogabile con whatsapp, smartphone e non un portale statico che finisce là. La vera evoluzione nasce dal fatto di poter dare dei punteggi. Il tema che ha bloccato il nostro mondo, finora, è che tutti coloro che sono iscritti in registri pubblici o sono membri di associazioni devono essere considerati uguali. Ora invece è necessario distinguere i produttori in base alla qualità. E' il caso della nostra guida dell'olio - nata dalla grande intuizione del mondo Coldiretti-Confagricoltura – che prevede un soggetto terzo, appunto Gambero Rosso, che dà punteggi, sotto l'egida di Unaprol. E il mondo dell'olio è migliorato: tra quelli che, nella nostra guida, prendono le tre foglie, la grande maggioranza spunta prezzi al litro superiori ai 30 euro, un buon livello anche se non ancora sufficiente perché l'olio è un prodotto delicato e non può invecchiare, rispetto al vino. Insomma vanno selezionati e premiati i più bravi. In questo campo si assiste sempre di più ad un atteggiamento positivo, lo riscontriamo nel dialogo con il Mipaaf e il rinato ministero del Turismo, ma questo percorso va accelerato. E l'accelerazione, nella nostra percezione, va nel senso che la sostenibilità non deve essere l'ennesima incombenza sulle spalle dei produttori ma va sostenuta dal Governo perché serve a distinguere il nostro Paese in cui la biodiversità è fondamentale. Inoltre, le imprese del settore sono in maggioranza piccole; quindi, diventa determinante la formazione nel campo della creazione del valore e della marginalità ed una produzione sostenibile ha, da un lato, più incombenze e richiede più attenzione, dall'altro deve poter ottenere maggiore visibilità e prezzi più elevati: i produttori che vinceranno alla fine saranno quelli con maggiore sensibilità all'ambiente ed al sociale. Ciò conferma che la sostenibilità è un driver di successo anche economico». Quali sono i settori più virtuosi, oltre a quelli che mi ha citato, e cosa si sta facendo per premiare l'impegno? «Il mondo del biologico ha fatto grandissimi passi e rappresenta una componente indispensabile della sostenibilità, sia in campo agricolo che del prodotto trasformato. Nel mercato, da anni, c'è stata una accelerazione e grande attenzione anche da parte dei consumatori. Ma per il passaggio da un prodotto buono e fatto con tecniche rispettose dell'ambiente, ad un'evoluzione sulla sostenibilità c'è ancora tanto da fare. In questo viene in aiuto anche il modo della finanza. Se già tre anni fa BlackRock annuncia che investirà solo su aziende sostenibili, dà un segnale. Se Banca Intesa mette nei rating creditizi l'aspetto della sostenibilità è un incentivo. Ci sarà una accelerazione sia perché i produttori sono più bravi, sia perché i consumatori sono più attenti ma anche perché il mondo della finanza ha capito che aziende più sostenibili sono meno rischiose come investimento o per il credito». Le vostre guide vanno dai ristoranti ai vini, dalla pizza e di recente anche al sushi. E' cambiato il mercato? «Abbiamo realizzato anche la guida dello street food, del sushi e della panificazione: l'offerta enogastronomica è cambiata moltissimo. Vorrei richiamare l'attenzione anche sul fatto che l'alta ristorazione ha capito e - con tutto il rispetto per la chimica e l'azoto - la cucina di qualità oggi è realizzata con prodotti freschi, del territorio, con rispetto delle colture. Poi, complice anche il Covid, c'è stata una forte evoluzione del delivery. Le piattaforme digitali oggi permettono, oltre ad acquistare i prodotti dei grandi gruppi, a dare visibilità a decine di piccoli soggetti di alta qualità fino a ieri conosciuti solo localmente, che offrono salumi e formaggi eccellenti o ristorazione di nicchia. Nel mondo della ristorazione, c'è un grande cambiamento con un ritorno dell'attenzione per le materie prime e prodotti di prossimità e dall'altro lato, l'opportunità, in un Paese di biodiversità, di 8mila Comuni e tante piccole imprese, per chi è in grado di cavalcare il digitale, di vendere un prodotto che fino a ieri non si conosceva. L'Italia in questo è ben posizionata. L'anno scorso l'andamento dell'agroalimentare è stato positivo, nonostante la crisi. La ripresa è forte, i mercati stanno ripartendo. Se stiamo attenti, con mascherine e vaccini, il settore, che ha sofferto ma resistito, ce la farà alla grande». SFOGLIA IL REPORT COMPLETO 16/7/2021

07 Luglio 2021

Data Protection Officer, i rischi e le sfide a tre anni del GDPR

Quali sono le sfide che il Responsabile per la Protezione dei Dati si troverà ad affrontare? Come prepararsi a ricoprire questo ruolo? Un webinar e un Flex Executive Programme targato Luiss Business School cercano di tracciare la rotta Dati sanitari, blockchain, lotta ai cambiamenti climatici: sono queste alcune delle sfide che il Data Protection Officer si trova oggi ad affrontare. Ma il punto focale del suo percorso evolutivo sta in una parola: accountability, cioè la responsabilizzazione del titolare del trattamento dei dati personali da parte di aziende e pubblica amministrazione. In questi giorni il Garante della Privacy ha approvato e aggiornato nuove FAQ dedicate alla figura proprio per mettere al centro il necessario cambio di filosofia. Il Dpo è un controllore: l'occhio dell'Autority sui titolari del trattamento di dati personali. Chi è e cosa fa il Data Protection Officer Il Data Protection Officer (di seguito DPO) è una figura introdotta dal Regolamento generale sulla protezione dei dati 2016/679, noto anche come GDPR, pubblicato sulla Gazzetta Ufficiale europea L. 119 il 4 maggio 2016. Figura storicamente già presente in alcune legislazioni europee, è un professionista che deve avere un ruolo aziendale (sia esso soggetto interno o esterno) con competenze giuridiche, informatiche, di risk management e di analisi dei processi. La sua responsabilità principale è quella di osservare, valutare e organizzare la gestione del trattamento di dati personali (e dunque la loro protezione) all’interno di un’azienda (sia essa pubblica che privata), affinché questi siano trattati nel rispetto delle normative privacy europee e nazionali. Formazione, chiave dell'accountability Secondo un’analisi condotta da Agenda Digitale, dall'istituzione della figura del Data Protection Officer l'Italia non ha schierato persone preparate. La funzione è stata affidata a professionisti improvvisati, poco consci del ruolo importante che vanno a ricoprire. «Siamo in un periodo storico fortemente associato all'importanza dei dati, che riflette sugli spostamenti dei cittadini e su tutto l'ambito sanitario e personale legato al Covid. È un trend che sta prendendo piede con particolare focus sulle multinazionali: la privacy è sempre più importante – spiega Enzo Peruffo, Associate Dean for Education Luiss Business School – Il corso avanzato in “Gestione del Rischio Privacy: soluzioni tecniche ed operative di controllo e monitoraggio” del Flex Executive Programme in Governance della Privacy rappresenta la costante evoluzione della nostra offerta formativa». Il percorso formativo Luiss Business School è disegnato per favorire l’acquisizione di metodi e strumenti per operare con successo nella gestione del principio di accountability e del concetto di Privacy by design, attraverso la metodologia Flex che prevede il 90% delle lezioni in distance learning. Quanto conta l'indipendenza del Dpo «Il Gdpr è condensabile in una parola: accountability – sottolinea Ginevra Cerrina Feroni, Vice Presidente dell’Autorità Garante per la Protezione dei Dati Personali. – Ma cosa significa nel concreto? Questa parola è un mastodontico cambio di filosofia perché la responsabilizzazione circa il trattamento dei dati si sposta sul titolare: il Dpo assiste chi assume le decisioni in tutte le fasi cruciali della progettazione e verifica gli eventuali rischi del trattamento, seguendo i principi del Gdpr». Vent'anni dopo la prima normativa sulla privacy, il legislatore europeo è tornato a trattare la materia dei dati personali in un contesto socio economico completamente diverso. Il digitale è esploso, il contesto socio-economico è cambiato. Oggi dietro qualunque operazione effettuata in rete c'è una rete complessa di trattamenti. Occorreva inquadrare il fenomeno da un punto di vista nuovo. Dato che è il titolare a scegliere le finalità del trattamento e le modalità del trattamento, è lui che deve valutare il rischio al quale il suo trattamento espone gli interessati, sin dalla progettazione by desing. Il titolare deve avere in mente sin da quando inizia a pensare di trattare i dati le misure da adottare in modo da dare attuazioni al Gdpr e non produrre pagine di giustificazioni ex post. Il Dpo deve verificare solo la correttezza dei metodi e delle operazioni. «I Dpo sono l'avamposto dell'autorità nel variegato tessuto economico e istituzionale del Paese. Dall'entrata in vigore del Gdpr, non può esistere un garante aggiornato e avveduto senza questa rete di Dpo che operano nella specificità dei diversi trattamenti. Noi, come Garante, vediamo con gli occhi dei Dpo». La formazione torna ad essere un argomento centrale perché, oltre a rivolgersi a professionisti competenti, «il Dpo deve formare il titolare perché sia accountable – spiega Francesco Giorgianni, Global Data Protection Officer, Enel Group – Il titolare fa business, persegue l’interesse aziendale, e il Dpo lo aiuta a far sì che il primo obiettivo coincida con il rispetto dei diritti delle persone di cui svolge il trattamento dei dati personali». 7/7/2021

02 Luglio 2021

L’etica nella salute e nelle tecnologie

L’innovazione e la digitalizzazione, in particolare le soluzioni basate sull’intelligenza artificiale e la robotica, toccano profondamente la struttura dell’atto medico di cura e il funzionamento della struttura sanitaria mettendo in discussione la cultura organizzativa e la leadership. Si genera così una tensione tra medicina e cura, innovazione, ottimizzazione e qualità che il manager deve gestire. L’etica delle tecnologie accompagna questo processo orientandolo verso la qualità della cura e la promozione della centralità della persona. Ne discuteremo mercoledì 7 luglio dalle ore 18:00 durante il webinar "L’etica nella salute e nelle tecnologie", insieme a Padre Paolo Benanti, Professore presso Pontificia Università Gregoriana, e Narciso Mostarda, Direttore Generale ASL Roma 6 e Direttore Scientifico di Management delle aziende sanitarie – Major dell’Executive Master in Management della filiera della salute, Luiss Business School. Introdurrà i lavori Enzo Peruffo, Associate Dean for Education e Director of MBA & Executive Education, Luiss Business School. AGENDA  Indirizzo di SalutoEnzo Peruffo, Associate Dean for Education e Director of MBA & Executive Education, Luiss Business School Ne discutonoPadre Paolo Benanti, Professore presso Pontificia Università GregorianaNarciso Mostarda, Direttore Generale ASL Roma 6 e Direttore Scientifico di Management delle aziende sanitarie – Major dell’Executive Master in Management della filiera della salute, Luiss Business School Il webinar è gratuito, per partecipare è necessaria la registrazione. REGISTRATI  2/7/2021

28 Giugno 2021

Il Ruolo del Data Protection Officer: dagli aspetti formali alla sostanza

Le nuove linee guida del Garante Privacy sulla figura del Responsabile per la Protezione dei Dati: prospettive a confronto. Ne discuteremo il 6 luglio con Ginevra Cerrina Feroni, Vice Presidente dell’Autorità Garante per la Protezione dei Dati Personali, e Francesco Giorgianni, Global Data Protection Officer, Enel Group. Introdurrà i lavori Paolo Boccardelli, Direttore Luiss Business School. Iscriviti al webinar! Le funzioni del Data Protection Officer, le novità introdotte dal Garante nelle recenti FAQ sul Responsabile della Protezione dei Dati in ambito privato, le incertezze da superare per una compiuta realizzazione di questa figura. Ne discuteremo martedì 6 luglio a partire dalle 18.00, in un webinar che metterà a confronto le prospettive di attori privati e istituzionali, con un approfondimento dedicato sui rischi inerenti al trattamento dei dati in un contesto multinazionale. Il webinar permetterà di scoprire le opportunità del corso avanzato in "Gestione del Rischio Privacy: soluzioni tecniche ed operative di controllo e monitoraggio" del Flex Executive Programme in Governance della Privacy. Il percorso è disegnato per favorire l’acquisizione di metodi e strumenti per operare con successo nella gestione del principio di Accountability e del concetto di Privacy by design, attraverso la metodologia Flex che prevede il 90% delle lezioni in distance learning. AGENDA Indirizzo di salutoPaolo Boccardelli, Direttore Luiss Business School Ne discutonoGinevra Cerrina Feroni, Vice Presidente dell’Autorità Garante per la Protezione dei Dati PersonaliFrancesco Giorgianni, Global Data Protection Officer, Enel Group ModeraGiulia Adotti, Partner Studio Legale Adotti – Adotti & Associati REGISTRATI 28/6/2021

21 Giugno 2021

Luiss Business School lancia “Fondamenti dell’Impresa Responsabile”, il programma per creare imprese più sostenibili, in collaborazione con Dynamo Academy, Fondazione Adriano Olivetti e Euricse

L'Executive Programme mira a offrire un upskilling mirato a tutti quei professionisti che vogliono coniugare performance d'impresa e responsabilità sociale Le trasformazioni sociali sono sempre più visibili ed è un dovere dell'impresa portare al suo interno le esigenze di una maggiore qualità etica, responsabilità e sostenibilità del business. Sono questi i presupposti che hanno spinto Luiss Business School, da sempre attenta al tema della sostenibilità a livello ambientale, ad avviare la collaborazione con Dynamo Academy, Fondazione Adriano Olivetti e Euricse e a integrare nella sua offerta formativa l'Executive Programme I Fondamenti dell'Impresa Responsabile. Il programma, i cui referenti scientifici sono Cristiano Busco, Professore Ordinario di Controllo di Gestione Avanzato, Luiss Guido Carli, e Serena Porcari, Chairman at Dynamo Academy Srl Impresa Sociale, mira a fornire competenze e conoscenze manageriali utili per comprendere e accrescere la creazione di valore tramite il legame tra Responsabilità sociale e performance di Impresa. Per questo i contenuti sono pensati per interpretare le sfide che le trasformazioni sociali pongono alle aziende. In più vengono coniugati e il classico paradigma aziendalistico con una rinnovata attenzione alla qualità etica, alla responsabilità sociale e alla sostenibilità ambientale, favorendo la nascita di realtà economiche socialmente caratterizzate. L'Executive Programme “Fondamenti dell’Impresa Responsabile” punta a offrire agli studenti strumenti per comprendere le trasformazioni della realtà sociale, riconoscendone il valore strategico aziendale; facilitare la reciproca conoscenza e contatti con il settore nonprofit più innovativo; acquisire strumenti concreti per la gestione di progetti e cambiamenti; riformare l'impresa tradizionale orientandola verso un impatto sociale e ambientale positivo; esplorare e valorizzare come integrare le strategie aziendali per contribuire alla creazione di valore condiviso e bene comune; approfondire la dimensione sociale dei criteri ESG sul lungo periodo; comprendere le dimensioni della sostenibilità e le opportunità di business che ne derivano; Perfezionare il proprio business model in termini di etica, responsabilità e sostenibilità, senza dimenticare la profittabilità. Il programma di “Fondamenti dell'Impresa Responsabile” si rivolge a imprenditori, amministratori d'impresa, manager, professionisti e consulenti che vogliono mettersi alla prova con le trasformazioni del rapporto tra imprese e società. I soggetti che possono trarre maggiore vantaggio dal programma sono i responsabili corporate Strategy e Innovazione; i responsabili attività filantropiche, CSR e Rapporti con stakeholder; responsabili HR; responsabili Marketing e Comunicazione. Il programma è un ottimo banco di prova anche per quei giovani imprenditori che vogliono testarsi sui passaggi generazionali. Il percorso è suddiviso in 12 moduli, che prevedono Project Work e On Field Experience, oltre a 12 incontri, per un totale di 120 ore. Il corso sarà erogato nelle sedi fisiche della Fondazione Adriano Olivetti (Ivrea); Campus Dynamo Academy presso Dynamo Camp (Limestre); Luiss Business School, Villa Blanc (Roma). Sono previsti anche dei moduli erogati interamente online. Il programma si svolgerà dal 16 settembre 2021 al 23 ottobre 2021. Per info: executive@luiss.it SCOPRI IL PROGRAMMA 21/6/2021

26 Luglio 2021

Francesca Mastrogiacomi: «Nell’era post-digitale abbiamo bisogno di facilitatori di cambiamento»

Al via il percorso di formazione Flex Digital Teaching for Learning targato Luiss Business School. Gli obiettivi sono tantissimi, ma quello più importante resta uno: formare professionisti capaci di ridisegnare le esperienze di apprendimento dentro e fuori le aziende  Francesca Mastrogiacomi si occupa di formazione da sempre. Con 12 anni di esperienza manageriale internazionale in ambienti di lavoro innovativo come Google, esperta in digital transformation, innovazione, gestione del cambiamento, strategia, sales e operations, ha focalizzato la sua attenzione su didattica, ricerca e learning design. Dalla sua visione è nato il nuovo Flex Digital Teaching for Learning di Luiss Business School, un programma di formazione e strategie di didattica a distanza pensato per chi già lavora in realtà legate alla formazione o opera in questo campo in ambito aziendale.   Francesca Mastrogiacomi, la pandemia ci ha catapultati in un mondo nuovo, dove ci siamo trovati a fronteggiare l'inaspettato, nel managing the unexpected: che ruolo ha la formazione in questo?   Milton H. Erickson diceva «È il cambiamento che porta a nuove prospettive molto più di quanto nuove prospettive portino al cambiamento». Nella parola “managing” c’è l’idea della “gestione”, di una sorta di controllo o contenimento. Con l’ignoto e il nuovo a volte funziona la capacità di lasciare andare vecchi schemi per accogliere l’inaspettato. Insegnare e imparare sono i lati della stessa medaglia: formatori e studenti condividono lo stesso laboratorio di co-creazione attiva di conoscenza. Il docente ci mette gli strumenti metodologici, critici e dei contenuti stimolo, strutturati sapientemente. Lo studente usa agevolmente nuovi strumenti e ambienti digitali, ci mette la curiosità e la capacità di risolvere nuovi problemi insieme ai suoi pari. Soprattutto con gli adulti è l’apprendimento esperienziale, se opportunamente sostenuto da dinamiche di facilitazione e di debrief, che ingenera apprendimento profondo e cambiamenti duraturi nella vita quotidiana.   Il Covid ha portato la digital transformation nel cuore delle aziende. Annullata la socialità, siamo stati costretti a cercarla e a ricrearla altrove, online. Non sempre le competenze si sono rivelate all’altezza. Perché? Come rimediare?   Si è reso necessario un cambio di paradigma per le organizzazioni pubbliche e private. In tempi pre-pandemici, la trasformazione digitale si è preoccupata troppo di piattaforme o tecnologie e troppo poco delle implicazioni per le persone. Ora, alcune delle sfide sono: rimettere il benessere delle persone al centro; intessere le reti delle piattaforme digitali con quelle di una ritrovata socialità; facilitare nuove modalità sostenibili e efficaci per il lavoro, lo studio, lo svago. Il nostro Paese è ai primi posti per il numero di cellulari pro-capite al mondo, eppure, in Italia il digital divide c’era prima del Covid e c’è ancora. È necessario un cambio di mindset nel modo di affrontare le situazioni di quotidiana emergenza. A volte abbiamo strumenti più che adeguati ma non sappiamo come usarli.   Il 36,7% dei docenti intervistati per un sondaggio condotto nell'ambito del progetto formativo Luiss Business School "Con la Scuola" ha confessato che la pandemia e la didattica a distanza hanno reso più difficile il coinvolgimento dei ragazzi. Cosa è successo?  Il feedback è un regalo prezioso, che va ascoltato e agito. Col corpo, con lo sguardo e le parole i partecipanti ci parlano di come sta andando. Se non sono coinvolti, c’è qualcosa che non va. Di sicuro, tre ore continuative di lezione frontale, senza lavori di gruppo e non guidati da un coinvolgente progetto di ricerca non funzionano. Ora i partecipanti possono spegnere le videocamere e rendere esplicito quello che prima era solo uno spegnimento del loro livello di attenzione. Il digitale esaspera e rende visibile ciò che non funziona e ciò che non funzionava.   Secondo il Rapporto Unicef The Future We Want, più di 6 studenti su 10 hanno dichiarato che la digitalizzazione ha creato stress nello studio. Progettare un modo più efficace di fare formazione attraverso il digitale può migliorare questa situazione?   Sì, penso che la questione sia insita nel sistema scolastico così come è strutturato in Italia. Lo stress era già alto anche nel rapporto OCSE del 2016, dove gli studenti italiani erano tra i più stressati e i meno performanti nelle classifiche mondiali. Semplicemente traslare il tema in ambienti digitali acuisce il problema, lo sposta e non lo risolve. Progettare un modo più efficace di fare formazione attraverso il digitale è una opportunità per rivedere il nostro approccio e migliorare questa situazione con un modello sostenibile e efficace per il nostro sistema scuola. Il digitale sfida la dimensione del “controllo” sulle dinamiche di classe tradizionale. Per questo nel nostro corso abbiamo inserito moduli dedicati all’allenamento di quelle soft skills necessarie per chi gestisce le aule reali e virtuali, per aiutare a gestire l’ambiguo, lo stress, allenare la resilienza e gestire inevitabili dinamiche conflittuali. Il digitale è una opportunità fantastica per liberarsi finalmente di tante cose che non andavano bene e recuperare quelle dimensioni che invece funzionavano e dar loro più spazio, accelerarle come solo il digitale sa fare, penso a: la socialità, l’interazione, la ricerca.   Quali soluzioni offre il Digital Teaching for Learning per riavvicinare apprendenti e formatori?   Nel nostro corso di Digital Teaching for Learning stimoliamo le buone pratiche di progettazione in contesti sincroni e asincroni attraverso la condivisione tra esperti guidata da “domande potenti”: Come uso il tempo? Come strutturo i contenuti per evitare il sovraccarico cognitivo? Come gestisco le pause e il ritmo? Come attivo i partecipanti sulla ricerca del materiale didattico? Come facilito gli apprendenti nei lavori di gruppo? Come li alleno a gestire la socialità per finalità educative? Come uso le piattaforme digitali a vantaggio del processo di insegnamento e apprendimento? Come valuto? Per rispondere insieme a queste domande abbiamo pensato di coinvolgere i partecipanti in qualità di esperti nella loro pratica professionale, invitandoli a condividere attivamente le loro esperienze. Vogliamo confrontarci su come applicare efficaci modelli pratico/teorici di integrazione didattica con le piattaforme ICT. Offriremo occasioni di sperimentazione con strumenti pratico/teorici di facilitazione di dinamiche di apprendimento autonomo e esperienziale, in presenza e a distanza. Applicheremo tecniche di debrief nella condivisione tra pari nei Teaching Lab. Ci confronteremo su tematiche e sfide di grande attualità̀ nei contesti organizzativi, legate all’evoluzione della tecnologia e alla trasformazione digitale. Svilupperemo un nuovo approccio alla progettazione didattica in contesti blended di insegnamento e apprendimento digitali, in presenza e a distanza, creando un network di professionisti nel mondo dell’innovazione nel campo della formazione.  Durante la pandemia i consumi di contenuti digitali sono aumentati. Secondo una ricerca targata McKinsey il 92% degli intervistati continuerà ad acquistare intrattenimento e altri contenuti online: quali opportunità per le aziende?   La pandemia ha esasperato questi trend nella fruizione, che possono avere delle implicazioni su alcuni modelli di business, nel mondo dell’education, ad esempio. Per questo le opportunità di business sono molteplici. In primo luogo, si potrebbe andare a definire la strategia dei contenuti proprietari e di terze parti su più piattaforme in modo sinergico, guardando sia ciò che viene pubblicato gratuitamente sulle piattaforme più usate sia creando partnership efficaci con chi crea contenuti per lavoro. Poi bisognerebbe annusare i nuovi trend come video, podcast e infografiche e chiedersi come pubblicare MOOC tenendo conto che l'utente è abituato alla qualità di piattaforme e di contenuti come Amazon e Netflix. Ma per non restare irretiti nei falsi miti dell’edutainment, la domanda guida dovrebbe essere «ma dove è il valore aggiunto per la formazione?».  Che risposta si è data?  Secondo me si dovrebbe guardare alla qualità dell’esperienza, della socialità che si costruisce attorno ai contenuti, al ruolo di supporto del formatore che diviene facilitatore di un percorso di apprendimento attraverso uno storytelling innovativo. Si dovrebbero avere in mente anche le piattaforme su cui si appoggeranno, contenuti e esperienze. Questi aspetti di facilitazione, design e innovazione sono i pilastri del programma Digital Teaching for Learning , corso di metodologia e-learning concepito anche per quelle figure in azienda che aiutano la formazione aziendale a traghettare verso nuove modalità e piattaforme digitali.   A quali figure aziendali si rivolge questo aspetto del Digital Teaching for Learning?  Abbiamo pensato a quei manager e professionisti che operano nell’ambito della formazione, progettazione, sviluppo di nuovi programmi e modalità di erogazione; manager e professionisti del settore risorse umane e HR, Learning Development, Learning Design, Corporate Academies. Soprattutto per loro abbiamo previsto momenti di confronto con esperti sui trend della formazione aziendale negli ultimi venti anni e con imprenditori innovativi su piattaforme social per la creazione di efficaci accademie digitali.   Chi è il Facilitatore di Cambiamento? Perché serve alle aziende oggi più che mai?   Nell’insegnamento di qualsiasi disciplina si è al servizio del processo di apprendimento e dello studente. La sfida è quella di diventare facilitatori. In contesti innovativi e trasformativi, saremo più spesso impegnati come facilitatori di cambiamento, piuttosto che come esperti di materia o fornitori di contenuti. Come dicono Marshall Goldsmith, Alan Mulally e Sam Shriver "In azienda, facilitare diviene un atto quotidiano di leadership". Per innovare, le aziende possono facilitare la creazione di ambienti di lavoro psicologicamente sicuri dove poter rischiare e fare in modo che le persone che identificano i problemi, si sentano libere di metterli sul tavolo in modo da poter poi trovare soluzioni. L’innovazione necessita di un leader che faciliti dinamiche collaborative in contesti psicologicamente sicuri, dove si impara dagli errori e si trovano soluzioni più velocemente con un approccio iterativo e creativo.   Investire in formazione significa pensare a sé stessi come a un asset: perché?   Soprattutto in momenti di crisi come questi la formazione si rivela una opportunità, figlia di un processo di valutazione delle risorse disponibili per risolvere nel migliore dei modi uno o più problemi. Allora, diventiamo noi stessi risorsa, bene prezioso, capitale umano, soggetto agente, patrimonio da investire in nuove attività e progetti.   Programmi vs Contenuti: come si rimette la conoscenza al centro del processo di apprendimento?   Il 16 novembre 2012 è stato pubblicato il decreto n. 254, “Regolamento recante indicazioni nazionali per il curricolo della scuola dell’infanzia e del primo ciclo d’istruzione, a norma dell’articolo 1, comma 4, del decreto del Presidente della Repubblica 20 marzo 2009, n. 89”, firmato dal Ministro Francesco Profumo. Nel testo si abolisce la parola "programmi" e si legge: «il bisogno di conoscenze degli studenti non si soddisfa con il semplice accumulo di tante informazioni in vari campi, ma solo con il pieno dominio dei singoli ambiti disciplinari e, contemporaneamente, con l’elaborazione delle loro molteplici connessioni. È quindi decisiva una nuova alleanza fra scienza, storia, discipline umanistiche, arti e tecnologia, in grado di delineare la prospettiva di un nuovo umanesimo».  Come il digitale ha cambiato il mondo dell’insegnamento e dell’apprendimento?   Più che di digitale, io parlerei già di post-digitale. La nostra è un'epoca in cui il "digitale" è diventato un attributo privo di significato perché quasi tutti i media sono elettronici e si basano sull'elaborazione delle informazioni digitali. È solo una piattaforma che abilita, accelera, migliora, personalizza, socializza. Quello che le tecnologie possono fare per noi nell'istruzione è riportare lo studente al centro del "viaggio di apprendimento", rafforzando nel contempo la centralità dei nostri allievi nella progettazione dell'apprendimento e nella valutazione dei programmi.   Traiettorie evolutive della formazione: dove va la formazione?   Alcuni trend ce li portiamo dietro già dai tempi pre-pandemici: le pratiche Data-Driven, la personalizzazione dell'esperienza di apprendimento, il focus sulle soft skill, la digitalizzazione della didattica frontale, l'apprendimento attraverso piattaforme Social e Mobile, il Microlearning e il video. Il post pandemia ne ha confermati alcuni e fatti emergere altri, come il ribilanciamento dei modelli di apprendimento, l'umanizzazione dell'online learning, l'utilizzo delle tecnologie di AI e chatbot per seguire il discente, il tracciamento e l'analisi dei dati, i nuovi trend di contenuti immersivi, l'enfasi sulle materie STEM, l'approccio esperienziale. Inoltre, si impone una maggiore enfasi sui programmi Train-The-Trainer di formazione dei formatori, aiutandoli nella transizione a nuove modalità di design e erogazione. Ed è qui che Luiss Business School, con il Flex in Digital Teaching for Learning, può fare la differenza.   SCOPRI DIGITAL TEACHING FOR LEARNING 26/07/2021

20 Luglio 2021

La trasformazione digitale nelle organizzazioni pubbliche e private

In partenza il nuovo corso per la formazione dei Responsabili per la Transizione al Digitale Con il profilarsi del PNRR - Piano Nazionale di Ripresa e Resilienza nell’ambito del programma Next Generation EU - NGEU e dei fondi della programmazione 2021-2027 nel quadro del Decennio Digitale Europeo saranno disponibili nei prossimi mesi risorse per finanziare e accelerare la transizione digitale delle imprese e della pubblica amministrazione. È un periodo epocale per quanto riguarda le risorse per l’ammodernamento delle organizzazioni pubbliche e private e per l’attuazione dell’Agenda Digitale Europea con oltre 1.800 miliardi di euro a livello EU, configurandosi come il più ricco set di interventi mai finanziato dal bilancio dell’Unione Europea. Nello specifico grazie al PNRR saranno disponibili oltre 40 miliardi di euro per la transizione digitale, destinati prevalentemente a pianificare e realizzare progetti concreti per ammodernare la PA e le imprese, trasferire efficacemente ai vari livelli competenze manageriali e digitali, migliorare il sistema educativo, sviluppare un’efficace sanità digitale e supportare le realtà che investiranno nel digitale. Diventerà indispensabile poter mappare i fabbisogni, introdurre importanti innovazioni di processo nelle organizzazioni, identificare le più idonee dotazioni materiali e immateriali, garantire il necessario supporto specialistico all’attuazione concreta dei progetti, con attenzione particolare al tema della digitalizzazione e dell’innovazione dei processi lavorativi e operativi. Fondamentale quindi il ruolo del Responsabile per la Transizione al Digitale, nuova figura professionale che diventerà il “driver” per stimolare il cambiamento, avviare processi di trasformazione digitale e fungere da facilitatore con un ruolo trasversale tra le varie funzioni e dipartimenti coinvolti di un’organizzazione. Un’occasione da non perdere per vincere la sfida della modernizzazione delle realtà pubbliche e private e consegnare alle future generazioni un’Italia più inclusiva, efficiente, produttiva e coesa. Le organizzazioni “tradizionali” stanno affrontando o si accingono ad affrontare un percorso di trasformazione digitale, purtroppo spesso prive di tecnologie adeguate, di competenze specifiche in termini di innovazione di processo e figure professionali affidabili e competenti.  La nuova edizione dell’Executive Programme il Responsabile per la Transizione al Digitale e della Conservazione Documentale – RTD mira a fornire le necessarie competenze giuridiche, organizzative e tecnologiche in base alla normativa più recente nell’ambito dell’Ufficio per la Transizione al Digitale o del Sistema di Gestione e Conservazione Documentale. Tale corso è rivolto a responsabili di aziende e amministrazioni pubbliche, professionisti, dirigenti, quadri e funzionari che all’interno di una organizzazione partecipano al processo di trasformazione digitale o di gestione e dematerializzazione dei documenti sia attraverso attività sviluppate internamente che in outsourcing. Si formerà così una figura in grado di svolgere un ruolo aziendale particolarmente delicato: adeguare i modelli di business e trasferire le competenze necessarie per adottare nella propria organizzazione, efficaci sistemi di gestione documentale e rispettare anche le nuove disposizioni legislative. L’Executive Programme si sviluppa in 10 incontri e si svolge in modalità blended (on campus e online) per un totale di 36 ore complessive di formazione d’aula. Il corso diretto dal Prof. Nunzio Casalino sarà tenuto da docenti universitari, esperti pubblici e consulenti in materia di trasformazione digitale e nell’ambito dei settori dei processi di gestione documentale e dematerializzazione, della semplificazione amministrativa, della progettazione di servizi online, dell’organizzazione aziendale e della gestione innovativa delle risorse umane, della riorganizzazione degli archivi e conservazione, dei metodi e sistemi di classificazione dei documenti digitali. SCOPRI DI PIÙ 20/07/2021

15 Luglio 2021

Riccardo Angelini Rota: «Executive MBA, una boccata d'aria fresca che può cambiarti la vita»

Anima da nerd e curiosità da grande ricercatore: sono queste due soft skill che hanno permesso a Riccardo Angelini Rota, ex MIT di Boston, di cambiare pelle, svestire i panni dello studioso e indossare con grande soddisfazione quelli di responsabile della Struttura Sustainability Planning and Projects di Leonardo S.p.A. dopo  aver lavorato per un lungo periodo nella gestione del patrimonio immobiliare dell'azienda. Nel mezzo, la scelta di andare a più a fondo, come da sua abitudine, sulle competenze. Per farlo, ha scelto un Executive MBA di Luiss Business School. Riccardo Angelini Rota, perché hai scelto un master Executive MBA targato Luiss Business School? Avevo voglia di ampliare le conoscenze manageriali sempre più richieste nel mondo del lavoro. Sono un ingegnere, anche un po' nerd, ho fatto un dottorato sui temi della fluidodinamica e dei modelli di intelligenza artificiale. Ho trascorso quasi due anni all’MIT di Boston e ho lavorato in diverse università. La mia passione per la ricerca, unita alla conoscenza del mondo aziendale, mi ha aiutato a capire che a un certo punto della mia crescita professionale, con l'aumentare delle responsabilità e delle interazioni tra le funzioni aziendali, avere conoscenze trasversali può fare la differenza, lasciando l'ambito tecnologico verso quello manageriale. In che modo? L'interazione tra le business unit sostanziata dalle conoscenze che l'EMBA ti dà, ti fa sentire più strutturato, sicuro di te. Quindi a spingermi verso la scelta in Luiss Business School sono state l'eccessiva conoscenza tecnica e la voglia di avere una visione più eterogenea di come funziona un'azienda, affrontando temi che da ingegnere nerd non avevo mai studiato, come il marketing  e la parte di analisi economica finanziaria. L'EMBA mi ha permesso di colmare questi gap e di acquisire nuove fondamentali competenze.  Che ricordi hai del percorso in aula? Divertimento, affiatamento. Mi sono portato a casa tutti gli approfondimenti professionali che la condivisione con altri membri del gruppo hanno reso possibile nella preparazione degli esami. Durante l'EMBA si creano rapporti molto strutturati: ti appoggi e ti confronti con varie persone, alle loro competenze e ai loro percorsi di carriera con l’obiettivo di imparare e di crescere. Quello che si è creato è un legame forte, una seconda famiglia, perché il tempo che gli si dedica è molto, tra condivisione, esami e lavoro di gruppo.  Come avete lavorato sulle soft skill e come le hai applicate nel tuo campo? Riscrivendo il mio curriculum, ho notato che molte delle mie soft skill sono cresciute dopo l'EMBA: autonomia e leadership; curiosità, stimolata da tutto ciò che il percorso ti mette davanti; capacità relazionali, perché è una classe di 30, 40 persone, di esperienze e profili eterogenei, con cui ti trovi a confrontarti; problem solving, esercitato nelle decisioni prese per tutto ciò che riguarda il corso; capacità comunicativa, implementata in diversi contesti; team work, ne abbiamo fatto tantissimo; resistenza allo stress, perché fare gli esami mentre lavori non è facilissimo; la capacità di organizzare; la gestione delle informazioni e criticità; infine, il conseguire gli obiettivi. Questo è solo un elenco, ma ripercorrendo le singole voci, ho ricordato tutto ciò che avevamo fatto per ognuna di queste soft skill, facendo un'analisi - positiva - su quello che avevamo vissuto. Durante il master avete creato dei progetti: qual è il tuo ricordo di questa esperienza? Mi sono occupato di un progetto che non è stato confezionato negli ultimi mesi, ma che è nato poco dopo l’inizio della pandemia da Covid-19. Eravamo in lockdown da un mese: tutti stavamo vivendo questa nuova esperienza. Noi l'abbiamo vissuta in modo intenso, anche attraverso il percorso EMBA. Il legame forte che si era creato con le persone, con i luoghi, con le aule della bellissima Villa Blancè stato rallentato. Siccome la resilienza è una delle parole cardini dell'EMBA, abbiamo iniziato a pensare a uno strumento che possa garantire un'unione fisica e digitale, e che possa accelerare – per chi fa parte di questi percorsi – le possibilità di networking anche stando a casa. Così abbiamo creato un progetto che prenda i dati e le biografie delle persone appartenenti alla community della business school e riesca a fare un'analisi semantica dei testi estrapolando le particolarità e le peculiarità di queste persone, le loro professioni ma anche i loro hobby e far sì che la scintilla professionale scocchi grazie alla regia dell'intelligenza artificiale. Luiss Business School ha sostenuto il vostro progetto? Sì, la scuola ci ha creduto moltissimo, dato che ha dovuto affrontare questa nuova condizione alla quale la pandemia ci ha esposto. Ora stiamo andando nelle classi di tutti i percorsi MBA per raccontare questo progetto, alimentare la community e trasferire anche la nostra esperienza. Siamo in fase di raccolta dei dati: abbiamo diverse centinaia di biografie, stiamo avviando la parte di machine learning per poi tirar fuori una soluzione strutturata. Per noi l'interesse è poter garantire che il match, la conoscenza reciproca e le possibilità di interconnessione avvenga. L'idea è accelerare tutta la community Luiss Business School attraverso questo progetto. Luiss Business School mira a formare leader che abbiano un impatto nel mondo, non solo nel proprio percorso professionale, ma anche lasciando un'impronta nel mondo. Com'è stata trattata questa tematica durante il corso? Uno dei corsi dell'EMBA è stato di fondamentale importanza nel cambio di ruolo in azienda. Seguendo infatti il modulo di Corporate social responsability, a novembre, ho acquisito gli strumenti che, insieme al mio passato nella ricerca, hanno contribuito a far si che l’ex capo dell’Innovazione e della Sostenibilità di Leonardo, l'attuale ministro Cingolani, mi volesse nel suo team. Sicuramente una parte di questo successo è da attribuire alle conoscenze che il l’intero percorso EMBA mi ha fornito. In tutte le materie c'è una parte formale e una di rappresentanza manageriale e aziendale, incontri che ampliano il bagaglio di conoscenze e la tua visione sulla specifica materia in maniera estremamente utile. Il tuo consiglio a chi vuole intraprendere questo percorso. Bisogna affrontare questo percorso con passione, positività, voglia di cambiare: questo approccio ti fa vivere il percorso in maniera positiva. Si riceve un'apertura, una boccata d'aria fresca, che può cambiarti la vita. Incide in maniera positiva, ti dà tanto scambio con le persone e questo ti arricchisce in maniera irreversibile. Riccardo Angelini è stato inserito da Fortune Italia nella selezione dei 40 Manager under 40 per il 2021. 15/7/2021

