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11 Giugno 2024

Green Job - Le competenze necessarie per le sfide del futuro

Tra nuove competenze e green job. Con quattro grandi aziende su cinque impegnate nello sviluppo di strategie e processi green e altrettanti consumatori che considerano rilevante l’attenzione alle pratiche di sostenibilità*, lo sviluppo di nuove skill in ambito green sta progressivamente acquisendo maggiore rilevanza in materia di formazione e lifelong learning. Di fatto, le aziende che oggi adottano policy di sostenibilità e considerano l’impatto ambientale e sociale dei propri processi, sono non solo in grado di generare valore per l’organizzazione stessa, ma anche per l’utente finale. Capire quindi come attuare questa transizione è il main focus del webinar Green Job - Le competenze necessarie per le sfide del futuro, un evento promosso da Luiss Business School in partnership con Italiacamp. L’iniziativa è organizzata nell’ambito delle attività dell’Executive Programme in Sustainability & Impact Management, un percorso formativo – in partenza in autunno al Milano Luiss Hub – particolarmente indicato per tutti coloro che si occupano di valutazione di impatto e che desiderano sviluppare conoscenze e competenze manageriali specifiche in materia di impact management, sostenibilità e impact finance. I partecipanti al webinar potranno usufruire di una riduzione della quota di iscrizione pari al 10%. Speaker Elisabetta Scognamiglio, Chief Impact Officer, Italiacamp Tamara Viel, Group Sustainability Director, Gruppo De'Longhi Antonio Rocchetti, Responsabile Contabilità e Bilancio, Azienda Farmaceutica Federica Brunetta, Responsabile Executive Master di Luiss Business School, Associate Professor in Management and Strategy Quando: 9 luglio 2024 Ora: 17:30 - 19:00 Dove: online Per partecipare è necessario registrarsi. * dati Istat e Havas - Confindustria, 2023 11 giugno 2024

10 Giugno 2024

Bando Fondirigenti - Avviso 1/2024

Fino a 10 milioni di euro per la formazione aziendale L’Executive Education di Luiss Business School supporta le aziende nella stesura del Piano Fondirigenti con cui ogni impresa può ottenere un finanziamento fino a 12.500 euro per uno stanziamento complessivo di 10 milioni di euro. La formazione manageriale per la digitalizzazione delle aziende è l’obiettivo di Avviso 1/2024 di Fondirigenti, che sostiene la competitività anche delle Piccole imprese e delle aziende del Mezzogiorno che incontrano maggiori difficoltà nell’accesso agli strumenti per l’innovazione e la transizione digitale.   Tutte le aziende aderenti e neo-aderenti a Fondirigenti, ad eccezione delle Grandi Imprese che hanno già ottenuto un finanziamento attraverso gli Avvisi promossi dal Fondo nel 2023, potranno presentare il Piano entro e non oltre le ore 12:00 del 20 giugno 2024. L’Avviso 1/2024 si articola in quattro diverse aree: Strategie di sostenibilità, Processi aziendali, Organizzazione del lavoro e Capacità individuali. L’offerta formativa dell’Executive Education di Luiss Business School supporta le aziende che vogliono rafforzare le loro competenze nei quattro ambiti previsti dal Fondo Nuove Competenze. Il Piano formativo dovrà essere presentato digitalmente nell’Area riservata alle aziende, accessibile dalla sezione MyFondirigenti. I Piani verranno valutati da una Commissione esterna e saranno finanziati con un punteggio uguale o superiore a 75/100 nei limiti dello stanziamento previsto. Verranno assegnati 4 punti aggiuntivi ai Piani presentati da una Piccola Impresa e 4 punti aggiuntivi ai Piani presentati da un’impresa con sede legale/operativa in una regione del Sud. Potranno essere presentati Piani Aziendali singoli o aggregati da un minimo di 3 e un massimo di 6 aziende compresa una Capofila.   VAI AL BANDO Per una consulenza gratuita scrivere a lbiagiotti@luissexecutivemanagementeducation.it

30 Maggio 2024

Trasformare una startup in grande azienda, ricercatori e imprenditori da tutta Europa a caccia del segreto del successo

Alla Luiss Business School, il 10 e 11 giugno, avrà luogo la seconda conferenza europea sulle scaleup dell’European Scaleup Institute Le scaleup in Italia stanno aumentando, ed esponenzialmente cresce il loro impatto in termini di crescita sul Pil. Nonostante ciò il nostro Paese investe ancora molto poco in questo settore rispetto a big come la Silicon Valley ma anche ai vicini europei. Per elaborare una ricetta che punti a colmare questo gap, il 10 e 11 giugno prossimi, la Luiss Business School ospiterà a Villa Blanc la seconda conferenza dell’European Scaleup Institute (ESI). Ricercatori e imprenditori da tutta Europa si riuniranno per un’occasione che vedrà i massimi esperti del settore e alcune delle principali scaleup europee confrontarsi sulle reali esigenze del mercato italiano per comprendere come colmare questo deficit.Durante la due giorni sarà anche lanciato per la prima volta un innovativo tool in grado di monitorare in tempo reale il numero (e le nuove nascite) di scaleup in tutta Europa. Lo strumento consentirà di avere una visione d’insieme su uno dei settori più promettenti per la crescita economica italiana ed europea. I numeriA dicembre 2022, secondo il report Tech Scaleup Italy 2023 di Mind The Bridge, l’Italia contava 557 aziende tecnologiche mature, in grado di raccogliere 7,3 miliardi di dollari di capitale (equity). Queste aziende hanno generato circa 4,4 miliardi di dollari di ricavi (circa lo 0,2% del Pil italiano) e impiegato direttamente 18.000 persone: lo 0,08% dell’occupazione totale. Si tratta di imprese in forte espansione e crescita, con un altissimo potenziale e una grande ricaduta sul Pil. Non tutte le startup, però, riescono a crescere e a diventare scaleup e l’Italia investe ancora poco, rispetto ad altri competitor europei e mondiali, per aiutarle a farlo. Il nostro Paese, infatti, impiega l’equivalente dello 0,24% del Pil in queste società, collocandosi molto al di sotto della media europea dell’1,3%. Siamo dunque fanalino di coda dopo le eccellenze della Silicon Valley ma anche rispetto ai nostri vicini europei: alla Francia (che investe il 1,5% del Pil), la Germania (l’1,2%), la Spagna (lo 0,8%) e il Portogallo (lo 0,5%). Nel 2023 (il nostro miglior anno di sempre) abbiamo investito 2,2 miliardi di dollari, a fronte dei 4,7 miliardi della Spagna, dei 10,8 miliardi della Francia, dei 14,4 miliardi della Germania e dei 40, 5 miliardi del Regno Unito. Ricercatori e imprenditori riunitiL’European Scaleup Institute (ESI) ha l'obiettivo di condividere conoscenze e best practices nella ricerca e nell'istruzione che favoriscano l'ecosistema scaleup in Europa e nel mondo. Il 10 e 11 giugno alla Conferenza interveranno tra gli altri:  Matteo Berlucchi (CEO Healthily, serial entrepreneur), Marta Testi (CEO, Elite – Euronext), Enrico Fili (CDP - Cassa Depositi e Prestiti Ventures), Marco Gay (Zest, Accelerator & VC), Roberto Magnifico (Zest, Accelerator & VC), Paolo Cellini (Deep Ocean Capital), Valerio Caracciolo (Italian Angels for Growth), Francesco Cerruti (Italian Tech Alliance), Ludger Odenthal (European Comission), Andrea Chirolli, (CEO Futura), Victor Ranieri (Co-Founder Casavo).E ancora Christian Lechner (Luiss Business School, hosts ESI conference 2024), Joris Ebbers (Luiss Business School), Euclides Major (Nova, Lisbona), Dimo Ringov (ESADE, Barcelone), David Sluss (ESSEC, Nice), Jonathan Levie (Galway), Veroniek Collewaert (Vlerick, Bruxelles), Leonardo Fuligni (RMS, Rotterdam), Dries Faems (WHU, Vallendar). La due giorniLa prima giornata di evento, il 10 giugno, si terrà a Roma, a Villa Blanc, sede della Luiss Business School, in via Nomentana 216. L’11 giugno, invece, il meeting avrà luogo nella sede dell’Hub di Zest, in via Marsala 29H.L’ESI è una piattaforma di esperti accademici e professionisti in Europa che riunisce le migliori business school europee per rafforzare l’ecosistema Scaleup europeo. Communication partner della Luiss Business School e dell’European Scaleup Conference è Blum, società di consulenza che supporta attraverso la comunicazione imprese, centri di ricerca e organizzazioni dell’ecosistema innovativo italiano. Per partecipare all’evento è richiesta l’iscrizione a questo link. 20/05/2024

21 Maggio 2024

Bando (Yo)U International Film Festival - Edizione 2024

Promuovere l’arte cinematografica italiana e internazionale e sostenere gli autori under 30. Questi sono gli obiettivi del Premio Generazione Contemporanea - (Yo)U International Film Festival, alla sua seconda edizione. Le opere selezionate verranno presentate e proiettate durante le giornate del palinsesto di Casa del Cinema dedicate all’evento. In palio per il vincitore una borsa di studio a copertura totale o parziale della quota di iscrizione alle Major del Master in Management delle Imprese Creative e Culturali! Il concorso dà vita ad un nuovo ambito di innovazione culturale, volto non più solo alla formazione ma anche al sostegno e alla ricerca di giovani autori in ambito nazionale e internazionale. Possono partecipare al Premio tutti gli autori di nazionalità italiana o straniera – singolarmente o in gruppo – che rispettino i seguenti criteri di ammissione: non abbiano compiuto il trentesimo anno di età alla scadenza del bando prevista per il giorno 21 giugno 2024 siano iscritti o abbiano terminato da non più di un anno rispetto alla data di scadenza del bando un corso di formazione universitaria.  I candidati possono concorrere con una sola opera, edita o inedita, della durata massima di 20 minuti, che non abbia già vinto altri concorsi o premi e che sia stata realizzata dopo il 1° gennaio 2023. È prevista l’assegnazione di una targa e di una borsa di studio per il primo classificato. Tutti i cortometraggi verranno visionati dalla Direzione del Premio che selezionerà dai 10 ai 12 cortometraggi per la competizione ufficiale. Le opere verranno presentate e proiettate durante le giornate del palinsesto dell’Isola del Cinema dedicate all’evento. Nella serata finale verranno premiati i vincitori. La scadenza per la presentazione delle opere candidate al Premio è fissata per il giorno 21 giugno 2024 entro e non oltre le ore 12.00 (ora italiana). Per partecipare il candidato dovrà iscrivere la propria opera tramite la piattaforma FilmFreeway (https://filmfreeway.com/YoUInternationalFilmFestival). La partecipazione è gratuita. Si raccomanda l’attenta lettura del bando. ITA SCARICA IL BANDO MODULO ISCRIZIONE INFORMATIVA PRIVACY ENG DOWNLOAD THE ANNOUNCEMENT REGISTRATION MODULE PRIVACY POLICY

16 Maggio 2024

Open Lesson | La Value Proposition nell'offerta di gara

Luiss Business School ti invita a partecipare a "La Value Proposition nell'offerta di gara", l'Open Lesson che si terrà il 21 giugno presso la sede romana di Villa Blanc per presentare l’Executive Programme in Bid and Proposal Management.L'Open Lesson si focalizzerà sulle tecniche di redazione e presentazione della Value Proposition all'interno dell'offerta di gara nei settori delle forniture, dei servizi, dei lavori pubblici, delle concessioni e dei progetti UE. I partecipanti avranno l'opportunità di esplorare strategie e tecniche come la SMART o del Message Tree, unite a un sapiente mix di immagini e testo, per formulare la migliore proposizione di Valore. Poiché il Valore è soggettivo, è fondamentale comprendere le progettualità e le aspettative di successo dell'Acquirente. Durante l'evento, verranno inoltre presentate la seconda e la terza edizione del Corso, con inizio in autunno a Roma e a Milano. Agenda Introduzione di Domenico Casalino, Senior advisor Procurement, ICT, logistica Intervento di Nicola Rubino, Responsabile Direzione Appalti e Acquisti ANAS: Il profilo di grande acquirente di ANAS Lezione di Domenico Casalino: La Value Proposition nell'offerta di gara SpeakerNicola Rubino, Direttore Acquisti e Appalti ANAS Domenico Casalino, Direttore dell’Executive Programme in Bid and Proposal Management Quando: 21 giugno 2024 Dove: Villa Blanc – Via Nomentana, 216 Orario: 14.30 – 16.00 Per partecipare è necessaria la registrazione.

07 Ottobre 2023

Micol Silvestrelli: «In Luiss Business School ho scoperto la mia strada e il mio valore»