07 Luglio 2021

Data Protection Officer, i rischi e le sfide a tre anni del GDPR

Quali sono le sfide che il Responsabile per la Protezione dei Dati si troverà ad affrontare? Come prepararsi a ricoprire questo ruolo? Un webinar e un Flex Executive Programme targato Luiss Business School cercano di tracciare la rotta Dati sanitari, blockchain, lotta ai cambiamenti climatici: sono queste alcune delle sfide che il Data Protection Officer si trova oggi ad affrontare. Ma il punto focale del suo percorso evolutivo sta in una parola: accountability, cioè la responsabilizzazione del titolare del trattamento dei dati personali da parte di aziende e pubblica amministrazione. In questi giorni il Garante della Privacy ha approvato e aggiornato nuove FAQ dedicate alla figura proprio per mettere al centro il necessario cambio di filosofia. Il Dpo è un controllore: l'occhio dell'Autority sui titolari del trattamento di dati personali. Chi è e cosa fa il Data Protection Officer Il Data Protection Officer (di seguito DPO) è una figura introdotta dal Regolamento generale sulla protezione dei dati 2016/679, noto anche come GDPR, pubblicato sulla Gazzetta Ufficiale europea L. 119 il 4 maggio 2016. Figura storicamente già presente in alcune legislazioni europee, è un professionista che deve avere un ruolo aziendale (sia esso soggetto interno o esterno) con competenze giuridiche, informatiche, di risk management e di analisi dei processi. La sua responsabilità principale è quella di osservare, valutare e organizzare la gestione del trattamento di dati personali (e dunque la loro protezione) all’interno di un’azienda (sia essa pubblica che privata), affinché questi siano trattati nel rispetto delle normative privacy europee e nazionali. Formazione, chiave dell'accountability Secondo un’analisi condotta da Agenda Digitale, dall'istituzione della figura del Data Protection Officer l'Italia non ha schierato persone preparate. La funzione è stata affidata a professionisti improvvisati, poco consci del ruolo importante che vanno a ricoprire. «Siamo in un periodo storico fortemente associato all'importanza dei dati, che riflette sugli spostamenti dei cittadini e su tutto l'ambito sanitario e personale legato al Covid. È un trend che sta prendendo piede con particolare focus sulle multinazionali: la privacy è sempre più importante – spiega Enzo Peruffo, Associate Dean for Education Luiss Business School – Il corso avanzato in “Gestione del Rischio Privacy: soluzioni tecniche ed operative di controllo e monitoraggio” del Flex Executive Programme in Governance della Privacy rappresenta la costante evoluzione della nostra offerta formativa». Il percorso formativo Luiss Business School è disegnato per favorire l’acquisizione di metodi e strumenti per operare con successo nella gestione del principio di accountability e del concetto di Privacy by design, attraverso la metodologia Flex che prevede il 90% delle lezioni in distance learning. Quanto conta l'indipendenza del Dpo «Il Gdpr è condensabile in una parola: accountability – sottolinea Ginevra Cerrina Feroni, Vice Presidente dell’Autorità Garante per la Protezione dei Dati Personali. – Ma cosa significa nel concreto? Questa parola è un mastodontico cambio di filosofia perché la responsabilizzazione circa il trattamento dei dati si sposta sul titolare: il Dpo assiste chi assume le decisioni in tutte le fasi cruciali della progettazione e verifica gli eventuali rischi del trattamento, seguendo i principi del Gdpr». Vent'anni dopo la prima normativa sulla privacy, il legislatore europeo è tornato a trattare la materia dei dati personali in un contesto socio economico completamente diverso. Il digitale è esploso, il contesto socio-economico è cambiato. Oggi dietro qualunque operazione effettuata in rete c'è una rete complessa di trattamenti. Occorreva inquadrare il fenomeno da un punto di vista nuovo. Dato che è il titolare a scegliere le finalità del trattamento e le modalità del trattamento, è lui che deve valutare il rischio al quale il suo trattamento espone gli interessati, sin dalla progettazione by desing. Il titolare deve avere in mente sin da quando inizia a pensare di trattare i dati le misure da adottare in modo da dare attuazioni al Gdpr e non produrre pagine di giustificazioni ex post. Il Dpo deve verificare solo la correttezza dei metodi e delle operazioni. «I Dpo sono l'avamposto dell'autorità nel variegato tessuto economico e istituzionale del Paese. Dall'entrata in vigore del Gdpr, non può esistere un garante aggiornato e avveduto senza questa rete di Dpo che operano nella specificità dei diversi trattamenti. Noi, come Garante, vediamo con gli occhi dei Dpo». La formazione torna ad essere un argomento centrale perché, oltre a rivolgersi a professionisti competenti, «il Dpo deve formare il titolare perché sia accountable – spiega Francesco Giorgianni, Global Data Protection Officer, Enel Group – Il titolare fa business, persegue l’interesse aziendale, e il Dpo lo aiuta a far sì che il primo obiettivo coincida con il rispetto dei diritti delle persone di cui svolge il trattamento dei dati personali». 7/7/2021

06 Luglio 2021

Paolo Boccardelli, Luiss Business School: «Nella transizione ecologica il capitale umano sarà ancora centrale e decisivo»

In occasione dell’apertura della nuova edizione dell’Edison Energy Camp il Direttore Luiss Business School e Nicola Monti, CEO Edison, tracciano la road map per una rivoluzione che non si può fallire Per la transizione ecologica non basta la tecnologia: la chiave di volta saranno le competenze. È questo il teorema espresso da Paolo Boccardelli, Direttore di Luiss Business School, durante il webinar La transizione ecologica: una sfida centrale per il sistema Paese e per l’economia internazionale. Il settore Energy è tra quelli maggiormente interessati dal Recovery Fund. Gli obiettivi sono la transizione energetica, il potenziamento della formazione e un cambio di mindset nella cultura di impresa. Mai come oggi l'Italia ha bisogno di una spinta importante per realizzare questi traguardi. Per farlo avrà bisogno di governare e tradurre la digitalizzazione in business, trasformando concretamente la parola sostenibilità in una voce di bilancio aziendale. «Il mondo dell'energia sta affrontando la stessa sfida del settore dell'IT di un decennio fa – spiega Boccardelli – passare da un modello industriale centralizzato a uno decentralizzato. L'architettura dell'energia sta attraversando lo stesso tipo di rivoluzione: portare l'intelligenza nei punti vicini al consumo. Attraverso la rivoluzione dei dati, la digitalizzazione consente di gestire i picchi di domanda in modo intelligente». Per farlo servono prima di tutto le competenze. «Nella transizione ecologica il capitale umano sarà ancora centrale e decisivo: ad oggi, far lavorare nel modo migliore un computer è ancora una competenza dell'uomo. Non bastano dei profili Stem o dei data scientist: queste risorse devono essere in grado di costruire il modo in cui l'azienda accede ai dati. I business translator interpretano i dati nel frame aziendale, danno il senso della valorizzazione del dato. Per questo vanno formati nelle aziende, per mettere in pratica la logica data driven attraverso processi innovativi, in cui il settore energetico ha fatto molti passi avanti». Secondo Nicola Monti, CEO Edison, le competenze necessarie nel settore Energy saranno quelle che consentiranno di chiudere il cerchio nelle energie rinnovabili, dove vanno implementati i sistemi di accumulo. «Serviranno competenze nella gestione dei clienti e nella comunicazione, nella gestione e formazione delle risorse umane: la quantità di persone impiegate nel settore aumenterà, con un necessario upskilling e reskilling, che traghettino le competenze dal mondo degli idrocarburi a quello delle energie rinnovabili». La transizione energetica: il vantaggio da non perdere Nella transizione energetica l'Europa si è portata avanti sul tema delle energie rinnovabili, creando anche un mercato delle emissioni. Al trend si stanno accodando anche gli Stati Uniti, ma nazioni come India e Cina non pensano minimamente a invertire la rotta. Edison, la più antica azienda energetica europea, si prepara a raggiungere la carbon neutrality entro il 2050. «Stiamo vivendo un momento di discontinuità – spiega Monti – Se il progresso industriale degli ultimi 50 anni è stato alimentato dagli idrocarburi, le cui emissioni hanno contribuito a causare un aumento della temperatura del pianeta, ci si rende conto che siamo arrivati a un punto dove bisogna cambiare modo di fare energia. In questo scenario le rinnovabili avranno un ruolo sempre più grande. Un ruolo chiave sarà giocato anche dal consumatore, che con il digitale non avrà solo un ruolo passivo, ma sarà in grado di comunicare in modo attivo». L'energia riguarda tantissimi aspetti della vita quotidiana: per questo la sostenibilità non può restare solo una medaglia da appuntarsi al petto. Secondo Monti è diventata un tutt'uno con i bilanci delle aziende. Boccardelli sottolinea che chi oggi ha obiettivi di sostenibilità, deve accelerare le sue policy. «Il 90% del successo di una strategia dipende da una buona execution: è il momento di affrontare i nodi implementativi della sostenibilità – spiega il Direttore di Luiss Business School – Il Pnrr dice molto in merito, ma forse non abbastanza: certamente è una grossa opportunità per trasformare una buzzword in qualcosa di concreto». «Bisognerà far bene i compiti per non lasciare solo debiti, creando ricchezza – aggiunge Boccardelli – È necessario rivisitare il sistema economico italiano. Abbiamo da recuperare un gap di produttività di vent'anni, in cui paghiamo inefficienza del sistema, falle nei settori della giustizia, innovazione, istruzione e ricerca. Il Paese cambia se ciascuno di noi si rimbocca le maniche e fa il proprio dovere». L'evento Le riflessioni sono emerse durante il webinar del 17 giugno La transizione ecologica: una sfida centrale per il sistema Paese e per l’economia internazionale, organizzato in occasione dell’apertura della nuova edizione dell’Edison Energy Camp, prevista per il 21 giugno. All'evento hanno partecipato Nicola Monti, CEO Edison, e Paolo Boccardelli, Direttore Luiss Business School, L’Edison Energy Camp prende avvio nel 2013 in collaborazione con il Consiglio Mondiale dell’Energia – WEC Italia, come programma destinato agli studenti iscritti alla laurea magistrale nell’ambito di percorsi di studio coerenti con il settore energia. Dal 2019 l’Edison Energy Camp è frutto del sodalizio fra Edison, WEC Italia e Luiss Business School. L’obiettivo è fornire una fotografia completa del settore Energy a 50 giovani, per formarli come futuri interpreti della grande sfida della transizione ecologica, soprattutto sotto la spinta del Recovery Fund, che siano in possesso degli strumenti di analisi critica degli scenari energetici e in grado di fornire un supporto integrato e mirato al business. Nell'Edison Energy Campo gli studenti si uniranno a giovani professionisti, lavorando insieme e creando nuove sinergie. I webinar open del camp vedono protagonisti Barbara Terenghi, Chief Sustainability Officer, Edison, il 24 giugno, e Simone Nisi, Direttore Affari Istituzionali, Edison, l'8 luglio.   5/7/2021

30 Giugno 2021

Expo 2020 Dubai: la strategia per le PMI targata Luiss Business School e SACE

Digitalizzazione, competenze trasversali, economie di filiera, sostenibilità: ecco le coordinate per le piccole e medie imprese emerse dall'incontro a Villa Blanc organizzato da Luiss Business School sotto la regia di SACE per celebrare la conclusione dell'Export Champion Program «Le sfide e le opportunità offerte dagli Emirati Arabi Uniti sono tantissime – ha spiegato Pierfrancesco Latini, Amministratore Delegato SACE durante l'evento Expo 2020 Dubai: il Made in Italy riparte dagli EAU del 22 giugno a Villa Blanc, Roma - L'export si è ridotto del 16 % a causa della crisi pandemica, ma ci si aspetta una ripresa importante. Nei primi mesi del 2021 è stato registrato un +22% con prospettive ancora più rosee nel 2022». Tra i settori più interessanti per le aziende italiane ci saranno quello delle infrastrutture; l'agritech e l'agrifood, dai macchinari al prodotto finale; e le energie rinnovabili, un settore su cui tutto il Medioriente sta puntando molto. Ma gli Emirati Arabi Uniti non sono il nuovo Eldorado: è un Paese che pretende eccellenza, obiettivo che si può raggiungere attraverso la formazione dei manager con competenze trasversali, economia di filiera, sostenibilità e digitalizzazione. Il valore della digital transformation L'Unione Europea stima che da qui al 2025 ci sarà un incremento di dati pari al 530%, generando un valore di 829 miliardi di euro per la data economy, creato grazie a 11 milioni di professionisti in questo ambito. Ci sarà anche una crescita sostanziale delle digital skill, che farà in modo da assicurare competenze digitali di base ad almeno il 65% della popolazione europea.  «Fino a qualche tempo fa la digitalizzazione era letta come una grande minaccia. Dopo la pandemia invece appare come una grande opportunità. Basti pensare a ciò che la digital transformation ha permesso di fare con la campagna vaccinale. Il nostro mondo è cambiato attraverso le piattaforme digitali», spiega Paolo Boccardelli, Direttore Luiss Business School. «Ora ci sono delle sfide importanti da cogliere – continua Boccardelli. – La prima è quella delle infrastrutture. Nell'economia 5.0 serve la banda ultralarga per creare una società Gigabyte, che permetta di fruire contenuti e servizi in cloud, motore della trasformazione economica, in maniera istantanea e rapida per tutte le pmi. Il secondo punto sono i servizi, seguiti dalle competenze digitali, ambito in cui l'Italia è all'ultimo posto in Europa. Il vero motore di cambiamento sarà dunque la sinergia tra connettività, servizi e competenze». «L'Italia ha fatto passi in avanti nella digitalizzazione ma c'è molta strada ancora da fare rispetto ad altri Paesi dell'Europa occidentale – sottolinea Matteo Caroli, Associate Dean per l’internationalization Luiss Business School. – Le imprese innovative sono quelle che hanno maggiormente successo all'estero, fattore che sottolinea l'importanza di muoversi con investimenti in questa direzione, con una politica di innovazione per la digitalizzazione delle PMI». Questo aspetto interessa anche il dialogo con il cliente internazionale e la sostenibilità. «Il tema ambientale è al centro dei processi di sviluppo dei paesi emiratini. Le imprese che riescono a innovare in chiave di sostenibilità si affermano. Sace ha lanciato molte iniziative a sostegno delle imprese eccellenti sul piano ambientale, modalità per essere competitivi a livello internazionale. Su questo fronte siamo leader di alcune filiere della cosiddetta green economy, come l'energia». Il ruolo chiave della formazione Entrare in un mercato importante e particolare quello dei Paesi del Golfo richiede competenze trasversali, ma anche la consapevolezza che è la filiera la leva su cui puntare. «È di grande importanza acquisire competenza di natura comportamentale, negoziale, per essere efficaci nelle sedi estere – continua Caroli – Inoltre, bisogna acquisire le capacità di ripensare e gestire il proprio business model e comprendere che si possono cogliere grandi opportunità se si opera in un nuovo mercato all'interno di una filiera. In Paesi come gli Emirati Arabi Uniti la singola azienda ha poche chance. Per questo la sfida è quella di sviluppare un'offerta di alta formazione per sviluppare competenze manageriali di alto profilo». Il managerial gap, cioè quelle carenze di competenze manageriali, non può più essere un ostacolo alla crescita. Oggi la formazione di questo apparato di conoscenze è molto più complessa perché non si tratta solo di creare competenze professionali, ma di avere anche una visione più complessa del ruolo del manager. «Servono competenze per comprendere gli scenari geopolitici – spiega Boccardelli – Per questo si punta a creare una formazione T-shape, con una verticalizzazione profonda su specifiche aree, ma con competenze trasversali che permettono ai manager e ai leader di comprendere l'evoluzione geopolitica e l’economia digitale. Lo permettono programmi come Export Champion Program». «L'obiettivo – aggiunge Latini - è affiancare le imprese italiane sul mercato domestico». La partnership con Luiss Business School ha permesso un rafforzamento del programma Sace Education, che promuove un programma formativo e integrato per promuovere export, internazionalizzazione, green new deal e digitalizzazione nelle imprese italiane. Tra questi, la preparazione a Expo 2020 Dubai è uno dei pilastri. «L'innovazione è la chiave per entrare in questo paese – aggiunge Nicola Lener, Ambasciatore d’Italia ad Abu Dhabi – È un'economia che punta sulla diversificazione dei servizi della manifattura, sulla conoscenza e sulla connettività, che è il tema principale di Expo». Il primato dell'e-commerce nel mercato emiratino, dove c'è un'alta domanda di Made in Italy mostra forti potenzialità di sinergie con l'Italia, Paese a cui si guarda con grande interesse per le capacità di costruzione infrastrutturali e per l'automazione industriale, dove la digitalizzazione sta rivoluzionando la manifattura. Gli Emirati Arabi sono un mercato in grandissimo sviluppo: le cose che in Europa accadono in mesi, o anche in anni, qui accadono in settimane. Per questo ci vuole velocità di esecuzione, data da competenze e visione. 30/06/2021

15 Giugno 2021

Luigi Caldarola: «Cambiare lavoro è più facile grazie a Luiss Business School»

Dopo cinque anni in Nike, l’ex studente si è lanciato in una nuova avventura, con un settore tutto da costruire a sua immagine. A coprirgli le spalle, le competenze e tanta curiosità. La storia di Luigi Caldarola dopo il Major in Corporate Finance, per la serie #MyLuissBusiness Lasciare un lavoro che era stato il sogno di una vita in Nike, per un salto nell'inesplorato: Luigi Caldarola ha scelto di provarci, senza paura. A dargli l'energia e la fiducia nelle proprie capacità è stato il suo percorso universitario in Luiss. Oggi, che ha 30 anni, si prepara a diventare il Senior Financial Analyst europeo di StockX, azienda legata al mercato del reselling di prodotti in edizione limitata. Il coraggio di ricominciare con competenze solide e tanta curiosità deriva anche dal Major in Corporate Finance del Master in Financial Management frequentato in Luiss Business School. Luigi Caldarola, perché hai scelto il Major in Corporate Finance di Luiss Business School? Ho conseguito la laurea triennale in Economics and Management - Administration, Finance and Company Control alla Luiss Guido Carli. Dopo un'esperienza molto formativa sia a livello personale che professionale a Londra, ho capito cosa non volessi fare nella vita. Cosa è successo? In quella prima esperienza avevo a che fare con fondi di investimenti basati sul cambiamento climatico. Successivamente ho capito che avrei voluto avvicinarmi maggiormente al mondo del Corporate Finance. Poi, essendo molto attaccato alle mie radici e alla mia famiglia, ho deciso di tornare a Roma e di proseguire la mia formazione con il Major in Corporate Finance (Macofin) di Luiss Business School. Come mai hai scelto un master e non di proseguire con una laurea magistrale? Quello del master è un titolo che ha maggior peso all'estero. Il mondo del lavoro è molto competitivo, soprattutto a livello internazionale: volevo provare ad accelerare l'intero processo. Che ambiente hai trovato in Luiss Business School? Un ambiente splendido, sereno, dal respiro internazionale, che mi ha permesso di fare tante amicizie durante l'intero percorso. Ho trovato un gruppo di persone pazzesco, con cui siamo ancora in contatto: non siamo mai stati solo colleghi, ma veri e propri amici, che studiavano e uscivano insieme. Il rapporto con i professori è stato splendido, la didattica eccellente. Le classi hanno un numero limitato di persone, fattore che ha permesso ai docenti di dare ad ognuno un mindset specifico, orientato su di noi. All'inizio non pensavo sarebbe stato così. Il Macofin è interamente in inglese: questo è stato un problema o un'opportunità per te? Partivo con una buona base di inglese e lo avevo già esercitato, ma è molto importante essere a contatto con la lingua ogni giorno: parlarlo, capirlo, leggerlo ed esprimersi. Anche tra noi studenti cercavamo di parlarlo il più possibile. Il master lo ha sicuramente potenziato, grazie anche al focus completamente concentrato sul linguaggio del Corporate Finance, un ambito per me completamente nuovo. Soft skill: come avete lavorato su questo ambito durante il master? La comunicazione è tutto: cercavamo di comunicare tra di noi il più possibile. Il fatto di sapersi relazionare anche con small talk è fondamentale, fattore che mi ha aiutato sia nel passato che nel mio presente lavorativo. Poi è stato stimolato il saper lavorare in gruppo e cambiare gruppo per avere rapporti con chiunque. Il master ci ha dato un mindset specifico anche su come approcciare determinate tematiche nell'ambito lavorativo futuro. Quali sono stati momenti più significativi del percorso? Non c'è stato un vero e proprio momento fondamentale: tutto il percorso è stato meraviglioso. L'iniziare un capitolo nuovo della propria vita con persone con cui ti trovi bene è sicuramente un plus. Il momento più brutto c'è stato proprio alla fine, quando sentivamo che il percorso stava finendo e che ci stavamo lasciando. Didattica e insegnamenti: cosa ha fatto la differenza? Chi più, chi meno i professori – tra cui c'erano anche nomi di spicco – avevano alle spalle esperienze lavorative importanti. Si arrivava in classe felici, sapendo che c'erano dei docenti importanti da ascoltare. Oltre ad essere lezioni didattiche, erano lezioni di vita. Dalla Luiss Business School a Nike: come ci sei arrivato? Per me lavorare in Nike era il sogno della vita e ci sono arrivato quasi per caso. Ero in Croazia e ho pensato di mandare una mail alle risorse umane per capire se ci fosse quale posizione aperta. Non mi aspettavo una risposta e invece mi è arrivata la notizia di una posizione disponibile e che avrei potuto fare il colloquio immediatamente. Avevo un'altra offerta che proveniva dalla British American Tobacco, ma Nike era il mio sogno. Così mi sono detto “Vediamo come va”. Quanto ha contato la provenienza dal mondo Luiss? Molto, perché come dicevo prima è un ambiente internazionale. L'approccio con l'inglese è stato importante, oltre all'esperienza didattica. E nel tuo passaggio in StockX? L'esperienza in Luiss ha fatto la differenza? La Luiss è stata la base, il fulcro. Quando mi presento parto sempre dalle basi, dal mio percorso universitario e quindi sottolineo la mia provenienza universitaria. Durante le application che facevo, nei menu a tendina la voce Luiss era tra le prime. È molto richiesta, soprattutto all'estero. Qual sarà la tua posizione in StockX? Sarò Senior Financial Analyst a livello europeo. StockX è una grande struttura nata in America e pronta a sbarcare nel Vecchio Continente. Ha duecento dipendenti solo a Londra e nel reparto finance ora non c'è nessuno: sono la prima e l'unica risorsa del settore. Si tratta di una posizione molto dinamica, in cui bisognerà dare una struttura a tutto il settore in cui andrò a operare. Il business è nuovo, sta crescendo e questo richiederà moltissime analisi. Riporterò direttamente alla sede centrale, negli Stati Uniti, anche se lavorerò per lo più in smart working, viaggiando tra Olanda, Londra e America. Come sarà la tua vita in azienda? Si dice che chi lascia la strada vecchia per la nuova, sa quel che lascia ma non sa quel che trova. So che è vero per quanto riguarda Nike: la vita nel campus è stata incredibilmente bella. Ma ora la routine aziendale sarà diversa per tutti. StockX mi permette lo smart working, non andrò in ufficio ogni giorno e so che a livello umano sarà diverso. Per questo ho chiesto di poter avere incontri live con gli altri in azienda: ritengo importante conoscersi fisicamente. Cosa ti porti da Nike? Proverò a portarmi tutta l'esperienza multietnica che ho fatto, l'essere molto più aperto rispetto a quando ho iniziato, cercando di essere un miglior business partner. In più, mi porto la struttura di Nike e le conoscenze tecniche, che ho coltivato anche in Luiss. Quali sono i tuoi progetti per il futuro? Pensi che tornerai a formarti? Considero la mia carriera all'inizio. Non pianificavo di cambiare lavoro, ma è successo: potrebbe accadere lo stesso con gli studi. Oggi è molto difficile cambiare e trovare qualcosa di nuovo, anche se è possibile. La competizione è enorme. Quando sentirò di poter conciliare le due cose, vorrei provarci per allargare le mie conoscenze, una delle motivazioni che mi ha spinto a cambiare lavoro. C'è stato un allenamento alla competitività nella formazione in Luiss Business School? Sì, ma ciò che ho trovato è una “bella”concezione di competitività tra i colleghi. Quali sono i tuoi suggerimenti agli studenti futuri e in aula, su come cogliere pienamente le opportunità del percorso? Innanzitutto, di crederci sempre: vengo da un percorso liceale non facilissimo. Ma ho sempre avuto degli obiettivi specifici su cui focalizzavo la mia attenzione, e non mi sono mai arreso. La vita devi mangiartela, che è una cosa che la Luiss mi ha insegnato. Un altro aspetto fondamentale è viversi il momento: gli anni in Luiss sono stati tosti, ma anche bellissimi. A quale tipo di creatività si può fare appello, dato che gli studenti di questo ultimo anno non hanno potuto vivere ciò che hai vissuto tu, in presenza? Come si può compensare? L'aspetto umano è fondamentale, l'ho visto anche sul lavoro. L'ultimo anno in smart working mi ha permesso di tornare a casa, ma credo che un giusto mix tra ufficio e schermo sia l'ideale. Stai per affrontare un importante switch di carriera: quanto ti ha aiutato il percorso fatto in Luiss Business School in questo passaggio? Sì. In Luiss ho imparato ad ampliare la mia visione. Prima pensavo che avrei lavorato in Italia, ma durante il mio percorso in Business School, avendo a che fare con tante culture, ho imparato a lasciarmi andare. Da lì è nata la voglia di provarci con Nike, in Olanda. Da quel momento non ho avuto più paura. Voglio ringraziare la mia famiglia che mi è sempre stata accanto e mi ha supportato in ogni scelta. Ringrazio chi mi è stato vicino durante questo percorso, una persona in particolare. Ringrazio inoltre chi ha contribuito a rendere questa esperienza indimenticabile. Dopo la prima esperienza all'estero, dopo molti momenti difficili, non temi più nulla e ti dici: «perché non provarci anche con una realtà più piccola per farla diventare più grande?». Ma c'è anche un'altra domanda a cui sento che prima o poi darò una risposta. Quale? Si parla spesso di fughe di cervelli qui in Italia. Io penso che abbiamo l'obbligo morale di riportare a casa le nostre esperienze e penso che un giorno metterò insieme tutto quello che ho fatto e coltivato per riportarlo qui e far diventare più grande anche casa nostra. 15/6/2021

11 Giugno 2021

Quando l'imprenditoria può definirsi sostenibile?

Non bastano azioni sporadiche: la sostenibilità deve essere integrata in tutti i processi e le professionalità aziendali. Il Master con Major in Sustainable Entrepreneurship di Luiss Business School mira a mettere al centro delle imprese anche etica e responsabilità Spesso le imprese interpretano la sostenibilità come una bandiera di cui potersi fregiare. Considerano sufficienti poche azioni sporadiche, qualche donazione, per considerare esaurito il proprio dovere verso pianeta e comunità, quasi come la ciliegina su una torta in cui a contare è ben altro. Ma un'azienda davvero sostenibile considera questo fattore un ingrediente pervasivo, come accade tra il babà e il rum, che trasforma un pasticcino secco in un dessert indimenticabile. L'imprenditoria può dirsi sostenibile quando è in grado di trovare una soluzione a un problema, utilizzando risorse che abbiano un impatto pari a zero o positivo sulla vita del pianeta e delle persone. «L'imprenditorialità sostenibile è anche più complicata di quella tradizionale – spiega Christian Lechner, Ordinario di Economia e gestione delle imprese presso il Dipartimento di Impresa e Management Luiss Guido Carli e Direttore del Major in Sustainable Entrepreneurship, Luiss Business School – Mentre la mera fattibilità economica prende in considerazione solo la soluzione e non sempre la sostenibilità, diventa più difficile trovare un modello economico fattibile, ma che rispetti i valori di un'economia sostenibile». Come spiega Lechner l'imprenditoria sostenibile è quella che integra nei suoi processi anche etica e responsabilità. Si parte da un approccio human centered, che mira a risolvere un problema della comunità, il vero stakeholder dell'impresa profit e non profit. Per trovare la soluzione che coniughi fattibilità e desiderabilità, verso un risultato innovativo, è necessario esplorare il problema, ma avere anche le giuste competenze per dare forma a una nuova risposta. General management, sostenibilità, approccio umanistico che aggiunga anche diversità e inclusione sono alcuni degli strumenti di cui l'imprenditore e il manager votati alla sostenibilità non può più fare a meno. Poi ci sono tools come il business planning per impatto sociale, il fundraising e la misurazione delle performance, che concorrono allo sviluppo di un mindset imprenditoriale e delle capacità manageriali di cui l'economia del New Normal avrà sempre più bisogno. «Questo approccio imprenditoriale deve essere centrato sugli esseri umani – aggiunge Lechner – e sui loro problemi: non bisogna dare per scontato di conoscere già quesito e soluzione. È necessario mettere in campo un processo di sperimentazione, che metta alla prova il prototipo della soluzione e ricavi un feedback valido. In più, ci deve essere l'obiettivo della professionalizzazione dell'attore sociale». A questi nodi aperti Luiss Business School vuole rispondere con il Master in Entrepreneurship con Major in Sustainable Entrepreneurship, un programma di 12 mesi in modalità full-time, in collaborazione con Dynamo Academy e in partenza il 25 ottobre 2021. Il master di primo livello si propone di fornire gli strumenti necessari ai neolaureati per diventare attori sociale d'impatto. nable-entrepreneurship/(si apre in una nuova scheda)ModificaImpostazioni del link attualmente selezionatoApri in una nuova schedaAdd "nofollow" to linkAdd "sponsored" to linkAdd "ugc" to link Scopri di più e iscriviti alle prossime selezioni. SCOPRI 11/6/2021

04 Giugno 2021

Formazione integrata a supporto di export, green e infrastrutture: si consolida la collaborazione tra SACE e Luiss

Si rafforza la collaborazione con la Luiss Business School attraverso un programma formativo integrato: dai servizi assicurativo finanziari a supporto dell’export, fino a investimenti green e infrastrutture anche digitali a favore delle PMI  Promuovere la crescita delle imprese italiane, partendo dalla tradizionale expertise di SACE legata ai temi assicurativo finanziari a supporto dell’export e dell’internazionalizzazione, e integrandola con la nuova operatività legata al Green New Deal ed allo sviluppo delle infrastrutture. Con questi obiettivi, si rafforza la collaborazione tra SACE e l’Università Luiss Guido Carli che, nell’ambito di un accordo più ampio, vedrà come primo risultato concreto il lancio, a settembre, della prima edizione dell’Executive Programme in Export Management. Questo programma post laurea è, infatti, sviluppato dalla Business School dell’Ateneo in sinergia con SACE Academy, l’hub di formazione accademica di SACE, erogata in collaborazione con alcune delle principali università italiane e rivolta a neolaureati e giovani professionisti, che sostiene la crescita delle imprese italiane in Italia e all’estero. L’intesa, finalizzata alla promozione di iniziative e interventi a supporto delle aziende, con particolare attenzione alle PMI, è stata siglata oggi a Villa Blanc nell’ambito di un incontro fra l’Amministratore Delegato di SACE Pierfrancesco Latini, il Direttore Generale dell’Università Luiss Guido Carli Giovanni Lo Storto e il Direttore di Luiss Business School Paolo Boccardelli. Nell’ambito dell’accordo, i partner si impegnano a rafforzare le attività formative congiunte rivolte al mondo delle imprese italiane e dei giovani professionisti, per sviluppare competenze tecnico-specialistiche sui temi assicurativo finanziari legati all’export ed all’internazionalizzazione, al Green New Deal ed alle infrastrutture, mettendo a fattor comune le rispettive competenze. L’accordo ha, inoltre, lo scopo di analizzare le esigenze delle aziende e facilitare il contatto tra SACE e potenziali clienti interessati ai prodotti e ai servizi a loro disposizione, grazie al coinvolgimento della divisione Open Consulting di Luiss Business School, che affianca aziende e istituzioni con un approccio di consulenza fondato sull’integrazione delle eccellenze e sulla cooperazione di sistema. Una ulteriore valorizzazione dei contenuti della collaborazione sarà infine offerta mediante l’organizzazione di iniziative di comunicazione, tavoli tematici, incontri o webinar con aziende, associazioni di categoria e istituzioni territoriali, con la partecipazione dei rispettivi referenti sul territorio. “La nostra collaborazione con l’Università Luiss Guido Carli e con Luiss Business School si amplia coerentemente con l’evoluzione del ruolo di SACE”,ha commentato l’Amministratore Delegato di SACE Pierfrancesco Latini. “Una collaborazione che poggia su solide basi:l’attività formativa congiunta, infatti, è stata avviata con successo lo scorso anno ed ha coinvolto oltre 300 aziende italiane nel progetto Export Champion Program, focalizzato sulla formazione legata ai prodotti e servizi assicurativo e finanziari di SACE, e giunto alla sua seconda edizione. Con questo accordo, quindi, consolideremo le sinergie per promuovere tra le PMI l’importanza non solo dell’export e dell’internazionalizzazione, ma anche del Green New Deal e dello sviluppo delle infrastrutture, anche digitali, favorendo la formazione su tematiche che ci vedono impegnati sul mercato con i nostri prodotti a supporto delle imprese e del sistema finanziario”. “Questa partnership sottolinea l’importanza che la formazione manageriale assume in una fase così delicata per il nostro sistema delle imprese. C’è bisogno di ripensare i modelli di business, i processi produttivi e le logiche di sviluppo internazionale delle aziende italiane, facendo leva su competenze che mettano al centro capacità di innovazione, sostenibilità e trasformazione digitale. Imprenditori, manager e professionisti si confrontano oggi con una dimensione internazionale profondamente diversa, nella quale la pandemia ha accelerato i processi di cambiamento e trasformato i fattori competitivi di interi settori industriali. Per questo, oggi più che mai è fondamentale formare persone con competenze ed esperienze “larghe”, che siano in grado di creare valore per le imprese italiane, contribuendo così al rilancio e alla crescita della nostra economia, anche in una prospettiva internazionale” ha commentato Giovanni Lo Storto, Direttore Generale Luiss Guido Carli. “In un panorama complesso come quello in cui le aziende si trovano ad operare – è il commento di PaoloBoccardelli, Direttore Luiss Business School– grandi opportunità sono offerte da un accordo che trova il suo valore nel ben calibrato mix di competenze fra l’alta formazione manageriale e l’infrastruttura di riferimento per le imprese italiane che intendono rafforzare o ridefinire le proprie geografie di sviluppo. Oltre all’acquisizione di tecnologie utili nella gestione dei trend in essere da tempo, quali la trasformazione digitale, una nuova globalizzazione e l’emergere del regionalismo, questa collaborazione punta ad inquadrare crescita, formazione del capitale umano (soprattutto nelle aree del digitale) e ridefinizione delle catene del valore quali grandi opportunità di rilancio per le aziende del Paese”. 4/6/2021 

31 Maggio 2021

L’Executive Education Luiss Business School debutta ad Amsterdam. Boccardelli: «Passo importante nel nostro sviluppo estero»

Al via l'Executive Programme in International Pharma and Healthcare Administration Citando la famosa citazione di Neil Armstrong «Un piccolo passo per un uomo e un grande salto per l'umanità», Matteo Caroli, Associate Dean for Internationalization Luiss Business School, ha salutato l'inizio dell'Executive Program in International Pharma and Healthcare Administration, che aggiunge un nuovo palcoscenico internazionale per la Luiss Business School. Con 185 programmi avvitati tra Roma, Milano, Belluno, ora la scuola debutta ad Amsterdam anche con l’Executive Education. «Avviare nuovi corsi è molto complesso e questo è ancora più difficile perché inizia in una nuova sede su un mercato completamente nuovo per noi –  spiega Paolo Boccardelli, Direttore della Luiss Business School – Questo è un primo passo importante nel nostro sviluppo all'estero». «Negli ultimi tempi abbiamo fortemente incrementato la nostra facoltà internazionale – afferma il professor Caroli – Abbiamo numerosi corsi internazionali e questo sarà il nostro debutto ad Amsterdam, città divenuta sempre più rilevante come hub internazionale per l'Europa. Il nostro DNA didattico interpreta l'apprendimento come un'esperienza che dia la possibilità di rafforzare l'esperienza internazionale, il networking, la conoscenza e il mindset imprenditoriale, offrendo l'opportunità di sviluppare carriere a livello internazionale». L'approccio della Luiss Business School si basa sulla sostenibilità. «Abbiamo iniziato a lavorare con questo approccio cinque anni fa. Ora siamo in grado di sviluppare iniziative con approccio sostenibile ed etico al fine di creare valori condivisi – economici, ambientali e sociali. Insieme caratterizzeranno manager e imprenditori contemporanei». Il Covid-19 sta avendo un profondo impatto sulla salute e sull'economia globali. Eppure, visto l'aumento vertiginoso dei decessi, molte aziende hanno potuto riprendersi grazie agli interventi economici del governo e delle banche centrali. L'impatto più profondo si vedrà sulle abitudini sociali, che potrebbero cambiare a lungo termine. Ci saranno conseguenze anche per l'industria farmaceutica nei modelli di coinvolgimento dei clienti, nello sviluppo clinico e nell'organizzazione. Pertanto, per creare politiche, piani e investimenti più efficaci saranno necessari dirigenti con competenze definite e profonde, in grado di gestire tutti i processi in evoluzione. Dopo l'acquisizione dell'Amsterdam Fashion Academy (AFA), la Luiss Business School è ora attiva nella capitale olandese. L'International Pharma and Healthcare Administration durerà 4 mesi e fornirà una panoramica di come gli ecosistemi sanitari si stanno evolvendo in tutto il mondo e si concentrerà sulle sfide che il settore sta affrontando in Europa. Individuerà e introdurrà attori istituzionali di ambito sanitario e non, con i quali le organizzazioni sia pubbliche che private potranno collaborare, per lo sviluppo di approcci sanitari che meglio rispondano alle prossime sfide. Nell'aprile 2021 la Luiss Business School ha ribadito la sua visione internazionale entrando a far parte di The Future of Management Education (FOME) Alliance, il network globale delle principali business school. Questa rete riunisce docenti, alti dirigenti, project manager Edtech, progettisti dell'apprendimento ed esperti di media di ogni scuola per creare le migliori esperienze di apprendimento online. Ci sono nuove opportunità da cogliere, che creeranno vantaggi per clienti e dipendenti. Mentre la direzione sembra chiara, ci si muove in una fase di sperimentazione. Saranno necessarie nuove capacità e dovranno essere connesse a con il mindset internazionale. 31/05/2021

28 Maggio 2021

EDU-GATE, trasformazione digitale nelle università per superare il Covid

Quattro università e tre PMI hanno unito le forze per permettere ai centri di formazione superiore di arrivare agli studenti europei grazie alla tecnologia Il Covid-19 ha ostacolato anche i programmi di interscambio universitario nell'ambito Erasmus. Ma la formazione non si ferma e per questo quattro università e tre piccole e medie imprese dell'Unione Europea hanno unito le forze per introdurre metodologie didattiche innovative e implementare il digitale learning in un nuovo programma: EDU-GATE (EDucational University GATeway to enhance innovative E-learning capabilities, resilience and new best practices). Il progetto è realizzato da Luiss Business School per l'Italia in collaborazione con Rigas Tehniska Universitate (Lettonia); University of Macedonia (Greece); Burgas Free University (Bulgaria). EDU-GATE è stato fortemente voluto anche da tre PMI europee: European Center For Quality Ood (Bulgaria); Linfa Digital Srls (Italia); Symplexis (Grecia). EDU-GATE si colloca all’interno delle linee di ricerca e progettualità della Luiss Business School nell’ambito della digitalizzazione e dell’innovazione sociale e trasversalmente anche dell’inclusione. Gli obiettivi di EDU-GATE Il progetto EDU-GATE mira a supportare il superamento del gap digitale delle università pubbliche e private in Europa. Per farlo sarà necessario prima di tutto supportare piani di trasformazione digitale delle attività educative online, implementando nuove modalità formative e incrementando le expertise digitali dei docenti e dei ricercatori. Sarà necessario rendere più inclusiva la formazione a distanza di livello universitario e rafforzare le skills degli insegnanti necessarie a un utilizzo resiliente degli strumenti digitali più avanzati (come le tecniche di apprendimento integrato digitale, l’uso corretto di contenuti multimediali avanzati, l’integrazione di tecnologie per il 3D interattivo, la realtà virtuale, gli strumenti di visualizzazione olografica, ecc.) Il progetto EDU-GATE guarda prima di tutto agli studenti, la cui formazione è stata menomata dalla pandemia. È necessario includere tutti, anche quelli con minori opportunità, come i portatori di disabilità fisiche o cognitive e i giovani a basso reddito: in questo la tecnologia si propone come un facilitatore di processo. Inoltre, EDU-GATE andrà a sollecitare un dialogo strategico e più integrato con gli Stati dell’Unione al fine di preparare una proposta che possa influenzare il Consiglio Europeo sugli elementi abilitanti necessari per rendere più efficace l’educazione digitale nei prossimi anni. Il progetto si rivolge anche a ricercatori, docenti, personale e stakeholder come imprese, organizzazioni dell’economia sociale, autorità, associazioni di studenti, laureati che sono iscritti a corsi post-laurea in università e organizzazioni europee coinvolte in attività di collaborazione con le realtà accademiche. EDU-GATE: la road map del progetto I partner di EDU-GATE condurranno analisi multisettoriali per capire a che punto è la digitalizzazione dell'insegnamento, cercando di individuare approcci innovativi e concreti, insieme a strumenti adatti a soddisfare i bisogni delle università per l'insegnamento specialistico. Verrà creato un curriculum formativo online per identificare contenuti, competenze esperienziali e strumenti di valutazione delle competenze trasferite. Il tutto sarà affiancato da una piattaforma online integrata per l’apprendimento, la cooperazione multilivello e la condivisione di risorse per via digitale, attraverso la quale verranno implementati 12 innovativi moduli multimediali, che renderanno più efficaci le attività di apprendimento e la condivisione di best practice. A valle dei moduli online di EDU-GATE ci saranno dei test online che valuteranno le competenze e le conoscenze acquisite. EDU-GATE è partito il 1° aprile 2021 e si concluderà il 30 marzo 2023. Tutti i prodotti del progetto saranno disponibili in inglese e tradotti nelle rispettive lingue nazionali dei partner coinvolti, quindi in inglese, italiano, bulgaro, greco e lettone. Il progetto EDU-GATE si inserisce nel Piano d'azione per l'istruzione digitale (2021-2027) dell’Unione Europea e segue anche le raccomandazioni dell’OCSE e dell’ONU, l’EU Future Government 2030+, l’EU’s strategy for e-Skills in the 21st Century e diverse direttive europee che stanno sollecitando una reale rivoluzione digitale nei processi educativi e di apprendimento. 28/5/2021

25 Maggio 2021

Michela Lentini: «Uscite dalla comfort zone con un Executive EMBA»

Michela Lentini ha scelto di affrontare le sfide quotidiane del divario di genere e di quello generazionale nel mondo del lavoro consolidando le sue competenze manageriali. Sa bene infatti che, nel nostro Paese, appena il 18% delle posizioni dirigenziali è occupato da donne ed è proprio nei ruoli manageriali che emergono le maggiori differenze di retribuzione di genere. E sa anche che l'unione di due generazioni e il mix perfetto di Millennial e profili con maggiore seniority nel mondo del lavoro può creare team vincenti e di successo. La strada le è sembrata una sola: tornare a studiare e intraprendere un Executive MBA. Chimico farmaceutico con 10 anni di esperienza nell'industria farmaceutica, appassionata di lifescience, ha ricoperto diversi ruoli sia in R&S che nel Marketing, facendosi guidare nel suo lavoro dall’ambiziosa visione di migliorare la vita delle persone attraverso l’innovazione farmacetuica. Nonostante la giovane età ha alle spalle importanti esperienze, come quelle maturate in MSD in qualità di Marketing Associate Director in ambito Vaccini, e precedentemente in Novartis/GSK, come Regulatory Affairs Associate prima e Product Manager poi. Oggi è Oncology Senior Brand Manager in AbbVie. Michela, perché hai scelto un Executive MBA targato Luiss Business School? Uno dei motivi è stata la voglia di sfidare il divario generazionale sul lavoro. In questo tipo di percorso di formazione incontri persone di età diverse, per esempio nel mio corso ero una delle persone più giovani, con i miei 35 anni. Consolidare le mie competenze creando valore dalla contaminazione generazionale era la mia priorità. Ma c'è un altro gap ancora da sfidare. Quale? Quello di genere. Per una donna la propria preparazione professionale è un modo per colmare questo divario. In più, avendo un background scientifico ma lavorando in un contesto commerciale, volevo perfezionare alcune competenze finanziare e strategiche, acquisite on the job negli anni. Che ricordi hai del percorso in aula? Il gruppo era molto affiatato e lo è ancora, nonostante il percorso di studi sia terminato da qualche mese. Ora ci lega l'affetto e alcuni progetti di business che abbiamo avviato insieme nell’ultima fase dell'EMBA. Confrontandosi con professionisti di provenienza, esperienza e approccio diversi dai propri, ognuno di noi ha acquisito qualcosa che va molto oltre un semplice titolo di studio. In che modo? Facendo leva sulle relazioni interpersonali e sul networking, una delle cose più importanti che mi sono portata a casa dopo questi due anni. Come è stato affrontato il potenziamento delle soft skill? Le iniziative mirate allo sviluppo delle soft skill sono state tantissime. Per esempio, molto utile per il mio lavoro è stato il corso di public speaking. O ancora, ricordo una bellissima esperienza residenziale di due giorni in un teatro, tutti insieme, guidati da un attore professionista in un percorso introspettivo mirato a migliorare le nostre qualità di improvisazione, decision making, lavoro di squadra. Durante il master avete sperimentato il ruolo di imprenditori: qual è il tuo ricordo di questa esperienza? Uno degli obiettivi finali dell’EMBA era la consegna di un progetto in cui mettere in campo tutte le competenze acquisite. Ci siamo quindi cimentati nella sfida di lanciare delle idee di business e aggregarvi persone attorno, creando delle vere e proprie startup, alcune delle quali stanno andando avanti. A chi si immagina questo percorso come puramente didattico, dico che non lo è perché permette di mettere in pratica quanto si è appreso con un fine concreto, vestendo i panni degli startupper. Personalmente, ho lanciato un’idea di circular crowd a supporto delle PMI italiane in risposta all’emergenza COVID-19. Un’emergenza non solo sanitaria, ma anche economica. Insieme ad altri cinque colleghi abbiamo ipotizzato un business model innovativo in cui privati, imprese e professionisti del digitale contribuiscono a una ripresa circolare dei comparti più colpiti dalla crisi. Ora c'è un progetto ben strutturato da poter implementare. A valle di un percorso già lungo e articolato di quasi due anni, da un lato eravamo stanchi, dall’altro eravamo galvanizzati da quello che stavamo realizzando. E’ stato incredibile come ognuno di noi abbia ritrovato una nuova energia nei propri gruppi di lavoro. Luiss Business School mira a formare leader che abbiano un impatto nel mondo, lasciando un’impronta non solo nel proprio percorso professionale. Com'è stata trattata questa tematica durante il corso? Ho riscontrato la mission della Luiss Business School - leader for a better world - in diversi corsi in programma. Personalmente ho molto apprezzato il corso del Professor Matteo Caroli in Gestione sostenibile d'impresa. Sostenibilità significa tante cose, non solo green o circular economy. Significa riuscire a creare valore condiviso per tutti gli stakeholder intorno al proprio business, soprattutto per la comunità in cui si opera. Comprendere che una gestione d'impresa efficace passi anche attraverso la sostenibilità e il valore condiviso è un tema che in Luiss Bussiness School è affrontato in modo concreto e tangibile. Un altro corso molto interessante è stato quello del Professor Andrea Prencipe in Gestione dell'innovazione. Innovazione è una parola blasonata e a tavolta abusata. Ho capito il senso di innovazione intesa come “unione dei puntini”. In che senso? Per innovare sono necessarie nuove lenti, non necessariamente per pensare fuori dagli schemi e inventare qualcosa di nuovo e disruptive, bensì per ripensare allo status quo nell’ottica di “innovarsi per innovare”. Abbiamo discusso i fattori organizzativi che frenano o abilitano l’innovazione, descritti attraverso una serie di esempi di successo e di insuccesso utili a comprendere la dinamica dei processi innovativi e le implicazioni organizzative. Il tuo consiglio a chi vuole intraprendere questo percorso. Se in questo momento vi state chiedendo perchè intraprendere un EMBA, forse vi trovate in un momento professionale o personale di stallo. Se percepite di essere in una comfort zone, se sentite di aver smesso di imparare ogni giorno... allora è proprio il momento di uscirne e rimettersi in gioco! 25/05/2021

24 Maggio 2021

Export Champion Program, il boost di Luiss Business School e SACE per conquistare Dubai

Al via la seconda edizione del programma formativo promosso da SACE Education, in collaborazione con Luiss Business School, rivolto alle imprese esportatrici con focus sui Paesi del Golfo per approfondire tutte le opportunità per il Made in Italy Quali occasioni attendono le aziende italiane nei Paesi del Golfo? E quali sono i rischi da evitare? Alla vigilia di Expo Dubai 2021, con l'obiettivo di rimettere al centro del contesto economico internazionale le aziende italiane, parte la seconda edizione del programma Export Champion Program. Realizzato da SACE in collaborazione con Luiss Business School, questo percorso formativo tecnico-manageriale ha un obiettivo fondamentale: fornire alle PMI italiane gli strumenti formativi per cogliere le opportunità che il mercato dei Paesi del Golfo offrono, senza correre rischi inutili. «L'economia del nostro Paese ha retto grazie alla dimensione macroeconomica dell'export – spiega Matteo Caroli, Associate Dean per l'Internazionalizzazione Luiss Business School. – Partecipare a un'azione di rafforzamento nella competizione internazionale delle aziende italiane attraverso la formazione è un grande onore per Luiss Business School. Il successo sta sempre più nella collaborazione tra settore pubblico e privato, che così possono produrre valore a beneficio dell'intera connettività». I mercati arabi sono il primo sbocco per l'export italiano: l'area Menasa assorbe il 30% dell'export italiano totale nel mondo. È una delle zone del mondo che sta dando segnali di forte ripresa. All'orizzonte c'è Expo Dubai 2020. Secondo Paolo Glisenti, Commissario Generale dell'Italia a Expo 2020 Dubai, «Expo sta diventando un hub per le filiere di imprese. Le PMI saranno protagoniste dell'Expo. In più, negli ultimi mesi sono nati 21 incubatori ed acceleratori negli Emirati Uniti che mirano ad attirare startup italiane interessate ad alimentare rapporti con l'area, anche per fare sviluppo delle proprie produzioni». «Questa nostra iniziativa – spiega Rodolfo Errore, Presidente SACE – ha l’obiettivo di aiutare le PMI italiane fornendo loro gli strumenti giusti per andare all’estero perché l’internazionalizzazione non si può improvvisare. L’approccio ai mercati esteri deve essere strutturato, consapevole e ben articolato, ed è per questo che l'informazione e la formazione diventano asset fondamentali per le imprese». Il corso torna anche per le previsioni dell'export verso i Paesi del Golfo: secondo il presidente Errore si prevedono tassi di crescita a doppia cifra. L’obiettivo principale del corso, che si avvale della professionalità e della visione di Luiss Business School e prevede il rilascio di una certificazione finale, è affiancare le aziende interessate ad operare in questa area geografica (che comprende Emirati Arabi Uniti, Arabia Saudita, Bahrein, EAU, Kuwait, Qatar e Oman). Attraverso sei sessioni con focus sui Paesi del Golfo, con un approccio operativo e pratico, il corso punta a rafforzare le competenze tecnico-specialistiche aziendali in tema di export e internazionalizzazione. A completare il percorso c’è una piattaforma digitale dove seguire i webinar, scaricare contenuti digitali, confrontarsi con relatori e partecipanti e costruire la propria vetrina aziendale. Per operare nei mercati arabi, anche in vista di Expo Dubai 2020, bisogna tenere a mente che i Paesi del Golfo non sono un unicum, ma ognuno va approcciato con le sue specificità. «In un mercato in cui il fai da te può diventare pericoloso, l'informazione e la formazione diventano fondamentali», sottolinea Liborio Stellino, Direttore Centrale per l'internazionalizzazione economica e Vicedirettore Generale per la promozione del Sistema Paese MAECI. Lo sviluppo delle competenze e delle risorse umane resta un punto cruciale per le PMI italiane: siamo sempre stati eccellenti sul piano dell'ideazione dei prodotti e della capacità di trovare lo spazio per questi ultimi nei mercati internazionali. Ma negli ultimi due decenni la competizione è diventata sempre più complessa: il buon prodotto non basta più. La cultura aziendale rivolta all'internazionalizzazione diventa fondamentale. «Inoltre – continua Stellino – sarà importante curare il binomio prezzo-qualità, dato che questa area è molto price sensitive. Infine, non bisogna pensare che il Made in Italy possa camminare da solo». Le giuste competenze e mindset, da acquisire grazie alla formazione pensata da Luiss Business School e SACE, saranno le chiavi per avere un approccio vincente a questo mercato, senza correre rischi inutili. Gli interventi sono stati raccolti durane il webinar dedicato al kick off del programma Export Champion Program, tenutosi il 19 maggio alle ore 17 con la partecipazione di Mariangela Siciliano, Head of Education SACE, Rodolfo Errore, Presidente SACE, Matteo Caroli, Associate Dean per l'Internazionalizzazione Luiss Business School, Gian Domenico Mosco, Direttore Executive Course Doing business in The Gulf  UAE Expo 2020, Liborio Stellino, Direttore Centrale per l'internazionalizzazione economica e Vice Direttore Generale per la promozione del Sistema Paese MAECI, Paolo Glisenti, Commissario Generale dell'Italia a Expo 2020 Dubai, e Alessandro Terzulli, Chief Economist SACE. 24/5/2021

13 Maggio 2021

Occhialeria: Luiss Business School crea competenze sul territorio

Il Covid ha travolto anche il settore, ma grazie all'Executive Programme in Digital Export Management progettato dalla Luiss Business School in partnership con ICE, la formazione diventa la chiave per riscrivere il futuro del distretto bellunese La pandemia ha trasformato l'imprenditoria mondiale, compreso il ramo export del settore dell’occhialeria. Il potenziamento della digitalizzazione delle imprese nell'ultimo anno ha reso ancora più evidente come il processo di espansione all’estero di un’azienda non possa più prescindere da una corretta ed efficace presenza online. A Belluno, cuore pulsante dell'occhialeria, si concentra l'80% della produzione nazionale di occhiali, ma anche il 70% del mercato mondiale di fascia medio alta e il 50% della produzione su licenza di questi accessori per i grandi marchi della moda. Più del 76% delle imprese del settore si aspettano un mercato più florido. Ma niente potrà rimanere più come prima: paradigmi come la trasformazione digitale e industria 4.0 rivoluzioneranno anche l'occhialeria e per sfruttarne tutto il potenziale è necessario formare professionisti e competenze funzionali a costruire il New Normal del settore. Per questo Luiss Business School è pronta a far partire l’Executive Programme in Digital Export Management per il settore occhialeria, in partnership con ICE - Agenzia per la promozione all’estero e l’internazionalizzazione delle imprese italiane. «Nessun imprenditore può prescindere dalla trasformazione digitale e dalla internazionalizzazione – spiega Enzo Peruffo, Associate Dean for Education e Director of MBA & Executive Education Luiss Business School – Il distretto dell'occhialeria non ne è esente. Traslare questi trend in questo settore non significa solo una revisione della logistica, ma anche fare riflessioni su come massimizzare la rivoluzione digitale. La sfida è quindi anche nelle competenze». Luiss Business School è da sempre al fianco delle aziende, formando professionisti a tutto tondo, capaci di portare le imprese nel futuro. Per il settore dell'occhialeria è stato creato l'Executive Programme in Digital Export Management che partirà a Belluno, quindi nel cuore del distretto dell'occhialeria, il 21 maggio prossimo. «Il Covid è stato uno tsunami che ha travolto l'economia del nostro territorio, cambiando paradigmi e accelerandone altri come quello del digitale – sottolinea Lorraine Berton, Presidente Confindustria Belluno Dolomiti – Solo ora e solo grazie ai vaccini iniziamo a vedere la luce in fondo al tunnel. Gli Stati Uniti si stanno rimettendo in moto, un'ottima notizia per un'industria vocata all'export come la nostra, come lo è anche l'occhialeria. L'export riparte se si vaccina l'intera popolazione mondiale: non siamo su un'isola. E anche a vaccinazione avvenuta nulla sarà più come prima». «In questi quindici mesi – continua Berton – abbiamo compreso che ci sono processi ineludibili come la digitalizzazione e industria 4.0, che richiedono un investimento importante e strategico sul fronte delle competenze, tema che come associazione continuiamo a declinare in tantissime iniziative di cui la Luiss Business School è la punta di diamante, il nostro orgoglio e, per fortuna, arrivata giusto in tempo, in concomitanza con la pandemia. La specializzazione in Occhialeria dell'Executive Programme in Digital Export Management di Luiss Business School, in partenza a Belluno il 21 maggio prossimo, andrà a coniugare digitale ed export. Si tratta di un'occasione unica per agganciare la ripresa e formare persone in grado di mantenere le nostre aziende su un mercato sempre più competitivo e affamato di ripresa. Frequentare questi corsi può fare la differenza in azienda». SCOPRI IL PROGRAMMA  13/5/2021

10 Maggio 2021

Dalia Caterino: «Il boost per la mia carriera? Competenze, competizione e soft skill»

I valori della Luiss Business School non si raccontano solo attraverso l'offerta formativa, ma soprattutto attraverso le persone che hanno fatto un pezzo di strada nelle nostre aule e hanno sintetizzato l'eccellenza nel proprio percorso professionale. La storia di Dalia Caterino, Creative Office Library & Vintage di Gucci, per la serie #MyLuissBusiness Uno studio del World Economic Forum sostiene che il 65 per cento dei bambini che oggi frequentano le elementari, in futuro faranno dei lavori che ancora non esistono. Ne è la prova Dalia Caterino, alumna di Fashion and Luxury Business – Major of the Master in Fashion, Luxury and Tourism Management di Luiss Business School, oggi parte del team dell'Ufficio Stile di Gucci a Roma, impegnata nel Creative Office Library & Vintage. Arrivata per un colloquio nel settore comunicazione, Dalia ha raccontato la visita all'Ufficio Stile di Valentino, vissuta grazie al master, attirando l'attenzione dei suoi recruiter, che le hanno permesso di adattare sulle sue competenze una figura professionale che oggi supporta i designer nel processo creativo. Dopo una laurea triennale in Moda e Costume a La Sapienza, Dalia ha scelto il master in Fashion & Luxury per potenziare la sua formazione. Oggi ha 28 anni ed è un'alumna nel vero senso del termine: «Parlo del mio percorso in Luiss sempre con la luce negli occhi». Offerta formativa, focus sulle competenze linguistiche e sviluppo delle soft skill in aula: ecco i boost che hanno accelerato la carriera di Dalia nel mondo della moda. Dalia Caterino, perché hai scelto Luiss Business School?  Avevo già dei feedback positivi da altre persone, che l'avevano frequentata in passato. Ho messo a confronto varie università che offrivano questo tipo di percorso, ma già dall'Open Day sono stata catturata dall'incontro con i docenti. Quali pensi siano i punti di forza dell'offerta formativa del master in Fashion & Luxury?  Il focus sulla lingua inglese: penso sia indispensabile per l'industria della moda. Quando ho iniziato ero a un buon livello e all'inizio avevo un po' di timore, ma il master mi ha permesso di accrescere moltissimo il mio inglese. È stato molto prezioso anche il confronto con persone provenienti da culture diverse: nel mio anno di master eravamo in diciassette. In più, il piano di studi – molto ampio, ma non generalizzato – mi ha convinto: ogni aspetto era approfondito nello specifico e non lasciato a una trattazione generica. Durante il percorso questo mi ha aiutato a capire cosa volevo fare davvero. In che modo? Quando si inizia un master per un'industria come quella della moda, dove le figure sono davvero tante e varie, è difficile individuarne alcune specifiche. Con questo master sono stata guidata verso la comprensione sul dove collocarmi nel prossimo futuro. Quanto è stato importante lo sviluppo delle soft skill previsto nel curriculum? Ero una persona molto chiusa: con il master sono riuscita a fare un passo avanti. Il doversi confrontare non solo con professori, ma anche con professionisti, dà un assaggio di ciò che si andrà a vivere fuori. Spesso la paura dei giovani è quella di non essere abbastanza: ti dicono sempre che o non hai studiato a sufficienza o non sei completamente formata su un aspetto specifico. Invece credo che con il master in Luiss Business School, grazie alla sua offerta formativa ampia ma sempre specifica, si riesca sempre a cogliere il necessario. Non c'è mai del superfluo. Quali sono stati i momenti più significativi del tuo percorso in Luiss Business School? L'esame finale, dove siamo riusciti a mettere in atto tutto quello che avevamo imparato. È un lavoro di gruppo: devi sia far combaciare le tue idee con quelle del tuo team sia metterti in competizione. Quest'ultima cosa è molto importante: se non c'è, non cresci. Permette di superare i propri limiti, altrimenti rimani sempre nella tua comfort zone. Un altro aspetto molto importante di questo percorso sono le visite alle aziende. Cosa ricordi di queste esperienze? Tra tutte, l'Ufficio Stile di Valentino, a Roma, ha segnato il mio percorso. Lì abbiamo visitato il loro archivio storico. Durante il colloquio con Gucci per lo stage stavo raccontando proprio quell'esperienza. Quel racconto li ha spinti ad offrirmi la posizione che ricopro oggi, anche se mi ero candidata per altro. Per quale posizione ti eri candidata? Volevo lavorare nella comunicazione e public relation. Ma proprio attraverso i laboratori soft skill e i corsi che approfondivano questi aspetti, mi sono accorta che tutto quello che ci viene raccontato sul mondo della moda è un po' fumoso. Nessuno ti dice cosa vai a fare davvero dopo, qual è il lavoro vero. Quindi è possibile avere il sogno di ricoprire una posizione che magari non esiste. Confrontarci con il responsabile comunicazione di McQueen è stato utilissimo: ci ha aiutati a comprendere quali sono i meccanismi fondamentali di quella posizione. Ho sempre cercato di rubare con gli occhi: dai professori, dai professionisti, ma anche dai colleghi. Fino a oggi non mi sono mai fermata a pensare dove sono arrivata. Volevo entrare in Gucci da sempre e ci sono riuscita, in una posizione che non sapevo esistesse. Cosa ti ha insegnato questa consapevolezza? Che bisogna porsi un obiettivo e arrivarci a piccoli passi, concentrandosi su quello che si sta facendo nel qui e ora, a cosa possiamo fare e a cosa possiamo portare con noi nel futuro. Lavori nell'Ufficio Stile library & vintage di Gucci: di cosa ti occupi esattamente? Il mio Team collabora alla gestione della biblioteca, supportando i designer nel processo di sviluppo inziale della collezione, e della gestione del Vintage di proprietà dell’azienda. È una posizione trasversale a tutto l’Ufficio Stile. In due anni e mezzo la posizione è cresciuta tantissimo: non esiste in altre aziende. Io e la mia responsabile la stiamo plasmando sulle nostre figure, sulle esigenze dell'azienda e sento di star crescendo tantissimo. E credo che gran parte del merito sia anche del mio percorso in Luiss. Venire dal mondo Luiss ha fatto la differenza nel tuo ingresso nel mondo del lavoro? Hai notato qualche differenza? Assolutamente sì. Luiss Business School è una realtà riconosciuta a livello nazionale e internazionale. Sei a contatto con il mondo del lavoro sempre e questo conta. Senza una specializzazione non sarei stata in grado di affrontarla, anche se fossi stata la persona più preparata del mondo. In apparenza il mondo della moda e del lusso sembra meno maschili di altri, ma in certe posizioni permangono delle difficoltà. L'essere donna e il percorso formativo in Luiss ti hanno aiutata a crearti una sorta di corazza? Sì: anche il solo confrontarci in aula, anche i laboratori soft skill mi sono serviti. L'Ufficio Stile è una realtà molto impegnativa: è il mondo della moda al mille per mille. Il master mi ha aiutato a rafforzarmi. Mettersi in gioco e in competizione con gli altri dà maggiore sicurezza in se stessi e aiuta a superare certe barriere, mostrandoti per quello che sei, senza sentirsi svantaggiata perché si è donne. Pensi che in futuro continuerai a costruirti sul campo o pensi di tornare sui banchi per acquisire nuove competenze? Vorrei farlo già adesso! Sono uscita da due anni e mezzo e da allora sono in Gucci. Ma sono molto curiosa, mi piace imparare e mi piacerebbe tornare a formarmi. La moda non è più quella di vent'anni fa. Ci sono tante tematiche – sostenibilità e innovazione, tra le altre – che stanno cambiando la governance delle aziende. In che modo si sta muovendo Gucci su questi argomenti? Gucci è la prima azienda che si espone su temi come ambiente e sostenibilità. Come Ufficio Stile facciamo dei corsi di aggiornamenti su questi argomenti. Quando lavori a determinati ritmi non hai molto tempo per aggiornarti ed è molto positivo che invece l'azienda ti spinge a prenderti del tempo per formarti e informarti. Hai fatto anche il mentor per Coursera: cosa hai messo della tua formazione in Luiss in questa esperienza? Tutte le conoscenze che avevo acquisito! Fare il mentore a persone come me, anche se ero appena uscita dall'università, è stato molto interessante. Fornire spunti su come informarsi, cosa che abbiamo sempre fatto in Luiss, è fondamentale: la curiosità e l'informarsi sempre su ciò che accade non devono mancare. Un consiglio per chi deve iniziare. Rubate con gli occhi e fate tante domande ai professionisti. Cercate da subito le esperienze di stage. Prima della fine del master c'era molta ansia per la ricerca dello stage. Bisogna non darsi subito per vinti cercando uno stage. Bisogna cercare di non mollare, credere che qualcosa arrivi. Anche perché il team Luiss affianca gli studenti nella preparazione dei colloqui: c'è il massimo sostegno lungo tutto il percorso. 10/5/2021

10 Maggio 2021

Coaching: «la chiave per supportare le persone a inventare e scoprire il nuovo»

La richiesta di formazione nel coaching è in aumento nelle aziende e tra i professionisti delle human resource. Ma chi è il coach, cosa fa e qual è il percorso formativo migliore con cui approcciare questa professione? Luiss Business School dà le sue risposte La pandemia ha evidenziato la necessità per le aziende di supportare i manager nel potenziare le proprie qualità individuali ed accompagnarli verso risultati chiari e sostenibili per se stessi e per le imprese. A questa esigenza risponde Luiss Business School con il Flex Executive Coaching Programme, un approccio al settore che la scuola di alta formazione manageriale di Luiss Guido Carli ha già iscritta nel proprio Dna. Coaching: il motore della ripresa Nella pandemia la domanda di coaching è cresciuta molto. Il 75% delle organizzazioni concordano sull’importanza data da questo percorso per impiegati e dirigenti. Inoltre, l’83% delle organizzazioni pianificano di incrementare l’uso delle coaching skill da parte di manager e leader nei prossimi mesi. Come spiega il Coordinatore Scientifico Paolo Palazzo, Adjunct Professor, Luiss Business School, Consulente e Professional Executive Coach, «bisognerà supportare le persone a inventare e scoprire il nuovo». Ma chi è il coach e qual è il valore aggiunto di una formazione nel settore targata Luiss Business School? Chi è e cosa fa il coach Il coach è un esperto di formazione per gli adulti, un professionista qualificato, dotato di strumenti e tecniche sperimentate. Inoltre, è appassionato della propria crescita personale al servizio dei propri clienti. Li supporta nel conseguire obiettivi, in gruppo o singolarmente, portandoli a creare performance sfidanti e al tempo stesso di eccellenza. Attraverso alcune soft skill cardine come ascolto, empatia, rispetto per i talenti e la qualità dei clienti, favorisce la riflessione e la consapevolezza, creando un contesto sicuro e adatto a focalizzare desideri e obiettivi. Sa accompagnare il cliente nell’individuare le azioni più opportune per ottenere ciò che egli desidera, portando alla luce le migliori risorse della persona che a volte, inconsapevole, non sa nemmeno di avere. «Il coach non è un professionista che sente di essere arrivato alla cima della montagna, ma è qualcuno che la sta scalando accompagnando altre persone in un percorso simile – spiega Vito Marzulli, Country Manager, Coach e Trainer – Ogni esperienza è un passo in più che si fa accanto a chi è impegnato nella propria evoluzione professionale». «La parola deriva dall’inglese “carrozza”, similitudine che si accosta all’'accompagnare le persone – i coachee – a sbocciare: questo è ciò che crea arricchimento in chi pratica il coaching», spiega Cecilia Toni Saracini, psicologa del lavoro, coach e trainer. Perché frequentare il corso Luiss Business School Il Flex Executive Coaching Programme è un corso che consente di acquisire nuove competenze e strumenti per sviluppare un’approfondita conoscenza e pratica del coaching professionale e delle sue basi teoriche, valida per l’accreditamento delle più importanti associazioni internazionali di Coaching. I contenuti teorici e pratici trattati dalla faculty fanno infatti riferimento alle Coaching Core Competencies delle associazioni internazionali che costituiscono lo standard di qualità richiesta dal mercato. «Abbiamo pensato di proporre un corso di coaching perché è un momento particolare per la vita e la leadership nelle aziende. È un momento di ripensamento e per questo va ripensato anche il ruolo del coaching - spiega Anna Zanardi Cappon, professor of Practice, Referente Scientifco dell'Executive Coaching Programme Luiss Business School - Il nostro corso si organizza con coach professionisti, che vengono da tantissime scuole e da diversi approcci e metodologie. Quello che vogliamo offrire è una scelta di arricchimento, diversità e differenti strumenti a chi oggi vuole entrare in questo mondo professionale, per essere il più possibile adeguato alle diverse complessità che il mondo aziendale oggi richiede». Il Flex Executive Coaching Programme formerà coach capaci di operare nelle organizzazioni, grazie a un percorso innovativo che unisce la conoscenza e la pratica delle competenze di base della professione alle skill necessarie a rispondere alle esigenze del nuovo contesto digitale e remoto. Il programma è indirizzato a tutti coloro che vogliono intraprendere una carriera professionale nel coaching e che mirano a diventare agenti di cambiamento, creando valore per le organizzazioni in cui operano. «Il mondo del coaching è inclusivo: non c'è una professione di provenienza non adatta ad intraprendere questo percorso. La conditio sine qua non è l'amare le persone», aggiunge Cecilia Saracini. In Italia ci sono alcune ottime scuole di coaching, ma oltre ad avere ottimi programmi, il Flex Executive Coaching Programme di Luiss Business School vanta approcci vincenti nella formazione dei professionisti in questo ambito. «L'approccio del percorso formativo del coaching in Luiss Business School è focalizzato sul corporate – spiega Paolo Palazzo – La faculty è composta da coach che oltre ad essere professionisti di lungo concorso e pratici, veri coach essi stessi, attivi in grandi organizzazioni. Il corso sarà focalizzato anche su ciò che servirà alle aziende nei prossimi mesi, con un focus attento agli strumenti necessari per creare valore nelle aziende nel cosiddetto New Normal. Ma in Luiss il coaching è una pratica nativa della nostra didattica. In più, ultimo ma non meno importante, si viene a far parte di una community di grande valore professionale». Il Flex Executive Coaching Programme di Luiss Business School è stato presentato il 30 aprile 2021 durante un webinar a cui hanno partecipato Paolo Palazzo, Adjunct Professor, Luiss Business School e Coordinatore Scientifico del programma, Vito Marzulli, Country Manager, Coach e Trainer, e Cecilia Toni Saracini, psicologa del lavoro, coach e trainer. La prima edizione del Flex Executive Coaching Programme partirà il 20 maggio 2021. SCARICA LA BROCHURE  10/5/2021

20 Luglio 2021

Aziende come comunità: il futuro dello smart working

Formazione, leadership e senso per le persone: sono queste le nuove sfide per riconnettere le aziende ai propri dipendenti e creare un lavoro a distanza davvero intelligente, senza perdere il valore del ritrovarsi in presenza Lo smart working ha cambiato il modo di lavorare. Diventati più flessibili sul fronte spazio-temporale, i lavoratori sembrano non avere più motivi per ritornare in ufficio, sacrificando la socialità e la creatività collettiva che solo lo spazio condiviso può dare. Tre le direttrici su cui investire per riconnettere le aziende come vere e proprie comunità: formazione, leadership e senso per le persone. È quanto è emerso durante il webinar “Ri-connettersi: come riparte il lavoro smart dopo la pandemia. Persone, spazi, creatività” organizzato da Luiss Business School in collaborazione con Oracle – società leader nella tecnologia, che si è distinta anche recentemente per l’efficacia delle sue soluzioni cloud HCM (Human Capital Management) nella cura e gestione delle risorse umane, anche da remoto - e tenutosi il 15 luglio. Smart working: cosa è successo durante la pandemia Se in passato lo smart working era considerata una bizzarria da Silicon Valley, la pandemia ha messo faccia a faccia con tutti i suoi vantaggi e criticità. Superata la confusione tra remote working, home working e smart working, la popolazione ha sperimentato i lati positivi del lavoro da casa, dalla sostenibilità ambientale ai benefici in termini di work-life balance. Tra le insidie da superare c'è stato l'over working che alcune aziende hanno tenuto a bada con un'adeguata netiquette. A valle dei lunghi mesi in cui i processi organizzativi sono forzatamente cambiati per necessità, si è iniziato a parlare anche di working from anywhere, delle sue potenzialità e degli interventi a supporto per la sua realizzazione. «I lavoratori si sono scoperti molto produttivi, e spesso anche di più, anche fuori dagli uffici – ha spiegato Monica Parrella, Adjunct Professor Luiss Business School – Per questo i datori di lavoro hanno bisogno di far comprendere che esistono buone ragioni anche per tornare in parte a lavorare nelle ordinarie sedi di lavoro. Se è vero che il lavoro individuale si fa benissimo e forse meglio da casa, è soprattutto attraverso le interazioni  fisiche che si  innova,  si cresce, si impara gli uni dagli altri. Per questo vanno riprogettati gli uffici. Lo smart working è in transizione e non esiste una soluzione unica. La sfida è manageriale e di leadership». Pandemia, sanità e digitale: verso lo smart patient Un esempio delle grandi potenzialità legate allo smart working lo ha offerto il settore sanitario. Dall'inizio della pandemia sono state avviate visite d'emergenza su piattaforme online, lavori in team dislocati in più luoghi diversi e la stessa campagna vaccinale senza il digitale non avrebbe preso avvio facilmente. Abbiamo assistito anche alla nascita del problem networking, cioè la capacità di risolvere problemi in un network che non è più dentro l'organizzazione, ma fuori o anche a metà strada. Lo ha osservato Daniele Piacentini, Direttore Risorse Umane Policlinico Gemelli. «Per fare smart working ci sono quattro elementi essenziali: lo smart worker, ancora da costruire, lo smart office, gli smart leader, adattivi e inclusivi, ma soprattutto gli smart patient – ha sottolineato Piacentini, aggiungendo – Rendere emotivamente piacevole l’interazione digitale nella relazione con i pazienti sarà la prossima sfida della sanità». Leadership e formazione: strategie vincenti Ma la vera tecnologia restano le persone: cambiare mindset e attitudeè necassario per realizzare la digital transformation nell’organizzazione del lavoro. A dimostrare questa teoria durante la pandemia è stata la classe dirigente, soprattutto nei casi in cui dirigenti e i manager hanno esercitato prevalentemente la cultura del controllo e dell'over working per monitorare la produttività. In alcuni ambiti come la Pubblica Amministrazione, dove le carenze sulla digitalizzazione sono più ampie, c'è chi è stato lasciato indietro senza essere recuperato.  «Già prima della pandemia la Regione Lazio si è occupata di smart working, inquadrandolo nella trasformazione digitale, anche come organizzazione agile – ha spiegato Alessandro Bacci, Direttore Affari istituzionali, Personale e Sistemi Informativi della Regione Lazio – Ma durante la pandemia ci siamo trovati ad affrontare l'incapacità di alcuni nostri capi nel trattare i dipendenti a distanza. La formazione sarà indispensabile per realizzare il cambiamento che permetterà di superare la cultura dell’ufficio tradizionale e del modello comando-controllo». Condividere valori e obiettivi dell'azienda diventa cruciale per uno smart working efficace ed inclusivo. Ma non esiste smart working senza remote leadership. Nelle forme ibride di lavoro in presenza e da remoto saranno necessari capi team capaci di gestire persone in presenza e a distanza. «La leadership diffusa sarà fondamentale. Connettersi, ispirare e innovare sono i tre concetti chiave che guideranno il ritorno in ufficio. I leader dovranno essere dei community manager, animatori delle loro comunità. È in questo scenario che la formazione diventa indispensabile», ha sottolineato Rossella Gangi, Direttrice Risorse Umane WINDTRE. «In Terna abbiamo concepito un programma in sette cantieri per trasformare l'emergenza in cambiamento – ha sottolineato Emilia Rio, Direttore Risorse Umane e Organizzazione di Terna – nuova leadership, people care, metodo di ascolto, semplificazione, sostenibilità, digitalizzazione, riprogettazione degli spazi. Il digitale amplia i confini e può diventare disorientante: la nostra sfida è comprendere dov'è quel confine, cosa possiamo fare e permettere che le persone diventino consapevoli. In questo contesto abbiamo una grande opportunità di crescita responsabile delle nostre persone». Il futuro dello smart working La legislazione vigente sembra sufficientemente garantista sul fronte del diritto alla disconnessione e over working per gli impiegati. Le aziende si augurano che non ci siano interventi restrittivi per poter sfruttare appieno tutte le potenzialità dello smart working, impegnandosi a trasmettere una vision che faccia sentire tutelato il lavoratore dalle “invasioni” digitali nella sfera privata. «Le persone devono stare al centro – ha spiegato Andrea Langfelder, Human Capital Management Strategy Leader di Oracle Italia, che ha anche portato casi concreti di aziende che proprio grazie alle applicazioni Oracle Cloud hanno saputo rendere più semplice, piacevole e produttiva l’esperienza di lavoro delle proprie persone in questo periodo, come ad esempio illycaffè, Mondadori, Poste Italiane – Saranno sempre le persone a fare la differenza insieme alle capacità di leadership. La tecnologia è solo un facilitatore, che ci ha permesso di continuare a vivere e fare business, oltre a trovare un nuovo e migliore equilibrio tra vita professionale e vita privata». RIVEDI IL WEBINAR 20/07/2020

18 Marzo 2021

Leader for Talent con Claudio Costamagna, Presidente esecutivo di CC & Soci

Claudio Costamagna, Presidente esecutivo di CC & Soci, banchiere e dirigente d'azienda italiano, Presidente di Cassa depositi e prestiti da luglio 2015 a luglio 2018 e attualmente Presidente esecutivo di CC & Soci, ha incontrato gli studenti dei master Luiss Business School nell’ambito della serie “Leader for Talent #L4T”. L’iniziativa mette a confronto a confronto i talenti in aula con i leader del nostro tempo, per un’opportunità unica di condivisione e apprendimento, in una cornice interattiva ed esclusiva. I fattori che determinano una carriera di successo e i cambiamenti culturali del capitalismo familiare italiano per la ripartenza del Paese sono stati i temi al centro dell’incontro. RIVEDI IL WEBINAR Costruire una carriera di successo: quali consigli? Sono tre i fattori imprescindibili per costruire una carriera di successo. Innanzitutto, la passione, in cui il ruolo dell’università è fondamentale per scoprirla e poi lasciarsi guidare nelle scelte professionali. Non è possibile dedicarsi bene al proprio lavoro senza passione. Avere passione significa anche mettersi in discussione quando si ha successo, ponendosi nuove domande per non dare risposte automatiche. Secondo fattore è la reputazione, che ci anticipa prima che le persone ci conoscano. Bisogna lavorare sulla reputazione sin da piccoli e fare scelte in base all’impatto che deriverà sulla reputazione. Terzo fattore è la fortuna, come attitudine alla vita. Ritenersi una persona fortunata porta la fortuna al proprio tavolo, favorisce la reputazione e aiuta a sviluppare le proprie passioni. Le grandi opportunità nascono dalle crisi: qual è la ricetta per la ripartenza del Paese? Abbiamo bisogno di un cambiamento culturale che riguarda specialmente il capitalismo familiare che caratterizza la nostra economia. Questa trasformazione è in realtà già in corso: se fino a 10 anni fa il passaggio generazionale era automatico, oggi questo automatismo non è più scontato e altri fattori diventano dirimenti nelle decisioni legate alla successione, come la passione e le competenze per diventare imprenditori. Questo cambiamento si concretizza inoltre in una maggiore apertura del capitale alla borsa e al private equity, per invertire la rotta da una crescita fatta sul debito, che non è sana. Queste trasformazioni permetterebbero al Paese di avere aziende più grandi e competitive, perché aprire il capitale è la strada per fare acquisizioni e investire in tecnologie. Qual è il futuro dei business model bancari? Il modello di business delle banche retail tende oramai ad essere superato dalle startup e dal fintech: la grande banca non sempre ha la capacità di evolvere in questa direzione e sviluppare al proprio interno queste soluzione è una grande sfida. I modelli delle banche di investimenti sono invece più flessibili, ma in generale tutto il sistema bancario dovrebbe fare una riflessione su come reinventarsi investendo in questi settori. A differenza dei Paesi vicini e con economie simili alla nostra, facciamo fatica a costruire una classe dirigente? Le nostre aziende avrebbero senz’altro bisogno di leader più coraggiosi, che ambiscano a diventare leader internazionali. Dal punto di vista manageriale invece, troviamo sempre italiani in posizioni di vertice all’estero: ciò dimostra che i nostri talenti non trovano possibilità di crescita nel Paese. Dovremmo quindi ripensare alle leve che ci permettano di valorizzare e trattenere questa classe manageriale, oltre che di giudicare diversamente il merito. RIVEDI IL WEBINAR 18/03/2021