Dopo aver frequentato il Corso di Alta Formazione in Consulenza Legale d’Impresa, Micol ha compreso che frequentare un master a Villa Blanc significa partire già dal gradino più alto del podio Nel 2017 Micol Silvestrelli era alle prese con gli ultimi scampoli di un corso di laurea in giurisprudenza. Poca convinzione e una sola certezza: non avrebbe fatto l’avvocato. Complice il fratello, laureato in Economia e Commercio presso la Luiss Guido Carli, ha scoperto che c’era un’altra strada, che avrebbe portato le sue competenze direttamente al mondo del lavoro, con un approccio pratico, già orientato al futuro. Così ha scelto il Corso di Alta Formazione in Consulenza legale d’Impresa di Luiss Business School, che ha modellato le sue conoscenze del diritto in un modo inaspettato. Micol oggi ha 36 anni e lavora in Fandango, dove si occupa di tutto ciò che ruota attorno al diritto d’autore. In più, grazie ai laboratori dedicati alle soft skill, ha scoperto che in Luiss Business School ognuno può scoprire il proprio valore e mostrarlo al mondo, senza più esser schiavi della timidezza. Cosa ti ha spinto a scegliere il Corso di Alta Formazione in Consulenza legale d’impresa di Luiss Business School? Tutto è nato da una fase di stallo. Frequentavo giurisprudenza senza grande convinzione, certa di non voler fare l’avvocato. Grazie a mio fratello, studente Luiss di Economia e Commercio, ho scoperto i master Luiss Business School. Sapevo che l’approccio allo studio era diverso, pratico, orientato al mondo del lavoro. Così mi sono iscritta al Corso di Alta Formazione in Consulenza legale d’impresa in formula Executive. Dopo il test di ammissione ho capito che lì avrei trovato la mia strada, che quel percorso mi avrebbe portato direttamente nel mondo del lavoro, facendo quello che poteva piacermi con concretezza. Che ambiente hai trovato in Luiss Business School? Il primo impatto è con la sede dedicata ai master. L’ambiente curato di Villa Blanc, in cui si dedica attenzione fino al minimo filo d’erba, fa la differenza. Ognuno ha il proprio posto, è tutto organizzato nei minimi dettagli, senza considerare la semplicità di avere qualunque tipo di informazione necessaria nel più breve tempo possibile inviando una semplice mail. In più, ho subito percepito il dinamismo dell’ambiente, aperto al futuro, in cui si parla sempre di quello che sarà, di quello che succederà dopo aver studiato e aver finito il master. Sono rinata. Qual è il corso che ha avuto un maggiore impatto sulla tua carriera? Quello di diritto del lavoro. Le tematiche che ho studiato in quel corso sono state il mio pane quotidiano durante la mia esperienza in Rds, in cui l’ufficio legale era accorpato all’area di risorse umane. Quindi si lavorava su tante tematiche, che toccavano i dipendenti e richiedevano conoscenze di diritto del lavoro. C'è stato qualche relatore in particolare che ti ha colpito? Tutti i professori del corso sono, ovviamente, molto preparati, ma sono fortemente legata al professor Francesco Di Ciommo. È quello che definisco “il diritto fatto persona”, l’essenza della giurisprudenza. Anche la professoressa Mary Moramarco mi ha stupito con la sua grinta fuori dal comune. Soft skill. Nel percorso formativo ci sono diversi Lab per allenare queste competenze sempre più necessarie nei contesti aziendali. Qual è quello che ti ha cambiata di più? Ero una persona molto timida e introversa. Parlare in pubblico per me era impossibile non solo da fare, ma anche solo da immaginare. Il laboratorio di public speaking mi ha aiutato a gestire una conversazione, un colloquio di lavoro, un’interazione. In Luiss Business School capiscono dove puoi arrivare e ti mettono in condizione di arrivarci. Come? Una ragazza del Career Service ha simulato con me un colloquio di lavoro e mi ha dato feedback sul mio modo di fare. Per me è stato importantissimo perché mi ha aiutata a comprendere le mie difficoltà. Mi ha fatto capire che non sono perfetta, ma che, con le giuste accortezze, posso superare i miei limiti e sfruttare le mie possibilità. In Luiss Business School ti portano a capire che ognuno ha il suo valore, che possiamo portarlo all’esterno, che ce la possiamo fare. Una cosa che mi mancava completamente. Oggi riesco a relazionarmi con un dirigente e durante il mio percorso sono stata la referente di alcuni gruppi.  Competitività: come avete allenato questa soft skill durante il tuo percorso in Luiss Business School? C’erano spesso delle challenge alla fine di ogni modulo, che ci spronava ad essere competitivi ma in modo positivo, per arrivare a un risultato. Sentivamo di dover impegnarci fino in fondo perché anche altre persone nel gruppo avrebbero fatto la loro parte. Era una gara con delle regole, vissuta con una competitività leale e quindi vissuta con serenità. Molti alumni hanno sperimentato il valore del networking che si viene a creare in Luiss Business School. Qual è stata la tua esperienza? Non conoscevo il senso profondo della parola networking prima di entrare in Luiss Business School. È molto raro che si crei nelle università pubbliche. Anche perché va in due direzioni. C’è sia il network creato con la scuola e le aziende, e poi c’è quello con i compagni di corso. Sono in contatto con la maggior parte delle persone del master e il mio attuale lavoro l’ho ottenuto proprio grazie a uno di loro. Ero in Rds ma volevo cambiare lavoro. Così posso dire di essere diventata il risultato vivente di cosa fa un buon networking. In Luiss Business School si lavora molto sulla Leadership. Secondo te cosa ci vuole per essere veri leader? Quando si parla di leader si pensa sempre a figure autoritarie. Ma credo che un buon leader sia in grado di guidare con l’esempio e non attraverso l’imposizione. Credo che alcuni abbiano la capacità innata di farlo e che altri l’affinino con tempo ed esperienza. Essere un leader significa anche riuscire a cogliere le sfumature di tutti e poi costruire un team cogliendo ciò che ogni persona può dare. Field Project: cosa porti a casa di questa esperienza? Il Field Project è durato un’intera giornata, il che ha rappresentato un impegno importante anche dal punto di vista fisico. Ma è stata un’esperienza irripetibile. Avere la possibilità di parlare con i responsabili di un’azienda e capire come si lavora per elaborare un progetto che verrà valutato, è un modo concreto per rivoluzionare ciò che si sa del mondo del lavoro. Per la prima volta si comprende appieno cosa c’è dopo il master. Oggi sei legal presso la società di produzione cinematografica Fandango S.p.A.: provenire da un percorso Luiss Business School ha fatto la differenza? Se sì, come? Oggi mi occupo di diritti d’autore in Fandango. Ciò significa che mi occupo di tutto ciò su cui questa legge ha riflesso: dalle liberatorie per l’utilizzo di immagini ai contratti per la regia, la coproduzione o la distribuzione, andando a toccare anche gli ambiti musicali ed editoriali. Il master è stato notato sia nell’esperienza in Rds, ottenuta tramite il Career Service, sia nel mio percorso in Fandango. La ragione è semplice. È noto che chi ha seguito un percorso di studi in Luiss Business School sarà preparato a livello teorico, ma anche pratico. Sa gestirsi e gestire. Cosa fa un Consulente Legale d’Impresa? È una figura fondamentale in un’azienda perché ha in mano le redini di tante cose. Non si occupa solo della normativa, della sua applicazione, dei contratti, ma è anche colui che segnala all’impresa le opportuni e i rischi di alcune scelte. Si analizzano scelte legate alla giurisprudenza, collegando le ricadute sull’azienda e i suoi processi. Tutte le funzioni organizzative hanno come riferimento il consulente legale per capire cosa si può fare e come. È, quindi, il consulente aziendale che dice se qualcosa è possibile, dettando le linee guida da rispettare. Quali sono i tuoi suggerimenti per gli studenti futuri e in aula su come cogliere pienamente le opportunità del percorso in Luiss Business School? Occhi e orecchie sempre aperti. Ciò che si vede e si sente, le possibilità che è possibile cogliere in Luiss Business School non sono ovunque. Se si hanno l’intelligenza e la furbizia nel guardare quello che accade, si potrà essere più agevolati a trovare la strada verso il lavoro. Significa vivere un contesto privilegiato, in cui avere un quadro di come sarà il futuro nel mondo del lavoro. È come partire dal gradino più alto di un podio per spiccare un salto ancora più grande verso nuove opportunità. 07/10/2023

02 Ottobre 2023

Sebastiano Maffettone: «La sostenibilità non è un lusso, ma un dovere dell’impresa»

Al via la seconda edizione del Festival dell’Etica Pubblica “Be New, Be Now. Etica e impresa” Le aziende riflettono con sempre maggior impegno sui temi ESG, che implicano domande etiche e comportamenti che rimettano al centro le persone e gli impatti sulla comunità. Dal 6 all’8 ottobre presso l'Auditorium Parco della Musica di Roma si terrà “Be New, Be Now. Etica e impresa”, un’occasione di riflessione su come la sostenibilità sia ormai un dovere dell’impresa. Il 2023 dell’Osservatorio di Etica Pubblica ‘Ethos’ L’Osservatorio di Etica Pubblica ‘Ethos’ della Luiss Business School, fondato e diretto dal prof. Sebastiano Maffettone, ha dedicato l’intero anno accademico 2022-23 alla ricerca sull’etica d’impresa (business ethics), tema del Festival. Il lavoro annuale è stato scandito da tre momenti: il ciclo di seminari ‘Etica e Impresa’ cui hanno partecipato vertici apicali di dieci imprese partner, professori e studenti Luiss (gli speaker del Seminario sono stati intervistati dalla dottoressa Dacrema di Ethos, che ha realizzato una serie di podcast sul tema); il convegno scientifico con la Wharton Business School (dove è nata la paradigma della stakeholder theory, oggi universalmente riconosciuto e utilizzato), coordinato dalla professoressa Valentina Gentile, membro del Comitato Direttivo di Ethos, che si è tenuto a giugno all’Università Luiss; e il Festival dell’Etica Pubblica, giunto quest’anno alla seconda edizione, che si terrà all'Auditorium Parco della Musica di Roma (6-8 ottobre 2023). Com’è nato l’Osservatorio di Etica Pubblica ‘Ethos’ della Luiss Business School? L’Italia vive un deficit di etica a livello sociale. Ethos è nato grazie al confronto tra il professor Maffettone e il Direttore Generale Luiss Giovanni Lo Storto, pensando che fosse necessario un organismo che facesse ricerca nel mondo pubblico per trasmetterlo all’ambito formativo. Lo abbiamo pensato come qualcosa non solo in punta di dottrina, ma anche in contatto con il mondo reale. Grazie alle relazioni di Luiss Business School con il mondo del lavoro e della produzione, questa ambizione è stata soddisfatta. Nel tempo, abbiamo potuto riflettere alla luce dell’etica pubblica su vari temi: la guerra, la pandemia, l’invecchiamento della popolazione, il digitale, la sanità e così via. Il titolo dell’evento è “Be New, Be Now. Etica e impresa”. Quali sono le finalità del Festival? Mettere in contatto il pubblico, le istituzioni e l’accademia per discutere temi su cui c’è sempre più attenzione, anche da parte delle grandi imprese. Basti pensare che l’anno scorso, a valle degli studi sull’etica nel digitale, abbiamo avuto ospite Casper Klynge, Presidente Microsoft Europa, che ha portato la consapevolezza della sua compagnia sui problemi etici. Quest’anno indaghiamo il tema dell’etica d’impresa. Si può osservare che il rispetto della missione dei valori di impresa funge indirettamente da controllo del livello di efficienza. Infatti, quando l’impresa funziona bene ed è forte sul mercato, i vertici propongono temi di etica e questi vengono recepiti a tutti i livelli. Ma quando l’azienda va male, il tema non viene recepito e resta lettera morta. Implementare l’etica in azienda è difficile. Ma mettere ESG (Environment Society Governance) al centro dell’impresa per essere innovativi – come vuole Be New, Be Now – presenta dei vantaggi. Per esempio? Le grandi imprese spendono milioni di euro per implementare i criteri ESG. Perché essere sostenibili serve al mercato, alla quotazione finanziaria e alla solidità d’impresa. Le banche interagiscono più volentieri con aziende ESG. La necessità di essere sostenibili è visibile nelle cose buone fatte con e per le proprie persone, ma anche per essere quotati in borsa. Il che, però, può creare – proprio perché conta molto – anche fenomeni di greenwashing, cioè di imprese che cercano di trarre vantaggio da ESG senza praticarlo seriamente. Nel corso del vostro lavoro in Ethos quali sono i problemi etici centrali che avete rilevato nella vita di un’impresa? Agli inizi, c’era chi pensava all’etica e all’impresa come al diavolo e all’acqua santa. Col tempo, invece, siamo arrivati a una grande condivisione. Consideriamo però che l’etica d’impresa non si fa dalla cattedra perché i problemi delle aziende li conoscono solo le aziende: solo l’impresa può dire quali sono i problemi etici che ha al proprio interno e all’esterno. Per questo motivo, i problemi etici delle imprese che fanno per esempio moda, finanza, trasporti sono tutti necessariamente diversi tra di loro. Tra i fattori comuni a tutte le dieci imprese coinvolte nel lavoro annuale di Ethos c’è la forte sensibilità al tema. ESG e impatto sull'impresa: quali sono le implicazioni etiche? Due problemi sono evidenti e occupano le pagine delle riviste specializzate. In primo luogo, la sostenibilità deve essere una scelta e non deve essere subìta come imposta dalle circostanze, nel senso che non si deve praticare ESG solo per essere meglio quotati in finanza. In secondo luogo, si pone il problema della misurazione, che è estremamente difficile. Per dirla con Aristotele, le qualità non sono misurabili e la sostenibilità presenta delle criticità in questo ambito. Infatti, non è sempre facilmente misurabile. Ma ha una leva importante. Quale? Il consumatore. È il consumatore che deve scegliere imprese e prodotti ESG, in modo che l’etica sia anche conveniente. Quali sono i temi etici sollevati dalla twin transition per le aziende? La twin transition (digitale e sostenibilità) sta cambiando radicalmente il modo di vedere il mondo e di fare impresa. Non si può lavorare senza digitale e senza sostenibilità. L’impresa deve occuparsi della ricaduta delle sue azioni su ambiente e in genere su tutti gli stakeholder. In questo contesto etico come va ripensata la formazione? La formazione deve mirare a far comprendere che l’efficienza è un valore fondamentale per l’impresa ma non il solo. Conta anche l’equità. Un padrone illuminato, come quelli del passato, era capace di pensare all’efficienza tenendo in primo piano le persone. Il problema odierno è nato con l’ingresso della finanza nelle imprese, perché la finanza è lontana dalle persone. La formazione deve anche contribuire a far crescere la coscienza diffusa di questi temi, sponsorizzando l’impresa etica. Quali sono le figure professionali chiamate ad armonizzare l'etica e il business di un'impresa? Ci vuole un Ethical Officer, che controlli gli standard, una figura consolidata nelle grandi aziende. Anche se questa funzione sarà un gene connaturato a tutte le figure professionali che opereranno nelle imprese. Qual è il punto di equilibrio tra etica e impresa? Bisogna presentare insieme il bilancio economico e quello di sostenibilità per dimostrare che il comportamento etico e sostenibile costa, ma rende. In più, bisogna comprendere che la sostenibilità non è lusso, ma un dovere dell’impresa. In passato nessuno si preoccupava di definirsi “verde, pulito e sostenibile”. Oggi lo si fa perché il consumatore lo nota. Per questo la comunicazione e la formazione sono centrali. 02/10/2023

02 Agosto 2023

Leadership collettiva, smart working, identità: gli strumenti per trovare un nuovo senso al lavoro