09 Marzo 2021

Leader for Talent con Melissa Ferretti Peretti, AD American Express Italia

Melissa Ferretti Peretti, AD American Express Italia, ha incontrato gli studenti dei master Luiss Business School nell’ambito della serie "Leader for Talent #L4T". L’iniziativa mette a confronto a confronto i talenti in aula con i leader del nostro tempo, per un’opportunità unica di condivisione e apprendimento, in una cornice interattiva ed esclusiva. Le doti e le attitudini di leader e talenti, tra coraggio, ambizione e capacità di motivare, e come l’accelerazione digitale ha ridisegnato gli equilibri aziendali e l’esperienza dei clienti sono stati i temi al centro dell’incontro. RIVEDI IL WEBINAR Quali caratteristiche identificano un leader? Tra le caratteristiche principali di un leader c’è il coraggio, come forza di uscire dalla propria zona di comfort e affrontare nuove sfide. Un leader è pronto e determinato ad assumersi le responsabilità delle proprie decisioni affrontandone le conseguenze. Un leader inoltre non si sente mai arrivato, resta umile ed è sempre disposto a imparare. È fondamentale che un leader sappia motivare il proprio gruppo di lavoro: da questo punto di vista, credere nella mission aziendale rende anche più semplice riuscire a trasmetterla al team. Leadership al femminile: quali sono i tratti essenziali? A mio parere non ci sono tratti che caratterizzano una leadership femminile. Ci sono buoni leader e cattivi leader. Quali sono i tuoi consigli per raggiungere posizioni apicali in azienda? È indispensabile liberare la parola ambizione dalla connotazione tendenzialmente negativa che spesso la circonda, soprattutto tra le donne. Si pensa che l’ambizione sia un termine estremamente egoistico e autoreferenziale, invece avere fiducia in sé stessi ed essere consapevoli che si può arrivare dove si vuole è un motore fondamentale per chi vuole crescere. Per realizzare i propri sogni bisogna addentrarsi in territori sconosciuti: per questo è necessario non temere di cimentarsi in campi in cui non si è super competenti, chiedendosi cosa si può imparare. Come scegli un talento che possa entrare far parte del tuo team? L’aspetto fondamentale in un talento è il “grow mindset”. È una questione di attitudine: i professionisti che pensano di poter sempre imparare e non vedono l’ora di uscire dalla propria area di comfort per mettersi in discussione hanno senz’altro una marcia in più. In base alla tua esperienza, in che modo è possibile mantenere una posizione di leadership? Oltre a essere capaci di mettersi sempre in gioco, è fondamentale circondarsi di persone competenti in settori diversi, da cui poter imparare senza la paura che qualcuno ci possa scalzare. Un leader non deve necessariamente conoscere tutto, ma deve sicuramente saper motivare validi collaboratori e indirizzarli per riuscire a raggiungere gli obiettivi. Come si declina la trasformazione digitale per American Express in Italia? Nell’approccio alla trasformazione digitale, due sono le traiettorie in cui sta investendo e crescendo American Express in Italia.  Da un lato c’è lo sviluppo di tecnologie e servizi con l’obiettivo di migliorare il rapporto con i clienti, quindi investimenti per potenziare i processi di on boarding e partnership con nuovi player tecnologici per cogliere le opportunità dell’online banking. Ulteriori investimenti riguardano lo sviluppo di esperienze mobile first: l’Italia è il Paese con la penetrazione di smartphone più elevata in Europa e la direzione verso cui stiamo puntando è permettere a tutti i clienti di accedere in tempo reale a tutti i servizi tramite l’app American Express, in modo sicuro, semplice e immediato. L’altro aspetto è la digitalizzazione del lavoro in American Express, con l’accelerazione dovuta alla pandemia. American Express aveva già introdotto lo smart working nel 2015 e i nuovi investimenti sono stati necessari per garantire la sicurezza, mantenere inalterati gli standard del servizio e un livello di engagement molto alto, con un focus sulle priorità strategiche. È stata arricchita la formazione per i dipendenti e sono stati messi a disposizione servizi di well being e telemedicina. Questa evoluzione del modo di lavorare sarà uno degli effetti più duraturi della pandemia e sarà fondamentale trovare il giusto equilibrio tra interazione umana e smart working. RIVEDI IL WEBINAR 9/3/2021

07 Febbraio 2021

La sovranità nell’era del Covid-19: il webinar Luiss Business School

Come è cambiato il concetto di sovranità al tempo della globalizzazione e dei sovranismi? E cosa significa sovranità ai tempi del Covid, quando le restrizioni della libertà personale hanno materializzato “la presenza del Sovrano con tutta la forza dello ius imperii per penetrare con irruenza nelle nostre vite”? A partire dalle riflessioni del libro “La nuova sovranità. Un saggio” di Leonardo Bellodi se ne è discusso a un webinar organizzato da Luiss Business School per il ciclo “Appunti per l interesse nazionale”, in collaborazione con l Associazione “Davide De Luca – Una vita per l Intelligence”. A introdurre i lavori, Paolo Boccardelli, Direttore Luiss Business School: “Io credo che, per la comunità Business School, questo tema della nuova sovranità e di come debba evolvere in un quadro di cooperazione internazionale nuova sia davvero un’area di grande interesse a cui guardare con attenzione”, ha sottolineato. Secondo il Presidente Onorario Associazione Davide De Luca, Gianni Letta, oggi è necessario un ripensamento dell’ordine internazionale dei rapporti multilaterali, non solo in campo economico: “Il cambiamento del concetto di sovranità, le tensioni internazionali e le nuove dimensioni delle globalizzazioni impongono un ripensamento del modo di intendere le relazioni tra gli stati e come coordinarle per un nuovo concetto di relazioni internazionali”. Oggi “c’è da riscrivere una formula di multilateralismo che non puo essere basata su teorie globaliste”, ha spiegato il ministro per gli Affari europei, Vincenzo Amendola: “La nuova sovranità si basa sulla presenza del concetto di interdipendenza come concetto fondamentale ma non può non lasciarsi alle spalle un principio di non interferenza che non ci porterebbe a riorganizzare un modello multilaterale interessante per il nostro interesse nazionale”. Parlando di sovranità oggi non si può non parlare di sovranismo. Secondo il presidente del Copasir, Raffaele Volpi, “se i nazionalismi si trasformano in sovranismi e i sovranismi in egoismi, vuol dire che abbiamo fallito. In questo caso – ha spiegato – bisogna mettere in campo i nostri valori e le nostre radici e come declinarle nel contemporaneo”. “Da una parte il Covid ci ha dimostrato che i sistemi nazionali non sono sufficienti di fronte a un evento di simile portata, dall’altra dobbiamo rivolgerci al sistema di approvvigionamento nazionale”, ha spiegato Paola Severino, Vice Presidente Università Luiss Guido Carli. Per Giampiero Massolo, Presidente Fincantieri, oggi viviamo un paradosso: “Mentre cresce l’esigenza di avere Stati integri ed efficienti, come è successo col Covid, gli Stati si sgretolano sotto la spinta di attori che portano alla destrutturazione della sovranità”, ha spiegato. Secondo Leonardo Bellodi, “lungi dall’essere destinata all’estinzione la sovranità può uscire rafforzata ed esaltata dalla crisi d identità imposta dal virus, nel momento in cui si fa carico di un più vasto sistema di valori e di responsabilità nei confronti dell'umanità” RIVEDI IL WEBINAR   7/2/2021

13 Novembre 2020

Appunti per l’interesse nazionale: il nuovo atlante del mondo

Un webinar organizzato nell’ambito del ciclo "Appunti per l’interesse nazionale", con Franco Bernabè, Presidente Cellnex Telecom, Maurizio Molinari, Direttore la Repubblica, e Fabrizio Palermo, Amministratore Delegato e Direttore Generale Cassa Depositi e Prestiti. Introdurrà i lavori Gianni Letta, Presidente Onorario Associazione Davide De Luca – Una Vita per l’Intelligence. RIVEDI IL WEBINAR     Il 1 dicembre alle 17.30 con Franco Bernabè, Presidente Cellnex Telecom, Maurizio Molinari, Direttore la Repubblica e Fabrizio Palermo, Amministratore Delegato e Direttore Generale Cassa Depositi e Prestiti, si terrà un nuovo appuntamento dei webinar organizzati nell’ambito del ciclo "Appunti per l’interesse nazionale", in collaborazione con l’associazione "Davide De Luca – Una vita per l’Intelligence". Un’opportunità unica per confrontarsi sul futuro degli equilibri internazionali anche alla luce dell’esito del voto USA 2020 e sulle partnership nelle relazioni politiche, economiche e commerciali, per cogliere le opportunità del digitale e delineare nuove strategie di fronte all’evoluzione di una società globalmente connessa. Introdurrà i lavori Gianni Letta, Presidente Onorario Associazione Davide De Luca – Una Vita per l’Intelligence. AGENDA  Interventi istituzionali Paolo Boccardelli, Direttore Luiss Business School Gianni Letta, Presidente Onorario Associazione Davide De Luca – Una Vita per l’Intelligence Ne discutono: Franco Bernabè, Presidente Cellnex Telecom Maurizio Molinari, Direttore la Repubblica Fabrizio Palermo, Amministratore Delegato e Direttore Generale Cassa Depositi e Prestiti Il webinar è gratuito, per partecipare è necessaria la registrazione. REGISTRATI  RIVEDI IL WEBINAR 13/11/2020

09 Luglio 2020

Il Piano Transizione 4.0: le nuove agevolazioni fiscali

Il credito d’imposta per ricerca, sviluppo, innovazione, design e per l’acquisto di beni strumentali RIVEDI IL WEBINAR   In collaborazione con il Ministero per lo Sviluppo Economico Il Piano Transizione 4.0 è il progetto del Ministero per lo Sviluppo Economico che disegna una nuova politica industriale per il Paese, in cui innovazione, investimenti green e sostenibilità, creatività e design sono imprescindibili motori per la ripartenza. La Legge di Bilancio 2020 contiene le misure del Piano e amplia in particolare le agevolazioni economiche a sostegno della trasformazione digitale delle imprese, rispetto al precedente piano “Industria 4.0”. Il webinar illustrerà le principali misure fiscali introdotte con il nuovo Piano e la legge di Bilancio e in che modo il credito d’imposta ricerca, sviluppo, innovazione e design, il credito d’imposta formazione 4.0, il credito d’imposta per investimenti in beni strumentali incentivano e supportano la crescita e la competitività delle nostre imprese. PROGRAMMA Introduzione dei lavori Luca Olivari, Adjunct Professor e Project Leader Business Consulting Area, Luiss Business School Interventi  Il credito d’imposta per i beni strumentali Marco Calabrò, Dirigente Divisione IV – Politiche per l’innovazione e per la riqualificazione dei territori in crisi, Direzione Generale per la politica industriale l’innovazione e le PMI, Ministero dello Sviluppo Economico La proroga del credito d’imposta per la formazione 4.0 Luca Fioravanti, Dottore Commercialista, Business Consulting Area, Luiss Business School Il credito d’imposta ricerca, sviluppo, innovazione e design Luca Romanelli, Dottore Commercialista, Studio Puri Bracco Lenzi e Associati Modera: Luca Olivari, Adjunct Professor e Project Leader Business Consulting Area, Luiss Business School Q&A Per partecipare al webinar è necessaria la registrazione REGISTRATI RIVEDI IL WEBINAR Che cos’è il credito d’imposta 2020 e cosa prevede  Credito d’imposta per imposta per investimenti in beni strumentali: si propone di supportare e incentivare le imprese che investono in beni strumentali nuovi, materiali e immateriali, funzionali alla trasformazione tecnologica e digitale dei processi produttivi destinati a strutture produttive ubicate nel territorio dello Stato Credito d’imposta ricerca, sviluppo, innovazione e design: si propone di stimolare la spesa privata in ricerca, sviluppo e innovazione tecnologica per sostenere la competitività delle imprese e favorire i processi di transizione digitale e nell’ambito dell’economia circolare e della sostenibilità ambientale Credito d’imposta formazione 4.0: si propone di stimolare gli investimenti delle imprese nella formazione del personale sulle materie aventi ad oggetto le tecnologie rilevanti per la trasformazione tecnologica e digitale delle imprese.

02 Luglio 2020

Leadership e gestione remota nella nuova impresa digitale

Da people leader a “e-leader” di collaboratori remoti: un webinar per approfondire le best practice di Smart Working e le innovazioni necessarie per convertire l’esperienza dell'emergenza in una grande opportunità di trasformazione digitale del Paese. RIVEDI IL WEBINAR L’emergenza sanitaria ha dimostrato che le imprese più resilienti sono state quelle già organizzate per avvantaggiarsi subito delle potenzialità delle tecnologie digitali. Durante il lockdown questa condizione ha riguardato non più del 30% delle imprese italiane, coinvolgendo circa 8 milioni di italiani che hanno potuto continuare a svolgere la propria attività in sicurezza lavorando da remoto. L’insegnamento da trarre è che non si può e non si deve tornare indietro: nella fase di ripartenza i passi giusti da fare sono dunque quelli di estendere e completare i processi innovativi avviati. Implementare lo Smart Working significa mettere il lavoratore al centro dei processi produttivi, spostando la misurazione del merito dal quanto lavorato ai risultati, con la possibilità di un migliore bilanciamento tra vita privata e lavoro, in un circolo virtuoso con impatti importanti sulla crescita della produttività aziendale e sulla sostenibilità ambientale. Nel corso del webinar verranno presentati i risultati del rapporto dello Steering Committee "Competenze e capitale umano" di Confindustria Digitale e dell’indagine di Luiss Business School su "Smartworking durante la pandemia Covid 19". (Leggi la preview dell'indagine Luiss Business School su Il Sole 24 Ore, 15 luglio 2020) Programma Dalle esperienze delle imprese ICT alle strategie di e-leadership Conversazione tra:  Cesare Avenia, Presidente Confindustria Digitale Paolo Boccardelli, Direttore Luiss Business School Stefano Venturi, Presidente Steering Committee Competenze e capitale umano Confindustria Digitale Una nuova cultura digitale nel lavoro Ne discutono: Laura Di Raimondo, Direttore Assotelecomunicazioni-Asstel Massimo Giordani, Marketing Strategist, Presidente "Associazione Italiana Sviluppo Marketing" Guelfo Tagliavini, Consigliere Federmanager   Dibattito   Conclusioni Cesare Avenia, Presidente Confindustria Digitale Per partecipare è necessaria la registrazione.  REGISTRATI  RIVEDI IL WEBINAR 2/7/2020 

23 Luglio 2021

3PItalia vince in Rti la gara da 36 milioni per digitalizzare le Pa

Lo annuncia l'amministratore delegato Carlo Ghezzi. La società avrà il ruolo di dare consulenza e supportare la gestione dei progetti Entrare nella stessa stanza della Pa per fornire consulenza e supporto nella gestione dei progetti di digitalizzazione. È quanto farà 3PItalia che si è aggiudicata, in aggregazione con la capofila e mandataria Bip, società di consulenza fondata da Nino Lo Bianco, una gara Consip da 36 milioni di euro per il supporto alla digitalizzazione delle Pa locali e centrali. Lo annuncia a DigitEconomy.24 (report del Sole 24 Ore Radiocor e della Luiss Business School) Carlo Ghezzi, amministratore delegato della società fondata a inizio 2020 da Linkem e Easygov. «Sarà un'operazione almeno a tre attori: la Pa, la Rti di cui fa parte 3P Italia e i fornitori di soluzioni di tecnologie; 3P avrà il ruolo di supportare l'organizzazione, la pianificazione, il controllo e il coordinamento generale dei programmi di digitalizzazione dei prossimi anni, affiancando le pa con un ruolo di advisor terzo nel governo e nella gestione delle iniziative». Il contratto dura 24-36 mesi, ma la durata dei singoli servizi, spiega Ghezzi, «si allinea alla durata dei singoli progetti alla quale si applicheranno». La commessa è divisa in tre lotti, 3PItalia e Bip sono presenti in tutti mentre gli altri otto partner sono spalmati sulle vare parti. «L'accordo quadro offre alla pa la la possibilità di essere affiancate e supportata» La gara riguarda un accordo quadro e, per la prima volta, spiega Ghezzi, «offre alle pubbliche amministrazioni la possibilità di essere affiancate e supportate per realizzare una serie di interventi di digitalizzazione delle Pa». Per Ghezzi «si rafforza un concetto di partenariato pubblico e privato che è il fattore distintivo della nostra azienda. È un'occasione unica per dare slancio all'attività della pubblica amministrazione nella realizzazione di una serie di servizi e investimenti in ambito digitale». L'accordo quadro potrebbe essere letto anche in chiave Pnrr, visto che poi concretamente sarà proprio l'attuazione dei progetti finanziati con risorse Ue il vero banco di prova per le amministrazioni italiane. «Si tratta di un'opportunità anche in vista della gestione del Pnrr» «Sicuramente ci aspettiamo che questo accordo possa essere un'opportunità anche per le pa che dovranno gestire il Pnrr. Le amministrazioni beneficiarie potranno ingaggiare i nostri servizi proprio per monitorare e ottimizzare la spesa e gli interventi previsti dal piano», chiarisce Ghezzi. La nuova commessa costituirà una parte importante del giro d'affari di 3P Italia che, nel suo primo anno di vita, nel 2020, ha realizzato 500mila euro di ricavi, nel 2021 ha totalizzato 1 milione, nel 2022 punta al raddoppio, per arrivare al 2023 con 4 milioni di ricavi. «La nostra quota nella commessa della gara Consip è variabile rispetto ai 36 milioni ed è legata ai risultati e alle pa che sapremo coinvolgere. Ora parte una fase in cui potremmo fare promozione del nuovo strumento». «Con le nuove concessioni assumeremo, magari personale con già un rapporto con le Pa» 3P nasce con un project financing da 5 milioni di euro con il comune di Brescia per 5 anni. A fine dicembre è arrivata un'altra concessione per 18 anni in project financing da 18 milioni di euro per la provincia di Lecco. Al momento la società ha 15 dipendenti, ma con l'arrivo delle nuove commesse, quest'anno potrebbe assumere 10 persone, per arrivare nel 2022 a 40 dipendenti. «Laddove attiveremo le concessioni – spiega Ghezzi - la logica è di assumere in maniera correlata, magari personale che ha già un rapporto con le pa locali». Nel futuro prossimo la società guarda all' intelligenza artificiale e alla blockchain per agevolare la vita delle pubbliche amministrazioni. «Sono allo studio dei servizi che venderemo nelle concessioni. Ad esempio, stiamo studiando come digitalizzare, attraverso smartphone e blockchain, la concessione dei permessi». Infine, l'azienda si propone «come broker di trasferimento delle buone pratiche. Crediamo molto – conclude Ghezzi – nelle community di Pa che si mettono assieme per risolvere i problemi». SFOGLIA IL REPORT COMPLETO 23/7/2021

23 Luglio 2021

Expert.ai: «Puntiamo sugli Usa e sviluppi con la Pa, 2021 in recupero»

L'AD Stefano Spaggiari fa il punto sulle prospettive della società che usa l'intelligenza artificiale per la comprensione e l'analisi dei testi Con l’intelligenza artificiale «non vedo rischi per l’occupazione, le nostre applicazioni forniscono una sorta di esoscheletro cognitivo, ma ai comandi ci sono sempre gli uomini. Ancora oggi qualunque pezzo di Ai è frutto di una programmazione, sotto c’è comunque una scelta fatta da un uomo». Stefano Spaggiari è tra i fondatori, oggi presidente, di expert.ai (prima Expert System), una società pioniera nell’utilizzo dei sistemi di intelligenza artificiale per la comprensione del linguaggio. Avviata negli anni ’90 con i primi correttori dell’italiano venduti al gigante Microsoft, nel febbraio del 2014 si quota in Borsa per crescere. Nell’azionariato, oltre ai soci fondatori, che hanno circa il 18-19%, c’è dal 2019 con circa il 9%, la società Ergo, costituita da un pool di investitori privati tra i quali Claudio Costamagna, Diego Piacentini e Francesco Caio. expert.ai punta attualmente sull’ampliamento del lavoro con la Pa, che potrà sfruttare le risorse del Pnrr, e a crescere negli Usa, dove ha già una sede vicino Washington: «A settembre - dice Spaggiari a DigitEconomy.24, report del Sole 24 Ore Radiocor e della Luiss Business School – apriremo la sede a Boston». Intanto, alla luce del piano industriale approvato l’anno scorso e dopo un 2020 funestato dal Covid (chiuso con ricavi in calo a 30,6 milioni ed ebitda negativo per 1,9 milioni rispetto ai 5,5 milioni dell’anno precedente), «stiamo andando - annuncia il presidente - nella direzione giusta, siamo in una fase di recupero. Quest’anno dovrebbe essere un anno auspicabilmente migliore». Oggi l’intelligenza artificiale è improvvisamente, spinta anche dall’effetto pandemia, diventata un must per le aziende. Negli anni ’90, quando l’azienda nasce nel classico garage ad opera di Spaggiari con i compagni di università Paolo Lombardi e Marco Varone, la situazione è ben diversa e, nonostante le attese altissime sui primi sistemi di intelligenza artificiale, non ci sono, su larga scala, computer con una capacità tale da far girare gli algoritmi. «Sviluppammo una tecnologia di correttore grammaticale della lingua italiana e provammo a venderlo a Microsoft. A quel tempo il colosso statunitense stava facendo una selezione per adottare i correttori delle lingue più importanti. Noi corremmo contro colossi dell’epoca e vincemmo». Un altro step fondamentale arriva con la creazione di una vera e propria piattaforma di intelligenza artificiale la cui ambizione, spiega Spaggiari, era quella di simulare le capacità cognitive umane nel momento in cui leggiamo un testo. Attualmente il gruppo, che ha tra i clienti media Associated Press, Dow Jones-Wall Street Journal e anche la testata Il Sole 24 Ore, elabora due grandi gruppi di applicazioni: l’information intelligence, cioè la raccolta e l’analisti di grandi quantitativi di informazione, e l’automazione dei processi. «Dietro grandi aziende di servizi, a partire dalle assicurazioni, ci sono delle operazioni – prosegue Spaggiari – attraverso le quali vengono elaborate quantità incredibili di documenti. Ad esempio, la gestione dei sinistri inizia con un plico di documenti, in genere da 50-70 pagine. Finora le persone li leggevano e cominciavano a istruire la pratica, estrapolando nomi, luoghi, geografie, dinamiche, cercando di capire le conseguenze». Grazie all’Ai «abbiamo fatto il training al sistema perché fosse in grado di supportare in modo significativo chi fa questo lavoro. Prima servivano 58 minuti per fare l’analisi di un plico, ora ne bastano 5. Lasciando al momento all’intelligenza umana la parte qualitativa più importante, e affrancando tutto il lavoro noioso e lungo di lettura ed estrazione dei dati». La macchina che lavora al posto dell’uomo? «Siamo per fortuna lontani – commenta Spaggiari – dalla prospettiva dell’intelligenza artificiale che ruba il posto all’uomo». «Non vedo – chiarisce ancora - rischi per l’occupazione, vedo un efficientamento per cui le persone vengono impiegate in attività intellettualmente più stimolanti. D’altronde le persone intelligenti sono merce rara, se riusciamo ad affrancarle dalle attività lunghe e noiose le possiamo sfruttare per le loro qualità migliori, e questo è nell’interesse di tutti». Con il successo dell’intelligenza artificiale e la rinnovata competitività nel mercato l’azienda, che dà lavoro a circa 300 persone nel mondo, si è focalizzata «sullo sviluppo di piattaforme e soluzioni, ci siamo trasformati in una società di fornitura di servizi di Ai per clienti finali o terze parti che possono sviluppare le proprie applicazioni».  L’ultima svolta, a livello manageriale, è arrivata con l’arrivo in azienda dello statunitense Walt Mayo che ha assunto il ruolo di amministratore delegato il 24 febbraio 2020 e che sarà fondamentale nell’espansione negli Usa, uno dei perni del piano industriale quadriennale presentato dall’azienda l’anno scorso per il 2020-24 e incentrato proprio sulla crescita e lo sviluppo del gruppo a livello internazionale, con particolare riferimento agli Stati Uniti. La nuova strategia punta a realizzare nel 2024 100 milioni di ricavi e 22 milioni di ebitda. Il 22 giugno scorso, intanto, expert.ai ha lanciato la nuova piattaforma ibrida basata sulla comprensione del linguaggio naturale. Accessibile via cloud, la piattaforma di expert.ai, trasformando qualsiasi documento basato sul linguaggio in dati strutturati, consente di rendere più veloce l’acquisizione delle informazioni strategiche e di accrescere la conoscenza in tutti i processi e le attività che coinvolgono l’uso di informazioni espresse in linguaggio naturale. Altre frontiere si aprono poi con il Pnrr. «Stiamo lavorando soprattutto sulla Pa, dove prima eravamo presenti solo nel settore della sicurezza e della difesa poiché non c’erano le risorse se non per l’ordinaria amministrazione.  Stiamo, quindi, potenziando la divisione Pa per andare oltre la nicchia che ci eravamo ritagliati.  Ci sarebbero – chiosa Spaggiari - tonnellate di documenti che potrebbero essere processati quantomeno in modo semi automatico». SFOGLIA IL REPORT COMPLETO 23/7/2021

23 Luglio 2021

«Università chiave per tutelare le competenze con l'avvento dell'Ai»

Davanti alla sfida etica, politica ed economica che si profila, il punto di padre Benanti, professore di Teologia morale e bioetica, tra gli esperti Mise per l'Ai Intelligenza artificiale, paradossalmente, impatterà prima sui colletti bianchi, non sui colletti blu. Ci sarà una trasformazione molto forte che toccherà tutta la società, soprattutto la classe media, che va gestita a livello politico ed economico. Ci potranno essere modelli diversi, a seconda che l'innovazione nasca nei Paesi democratici o autoritari, con il rischio di una nuova "cortina di ferro" , dove le basi non sono quelle missilistiche ma i data center. In questo contesto servono delle alleanze, e l'università ha un ruolo chiave, diventa «piazza aperta alle competenze» . Padre Paolo Benanti, professore di Teologia morale e bioetica alla Pontificia Università Gregoriana, tra i maggiori esperti di etica, bioetica e intelligenza artificiale, disegna, in un colloquio con DigitEconomy.24 (report del Sole 24 Ore e della Luiss Business School) gli scenari e le sfide che il mondo dovrà affrontare con l'avvento dell'Intelligenza artificiale. I primi lavoratori a essere impattati sono i colletti bianchi, non quelli blu «La macchina cibernetica che sta alla base dell'Intelligenza artificiale, non prende solo il posto dell'esecuzione meccanica, come diceva Marx, per la macchina industriale, ma sottrae al lavoratore, oltre alla fatica, la capacità di fare quel tipo di lavoro. Questo è l'orizzonte della sfida che le Ai presentano. Le Ai, cioè, diventano performanti, acquisendo il know how del lavoratore stesso, correggendolo e trasformandolo. Conseguentemente tutta una serie di lavori può essere surrogata dalla macchina». Ma quali sono i lavori maggiormente a rischio? «Bisogna ricordare – afferma Benanti che ha fatto parte della task force Intelligenza Artificiale per coadiuvare l'Agenzia per l'Italia digitale ed è stato selezionato dal Mise nel gruppo di esperti per elaborare la strategia sull'intelligenza artificiale e la blockchain - che c'è il paradosso di Moravec: per la macchina è più facile compiere processi cognitivi alti che non bassi. Ad esempio, una piccola calcolatrice solare da pochi centesimi fa un'equazione cubica, per aprire una porta serve una mano robotica da 700mila euro. Un bambino apre la maniglia della porta a tre anni, ma deve arrivare almeno in terza media per fare la radice cubica. Questo per dire che i primi lavori a essere automatizzati non saranno i colletti blu, ma i colletti bianchi che hanno a che fare con dati e informazioni. Per la prima volta la trasformazione potrebbe toccare la middle class L'impatto per la prima volta nella storia toccherà la middle class, la classe media che fornisce la base di quella forma di società che conosciamo e che potremmo chiamare borghese. Ci sarà quindi una grande trasformazione, e questa necessità di cambiamento fa sì che i commentatori dell'impatto dell'Ai si dividano in due: per i tecno-fobici ci sarà un collasso della società, per i tecno-ottimisti la società non potrà che migliorare».Secondo Benanti, invece, è da privilegiare lo scenario realistico che comporta un'esigenza di governare le sfide. «Dobbiamo considerare che viviamo in condizione di equilibrio che possiamo definire A, alla fine di questa trasformazione arriveremo a una condizione di equilibrio B. La vera sfida consiste nella curva con cui ci sposteremo da A a B. Se la curva dovesse essere troppo rigida l'impatto sociale potrebbe essere troppo forte. Se la curva dovesse scendere troppo lentamente il contesto di competizione internazionale potrebbe far sì che i sistemi che non si adeguano soccombono. Di fronte a una sfida da governare dal punto di vista politico ed economico Si tratta di una sfida da governare che non è solo tecnologica, ma, in prima istanza, è politica ed economica. Anche il contesto in cui si genera la soluzione tecnologica ne indirizza l'esito. Come emerso al G7, soluzioni che vengono da Paesi autoritari tenderanno a essere autoritarie, soluzioni da Paesi di matrice più democratica tenderanno a mettere in piedi strutture più democratiche». Come per tutte le sfide servono quindi piani, strategie e poi «occorre lavorare come sistema Paese, Europa, a seconda di come lo vogliamo declinare. In base a come imposteremo il problema ci saranno più soluzioni possibili. Dove più si coopera per creare un contesto complesso, dove più competenze collaborano, avremo più soluzioni possibili. A mio parere quello che siamo chiamati a fare è creare una società definita dalle tre lettere Mhc (meaningful human control), ovvero mantenere una società dove l'uomo abbia un controllo significativo».In questo scenario se c'è un posto che diventa sempre più strategico, conclude Benanti, è «l'università, intesa come piazza aperta alle competenze. Più si automatizza la società e più il ruolo degli uomini diventa fondamentale, e i ruoli di addestramento e formazione degli uomini diventano necessari. La formazione è, quindi, la chiave». SFOGLIA IL REPORT COMPLETO 23/7/2021

23 Luglio 2021

«Ai nei call center per comunicare meglio, troppa automazione controproducente»

Parla Cecilia Braggiotti di Afiniti, società statunitense che ha creato il software per trovare la persona più "affine" dall'altra parte della chiamata  L'intelligenza artificiale nel mondo dei call center, dove sono necessarie sempre nuove competenze, non sostituirà gli uomini. E la ragione è anche economica: «Il ritorno dell'investimento nelle interazioni umane è di gran lunga maggiore del ritorno dell'investimento nelle interazioni con le macchine. In poche parole: gli umani preferiscono ancora parlare con gli umani». Lo spiega la vice president senior global head of growth & healthcare della statunitense Afiniti e già general manager di Afiniti Italia, Cecilia Braggiotti, a Digiteconomy.24 (report del Sole 24 Ore Radiocor e della Luiss Business School). La statunitense Afiniti, società creata dall'imprenditore pachistano Zia Chishti, ha creato  un software capace di trovare, durante la chiamata al call center, la persona più "affine", quella che meglio si combina con  le aspettative di chi è del cliente. Un sistema che ha creato qualche preoccupazione tra sindacati e lavoratori italiani. «La realtà - dice Braggiotti - è che non siamo più vicini alla comprensione dell'intelligenza umana di quanto non fossimo 40 anni fa». E chi ha spinto troppo sui sistemi di automazione «ha poi dovuto fare i conti con la soddisfazione dei propri clienti». Il timore, usando il software di Afiniti, è che ci siano lavoratori scarsamente adoperati e valorizzati. Si corre questo rischio? No, direi proprio il contrario. Afiniti aiuta le persone a comunicare meglio attraverso l'Intelligenza artificiale. La nostra Intelligenza Artificiale analizza un insieme di fattori e connette le persone in base alle loro affinità; Afiniti abbina un cliente e un operatore in modo da ottimizzare l'interazione tra i due. L'abbinamento aumenta le possibilità di esito positivo della chiamata, sia per il cliente che per l'azienda. Così facendo, forniamo un miglior servizio al cliente, un'esperienza migliore all'operatore e infine un incremento del fatturato all'azienda. Tutto ciò senza modificare i carichi di lavoro sui singoli operatori, reclutamento, formazione, valutazione o processi di assegnazione. Il mondo dei call center è oggi in grande cambiamento: nel lungo periodo si teme che possa essere interamente o quasi sostituito da sistemi di Intelligenza artificiale. È un orizzonte a cui ci dobbiamo preparare? C'è molto clamore sull'intelligenza artificiale, ma la realtà è che non siamo più vicini alla comprensione dell'intelligenza umana di quanto lo fossimo 40 anni fa. I computer sono sempre più veloci, ma non hanno le capacità decisionali, semantiche o emotive degli esseri umani. Sicuramente alcuni player stanno cercando di automatizzare diversi processi sostituendo l'attività degli operatori. Tuttavia queste automazioni non sono sempre efficaci. In particolare, nel mondo dei call center, abbiamo notato che chi ha spinto troppo sull'automazione ha poi dovuto fare i conti con la soddisfazione dei clienti. Il ritorno dell'investimento nelle interazioni umane è di gran lunga maggiore del ritorno dell'investimento nelle interazioni con le macchine. In poche parole: gli umani preferiscono ancora parlare con gli umani. I lavoratori dei call center dovranno avere sempre maggiori e diverse competenze? La figura dei lavoratori di call center si sta sempre più specializzando e le professionalità stanno crescendo rispetto al passato. L'innovazione tecnologica e l'avvento della multi-canalità rendono necessarie nuove competenze sia in termini tecnologici sia di comunicazione. Il settore dei call center sta crescendo così come le professionalità stanno evolvendo più velocemente che mai: l'intelligenza artificiale è uno strumento molto importante in questa evoluzione. A quali nuovi prodotti state lavorando e quali differenze principali intravede tra il mondo dei call center in Italia e negli Usa? Ad oggi, la nostra intelligenza artificiale è utilizzata da grandi organizzazioni operanti in settori diversi come le telecomunicazioni, utilities, banche, assicurazioni, e l'assistenza sanitaria. Stiamo sviluppando alcuni nuovi prodotti e applicazioni della nostra tecnologia, che possono essere utilizzati ovunque sia utile creare un "pair" migliore: app mobile, chat bot, videoconferenze o anche punti vendita retail. Le differenze principali tra il mondo dei call center in Italia e negli Usa sono guidate da fattori di scala e da una regolamentazione e incentivazione differente. Stiamo avendo un grande successo negli Stati Uniti e usiamo la loro esperienza per guidare la nostra crescita in Italia. Sul tema della scalabilità stiamo investendo molto al fine di portare il nostro valore non solo ai grandi call center con decine di migliaia di agenti, ma anche alle piccole e medie aziende. Inoltre i nuovi sviluppi, con l'inesorabile crescita dei canali digitali, sono costantemente mirati alla multi-canalità. L'obiettivo che accomuna i due mercati è utilizzare la potenzialità dell'intelligenza artificiale per aiutare le aziende ad avere clienti più soddisfatti e aumentare la loro fidelizzazione. SFOGLIA IL REPORT COMPLETO 23/7/2021

10 Luglio 2021

«Videosorveglianza nei parchi archeologici e ospedale 4.0: puntiamo sul 5G»

Parla Giovanni Casto, Presidente di Softlab spa, a DigitEconomy.24, report del Sole 24 Ore Radiocor e della Luiss Business School Un sistema di sorveglianza in un parco archeologico che consentirà attraverso il 5G di monitorare gli accessi e controllare da remoto edifici e aree verdi. È  una delle applicazioni a cui lavora, come system integrator SoftLab spa, assieme a un operatore di tlc che fornirà la connessione e a un fornitore internazionale che metterà le macchinette Cpe,i dispositivi per collegarsi e far funzionare l'applicazione. In futuro si potrà prevedere anche la possibilità di un riconoscimento facciale e consentire così gli accessi ai dipendenti, anche senza l'utilizzo di un badge. Softlab spa, peraltro, è stata una dei protagonisti di un'operazione di ‘reverse merger' tra le prime in Italia. In particolare il gruppo Softlab ha conferito un ramo d'azienda (Tech Rain) all'interno di Acotel, società  quotata in Borsa attiva in settori come il digital entertainment, e ha acquisito la maggioranza della quotata che ha cambiato nome, da Acotel a SoftLab spa. «Crediamo molto nelle potenzialità delle reti 5G, focus sui casi d'uso» Ora la società, spiega il presidente Casto a DigitEconomy.24 (report del Sole 24 Ore Radiocor e della Luiss Business School) «crede molto nelle potenzialità delle reti 5G e si è già da tempo focalizzata in un percorso di specializzazione e generazione di casi d'uso in grado di massimizzare i benefici introdotti dalla tecnologia, come fattore abilitante, grazie alla garanzia di bassa latenza e banda larga. Le competenze ed esperienze maturate in ambito 5G sono trasversali alla consulenza di business, alla system integrator per la realizzazione di software dedicati ai singoli casi d'uso e al disegno e gestione delle infrastrutturale». L'approccio utilizzato «consente di collaborare con i vendor produttori di apparati, tra cui i produttori di Cpe, dispositivi contenenti la Sim card in grado di collegarsi alla rete mobile in modo del tutto analogo a quanto avviene con uno smartphone che diventano abilitanti nell'ambito del Fwa, la tecnologia che consente di portare connettività dove non c'è la fibra, con prestazioni rilevanti». Inoltre, aggiunge Casto, Softlab ha «rapporti con noti operatori Tlc, in particolare con una realtà internazionale specializzata in dispositivi e sistemi di telecomunicazione che già utilizza, nell'ambito del piano di deploy delle reti di quinta generazione, Cpe 5G e con una multinazionale di telefonia cellulare e fissa, con cui stiamo studiano strategie ed architetture per l'utilizzo delle reti 5G e del Fwa in ambito videosorveglianza». Dal monitoraggio dei parametri vitali  agli apparati indossabili In ambito healthcare, tramite, il partner Aditech, il gruppo collabora alla proposizione di una piattaforma di Telemedicina ADilife, con molteplici funzioni di utilizzo che vanno dal monitoraggio di parametri vitali tramite l'utilizzo di apparati biomedicali indossabili e wireless, alla prevenzione con il controllo di eventuali parametri di soglia o di riferimento, alla condivisione di pareri medici tra professionisti o di video collaborazione con la messa in comune di immagini medicali fino alla televisita». Tra le funzionalità principali rientrano: gestione cronicità, gestione organizzazione attività televisita, diario clinico, gestione piano nutrizionale, gestione piano diagnostico terapeutico, segnalazione reazioni avverse. Insomma, una sorta di ospedale 4.0, che di fatto è una realtà virtuale e che consente di avere professionisti qualificati a domicilio a costi certi, per risolvere ogni tipo di necessità. SFOGLIA IL REPORT COMPLETO 10/7/2021

10 Luglio 2021

«Sostenibilità scelta ineluttabile, con fondi Ue nuova stagione di riforme»

L'intervento  su DigitEconomy.24r, report del Sole 24 Ore Radiocor e della Luiss Business School) del presidente di Open Fiber Franco Bassanini. L'epidemia di Covid19 ha segnato un cambio di paradigma che ha coinvolto non solo le modalità di relazione e le abitudini quotidiane, ma anche i processi produttivi, rendendo evidente la necessità di adeguare a una realtà radicalmente mutata i vecchi modelli di business e di crearne di nuovi. Uno scenario in cui la digitalizzazione si è consolidata come strumento imprescindibile per lavorare e rimanere in contatto con parenti e amici, e la sostenibilità non è più un'opzione, ma un fattore di efficienza e competitività delle aziende. Pubblicato il primo bilancio di sostenibilità di Open Fiber Open Fiber, nata per contribuire a ridurre un divario digitale che l'Italia ha accumulato in decenni di bassi investimenti, ha pubblicato in questi giorni il suo primo Report di Sostenibilità, che descrive un approccio al business caratterizzato dall'attenzione all'ambiente e ai nuovi bisogni della collettività, dalla valorizzazione delle persone, dalla conduzione etica delle attività e dal legame con i territori in cui operiamo.La pubblicazione del Report parte dal presupposto che la sostenibilità è una leva per la creazione di valore "interno" (per l'azienda) ed "esterno" (per gli stakeholders) se viene pienamente integrata in tutto il ciclo produttivo a partire dai processi di definizione dei piani industriali, economici e finanziari. Il documento descrive l'impegno profuso e le iniziative avviate per estrarre valore dalla sostenibilità "intrinseca" del nostro business e per metterla al centro della strategia per lo sviluppo di un'infrastruttura di ultima generazione, interamente in fibra ottica (Ftth), aperta a parità di condizioni a tutti gli operatori interessati.La sostenibilità caratterizza le operazioni di posa della fibra ottica. La fibra anche per porre un freno allo spopolamento delle aree periferiche Dove possibile, Open Fiber riutilizza infrastrutture già esistenti. Qualora fosse invece necessario intervenire con scavi, OF predilige l'utilizzo di tecniche di scavo innovative e a basso impatto ambientale, come la minitrincea e la microtrincea, che consentono di risparmiare materiali, produrre meno rifiuti e generare meno disagi per i cittadini. La valenza ambientale e sociale della fibra ottica non si limita tuttavia ai materiali e alle tecniche di cablaggio. Sono infatti numerosi i vantaggi che derivano dal suo utilizzo, in diversi ambiti. La possibilità di svolgere attività ed erogare servizi in modo telematico (smart working, e-learning, telemedicina, PA digitale) consente di ridurre non solo le emissioni inquinanti e climalteranti grazie all'alleggerimento dei flussi di traffico, ma anche di porre un freno all'urbanizzazione e di conseguenza allo spopolamento delle aree periferiche. L'introduzione di tecniche digitali di gestione del territorio e delle attività agricole, abilitate dalla fibra, permette di utilizzare in maniera più efficiente le risorse e di prevenire le calamità naturali o mitigarne gli effetti. Infine, la diffusione di pratiche digitali nella P.A. consente la riduzione di costi pubblici e la fruizione di servizi più efficienti per la collettività. Un'infrastruttura come quella di Open Fiber, la più tecnologicamente avanzata, permette all'Italia di colmare quel divario digitale che si avverte particolarmente nelle zone rurali e interne. Si tratta di un progetto che può definirsi universale, perché,  grazie anche al Piano Bul, che interessa circa 7.000 comuni italiani, prevede la realizzazione di un'infrastruttura in tutte le aree del Paese, siano esse popolose e ricche, siano esse isolate e tradizionalmente meno attrattive per investimenti infrastrutturali privati. Grazie alla fibra ottica, anche nei piccoli centri è possibile navigare alla stessa velocità di connessione di Roma o di Milano, annullando la distanza tra centro e periferia. Si realizza così un level playing field, una condizione di pari opportunità per i centri minori con molteplici effetti: dal ripopolamento delle aree interne allo sviluppo di realtà imprenditoriali territoriali, dall'aumento dell'attrattività di luoghi ricchi di bellezze naturali, storiche e culturali, ma con servizi inadeguati al turismo o alle attività economiche, fino alla riduzione dei costi pubblici grazie all'utilizzo di servizi da remoto. La fibra ottica abilita infatti una vastissima gamma di servizi digitali: per il singolo cittadino all'interno della propria abitazione (videoconferenze, streaming, domotica, etc.), per le città (mobilità intelligente, videosorveglianza), per le aziende, per le pubbliche amministrazioni, per le scuole e per i servizi sanitari. Con una rete ultraveloce, stabile e che non risente di condizioni meteorologiche o della distanza dalla centrale, tutto ciò che fino a pochi anni fa era possibile soltanto nelle grandi città è ora una realtà anche in migliaia di piccoli comuni. Sostenibilità e digitalizzazione driver del Next Generation Eu, occasione straordinaria Abbiamo sin qui discusso di sostenibilità e digitalizzazione: due driver chiave di Next Generation EU, il piano europeo che è stato paragonato al Piano Marshall, in grado di sostenere la ripresa del Continente. Esso rappresenta una straordinaria e forse irripetibile opportunità e al tempo stesso impone virtuosi vincoli "esterni" agli Stati membri che vogliano accedere alle sue ingenti risorse. Il nesso fra riforme e investimenti vi è individuato come indissolubile e strategico. Lo è in modo particolare per l'Italia. È evidente infatti che senza alcune riforme abilitanti risulterebbe difficile, se non quasi impossibile, la realizzazione di un piano di investimenti per 235 miliardi di euro, da completare entro il 2026, e dunque nell'arco di un quinquennio. Senza riforme coraggiose l'Italia non aumenterà l'insufficiente potenziale di crescita È altrettanto evidente che senza coraggiose riforme l'Italia non riuscirà a aumentare in modo strutturale e rilevante il suo insufficiente potenziale di crescita. Il processo riformatore italiano, negli ultimi decenni, è stato caratterizzato da stop and go, compromessi, ostacoli burocratici, resistenze corporative, ed è stato penalizzato dalla difficoltà di reperire le risorse necessarie per finanziare gli investimenti straordinari che le riforme richiedono nella loro fase iniziale e per mitigare gli effetti avversi che le riforme all'inizio possono produrre. Il vincolo esterno, da una parte, e i fondi UE dall'altra, possono rimuovere questi ostacoli. Il vincolo europeo può dunque costituire il motore di una nuova stagione di riforme nel segno della sostenibilità, per uscire da vent'anni di stagnazione o bassa crescita. *Presidente di Open Fiber SFOGLIA IL REPORT COMPLETO 10/7/2021

10 Luglio 2021

«Non ripetere l'errore di affidare bandi su 5G e fibra a un solo soggetto»

Parla l'AD di Retelit, Federico Protto a DigitEconomy.24 (report del Sole 24 Ore Radiocor e della Luiss Business School). Coinvestire sulla rete? «Può dare buoni risultati ma a determinate condizioni» Retelit, azienda di infrastrutture in banda ultra-larga, è pronta a partecipare ai bandi su aree grigie e backhauling del 5G e si augura che non saranno assegnati a un unico operatore, come avvenuto con Open Fiber nel caso delle aree bianche a fallimento di mercato. Lo afferma, in un'intervista a DigitEconomy.24 (report del Sole 24 Ore Radiocor e della Luiss Business School) l'amministratore delegato Federico Protto. Il coinvestimento sulla rete proposto da Tim, commenta Protto, «può dare buoni risultati a patto che non sia interpretato secondo logiche che possano configurare la proposta come una mera offerta commerciale o di adesione a un piano di sviluppo infrastrutturale realizzato da un unico soggetto». Il piano Italia 5G, nell'ambito della Strategia italiana per la banda ultra-larga, prevede la creazione di corridoi europei (per cui saranno dedicati 400 milioni) e backhauling in fibra (600 milioni) delle strade extra-urbane. Che ruolo può avere Retelit? Nel Pnrr, in riferimento al 5G, si parla di backhauling in merito ai corridoi europei e alle strade extraurbane ad alto traffico, in cui si prevede ci sia una necessità di 5G superiore ad altre strade e in riferimento alle nuove applicazioni 5G (ad esempio il self driving vehicles) gestite tramite le Bts (ripetitori con tecnologia gsm, ndr) collocate lungo tali direttrici. In questi ambiti, Retelit può dare un contributo in termini di asset effettivi e di competenze. Parteciperete alla mappatura e ai successivi bandi che si prevedono entro il I trimestre del 2022? Parteciperemo senz'altro alla consultazione sullo schema di intervento prevista nel terzo trimestre. Lavoriamo praticamente con tutti gli operatori mobili e fixed wireless fornendo backhauling in fibra spenta o con capacità. Si tratta di un target di mercato su cui Retelit è storicamente posizionata. Relativamente ai corridoi e alle strade extraurbane, non è ancora disponibile il contenuto dei bandi, che secondo la roadmap del Governo dovrebbero essere emessi tra fine anno e inizio 2022, ma gli obiettivi dovrebbero essere rivolti a potenziare queste direttrici in cui saranno necessari servizi 5G a prestazioni particolarmente elevate con backhauling in fibra ottica dedicato. Significa che sarà richiesta fibra ottica e sarà necessario posare nuovi cavi: Retelit si distingue proprio per questo, perché ha creato la propria infrastruttura prevalentemente lungo le strade statali, raggiungendo, inoltre, i confini della Penisola in più punti (Frejus e il Colle della Maddalena con la Francia, Drezzo con la Svizzera, Brennero e Tarvisio con l'Austria, per esempio) attraverso le proprie infrastrutture. Abbiamo le competenze e l'esperienza, oltre a una ultraventennale esperienza nel mercato wholesale e relazioni consolidate con gli altri operatori per essere considerati l'operatore ideale e completo per prendere parte a questa partita. Riguardo ai settori verticali, come la sanità, quali sono le maggiori prospettive che si aprono con lo spettro radio 5G? È stata inviata recentemente una consultazione da parte di Agcom che mira ad avere feedback sul fatto che le frequenze 5G siano riservate anche a specifici verticali, come per esempio sanità, energy e produzione, come avviene già in alcuni Paesi europei (ad esempio Francia, Olanda, Germania e Svezia). Come riportato nel documento di consultazione, si profila un ventaglio di opzioni per la gestione dello spettro radio riguardanti le bande di frequenza utilizzabili, l'accesso alle frequenze che può essere con licenza o senza, l'uso esclusivo o condiviso dello spettro con diverse modalità di gestione e utilizzo dello spettro in base alle caratteristiche e ai requisiti dei vertical. Quindi significa riservare porzioni di banda dedicata a esigenze specifiche verticali, ed eventualmente direttamente a operatori che offrono già a questi settori verticali altri tipi di servizi complementari a quelli veicolati tramite frequenze 5G (per esempio servizi di cloud). In questo caso il 5G diventa uno strumento in più per gli operatori di rete per completare la propria offerta. Tornando alla Strategia italiana per la banda ultra-larga, nell'ambito del piano sulla fibra per portare 1 giga a 8,5 milioni di case siete pronti a partecipare ai bandi per le aree grigie e nere al termine della nuova mappatura? Abbiamo partecipato, tra i pochi, ai bandi per le aree bianche, al primo per l'Emilia-Romagna e al secondo per la Provincia di Trento e il Friuli-Venezia Giulia; pur non essendo risultati vincitori, non solo abbiamo dimostrato di essere in grado di partecipare e di avere i requisiti, ma il modello da noi proposto in Rti con una società di ingegneria e costruzione avrebbe assicurato il rispetto delle tempistiche previste. Le aree grigie sono ancora più adatte a noi perché in queste aree sono presenti anche distretti industriali e aziende di cui conosciamo le esigenze, permettendoci quindi di mettere a disposizione la nostra esperienza nell'offerta rivolta al mercato business. La caratteristica che ci rende il candidato ideale è il fatto di essere un operatore infrastrutturato con asset sul territorio e con una storica vocazione nel mondo wholesale; anche per le aree grigie, infatti, i servizi di accesso alle reti che verranno realizzate dovranno essere resi disponibili in modalità wholesale, assicurando parità di trattamento a tutti gli operatori retail interessati ad accedere a queste aree. Sulla fibra Telecom ha proposto all'Agcom il modello dei coinvestimenti. Sarebbe una strada opportuna da percorrere? Abbiamo risposto a una consultazione esprimendo le nostre perplessità sulla modalità con cui il modello di coinvestimento è proposto. A nostro parere, un modello di co-investimento può dare buoni risultati a patto che non sia interpretato secondo logiche, che possano configurare la proposta come una mera offerta commerciale o di adesione a un piano di sviluppo infrastrutturale realizzato da un unico soggetto. Riteniamo debbano essere pienamente recepite le condizioni di coinvestimento ai sensi dell'art. 76 della Direttiva che costituisce il Codice europeo delle comunicazioni elettroniche, vale a dire, la realizzazione di una nuova rete ad altissima capacità, con acquisizione di diritti specifici di capacità strutturale che implichino un adeguato grado di codeterminazione, lungo tutto il periodo di vita operativa della rete e con garanzia di una concorrenza sostenibile e a lungo termine nei mercati a valle. Aggiungiamo, in qualità di operatore prevalentemente orientato ai mercati wholesale e business, che ogni modello deve considerare con la giusta attenzione la distinzione tra le esigenze del mercato consumer e quelle del mercato business. Ci sono in Italia le competenze e risorse umane necessarie per realizzare gli obiettivi sfidanti previsti dal Governo al 2026 su fibra e 5G compreso il previsto lavoro di backhauling? Le competenze ci sono, ma probabilmente non sono sufficienti in termini di capacità operativa dal momento che alcuni bandi saranno emessi in contemporanea (il bando delle aree grigie, quello della sanità connessa, quello delle scuole connesse, quello delle isole minori) e inoltre non è ancora stato completato il piano delle aree bianche, che ha riscontrato ritardi. La sovrapposizione di questi interventi richiede quindi capacità operative enormi. Si profila uno scenario molto sfidante in cui è necessario uno sforzo di tutto l'ecosistema, per adeguarsi in termini di competenze e capacità operativa, sotto diversi profili tra cui anche la progettazione e l'installazione. Il nostro auspicio è che non si faccia più l'errore di affidarsi a un unico soggetto, ma che si possa coinvolgere tutto l'ecosistema facendo leva sulle competenze anche territoriali dei vari soggetti e metterle a disposizione negli ambiti che più si addicono a ciascuno di loro, attraverso un modello di compartecipazione. Dal punto di vista finanziario, dopo l'opa di Asterion, come cambierà la vostra strategia industriale? Privilegerete la crescita organica o le acquisizioni? Il piano industriale per il periodo 2021-2025 è in continuità con la strategia del gruppo, secondo il principale driver di integrare infrastrutture e servizi. Retelit prosegue nella crescita organica, ma siamo anche pronti a cogliere opportunità di mercato, e siamo convinti che il Pnrr possa rappresentare un'importante occasione in cui poter avere un ruolo per il potenziamento dell'infrastruttura del Paese. Riteniamo che Asterion condivida tale strategia e che possa grandemente contribuire alla sua implementazione. Estrarre valore dalla società attraverso operazioni industriali e accrescere le potenzialità dell'attuale infrastruttura sono priorità condivise. La società sta continuando con l'individuazione di potenziali target, che principalmente siano rilevanti in ambito infrastrutturale e di piattaforme per il cloud. Inoltre, le guidance sugli investimenti previsti nell'attuale piano industriale 2021-2025 (151/163 milioni di euro) sono per buona parte dedicate al potenziamento dell'attuale infrastruttura. SFOGLIA IL REPORT COMPLETO 10/7/2021

10 Luglio 2021

Zte, «Al lavoro su smart stadium, auspichiamo in Italia l'anno prossimo»

La multinazionale cinese prevede in cinque anni 600 milioni di consegne di smartphone: il quadro del vicepresidente Zhang e dell'ad Italia, Hu, a DigitEconomy.24, report del Sole 24 Ore Radiocor e della Luiss Business School Guardare la finale degli Europei scegliendo l'inquadratura o il giocatore preferito, verificare quanti goal hanno fatto Ciro Immobile o Andrea Belotti nella loro carriera. Diventando, in poche parole, i registi delle partite di cui si è spettatori. Sarebbe possibile con lo use case del 5G per lo smart stadium, su cui Zte sta lavorando con operatori tlc e vari stadi, che potrebbe arrivare in Italia l'anno prossimo. Lo dichiara dichiara Hu Kun, amministratore delegato di Zte Italia a DigitEconomy.24 (report del Sole 24 Ore Radiocor e della Luiss Business School). Allargando lo sguardo allo sviluppo internazionale del 5G, prosegue Zhang Jian Peng, vicepresidente senior della multinazionale, in 5 anni le consegne di smartphone potrebbero superare i 600 milioni di pezzi, puntando a diventare tra le prime sette al mondo. Per la fornitura di rete il gruppo è, al 2021, tra i primi due gruppi. Quanto allo sviluppo dell'infrastruttura 5G nel nostro Paese, aggiunge Zhang, c'è stata preoccupazione, ma ora si notano progressi. Tra le principali novità che porterà il 5G, Zte individua alcune direzioni: i confini tra il mondo fisico e il digitale che diventano più sfumati; maggiore protezione e sicurezza di persone o cose; la nuova rivoluzione industriale Che previsioni globali ha Zte sulla diffusione dei device 5G nel mondo nei prossimi anni? ZHANG: Rappresenta una parte cruciale dell'ecosistema 5G, fondamentale, molto importante per tutti gli sviluppi futuri. Noi, come Zte, stiamo portando avanti ingenti investimenti. In realtà nell'ultimo trimestre abbiamo investito più del 16% in R&S. Possiamo avere un ruolo importante e abbiamo accelerato, assecondando le richieste del mercato. In effetti, secondo le nostre previsioni, nei prossimi cinque anni le consegne di smartphone 5G potrebbero superare i seicento milioni di pezzi, puntiamo a diventare tra i primi 7 al mondo. Questo è il quadro generale delle nostre prospettive nel mercato E sul fronte dell'implementazione delle reti? ZHANG: L'implementazione del 5G è in realtà un argomento molto caldo, specialmente con l'arrivo della pandemia; in molti Paesi, abbiamo riposto molte speranze sul 5G per aiutare le persone. Se si guardano i dati Etsi ( European Telecommunications Standards Institute) si può notare che diventeremo uno dei primi tre al mondo. Il 5G è ancora in una fase iniziale, ma, includendo il 2021, per la consegna delle reti siamo tra i primi due, quindi è un grande risultato. Le core capabilities 5G che abbiamo già fornito sono più di centoventi milioni e se guardiamo al trasporto 5G siamo in testa e siamo molto ottimisti soprattutto con l'accelerazione legata alla pandemia. C'è ancora da parte nostra la volontà di investire a livello globale nel 5G. I nostri clienti accelerano l'implementazione su larga scala del 5G, non soltanto in Cina, ma anche in altri Paesi. Tra il 2020 e il 2025, la Gsma Intelligence ha previsto che gli operatori mobili di tutto il mondo spenderanno 1,1 trilioni di dollari in capex, di cui più di tre quarti di questa cifra per il 5G.Il futuro del 5G è nelle applicazioni industriali e gli operatori abilitano le migliaia di industrie con il 5G. In Italia, attualmente, il deployment delle reti non supera il 10%, secondo alcune stime. Quali sono secondo voi i principali freni e come migliorare questa situazione? ZHANG: In realtà anche noi abbiamo prestato attenzione ai progressi nelle reti. Guardando al mercato globale, la situazione italiana non è molto indietro. Il 5G è ancora in una fase iniziale, è partito solo due anni fa; avvertivo preoccupazioni per il mercato italiano, noi dal canto nostro stiamo contribuendo alla costruzione delle reti 5G. Ora i progressi sono abbastanza buoni. Se si guarda alla visione globale dell'industria, della Cina, della Corea, del Giappone, degli Usa, ci sono progressi anche molto evidenti. In conclusione, ci sono ancora degli scogli da superare, per esempio il modello di business. Ma siamo nella giusta direzione. Noi continuiamo a fare la nostra parte per contribuire. Che input vi aspettate dalla risorse del Recovery plan? HU: La pandemia ha fatto realizzare alle persone che le infrastrutture di tlc sono essenziali, molto importanti, come l'aria o l'acqua. Da parte dell'Ue c' è un ingente piano di stimolo. Io penso che, anche nel caso italiano, questi fondi creeranno il supporto necessario per accelerare, per migliorare la capacità infrastrutturale italiana. Supporteranno l'Italia aiutandola a portarsi oltre la media europea nelle infrastrutture digitali. Nei mesi scorsi avete annunciato l'arrivo dello smart stadium anche in Italia, a che punto siete con questo caso d'uso del 5G? Hu: Lo smart stadium è sicuramente considerato uno dei casi d'uso chiave, soprattutto in Italia dove lo sport è una delle attività principali, su cui le persone sono molto focalizzate. Grazie alla nuova applicazione si migliora l'esperienza quando si va allo stadio. Lo stadio intelligente è supportato da infrastrutture di telecomunicazione come il 5G. Con questa applicazione, arrivata due anni fa in Cina, si può scegliere quale angolazione guardare o fermare un'inquadratura; il tifoso può scegliere cosa guardare in campo. È un'applicazione che in Italia stiamo preparando per stadi diversi assieme agli operatori di tlc. Che tempi si prevedono? HU: La tempistica è legata anche ai proprietari dello stadio che vogliono muoversi velocemente, speriamo il prossimo anno. Quali sono le altre maggiori applicazioni del 5G secondo il vostro punto di vista globale? I dispositivi digitali creano pari condizioni per tutte le persone; cambierà, inoltre, la composizione del Pil futuro visto che ci saranno molte opportunità tecnologiche per le fabbriche che usano il 5G. In Cina vediamo chiaramente ora che non c'è bisogno di lavorare sulla linea di produzione, i robot l'hanno fatta aumentare del 30% e funzionano meglio. Siamo ottimisti sul fatto che ci sarà una grande richiesta e prima o poi la produzione globale cambierà (soprattutto dopo la pandemia). Sarà accettata come la nuova normalità. Anche se le applicazioni 5G sono ancora in una fase di incubazione e sono in itinere, ora possiamo identificare chiaramente alcune direzioni. In primo luogo, grazie alle reti 5G e ai servizi cloud, i confini tra il mondo digitale e il mondo fisico stanno diventando gradualmente più sfumati. Le persone sono in grado di estendere la loro visione operando con un drone. Il 5G permetterà di dare un feedback alla visione in tempo reale, lasciando che le persone godano di un'esperienza immersiva. Con le possibili applicazioni del 5G come la guida autonoma, la visione artificiale, l'escavatore senza equipaggio e l'estrazione mineraria, e i robot per il salvataggio, le cose di nostra proprietà e le nostre vite stanno diventando ancora più protette. In secondo luogo, il 5G e le sue applicazioni colmano il divario digitale puntando a raggiungere agli obiettivi di sviluppo sostenibile nel mondo; per esempio, l'apprendimento a distanza fornisce opportunità educative uguali per tutte le persone. Le applicazioni remote diversificate e la rete a banda larga 5G permettono la diffusione di una nuova modalità di lavoro per le persone, che possono operare liberamente da casa in modo efficiente come in ufficio. Possiamo dire che il 5G riduce la distanza tra le persone. In terzo luogo, il 5G potenzia le industrie e la società promuovendo la rivoluzione industriale. Per quanto riguarda la nostra azienda, Zte insieme a più di 90 operatori e più di 500 partner nel mondo, ha esplorato applicazioni 5G innovative su vasta scala. Inoltre sono stati sviluppati numerosi use case in più di 15 settori industriali con risultati positivi. Siamo lieti di vedere che i cambiamenti portati dal 5G e da molte altre nuove tecnologie dell'informazione stanno avendo luogo nelle fabbriche della Thailandia, nei porti del Belgio, nelle industrie dell'Austria, e nella produzione, nei trasporti, nella rete elettrica e nella protezione dell'ambiente in Cina.Solo per fare un esempio, nei mesi scorsi, Zte ha collaborato con il principale operatore tailandese Ais e l'Università di Suranaree per distribuire l'applicazione di fabbricazione intelligente 5G, con innovazioni 5G per trasformare una fabbrica ordinaria in una fabbrica intelligente da 5G Total Solutions. La tecnologia include veicoli autonomi 5G Cloud Agv, robot di ispezione di pattuglia, 5G Ar Remote Guidance, monitoraggio Vr in tempo reale e braccio robotico. SFOGLIA IL REPORT COMPLETO

24 Giugno 2021

Zte studia applicazioni 5G in porti e industrie, «per guida autonoma almeno 2 anni»

A fare il punto a Digiteconomy.24, report Sole 24 Ore e Luiss Business School, è Lucio Fedele, Vice President e Chief Operating Officer della divisione italiana Zte, oltre a smart stadium, telemedicina e sicurezza, punta anche alle applicazioni 5G nell'automotive. A partire dalle applicazioni per porti e aree industriali che saranno coperti con piccole reti ad hoc. «Per le aziende si tratterà del salto tecnologico rispetto alla copertura wi-fi. Sarà il primo modo di conoscere il 5G, dal punto di vista business quello con un ritorno più immediato». A fare il punto sull'arrivo della quinta generazione di telefonia mobile è Lucio Fedele, vice president e chief operating officer di Zte Italia, compagnia cinese che oltre a implementare lo sviluppo della rete sta puntando, in parallelo, a realizzare applicazioni sostenibili che consentano un risparmio di costi. L' area che guiderà, invece, lo sviluppo del 5G nell'utilizzo dei device (non necessariamente smartphone), «è quella del gaming», spiega a Digiteconomy.24 (report del Sole 24 Ore e della Luiss Business School). «Ci saranno aree industriali con tante piccole reti private» Tornando all'automotive, «in questo settore le applicazioni erano più indietro rispetto ad altri campi come medicina e sicurezza. Per l'automotive ci vuole, infatti, una rete completa e capillare, oggi in via di sviluppo. Diversamente, allo scopo di realizzare lo smart stadium non c'è bisogno che sia pronta tutta la rete, ma solo lo stadio; per un'applicazione di medicina in un ospedale occorre coprire solo quest'area. Per tali ragioni, per vedere un'applicazione come la guida autonoma, e neanche in maniera uniforme in tutto il territorio, ci vorranno almeno due anni». Le prime applicazioni nell'ambito dell'automotive ci saranno invece nei porti e nelle aree industriali. «Una delle applicazioni prevalenti - aggiunge Fedele - si chiama Private network, ovvero creare all'interno di aree delimitate una rete privata 5G dedicata. Non si appoggia alla copertura della rete 5G standard che useremo con i telefonini ma a una rete privata costruita e realizzata allo scopo. Ci saranno, cioè, tendenzialmente nelle aree industriali tante piccole reti private». Attenzione a sostenibilità, a Shenzen ridotte emissioni di oltre il 90% Strettamente legato allo sviluppo delle applicazioni «è l'attenzione alla sostenibilità, che consentirà un ampio risparmio di costi. Zte nel 2020 ha ridotto le emissioni totali di composti organici volatili di oltre il 90% nel nostro quartier generale di Shenzhen. Oppure, per fare esempi a noi più vicini, con i nuovi apparati radio e le nuove stazioni di energia per operatori e towerco si stima un potenziale risparmio di circa 35 milioni all'anno». In questo momento «ci stiamo concentrando non solo nello sviluppo delle applicazioni dal punto di vista tecnologico, ma nel renderle il più possibile sostenibili dal punto di vista ambientale, a partire dal reperimento delle materie prime». Con nuovi apparati risparmi nelle telco per il 20-25% di energia Il risparmio nelle tlc è soprattutto sul fronte energetico. «Grazie all'implementazione delle nostre nuove apparecchiature, con le stazioni di energia innovative, l'energia che viene consumata è del 20-25% inferiore. Tutto ciò - continua Fedele - riduce i costi per l'operatore finale». Un altro esempio di applicazione sostenibile è quella pensata per l'apicoltura. «Uno degli use case più importanti nell'ambito del trial del Mise su cui abbiamo lavorato all'Aquila, realizzato col consorzio dello zafferano, prevedeva – spiega Fedele - che tramite sensori multispettrali si riesca a controllare, ad esempio, in quale area e quanto c'era bisogno di irrigazione e come e quando occorrono pesticidi». SFOGLIA IL REPORT COMPLETO 28/06/2021

24 Giugno 2021

Accenture: «solo il 37 %delle aziende pienamente soddisfatto del cloud»

A tracciare un bilancio Valerio Romano, Cloud first lead della società. Attesi miglioramenti con Pnrr e progetto Gaia-X Il cloud è al centro dell'interesse di imprese e Pa e rappresenta uno dei pilastri del piano italiano per la Transizione digitale del Governo. Tuttavia solo il 37% delle aziende è pienamente soddisfatto dell'utilizzo della nuvola. È quanto emerge da una ricerca globale di Accenture, la multinazionale americana che dedica al cloud un impegno notevole, con 100mila risorse nel mondo, 5mila in Italia. Tra le cause del decollo parziale della nuova tecnologia, Valerio Romano, Cloud first lead di Accenture, individua soprattutto «la mancanza nelle aziende di competenze specifiche». Altre ragioni che frenano il successo della nuvola sono: «complessità e specificità del business, poca fiducia da parte della leadership delle aziende e delle funzioni legate all'It nella migrazione, paure legate alla sicurezza e compliance, alla sovranità dei dati e all'infrastruttura». «Si nota grande discontinuità col passato, migliorata la predisposizione» Tuttavia, a fronte di uno scenario ancora insoddisfacente, secondo l'osservatorio globale di Accenture «c'è ora – spiega Romano a DigitEconomy.24, report del Sole 24 Ore Radiocor e della Luiss Business Schooll – una grande discontinuità con il passato, è cambiata in meglio la predisposizione. In Italia in particolare, con il Recovery Plan che ha una focalizzazione sul tema della digitalizzazione e del cloud, si vuole utilizzare l'occasione per recuperare il divario».La pandemia, anche in questo campo, ha funzionato da acceleratore. A oggi solo il 30% delle Pmi italiane usa concretamente servizi cloud La domanda di cloud computing si è impennata, con un mercato dei servizi di public cloud cresciuto, secondo Gartner, del 6,3% nel 2020 per un totale di 257,9 miliardi, a fronte del 242,7 miliardi del 2019. In Italia la crescita del mercato si attesta al 21% sul 2019, a quota 3,34 miliardi. Il public & hybrid cloud guadagna rappresenta la fetta più grossa con un valore di 2 miliardi e cresce del 30 per cento. Uno studio dell'Istituto per la Competitività sottolinea che una piena adozione di soluzioni di cloud computing da parte delle aziende italiane potrebbe comportare un aumento di fatturato fino a 600 miliardi di euro, di cui oltre la metà a beneficio di piccole e medie imprese. A oggi, peraltro, solo il 30% delle Pmi italiane utilizza concretamente servizi cloud. L'impatto sul settore pubblico potrebbe generare fino a oltre un miliardo di risparmi l'anno, grazie a minori spese energetiche e maggiore produttività del personale. Spinta al successo del cloud potrebbe venire dal progetto Gaia-X Ma torniamo agli aspetti del cloud sui quali occorre ancora lavorare. Innanzitutto, la maggior parte delle aziende, spiega Romano, «ha adottato un approccio tattico, cioè attraverso interventi nel breve periodo, e non strategico». Se da un lato a livello globale, il 90% delle aziende ha adottato il cloud in qualche sua forma, per molte si è però trattato di spostare appena tra il 40% e il 20% del "carico di lavoro", e spesso nemmeno quello più complesso. L'utilizzo si è fermato talvolta a file condivisi o alla gestione della posta elettronica. «Secondo gli ultimi dati di Accenture riferiti al 2019, solo il 37% delle aziende – spiega Romano - ha raggiunto attraverso il cloud tutti i risultati che si attendeva, in aumento di appena il 2% sul 2018. Il successo, inoltre, è più probabile nelle aziende molto grandi, con oltre 10 miliardi di fatturato». Una grossa spinta per l'utilizzo massiccio del cloud, oltre che dal Pnrr, potrebbe venire dal progetto europeo Gaia-X, a cui la stessa Accenture aderisce, e che potrebbe contribuire a rassicurare le aziende riguardo ai timori sulla sovranità dei dati e sulla loro sicurezza. «L'Europa – spiega ancora Romano - ha compreso il gap esistente rispetto agli Usa e ha messo a punto Gaia X che è un modello di cloud aperto alla partecipazione. Noi abbiamo aderito subito, riteniamo che sia un progetto fondamentale soprattutto per la Pa». SFOGLIA IL REPORT COMPLETO 28/06/2021

24 Giugno 2021

Lutech: «Con nuovo socio Apax puntiamo a circa 1 miliardo di ricavi al 2024»

Dopo il closing del passaggio di quote il 14 giugno scorso, l'ad Tullio Pirovano delinea le prospettive, dalla nuova sede alle acquisizioni mirate Un piano di aumento dei ricavi fino a un miliardo di euro nel 2024, una nuova sede a settembre, e un occhio alla Borsa, che sarà valutata «tra tre-quattro anni». Sono le prospettive di Lutech, gruppo di servizi IT che dà lavoro a oltre 2600 persone e fattura circa 440 milioni di euro. A raccontarle a DigitEconomy.24 (report del Sole 24 Ore e della Luiss Business School) è l'amministratore delegato Tullio Pirovano, a valle del closing il 14 giugno scorso per il passaggio del 100% delle quote dal fondo One Equity Partners al fondo Apax. Ora l'obiettivo, con l'arrivo del nuovo socio e dopo la sfilza di 15 acquisizioni degli ultimi anni, è crescere a livello organico e completare l'offerta con altre operazioni mirate. Come avete chiuso il 2020, avete risentito dell'effetto pandemia? Abbiamo chiuso il 2020 con un leggero calo dei ricavi a 433 milioni, l'1,6% circa in meno rispetto al 2019. E' stato comunque un calo inferiore a quello del mercato, grazie alla diversificazione dell'offerta. La riduzione riscontrata nei servizi digital è stata controbilanciata dall'andamento della parte infrastrutturale. Lutech ha quindi dimostrato una forte resilienza, e nel 2020 abbiamo approfittato per continuare il nostro processo di integrazione portando avanti diverse operazioni di fusione infragruppo. Nel 2020, inoltre, abbiamo iniziato il processo di uscita di One Equity Partner. Questo ci ha permesso di arrivare a marzo alla firma del contratto per il passaggio delle quote ad Apax mentre il closing è avvenuto qualche giorno fa, il 14 di giugno. Da allora Lutech è in mano per il 100% al fondo di private equity che è un fondo primario, ha circa 60 miliardi di dollari investiti in aziende e ha un posizionamento importante nell'Information technology. Inoltre conosce molto bene l'It italiano, visto che è stato socio di Engineering. Apax si appresta a supportare l'azienda nel prossimo periodo, confermando il piano dell'azienda, la struttura organizzativa e il management team. Come sta andando il 2021 e che prospettive avete? Siamo molto positivi, per noi il 2021 è un anno straordinario; iniziamo con nuovo socio, vediamo un'uscita da questo periodo drammatico e per facilitare e mantenere una parte dei benefici dello smart working cambieremo sede. A settembre ci sposteremo, infatti, da Cologno Monzese a Cinisello Balsamo nella nuova sede completamente ristrutturata e progettata per un nuovo modo di lavorare. Dal punto di vista dei conti, il 2021 sta andando bene, abbiamo avuto un trimestre in crescita. C'è ancora attenzione, si procede con piedi di piombo, ma anche molta voglia di ripartire con gli investimenti, ci aspettiamo nella seconda metà di cominciare a vedere anche qualche effetto del Recovery. Per l'esercizio in corso l'obiettivo è recuperare quanto perso nel 2020, portandoci un po' sopra i valori raggiunti l'anno scorso e recuperando molto di più sui servizi digital, tendenza che stiamo già riscontrando. L'obiettivo, al netto del Recovery, è di crescere di circa il 3-4 per cento. E per il piano al 2024? Da qui al 2024 abbiamo un target duplice: da un lato puntiamo sulla crescita organica, realizzata con le nostre forze, con l'obiettivo di arrivare a 580 milioni di fatturato. Dall'altro lato prevediamo di continuare, anche se in maniera un po' meno massiccia, le operazioni di acquisizione, visto che il mercato italiano ha un potenziale di consolidamento. L'obiettivo, conteggiato anche l'apporto delle acquisizioni, è di avvicinarsi il più possibile al miliardo di euro di ricavi, posizionando l'azienda tra la prime tre italiane, con Engineering e Reply. Avete anche pensato all'ipotesi di quotazione? Sarà una delle possibili opzioni, la valuteremo in base alla recettività del mercato dei capitali, anche se per il momento il problema non si pone. Il fondo Apax è appena entrato, ne riparleremo tra tre o quattro anni. Sul fronte acquisizioni che settori guardate in particolare? Attualmente siamo presenti in sei settori: servizi finanziari, public sector, telco e media, energy e utilities, area manufacturing e parte fashion e retail. Le operazioni di M&A non andranno ad aggiungere nuovi settori, ma a rafforzare l'azienda in quelli dov'è presente. Ad esempio siamo fortemente interessati a cloud trasformation, cybersecurity, salesforce.com, big data e vogliamo rafforzare la nostra presenza nell'ambito del manufacturing. Stiamo inoltre guardando con molta attenzione ad aziende che possano completare il nostro posizionamento nell'ambito del credit management. Al piano di crescita del fatturato accompagnerete anche un incremento dell'occupazione? Aziende come Lutech si basano tanto su nuove tecnologie e prodotti, ma anche su capitale umano. Siamo alla ricerca di talenti e stiamo assumendo costantemente. Sulla piazza di Milano, ma anche in quella di Roma, ci contendiamo i giovani talenti con i principali attori del settore. Dopo l'acquisizione fatta a Cagliari, abbiamo l'obiettivo di far diventare il capoluogo sardo una sede importante che crescerà significativamente. Faremo un discorso analogo nel Sud Italia, guardiamo con interesse la Puglia, e continueremo ad assumere anche a Milano. SFOGLIA IL REPORT COMPLETO 28/06/2021

12 Giugno 2021

«Co-investimento nelle fibra inutilizzabile nell'assegnazione di fondi pubblici»

La posizione di Francesco Nonno, direttore Regolamentazione di Open Fiber, in vista delle nuove gare per le aree grigie e nere Bene la nuova Strategia italiana per la banda ultra-larga, messa a punto da ministero per l'Innovazione e Mise, ma no al modello di co-investimento tra gli operatori «di cui si è sentito parlare erroneamente» visto che «non rientra tra quelli utilizzabili per l'assegnazione dei fondi pubblici». Lo sottolinea Francesco Nonno, direttore Regolamentazione di Open Fiber a colloquio con DigitEconomy.24, report del Sole 24 Ore Radiocor e della Luiss Business School. Secondo Nonno inoltre bisognerebbe prevedere dei punteggi aggiuntivi per chi adotta, come Open Fiber, il modello wholesale only «perché meno distorsivo della concorrenza». Fondamentale secondo Open Fiber , per non ripetere gli errori del passato, monitorare gli impegni degli operatori, e in caso, sanzionarli. Il piano Italia a 1 Giga prevede 3,8 miliardi per fornire connettività a un gigabit al secondo in download e 200 megabit al secondo in upload per 8,5 milioni di unità immobiliari nelle aree nere, dove è attesa la presenza di più operatori, e quelle grigie dove si prevede un solo operatore. In pratica si punta a coprire gli immobili che a seguito della nuova mappatura risulteranno non coperti da reti in grado di fornire almeno 100 megabit al secondo in download. L'avvio dei bandi di gara è previsto tra il quarto trimestre del 2021 e il primo del 2022.  Open Fiber negli anni scorsi si è aggiudicata i bandi per le aree bianche a fallimento di mercato, un piano ancora da completare. Come giudicate la strategia del Governo che prevede l'aggiudicazione dei nuovi bandi su aree grigie e nere entro il secondo trimestre 2022? È una tempistica ragionevole? Pensiamo che sia la strada giusta. La nuova "Strategia Italiana per la Banda Ultralarga" rappresenta un percorso organico per dotare il Paese di una copertura universale con infrastrutture a velocità Gigabit e favorire la migrazione verso infrastrutture ad altissima capacità, anche con il ricorso a voucher che stimolino la domanda favorendo il processo di switch off dal rame alla fibra ottica. La tempistica immaginata dal governo per l'assegnazione delle prime gare entro il secondo trimestre 2022 corrisponde ai tempi minimi per completare il processo, un obiettivo sfidante che testimonia la volontà di accelerare il più possibile. Secondo voi come è meglio procedere e con che tipo di bandi? Il percorso per l'assegnazione dei fondi previsti dal Recovery and Resilience Plan prevede obbligatoriamente il ricorso a gare pubbliche e non è, quindi, pensabile nessun percorso alternativo. I modelli di intervento pubblico previsti a livello europeo sono l'intervento diretto (con o senza affidamento in concessione) e il gap funding (contributo a fondo perduto a privati). Nelle ultime settimane si è spesso sentito parlare, erroneamente, del modello di co-investimento, che non rientra tra quelli utilizzabili per l'assegnazione di fondi pubblici. Bisogna, poi, ricordare che le gare europee devono obbligatoriamente prevedere dei punteggi aggiuntivi per il modello wholesale only, considerato meno distorsivo della concorrenza. Il favor comunitario per tale modello è così rilevante che in alcuni casi (Aree Nere) è l'unico utilizzabile per realizzare l'investimento pubblico. Quale sarebbe, secondo Open Fiber, il modello migliore di intervento? A nostro avviso, la scelta tra i diversi modelli dovrebbe dipendere soprattutto dalla rilevazione delle coperture in corso. Nelle aree dove già esistono coperture e centrali pubbliche (grazie al piano Bul in corso) sarebbe inefficiente assegnare soldi a un privato per costruire una porzione di rete che non dialoga con quella pubblica, molto più efficiente sarebbe realizzare un'estensione della copertura pubblica, con il massimo riutilizzo delle infrastrutture già realizzate con fondi pubblici. Allo stesso modo, nelle aree dove sono già realizzate in quote rilevanti reti private (le principali città italiane) non è efficiente realizzare una rete pubblica separata da quelle già esistenti mentre sarebbe più efficace utilizzare modelli a contributo per stimolare i privati a completare le coperture. La cosa fondamentale è che, terminati i progetti, tutti gli italiani possano accedere a infrastrutture ad altissima capacità, nessuno escluso e che gli operatori che forniscono i servizi al dettaglio ai cittadini possano comprare tutti gli accessi di una città da uno stesso fornitore. Quali sono gli errori da non ripetere per non accumulare nuovi ritardi? Fondamentale, per non ripetere gli errori del passato, sarà il monitoraggio degli impegni di copertura da parte degli operatori e la sanzionabilità in caso di mancato rispetto. SFOGLIA IL REPORT COMPLETO 12/6/2021

12 Giugno 2021

«Pronti a valutare dossier Sirti se c'è interesse, Clessidra tra i soci Italtel»