Luiss Business School ha ospitato la XXI giornata della formazione manageriale Asfor focalizzata su “Senso del lavoro e formazione manageriale. Nuova appartenenza, coesione sociale e competitività” https://www.flickr.com/photos/luissbusiness/albums/72177720310171801 La pandemia ha rivoluzionato l'approccio dei dipendenti alle aziende, ponendo l'accento sul desiderio di costruire un miglior work-life balance e di lavorare in un'organizzazione con cui potersi identificare. Lo smart working, prezioso durante il lockdown, è oggi uno strumento con cui le aziende possono ingaggiare i dipendenti, ma che va usato con equilibrio. Trovare un nuovo senso al lavoro è la missione dei manager, che devono formarsi anche per ricreare appartenenza, coesione sociale e competitività aziendale. A questo tema è stata dedicata la XXI giornata della formazione manageriale Asfor, ospitata a Villa Blanc da Luiss Business School. Calo di fiducia nel lavoro: le ragioni di un fenomeno Il significato che il lavoro ha per le persone è il tema al centro della XXI giornata della formazione manageriale Asfor. Ma, contrariamente a quanto si possa credere, il target della riflessione non è solo quello dei giovani. Marco Vergeat, Presidente Asfor Associazione Italiana per la Formazione Manageriale, spiega che «questa riflessione vuole attraversare tutte le generazioni. Vuole discutere del valore, del grado di centralità che il lavoro ha nella vita delle persone e di come e quanto questa percezione e l'importanza che il lavoro ha nella scala dei valori personali influenza l'identificazione organizzativa, il senso di appartenenza, e quindi i legami e la coesione sociale nelle organizzazioni del lavoro e nella società, e in ultima analisi della competitività collegata a questi aspetti del capitale umano». L'economia post pandemica dopo un forte rimbalzo, continua a crescere con tassi contenuti, ma superiori rispetto alla media europea. Anche il mercato del lavoro registra un certo dinamismo, tanto da far parlare di difficoltà nel coprire i fabbisogni e del mismatch fra domanda e offerta. «Eppure, in molti casi le imprese faticano a trattenere e soprattutto a motivare e a generare positivo engagement nelle persone impiegate. Disagio, insoddisfazione strisciante, senso di stanchezza, quando non disengagement dichiarato e dimissioni inaspettate, anche se questo fenomeno in Italia è di modesta entità: non è solo letteratura, ma anche argomento di dialoghi tra imprenditori, senior manager e responsabili risorse umane». La perdita di potere di acquisto delle retribuzioni negli ultimi 10 anni è pari a circa lo 0,3% (dati: Censis), aggravato dall'inflazione cresciuta nell'ultimo anno, gli ascensori sociali deboli se non fermi del tutto salvo per ristrette élite professionali e manageriali. «Sono fattori che spiegano in parte un calo di fiducia e di speranza nel futuro. Fattori che fiaccano la voglia di impegnarsi e dare il massimo, ma non spiegano tutto. C'è dell'altro, che dobbiamo comprendere. C'è la difficoltà a sostare in qualcosa, rinunciando a essere sempre altrove. Il lavoro che si fa ha minore forza identitaria, posta a confronto con mille altre forme di identificazione di facile consumo. Vogliamo riflettere insieme, condizione necessaria per cercare risposte non facili». L'importanza della leadership collettiva «Più il mondo cambia più c'è bisogno di un adeguamento della formazione manageriale, in linea con i tempi veloci. Come Luiss Business School, pensiamo che nel mondo in cui il tempo di lavoro e il tempo di vita si integrano in modo sempre più atipico e soggettivo, avere la capacità di saper governare l'organizzazione dal punto di vista manageriale, richiede anche esperienze di natura diversa, multidisciplinare – ha spiegato Luigi Abete, Presidente Luiss Business School – Le leadership della società moderna, delle autonomie, delle libertà individuali, del tempo libero e di lavoro, o è collettiva o non è leadership. Nessuno riesce a orientare e interpretare il senso della storia da solo. Se c'è una collettività coesa, che ha principi comuni e condivisi, con comportamenti coerenti, distribuita in modo opportuno nei gangli dell'essere organizzata sia essa società, impresa o famiglia, si ottengono risultati all'altezza delle aspettative e dei bisogni. Questo è il più grande investimento da fare come collettività. Il primo livello di professionalizzazione è passare dall'io al noi, non nella comunicazione, ma nella percezione e nel modo di ragionare. Se la società è inclusiva e solidale, allora si sviluppa. Altrimenti, anche con la buona volontà dei singoli, mancherà la possibilità di comprendere le potenzialità e l'apporto dei singoli, e di crescere attraverso il confronto». Smart working: alla ricerca dell’equilibrio Uno dei temi prioritari per le aziende e i lavoratori riguarda il work-life balance. Si tratta di un fenomeno sempre più rilevante, che riflette una diversa percezione della vita attuale. Durante la pandemia lo smart working è stato uno strumento "subito", ma che ha permesso alle organizzazioni di garantire la continuità dei servizi. «Oggi siamo consapevoli di dover trovare un equilibrio corretto anche nell'utilizzo di questo strumento, che non può essere più l'unica modalità lavorativa, ma non può nemmeno essere completamente archiviato – ha spiegato Raffaele Oriani, Dean Luiss Business School e Professore Ordinario di Finanza Aziendale durante il dialogo con Ilaria Catalano, Ad Poste Welfare – Lo smart working ha portato una serie di vantaggi evidenti ai lavoratori: flessibilità, capacità di gestire gli impegni familiari e maggiore equilibrio. Nel dibattito contemporaneo sono entrate due domande. La prima: "Lo smart working può ridurre la produttività dei dipendenti?". La seconda riguarda il tema della comunità e l'azienda come una comunità in cui vivere, un tema più problematico da gestire. Va cercato un nuovo equilibrio». L'evento Senso del lavoro e formazione manageriale. Nuova appartenenza, coesione sociale e competitività si è tenuto il 20 giugno 2023 presso Villa Blanc, sede di Luiss Business School, Roma. Hanno partecipato: Luigi Abete, Presidente, Luiss Business School; Marco Vergeat, Presidente, ASFOR Associazione Italiana per la Formazione Manageriale; Sebastiano Maffettone, Professore ordinario di Filosofia Politica, LUISS Guido Carli e Direttore Center for Ethics and Global Politics; Silvano Petrosino, Filosofo e Professore ordinario di Filosofia teoretica, Università Cattolica del Sacro Cuore; Ilaria Catalano, Ad, Poste Welfare; Raffaele Oriani, Dean, Luiss Business School e Professore Ordinario di Finanza Aziendale; Sabrina Dubbini, Responsabile Area Didattica dell’Istituto Adriano Olivetti, ISTAO; Emanuela Salati, Direttore formazione, selezione, welfare&diversity ATM, Vice Presidente AIDP; Giorgio Colombo, Vice Presidente Vicario, ASFOR; Roberto Ciceri, Presidente e Amministratore Delegato, Gruppo Beta. 2/08/2023

17 Luglio 2023

(Yo)U International Film Festival, il concorso che racconta le nuove professioni del cinema

Nato nell’ambito del progetto Generazione Contemporanea di Luiss Business School in partnership con Isola del Cinema, il concorso cinematografico mira a sostenere gli autori under 36. I sei cortometraggi finalisti saranno proiettati il 18 luglio alla Casa del Cinema di Roma. In dirittura d’arrivo la prima edizione del Premio Generazione Contemporanea - (Yo)U International Film Festival. Organizzato dal Luiss Creative Business Center, centro di formazione e ricerca della Luiss Business School, il concorso cinematografico per cortometraggi ha selezionato sei finalisti tra oltre cento candidati, i cui lavori saranno proiettati il 18 luglio presso la Casa del Cinema, a Roma. Obiettivo della manifestazione: promuovere l’arte cinematografica italiana e internazionale e sostenere autori under 36. Le tre anime di Generazione Contemporanea Luiss Business School offre una molteplicità di percorsi formativi di specializzazione, alcuni dei quali impattano sul comparto delle industrie creative e culturali attraverso un modello formativo che bilancia insegnamenti manageriali con moduli di taglio più tecnico e creativo. Uno di questi è il Master in Art Management che si conclude con l’organizzazione di una mostra d’arte contemporanea. A questo evento è stato abbinato un concorso, il Bando Premio Internazionale Generazione Contemporanea, che dal 2013 permette a giovani artisti vincitori di poter esporre le proprie opere nell’ambito del progetto mostra finale del master. Ogni anno vengono vagliate oltre 200 candidature: al primo classificato un premio in denaro che corrisponde all’acquisto dell’opera. Nel 2022 a Generazione Contemporanea si sono aggiunte altre due “anime”. La prima trova il suo ambito di incubazione nel percorso di specializzazione in Music Business. Si tratta del concorso On Shuffle EP, competizione per giovani musicisti under 36 chiamati a presentare un brano mai prodotto, ma non necessariamente inedito. Il premio è l’inclusione in una raccolta di sette singoli pubblicati in un unico EP e distribuiti in modalità digitale. Dalle major in Writing School, percorso focalizzato sulla scrittura creativa per cinema e televisione, e Gestione della Produzione Cinematografica e Televisiva, specializzazione sul comparto delle produzioni audiovisive, è nato poi  (Yo)U International Film Festival, il concorso dedicato a cortometraggi nazionali e internazionali di giovani artisti che il prossimo 18 luglio si concluderà con la premiazione alla Casa del Cinema di Roma. Dopo aver vagliato oltre 100 candidature provenienti da tutto il mondo, gli studenti delle due major hanno preselezionato 16 opere, poi inviate a una giuria tecnica incaricata di selezionare i sei finalisti. Il vincitore riceverà una targa celebrativa. Ci saranno anche due menzioni speciali: una dalla giuria e l’altra dagli studenti del master. “Pensiamo che i ragazzi debbano entrare quanto prima nell’esercizio pratico degli insegnamenti impartiti dalla faculty della Scuola. Per questo motivo sin dall’inizio del master operano da protagonisti nella realizzazione di progetti reali, quali appunto l’organizzazione di mostre d’arte, la realizzazione di produzioni musicali e la scrittura e produzione di serie televisive, oltre che la gestione di contest creativi nel settore” - spiega Luca Pirolo, Head of Area Master, Luiss Business School La giornata conclusiva della competizione Generazione Contemporanea (Yo)U International Film Festival si terrà il 18 luglio presso la Casa del Cinema, a partire dalle ore 20:30, a Roma. L’evento è aperto al pubblico. Generazione Contemporanea (Yo)U International Film Festival si fregia della partnership con l’Isola del Cinema, che ospiterà l’edizione 2024 della competizione targata Luiss Business School. 17/07/2023