L'intervista a Umberto Pesce, presidente del gruppo Psc sul progetto di polo nazionale dell'impiantistica, a DigitEconomy.24, report del Sole 24 Ore Radiocor e della Luiss Business School Il gruppo di impiantistica Psc guarda alla concorrente Sirti per creare una compagnia più forte e, una volta riscontrato interesse verso qualche forma di aggregazione, si dice pronto a valutare il dossier. Lo annuncia a DigitEconomy.24 (report del Sole 24 Ore Radiocor e della Luiss Business School) il presidente Umberto Pesce mentre il gruppo è in attesa dell'esito dello stanziamento nell'ambito di Patrimonio Rilancio, strumento del Mef gestito da Cdp per il rafforzamento patrimoniale delle imprese di medio-grandi dimensioni. Un passaggio considerato dalla società punto di snodo per creare «il polo nazionale dell'impiantistica» come nei progetti del gruppo. Nei mesi scorsi Psc, che è controllata all'80% dall'holding della famiglia Pesce, per il resto, equamente diviso, tra Fincantieri e Simest, ha avuto il via libera del tribunale per il salvataggio di Italtel, società in concordato preventivo, un'operazione in cui è entrata anche Tim. «Italtel - aggiunge Pesce - sarà un'operazione a tre: oltre Psc che ha la maggioranza e Tim, che avrà il 18%, Clessidra ci ha dato fiducia aprendo alla possibilità di intervenire nell'azionariato della newco. Per effetto dell'ingresso di Clessidra la quota di Tim si è diluita dal 25 al 18 per cento». Intanto, ad aprile scorso l'azienda di impiantistica ha cooptato nel board Mauro Moretti che sarà nominato amministratore delegato in occasione della prossima assemblea chiamata ad approvare i conti 2020. Un ingresso che, a causa della condanna in secondo grado dell'ex ad di Ferrovie  per la tragedia di Viareggio (condanna  annullata dalla Cassazione che ha chiesto di rifare il processo), non ha mancato di suscitare reazioni come l'interrogazione parlamentare di Fdl al presidente del Consiglio Mario Draghi. Con le dimissioni del consigliere Luigi Ferraris, nominato ad di Ferrovie e l'arrivo di Moretti come amministratore delegato come cambierà la vostra governance? Entro fine giugno ci sarà l'approvazione del bilancio 2020, l'attuale cda terminerà il suo mandato e con i rinnovi delle cariche vi sarà molto probabilmente una concentrazione. In questi mesi, i membri del cda hanno messo a disposizione del gruppo tutto il loro valore e la loro esperienza e sono risultati decisivi nel nostro percorso di crescita. Moretti assumerà l'incarico di amministratore delegato. Precedentemente avevamo un ampio consiglio con l'intento di distribuire le deleghe. L'arrivo di Moretti, che come ad del gruppo avrà tutte le deleghe e che conosce la realtà Psc per essere stato membro dell'advisory board del gruppo, lascia propendere per l'opportunità di un consiglio più concentrato. Fulvio Conti resterà come vicepresidente. Intanto ci prepariamo a portare avanti il nostro piano industriale, ambizioso e sfidante in termini di fatturato sebbene condizionato innegabilmente dall'effetto Covid, di cui abbiamo come tante altre realtà industriali risentito. A che punto è l'acquisizione di Italtel? Sta andando avanti la procedura del tribunale, ci sarà l'adunanza dei creditori a settembre e l'omologazione del concordato è prevista per la fine di dicembre. Italtel sarà un'operazione a tre: oltre Psc che ha la maggioranza e Tim che avrà il 18%, Clessidra ci ha dato fiducia aprendo alla possibilità di intervenire nell'azionariato della newco. Noi siamo impazienti di vedere risolti tutti i passaggi della procedura concorsuale, in modo da consentire a questa eccellenza italiana di rilanciarsi sul mercato. Come funziona e a che punto è l'operazione Patrimonio rilancio, punto di snodo per il vostro progetto di Polo nazionale dell'impiantistica? Il Mef ha stanziato i fondi, la Cdp prima dei cambi al vertice ha approvato il regolamento, puntiamo molto sulla finalizzazione dell'operazione Patrimonio rilancio, la stiamo aspettando anche per i benefici che ne riceverebbe l'intero gruppo, una volta aggregata Italtel. E' un vero e proprio punto di snodo nello slancio del nostro progetto del polo nazionale impiantistico. Applicando i parametri della misura ai numeri del gruppo, da Patrimonio rilancio puntiamo ad avere risorse per circa 70 milioni di euro: in particolare, con Cdp è stata analizzata la possibilità di emettere un prestito subordinato, conforme alla normativa europea sottostante allo strumento. Il polo punta ad aggregare altre realtà importanti. Man mano che progetteremo le nuove operazioni anche il fondo Clessidra potrà valutarle e decidere nel caso di investire. Pensa che Sirti, tra gli attori più importanti nel settore dell'impiantistica italiana, possa essere il prossimo obiettivo per andare avanti nel progetto? E in questo caso pensate a partnership? Indubbiamente Sirti è una compagnia che per valore e contiguità di business può interessare nell'ottica di arricchire il progetto, per cui un'eventuale operazione meriterebbe di essere approfondita, sotto diversi aspetti; quello industriale, per le sinergie che si potrebbero sfruttare con Italtel, quello dell'occupazione aggregata che, in questo modo, arriverebbe ad oltre 10mila unità e quello del volume d'affari che potrebbe incrementarsi fino a circa 2 miliardi. Un eventuale aggregazione sarebbe di sicuro valore per l'industria nazionale, perché vista l'omogeneità industriale si creerebbero i migliori presupposti per cogliere le prossime opportunità di business che si intravedono all'orizzonte col Pnrr, permettendo al tempo stesso a un vero e proprio colosso made in Italy di presentarsi anche sui mercati internazionali in maniera forte. Avete avviato una trattativa? Al momento no, ma se vi fosse un interesse verso qualche forma di aggregazione potremmo valutare il dossier. Auspico che il contesto economico nazionale, recuperata solidità e stabilità anche attraverso le imminenti misure di sostegno, consenta di propendere verso questa sfidante ed affascinante prospettiva aggregativa. Resta il vostro progetto di quotazione in Borsa? Sì, il nostro progetto prevede la quotazione, che valutiamo di poter effettuare entro il 2023-24. Nel frattempo inizieremo a razionalizzare l'organizzazione societaria, con fusioni infragruppo. Oltre alle operazioni in Italia guardate all'espansione all'estero? Sì, stiamo puntando in particolare alla Libia dove abbiamo due contratti per realizzazioni di infrastrutture allo stato sono sospesi a causa della guerra civile. A fine maggio ho avuto l'onore e il piacere di partecipare al recente business forum Italia-Libia. Ci puntiamo molto, tanto che progettiamo di aprire una branch, a Tripoli e/o Misurata. A noi piacerebbe andare in Libia in raggruppamento con altre aziende italiane, riuscendo a fare squadra. Oltre alla Libia siamo presenti in America Latina, Romania e Spagna, Danimarca, Qatar e Russia. Anche in vista delle risorse del Recovery, puntiamo a rafforzarci in Romania e Spagna e a entrare nel mercato greco dove crediamo ci siano molte opportunità. Attualmente il nostro fatturato dall'estero rappresenta poco meno del 40%, vorremmo superare leggermente la soglia del 50% al 2024. SFOGLIA IL REPORT COMPLETO 12/6/2021

12 Giugno 2021

«Italia diventerà un porto digitale di estrema importanza»

Parla Emmanuel Becker, managing director Italia di Equinix, a DigitEconomy.24, report Il Sole 24 Ore Radiocor e Luiss Business School L’Italia si trova in una posizione strategica essendo nel crocevia delle connessioni sottomarine tra l’Estremo oriente e il Medio Oriente, collegata anche alla dorsale atlantica con gli Stati Uniti e «sarà al centro della digital transformation globale, non solo europea». A disegnare le opportunità che si aprono per il nostro Paese in materia di corridoi digitali, anche in vista del Recovery Plan, è Emmanuel Becker, managing director per l’Italia di Equinix, azienda specializzata nel settore delle inteconnessioni globali che possiede in Italia quattro data center di moderna generazione nell’area di Milano. Il nostro Paese, continua il manager, si trova «in un momento chiave della trasformazione digitale. L’Italia è importante nell’Unione europea e nel mondo, a livello economico e politico. Oggi tutti i grandi Paesi devono avere corridoi digitali. I porti più sono importanti e più diventeranno digitali. L’Italia essendo un Paese di scambio di merce è anche un porto digitale. Tuttavia l’Italia finora, con il suo principale punto di approdo in Sicilia, rappresentava solo l’1,5% dei corridoi digitali, pur essendo la quarta potenza europea. Ora per il nostro Paese si aprono nuove opportunità anche grazie alle opportunità del Recovery Fund». Equinix, nel frattempo, ha iniziato la costruzione dell’ hub sottomarino a Genova, chiamato GN1. Vodafone, gruppo capofila del consorzio per gli approdi europei, ha  infatti scelto il capoluogo ligure come attracco per il sistema di cavi 2Africa, dove utilizzerà la struttura GN1di Equinix come punto di interconnessione strategico. Genova, prosegue Becker, «è ben posizionata, ha una posizione chiave sulla mappa globale dei cavi sottomarini. Il digital hub porterà innanzitutto benefici alla città stessa, in quanto attrarrà tutti i network provider che quindi potenzieranno la loro connettività locale». Il risultato è che Genova «diventerà un polo digitale molto importante, non solo localmente ma anche per tutta l’Italia, in quanto, essendo in una posizione geografica strategica, sarà un perfetto punto di collegamento con gli altri nostri data center: in questo modo si verrà a creare una rete di collegamento con il Medio Oriente, l’Africa, la Francia, la penisola iberica e tutto il mercato dell’America Latina, portando così migliori performance, più banda larga e ovviamente un benefico economico per tutte le imprese in Italia, ma anche in Europa». Grazie all’investimento di Genova, «Equinix sta creando una nuova porta di entrata e uscita dei dati per tutta l’Europa e l’Italia. Questo cavo di nuova generazione, che collegherà 23 paesi, consente infatti all’Italia di diventare un porto digitale di prima importanza per attrarre tutti gli operatori che hanno interessi in Middle East, Africa e Far East.  Ovviamente questo investimento porterà anche nuovi posti di lavoro». SFOGLIA IL REPORT COMPLETO 12/6/2021

12 Giugno 2021

A breve l'avvio della mappatura Infratel sulle reti 4G-5G, nel 2022 le gare

L'iter del piano Italia 5G nell'ambito della strategia italiana per la banda ultra-larga del ministero dell'Innovazione e del Mise Supporto alla diffusione della connettività 5G lungo circa 2.645 chilometri di ‘corridoi europei'; strade extra-urbane predisposte per la nuova tecnologia e aree a fallimento di mercato anche per il 5G, come già previsto per la fibra. Sono tra i capisaldi, all'interno della Strategia italiana per la banda ultralarga ‘Verso la gigabit society' del Mitd e del Mise, del piano "Italia 5G" predisposto dal MItd e Mise che prevede uno stanziamento di 2,02 miliardi di euro al fine di soddisfare pienamente il fabbisogno di connettività mobile. E' atteso per oggi, intanto, secondo quanto risulta a DigitEconomy.24 (report del Sole 24 Ore Radiocor e della Luiss Business School) l'avvio della mappatura per identificare le reti esistenti 4G e 5G, propedeutica per poi far emergere le zone scoperte. Bandi entro I trimestre 2022, aggiudicazione entro II trimestre dell'anno prossimo Conclusa la mappatura per l'identificazione delle infrastrutture esistenti e dei piani degli operatori, paritirà la consultazione pubblica sullo schema di intervento e sulle aree target. Una volta avuto il parere dell'Autorità nazionale di regolamentazione e notificata la misura alla Commissione, si stima l'avvio dei bandi di gara sul 5G tra il quarto trimestre del 2021 e il primo trimestre del 2022; l'aggiudicazione tra il primo e il secondo trimestre del 2022. 420 milioni per i corridoi 5G Tornando agli stanziamenti, 420 milioni sono previsti per i corridoi 5G, a supporto della diffusione della connettività secondo un ambito di intervento che verrà definito nel dettaglio sulla base degli esiti della mappatura e mediante leinterlocuzioni con la Commissione europea. Si prevedono poi 600 milioni per la realizzazione del backhaling in fibra ottica su circa 10mila chilometri di strade extra-urbane altamente trafficate per supportare l'adozione di applicazioni 5G in settori fondamentali come sicurezza e mobilità. Per coprire le aree dove non ci sarà connessione mobile adeguata, nel Pnrr è contemplata anche la possibilità, nel rispetto delle norme in materia di aiuti di Stato, di destinare risorse verso misure a sostegno della domanda di servizi a banda ultra-larga. Bassanini:« opportuna azione lato domanda con credito di imposta e bonus» «E' opportuna - scrive Franco Bassanini, presidente di Astrid nella sua prefazione al libro Il futuro del 5G – mercato ed evoluzione tecnologia curatoda Maurizio Decina e Antonio Perrucci – un'azione anche dal lato della domanda, sia business sia residenziale, attraverso il ricorso a strumenti quali il credito d'imposta e i bonus, sperimentati in altre recenti occasioni sia nel settore delle comunicazioni elettroniche /pc, tablet, accesso a banda larga) sia in altri comparti (super-bonus ecologico per le ristrutturazioni edilizie, super-bonus sisma)». Rispetto al piano sulla Banda ultra-larga del 2015, commenta Perrucci, direttore del laboratorio sull'ecosistema digitale Astrid-Led, «c'è una grossa novità, ovvero il ruolo del 5G e la previsione di aree bianche, a fallimento di mercato, anche per la telefonia mobile che saranno confermate dalla mappatura». SFOGLIA IL REPORT COMPLETO 12/6/2021

12 Giugno 2021

Telco in fermento in vista delle gare per portare 1 Giga in 8,5 milioni di case

Fastweb e Tim favorevoli a bandi a incentivo, Convergenze prepara un piano per 21 comuni, Intred a favore dei bandi di dimensione medio-piccola Gli operatori di tlc, piccoli e grandi, scendono in campo in vista della scadenza del 15 giugno per presentare a Infratel i piani aggiornati sulle aree grigie, dove ha pianificato l'investimento un solo operatore, e nere, dove è prevista competizione infrastrutturale. Le aziende dicono la loro sull'ipotesi di coinvestire e sui futuri bandi di gara che secondo la ‘Strategia italiana per la banda ultralarga ‘Verso la gigabit society' del Ministero per l'Innovazione e del Mise, saranno emessi tra l'ultimo trimestre del 2021 e il primo del 2022 con aggiudicazione tra il primo e il secondo trimestre del 2022. Fastweb e Tim sono più favorevoli a bandi a incentivo, e non a concessione, questi ultimi utilizzati per le gare sulle aree bianche, a fallimento di mercato, vinti da Open Fiber. Convergenze annuncia un piano per portare la rete in fibra in 21 comuni del salernitano, un progetto per cui sta concludendo una partnership, e Intred rimarca la sua posizione per lotti di gara medio piccoli, in modo da coinvolgere tutti gli operatori presenti sul mercato. Piano a 1 Giga da 3,8 miliardi All'interno della nuova Strategia italiana da complessivi 6,7 miliardi, il piano Italia a 1 Giga prevede in particolare 3,8 miliardi per fornire connettività a un gigabit al secondo in download e 200 megabit al secondo in upload per 8,5 milioni di unità immobiliari nelle aree nere e grigie con realtà che si sono rivelate a fallimento di mercato. In pratica si punta a coprire gli immobili che a seguito della nuova mappatura risulteranno non coperti (attualmente e anche nei prossimi anni) da reti in grado di fornire almeno 100 megabit al secondo in download. Per Fastweb meglio bandi a incentivo, sulla stessa linea Tim «Per noi – dice a DigitEconomy.24 (report del Sole 24 Ore Radiocor e della Luiss Business School) Lisa Di Feliciantonio, a capo dell'ufficio Relazioni esterne e sostenibilità di Fastweb - è importante che la strategia che adotterà il Governo successivamente alla mappatura confermi la complementarità dell'intervento pubblico rispetto all'intervento privato e l'approccio di neutralità tecnologica. Auspichiamo che questa impostazione già delineata sia confermata, assieme al modello a incentivo che vorremmo vedere in campo con l'impegno e la responsabilizzazione del soggetto privato. Una soluzione, cioè, che prevede anche un commitment finanziario da parte di chi vince i bandi e quindi incentivi a velocizzare la realizzazione delle reti e la loro commercializzazione». Quanto alla soluzione dei consorzi, tra le ipotesi in discussione per poi procedere alla realizzazione delle reti in banda ultra-larga, «noi siamo sempre stati favorevoli a modelli di co-investimento, ne abbiamo uno in campo sull'ftth con Tim e Kkr, uno con Linkem per l'ultra-Fwa e un modello con WindTre per il 5G. È una soluzione per creare efficienza, e a nostro avviso non ci sono dubbi che si andrà in questa direzione. Non c'è, dunque, bisogno di procedere con lotti di grande dimensione per spingere gli operatori su questa strada. Noi siamo per lotti al massimo regionali, fondamentali per incentivare la partecipazione del maggior numero possibile di operatori». Anche Tim, secondo quanto risulta, guarda con interesse al modello a incentivo mentre i bandi con il modello a concessione, utilizzati per le gare nelle aree bianche vinte da Open Fiber, hanno già dimostrato i loro limiti. Convergenze lavora a un piano per la rete in fibra in 21 comuni nel salernitano Infratel, commenta Rosario Pingaro, ad di Convergenze, «ci ha chiesto di indicare nuovamente una mappatura entro metà giugno, è molto interessante rispetto alle scorse consultazioni». La società campana «sta lavorando  a un importante progetto di espansione della rete in fibra in 21 nuovi comuni nelle aree grigie nella provincia di Salerno nei prossimi tre anni». Si tratta di un investimento ingente per cui il gruppo «sta realizzando una partnership,  contiamo di chiudere proprio in vista del 15 giugno». Inoltre, Convergenze ha tra gli obiettivi «un'accelerazione sulle aree bianche grazie anche ai proventi dell'Ipo». Sulle aree grigie Intred, la società bresciana guidata da Daniele Peli, punta già da tempo. «Una delle preoccupazioni che avevamo con l'ipotetica rete unica consisteva nel rischio di avere come principale competitor l'incumbent del mercato con vantaggio notevolissimo. Ora – aggiunge il capoazienda - con la consultazione che scade il 15 giugno andremo a mettere nero su banco parte di quello fatto e quello pianificato da qui a 2025. Il difetto della mappatura precedente era l'orizzonte temporale troppo breve, la nuova mappatura ha invece un orizzonte temporale più ragionevole, concreto, lo Stato ha ragione a pianificare l'intervento diretto laddove non si faranno le reti, ma deve dare tempi adeguati a noi operatori». Dopo la consultazione secondo Intred, «è meglio andare avanti non solo con macro-bandi ma con micro-bandi. Nel primo caso, infatti, gli unici che potrebbero competere sono Open Fiber e Tim. Noi siamo a favore dei bandi medio-piccoli». Unidata investirà nelle aree grigie del Lazio con la newco Unifiber Scalda i motori anche Unidata, guidata da Renato Brunetti. «Nei prossimi 3-5 anni – spiega il presidente e ad - investiremo nelle aree grigie della regione Lazio tramite la newco Unifiber, costituita insieme al fondo internazionale Cebf nel dicembre 2020. In questo modo realizzeremo reti in fibra ottica di tipo Ftth. Unifiber si occuperà poi della vendita dell'accesso e dell'utilizzo delle reti in modalità wholesale-only, ovvero soltanto ad altri operatori. L'obiettivo del nostro progetto è quello di coprire oltre 100.000 unità immobiliari residenziali ed oltre 5.000 aziende». Riguardo alla costruzione dei bandi e alla loro dimensione Unidata ricorda che «ci sono delle aree grigie che possono essere considerate "tendenzialmente a fallimento di mercato", questo le fa assomigliare alle aree bianche in termini concorrenziali e di opportunità di investimento. Sono quindi poco attrattive per gli operatori privati. Quello che noi di Unidata auspichiamo è che ci siano dei bandi veloci, relativi all'architettura di rete Ftth (che è tecnologicamente la soluzione definitiva) su delle aree ben circoscritte. Anche piccole. In tal caso saremmo pronti a parteciparvi da soli o insieme ad altri operatori e a investirvi dai 30 ai 60 milioni di euro nei prossimi anni». SFOGLIA IL REPORT COMPLETO 12/6/2021

16 Luglio 2021

Chef Express (Cremonini): «Ristorazione green e catena di fornitura al 100% italiana. Pronti a nuove aperture»

L'ad Cristian Biasoni a SustainEconomy.24 racconta il percorso sostenibile e conferma un programma di nuove aperture nelle stazioni e 20 nuovi locali Roadhouse nel 2021 I punti chiave Sostenibilità come asset strategico del business e parte del valore economico dell'impresa considerando tutta la catena di fornitura 100% italiana con diversi progetti che valorizzano il territorio e con attenzione al sociale. Questa la filosofia di Chef Express, la società del Gruppo Cremonini attiva nei servizi di bar, ristoranti e fast food con oltre 400 punti vendita. L'amministratore delegato Cristian Biasoni racconta a SustainEconomy.24, report de Il Sole 24 Ore Radiocor e Luiss Business School, l'impegno su ristorazione green, economia circolare e risparmio energetico. E le sfide post Covid a partire dalla scelta ‘con coraggio' di confermare le nuove aperture e programmarne altre. Filiera, prodotti, packaging e sensibilità del cliente. Quanto si è inserita la sostenibilità nel mondo della ristorazione? «Tutte le attività e gli obiettivi di sviluppo del Gruppo Cremonini sono basati su processi che integrano la dimensione sociale, ambientale ed economica, con un percorso ventennale iniziato in Italia nel settore produzione e progressivamente esteso a quello della distribuzione e della ristorazione. Grazie alle caratteristiche del business alimentare e prima ancora che si concretizzassero gli SDG dell'Onu, il nostro Gruppo ha sempre approcciato i temi della sostenibilità in modo pragmatico, considerandoli come asset strategico del business e parte del valore economico dell'impresa. Chef Express, in particolare, operando nell'ambito dei servizi, deve necessariamente considerare tutta la catena di fornitura. L'azienda ha, pertanto, avviato un programma di engagement con i principali fornitori, in modo da condividere gli obiettivi e, soprattutto, poter mettere a sistema dati precisi in vista della stesura del Bilancio di Sostenibilità. Per l'aspetto della sostenibilità sociale, Chef Express ha definito una Politica di Responsabilità Sociale, secondo lo standard internazionale SA8000 certificata da un ente terzo indipendente, che assicura non soltanto l'impegno dell'azienda nella lotta al lavoro minorile, al lavoro forzato e alla discriminazione, ma tutela la salute e sicurezza e la libertà di associazione. L'impegno prosegue ovviamente sul Punto di Vendita, accompagnando anche l'evidente nuova sensibilità dei nostri clienti: riduzione della plastica, utilizzo di materiali riciclabili, biodegradabili e compostabili, raccolta differenziata, lotta allo spreco grazie agli accordi con associazioni, come il Banco Alimentare, sono attività ormai pienamente integrate nell'operatività dei nostri bar e ristoranti. Per essere concreti: nei nostri Punti di Vendita si trovano un gran numero di prodotti freschi consegnati in giornata, con una catena di fornitura 100% italiana e diversi progetti che valorizzano il territorio e i piccoli fornitori locali». Qual è l'impegno del vostro gruppo sul fronte di una ristorazione green e un'economia circolare? «L'impegno strategico riguarda l'allineamento puntuale della visione generale sulla sostenibilità agli obiettivi SDG, in modo da avere un rapporto diretto tra azione e singolo obiettivo, con output precisi e misurabili. In questo senso, il coinvolgimento con i nostri maggiori fornitori, come Coca-Cola, San Benedetto, Lavazza, Inalca e Marr ci permette di avere risultati tangibili in tema di riduzione dei rifiuti prodotti e il loro recupero in un'ottica circolare, oltre alle iniziative promosse riguardo all'efficientamento energetico e alla riduzione delle emissioni di CO2, il risparmio dei consumi idrici, la tutela del benessere animale e la tracciabilità certificata lungo tutta la filiera». Avete anche messo a punto una serie di progetti di risparmio energetico? «Questo aspetto è uno di quelli su cui maggiormente possiamo avere risultati tangibili. Agire "green" significa attuare su ogni Punto di Vendita politiche volte al risparmio energetico attraverso il monitoraggio costante dei consumi e l'utilizzo di energia, che oggi è 100% garantita da fonti rinnovabili per tutti i punti vendita Chef Express e Roadhouse. Parte di questa energia è autoprodotta grazie a oltre 4.000 pannelli solari istallati su 63 punti vendita. Sul recupero energetico lavoriamo costantemente al revamping di impianti di climatizzazione, soprattutto sulle aree di ristorazione sulle autostrade. Sul tema dell'efficienza, ottimi risultati vengono dall'attività di building automation, che consente il monitoraggio e la gestione in continuo degli impianti di climatizzazione e delle attrezzature. A questi si aggiungono i risultati ottenuti grazie anche agli interventi sulle strutture dei nostri punti vendita, quali l'installazione di infissi più efficienti e di sistemi di illuminazione a basso consumo. Abbiamo inoltre un Energy Manager di gruppo che sovrintende tutti i punti vendita, progettando tutti gli interventi rivolti alla corretta ed efficiente gestione dell'energia impiegata e puntando a realizzare edifici che si avvicinano a un impatto ambientale prossimo allo zero, i "near-zero emission buildings". Accanto alle azioni di efficientamento energetico, nelle tratte autostradali in cui Chef Express è incaricata della gestione del piazzale adiacente al punto vendita, è in fase di analisi la progressiva installazione di colonnine di ricarica dedicate alle auto elettriche. Un'altra direttrice lungo la quale l'azienda sta operando importanti investimenti è quella della digitalizzazione. Da un lato, automatizzando i sistemi di reporting dei processi interni, promuovendo una maggiore efficienza e la progressiva dematerializzazione che consente di risparmiare il consumo di carta; dall'altro, nei punti vendita, adottando algoritmi di intelligenza artificiale per una previsione più accurata dei consumi, in base alle serie storiche, che ci permette di ridurre al minimo la generazione di food waste». Chef Express e Roadhouse, due marchi di famiglia per gli italiani, alla ripartenza dopo il Covid. Quali percorsi state tracciando? «In questo anno horribilis, il peggiore della storia mondiale della ristorazione, per prima cosa abbiamo messo al centro il tema della sicurezza per i nostri dipendenti e clienti, anche considerando che molti nostri punti vendita, soprattutto sulle autostrade, hanno svolto un servizio pubblico rimanendo aperti anche durante il lockdown più duro. Da un punto di vista strategico abbiamo accelerato sulla digitalizzazione, un percorso avviato ben prima della pandemia per migliorare engagement del cliente e facilitare molte funzioni, come ordinare, pagare rapidamente, tutto con app molto funzionali. Oppure con i kiosk digitali per ordinare e pagare in tutta sicurezza e velocemente in autostrada. E' chiaro che app e servizi digitali non possono sostituire totalmente l'esperienza fisica, ma in queste circostante si rivelano strumenti preziosi e servono comunque a stringere una relazione solida con il cliente. E poi guardiamo avanti. Siamo un grande gruppo, solido e con una proprietà alle spalle motivata e lungimirante, con una visione di lungo periodo. Per quanto possibile abbiamo confermato con coraggio alcune aperture previste, come per i ristoranti inaugurati negli aeroporti di Bari e Cagliari, o nella stazione Tiburtina di Roma, o i locali di Wagamama aperti a Milano e nell'outlet di Serravalle. Abbiamo ora un programma di nuove aperture nelle stazioni di Napoli, Roma, Torino, Firenze e Palermo. E Roadhouse aprirà complessivamente 20 nuovi locali nel 2021, arrivando a un numero totale di oltre 200 ristoranti in Italia». SFOGLIA IL REPORT COMPLETO 16/7/2021

16 Luglio 2021

Gambero Rosso: «I bravi vanno premiati. Dal vino all'alta ristorazione il mercato dei prodotti sostenibili sarà vincente»

Il presidente, Paolo Cuccia, in un'intervista a SustainEconomy.24 racconta l'attenzione su bilanci e prodotti e assicura che la sostenibilità è un driver di successo anche economico Il settore agroalimentare, sul fronte della sostenibilità, sconta ancora dei ritardi, ma ci sarà una accelerazione sia perché i produttori sono più sempre più bravi, sia perché i consumatori sono più attenti ed anche perché il mondo della finanza ha capito che aziende più sostenibili sono meno rischiose o per investimento o per credito. Paolo Cuccia, presidente de Il Gambero Rosso, riferimento del wine e food italiano, quotato a Piazza Affari, racconta a SustainEconomy.24, report di Radiocor e Luiss Business School l'impegno di certificazione sia sui bilanci che sui prodotti. «I bravi vanno premiati" spiega. E assicura che la sostenibilità è un driver di successo anche economico: un prodotto sostenibile avrà più visibilità e sarà vincente. Lo sviluppo sostenibile è fondamentale nei settori agroalimentare ed enogastronomico. Come è cambiato il rapporto e qual è la risposta del settore? «Fondamentalmente è un mondo in evoluzione ed ha estremo bisogno di concretezza per non depauperare la definizione di sostenibilità. In generale il settore agroalimentare è abbastanza in ritardo. Ma occorre distinguere tra aziende e prodotti. C'è, infatti, un mondo della sostenibilità legato ai bilanci non finanziari: le aziende più grandi e che sono quotate, in questo settore, sono poche e, di conseguenza, le aziende che abbiano ottenuto rating per bilanci di sostenibilità sono pochissime sia in Italia che in Europa. Ci sono, poi, percorsi di sostenibilità che attengono alla certificazione del prodotto». Quanta attenzione pone Gambero Rosso ai temi della sostenibilità? «Su entrambi i temi – bilanci e prodotti - il Gambero Rosso è molto attivo da tempo: sui primi abbiamo un rapporto societario con Standard Ethics, che è l'unica realtà in Italia che analizza il rating di sostenibilità secondo i parametri Onu. Sul campo del prodotto, siamo soci fondatori di Equalitas, una società che nasce dal mondo del vino e da Gambero Rosso ormai 7 anni fa, in collaborazione con il mondo associativo e istituzionale. Ci siamo fatti promotori dell'iniziativa perché abbiamo riscontrato che ci sono mercati internazionali dove entreranno solo vini sostenibili e mercati dove i vini sostenibili già ottengono visibilità e prezzi migliori, come i mercati del Commonwealth e gli Usa. Equalitas oggi è uno degli standard privati ma il ministro Patuanelli molto lodevolmente ha deciso di creare uno standard nazionale - che sarà probabilmente più inclusivo – ma anche con standard privati. A fine anno ci saranno circa 150 produttori di vino che avranno ottenuto la certificazione di Equalitas: un numero massiccio. C'è un'evoluzione in questo comparto importante e mi risulta che ci siano evoluzioni simili di prodotto anche nel settore agricolo. Il discorso della sostenibilità supera il concetto del biologico – che è essenziale – perché parliamo di una sostenibilità di prodotto che è anche ambientale e guarda al rapporto con il territorio, sociale e con un bilancio economicamente in ordine. C'è, poi, tutto un tema che attiene al tema del turismo e degli Horeca che stiamo affrontando con il ministro Garavaglia e passa sicuramente da una evoluzione digitale». I vostri giudizi sono un riferimento per gli appassionati di tutto il mondo. Cosa serve per essere premiati? «I mondi che riguardano il Gambero sono due: uno del prodotto, vino e prodotti agroalimentari, e l'altro quello della componente enogastronomica che deve passare dal digitale. Ma che sia su multipiattaforma: un lavoro interrogabile con whatsapp, smartphone e non un portale statico che finisce là. La vera evoluzione nasce dal fatto di poter dare dei punteggi. Il tema che ha bloccato il nostro mondo, finora, è che tutti coloro che sono iscritti in registri pubblici o sono membri di associazioni devono essere considerati uguali. Ora invece è necessario distinguere i produttori in base alla qualità. E' il caso della nostra guida dell'olio - nata dalla grande intuizione del mondo Coldiretti-Confagricoltura – che prevede un soggetto terzo, appunto Gambero Rosso, che dà punteggi, sotto l'egida di Unaprol. E il mondo dell'olio è migliorato: tra quelli che, nella nostra guida, prendono le tre foglie, la grande maggioranza spunta prezzi al litro superiori ai 30 euro, un buon livello anche se non ancora sufficiente perché l'olio è un prodotto delicato e non può invecchiare, rispetto al vino. Insomma vanno selezionati e premiati i più bravi. In questo campo si assiste sempre di più ad un atteggiamento positivo, lo riscontriamo nel dialogo con il Mipaaf e il rinato ministero del Turismo, ma questo percorso va accelerato. E l'accelerazione, nella nostra percezione, va nel senso che la sostenibilità non deve essere l'ennesima incombenza sulle spalle dei produttori ma va sostenuta dal Governo perché serve a distinguere il nostro Paese in cui la biodiversità è fondamentale. Inoltre, le imprese del settore sono in maggioranza piccole; quindi, diventa determinante la formazione nel campo della creazione del valore e della marginalità ed una produzione sostenibile ha, da un lato, più incombenze e richiede più attenzione, dall'altro deve poter ottenere maggiore visibilità e prezzi più elevati: i produttori che vinceranno alla fine saranno quelli con maggiore sensibilità all'ambiente ed al sociale. Ciò conferma che la sostenibilità è un driver di successo anche economico». Quali sono i settori più virtuosi, oltre a quelli che mi ha citato, e cosa si sta facendo per premiare l'impegno? «Il mondo del biologico ha fatto grandissimi passi e rappresenta una componente indispensabile della sostenibilità, sia in campo agricolo che del prodotto trasformato. Nel mercato, da anni, c'è stata una accelerazione e grande attenzione anche da parte dei consumatori. Ma per il passaggio da un prodotto buono e fatto con tecniche rispettose dell'ambiente, ad un'evoluzione sulla sostenibilità c'è ancora tanto da fare. In questo viene in aiuto anche il modo della finanza. Se già tre anni fa BlackRock annuncia che investirà solo su aziende sostenibili, dà un segnale. Se Banca Intesa mette nei rating creditizi l'aspetto della sostenibilità è un incentivo. Ci sarà una accelerazione sia perché i produttori sono più bravi, sia perché i consumatori sono più attenti ma anche perché il mondo della finanza ha capito che aziende più sostenibili sono meno rischiose come investimento o per il credito». Le vostre guide vanno dai ristoranti ai vini, dalla pizza e di recente anche al sushi. E' cambiato il mercato? «Abbiamo realizzato anche la guida dello street food, del sushi e della panificazione: l'offerta enogastronomica è cambiata moltissimo. Vorrei richiamare l'attenzione anche sul fatto che l'alta ristorazione ha capito e - con tutto il rispetto per la chimica e l'azoto - la cucina di qualità oggi è realizzata con prodotti freschi, del territorio, con rispetto delle colture. Poi, complice anche il Covid, c'è stata una forte evoluzione del delivery. Le piattaforme digitali oggi permettono, oltre ad acquistare i prodotti dei grandi gruppi, a dare visibilità a decine di piccoli soggetti di alta qualità fino a ieri conosciuti solo localmente, che offrono salumi e formaggi eccellenti o ristorazione di nicchia. Nel mondo della ristorazione, c'è un grande cambiamento con un ritorno dell'attenzione per le materie prime e prodotti di prossimità e dall'altro lato, l'opportunità, in un Paese di biodiversità, di 8mila Comuni e tante piccole imprese, per chi è in grado di cavalcare il digitale, di vendere un prodotto che fino a ieri non si conosceva. L'Italia in questo è ben posizionata. L'anno scorso l'andamento dell'agroalimentare è stato positivo, nonostante la crisi. La ripresa è forte, i mercati stanno ripartendo. Se stiamo attenti, con mascherine e vaccini, il settore, che ha sofferto ma resistito, ce la farà alla grande». SFOGLIA IL REPORT COMPLETO 16/7/2021

16 Luglio 2021

Sammontana: «Dai lidi green al Barattolino sostenibile, impegnati su benessere, filiera e ambiente»

Ne parla Carlo Chizzolini, direttore generale Industriale e Ambiente del gruppo di gelati e pasticceria surgelata nato 70 anni, a SustainEconomy.24 Dai lidi green al packaging sostenibile allo studio di soluzioni futuriste: Sammontana, il gruppo italiano dell'iconico Barattolino, unisce agli impegni ambientali, con un target di ulteriore riduzione di CO2 nei prossimi 5 anni in termini di impatto della sola fase produttiva, salute e benessere e filiere sostenibili delle proprie produzioni. Ne parla Carlo Chizzolini, direttore generale Industriale e Ambiente del gruppo di gelati e pasticceria surgelata nato 70 anni, a SustainEconomy.24, report de Il Sole 24 Ore Radiocor e Luiss Business School. Un gruppo noto alle famiglie italiane con l'iconico Barattolino e, che, negli anni, ha visto crescere l'attenzione per filiere sostenibili, salute dei consumatori e ambiente. Ci traccia l'impegno di Sammontana? «Siamo passati da un'attività più orientata alla riduzione e alla compensazione della CO2, ad incorporare, proprio nel 2020, il nostro approccio in una strategia completa che prende in carico anche la progettazione dei prodotti e il controllo delle filiere su tutta la nostra produzione, non solo gelato. Prendendo spunto dagli obiettivi Onu e dal Green New Deal, abbiamo costruito, a maggio 2020 – in pieno lockdown - un gruppo interdisciplinare e definito una strategia che si basa su tre pilastri. Uno si occupa di salute e benessere, lavorando su alimentazione e nutrizione ma anche sul benessere animale e sulla lotta al food waste. Col secondo pilastro lavoriamo sulle filiere sostenibili con i nostri fornitori, quelli del packaging ma anche della materia prima, fondamentale per noi che facciamo gelato e pasticceria surgelata. E il terzo, appunto, è quello dell'impatto ambientale». A proposito del vostro impegno in termini di climate change quali sono gli obiettivi sulle emissioni? «Ci siamo impegnati e abbiamo lavorato in questi anni per rispettare l'accordo ministeriale, sottoscritto da Sammontana Italia già in tre versioni dal 2016, e ridurre o compensare l'impatto dei nostri prodotti. Abbiamo inoltre pensato una serie di progetti, non solo legati all'ambito produttivo. Con l'aiuto della scuola Sant'Anna di Pisa, abbiamo stabilito una base line, fissata al 2020, per valutare quanto fatto e dire quanto andremo a ridurre. Dal 2016 ad oggi siamo riusciti a ridurre l'impatto di CO2 del 12,6% per tonnellata di gelato e ci siamo dati l'obiettivo, per i prossimi 5 anni, di andare a ridurre un ulteriore 10,5% rispetto alla base line calcolata per gli stabilimenti produttivi». Si è aperta la stagione estiva; voi avete deciso di ripensare in chiave sostenibile e green l'esperienza dei lidi italiani. Qual è il progetto e che numeri prevedete? «Abbiamo fatto una riflessione, già da anni, sul valorizzare il momento del benessere in spiaggia come sempre più sostenibile, cercando di fornire ai nostri clienti, che sono i gestori dei lidi, soluzioni per ampliare la loro offerta. Abbiamo fornito il lido delle attrezzature green (come banchi frigoriferi a basso impatto ambientale) e compensato le vendite di gelato, in modo che l'atto di consumo sia a impatto zero. Siamo arrivati oggi a 150 lidi green e riscontriamo sempre più interesse. Quest'anno, poi, abbiamo deciso di andare oltre, e creare ombrelloni fotovoltaici che abbiamo sperimentato, simbolicamente, in una ‘spiaggia' milanese, alla BAM- Biblioteca degli alberi Milano, progetto della Fondazione Riccardo Catella. Gli ombrelloni servono ad alimentare sia i banchi frigorifero per il punto vendita dei gelati sia tutto il sistema di raffrescamento con un sistema di nebulizzazione aria-acqua per i clienti. Esperienza che per il momento è sperimentale ma, a breve, valuteremo i risultati per capire quanto possa essere riprodotta anche sui lidi tradizionali». Sul fronte del packaging cosa state facendo e cosa ci riserva il futuro a livello di prodotti? «Ci siamo impegnati, anche nell'accordo volontario con il ministero della Transizione ecologica, per sviluppare una serie di prodotti di eco-design e andare incontro alle esigenze sempre più stringenti di trovare packaging a minor impatto ambientale e più sostenibili. Nell'ultimo anno siamo passati, con l'intera gamma Barattolino, il nostro prodotto-icona - ne vendiamo circa 17-18 milioni in un anno - da plastica a carta. Un passaggio complesso, che va dal trovare l'imballo che garantisca la giusta sicurezza alimentare ad una serie di problematiche lungo tutta la catena del freddo prima di andare sul mercato. Ma sta avendo una ottima risposta da parte del consumatore. Oltre ad una serie di soluzioni con base carta che stiamo mettendo in commercio per eliminare la plastica, stiamo cercando anche soluzioni più avveniristiche. Anche se non siamo dei colossi come i nostri concorrenti in ambito gelato che sono multinazionali, cerchiamo di fare la nostra parte perché, essendo i numeri due in Italia su gelato e numeri uno nella pasticceria surgelata, sentiamo di avere una responsabilità nel dover sviluppare queste ricerche. In collaborazione con centri di ricerca e Università stiamo portando avanti soluzioni futuriste, per impattare meno ma, allo stesso tempo, dare garanzia di sicurezza». Mi ha parlato dell'accordo volontario che avete firmato con il ministero della Transizione Ecologica. «E' un accordo importante perché crediamo sia utile dialogare con il ministero ed avere dei contatti periodici, per allinearci alle tendenze e linee guida. Siamo coinvolti in studi di Lca (Life cycle assessment), eco-design ed economia circolare coinvolgendo fornitori e filiere. Ma già c'è un cambiamento: se qualche anno fa al tavolo col fornitore si parlava solo di prezzo, oggi sempre di più si parla di sostenibilità, attenzione agli impatti e soluzioni più vantaggiose». SFOGLIA IL REPORT COMPLETO 16/7/2021

16 Luglio 2021

Orsero: «Attenti all'alta qualità e alla filiera. Entro l'anno il piano strategico Esg 2022-2025»

La tracciabilità di frutta e verdura e la scelta di investire sulle eccellenze nazionali e sull'esotico 'made in Italy'. Matteo Colombini, co-ceo e cfo del Gruppo Orsero parla a SustainEconomy.24 anche dei progetti di M&A Un costante controllo della qualità e tracciabilità di frutta e verdura, selezione di prodotti certificati Residuo Zero e Nichel Free e attenzione alla filiera italiana ma anche la scelta di investire sull'esotico ‘made in Italy' e le M&A. Matteo Colombini, co-ceo e cfo del Gruppo Orsero, leader nell'Europa mediterranea per l'importazione e la distribuzione di prodotti ortofrutticoli di qualità, racconta a SustainEconomy.24, report de Il Sole 24 Ore Radiocor e Luiss Business School, le scelte sostenibili e i progetti futuri del gruppo, che ha superato lo scorso anno il miliardo di fatturato, e sta lavorando al piano strategico Esg per il periodo 2022-2025 da presentare entro l'anno. Qualità dei prodotti e della filiera sono importanti per il settore ortofrutticolo. Quali sono gli impegni del gruppo Orsero sul fronte della sostenibilità? «Siamo convinti che qualità dei prodotti e attenzione alla filiera siano due elementi chiave per il settore ortofrutticolo, sia perché indispensabili per poter portare sulla tavola dei consumatori frutta e verdura di alta qualità, sia perché giocano un ruolo estremamente rilevante per la definizione di un approccio strategico e integrato alla sostenibilità. Questa attenzione si traduce per noi in un imprescindibile impegno nel rispetto delle norme e dei regolamenti, ma anche nella costante ricerca di soluzioni innovative che possano guidarci ad un continuo miglioramento in termini di qualità, sicurezza e tracciabilità dei prodotti lungo la catena del valore. Ad esempio quest'anno siamo stati orgogliosi di lanciare nella nostra azienda in Messico la collaborazione con Apeel – innovativa azienda americana con la missione di ridurre lo spreco alimentare - per l'utilizzo di una protezione a base vegetale sugli avocado che coltiviamo e distribuiamo, che permette di raddoppiare la durata di conservazione del prodotto mantenendone la qualità e aiutando a ridurre gli sprechi alimentari, un tema critico sul fronte della sostenibilità per il nostro settore. Siamo convinti che per sviluppare un approccio strategico alla sostenibilità sia necessario prendere in considerazione l'intera filiera, non solo per tutto quello che concerne tracciabilità e qualità dei prodotti, ma anche in relazione ai possibili impatti sociali e ambientali legati alle catene di approvvigionamento. Per questo ci impegniamo da sempre a creare e mantenere un dialogo costante e costruttivo con gli oltre 1.500 fornitori del nostro Gruppo». Avete annunciato un altro importante passo nel cammino sulla crescita sostenibile: voler predisporre un piano strategico Esg per il periodo 2022-2025. Ci state lavorando e lo presenterete entro l'anno? «Sì, abbiamo recentemente investito nella creazione di una nuova funzione dedicata alla sostenibilità, che sta lavorando al piano strategico con l'obiettivo di presentarlo entro la fine dell'anno. Partendo dai nostri valori, dal profilo e dall'identità del Gruppo, il Piano racchiuderà le sfide e gli obiettivi principali che affronteremo da qui al 2025 e oltre, e che andranno evolvendo nei prossimi anni alla luce del confronto con gli stakeholder». Continuate a investire sul made in Italy e sul controllo continuo della qualità. Ce ne parla? «Il costante controllo della qualità dei prodotti offerti sul mercato è uno dei maggiori punti di forza di Orsero: in ogni fase della filiera, durante il trasporto, in entrata ed in uscita dai magazzini, i prodotti devono rispettare severi standard che prevedono, solo in Europa, oltre 7.500 controlli qualità al giorno (dati del 2020). Accanto all'attenzione per la qualità e la tracciabilità, poniamo sempre più cura alla selezione di prodotti certificati Residuo Zero e Nichel Free: frutta e verdura di alta qualità coltivate seguendo le buone pratiche dell'agricoltura integrata, che rispondono a un crescente bisogno del consumatore di garanzia e rassicurazione circa i metodi di coltivazione e l'alta qualità del prodotto che sta acquistando. Queste linee di prodotto, frutto di partnership durature con produttori italiani, rientrano in un progetto più ampio portato avanti dal nostro Gruppo, dedicato alla valorizzazione delle eccellenze agroalimentari nazionali. Il Progetto Italia di Orsero si sviluppa attraverso la selezione di partner e nicchie di prodotti d'eccellenza, e la realizzazione di compartecipazioni con produttori agricoli, che il nostro Gruppo supporta anche finanziariamente. Un progetto che procede anche con diverse iniziative dedicate all'esotico italiano e specialmente all'avocado coltivato in Sicilia e Puglia». Cosa vede nei progetti futuri del gruppo Orsero? «Siamo impegnati in diversi progetti di sviluppo organico e sul fronte delle M&A con l'obiettivo del costante miglioramento della nostra offerta attraverso l'individuazione di nuovi trend, di consumo e di prodotto, che ci consentano di crescere in modo coerente con i nostri principi e la strategia di sostenibilità. Parlando di crescita organica possiamo citare, oltre al lavoro sulle filiere nazionali e sull'esotico italiano, il progetto dedicato ai prodotti ad alto contenuto di servizio, come il Fresh Cut, 100% frutta pronta per il consumo. Preparata artigianalmente ogni giorno nelle nostre strutture dislocate sul territorio italiano, è una linea per noi strategica, su cui abbiamo investito realizzando 4 nuovi stabilimenti produttivi nel 2018, e in cui crediamo fortemente, perché risponde a un bisogno sempre crescente del consumatore, che desidera uno snack fresco, sano e buono in tutti i momenti della giornata, anche e soprattutto fuori casa. Per quanto riguarda le M&A, monitoriamo nicchie specializzate di mercato nel Sud Europa, ad alto potenziale di crescita e valore aggiunto e iniziamo a guardare a nuovi mercati di distribuzione». SFOGLIA IL REPORT COMPLETO 16/7/2021

02 Luglio 2021

Maire Tecnimont: «Pronti a reindustrializzare l'Italia con chimica verde, economia circolare e idrogeno»

«Con NextChem  puntiamo a investire 20-25 milioni l'anno» spiega l'amministratore delegato del gruppo, Pierroberto Folgiero, a SustainEconomy.24 Un gruppo presente in 45 Paesi, che vuole riportare l'Italia ad essere leader, perché con la chimica verde, l'economia circolare e la transazione energetica si può reindustrializzare. E anche esportare il Made in Italy dell'ingegno sostenibile. Dai biocarburanti alle bioplastiche alla scommessa dell'idrogeno circolare: Pierroberto Folgiero, amministratore delegato di Maire Tecnimont racconta a SustainEconomy.24, report de Il Sole 24 Ore Radiocor e Luiss Business School, la sfida del gruppo che ha lanciato, tre anni fa, una società dedicata, NextChem, e che punta a investire tra i 20 e i 25 milioni l'anno nello sviluppo di tecnologie per la transizione energetica. Da tempo il vostro gruppo ha scelto un approccio sostenibile. Ora avete ulteriormente definito la vostra strategia. Ce ne parla? «Abbiamo preso così sul serio questi macro-temi che tre anni fa abbiamo lanciato una società dedicata, NextChem, dove abbiamo fatto un grande sforzo anche in termini di investimento per migrare i più bravi e tutto quello che già tre anni fa avevamo sviluppato come tecnologie per la transizione. L'idea è replicare - fuori dagli idrocarburi - quello che da sempre facciamo per l'economia degli idrocarburi, e stiamo aiutando i grandi clienti in questo mondo che parte da tecnologie nuove e paradigmi nuovi. NextChem sta lavorando su tutti gli impianti esistenti e i clienti esistenti con l'idea di decarbonizzare e, quindi, validare e implementare tutte le tecnologie che abbattono le emissioni degli impianti esistenti (raffinerie, acciaierie e in generale tutti gli impianti petrolchimici) lavorando su tutti i filoni che vanno dall'idrogeno alla cattura della CO2. Il secondo obiettivo è promuovere l'economia circolare; essendo noi, storicamente un'azienda molto esperta nel settore della produzione di plastiche, ci siamo spinti sul riciclo delle plastiche che è il motore più forte di una nuova economia e, quindi, del futuro. Quindi riciclo plastico, riciclo chimico che significa andare oltre e ritrattare la plastica chimicamente, e poi abbiamo sviluppato idee per farne carburanti e prodotti chimici riciclati. Il terzo grande ambito di NextChem è la biochimica e si sentirà parlare sempre più di biocarburanti e bioplastiche. Ci siamo lanciati con tutte le nostre forze, il talento delle nostre persone e un bel po' di coraggio manageriale nel supportare il sistema a cambiare pelle. Lo facciamo avendo decenni di competenza nel settore dell'ingegneria chimica e una piattaforma presente in 45 Paesi». Questi progetti e la strategia come si traducono in termini di investimenti? «Prima del lancio di NextChem nel 2018, avevamo già annunciato investimenti per 50 milioni con iniziative di ricerca e sviluppo per accrescere il nostro portafoglio di tecnologie; abbiamo, poi, continuato a investire e abbiamo un piano che, tra investimenti diretti e indiretti e investimenti in ricerca e sviluppo, cuba facilmente almeno 20-25 milioni l'anno; uno sforzo che va portato avanti avendo certezza che stiamo costruendo la Maire Tecnimont del futuro e stiamo, in qualche maniera, esercitando la nostra responsabilità sociale verso dipendenti, fornitori e clienti e anche l'Italia che ha un'opportunità formidabile. Noi italiani siamo penalizzati dall'economia degli idrocarburi visto che storicamente l'Italia è un Paese privo di fonti energetiche convenzionali, dove quindi il costo dell'energia ci ha portato fuori mercato, e di conseguenza il Paese si è via via de-industrializzato per questi scenari economici. Se siamo bravi, con la chimica verde, l'economia circolare e la transizione energetica si può reindustrializzare. Noi da bravi chimici, e al momento giusto, possiamo ricominciare a produrre in Italia tanti derivati che oggi, invece, importiamo». Allora le chiedo cosa servirebbe e cosa manca all'Italia per agevolare questo percorso sia vostro che a livello Paese? «Penso a tre cose. Innanzitutto, di fronte ai 240 miliardi del Recovery Fund che destina circa il 40% alla transizione energetica, più del denaro servono le condizioni affinché questo denaro possa essere speso. E penso proprio ad un sistema complessivo che prenda atto di quali sono stati e sono i giganteschi ostacoli a chi vuole investire e realizzare in Italia: serve uno sforzo che lavori sull'interrelazione tra Stato e Regioni e un esercizio gigantesco, anche da parte degli imprenditori, sulla vertenzialità negli appalti, una dinamica che non vediamo in altri Paesi. Mi sembra, leggendo quello che sta legiferando il nuovo Governo, che chi sta scrivendo le regole conosca questo tipo di ostacoli. Quindi, prima di tutto un sistema di regole. Poi ovviamente i capitali. E si immagini la possibilità di amplificare questo 40% dei 240 miliardi con la partnership pubblico-privato. Oggi, noi siamo in grado di portare tanti capitali privati e, anzi, dobbiamo sbrigarci a creare occasioni di investimento nel verde. Terzo, la capacità di parlare in maniera diversa con i territori e con le comunità locali. Bisogna fare un salto epico nel modo in cui si dialoga con i territori e spiegare i vantaggi di questo o quell'impianto e come il territorio non sarà penalizzato ma sarà in qualche maniera premiato. E penso agli impianti per l'idrogeno circolare. Ma un Paese che ha difficoltà a mettere le rinnovabili, immaginiamoci a mettere l'impiantistica per biocarburanti ed economia circolare: c'è bisogno di un salto di qualità e diventare i più bravi del mondo in comunicazione territoriale». E all'estero, invece, che visione avete? «Quando il nostro modello lo consolidiamo con la filiera italiana, la supply chain italiana, il mondo delle Pmi italiane, all'occorrenza lo possiamo sviluppare nei 5 continenti: noi oggi siamo a Houston, a Kuala Lumpur passando per l'Africa Sub Sahariana, per tutti i paesi Ex Urss, fino all'Indonesia e la Malesia. Pensiamo che con questo nuovo modo di stare sul mercato si può andare a piattaforma in tutti i Paesi portando un made in Italy dell'ingegno e dell'ingegno sostenibile». L'idrogeno veramente avrà questo ruolo fondamentale da qui a qualche anno e quando? «L'economia dell'idrogeno è sicuramente il futuro, è la soluzione migliore rispetto ad una elettrificazione totale che non sarebbe percorribile e non sarebbe neanche vincente. Quindi l'idrogeno è il vettore energetico del futuro. Ma c'è un tema dei costi e della domanda. Per materializzare questa economia dell'idrogeno bisogna disegnare una traiettoria che da una parte chiuda la distanza che c'è con il sostituto da idrocarburi e dall'altra stimoli la domanda. Quindi, è la soluzione? Sì. Quando? Dipende da come questi due traiettorie si sviluppano e si incrociano. E' chiaro che l'Unione Europea deve fare tantissimo e sta facendo tantissimo; sta mettendo a punto una nuova direttiva che, di fatto, fornisce un sistema di incentivi perché è chiaro che è un problema di policy making e, oggi, ovviamente, la politica industriale su questi temi si fa a Bruxelles. L'altro pezzo lo dobbiamo fare noi come tecnologi che lavoriamo sull'idrogeno verde, sull'idrogeno blu, l'idrogeno blu elettrico e abbiamo lanciato quest'idea, che sta andando molto bene, dell'idrogeno circolare che si produce partendo da rifiuti plastici e dalla parte secca del rifiuto indifferenziato domestico». A livello di emissioni quali sono i vostri target? «Ci siamo dati il 2030 come anno target di carbon neutrality per le nostre emissioni Scope 1 e Scope 2 mentre per le emissioni Scope 3, che includono tutta la nostra catena di fornitura, ci siamo dati un obiettivo al 2050» SFOGLIA IL REPORT COMPLETO 02/07/2021

02 Luglio 2021

Alfani (Versalis): «Acceleriamo sulla circolarità e saremo certificati al 100%»

L'amministratore delegato della società del gruppo Eni impegnata nei settori della petrolchimica e della chimica da fonti rinnovabili parla dei prossimi obiettivi a SustainEconomy.24 Versalis, la società della chimica di Eni, vuole diventare una società completamente differenziata e sostenibile premendo sull'acceleratore della diversificazione, della decarbonizzazione e della chimica verde. E punta ad essere, a breve, una società certificata ISCC Plus (International Sustainability and Carbon Certification) . L'amministratore delegato, Adriano Alfani, in un'intervista a SustainEconomy.24, report de Il Sole 24 Ore Radiocor e Luiss Business School, delinea il percorso che parte dagli investimenti per i siti italiani ma guarda alle opportunità di portafoglio di prodotti – dopo lo sbarco nel settore dei disinfettanti durante il Covid – e sui mercati esteri. Versalis vuole giocare un ruolo chiave nella transizione economica verso un modello di crescita sostenibile. Qual è il vostro percorso? «La nostra visione è quella di diventare una società completamente differenziata e sostenibile; chiaramente è un obiettivo, come per tutte le aziende, sempre molto ambizioso, però, siamo sicuri che, con le nostre persone - abbiamo più di 5.000 talenti - un forte know how e una grande capacità di innovazione tecnologica nonché importanti partnership strategiche, raggiungeremo il nostro obiettivo e la nostra visione. Versalis fa parte di un grosso gruppo, come l'Eni, che ha chiaramente definito già la sua strategia e, come Versalis, non possiamo che andare in quella direzione nonché anche allinearsi a quelli che sono gli obiettivi dell'industria chimica europea. Lo vogliamo fare attraverso tre pilastri: perseguire la specializzazione e la diversificazione del portafoglio nell'ottica, chiaramente, della sostenibilità economica; dedicare un'attenzione importante alla decarbonizzazione e ottimizzazione dei processi per aumentare l'efficienza e la produttività; lo sviluppo della chimica circolare da fonti rinnovabili. Il nostro obiettivo è quello di chiudere il ciclo, vale a dire, ridurre gli sprechi ma soprattutto valorizzare il prodotto quando ha raggiunto la sua fine vita. Ma, oltre l'obiettivo, bisogna definire il percorso e noi lo abbiamo già iniziato da diverso tempo, abbiamo già sviluppato e commercializzato dei prodotti che derivano dal riciclo meccanico e vogliamo lavorare sulla complementarietà di diverse tecnologie di riciclo, meccanico e chimico. Un altro importante pilastro è quello della chimica da fonti rinnovabili, la chimica verde, e abbiamo già due piattaforme tecnologiche». Sul fronte dei prodotti, dalla circolarità dei rifiuti all'apporto nell'emergenza Covid, quali sono le ultime novità e i progetti cui state lavorando? «L'innovazione è fondamentale ed è un driver principale per l'industria chimica europea. Durante l'ultimo periodo noi abbiamo aumentato la commercializzazione di prodotti su base di riciclo fino al 75% per diverse applicazioni ma riscontriamo dei limiti per alcuni settori - come alimentare e farmaceutico – che difficilmente possono essere forniti con un prodotto da riciclo meccanico anche se, grazie ai nostri sforzi, stiamo lavorando anche su questi settori. Durante il periodo Covid, ma non relativo all'emergenza, abbiamo siglato una collaborazione con la società piemontese AGR, proprietaria di una tecnologia per la devulcanizzazione di elastomeri post consumo per lo sviluppo del riciclo delle gomme. Negli ultimi 18-24 mesi il nostro obiettivo è stato quello di accelerare sulla circolarità e abbiamo aumentato la partecipazione di Versalis non solo nelle filiere tradizionali ma anche nelle nuove filiere. Un esempio di successo è il disinfettante Invix che abbiamo introdotto sul mercato in piena emergenza sanitaria; noi prima del Covid non eravamo assolutamente nel mondo dei disinfettanti, e abbiamo introdotto questo prodotto che ci ha consentito di supportare l'emergenza, ma anche di entrare, dal punto di vista del business, in un nuovo mercato dove prima non eravamo presenti. Ora stiamo ampliando la gamma di prodotti Invix anche con un liquido specifico per le superfici e siamo in attesa delle autorizzazioni del ministero della Salute per la commercializzazione. E ancora, un altro settore che stiamo sviluppando è una collaborazione per introdurre prodotti per la tutela delle colture ed erbicidi per la disinfezione delle superfici a base vegetale biodegradabile». Brindisi, Porto Marghera, Priolo, per citarne alcuni: qual è il futuro per gli stabilimenti italiani? «Versalis ha un'importante footprint italiana, in Italia abbiamo nove stabilimenti e sei centri di ricerca; quindi, molti nostri investimenti, chiaramente, sono dei piani di trasformazione legati al territorio e ai diversi pilastri della strategia e vanno nella direzione di raggiungere sempre più un elevato livello di eccellenza operativa e produttiva con un forte focus sulla decarbonizzazione. Abbiamo annunciato importanti investimenti a Brindisi, in parte di manutenzione programmata e in parte proprio nell'ottica di efficienza di produttività per circa 100 milioni di euro. A Mantova stiamo investendo 40 milioni di euro, a Priolo l'anno scorso abbiamo fatto un investimento di circa 90 milioni e a Porto Marghera, nell'ambito del più ampio progetto di trasformazione Eni, stiamo portando avanti un importante investimento nella diversificazione del portafoglio e in un notevole abbattimento delle emissioni di CO2 pari a circa 600.000 tonnellate, il 25% delle emissioni degli stabilimenti Versalis italiani. Nell'ottica, poi, di aumentare la sostenibilità e ridurre le emissioni abbiamo lavorato su una certificazione ISCC Plus che dà veramente l'opportunità di valorizzare sul mercato i prodotti derivati da materie prime sostenibili e avere anche la tracciabilità. Abbiamo ottenuto la certificazione per la maggior parte dei siti (Brindisi, Porto Marghera, Mantova, Ravenna e Ferrara) ma il nostro obiettivo, a breve, è di avere la certificazione come società e quindi di certificare anche gli ultimi siti». L'impronta è italiana, ma Versalis è anche presente all'estero. Ci sono opportunità che possono aiutare il vostro percorso? «Sicuramente ci sono alcune opportunità già implementate e altre che, chiaramente, richiedono di mantenere gli occhi sempre aperti. La fortuna di Versalis è di avere un grandissimo bagaglio di tecnologie e, per certi aspetti, alcune ancora in fase di sviluppo che vorremmo implementare. Tutti questi sforzi vanno nell'ottica di una specializzazione del portafoglio prodotti per mercati dove già siamo ma anche di ampliare il portafoglio di mercato, sviluppando anche prodotti in mercati dove oggi noi non siamo per motivi storici o di partecipazione. Quindi siamo lavorando tantissimo in questa direzione. Asset locali, brand commerciali e collaborazioni – come il recente accordo con Saipem - sono i tanti modi in cui Versalis si sta indirizzando per sviluppare sempre più velocemente anche un mercato internazionale che oggi comunque rappresenta meno del 10% del nostro portafoglio». SFOGLIA IL REPORT COMPLETO 02/07/2021

02 Luglio 2021

Liquigas: «Puntiamo a miscelare carburanti fossili con bio. Nel 2050 il 100% dei prodotti di origine green»

L'amministratore delegato Andrea Arzà racconta a SustainEconomy.24 il Piano Strategico di Sostenibilità al 2025 e i nuovi target Ha definito da poco un Piano Strategico di Sostenibilità al 2025 che sistematizza l'impegno dell'azienda per la sostenibilità e ne definisce le azioni concrete, ma Liquigas vuole andare oltre e pensa a miscelare il carburante fossile con dei prodotti rinnovabili e di origine bio. Andrea Arzà, amministratore delegato di Liquigas, società attiva in Italia nella distribuzione di Gpl e Gnl per uso domestico, commerciale e industriale, controllata al 100% dal Gruppo SHV Energy, parla a SustainEconomy.24, report di Luiss Business School e Il Sole 24 Ore Radiocor, degli obiettivi al 2050 con il 100% del prodotto di origine bio o di origine rinnovabile. Non è facile affiancare il vostro settore alla sostenibilità. Qual è il vostro percorso? «Noi siamo stati una delle prime aziende italiane a introdurre il Rapporto di Sostenibilità e questo la dice lunga sul fatto di quanta attenzione abbiamo dedicato e continuiamo a dedicare a questo tema. Per noi la sostenibilità non è un fattore solo ambientale, ma anzi si amplia per diventare un argomento sociale. Abbiamo introdotto da tempo all'interno della nostra strategia un elemento essenziale che è la Responsabilità Sociale, cioè l'attività di impresa che non ha come unico scopo quello di produrre profitto ma che deve avere un valore per tutta la società perché sia sostenibile nel tempo. Poi ci sono anche le ricadute di natura economica, perché rivedere i processi e renderli più sostenibili significa anche ottimizzarli e farli essere più efficienti. Un'evoluzione che di conseguenza consente di fare dei profitti. Poi, certamente, ci sono altri "grandi temi" come l'innovazione e la digitalizzazione dei processi che sono essenziali per Liquigas e la cui rilevanza è emersa con preponderanza negli ultimi mesi. Aggiungo però una considerazione "di settore", per noi che facciamo parte della grande famiglia dell'energia da fonte fossile. E, cioè, la nostra sostenibilità nel futuro: come possiamo continuare a fare la nostra attività cercando di ridurre le emissioni. Su questo ci possiamo ascrivere il merito che per primi, quando tutti in Europa parlavano della riduzione delle emissioni di CO2, abbiamo evidenziato il tema rilevante che riguarda le emissioni delle polveri sottili – le famose PM10 e PM2,5 - proponendo un vero cambio di paradigma, sul quale il nostro azionista ci ha seguito: In Italia abbiamo fatto dei grandi progressi ma siamo ancora all'80% di produzione da fossile. Noi ci siamo sforzati di inquadrare il concetto globale di sostenibilità tenendo conto appunto della molteplicità degli aspetti che devono essere considerati». Avete presentato il Piano strategico di Sostenibilità al 2025. Quali sono le azioni che avete delineato? «Alcune azioni le abbiamo già incluse nel piano e altre le stiamo valutando, ma si tratta di un processo in continua integrazione. Ogni investimento che facciamo prevede un calcolo di impatto sulle emissioni di CO2. Questo comporta che quando valutiamo diverse opzioni di investimento, scegliamo quella che magari non è la meno onerosa da un punto di vista finanziario, ma è quella più compatibile con la strategia di contenimento delle emissioni. Per esempio, abbiamo valutato e ci eravamo resi disponibili a trasformare tutta la nostra flotta di camion che distribuisce il nostro prodotto per alimentarli a GNL, che ha un impatto ambientale molto più favorevole in termini sia di emissioni che di polveri, ma, purtroppo, non ci sono ancora le motorizzazioni che rendono possibile questa scelta. Quindi cerchiamo di prevenire quello che l'industria, che fornisce a noi gli elementi per svolgere la nostra attività, non ha ancora prodotto. Di qui il fondamentale rapporto con la ricerca e l'Università. Stiamo poi lavorando a una direzione non ancora inclusa nel piano: ci stiamo ponendo seriamente il tema di miscelare il combustibile di origine fossile con prodotti di origine bio. Stiamo, per esempio, esaminando la possibilità, a livello anche di gruppo, di estrarre degli elementi dal fine ciclo dei rifiuti per farne una componente rinnovabile che diversamente andrebbe a incenerimento. Ogni anno misuriamo i progressi che facciamo in termini di miglioramento sulle emissioni rispetto al nostro punto di partenza e rispetto agli obiettivi che ci siamo dati per il 2025 e poi per il 2030. Grazie a questo continuo monitoraggio siamo in grado di capire quanto le nostre scelte siano allineate e coerenti col raggiungimento di questi obiettivi». A proposito di obiettivi al 2025 e al 2030 mi ricorda i vostri target? «Noi abbiamo tre step: vogliamo arrivare nel 2050 ad avere il 100% del nostro prodotto che sia di origine bio o di origine rinnovabile: la miscela che distribuiremo nel 2050 sarà una miscela totalmente sostenibile e a impatto zero. Ci siamo posti degli obiettivi intermedi che prevedono una prima soglia al 20% della nostra componente e successivamente il 50%. Arrivare a completare il percorso al 2050 sarà complesso perché, ad oggi, per esempio, per la parte di rinnovabili non c'è ancora neanche un'industria che li produce e, per la parte del bio, la tecnologia che è stata adottata al momento nel nostro Paese, in modo particolare da Eni, produce biocarburanti ma non sono classificati come avanzati. Proprio nella prima metà di luglio ci confronteremo con gli altri operatori del settore per approfondire quale ruolo può assumere l'industria dei gas per consentire di migliorare la nostra sostenibilità. È con la collaborazione che si raggiungono più agevolmente obiettivi che riguardano il bene comune. Ecco perché cercheremo di capire cosa possiamo fare insieme come leverage, all'interno di Confindustria Energia, per far sì che ci sia un'industria della produzione affiancata da una della distribuzione dando vita a un ciclo completo che possa generare un'offerta di combustibili molto più sostenibili». SFOGLIA IL REPORT COMPLETO 2/7/2021

18 Giugno 2021

Burgio (Alpitour): «Hotel e voli sempre più green, dalle certificazioni al sapone solido. Per noi è già la normalità»

Il presidente e amministratore delegato del Gruppo Alpitour delinea la strategia sostenibile e parla della ripartenza a SustainEconomy.24, report di Il Sole 24 Ore Radiocor e Luiss Business School L'impegno per la sostenibilità, che da sempre caratterizza l'azienda, è destinato, nel giro di alcuni anni, a divenire uno dei driver principali, parte del dna stesso del gruppo. Gabriele Burgio, presidente e amministratore delegato del Gruppo Alpitour, primo player del settore turistico e proprietario dei principali brand italiani di Tour Operating, la collezione di alberghi VOIhotels e la compagnia aerea Neos, racconta a SustainEconomy.24, report di Il Sole 24 Ore Radiocor e Luiss Business School le varie iniziative, dagli hotel certificati agli investimenti per aerei meno inquinanti fino all'eliminazione della plastica e, la recente innovazione dei saponi solidi. Da quest'estate in tutti i resort. Con la voglia di ripartire, dopo lo stop per il Covid. La spinta, spiega, verrà dall'Italia, seguita da Spagna e Grecia. Con qualche fastidio e perplessità per la disparità di trattamento con altri Paesi che già stanno ripartendo con pacchetti extra-europei. Il vostro gruppo, con tutte le varie realtà, è presente in luoghi importanti e idilliaci. Qual è l'attenzione alla sostenibilità? «L'impegno fondamentale da sempre, in azienda, è di lasciare i luoghi ai nostri successori, figli, come li abbiamo trovati se non meglio. Ma lo sviluppo di questa strategia non è facile perché molto spesso gli alberghi, le spiagge e le palme che noi proponiamo non sono di nostra proprietà, quindi questa nostra esigenza si scontra con la filosofia di alcuni Paesi, soprattutto in via di sviluppo, che chiaramente non considerano la sostenibilità come una delle cose più importanti e ci accusano, noi Paesi occidentali o industrializzati, di aver inquinato per secoli e ora che stanno cominciando a costruire la loro ricchezza di caricarli di costi perché la sostenibilità è un costo. Quindi, noi, possiamo sviluppare tutto queste strategie di sostenibilità nei nostri alberghi, nelle nostre attività dell'aviazione e poi chiaramente in tutte le piccole attività che quotidianamente facciamo nei nostri uffici e sedi». In particolare, quali sono le iniziative che state portando avanti e i progetti futuri in tema ambientale? «Noi concepiamo l'ambiente come una derivata del mondo della sostenibilità e quindi abbiamo dedicato una grandissima attenzione: per esempio le nostre sedi hanno energia fotovoltaica e sfruttano la luce naturale oltre ad essere costruite con precisi criteri ambientali; siamo attenti alla raccolta della plastica e della carta, punatndo ad essere una compagnia paper free; ora siamo ancora lontani, però, devo dire abbiamo fatto dei passi da gigante. Abbiamo poi fatto una bellissima campagna di educazione per i bambini delle scuole elementari con la casa editrice Giunti con la pubblicazione di un libro sulla storia di un bambino che vuole occuparsi del mondo che lo circonda, e sono già 125.000 i bambini coinvolti; abbiamo collezioni di viaggi legate essenzialmente al green e alla natura con proprietari e fornitori che hanno capito questo mondo e che vogliono svilupparlo. Poi nell'aviazione abbiamo fatto dei grossi investimenti per aerei di ultima generazione della Boeing che hanno consumi – e quindi emissioni - ridotti di oltre il 20 per cento». Quindi avremo hotel, villaggi, voli sempre più green? «Come sempre quando ci sono queste innovazioni all'inizio tutti ne parliamo, tra 20 anni non ne parleremo più perché sarà normale e farà parte del nostro Dna. Ma è chiaro che bisogna cominciare a essere i primi anche se i primi pagano un prezzo e spesso sono un po' quelli che vengono presi in giro dagli altri. Noi abbiamo cercato di far riconoscere i nostri sforzi con la certificazione GSTC (Global Sustainable Tourism Council) e ormai quasi tutti i nostri alberghi hanno questo riconoscimento delle Nazioni Unite. Avevamo avviato l'eliminazione della plastica monouso negli alberghi, poi con il Covid abbiamo fatto un salto indietro di 50 anni; poniamo attenzione a tutto il mondo dell'alimentazione privilegiando il Km zero, il bio e i prodotti senza glutine. Quest'anno, poi, con la nostra catena VOIhotels, abbiamo fatto un accordo con un'azienda italiana, Allegrini, che produce dei saponi solidi, e quindi più facilmente trasportabili e con il vantaggio di non doverli impacchettare con un risparmio di oltre 2.800 kg di plastica; pensavamo che il cliente avrebbe mostrato resistenza e invece l'86% della clientela, tutta italiana, in uno dei nostri resort dove abbiamo fatto il primo test è stato assolutamente d'accordo: mi sembra un numero altissimo e molto interessante. Sulla base di quel test tutti i nostri resort in Italia quest'estate avranno quel tipo di sapone, con più di un milione di flaconi in plastica da 25 ml risparmiati. È talmente impattante non portare più tanti flaconcini di plastica nelle isole delle Maldive o nelle isole lontane; è una cosa geniale, siamo molto contenti ad essere i primi nel mondo perché non ho sentito nessuno che abbia preso questa strada». Si è appena aperta la nuova stagione, dopo l'esperienza del Covid. Cosa vi aspettate? «Quest'anno è tutto molto incerto tra notizie di varianti, la possibilità di viaggiare, la green card, Paesi che vogliono i tamponi. Quindi cosa rimane di certo? L'Italia molto forte, anche per una maggior sensazione di sicurezza, poi la Spagna e la Grecia con alcune piccole difficoltà burocratiche. In attesa che si possano aprire quelli che impropriamente chiamiamo ‘corridoi sanitari': puntiamo alle isole delle Maldive, dove abbiamo quattro isole con clientela 100% italiana e l'aereo è nostro e potrebbe essere Covid free. Ci piacerebbe ricominciare in piena sicurezza e, certo, vediamo con un certo fastidio alcune linee straniere che operano già Malpensa- Sharm el Sheik o che hanno lanciato un progetto per portare all'estero gli italiani facendo scalo nel loro hub nei Caraibi mentre, noi, come linea aerea italiana non possiamo volare; Vedere un volo inaugurale che porta da Malpensa 100 turisti nel Mar Rosso quando è specificatamente proibito uscire dalla Comunità Europea senza giustificato motivo – e il turismo non è un giustificato motivo - è qualcosa che ci lascia senza parole». Ci vorrebbe qualche misura in più nell'immediato? «Né io, né Alpitour e neppure tutti i nostri colleghi della filiera turistica abbiamo le informazioni sulla situazione sanitaria italiana e quindi non siamo in grado di dire cosa si debba o non debba fare, ma vedo che i Paesi esteri, con storie di contagi o decessi simili ai nostri, stanno ripartendo: dalla Germania vanno in Egitto, i polacchi vanno a Zanzibar e i russi alle Maldive. Ci sono migliaia di lavoratori in Italia ma anche in questi Paesi esteri che potranno avere problemi anche di sussistenza. Noi, ad esempio, nel 2020, pur in assenza di ospiti, abbiamo continuato a pagare gli stipendi a tutti i nostri colleghi alle Maldive, a Zanzibar, in Madagascar. Di fronte a una pandemia mondiale siamo tutti pazienti, ma visto che tutti gli altri ripartono con situazioni simili alla nostra, ci chiediamo il perché non possiamo farlo anche noi». SFOGLIA IL REPORT COMPLETO 18/6/2021

18 Giugno 2021

Portale Sardegna: «Con il digitale e l'Umanesimo del turismo possiamo conquistare quote di mercato»

L'amministratore delegato, Massimiliano Cossu, racconta il progetto Welcome to Italy a SustainEconomy.24, report de Il Sole 24 Ore Radiocor e Luiss Business School Calore umano e innovazione tecnologica alla base della mission di Portale Sardegna. Massimiliano Cossu, amministratore delegato della online travel agency quotata su Aim Italia di Borsa Italiana, racconta a SustainEconomy.24, report di Luiss Business School e Il sole 24 Ore Radiocor, il progetto Welcome to Italy, nato dall'alleanza con Welcome Travel Group (azienda di Alpitour World e Costa Crociere) che ha reso Portale Sardegna un tour operator nazionale con le ambizioni di conquistare una fetta importante della distribuzione del prodotto turistico italiano, come risposta alternativa ai principali player digitali internazionali. Siamo all'avvio della stagione, dal vostro punto di vista quali sono le prospettive e che visione avete? «Le prospettive sono certamente migliori rispetto all'anno scorso e il numero di vaccinati crea aspettative positive. L'anno scorso abbiamo vissuto un vero last second, quest'anno c'è una ripresa di advance booking, si stanno normalizzando i periodi di prenotazioni anticipate. Il fenomeno Covid sta iniziando a rientrare e, soprattutto, riusciamo a gestirlo. Certo il mercato straniero è ancora abbastanza indietro per mancanza di regole, l'est Europa è inesistente. Quest'anno la torta del mercato turistico non sarà certo quella del 2019 e aziende come la nostra devono conquistare nuove fette di mercato, aumentare il market share ed è quello che stiamo cercando di fare». Quali sono, quindi, le prospettive per la vostra società? «Ci ritroviamo, dopo il Covid, un'azienda completamente diversa perché siamo riusciti a cogliere opportunità impensabili. Non siamo più una realtà regionale ma nazionale, abbiamo partner di primissimo livello e siamo riusciti a crearci nuove opportunità. Parlo del progetto ‘Welcome to Italy' che oggi ci consente di presidiare l'intera penisola con un nuovo modello di business, o meglio, come una nuova filiera del comparto turistico». Welcome to Italy partirà a pieno ritmo nel 2021? «No, la piattaforma è stata messa online recentemente e questo sarà un anno di partenza. Stiamo schiacciando l'acceleratore sui vari canali di distribuzione. La piattaforma è complessa e il prodotto è innovativo e rivoluzionario e non vogliamo bruciare le tappe ma abbiamo una cartuccia in mano che ci permetterà di raggiungere, appunto, l'obiettivo di aumentare la quota di mercato attingendo ad un bacino nazionale e non solo regionale e canali, in termini di distribuzione, impensabili prima del Covid. Riusciamo a coprire tutti i target di clientela - non solo balneare ma dall'enogastronomia alla cultura, dall'archeologia allo sport - e in due mesi siamo riusciti a creare più di 500 pacchetti viaggio tematizzati e penso che nessun operatore in così poco tempo sia riuscito a creare tanti pacchetti smart costruiti dai nostri local expert che hanno superato le 100 unità in tutta Italia. Per la prima volta in Italia si lavora insieme con un'unica strategia e un unico marchio. Welcome to Italy può rappresentare un'occasione per riprenderci una fetta di mercato lasciata ai motori di prenotazione della Silicon Valley che hanno più del 30% del nostro mercato». Venendo al tema della sostenibilità, quanta attenzione riscontrate e quanta attenzione c'è da parte vostra? «Noi siamo estremamente sensibili a questo tema. La ragione per cui sono nati Portale Sardegna e poi Welcome to Italy è proprio perché tutte le persone che hanno aderito sono innamorate del proprio territorio. Per cui cerchiamo di avere un occhio di riguardo per tutto quello che riguarda lo sfruttamento ambientale e il rispetto delle normative. Ma cerchiamo anche di valorizzare quegli aspetti più unici, peculiari e sani che consentono all'uomo fa pace con l'ambiente, la sua storia, i sapori e i saperi. Creare nuove opportunità a borghi che stanno scomparendo e far decidere ad un giovane di rimanere o no, crediamo che sia un'azione anche sociale. C'è tanta umanità in quello che cerchiamo di fare, qualcuno ha detto che è il nuovo Umanesimo del turismo: siamo riusciti a coniugare il digitale con tutto ciò che è umano». SFOGLIA IL REPORT COMPLETO 18/6/2021

18 Giugno 2021

Lalli (Federturismo): «La sostenibilità è una necessità per il settore, clienti attenti. Ora sconti fiscali per ripartire»