07 Luglio 2023

Finanza e tecnologia: le nuove sfide per i Cfo

L'evento nato dalla collaborazione tra Luiss Business School e Oracle pone al centro la value chain e i cambiamenti nei processi Finance generati da intelligenza artificiale e tecnologie emergenti. Obiettivo: prevedere e pianificare più velocemente, liberando il valore delle persone C'è una duplice sfida in atto per i Cfo. Da una parte, devono adeguare i modelli a una nuova realtà di mercato, in rapida trasformazione e sempre più globale. Dall'altra, digitalizzare i processi per sfruttare le opportunità che la tecnologia offre anche in campo applicativo, al fine di poter prevedere e pianificare più velocemente le attività. Obiettivo: aumentare la creazione di valore. Questi sono i punti emersi durante l'evento La value chain e i cambiamenti nei processi finance: sfide e opportunità dell’intelligenza artificiale e delle tecnologie emergenti. L'incontro è stato organizzato grazie alla collaborazione tra Luiss Business School e Oracle. Processi Finance: una fotografia di settore Intelligenza artificiale, machine learning, robotic process automation, digital assistant e data sciences possono fare la differenza nei modelli e nei processi Finance per affrontare i cambiamenti ormai consolidati nelle value chain aziendali. Tra questi, ci sono variabilità e imprevedibilità delle performance dei fornitori, della logistica e della produzione, avvento della sostenibilità e cambiamenti dei modelli di business – ad esempio servitization e multicanalità – e del comportamento dei clienti B2B e B2C. «L'intelligenza artificiale, ad esempio, può essere utilizzata per le attività routinarie contribuendo in tal modo ad ottimizzare l’allocazione delle risorse che lavorano nell'ambito dei processi Finance, che possono così dedicarsi ad attività a maggior valore aggiunto dove si richiede un approccio qualitativo, e ad apportare progressi, innovazione e digitalizzazione all’intera areaAFC(Amministrazione Finanza e Controllo) – ha dichiarato Anna Spina, Presidente, Sezione ANDAF Lazio, durante i saluti iniziali – In questo modo le risorse possono contribuire ad aggiungere valore e innovazione all’intera area Amministrazione Finanza e Controllo».  Finanza sempre più data-driven Nel suo Keynote Speech Raffaele Oriani, Dean, Luiss Business School, ha contestualizzato la figura del Cfo, immerso in un contesto in grandissima evoluzione, dove molti macro-trend influenzano l'organizzazione, il lavoro e il modo in cui viene organizzata la funzione Finanza. Sostenibilità, trasformazione digitale, intelligenza artificiale e data analytics vengono utilizzati per automatizzare i processi e liberare tempo e valore, fare previsioni migliori e supportare in modo efficace il processo strategico. Grazie a questi strumenti, il Cfo andrà a supportare la formazione di nuovi modelli di business e contribuirà a ridefinire le supply chain globali. Per farlo, avrà bisogno di maggiori capacità di gestione degli stakeholder ed esperienze cross-funzionali e cross-industry (PWC, Workforce of the future: the competing forces shaping 2030). Secondo la Global Survey di McKinsey sul ruolo della funzione Finanza, il Cfo ha l'opportunità di rinsaldare non solo il ruolo di "strategist", ma anche di "sparring partner" del Ceo, e di partecipare sempre più alle scelte strategiche di lungo termine dell'impresa. Ecco che i Cfo entrano nelle strategie aziendali Esg, diventando responsabili di attività digitali (dal 9% al 31%), raddoppiando l'utilizzo di Advanced Analytics for Finance. Inoltre, il 51% dei Cfo ha dichiarato di aver incrementato l'interazione con il Ceo in tema di trasformazione organizzativa. Per questo è necessario che ci sia una ridefinizione di attività e competenze. Da un lato, i Cfo continueranno a presidiare le attività fondamentali e caratteristiche come la pianificazione finanziaria, la reportistica, il supporto alle decisioni di finanziamento e di investimento, nonché la gestione dei rischi. Dall'altro, la funzione Finanza è divenuta responsabile delle attività di supporto alla formulazione della strategia, comunicazione efficace con il board e altri stakeholder, orientamento alle nuove tecnologie e all'efficientamento del processo di forecast e budgeting. Per raggiungere questi obiettivi, il Cfo deve comprendere il quadro macroeconomico e geopolitico; deve essere in grado di analizzare le nuove tecnologie e la supply chain, la gestione degli strumenti di data analytics e di Intelligenza Artificiale, la misurazione dei parametri Esg, l'evoluzione dei relativi standard di reporting. «La vera sfida è all'interno dell'azienda – ha sottolineato Oriani – Il Cfo non può dimenticare il lavoro che ha sempre fatto, cioè la garanzia dell'equilibrio finanziario. Parte di queste attività, che sono necessarie, deve essere automatizzata, efficientata e svolta in tempi molto minori rispetto al passato, liberando risorse e tempo per supportare l’analisi dei macro-trend, la comprensione del contesto macroeconomico e geopolitico». I trend tecnologici nella funzione AFC (Amministrazione, Finanza e Controllo) Da una recente indagine di Gartner è emerso che il 66% dei CFO prevede di dedicare più tempo alla tecnologia. I trend tecnologici rilevanti per la funzione Finance sono automazione, AI engineering, gestione del cloud, cybersecurity, intelligent composable business, anywhere operations. «La nuova sfida per il Cfo è diventare guida del cambiamento del paradigma tecnologico. Dovrà supportare l'azienda nel processo decisionale sull'adozione delle nuove tecnologie attraverso lo sviluppo di idonei modelli di valutazione. Poi, sarà chiamato a sviluppare competenze più ampie e diversificate all'interno della sua funzione, investendo in formazione e in inclusività professionale», ha aggiunto Oriani. Nell'innovazione, i Cfo lavoreranno su tre aree: automazione dei processi, real-time analytics, reporting e data visualization. La valutazione di un investimento digitale, che deve contribuire al processo di creazione di valore aziendale, richiede un’attenta considerazione di tre aspetti fondamentali: strategico, tecnico ed economico-finanziario. Le principali criticità è la difficoltà di prevedere i flussi di cassa, valutare gli intangibles come la reputazione del marchio, l'innovazione tecnologica, la difficoltà di quantificazione delle esternalità dei progetti e degli impatti incrementali. Ma i benefici sono numerosi. Quelli diretti sono il miglioramento dei ricavi, il cost saving e l'efficientamento del capitale. Mentre i benefici indiretti sono la flessibilità dell’organizzazione, la sostenibilità, la ricaduta sulla reputazione aziendale, una maggiore disponibilità di dati e sicurezza. «I Cfo dovranno capire come modificare il lavoro di coloro che svolgono attività più rutinarie. Poi dovranno investire nella formazione delle persone, un passaggio che richiede lo sviluppo di soft skill e leadership, con ricaduta sullo sviluppo del team. Infine, dovranno integrare nella funzione Finanza profili che non hanno una formazione tipica». L'impatto tecnologico sui processi Finance Durante la tavola rotonda, moderata da Cristiano Busco, Full Professor Accounting, Reporting & Sustainability, Luiss Business School, si è ragionato attorno all’impatto dei trend tecnologici nei processi Finance e sulla figura del Cfo. «L'impatto è onnicomprensivo in tutte le aree – ha sottolineato Marco Fossataro, Group Chief Financial Officer, Ferrovie dello Stato Italiane – La trasformazione non è più in corso, ma è già avvenuta, tanto da dover pensare di cambiare il titolo da Chief Financial Officer a Chief Future Manager. Bisognerà essere veloci nel formarsi e formare il team, implementando le risorse in azienda per battere i competitor sul tempo. La semplificazione di processo andrà a sostegno della pianificazione industriale». Negli ultimi 20 anni il Cfo si è evoluto. La sua funzione è stata legata alla razionalizzazione delle decisioni, «come una sorta di transformation manager chiamato a far accadere le cose». Il tema di questa evoluzione è la velocità nel governare il cambiamento. «Dobbiamo approcciare la tecnologia come manager, chiedere alle persone di fare uno sforzo di confronto su possibilità e innovazione, mettendosi in discussione. Bisogna capire come integrare i processi in azienda, investendo nella formazione di risorse già presenti in azienda. I finance digital manager non devono sostituirsi agli Ict manager, ma dialogare con loro. Per fare tutto questo, serve focalizzarsi». L’impatto della tecnologia sulla value chain «Nessuno deve avere paura del futuro. Non dobbiamo aver paura di nessun cambio tecnologico, incluso l’avvento Ai». Salvatore Sangiovanni, Group Digital Finance & Data Officer, Leonardo, ha messo in evidenza la necessità di estrarre rapidamente le informazioni necessarie per prendere decisioni. «Il Cfo oggi è business partner, ma per esserlo, deve disporre delle informazioni in tempo reale. La digitalizzazione dei processi è fondamentale, così come creare sistemi che raccolgano i dati e di estrarre informazioni in tempo reale per prendere decisioni gestionali, sfruttando le tecnologie a disposizione. Per far questo il collante è il capitale umano. Le persone faranno la differenza, individuando e andando a occupare ampi spazi che prima non c'erano. La ricerca dei talenti è un problema, ma la potenzialità maggiore riusciamo ad ottenerla lavorando sui collaboratori che sono già in azienda. Un piccolo sforzo fatto oggi può portare benefici al singolo e a tutta l'organizzazione». Sfide e opportunità: il caso Oracle Oracle è passata dall'essere un'azienda che faceva software, in cui il valore aggiunto era creare un prodotto ed esserne proprietaria, a diventare un hyperscaler cloud. Il prodotto viene trasferito in un data center in giro per il mondo, al servizio dei clienti. «Abbiamo trasformato il prodotto in servizio, ma la forza che abbiamo trasferito ci ha permesso di chiudere un bilancio in 7 giorni lavorativi, proprio qualche giorno fa alla fine del nostro anno fiscale - ha sottolineato Giovanni Ravasio, VP & Country Leader Cloud Applications, Oracle Italia - Ci siamo trovati a fare questo in un contesto in cui la sostenibilità e la corporate social responsability contano sempre di più». AI e machine learning hanno una miriade di applicazioni anche nel segmento B2b. «Ci sono altre tecnologie che stanno portando velocità e integrazione digitale. Tra queste, l’avvento del web3 e l’utilizzo degli Nft (Non Fungible Token, beni digitali che collegano la proprietà a oggetti fisici o digitali unici, come ad esempio opere d'arte, immobili, musica o video, e che possono essere comprati e venduti attraverso la tecnologia blockchain, come le criptovalute) in ambito aziendale, un asset digitale non regolato, pone delle sfide. La chiave del successo dei progetti tecnologici è il change management», ha aggiunto Ravasio. La digital transformation per affrontare le criticità Occorre aumentare agilità, flessibilità e affidabilità dei sistemi sia in ambito amministrativo-contabile sia di performance management, adeguandoli alle nuove esigenze che il nuovo ecosistema di business impone. Tra queste, ad esempio, ci sono la modellazione di scenario, l’introduzione del rischio e della predittività nella pianificazione, una maggiore integrazione dei dati e delle informazioni della catena del valore, la considerazione delle metriche e degli indicatori Esg, un’automazione spinta dei processi transazionali e più intelligenza digitale nelle analisi di business. Edilio Rossi, Digital Finance & Supply Chain Business Development Director, Oracle Italia, ha individuato quattro grandi aree di cambiamento: globalizzazione e riorganizzazione, avvento dell'impresa sostenibile attraverso i principi Esg, nuovi modelli di business e supply chain. «La digital transformation può aiutare ad affrontare le criticità - ha sottolineato Rossi – Gestione dell'incertezza, velocità, complessità, granularità. Introdurre il concetto di rischio e di scenario modeling per avere diverse opzioni, permette di inserire il rischio nei modelli di pianificazione. Come Oracle permettiamo di aggiungere algoritmi predittivi di mercato, per migliorare le capacità previsionali. Le analytics permettono di estrarre insight sofisticati. Infine, la pianificazione si connette alla granularità. Le soluzioni aziendali devono mettere insieme i punti di vista finance, operation and supply chain, HR, IT, vendite e marketing». «Stiamo lavorando per cambiare profondamente anche un'area forse più noiosa, ma destinata a rimanere. Il Cfo è responsabile dell'area closing & reporting. Automatizzarla, renderlo continua, autonoma e orchestrata deve essere l’obiettivo per arrivare a una nuova funzione di pianificazione e controllo che sia data driven, risk-adjusted, connessa, intelligente e predittiva». L'evento La value chain e i cambiamenti nei processi finance: sfide e opportunità dell’intelligenza artificiale e delle tecnologie emergenti si è tenuto il 22 giugno 2023 presso Villa Blanc, sede di Luiss Business School a Roma. Hanno partecipato: Raffaele Oriani, Dean, Luiss Business School; Giovanni Ravasio,VP & Country Leader Cloud Applications, Oracle Italia; Anna Spina, Presidente, Sezione ANDAF Lazio; Giovanni Ravasio,VP & Country Leader Cloud Applications, Oracle Italia; Salvatore Sangiovanni, Group Digital Finance & Data Officer, Leonardo; Cristiano Busco, Full Professor Accounting, Reporting & Sustainability, Luiss Business School; Edilio Rossi, Digital Finance & Supply Chain Business Development Director, Oracle Italia. 07/07/2023

06 Luglio 2023

Formazione e industria: arrivano le linee guida Luiss Business School per docenti e studenti

Francesca Mastrogiacomi, Professor of Practice, illustra i punti chiave del paper DIGITRONICS Rubrics for the Digital Teaching and Learning of Mechatronics, redatto con Leonardo Quattrocchi, Adjunct Professor Adeguare la formazione alla domanda dell’industria: è questo uno degli obiettivi del paper DIGITRONICS Rubrics for the Digital Teaching and Learning of Mechatronics, sviluppato da Francesca Mastrogiacomi, Professor of Practice in Digital Innovation and Business Transformation Luiss Business School, e l’Ingegner Leonardo Quattrocchi, Adjunct Professor presso la Luiss Business School. Lo studio mira a condividere gli aspetti più innovativi emersi dall’elaborazione delle linee guida create per la formazione digitale e modulare dei formatori nei settori di applicazione della meccatronica. DIGITRONICS Rubrics for the Digital Teaching and Learning of Mechatronics sarà presentato l’11 luglio 2023 durante EdMedia + Innovate Learning 2023, evento che si terrà a Vienna dal 10 al 14 luglio. Formazione professionale e digitale nella meccatronica: cosa vi ha spinti a interessarvi di questo ambito in chiave teaching & learning? Un punto di partenza è il caso di Mario Pavone, 19 anni, diplomato con il massimo dei voti nel luglio scorso all'indirizzo Meccanica e Meccatronica. Oggi è il più giovane docente d'Italia, chiamato a insegnare la materia in cui si è diplomato. La vicenda conferma le possibilità lavorative offerte dall'Istituto Tecnico Tecnologico Meccanica e Meccatronica non solo nell'industria, ma in diversi contesti produttivi. In secondo luogo, il progetto DIGITRONICS muove anche dalla skill shortage di competenze nell’industria 4.0 e meccatronica. Quali obiettivi si prefigge questo studio? Il progetto DIGITRONICS vuole aggiornare il curriculum, per identificare e coprire tutte le opportunità e le sfide che l'industria meccatronica moderna deve affrontare. In secondo luogo, si vuole sensibilizzare e motivare al cambiamento del mindset dei formatori. Le Linee Guida raccolte sotto il titolo “La formazione innovativa modulare online” potranno sostenere i formatori a sentirsi più sicuri nell'uso delle nuove metodologie di insegnamento. Inoltre, si vuole indirizzare la preparazione dei formatori attraverso attività di apprendimento in mobilità, coinvolgendo un numero selezionato di docenti della formazione professionale. Quali sono i caratteri innovativi di questo metodo formativo per i docenti? E per gli studenti? In azienda, si è abituati a lavorare per obiettivi e a definirli con i collaboratori per raggiungere il successo. Le aziende efficaci fissano le metriche, i risultati che intendono raggiungere in linea con i loro business plan e definiscono le azioni che, se implementate efficacemente, porteranno i risultati attesi. Nella formazione, con lo stesso mindset data driven, ci si pone lo stesso risultato in termini di efficacia e trasparenza didattica grazie anche alle rubriche. Cosa sono le rubriche? Si tratta di descrittori specifici e graduati, che chiariscono a docente e discente i livelli soglia e progressivi in maniera uniforme per tutti. Questo strumento pedagogico fa la differenza in contesti accademici e aziendali, e fornisce efficacia e trasparenza per una valutazione formativa continua. Un contratto di apprendimento basato sulle rubriche chiarisce il "perché", il "cosa" e il "come" di un processo di insegnamento e apprendimento aperto e innovativo, raccogliendo feedback in corso di svolgimento. Una rubrica in mano allo studente gli permette di diventare autonomo come discente adulto, che progressivamente fa chiarezza sulle proprie strategie di apprendimento messe in atto per ottenere comportamenti osservabili efficaci in contesti reali di apprendimento continuo e professionalizzanti. Si ricordi, che World Economic Forum ha classificato la capacità di “imparare a imparare” tra le prime e che le rubriche possono essere uno strumento liberatorio per coniugare nuove tecnologie, efficaci modalità pedagogiche e contenuti stimolanti. Inoltre, le rubriche per loro natura catturano più dimensioni contemporaneamente e possono supportare insegnanti e formatori nella gestione della continua trasformazione digitale nella loro pratica didattica. Il formato a matrice e a griglia delle rubriche permette di incorporare livelli sempre più complessi dello sviluppo tecnologico, consentendo ai formatori di concentrarsi sugli studenti per offrire al meglio un'esperienza di apprendimento trasformativa e centrata sull’apprendente. Quali sono le linee guida di questa pedagogia digitale applicata alla meccatronica? Le Linee guida DIGITRONICS sono rivolte in modo specifico agli insegnanti, che devono padroneggiare non solo la loro materia specifica, ma anche le diverse metodologie, approcci didattici e tecnologie disponibili per un'area di apprendimento impegnativa come la meccatronica, anche a beneficio degli studenti. Uno dei principali sforzi compiuti nella stesura di queste Linee Guida è stato quello di promuovere e incoraggiare lo sviluppo di soluzioni innovative, che gli insegnanti di meccatronica di oggi devono essere in grado di identificare e gestire con i loro studenti. Ci può fare un esempio? Ad esempio, la capacità di includere nell'insegnamento delle materie specialistiche anche gli impatti ambientali e sociali durante il ciclo di vita del prodotto. Questo aspetto è stato sottolineato durante i focus group con gli stakeholders del partenariato come una delle abilità emergenti e come una competenza altamente necessaria affinché gli studenti siano formati non solo per aumentare la nostra prosperità materiale, ma anche per migliorare il nostro tessuto sociale e culturale. Come queste linee guida cambieranno e arricchiranno le skill degli studenti? Per studenti e docenti, la sfida resta quella di annullare il gap tra la formazione in aula e quella in contesto lavorativo, anche grazie a piattaforme digitali, soprattutto sul fronte delle hard skill. Per questo i focus group realizzati in Italia li ha coinvolti direttamente per esprimere la loro opinione e condividere la loro esperienza. Si sono coinvolte realtà eccellenti della formazione della meccatronica, tra cui l'ITS Meccatronico del Lazio e l'Università degli Studi di Cassino - Dipartimento di Ingegneria Civile e Meccanica. Grazie al dialogo inclusivo tra tutte le parti interessate, dai tecnici ai professionisti agli accademici e studenti o ex studenti, il processo ha portato all'ideazione e alla stesura di Linee Guida e delle rubriche al loro interno che, una volta convalidate nella pratica continua, saranno utili e significative in uno spazio di apprendimento continuo lavorativo o professionalizzante. La vera sfida ora è coltivare una cultura dell'insegnamento e dell'apprendimento basata sugli obiettivi, e aiutare docenti e studenti ad abbracciare il supporto multidimensionale delle rubriche. Forse saranno avvantaggiati i professionisti che spesso insegnano materie tecniche con una padronanza approfondita di contenuti e tecnologie. Tuttavia, questi dovranno acquisire esperienza nella valutazione dei materiali, nel trasformare gli studenti da principianti in esperti, nel creare attività di apprendimento coinvolgenti e inclusive, nell’esprimere obiettivi di apprendimento significativi e spiegare come ottenere risultati positivi. Qual è il ruolo di Confindustria in questo nuovo quadro formativo? Sistemi Formativi Confindustria è il partner incaricato di sviluppare le Linee guida per l'innovazione dell'insegnamento digitale della meccatronica. In base ad una ampia ricerca documentale sugli approcci pedagogici emergenti realizzata in collaborazione con il professor Leonardo Quattrocchi, e grazie ai contributi raccolti attraverso i focus group realizzati in ciascuno dei 4 paesi coinvolti nel progetto, si è delineato il framework delle competenze emergenti che mettono il formatore della meccatronica in condizioni ideali per saper progettare, individuare e applicare gli strumenti digitali più adeguati per l'insegnamento delle discipline che afferiscono alla Meccatronica. Queste best practice sono in uso anche nei percorsi formativi Luiss Business School? Il modello educativo della Luiss Business School stimola un’esperienza di apprendimento immersiva, animata dal dialogo costante con i suoi corporate partners per abilitare un processo di formazione e di trasformazione di ogni partecipante. Metaverso, Intelligenza Artificiale, Realtà Virtuale e tutte le tecnologie correlate potenziano l'esperienza di apprendimento Boundless offerta ai nostri partecipanti alla Luiss Business School. 06/07/2023