Occorre ripensare le destinazioni in ottica sostenibile, spiega la presidente di Federturismo a SustainEconomy.24, report de Il Sole 24 Ore Radiocor e Luiss Business School Per il settore turistico il tema della sostenibilità, dopo la pandemia, è diventato una necessità. Marina Lalli, presidente di Federturismo, parla in un'intervista a SustainEconomy.24, report de Il Sole 24 Ore Radiocor e Luiss Business School, della nuova risposta da parte delle aziende del settore e dei consumatori che apprezzano l'attenzione ai temi ambientali e sostenibili. Un settore, quello del turismo, ancora in sofferenza e che, nonostante l'entusiasmo per la ripresa della stagione, ha ancora bisogno, sottolinea Lalli, di aiuti e, soprattutto, di sconti fiscali. Il tema della sostenibilità quanto si concilia con quello del turismo? «Il tema della sostenibilità, in realtà, già prima della pandemia, iniziava a essere abbastanza predominante in tutte le riflessioni turistiche; dopodiché, come è avvenuto per molte cose, con la pandemia è diventato non più un argomento, ma determinante per il successo e la ripresa del turismo perché ci si è resi conto - in un momento di riflessione e pausa che il turismo ha vissuto e in parte sta ancora vivendo - che lo sfruttamento eccessivo dei territori stava danneggiando l'essenza stessa della ragione del viaggio ed è qualcosa, quindi, che non ci si può permettere. In senso assoluto nessuna azienda dovrebbe danneggiare l'ambiente nel quale si trova ma, in campo turistico, è una necessità: non ci si può permettere di rovinare il luogo nel quale si vuole che i turisti vadano. Quindi tutte le zone super sfruttate, quelle che erano state definite luoghi di over tourism, non possono più proporsi come un modello appetibile, vincente e desiderabile agli occhi del turista che viaggia. In questo senso la sostenibilità è diventata una necessità e quindi si è dovuto ripensare molte delle nostre destinazioni, anche quelle che ben funzionavano, in un'ottica sostenibile». Che tipo di risposta vedete da parte delle aziende del settore a questa necessità e poi anche da parte della clientela? «Fino al 2019 questo era il vero problema: le aziende si rendevano conto che avevano bisogno di cambiare un po' il paradigma, ma nessuno aveva il coraggio di farlo più di tanto, se non nelle destinazioni di estremo lusso dove comunque la differenza del prezzo era più facile da colmare perché il costo della sostenibilità finiva per ricadere completamente nelle tasche degli imprenditori e non si poteva in qualche modo rivoltare sul turista perché continuava a non esserci questa riconoscibilità all'investimento sostenibile tanto da essere disposti a pagare un po' di più per impattare meno sull'ambiente; ora invece, a livelli non necessariamente di lusso, inizia ad esserci questa necessità da parte del consumatore che quindi è attento all'impatto ambientale, al fatto che ci sia il km zero nella consumazione dei cibi, che ci siano delle pratiche di attenzione all'ambiente da parte delle aziende nelle quali si va a soggiornare; quindi il consumatore inizia a apprezzare e inizia anche a essere disposto a lasciare una quota di prezzo in più pur di essere meno responsabile dell'impatto sull'ambiente». Siamo all'inizio della stagione, ci sarà questa ripartenza e quali misure invece sarebbero necessarie per aiutare il settore in questa fase? «Devo dire che c'è tanto buonumore, tanta voglia di ricominciare a lavorare e quindi siamo tutti molto carichi. Ora le difficoltà purtroppo non sono, però, svanite in un momento e ce ne sono ancora tante; siamo tutti contenti della vaccinazione che va bene e quindi ci fa immaginare che questa sia una ripresa per non rifermarci più. Ma appunto, come dicevo, molti problemi non sono svaniti e le aziende arrivano a questo appuntamento di ripresa in estrema sofferenza, più sofferenti di quanto già non lo fossero l'anno scorso. Molte vengono da un anno intero di chiusura e ed è veramente pesante rimettersi in gioco ed essere di nuovo attrattivi. Abbiamo quindi bisogno di tutto l'aiuto possibile: avremmo, per esempio, bisogno, se non di finanza fresca che ovviamente sarebbe importante - ma ci rendiamo conto che comunque le spese da parte dello Stato sono già tante – quanto meno di ottenere degli sconti fiscali perché molta della fiscalità che ci si richiede è brutalmente percentuale e secca e non su quello che noi effettivamente guadagnano; mi riferisco, per esempio, all'Imu e alla Tari. Sebbene l'Imu ci sia stata in qualche modo sospesa per un paio di scadenze, ritornerà nella sua interezza e noi non ce la facciamo a pagarla. La Tari l'abbiamo pagata per tutto il 2020 a fronte di un servizio nullo e voglio sottolineare che per un'impresa turistica la Tari pesa per diverse decine di migliaia di euro, se non centinaia di migliaia quando parliamo di strutture particolarmente grandi o in posti particolarmente importanti. Quindi avremmo bisogno di diversi aiuti, anche sul lavoro, da parte dello Stato per quelle aziende che hanno sofferto di più». SFOGLIA IL REPORT COMPLETO 18/6/2021

18 Giugno 2021

Booking.com: «Dopo la pandemia i viaggiatori cercano strutture sostenibili. Diamo visibilità a chi pensa green»

Alberto Yates, Regional manager Italia ne parla in un'intervista a SustainEconomy.24 report de Il Sole 24 Ore Radiocor e Luiss Business School La pandemia ha accentuato la sensibilità dei viaggiatori per la sostenibilità. E la risposta delle strutture c'è, ma le va data visibilità, spiega Alberto Yates, Regional manager Italia di Booking.com in un'intervista a SustainEconomy.24, report di Il Sole 24 Ore Radiocor e Luiss Business School. Secondo l'ultimo sondaggio del gruppo il 92% dei viaggiatori italiani pensa che viaggiare in modo sostenibile sia d'importanza vitale, e il 57% dice che la pandemia gli ha fatto venire voglia di viaggiare in modo più sostenibile in futuro. Anche per questo l'agenzia di viaggi online, che propone oltre 28 milioni di strutture alberghiere ed è disponibile in 43 lingue, ha deciso di mostrare sulla piattaforma le certificazioni sostenibili. Sulla ripartenza, dice Yates, c'è un forte desiderio di viaggiare ma purché siano garantite flessibilità e sicurezza. I viaggiatori sono sempre più sensibili alle tematiche della sostenibilità. Avete di recente pubblicato un Report sui viaggi sostenibili. Quali sono i principali risultati? «Senza ombra di dubbio la sostenibilità è uno dei principi guida di Booking.com e abbiamo lanciato il sondaggio per cercare di capire che impatto ambientale e socio-economico abbiano i viaggi e le strutture della piattaforma. E' emerso che sicuramente la pandemia ha accentuato la sensibilità dei viaggiatori, ma è importante sottolineare quanto, di anno in anno, la sostenibilità abbia acquisito sempre maggiore importanza. Facciamo il report dal 2016 e nel corso del tempo abbiamo riscontrato un aumento sostanziale dell'attenzione. Siamo arrivati, nel 2021, ad avere l'81% dei viaggiatori che pensa che le persone debbano agire ora per preservare il pianeta per le generazioni future partendo da un 62% del 2016». Qual è la risposta del settore, riscontrate un grande cambiamento? «Al momento circa il 75% delle strutture ricettive, fa qualcosa per la sostenibilità, ma riscontriamo che solamente 1/3 la promuove attivamente e quindi, noi, come piattaforma, ci sentiamo responsabili di dover dare una visibilità maggiore rispetto a quello che sono le pratiche sostenibili che le strutture mettono in atto. E anche cercare di far capire che qualche scelta sostenibile non necessariamente è qualcosa di costoso o un cambiamento radicale all'interno della struttura, ma può essere anche mettere la colonnina per ricaricare le auto piuttosto che il noleggio biciclette o la lampadina a led. Sono piccoli cambiamenti, con un impatto che può sembrare relativo, ma che, moltiplicato per il numero di strutture che abbiamo sul territorio, può avere un potenziale ampio». Quindi l'approccio di Booking è sensibilizzare alla sostenibilità? «C'è, appunto, un discorso di sensibilizzazione delle strutture ricettive cercando di dare il maggiore risalto possibile a tutte quelle iniziative che queste strutture possono mettere in campo: dalle indicazioni al cliente su come consumare meno acqua o riciclare i rifiuti, ma anche nel rapporto che le strutture e i viaggiatori hanno con le comunità locali. Un altro passo importante che abbiamo fatto è riconoscere 30 certificazioni approvate dal Global Sustainable Tourism Council, Green Tourism e EU Ecolabel, che possono essere visualizzate sulla pagina pubblica e veicolare più prenotazioni per la struttura». La pandemia ha colpito duramente il settore e inevitabilmente ha cambiato e cambierà il modo di viaggiare. Cosa vi aspettate in termini di ripartenza? «Nel momento stesso in cui si sono allentate le restrizioni, c'è stata la conferma del green pass e più tranquillità nel viaggiare, c'è stata una ripresa. Quello di cui siamo convinti è che le persone hanno un forte desiderio di viaggiare e voglia di ricominciare. Questo lo abbiamo iniziato a vedere a maggio ma, soprattutto, per la stagione estiva. Due sono le cose fondamentali: i clienti chiedono flessibilità sia sulle tariffe che sulla possibilità di poter modificare la prenotazione; secondo, l'attenzione a tutte le implementazioni in tema di salute che la struttura mette in piedi per garantire livelli di sicurezza. Anche qui, come per la sostenibilità, abbiamo cercato di dare visibilità alle misure prese. Il trend è simile a quello dello scorso anno con un turismo prevalentemente domestico che, da un lato è positivo perché il nostro Paese offre una varietà di destinazioni e registriamo la possibilità di allungare il soggiorno lavorando in smart working». SFOGLIA IL REPORT COMPLETO 18/6/2021

04 Giugno 2021

Inwit: «Apripista per lo sviluppo del 5G con la responsabilità di scelte sostenibili nel business»

Il Presidente del principale tower operator italiano, Emanuele Tournon, parla del primo Report Integrato a SustainEconomy.24, report di Luiss Business School e Il Sole 24 Ore Radiocor Accanto alla mission di apripista per lo sviluppo della tecnologia 5G e al ruolo di primo piano nel contribuire alla digitalizzazione del Paese, Inwit accelera il percorso sulla sostenibilità. Come racconta il primo Report integrato del maggior tower operator italiano. Il presidente Emanuele Tournon ne parla a SustainEconomy.24, report di Luiss Business School e Il Sole 24 Ore Radiocor. Cinque le aree di impegno e target sfidanti: dagli obiettivi del management alla Carbon Neutrality al 2025A avete pubblicato il primo Report Integrato 2020. Su quali criteri è redatto? «Penso sia utile premettere che, con la nascita della "nuova" Inwit, il 31 marzo 2020, è iniziato anche un percorso molto sfidante ma entusiasmante sulla sostenibilità. Che ormai è parte integrante della strategia aziendale con l'obiettivo di generare valore in una prospettiva di lungo periodo e contribuire alla crescita, al miglioramento e allo sviluppo sociale ed economico delle comunità in cui operiamo. La pubblicazione del nostro primo Report Integrato è frutto del processo, iniziato nella seconda metà dello scorso anno, con l'approvazione, da parte del cda del Piano di sostenibilità 2021-2023, parte integrante del Piano Industriale. Nella redazione del documento ci siamo attenuti ai criteri dell'Integrated Reporting Framework, che richiede di illustrare il processo con cui un'organizzazione crea valore nel tempo. Abbiamo quindi utilizzato una struttura che segue la suddivisione per capitali, definiti come le variabili che determinano la creazione di valore. Il report, infatti, si basa su una struttura che è suddivisa in 6 capitali: Capitale Finanziario, Capitale Infrastrutturale, Capitale Intellettuale, Capitale Sociale e Relazionale, Capitale Umano, Capitale Naturale». Perché Inwit ha deciso di integrare la sostenibilità nel business? «L'obiettivo è, appunto, generare valore e contribuire alla crescita del Paese. In linea con il mandato del Global Compact, riteniamo di doverci prendere delle responsabilità nella promozione di un ambiente sostenibile e di impegnarci verso il raggiungimento degli Obiettivi di Sviluppo sostenibile, come definito dall'Agenda 2030 dell'Onu. Siamo partiti dalla governance con la costituzione del Comitato Sostenibilità e abbiamo poi proseguito avviando attività e progetti finalizzati ad integrare a 360 gradi la sostenibilità all'interno dell'azienda. Per fare qualche esempio, abbiamo effettuato attività di informazione e sensibilizzazione sui temi della sostenibilità a tutti i livelli aziendali e ci siamo impegnati a creare un ambiente di lavoro inclusivo. Coerentemente con questa scelta, abbiamo definito il Piano di sostenibilità 2021-2023 e avviato un processo di stakeholder engagement, consapevoli che le relazioni con i nostri interlocutori sono parte integrante di una gestione responsabile e sostenibile del business e sono fondamentali nel processo di creazione di valore per l'azienda nel medio e lungo periodo». Qual è l'impegno di Inwit descritto nel Report Integrato? «Siamo il maggiore tower operator italiano e, con la nostra mission di apripista per lo sviluppo della tecnologia 5G, abbiamo un ruolo di primo piano nel contribuire alla digitalizzazione del Paese, a supporto degli operatori di telecomunicazione. Una società come Inwit vuole essere un abilitatore e acceleratore della disponibilità di infrastrutture tecnologiche in grado di ospitare gli operatori che offrono il servizio di quinta generazione. La dimensione digitale, ancor di più oggi con la pandemia in corso, rappresenta una necessità per le imprese e per la Pubblica Amministrazione nel processo di trasformazione verso modelli organizzativi, produttivi e di servizio, privati e pubblici, più agili e flessibili e più sostenibili ed inclusivi. Inwit mette a disposizione degli operatori tutti i servizi necessari, a cominciare dalle oltre 22.000 torri dislocate su tutto il territorio italiano, ossia 1 torre ogni 3 km, e da quelle nuove previste nel Piano industriale. Le torri, per quanto diffuse e capillari, soprattutto in ottica 5G, hanno poi bisogno di essere affiancate da coperture dedicate, specie per ambienti indoor, ma non solo. Ospedali, musei, stadi, stazioni, aeroporti, piccoli borghi, centri cittadini possono essere coperti con soluzioni innovative, e decisamente "sostenibili", come le small cells e i DAS (Distributed antenna system). Stiamo inoltre lavorando per andare verso torri sempre più intelligenti: asset digitali, distribuiti e protetti, che potranno dare un contributo concreto alla trasformazione digitale delle attività economiche e sociali del Paese e riducendo il digital divide ancora presente in molte aree d'Italia». Quali sono i target più sfidanti? «Il nostro Piano di Sostenibilità, descritto anche all'interno del Report, è stato sviluppato su 5 aree di impegno, Governance, People, Environment, Innovation e Community, poiché per mantenere i nostri impegni di business dobbiamo considerare anche tutti gli aspetti non finanziari. Per accelerare questo percorso e rafforzare il sistema di deleghe e responsabilità in materia di sostenibilità, abbiamo inserito il raggiungimento dei target del Piano tra gli obiettivi del management. Un'altra iniziativa cui tengo particolarmente è il successo della recente sottoscrizione del nostro primo sustainability-linked term loan, legato a specifici indici di sostenibilità, di importo pari a 500 milioni di euro. In ottica prospettica, invece, uno dei target più sfidanti è il raggiungimento della Carbon Neutrality al 2025, attraverso la definizione di una Climate Strategy, lo sviluppo di fonti rinnovabili, l'implementazione di iniziative di efficienza energetica e l'utilizzo di energia verde». SFOGLIA IL REPORT COMPLETO 4/6/2021

04 Giugno 2021

Vaillant: «Nuove caldaie per salvare alberi. E nel futuro riscaldiamo le case con l'elettrico e il green gas»

Gherardo Magri, amministratore delegato di Vaillant Group Italia, racconta a SustainEconomy.24, report de Il Sole 24 Ore Radiocor e Luiss Business School, la mission dell'azienda e parla della spinta dei superbonus La sostenibilità è da sempre nel dna dell'azienda tedesca protagonista nel settore delle caldaie e della climatizzazione, ma sicuramente gli ultimi 4-5 anni hanno segnato un'accelerazione. Con la mission di arrivare ad essere carbon neutral nel 2050 e salvaguardare l'ambiente, anzi fare di più: salvare e piantare nuovi alberi. Gherardo Magri, amministratore delegato di Vaillant Group Italia, racconta a SustainEconomy.24, report de Il Sole 24 Ore Radiocor e Luiss Business School, la strategia che poggia su due filoni: l'elettrico, con le pompe di calore, e il green gas che porterà l'idrogeno nelle case degli italiani. E plaude ai bonus: il mercato cresce a doppia cifra e gli impianti delle famiglie si rinnovano. Che ruolo riveste la sostenibilità nella strategia di Vaillant? «Un ruolo centralissimo perché parliamo di un gruppo tedesco, fondato da Vaillant più di 140 anni fa, nella cui sensibilità il green è sempre presente nel dna dell'azienda. Certo c'è stata una grande accelerazione negli ultimi 4-5 anni e il gruppo ha sviluppato un progetto per garantire al meglio il successo di questi obiettivi, raggruppando le attività di sostenibilità nel programma S.E.E.D.S. (Sustainability in Environment, Employees, Development & Solutions and Society). In particolare, sull'ambiente, il gruppo vuole abbattere del 50% le emissioni di C02 entro il 2030 per arrivare ad una completa decarbonizzazione nel 2050. La stessa visione che spinge, ormai da tempo, Vaillant Italia: ormai abbiamo una sensibilità anche superiore alla Germania e abbiamo iniziato programmi importanti sul green perché abbiamo capito che questo è il futuro e fa bene anche al business. Per arrivare a questi obiettivi oltre che intervenire nei processi produttivi c'è anche la possibilità, nel lungo termine, di realizzare progetti di riforestazione nei Paesi emergenti». Una scelta di crescita sostenibile si concilia, quindi, con il successo economico? «C'è una buona parte di investimenti che vengono destinati a favorire il rinnovo del parco obsoleto. C'è uno shift negli investimenti dei budget già disponibili verso scelte più green. Proporre prodotti green, poi, diventa fonte di profitto perché, è vero che si offrono prodotti più efficienti e meno energivori che possono costare un po' di più, ma il cliente lo sta percependo». Riscontrate, quindi, una buona risposta della clientela a prodotti più sostenibili? «Da alcune ricerche che portiamo avanti con Lifegate sono sempre più gli italiani che si dicono disponibili a comprare prodotti green, a pagare anche di più per prodotti a salvaguardia dell'ambiente. È un circolo virtuoso perché quando le tecnologie diventeranno più di massa, i costi caleranno e i prodotti nuovi, che oggi costano di più, diventeranno più accessibili». Torniamo al contributo che le nuove tecnologie per il comfort domestico possono offrire in termini di riduzione delle emissioni di gas serra. Cosa state facendo in Italia? «In Italia stiamo lavorando su due filoni. Il primo riguarda il rinnovo del parco caldaie esistenti dal momento che ne abbiamo 14 milioni tradizionali che emettono più C02 e sono più energivore. Siamo impegnati da anni con campagne promozionali sull'utente finale per caldaie di nuove generazioni più green del 30%. Abbiamo calcolato che una caldaia a condensazione, rispetto ad una tradizionale, risparmia in un anno 1 tonnellata di C02, un taglio che equivale ad aver piantato 80 alberi. E, dal momento che la nostra campagna di rottamazione si traduce in 20mila caldaie l'anno sostituite in Italia, ci piace pensare di aver piantato un milione e mezzo di nuovi alberi. L'anno scorso, poi, abbiamo accompagnato la campagna di rottamazione piantando realmente degli alberi - uno per ogni caldaia sostituita - scegliendo due aree, il Parco del Ticino a Milano e il Parco dell'Aniene a Roma. È il nostro piccolo progetto di forestazione. Il secondo filone, invece, riguarda il risparmio di C02 nella nostra sede con l'impianto fotovoltaico, lo sforzo verso il plastic free e la flotta auto. In un anno abbiamo risparmiato 100 mila tonnellate di C02 e anche questo lo possiamo tradurre in 7-8mila alberi». E quali saranno i prodotti e i materiali del futuro? «In prospettiva ci sono due tecnologie che stanno avanzando: l'elettrico, su cui stiamo investendo, e la frontiera affascinante del green gas che non è ancora un business concreto ma già a fine anno avremo prodotti compatibili. Dunque, l'elettrico dove il nostro prodotto di punta sono le pompe di calore, è un mercato che sta esplodendo perché può garantire il target del 50% di consumi da rinnovabili. Le pompe di calore sono il futuro come l'auto elettrica perché siamo a emissioni zero. Abbiamo proiezioni a 5-6 anni secondo cui il fatturato dell'elettrico potrebbe raggiungere il gas ed è un passaggio epocale per un'azienda come la nostra che ha il gas nel dna. Ma, contemporaneamente, dal momento che difficilmente il gas scomparirà, stiamo portando avanti il discordo del green gas - miscelato con idrogeno – che darà un altro grande contributo. Noi, come azienda abbiamo sviluppato caldaie ‘ready for hydrogen' che potranno essere sperimentate già entro la fine dell'anno». Quale è stato e quale sarà l'impatto dei bonus e superbonus sul vostro business? «È stato veramente qualcosa di sorprendente, come abbiamo condiviso con altre aziende. Tutto è partito alla fine dell'anno scorso ma nessuno si aspettava la spinta di questi primi mesi del 2021: il mercato delle caldaie sta crescendo a doppia cifra, del 20-30%, numeri che non si vedevano da anni. Due gli incentivi importanti: e se il 110% è il più eclatante ma richiede ristrutturazioni importanti, quello che funziona tanto è l'incentivo del 65% che viene scontato subito all'acquisto. Noi stiamo vivendo mesi di crescita inaspettati, le industrie stanno correndo dietro agli ordini. Per questo abbiamo spinto affinché nel Recovery Plan questi incentivi potessero andare avanti al 2023. È qualcosa di strutturale che può spingere a cambiare gli impianti nelle case delle famiglie italiane. Stiamo vivendo un grande momento di sviluppo di fatturato e di rinnovo degli impianti». SFOGLIA IL REPORT COMPLETO 4/6/2021

04 Giugno 2021

Lucart: «Abbiamo vinto la sfida della carta ecosostenibile e del riciclo. Ora imballaggi sempre più green e poi l'idrogeno»

Il presidente e ceo del gruppo della carta, noto per i marchi Tenderly, Tutto, Grazie natural, parla a SustainEconomy.24, report di Radiocor e Luiss Business School, dell'impegno a 360 gradi per modelli circolari e delle opportunità di crescita Lucart, fondata nel 1953 come Cartiera lucchese dei Fratelli Pasquini, e nota ai consumatori con i marchi Tenderly, Tutto, Grazie natural, da anni persegue gli obiettivi di sostenibilità: dalla carta riciclata dai cartoni per le bevande ai packaging compostabili. Ma le sfide proseguono, spiega il presidente e amministratore delegato Massimo Pasquini della famiglia fondatrice a SustainEconomy.24, report di Radiocor e Luiss Business School. Che cita l'obiettivo, per il 2025, ma che è praticamente già raggiunto, di avere tutti gli imballaggi riciclabili o compostabili o essere pronti a usare idrogeno o biometano. Presente, tramite filiali e controllate in Francia, Spagna e Ungheria, la multinazionale toscana che, con oltre 500 milioni di euro di fatturato, serve 70 Paesi e ha una capacità produttiva di 395.000 tonnellate annue e ha di recente fatto shopping in Gran Bretagna, guarda agli investimenti in Italia ma anche a nuove opportunità di crescita all'estero. Lucart: una storia di famiglia dal 1953, la presenza in 70 Paesi e oltre 500 milioni di fatturato. Nella vostra strategia di crescita quanto spazio c'è per la sostenibilità? «Fin dagli inizi la nostra azienda si è distinta sul mercato per essere in grado di proporre carte riciclate di alta qualità. Volevamo proporre carte sostenibili negli impatti ambientali e nei prezzi ma con una qualità che non facesse in alcun modo rimpiangere le materie prime vergini. Una sfida che abbiamo vinto prima con le carte da imballaggi flessibili e poi, negli anni ‘80 e ‘90, con le cosiddette carte "tissue" cioè le carte per l'igiene. Nel 1997 siamo stati i primi, infatti, a lanciare sul mercato una carta igienica in carta riciclata e rigenerata con imballaggio in Mater-Bi e con certificazione Ecolabel dell'Unione Europea. Oggi stiamo lavorando affinché il concetto di sostenibilità sia parte integrante della strategia aziendale a tutti i livelli. Vuol dire che non ci possiamo limitare a proporre al mercato dei prodotti sostenibili ma dobbiamo essere sostenibili a 360 gradi, nel rapporto con il territorio e le comunità che ospitano i nostri stabilimenti produttivi, nei processi produttivi e, ovviamente, nelle condizioni di lavoro dei nostri stabilimenti. Il Rapporto di Sostenibilità 2020 di Lucart, che pubblicheremo fra pochi giorni, il sedicesimo della nostra storia, sarà dedicato proprio a questi argomenti». Carta ecosostenibile, prodotti green, nuove tecnologie. Qual è il percorso che state portando avanti? «Stiamo lavorando su modelli di business sempre più circolari, perché pensiamo che siano gli unici che possano assicurare la maggiore protezione e crescita dei capitali naturali, sociali ed economici. Quando dieci anni fa ci siamo inventati un modo per recuperare tutti i materiali che compongono i cartoni per bevande poliaccoppiati, siamo partiti proprio dalla considerazione che dopo ogni fase di lavorazione, distribuzione e uso di un materiale si creano degli scarti e che questi scarti devono essere visti come nuove risorse e creare opportunità di business. Allo stesso tempo siamo impegnati nello studio delle nuove tecnologie per ridurre gli impatti dei nostri processi produttivi. Per questo, ad esempio, abbiamo recentemente installato due nuove turbine a gas metano che saranno in grado di utilizzare in parte anche l'idrogeno e il biometano quando, in futuro, sarà disponibile nelle nostre reti. Investiremo molto nei prossimi anni anche nelle energie alternative come il fotovoltaico, anche se, per il processo produttivo di fabbricazione della carta abbiamo bisogno sia di elettricità sia di calore, 24 ore su 24, e quindi, le energie alternative possono essere una parte della soluzione ma non l'unica soluzione. Continueremo infine a lavorare per ridurre i consumi di acqua legati alla fabbricazione della carta: abbiamo già ridotto i consumi specifici per tonnellata di carta prodotta del 18% rispetto al 2013 e vogliamo arrivare a una riduzione del 30% entro il 2025». Nel vostro settore, in un'ottica di benessere del pianeta, riveste un ruolo importante il packaging sostenibile. Quali sono i vostri target? «Dopo aver inserito, primi nel mondo, i packaging compostabili alla fine degli anni ‘90, da un paio di anni abbiamo realizzato un imballaggio in carta riciclata e riciclabile per le nostre carte igieniche (già oggi sono utilizzati sulle linee Grazie Natural in carta Fiberpack ottenuta dal riciclo dei cartoni per bevande tipo Tetra Pak). Tra l'altro ci tengo a sottolineare che la carta che utilizziamo per questo imballaggio è prodotta sempre da noi nel nostro stabilimento di Porcari (Lu). In più dal 2020 abbiamo adottato delle linee guida a livello di Gruppo sugli imballaggi sostenibili ponendoci un primo obiettivo già per il 2025, ma che è praticamente già raggiunto, di avere tutti gli imballaggi riciclabili o compostabili. Parallelamente incrementeremo la quota di imballaggi di origine rinnovabile, che comunque è già molto alta, e quella di imballaggi realizzati con materiali riciclati». Di recente avete fatto shopping in Gran Bretagna. Cosa c'è nel futuro di Lucart? «Nel nostro settore la crescita è determinata sia dalla ricerca di maggiori economie di scala, sia dalla necessità di essere vicini ai mercati più interessanti dal punto di vista delle prospettive di consumo. Per questo motivo continueremo a verificare eventuali opportunità che si possono presentare, sempre nell'ottica di crescere nella produzione di carte riciclate di alta qualità soprattutto nel comparto dei consumi professionali di prodotti per l'igiene (AFH). In Italia, invece, continueremo a investire sui nostri brand storici come Tenderly, Grazie Natural e Tutto Pannocarta, proponendo sempre soluzioni sostenibili, innovative e di alta qualità, accompagnate da campagne di comunicazione che puntano sull'inclusività, la protezione dell'ambiente e la lotta agli sprechi». SFOGLIA IL REPORT COMPLETO 4/6/2021

04 Giugno 2021

Marcegaglia: «L'acciaio è sostenibile al 100%. La nostra scommessa sul green per anticipare il futuro»

Antonio ed Emma Marcegaglia, presidente e vicepresidente del gruppo di famiglia leader nella trasformazione dell'acciaio, parlano a SustainEconomy.24, report de Il Sole 24 Ore Radiocor e Luiss Business School, dell'impegno e delle sfide L'acciaio è sostenibile al 100% e, quindi, naturalmente predisposto a cogliere le opportunità dell'economia circolare. E la domanda di acciaio verde sta crescendo rapidamente. In un'intervista a due voci, Antonio ed Emma Marcegaglia, rispettivamente presidente e vicepresidente dell'omonimo Gruppo di famiglia, fondato dal padre Steno nel 1959, leader nella trasformazione dell'acciaio con un fatturato da 5,5 miliardi di euro, raccontano a SustainEconomy.24, report de Il Sole 24 Ore Radiocor e Luiss Business School, l'impegno messo in campo, dai primi anni '90, sui temi ambientali e di salute e sicurezza e le sfide future del gruppo. Perché per essere competitivi ed efficienti bisogna lavorare a prodotti sostenibili. È di pochi giorni fa l'annuncio dell'investimento nel progetto svedese della startup siderurgica H2 Green Steel, per la prima acciaieria al mondo completamente green che vede Marcegaglia anche partner industriale strategico. «È una scommessa molto concreta per anticipare il futuro» spiegano. Come è concreto l'impegno in Italia dove rimane l'attenzione per Acciai Speciali Terni: «Ci siamo seriamente». Marcegaglia è protagonista nello scenario siderurgico europeo e mondiale, con una leadership indiscussa nella trasformazione dell'acciaio. È compatibile una strategia sostenibile con la produzione di acciaio? «Assolutamente sì, l'acciaio è riciclabile al 100%, è il materiale più riciclato al mondo ed è, quindi, naturalmente predisposto per cogliere le opportunità dell'economia circolare, un fattore chiave per la riduzione delle emissioni di CO2 e per il contrasto al cambiamento climatico. Una sfida ambiziosa, certo, ma dalla quale nessuno può tirarsi indietro, né a livello istituzionale, né tantomeno industriale. Il settore siderurgico mondiale contribuisce per il 7% alle emissioni di CO2 e tutti i grandi player si stanno attrezzando per raggiungere l'obiettivo di dimezzarle al 2030, per arrivare poi alla neutralità nel 2050. Anche perché – sottolinea Antonio Marcegaglia – la domanda di acciaio verde sta crescendo rapidamente: c'è un forte interesse da parte di tutti i settori della filiera, dall'automotive agli elettrodomestici, dalle costruzioni alle infrastrutture. Nessun produttore o trasformatore di acciaio può pensare di continuare a essere competitivo senza un acciaio che sia sostenibile sia dal punto di vista economico, ovviamente, ma anche ambientale». Un impegno nel campo delle tecnologie più avanzate per la sostenibilità ambientale e l'Industria 4.0 come si traduce concretamente nei vostri stabilimenti e nei vostri prodotti? «Già dall'inizio degli anni '90 abbiamo costituito una società, MADE HSE (Marcegaglia Dipartimento Ecologia. Health, Safety, Environment), proprio per seguire i temi della tutela dell'ambiente, della formazione, salute e sicurezza sui luoghi di lavoro. Siamo stati tra i primi a creare una struttura del genere perché eravamo, e siamo convinti, che il rigoroso rispetto delle normative non confligge con i temi di produttività, efficienza ed economicità, anzi, al contrario, è funzionale e sinergico alla competitività di ogni impresa. Al momento della sua nascita, MADE era un piccolo dipartimento interno, composto da pochi tecnici che si occupavano di rispondere al meglio alla profonda trasformazione imposta dal recepimento in Italia delle direttive europee in materia ambientale, di salute e sicurezza. Oggi MADE conta più di 70 persone con solide competenze ed esperienze nelle diverse discipline tecnico-scientifiche ed è dotata di laboratori di analisi chimica e microbiologica che lavorano anche per enti e società esterne. Abbiamo poi tutto il dipartimento R&D che si occupa di sviluppare prodotti ad elevate prestazioni, bassa impronta di carbonio e di ottimizzare i processi metallurgici. C'è poi tutto il capitolo di Industria 4.0, sul quale siamo altrettanto fortemente impegnati. L'esigenza di aumentare i livelli di sicurezza, produttività e qualità, ha spinto la robotizzazione dei processi ad assumere, negli ultimi anni, un ruolo sempre più importante in tutti gli stabilimenti del nostro Gruppo: dal controllo di processo, in tempo reale, attraverso sofisticati sistemi di sensori e modelli matematici, fino all'automazione della movimentazione con carroponti intelligenti e carrelli autoguidati, sono solo alcuni esempi di come la tecnologia può intervenire per rendere più efficienti le diverse attività». È cronaca di questi giorni: avete annunciato un investimento nel progetto svedese della startup siderurgica H2 Green Steel, per la prima vera acciaieria al mondo completamente green. È una scommessa sul futuro? «Una scommessa molto concreta per anticipare il futuro, se ci passa il gioco di parole. È la prima vera acciaieria al mondo completamente green perché lo stabilimento verrà alimentato utilizzando unicamente idrogeno verde, cioè idrogeno prodotto da fonti energetiche rinnovabili (energia eolica e idroelettrica) e minerale di ferro ad alta qualità, di cui il cluster svedese di Boden, la cittadina dove sorgerà l'impianto, è particolarmente ricco. Il complesso siderurgico sarò operativo già nel 2024, anticipando di parecchi anni l'obiettivo di "emissioni zero" fissato dalla Ue per il 2050. Nel processo utilizzato, infatti, grazie all'utilizzo di idrogeno verde e all'elettrificazione di ogni fase del processo con energia rinnovabile l'impronta di carbonio scende fino al 95% e l'unica emissione è vapore acqueo. L'impianto partirà con una produzione di 2,5 milioni di tonnellate l'anno, con l'obiettivo di arrivare a 5 milioni già nel 2030. E siamo molto orgogliosi di due cose: la prima, che ci hanno cercato gli svedesi proprio per la storia e la leadership della nostra azienda; la seconda che, oltre a far parte del gruppo di investitori, siamo anche un partner industriale strategico: trasformeremo, infatti, inizialmente 250 mila tonnellate di acciaio l'anno per arrivare successivamente a 500mila. E poi vedremo». Cosa vedete nel futuro dell'industria italiana dopo la sfida della pandemia e le opportunità del Recovery Plan? «Nei mesi scorsi le principali economie del mondo hanno stanziato oltre 22mila miliardi di dollari, impegnandone altri 11mila per contenere la recessione globale – spiega Emma Marcegaglia che è anche presidente del B20 – la sola Ue ha stanziato 1.800 miliardi di euro tra bilancio a lungo termine e Next Generation EU. È il più ingente pacchetto di misure di stimolo mai finanziato. Ma sono fondi che vanno utilizzati su obiettivi strutturali: si deve andare oltre le risposte emergenziali e guardare al futuro costruendo un modello più resiliente, sostenibile sul piano ambientale e sociale, più inclusivo tra generazioni e territori. Come B20 lo stiamo chiedendo con forza. Dobbiamo coniugare competitività e politica climatica perché farlo equivale a creare posti di lavoro, inclusione sociale, opportunità di crescita. E serve farlo tutti insieme. È il momento di ripensare la partnership pubblico-privato, non sostituendo il privato con il pubblico, ma ragionando in termini di vera partnership. Servono "buoni" investimenti pubblici, una rivoluzione reale negli assetti amministrativi e legislativi per rimettere in moto una nuova stagione di iniziative da parte delle imprese. E non solo quelle di casa nostra, ma anche quelle internazionali che devono finalmente poter guardare all'Italia come serio mercato di investimento». Parliamo di prospettive future del Gruppo: avete manifestato interessi in Italia. «È vero. Siamo stati a Terni nel giugno dello scorso anno per incontrare istituzioni e sindacati e affermare con convinzione che la nostra attenzione verso Acciai Speciali Terni è un'attenzione industriale strategica, che viene da lontano. È stato un modo per dire, ci siamo e ci siamo seriamente». SFOGLIA IL REPORT COMPLETO 4/6/2021

21 Maggio 2021

Parmalat: «Dal latte al packaging green, un team porta la sostenibilità sulle tavole»

L'intervista a SustainEconomy.24 di Maurizio Bassani, che da pochi giorni ha assunto la guida di Parmalat, azienda parte del Gruppo Lactalis in Italia Una specifica Direzione  a capo di un team di lavoro per guidare le azioni per una politica di sostenibilità che dalla stalla arriva alle case di 20 milioni di famiglie in Italia. Maurizio Bassani, appena nominato general manager di Parmalat, azienda del Gruppo Lactalis in Italia, parla a SustainEconomy.24, report di Luiss Business School e Il Sole 24 Ore Radiocor, della strategia del gruppo che ha una storia nel nostro Paese con i marchi Parmalat, Santàl, Zymil e Chef, e 9 stabilimenti in 8 Regioni . A partire dal latte fino al packaging green che dal 2010 a oggi ha permesso di ridurre 7mila tonnellate di plastica e di evitare l'emissione di 14mila tonnellate di CO2. La pandemia ha modificato alcune abitudini e sul 2021 è difficile fare previsioni, dice Bassani che guarda comunque all'anno con ottimismo. Che ruolo ha la sostenibilità nel vostro settore e che ruolo ha nella strategia di Parmalat? «In Parmalat, azienda del Gruppo Lactalis in Italia, ci avvaliamo di circa 2.000 collaboratori, abbiamo 9 stabilimenti in 8 regioni italiane 1.000 agenti per servire 57.000 clienti in tutta l'Italia. Bastano questi numeri per far capire il nostro peso in Italia ed è per questo che, consapevoli del nostro ruolo locale e globale nel contribuire al raggiungimento degli Obiettivi di sviluppo sostenibile dell'Agenda 2030, abbiamo avviato un percorso volto a identificare le nostre priorità e a declinare il nostro impegno nella sostenibilità. Le nostre iniziative sulla sostenibilità sociale e ambientale sono numerose: da una forte attenzione alla qualità dei prodotti e alla cura delle persone all'impegno nelle comunità in cui operiamo agli sforzi nella riduzione delle emissioni di CO2, ad un uso consapevole delle risorse naturali e allo sviluppo di nuovi packaging. Oggi vogliamo fare ancora di più: ci siamo dotati a livello di Gruppo di una specifica Direzione posta a capo di un team di lavoro che guiderà in modo sempre più sincrono le azioni destinate a sorreggere le politiche di sostenibilità dell'azienda. Abbiamo infatti individuato un piano strategico che ci permetterà di mostrare con orgoglio il nostro impegno per una sostenibilità a tutto tondo». La produzione degli alimenti ha un impatto nell'intera filiera. Ci parla dei target e dei risultati del gruppo in termini di sostenibilità? «Quando si parla di sostenibilità, è corretto mirare ad una sostenibilità integrata di filiera e i nostri sforzi vanno sempre di più in questa direzione. La sostenibilità di Parmalat parte in stalla, dove un team dedicato di persone collabora con gli allevatori che ci conferiscono il latte, avvalendosi di strumenti innovativi come "ClassyFarm" per assicurare la sostenibilità economica e il benessere animale. Il latte arriva poi in stabilimento, dove, grazie ai nostri scrupolosissimi controlli, possiamo assicurare al consumatore prodotti buoni e sicuri, di chiara origine e provenienza. Negli stabilimenti, adottiamo tutte le nuove tecnologie per renderci autosufficienti energeticamente: per esempio nel nostro maggiore stabilimento a Collecchio, grazie all'installazione di un potente cogeneratore, siamo arrivati al 90% di autoproduzione elettrica, con un netto miglioramento nelle emissioni. Sul fronte dei trasporti, per completare la filiera, ci stiamo muovendo per incrementare l'intermodalità e utilizzare mezzi che siano sempre più green. Non solo: ci impegniamo a organizzare le rotte dei trasporti in modo tale che siano sempre più efficienti. Lungo tutta la nostra filiera, gli sprechi non sono tollerati». Una delle sfide maggiori è sul fronte del packaging. Cosa è cambiato in Parmalat? A cosa state lavorando? Nell'ottica di un'economia circolare abbiamo sviluppato una packaging strategy innovativa e sempre più green. Riduzione della quantità di packaging utilizzato, progettazione degli imballi per ridurne il peso, impiego di materiali riciclabili e riciclati, utilizzo di materiali a basso impatto ambientale sono alla base di questa strategia, che dal 2010 a oggi ci ha permesso di ridurre di 7mila tonnellate la quantità di plastica impiegata e di evitare l'emissione di 14mila tonnellate di CO2. Per citare alcuni esempi: il peso di una bottiglia da 1 litro di latte fresco in PET è stato ridotto dell'8%, pari a 1931 tonnellate in meno di plastica in 10 anni, mentre quella da mezzo litro del 20% (-709 tonnellate); una bottiglia da 1 litro di latte UHT in HDPE pesa oggi il 7% in meno rispetto al 2010, e ha permesso di ridurre di 2940 tonnellate la plastica immessa sul mercato; un vasetto di yogurt da 125 grammi in PS è stato alleggerito del 6%, pari a un risparmio di 146 tonnellate in 10 anni e riprogettato in PP per poterlo riciclare. Giorno dopo giorno il nostro team di Ricerca e Sviluppo lavora sui nostri prodotti per renderli sempre più sostenibili e dove possibile favoriamo la loro circolarità, utilizzando materiali riciclati e riciclabili». La pandemia e il lockdown hanno modificato le abitudini e i consumi degli italiani. Come vede il 2021 di Parmalat? «Se vogliamo guardarla da un altro punto di vista, la pandemia ci ha fatto riscoprire il piacere dello stare in casa e recuperare alcune abitudini, come la colazione in casa e il pranzo in famiglia. In quanto azienda alimentare, noi non ci siamo mai fermati proprio per poter garantire gli approvvigionamenti alle famiglie italiane e ai nostri consumatori, questo grazie anche al lavoro straordinario dei nostri dipendenti, che abbiamo fin da subito dotato di un protocollo di sicurezza e di tutti i DPI necessari a garantire la continuità produttiva e allo stesso tempo la loro sicurezza. Sul 2021 è difficile fare previsioni. C'è l'incognita dei consumi fuori casa, legati alle riaperture di bar e ristoranti: sono rilevanti anche per un'azienda come la nostra, che comunque lavora nel settore del "fuori casa" in maniera abbastanza importante. Continueranno a crescere i consumi domestici: la parte di prodotti venduti nei supermercati e negozi è ancora oggi in crescita. In questo scenario così complesso noi siamo moderatamente ottimisti. E personalmente sono ottimista per la nostra azienda». SFOGLIA IL REPORT COMPLETO 21/5/2021