31 Maggio 2023

Transizione Digitale, Guido Talarico: “Un corso per formare i professionisti dell’era digitale”

Intervista a Guido Talarico, fondatore di IQDMedias, che con Federica Brunetta coordinerà l’Executive Programme in Gestione delle Tecnologie Digitali, programma di crescita professionale dedicato all’upskilling e reskilling digitale targato Luiss Business School La transizione digitale è un processo cruciale per le organizzazioni italiane. Internet ad alta velocità, e-commerce, cloud: le imprese stanno familiarizzando con le opportunità digitali. Tuttavia, secondo una ricerca di Unioncamere e InfoCamere del 2020, solo il 42% delle Pmi italiane utilizza attivamente strumenti digitali per le proprie attività. “Una percentuale bassa, che di fatto indica un ritardo di un comparto così vitale per il nostro Paese. Colmare il gap per compiere la transizione digitale è imperativo”, spiega Guido Talarico, co-cordinatore e referente scientifico dell’Executive Programme in Gestione delle Tecnologie Digitali di Luiss Business School. Transizione digitale nelle organizzazioni: a che punto siamo in Italia? Parliamo di una questione centrale per il futuro del nostro paese. La transizione digitale nelle organizzazioni italiane è un processo in corso che sta assumendo sempre maggiore importanza. Negli ultimi anni abbiamo fatto progressi significativi nel promuovere l'innovazione digitale e l'adozione delle tecnologie digitali nelle imprese e nell'amministrazione pubblica, ma i ritardi ci sono ed il percorso è ancora lungo. Questo significa che chi nei prossimi anni si affaccerà sul mercato del lavoro dimostrando di avere una buona conoscenza di queste materie, avrà un futuro professionale assicurato. Ci dà qualche dato di scenario? I numeri aiutano a capire bene lo stato dell’arte. Partiamo dalla connessione ad Internet. Secondo i dati dell'Agenzia per l'Italia Digitale (AgID) del 2020, circa il 93% delle imprese italiane ha accesso a Internet ad alta velocità. Questo è un passo significativo verso la digitalizzazione delle attività aziendali. Anche l'adozione del cloud computing è aumentata negli ultimi anni. Secondo una ricerca di IDC Italia del 2020, il 74% delle imprese italiane ha adottato almeno una soluzione di cloud computing. Discorso analogo per l'e-commerce che è in crescita in Italia, anche se è ancora relativamente meno sviluppato rispetto ad altri paesi europei. Nel 2020, le vendite online hanno rappresentato circa il 7,7% del totale delle vendite al dettaglio, secondo i dati di Netcomm. L'adozione dell'e-commerce è stata influenzata anche dalla pandemia di COVID-19, che ha spinto molte imprese a investire maggiormente nelle vendite online. Le piccole e medie imprese italiane come sono messe? Le Pmi italiane stanno gradualmente adottando tecnologie digitali per migliorare la propria produttività e competitività. Tuttavia, secondo una ricerca di Unioncamere e InfoCamere del 2020, solo il 42% delle PMI italiane utilizza attivamente strumenti digitali per le proprie attività. Una percentuale bassa che di fatto indica un ritardo di un comparto così vitale per il nostro paese. La digitalizzazione del settore pubblico invece come procede? Anche il settore pubblico italiano sta affrontando la transizione digitale con impegno, conscio del fatto che è un cambiamento fondamentale. L'AgID sta promuovendo l'adozione di servizi digitali da parte delle amministrazioni pubbliche per semplificare le procedure burocratiche e migliorare l'efficienza. Ad esempio, nel 2020 è stato introdotto il "Codice dell'Amministrazione Digitale" (CAD), che stabilisce le regole per l'uso dei servizi digitali da parte delle pubbliche amministrazioni. Ancora una volta: fatti passi avanti, ma occorre accelerare. Quali sono le skill che mancano per completare il processo di transizione digitale? In Italia, alcuni settori manifestano carenza di diverse competenze digitali. Ciò succede anche tra i lavoratori. Cominciamo, dunque, partendo dalla base. Molti italiani, in particolare tra le fasce di età più anziane, e le persone con un livello di istruzione più basso, non raggiungono una sufficiente alfabetizzazione digitale. Ciò include competenze come l'utilizzo di computer, la navigazione su Internet, la gestione degli account online e l'utilizzo delle applicazioni di base. Mancano anche competenze tecniche avanzate nel campo delle tecnologie emergenti, come l'intelligenza artificiale, l'Internet delle cose (IoT), la blockchain e la cybersecurity. Queste competenze richiedono una formazione specializzata e sono richieste in settori specifici come l'informatica, l'ingegneria e la scienza dei dati.  Quali competenze digitali mancano alle imprese e nel settore pubblico? Tra i privati queste competenze includono la gestione di presenza online, l'e-commerce, il marketing digitale, l'analisi dei dati, la comunicazione e la sicurezza informatica.  Nel settore pubblico, possono mancare competenze specifiche per la digitalizzazione delle amministrazioni pubbliche, come la progettazione e l'implementazione di servizi digitali, la gestione dei dati, la cybersecurity e la privacy. Poi c’è il tema delle competenze trasversali. Cioè? Al di là delle competenze tecniche specifiche, sono richieste competenze trasversali come la capacità di problem solving, il pensiero critico, la creatività, la collaborazione e la comunicazione digitale. Queste skill sono essenziali per adattarsi ai rapidi cambiamenti tecnologici e sfruttare appieno le opportunità digitali. Parliamo di Big Data: quali sono le skill necessarie per trasformarli in un'occasione di business? Sono necessarie diverse competenze. Prendiamo, ad esempio, l’analisi dei dati. La capacità di estrarre informazioni significative è fondamentale. Ciò include competenze nell'analisi statistica, nell'utilizzo di strumenti e tecniche di data mining e nell'applicazione di algoritmi di apprendimento automatico (machine learning) per rivelare modelli, tendenze e insight nascosti nei dati. C’è poi il tema della programmazione e della gestione dei dati: conoscenze di linguaggi di programmazione come Python o R, e competenze nel lavorare con database e strumenti di gestione dei dati, consentono di manipolare, pulire, trasformare e organizzare i dati in modo efficace. Infine, altre due questioni centrali. Occorre avere poi la capacità di analizzare in modo critico i problemi aziendali, formulare domande pertinenti, sviluppare strategie di analisi dei dati e proporre soluzioni basate sui risultati dell'analisi. Poi c’è il tema della comunicazione e della visualizzazione dei dati. Essere in grado di comunicare in modo chiaro e persuasivo i risultati dell'analisi dei dati è fondamentale per influenzare le decisioni aziendali. Quali le prossime frontiere di applicazione? L’Intelligenza artificiale e l’apprendimento automatico sono quelle che forse colpiscono di più per le conseguenze anche etiche che implicano. I Big Data stanno alimentando l'evoluzione dell'intelligenza artificiale (AI) e dell'apprendimento automatico. L'uso di modelli di AI e algoritmi di machine learning sui Big Data consente di ottenere previsioni più accurate, automatizzare i processi decisionali e migliorare l'efficienza operativa. Anche l'Internet delle cose (IoT) e i dispositivi connessi stanno generando enormi quantità di dati. L'analisi dei Big Data provenienti da sensori e dispositivi IoT consente infatti di ottenere insight in tempo reale, migliorare la manutenzione preventiva, ottimizzare la gestione delle risorse e creare nuovi modelli di business. Digitalizzazione per ERS: quali sono le occasioni da cogliere nello scenario attuale? Nel contesto della Sanità e, in particolare, dei Servizi di Emergenza e Soccorso (ERS), la digitalizzazione offre numerose occasioni da cogliere nello scenario attuale. Ad esempio, consente la telemedicina e il tele-triage, strumenti che consentono ai pazienti di essere valutati e assistiti a distanza, riducendo i tempi di attesa nelle strutture sanitarie e ottimizzando le risorse. La telemedicina può essere utilizzata per la gestione di emergenze non gravi o per fornire un primo supporto medico prima dell'arrivo delle squadre di soccorso. C’è il monitoraggio remoto che può aiutare a identificare precocemente eventuali segnali di peggioramento e consentire interventi tempestivi, riducendo il rischio di complicazioni e il bisogno di ricoveri ospedalieri. La digitalizzazione permette anche l'integrazione dei dati provenienti da diverse fonti, come ambulanze, ospedali e centri di emergenza. Questa condivisione di informazioni in tempo reale può migliorare la coordinazione e la gestione dei casi, facilitando il trasferimento delle informazioni pertinenti tra i diversi attori coinvolti nell'assistenza di emergenza. Insomma, la digitalizzazione anche in questo settore può avere un impatto prorompente. Anche per questo è importante sottolineare che l'implementazione di tali soluzioni richiede una pianificazione attenta, considerando aspetti di sicurezza, privacy dei dati e integrazione con i sistemi esistenti, nonché la formazione e l'addestramento del personale coinvolto. Per colmare queste lacune e sfruttare appieno le potenzialità della digitalizzazione, sono necessari investimenti in formazione e educazione digitale sia nel sistema scolastico che nel settore professionale. Le iniziative pubbliche e private possono promuovere la consapevolezza delle competenze digitali necessarie e offrire programmi di formazione specifici per aiutare le persone a sviluppare le competenze richieste? L’Executive Programme in Gestione delle Tecnologie Digitali che abbiamo appena presentato è strutturato per fornire ai partecipanti gli strumenti tecnici e culturali necessari a comprendere meglio la storia e l’evoluzione della rivoluzione digitale, l’impatto della digitalizzazione sulla società – dal mondo delle imprese a quello degli apparati amministrativi pubblici – e soprattutto per assicurare una competenza sui principali strumenti digitali oggi presenti sul mercato. Quali vantaggi possono esserci per le aziende e i professionisti che decidono di investire su questo percorso formativo? È un programma pensato per colmare i vuoti di cui abbiamo parlato. Il nostro Executive servirà ad aiutare professionisti pubblici e privati operanti nei settori più diversi a migliorare le proprie competenze in un settore chiave per il futuro del paese. Forniremo sia strumenti di base per colmare lacune e per dotarsi di quelle competenze necessarie ad affrontare con efficacia le sfide che il mercato del lavoro pone sempre di più in maniera pressante. Chi è Guido Talarico. Guido Talarico è il fondatore della Rome Institute of Technology e presidente della Fondazione Patrimonio Italia, due istituzioni che si sono affiancate alla Luiss Business School proprio con l’obiettivo di sostenere la crescita delle competenze nel nostro paese in settori chiave come Innovation, Big Data & Digital Transformation. Inoltre, è fondatore e CEO di IQDMedias, una media company digitale che, anche grazie all’applicazione di intelligenza artificiale, ha saputo sviluppare nuovi modelli di business che le consentono con efficacia di operare a livello globale. Con Federica Brunetta, è coordinatore e referente scientifico dell’Executive Programme in Gestione delle Tecnologie Digitali Cos’è l’Executive Programme in Gestione delle Tecnologie Digitali di Luiss Business School. Il programma verrà somministrato in modalità ibrida, cioè in remoto ed in presenza. È pensato per coloro i quali vogliono accelerare la propria carriera o anche reinventarsi (ovvero cambiare ruolo, settore o funzione sviluppando le competenze e il network necessario) o riprendere in mano il proprio percorso professionale ottenendo le competenze e gli strumenti utili per ripartire con la propria carriera.   31/05/2023

18 Maggio 2023

Ascolto, fiducia e flessibilità: il modello lavorativo vincente di Amgen Italia

Con il flexible working il team italiano affronta il New Normal in controtendenza rispetto alle altre organizzazioni. Lo racconta un business case targato Luiss Business School In un report di dicembre 2021 l'Ocse aveva profetizzato che «le innovazioni nei metodi professionali con l’adozione massiccia del lavoro a distanza» sarebbero rimaste tali e quali anche negli anni a venire. Ma questa speranza sembra svanita. Le aziende di tutto il mondo stanno richiamando i propri dipendenti e manager in ufficio. Ma c'è qualcuno che va controcorrente, come dimostra il business case “Amgen: quando lo Smart working diventa lavoro agile per una crescita sostenibile. Il ricercato equilibrio tra DNA aziendale, ingaggio dei dipendenti e competitività”. Condotto da Maria Isabella Leone, Direttrice Osservatorio sull’equità di genere nella leadership in Sanità, Luiss Business School, e Ginevra Assia Antonelli, Dottoranda di Ricerca in Gestione dell’Innovazione (aperta) e pratiche organizzative, Luiss Guido Carli, lo studio dimostra come la strada per creare engagement e nuovi modelli di organizzazione passi dal mettere le persone al centro. Ne abbiamo parlato con Livia Alessandro, Direttrice HR, Amgen Italia. In questo New Normal, dopo l'isolamento della pandemia, come possono le aziende mettere le persone al centro? Come lo ha fatto Amgen? Amgen ha iniziato questo percorso ormai da molti anni, valorizzando il capitale umano con politiche che riflettono i nostri valori: completa fiducia e collaborazione. Mettere le persone al centro significa riconoscere che le colleghe e i colleghi sono la risorsa più importante per l'azienda. Di conseguenza, valorizzare le loro capacità, fare in modo che possano esprimere il loro potenziale, tutelando il loro benessere, sono aspetti fondamentali per la buona salute dell'azienda stessa. Alcuni esempi: non timbriamo il famoso cartellino da 10 anni e avevamo già prima della pandemia la possibilità di lavorare in smartworking. Per questo, per quel che ci riguarda, il New Normal ha impattato molto poco dal punto di vista organizzativo. Eravamo già pronti, ma abbiamo dovuto riorganizzare le nostre modalità di interazione, collaborazione e scambio. La pandemia ci ha offerto l'occasione di fare un passo avanti. Su cosa avete lavorato? Prima di tutto, abbiamo lavorato per favorire un’evoluzione dell’ingaggio e su una comunicazione con i colleghi continua e trasparente. Prima della pandemia era possibile, dato il contesto fisico, comunicare in maniera più immediata, quando lo si fa attraverso uno schermo si deve essere quanto più efficaci e chiari possibile. Ciò è rimasto anche dopo la pandemia. Abbiamo favorito un dialogo su attività e politiche aziendali. Un altro punto fondamentale è stato offrire una formazione continua: abbiamo lavorato sulle competenze tecniche, sulle soft skills, con particolare attenzione sul change management. Inutile negare che l'organizzazione del lavoro post-pandemia è cambiata, a partire dalla leadership fino all'interazione con i colleghi. Abbiamo lavorato sulla flessibilità. Le aziende dovrebbero esserlo, noi lo siamo sempre stati. L'ultimo punto fondamentale è stato l'ascolto strategico. “Mettere al centro le proprie persone, ascoltarne i bisogni per individuare insieme le risposte più giuste è uno dei punti di forza di Amgen”. Perché puntare sull’ascolto e quali sono stati i pilastri di questa strategia? L'ascolto strategico va oltre il semplice ascolto attivo. Permette di misurare il clima aziendale e aiuta a prendere le decisioni anche tenendo conto delle indicazioni della popolazione aziendale. Ciò significa costruire sulla fiducia. Nel lungo periodo è fondamentale, soprattutto in un'organizzazione con lavoro ibrido, in cui non richiediamo la presenza costante in ufficio. Abbiamo creato finestre di ascolto e anche grazie alla predisposizione delle persone a interagire, c’è stato un punto di svolta. Le persone devono sapere che quello che ci dicono e come ce lo dicono, fa la differenza. Un esempio su tutti: il continuo adattamento della nostra policy di smart working, fino ad arrivare al modello attuale che noi chiamiamo flexible working. Nella vostra azienda il lavoro agile viene considerato abilitante di una crescita sostenibile, capace di innescare anche l'ingaggio dei dipendenti e competitività. Qual è la formula vincente dietro questo modello? Quando si esplora una nuova era, ci sono tanti punti interrogativi. Siamo partiti da due punti solidi: l’ascolto, come spiegavo prima e la fiducia rispetto all'organizzazione. Quando abbiamo deciso di evolvere il nostro modello lavorativo abbiamo optato per una liberalizzazione completa tenendo anche conto anche delle richieste della popolazione aziendale. In accordo con le rappresentanze sindacali, oggi abbiamo solo due giorni al mese obbligatori di lavoro in ufficio, ma notiamo che le persone di sede tendono a venire in ufficio un paio di volte a settimana.  Abbiamo reso flessibile anche l'orario, 8 ore di lavoro comprese tra le 7 e le 20. Questa fiducia ha responsabilizzato ulteriormente i colleghi e ha garantito il raggiungimento degli obiettivi individuali e di team. Possiamo contare su una maturità dell'organizzazione. In che modo? Tra i valori di Amgen c'è quello di “collaborare, comunicare ed essere responsabili”. Il nostro approccio, legato alla matrice americana si riflette sulla responsabilizzazione di ciascuno, tutte le persone sono “imprenditori” del proprio ruolo, sanno che devono programmare obiettivi di medio, breve e lungo periodo. La combinazione tra la matrice americana e l'approccio locale volto alla fiducia ha fatto sì che la formula diventasse vincente. Secondo un report di Manpower, la maggior parte dei lavoratori (51%) e la metà dei datori di lavoro (50%) sostengono che le idee più creative nascono durante le sessioni di brainstorming dal vivo. Qual è il suo pensiero? L’ingaggio delle persone in un contesto di lavoro ibrido è stata una tematica complessa da gestire e sulla quale lavoriamo di più sul lungo periodo. Eseguiamo due sondaggi l'anno, per misurare il clima aziendale e individuare le motivazioni che spingono le persone a lavorare in modalità ibrida. Questo ci permette di adeguare le policy. Durante la nostra ultima indagine, eseguita a luglio 2022, il 90% degli intervistati si è detto soddisfatto delle nostre politiche di flexible working. D'altra parte, il 70% delle persone afferma che il lavoro in presenza alimenti il networking e la collaborazione. Da qui abbiamo sviluppato un approccio per il quale prediligiamo il lavoro in presenza per attività che necessitino di uno scambio maggiore tra i team, come per esempio riunioni dove dobbiamo condividere decisioni importanti e il brainstorming. Con il mio team, ogni sei settimane abbiamo un deep dive meeting in presenza per confrontarci e approfondire degli argomenti specifici.  “Il mercato italiano è tra i più strategici per il gruppo”. Come Amgen Italia punta a fare la differenza nel settore farmaceutico nazionale? Amgen è leader nel settore delle biotecnologie farmaceutiche e grazie a una profonda conoscenza della biologia, unita alle tecnologie più innovative, è in grado di rendere disponibili ai pazienti soluzioni inedite per il trattamento delle patologie più gravi. In Italia siamo presenti, con circa trecento collaboratori e un mercato che per dimensioni è il sesto del gruppo a livello globale: siamo una realtà saldamente inserita nel tessuto economico, scientifico e sociale del paese.  Puntiamo a “fare la differenza” mettendo a disposizione competenze scientifiche e soluzioni terapeutiche innovative in onco-ematologia, nel cardiovascolare nelle malattie infiammatorie e nell’osteoporosi: tutte aree nelle quali Amgen dispone di una pipeline R&S ampia e innovativa. L’Italia, pienamente partecipe di questi sviluppi, gioca un ruolo significativo e qualificato nelle attività di ricerca clinica: nel 2022, 42 studi clinici, 282 centri di ricerca coinvolti con 100 nuovi studi, 785 pazienti arruolati. Inoltre, con i biosimilari contribuiamo ad affrontare i grandi problemi della salute e dell’accesso alle terapie innovative, offrendo farmaci biotecnologici ai pazienti in modo sostenibile per il sistema sanitario e consentendo di liberare risorse da destinare alla ricerca. Forti di un’esperienza pluriennale a contatto con pazienti, medici, istituzioni, in Italia siamo partner di questi interlocutori nella ricerca di risposte alla domanda di salute che viene dai cittadini. Al centro delle nostre attività, ci sono le persone: pazienti, professionisti della salute e naturalmente i collaboratori dell’azienda. Tra questi ultimi, un impegno speciale è dedicato ad attrarre e trattenere i giovani talenti, ma questa attenzione ai giovani va anche oltre i confini dell’azienda. Come investite su questo segmento? In primo luogo, investiamo per attrarre nuove generazioni all'interno dell'azienda. Il 28% delle persone di Amgen è under 40. Inoltre, attraverso la Fondazione Amgen realizziamo, anche in Italia, programmi con l’obiettivo di ispirare gli innovatori di domani e indirizzati allo sviluppo e diffusione della cultura scientifica per studenti e insegnanti delle scuole superiori e degli studenti universitari. Tra questi programmi, Amgen Scholars apre le porte dei più prestigiosi laboratori di ricerca internazionali agli studenti universitari più meritevoli e offre la possibilità di lavorare a progetti di ricerca reali. Dal 2009 sono stati coinvolti oltre 40 giovani talenti italiani. Interessanti sono anche Amgen Biotech Experience per gli studenti delle scuole superiori che hanno l’opportunità di vivere l’emozione della scoperta scientifica grazie a formazione e attrezzature avanzate per la ricerca nei laboratori. Questo progetto, in Italia ha coinvolto oltre 8300 studenti e più di 250 insegnanti di oltre 125 scuole. Infine, di altrettanto successo è LabXchange, una delle più innovative piattaforme di e-learning progettata insieme all’Università di Harvard, volta a migliorare l’educazione scientifica su scala globale che ha coinvolto oltre 50.000 studenti italiani. Come l’approccio al lavoro di Amgen favorisce il women empowement nel settore farmaceutico, alla luce della partnership per l’Osservatorio sull’equità di genere nella leadership in sanità? Sul fronte del genere se nel settore pubblico ci sono ancora diversi passi da fare, lo scenario è molto più bilanciato nel privato.  Amgen ha una forte cultura inclusiva e attiva sul fronte della “Diversità Inclusione e Appartenenza”: al centro ci sono le persone indipendentemente da età, genere, provenienza geografica, orientamento sessuale, religione. Riconosciamo e diamo valore ai team diversificati. Sul fronte del genere negli ultimi 10 anni abbiamo costruito un percorso solido, in cui possiamo dire che siamo arrivati a una parità: abbiamo una popolazione femminile pari al 54% del totale. Di cui il 51,8% occupa posizioni manageriali. I dati sono chiari per questo non parliamo di diversità, ma di equità di genere.Questo è stato possibile anche grazie a politiche aziendali inclusive e che mirano a mettere tutti nelle stesse condizioni per portare risultati. La soluzione è appunto nella capacità dell'azienda di mettere in atto politiche efficaci per valorizzare i propri collaboratori e tese al costante miglioramento della qualità dell’ambiente di lavoro, innescando un circolo virtuoso. 18/05/2023

17 Maggio 2023

Maria Isabella Leone: «Flessibilità senza isolamento, garantendo inclusione e ingaggio: le frontiere della “great re-imagination” del lavoro»

La Professoressa Associata e Direttrice dell'Osservatorio sull’equità di genere nella leadership in Sanità di Luiss Business School, racconta il caso di studio condotto su Amgen Italia e le nuove frontiere della crescita organizzativa sostenibile Nel New Normal post pandemico le aziende sono davanti a un bivio importante. Ripristinare lo status quo con il ritorno dei propri dipendenti nei vecchi uffici o re-immaginare luoghi e pratiche di lavoro. Il case study “Amgen: quando lo Smart working diventa lavoro agile per una crescita sostenibile. Il ricercato equilibrio tra DNA aziendale, ingaggio dei dipendenti e competitività” mostra che l’ascolto attivo delle persone, lavoro flessibile e fiducia sono le leve abilitanti di una crescita sostenibile. Il lavoro di ricerca condotto dalla prof.ssa Maria Isabella Leone, Direttrice dell'Osservatorio sull’equità di genere nella leadership in Sanità Luiss Business School, e Ginevra Assia Antonelli, Dottoranda di Ricerca in Gestione dell’Innovazione (aperta) e pratiche organizzative Luiss Guido Carli, racconta e analizza l’evoluzione delle scelte organizzative di un’azienda, alla ricerca di nuovi modelli di lavoro in grado di attrarre e trattenere il talento. Maria Isabella Leone, quali sono gli spunti più interessanti in tema di lavoro agile nel caso di studio Amgen da lei condotto? Il caso studio Amgen, condotto all'interno dell'Osservatorio sull’equità di genere della leadership in sanità, ha la caratteristica di raccontare il percorso che l'organizzazione ha affrontato durante il cosiddetto New Normal per mettere a punto una nuova gestione delle risorse umane. Ha, dunque, il grande pregio di raccontare un tema visibile a tutti, ma di farlo in maniera granulare, analizzando le diverse fasi decisionali e le sfide legate ad esse. Siamo partiti dalla situazione pre-pandemia, dove furono prese scelte prodromiche, che avrebbero indirizzato il futuro dell’azienda, attivate in una situazione ancora non definita. Siamo passati poi ad analizzare la risposta reattiva alla situazione pandemica, che ha accomunato tantissime aziende. Fino a giungere, poi, ad una riflessione più accurata sulle implicazioni di tale scelte sul futuro dell'organizzazione. In definitiva, il caso studio analizza le scelte da compiere e come compierle, enfatizzando l'ascolto delle persone che resta centrale nelle decisioni da prendere. Inoltre, il testo permette di ragionare sui vari passaggi, sulle leve utilizzate e di inquadrare questa nuova modalità di lavoro come un fattore abilitante di una crescita sostenibile. Che cosa può testimoniare l’esperienza Amgen in termini di women empowerment, alla luce della partnership per l’Osservatorio sull’equità di genere nella leadership in sanità? L'Osservatorio rappresenta un luogo virtuale e fisico di dibattito e di confronto sui temi legati alla equa rappresentatività dei generi nelle posizioni apicali e, più in generale, alla diversità e inclusività nel settore sanitario. Ciò che emerge dal rapporto annuale e in particolare dall’indice “Gender Leadership Index in Health”, che unisce evidenze del settore pubblico e privato, è che le aziende farmaceutiche rappresentano esempi virtuosi di equa rappresentatività nelle posizioni apicali. In quest’ottica, il caso della azienda farmaceutica Amgen ci permette di dare maggiore sostanza al numero sintetico dell’indice. Nel caso specifico, ci permette di analizzare come gli strumenti di progettazione organizzativa, quali il contratto di Lavoro agile, possano fungere da volano per una forza lavoro bilanciata e inclusiva. I numeri di Amgen sono chiari in termini di presenza femminile e ci raccontano come vengono messe in pratica operazioni organizzative di inclusione come il lavoro flessibile (flex working) che sicuramente agevola il women empowerment, inteso come possibilità per le donne di poter portare avanti i propri talenti, trovando un buon work-life balance, senza dover rinunciare a nessuna opportunità di sviluppo personale e professionale. Che peso può avere il purpose aziendale su talent attraction e retention con o senza lavoro agile? Come Luiss Business School siamo molto attenti alla parte di formazione e accompagnamento dei partecipanti dei nostri corsi, e ad anticipare le dinamiche del mercato del lavoro. Subito dopo il primo lockdown si parlava di Great resignation. Oggi si parla di Great Re-imagination, che ci porta a re-immaginare proprio il significato del lavoro. Abbiamo colto le difficoltà portate dal Covid e le abbiamo trasformate in opportunità di maggiore autonomia e flessibilità. Allo stesso tempo, stiamo ripensando a come non trasformarle in situazioni di isolamento individuale diffuso. Di conseguenza, i talenti decidono di candidarsi in posizioni lavorative caratterizzate da un purpose aziendale che rifletta queste nuove dinamiche e assicuri nuovi requisiti essenziali.   Quali sono? Secondo i dati del McKinsey Great Attrition and Great Attraction 2.0. Global Survey (2022), si chiede un luogo di lavoro inclusivo, flessibile, dove si possa apprendere e crescere, fare carriera, un lavoro che sia di significato (meaningful), cioè che abbia valore, che permetta di bilanciare, o meglio, integrare, lavoro e famiglia. Trovare il modo di attirare i talenti e mantenerli in maniera stabile all'interno dell'organizzazione richiede una re-immaginazione delle modalità di lavoro da parte delle aziende. Il caso Amgen ci permette di ragionare in modo ampio sullo scenario attuale e su quanto sia importante per le aziende prendere le giuste decisioni per attirare giovani talenti. Il che non significa fare solo employer branding, ma mettere in campo leve di attrazione durevoli e concrete per una crescita organizzativa sostenibile. Sembra che fare sviluppo e innovazione non si può a distanza. Secondo un report di Manpower, la maggior parte dei lavoratori (51%) e la metà dei datori di lavoro (50%) sostengono che le idee più creative nascono durante le sessioni di brainstorming dal vivo. Da esperta di Open Innovation qual è il suo pensiero? Come anticipato, abbiamo vissuto diversi stadi. Lo smart working è stata una reazione al Covid, ma in alcuni casi ha prodotto troppo isolamento. Con il rientro dello stato d’emergenza, le aziende hanno immaginato giornate in presenza per portare i dipendenti di nuovo in ufficio. Tuttavia, si sono resi conto che riportarli indietro, nelle vecchie stanze, non agevolava la creatività, e anzi, veniva vissuto come ulteriore costrizione, e in cui non veniva garantita necessariamente la possibilità di collaborare o semplicemente la socialità tra colleghi. Ora siamo in una terza fase, molto più interessante. Quale? C'è un allineamento tra canoni di collaborazione diffusa e i canoni di progettazione organizzativa diffusa. Le aziende hanno iniziato a progettare gli spazi in maniera differente, coerenti con la re-immaginazione del lavoro. Non solo mirano a garantire la flessibilità individuale, ma si propongono a fare leva sulla responsabilità, contemplano la valutazione per obiettivi, assicurando socialità, collaborazione e creatività. Uno dei casi più interessanti a riguarda il progetto hub quarter promosso da Efm che coinvolge tante Corporate italiane. Di cosa si tratta? È un nuovo modello organizzativo, basato sulla transizione da headquarter a hub quarter o hub&spoke, in cui c'è un punto centrale (hub) e tanti luoghi (spoke) sparsi territorialmente. Si tratta di spazi configurati in maniera diversa tra di loro, anche a seconda degli immobili, delle persone coinvolte e degli obiettivi che si vuole raggiungere. Si decuplica la possibilità di poter riconfigurare degli spazi coerenti con il nuovo modello abilitante della creatività. Si assicura la flessibilità individuale garantendo allo stesso tempo l’opportunità diffusa, anche territorialmente, di creare insieme e collaborare. Questo permette l'accesso a un bacino talenti infinito, perché in questo modello non ci sono barriere geografiche. Allo stesso tempo, si può essere più coerenti con nuovi dettami e concetti di progettazione organizzativa, che garantiscono flessibilità ma non isolamento. Tutto ciò è possibile se le persone sono pronte a farlo. Con molte aziende si ragiona su come cambiare la cultura organizzativa, attraverso un’efficace formazione delle persone coinvolte e l’uso abilitante di sistemi tecnologici, piattaforme e che permettono di gestire questi spazi, allocare le risorse, favorire un calendario ad hoc sulle attività da condurre. 17/05/2023

21 Aprile 2023

Chi è il Chief Experience Officer (CXO) e come può aggiungere valore all'azienda

Lo racconta Pier Paolo Bucalo, coordinatore scientifico dell'Executive Programme in Customer & Employee Experience Management targato Luiss Business School In questi mesi si parla molto di “great resignation” e di "quiet quitting”, ossia di dipendenti che lasciano spontaneamente le aziende o che di fatto perdono interesse per il proprio lavoro, riducendo il proprio impegno al minimo necessario. Secondo un’indagine Gallup del 2022, “State of the Global Workplace”, i dipendenti italiani sono i lavoratori più tristi d'Europa. Su 38 paesi analizzati, l'Italia è ultima con solamente il 4% di dipendenti soddisfatti del proprio posto di lavoro. Al tempo stesso, secondo uno studio effettuato da GlobalNR, anche i livelli di soddisfazione dei Clienti italiani sono i più bassi d’Europa. «Senza una forza lavoro ingaggiata e motivata, è molto difficile tradurre esperienze individuali in Customer Journey soddisfacenti» spiega Pier Paolo Bucalo, Adjunct Professor, Luiss Business School e coordinatore scientifico dell'Executive Programme in Customer & Employee Experience Management. A contribuire a risolvere tali criticità sono chiamati i Chief Experience Officer (CXO), figure al centro della prima edizione del programma. Obiettivo: creare una Human Experience che porti valore alle aziende. Professor Bucalo, dopo quattro edizioni dell’Executive Programme in Customer Experience Management debutta un nuovo programma che include anche la Employee Experience. Perché? Perché molti executive hanno nel tempo lamentato una poca sensibilità sul tema “experience” da parte delle proprie funzioni Risorse Umane. Ed un programma che abbia l’obiettivo di realizzare esperienze di valore per i Clienti non può ignorare il ruolo fondamentale che i dipendenti giocano nel merito. Chi è il Customer & Employee Experience Manager? Troppo spesso in azienda la misurazione della Customer Satisfaction è una responsabilità della Direzione Sales & Marketing, mentre la Employee Satisfaction viene gestita dalla Direzione People/HR. I limiti principali di tale approccio sono molteplici. In primo luogo, controllante e controllore coincidono, con rischio di bias sui risultati delle analisi. Poi, i dati che emergono non sempre vengono condivisi con l’intera organizzazione. Infine, si rischia di perdere le sinergie tra gestione dell’esperienza del cliente e del dipendente. Per ovviare a questa situazione nasce il ruolo del Chief Experience Officer (CXO), ruolo già presente in numerose aziende internazionali ma ancora assente in Italia. È appunto la figura che formiamo nel nostro percorso Executive. Si tratta del punto di sintesi tra Employee Experience Manager e Customer Experience Manager. Di cosa si occupa il Chief Experience Officer? Il CXO ha innanzitutto il compito di misurare i livelli di salute e di soddisfazione di Clienti e dipendenti. Risultati che deve poi condividere con l'intera organizzazione. Facilita e aumenta la conoscenza e la comprensione dei clienti tra i dipendenti, e fa lo stesso affinché i manager comprendano meglio i dipendenti e le loro esigenze. Supporta le direzioni HR e Marketing nel disegno e nell'implementazione di esperienze destinate a dipendenti e clienti. Inoltre, evidenzia e sviluppa sinergie tra Customer Experience ed Employee Experience. Infine, misura l'impatto della Customer Experience sui dipendenti e quello della Employee Experience sui Clienti, nonché l'impatto di entrambe sui KPI aziendali. Quali sono le sue competenze? Il CXO deve avere un mix di competenze “hard” (capacità di analisi in primis) e competenze “soft” (psicologia e empatia sono indispensabili). Queste ultime sono cruciali. Infatti, se si tratta di studiare e comprendere l’uomo “lavoratore dipendente”, le competenze sono (o dovrebbero essere) all’interno della funzione Risorse Umane (HR), che – in estrema sintesi – si sforza di comprendere cosa motivi e renda soddisfatto l’essere umano quando lavora, e ne consenta lo sviluppo professionale. In questo contesto vengono utilizzate parole come empowerment, fulfillment, purpose. Se invece si tratta di comprendere l’uomo “consumatore”, le competenze ricadono nella funzione Marketing (almeno quelle “teoriche”), che cerca di analizzare cosa motivi ed influenzi l’essere umano nel processo di analisi, scelta ed acquisto di un prodotto o un servizio. Se poi ci domandiamo chi, in azienda, conosca davvero, “in pratica”, il comportamento dell’essere umano “consumatore”, allora è probabile che si tratti della funzione Commerciale, la “front line” e gli agenti commerciali. Ma credo sia opportuno ricordare che l’essere umano è sempre lo stesso, ed è attratto da esperienze gratificanti, siano esse legate al posto di lavoro o quando si tratta di fare acquisti. Il CXO può rappresentare l’anello mancante per consentire alle aziende di condividere al proprio interno tutto il know-how e le competenze in materia psicologica, sociologica e comportamentale. Vi sono, infatti, profonde sinergie tra le competenze di cui un’azienda ha bisogno per diventare “best employer of choice” e le competenze necessarie affinché la stessa azienda sia in grado di offrire ai propri clienti una “superior customer experience”. Customer experience, vecchie pratiche e nuovi trend: quali sono i principali cambiamenti legati a questo tema? La multicanalità è realtà da molti anni, ma le aziende continuano a considerare i diversi mezzi come alternativi e non sinergici, gestendoli in modo separato. Sempre più spesso le esperienze dei clienti oscillano tra canali digitali e fisici, il cosiddetto “ROPO effect” (Research Offline, Purchase Online e viceversa). I clienti cercano sia online per poi comprare offline, sia viceversa. Per questo, qualsiasi canale venga scelto, l'utente deve poter vivere la stessa esperienza. Inoltre, l'azienda deve sapere ciò che il cliente ha fatto sugli altri canali. In più, non bisogna dimenticare di aggiungere empatia a qualsiasi canale. Il dipendente non empatico può fare danni su tutti i “touchpoint”: sia nel punto vendita fisico che al telefono o su via email o web-chat. Un secondo trend da tenere in considerazione è quello legato all'innovazione. In che modo l’innovazione incide sulla Customer & Employee Experience? L'innovazione sta avendo ed avrà sempre di più un impatto enorme sulla rapidità e sulla qualità della raccolta dei dati. Prima i dati venivano raccolti attraverso focus group, i cui risultati venivano analizzati nel tempo per poi produrre risultati con mesi di ritardo. Oggi la tecnologia ci aiuta ad avere molte più informazioni in tempi molto più rapidi, sempre nel rispetto della privacy, non solamente sui canali online, ma anche sui canali fisici. Pensiamo ad esempio al riconoscimento facciale, che consente di avere in tempo reale un quadro sintetico delle emozioni dei clienti raccolte nei punti vendita. Credo sia davvero importante per un’azienda poter sapere se il proprio cliente è uscito dal punto vendita più o meno felice di quando vi è entrato. Employee Experience e Customer Experience: in che modo si influenzano a vicenda? Se l'azienda riesce ad aumentare il livello di soddisfazione e di coinvolgimento dei propri dipendenti, i risultati si vedranno su tutte le variabili critiche. I dipendenti soddisfatti hanno maggiore produttività, maggiore motivazione, minore assenteismo, ed offrono un migliore servizio quando interagiscono con i clienti, che avranno così un migliore Customer Journey. Quali sono le leve per ottenere dipendenti più soddisfatti? Come dimostrato dai prof. Teresa Amabile and Steven Kramer di Harvard Business School, la grande maggioranza dei manager non è in grado di comprendere ciò che davvero motiva i dipendenti. Secondo i manager il salario è la principale leva di motivazione dei dipendenti, mentre, sulla base di ricerche lunghe e ripetute nel tempo, le leve di motivazione sono più emotive che economiche. Il salario deve essere sufficiente a non rappresentare un problema. Sono però le emozioni positive a incrementare la motivazione: il desiderio di autonomia crescente, le opportunità di crescita, la voglia di contribuire e ricevere il riconoscimento per un lavoro ben fatto, la possibilità di trovare il purpose aziendale in tutto ciò che si fa. Quali sono i trend più recenti di cui i manager devono tenere conto nel ridisegnare una Customer Experience in maniera innovativa? Come ci ricorda Simon Sinek, People don't buy what you do, they buy why you do it. I clienti non comprano ciò che un'azienda offre, ma sposano la ragione per la quale un'azienda fa ciò che fa. Secondo una ricerca Accenture, oltre a prezzo, qualità dei prodotti e dei servizi e customer experience, ciò che conta per i clienti sono trasparenza, attenzione nei confronti dei dipendenti, presenza di valori etici e la dimostrazione di autenticità e coerenza in tutto ciò che l'azienda fa. Secondo Larry Fink, CEO di BlackRock, purpose is the engine of long-term profitability (il purpose è il motore per una profittabilità di lungo periodo). Inoltre, c'è un cambiamento tra gli obiettivi dell'azienda: non si deve più generare valore per i soli azionisti, ma per tutti gli stakeholder. Quindi per i clienti, per i dipendenti, per i fornitori, con cui bisogna rapportarsi in modo equo ed etico, per le comunità nelle quali le aziende devono generare valore. Infine, consumatori e dipendenti sono sempre più sensibili alle tematiche ESG (Environmental, Social e corporate Governance). Per le nuove generazioni, l'obiettivo principale di un'azienda deve essere quello di migliorare la società. Quali sono le soft skill che possono fare la differenza? Come verranno allenate in aula? Principalmente l'empatia e la capacità di ascolto. All’interno del programma, gli studenti avranno l’opportunità di vestire i panni del mistery shopper, per giudicare la competenza tecnica, l'abilità, ma anche le soft skill degli addetti alla clientela nei diversi punti vendita. Quali sono i fattori necessari per una trasformazione aziendale in un’ottica customer-centric? Per realizzare una trasformazione customer centric c'è bisogno in primis del commitment del top management, a volte poco attento al “fattore umano”. Ci devono essere poi una comprensione e consapevolezza condivisa e diffusa dell'impatto della visione customer centric sull'organizzazione. Bisogna conoscere i propri clienti e i propri dipendenti, trasformando i dati che li riguardano in metriche e insight. Ci deve essere abilità nell'utilizzo di nuove tecnologie e si deve scegliere il corretto modello organizzativo, che consenta la responsabilizzazione dei dipendenti. Ultimo, ma non meno importante, bisogna ragionare sull'orizzonte temporale dei propri obiettivi. In che modo? Un dipendente soddisfatto resterebbe nella stessa azienda per 20 anni. Anche un cliente soddisfatto non sente alcuna necessità di cambiare azienda. Purtroppo, a volte è proprio il top management ad avere obiettivi ed incentivi di breve periodo, il che può impoverire l'organizzazione. Per questo, quando parliamo di sostenibilità, non pensiamo solamente all’ambiente. Pensiamo piuttosto alla sostenibilità economica. I risultati di un’azienda sono sostenibili nel tempo solo se tali risultati sono generati da dipendenti soddisfatti e da clienti altrettanto soddisfatti. Compito del CXO è tenere sotto controllo queste due variabili chiave, soddisfazione di clienti e dipendenti, le uniche che possono garantire all’azienda una lunga vita in salute. SCOPRI IL PROGRAMMA 21/04/2023

27 Gennaio 2023

Ingovernabili? Forse no: strategie per disciplinare gli ecosistemi digitali

Presentato alla Luiss Business School il libro “Ingovernabili – Grandi piattaforme, nuovi monopoli e la lotta per la concorrenza” di Andrea Minuto Rizzo e Roberto Sommella, edito da Luiss University Press Quando si guarda agli attori economici che compongono veri e propri ecosistemi digitali, si pensa anche alla difficile sfida che essi rappresentano per la tutela della concorrenza, il benessere dei consumatori, la democrazia economica. Società come Google, Meta, Amazon ed Apple appaiono ingovernabili, impossibili da imbrigliare in un quadro normativo necessariamente internazionale. Questo il punto di partenza centrale del volume Ingovernabili – Grandi piattaforme, nuovi monopoli e la lotta per la concorrenza di Andrea Minuto Rizzo e Roberto Sommella (Luiss University Press). Ingovernabili – Grandi piattaforme, nuovi monopoli e la lotta per la concorrenza: i temi Ingovernabili ripercorre la storia della nascita delle piattaforme e degli ecosistemi digitali, cercando di delineare delle soluzioni alla difficile sfida della tutela della concorrenza, come presidio non solo del benessere dei consumatori, ma anche della democrazia economica. A fronte della capitalizzazione prodotta dalle Big Tech – circa 14 trilioni di dollari – si osserva una sempre più profonda disuguaglianza economica, che si traduce in un crescente divario sociale. Le autorità hanno a che fare non più con imprese operanti in mercati che a certe condizioni riescono ad auto-correggersi, ma con veri e propri ecosistemi digitali, fortezze in grado di tenere a distanza i propri concorrenti e di operare per molti aspetti con la forza di realtà statali. Da questo nasce l’esigenza di introdurre nuove forme di regolamentazione ex ante complementari agli interventi antitrust, che obblighino i colossi tecnologici ad abbassare le barriere, favorendo l’arrivo dei concorrenti; l’applicazione più aggressiva delle norme sul controllo delle concentrazioni; la cooperazione tra le autorità di concorrenza e i regolatori settoriali (per esempio nel campo della protezione dei dati personali); e una maggiore collaborazione a livello internazionale. Alla ricerca di un punto di equilibrio «Solo le società che si sviluppano riescono ad essere solidali perché ci vogliono le risorse per essere solidali. E solo le società solidali riescono a svilupparsi. In una società in cui la materia prima è il cervello, non c'è nessuna società che si sviluppa se non include, se non coinvolge e non valorizza. Ingovernabili dimostra la perenne transizione di questi rapporti – ha spiegato Luigi Abete, Presidente, Luiss Business School, in apertura dell'incontro. – Il libro dimostra come ci si trovi in uno stato di evoluzione della tecnologia, della rete, dell'organizzazione dei fattori produttivi e distributivi, con aziende che, di fatto, sono ingovernabili. Dall'altra parte, ci sono dei soggetti, le autorità antitrust, che cercano di regolarle in base ad approcci diversi: quelli di estrazione americana, più attenti alla qualità del consumatore; quelli di estrazione europea, più intrusiva. Manca un punto di equilibrio. Il libro documenta il problema nella sua evoluzione, sostenendo che è necessario avere la capacità di affrontarlo con cognizione della complessità e con la capacità di adeguare le norme, oltre che di applicarle in modo coerente. In fondo, questo è l'equilibrio che si richiede alle istituzioni che, se troppo statiche, restano fuori dalla Storia e , se troppo dinamiche, non sono più istituzioni, perché non razionalizzano i comportamenti della società». Governare con un approccio trasversale «Secondo noi i big tech sono ancora ingovernabili – ha sottolineato Andrea Minuto Rizzo, Responsabile Affari Istituzionali dell’Unione Europea e Internazionali, Ferrovie dello Stato Italiane, e autore del volume. – Secondo noi questa condizione rimane perché non esiste un modello regolatorio univoco, ma esistono risposte prese nel contesto e in uno specifico tempo politico. Bisogna trovare un trade off adeguato tra una normativa efficace e implementabile rapidamente. Ma si deve anche tenere conto delle spinte innovative che gli operatori portano sul mercato. È necessario che ci sia un approccio trasversale tra le giurisdizioni: bisogna parlarsi e trovare una convergenza, partendo da posizioni molto distanti e con tempi lunghi per mettere tutti d'accordo. In più ci vuole una flessibilità d'approccio». D'altro canto, come sostiene Gabriella Muscolo, Partner, Franzosi Dal Negro Setti with Muscolo; già componente AGCM, «l'Europa si sta ponendo come una fabbrica di regole digitali. Per questo, di fronte a mercati dematerializzati, ci si aspetta che i Gafa (Google, Amazon, Facebook, Apple) scelgano gli Stati Uniti». I modelli di business dei Gafa Le multinazionali della Silicon Valley capitalizzano circa 14 trilioni di dollari, dando occupazione a 1,6 milioni di persone, mentre le «Big three» dell’auto di Detroit nel 1990 davano lavoro a 1,2 milioni di persone, ma valevano 37 miliardi. Ciò accade anche perché i business model dei Gafa non si reggono sulla singola impresa, ma sull'interazione tra diversi attori. Ma, invece di alimentare una concorrenza aperta, queste aziende la blindano. «Ciò richiede un adattamento dei modelli di analisi della concorrenza – ha dichiarato Raffaele Oriani, Dean, Luiss Business School - Oggi i Gafa competono su diversi mercati allo stesso tempo, quindi la violazione di determinati fenomeni sani della concorrenza dovrebbe riguardare in modo più ampio l'ecosistema». Inoltre, pensando alla forza lavoro degli ecosistemi digitali, il Dean di Luiss Business School ha rimarcato che «la digital transformation sta distruggendo alcuni lavori e non possiamo pensare di arrestare questo fenomeno. C'è bisogno di un reskill delle competenze. Per questo, cerchiamo di insegnare ai nostri allievi come relazionarsi a un mercato del lavoro in perpetua evoluzione». Tuttavia, come sottolinea Guido Scorza, componente, Garante per la protezione dei dati personali, i veri lavoratori delle Big Tech sono molti di più della cifra dichiarata nel libro. «Sono circa 3 o 4 miliardi di persone perché i servizi e il valore delle big tech sono prodotti dagli utenti, i cosiddetti schiavi del clic: cioè da noi. Oggi siamo davanti a un bivio significativo in cui potrebbe cambiare tutto, è offerta dalla disciplina sulla privacy europea in cui il re è nudo: sono le Big Tech che hanno bisogno dei dati degli utenti per sostenere il loro modello di business.» Rimettere al centro l'umano Una delle soluzioni allo scenario delineato da Ingovernabili sta nel rimettere al centro il fattore umano. «L'uomo deve tornare al centro del dibattito, con le giuste provocazioni, come quella rappresentata dal libro – ha concluso Roberto Sommella, Direttore, MF-Milano Finanza, e autore del volume. - Ci sono elementi ingovernabili nella nostra vita, ma che bisogna comunque provare a governare. Davanti a una guerra o a una pandemia, l'elemento umano diventa cruciale. Per questo non dobbiamo avere paura dell'intelligenza artificiale. Dobbiamo avere paura dell'ignoranza artificiale, alimentato dall'uso smodato dei social, dall'uso del pensiero degli altri, dall'odio diffuso volgarmente in rete». La presentazione di “Ingovernabili – Grandi piattaforme, nuovi monopoli e la lotta per la concorrenza” di Andrea Minuto Rizzo e Roberto Sommella (Luiss University Press) si è tenuta il 25 gennaio nell'aula Carlo Azeglio Ciampi di Villa Blanc, sede di Luiss Business School. All'evento hanno partecipato: Luigi Abete, Presidente, Luiss Business School; Francesco Boccia, Senatore della Repubblica; Andrea Minuto Rizzo, Responsabile Affari Istituzionali dell’Unione Europea e Internazionali, Ferrovie dello Stato Italiane, e autore; Federico Mollicone, Presidente Commissione Cultura, Scienza e Istruzione, Camera dei Deputati; Gabriella Muscolo, Partner, Franzosi Dal Negro Setti with Muscolo, già componente AGCM; Raffaele Oriani, Dean, Luiss Business School; Guido Scorza, componente, Garante per la protezione dei dati personali; Roberto Sommella, Direttore, MF-Milano Finanza, e autore. Ha moderato l'incontro Eva Giovannini, giornalista, inviata e conduttrice, Rai. 27/01/2023

22 Dicembre 2022

DMO Lazio, il nuovo modello di gestione strategica del turismo della Regione

Abbiamo presentato a Villa Blanc il progetto Destination Management Organization Lazio, nato su iniziativa dell’Assessorato al Turismo della Regione Lazio e realizzato da Luiss Business School, che ha l'obiettivo di dotare la Regione Lazio di una struttura di gestione strategica del turismo, settore trainante per l’economia del territorio. All’evento hanno preso parte Daniele Leodori, Presidente Vicario della Regione Lazio; Valentina Corrado, Assessore al Turismo ed Enti Locali della Regione Lazio; Matteo Caroli, Associate Dean per l’Internazionalizzazione di Luiss Business School; Fausto Palombelli, Presidente Sezione Industria del Turismo e del Tempo Libero di Unindustria; Lorenzo Tagliavanti, Presidente Camera di Commercio di Roma, oltre alle associazioni di categoria. “Come per tutti i settori economicamente trainanti della nostra regione, anche il turismo ha bisogno di innovazione e nuove idee per rendere le nostre meravigliose destinazioni sempre più accessibili e attrattive per i visitatori che arrivano da ogni parte del mondo. Il Lazio, poi, non è solo Roma con le sue bellezze, ma anche un territorio ricco di innumerevoli mete straordinarie, piene di storia e con grandi potenzialità. Proprio in questo senso sono sicuro che Destination Management Organization potrà essere uno strumento prezioso per valorizzarle e farle conoscere ai turisti” – ha dichiarato il Presidente Vicario della Regione Lazio, Daniele Leodori. “Il turismo è un’industria in continua trasformazione che richiede, per una piena affermazione, risposte adeguate ai mutamenti della domanda, nonchè un approccio strategico e coordinato utile ad affermare la competitività del Lazio come destinazione turistica. A tal fine, grazie a un lavoro intenso, anche tenendo conto dell’esperienza di esempi virtuosi in Italia e all’estero, ho promosso la costituzione di una Destination Management Organization regionale, un’organizzazione improntata sul dialogo proficuo tra pubblico e privato che possa garantire procedure trasparenti e celeri in particolare nella programmazione e gestione di interventi strategici e progetti speciali, restituire l’immagine unitaria della destinazione Lazio, innalzare la qualità dell’offerta turistica guardando alla sostenibilità e all’inclusività come chiavi di sviluppo. Questo intervento rappresenta un progetto ambizioso e strategico i cui impatti sono destinati a durare nel tempo. Un ringraziamento va al Professor Matteo Caroli e alla Luiss Business School per il prezioso lavoro portato avanti e tutti i presenti per il contributo dato” – ha dichiarato Valentina Corrado, Assessore Al Turismo ed Enti Locali della Regione Lazio. “Unindustria ha dato grande spazio e risalto alla necessità per la Regione e per il Comune di Roma di costituire una DMO, quale strumento moderno e agile per il rilancio del turismo, fondato su una forte collaborazione pubblico-privato, come riportato sia nel programma quadriennale della Sezione Turismo, sia in Restart Tourism, documento di posizionamento strategico predisposto insieme a Deloitte e presentato al Sindaco Gualtieri a inizio anno. Lo studio commissionato dalla Regione alla Luiss Business School rappresenta una delle basi fondamentali poste nel corso del suo mandato dall’Assessore Valentina Corrado, a valle della revisione della Legge 13/2007, di recente approvata, e costituisce una guida pratica e operativa per l’implementazione della DMO. Unindustria sarà al fianco dell’amministrazione regionale per sviluppare, insieme alle aziende associate, progettualità congiunte che vadano in questa direzione” – ha dichiarato Fausto Palombelli, Presidente Sezione Industria, Turismo e Tempo Libero di Unindustria. “Con la creazione della DMO del Lazio, la Regione si allinea alle best practice nazionali e internazionali per la gestione strategica dello sviluppo turistico del territorio. La presenza di un organismo altamente specializzato in questo settore permetterà, infatti, di valorizzare il patrimonio unico al mondo della Regione, in un’ottica di competitività globale – ha dichiarato Matteo Caroli, Associate Dean per l’Internazionalizzazione, Luiss Business School.  “Due saranno le traiettorie che orienteranno principalmente il lavoro della Destination Management Organization: da una parte lo sviluppo sostenibile del turismo del Lazio, dall’altra la capacità di fare rete e cooperare sinergicamente con tutti gli attori della filiera, dalle istituzioni, alle grandi imprese, al mondo delle associazioni imprenditoriali”. RASSEGNA STAMPA Agenzia Nova, Turismo: assessore Lazio, presentato progetto "Destination management organization" Askanews, Turismo, da Luiss BS un nuovo modello di strategia per il Lazio Il Giornale del Turismo, DMO Lazio, nuovo modello di gestione strategica del turismo della Regione Lazio Il Messaggero.it, Turismo al passo coi tempi Intesa tra Luiss e Regione 22/12/2022

13 Dicembre 2022

Luiss Business School e Lega Pro insieme
per formare Ethical Sport Manager

Si è tenuta a Villa Blanc la presentazione del progetto di formazione "Ethical Sport Management", nato dalla collaborazione tra Luiss Business School e Lega Pro. Il percorso, destinato ai dirigenti delle società calcistiche italiane, vuole contribuire alla diffusione della cultura della responsabilità sociale nel sistema calcio e, più in generale, nelle organizzazioni sportive, fornendo ai partecipanti conoscenze e strumenti utili a cogliere i significati dell'etica e del suo valore. Obiettivo del programma è formare nuove figure professionali, “Ethical Sport Manager”, che sappiano affrontare a 360° un mercato sempre più sensibile alla cultura della responsabilità sociale, attraverso una visione che spazi da una prospettiva manageriale, al rapporto tra etica e diritto, alla dimensione economico-finanziaria della sostenibilità. Il percorso si articolerà infatti in tre moduli, che approfondiranno rispettivamente i seguenti aspetti: etica, responsabilità e sport; la responsabilità etico-sociale nell’ordinamento sportivo; Ethical Sport Management; a cui si aggiungerà una esperienza di apprendimento “sul campo”, una “Action Learning Experience”, che, attraverso case study reali, permetterà ai partecipanti di confrontarsi su problemi concreti, condividendo analisi e possibili soluzioni. “Con il progetto ‘Ethical Sport Management’ la Lega Pro, insieme a Luiss Business School, costruisce un percorso che consentirà ai club di avere la possibilità di entrare in un campo che è etico, delle regole, delineando, allo stesso tempo, anche un profilo di capacità di azione per capire con quali aziende collegarci” ha dichiarato Francesco Ghirelli, Presidente di Lega Pro. “Eleveremo la qualità dei dirigenti che lavorano nei club e ne formeremo di giovani e nuovi per le società stesse. L’etica come architettura sociale è un valore vero. Il nostro sarà un percorso di formazione dedicato alle figure dirigenziali che si occupano dei temi di sostenibilità”. “Lo sport è una sfera importante dell'attività umana e non può essere estraneo alla riflessione etica” ha evidenziato Sebastiano Maffettone, filosofo e direttore di Ethos – Osservatorio di Etica Pubblica della Luiss Business School. “È proprio la pratica dello sport che esemplifica una serie di valori, che vanno fatti emergere anche nei contesti in cui sono più difficili da individuare”.  Su come rendere più concreto un approccio sostenibile nell’ordinamento sportivo, Francesco Bocchini, Professore Istituzioni diritto pubblico, Università del Molise, e costituzionalista ha osservato: “La responsabilità etico-sociale nell’ordinamento sportivo potrà essere creata attraverso un nuovo percorso fondato sulle sanzioni reputazionali etiche, che superino la tradizione giuridica e non del passato. Questa prospettiva si traduce in una funzione di enforcement dell’etica tra strumenti preventivi e sanzioni reputazionali”. La presentazione del programma si è tenuta a Villa Blanc, sede Luiss Business School, il 12 dicembre 2022. Sono intervenuti: Sebastiano Maffettone, Direttore, Osservatorio Ethos Luiss Business School,; Francesco Ghirelli, Presidente, Lega Pro; Francesco Bocchini,Professore Istituzioni diritto pubblico, Università del Molise; Michele Cignarale, Responsabile Marketing e Comunicazione, Potenza Calcio; Paolo Del Bene, Direttore, Associazione Sportiva Luiss; coordinatore, Centro studi Lega Pro; Giovanni Esposito, Referente scientifico, centro studi Lega Pro; Domenico Melidoro, Comitato Esecutivo, Osservatorio Ethos Luiss Business School. Ha moderato i lavori Camilla Dacrema, giornalista e coordinatrice Osservatorio Ethos Luiss Business School. 13/12/2022

29 Novembre 2022

InnCREA, un anno dopo: i risultati del progetto

Sviluppare le soft skill necessarie a ridurre il gap tra le capacità richieste dal mercato del lavoro e quelle offerte in formazione. Ora il progetto debutta con nuovi tool a disposizione di studenti, università e imprese. Se è sempre possibile acquisire hard skill lungo un percorso formativo è necessario, oggi più che mai, disporre di soft skill utili a integrare le persone provenienti da percorsi di studio di alto profilo. Il progetto innCREA nasce con l’obiettivo di trasferire agli studenti universitari, ricercatori, docenti, imprese e addetti delle organizzazioni dell’economia sociale, concetti organizzativi e metodi di sviluppo di business, potenziati da creatività e capacità di innovare. Finanziato dalla Commissione Europea e sviluppato nell’ambito del programma Erasmus+, il progetto europeo di ricerca e formazione innCREA è stato sviluppato nell'area Applied research, guidata dal professor Matteo Giuliano Caroli, Associate Dean per l’internazionalizzazione, Direttore BU Applied Research e Osservatori Luiss Business School, con il professor Nunzio Casalino come referente scientifico Luiss. Gli obiettivi e i partner di innCREA Il progetto innCREA è stato portato avanti da dicembre 2020 a novembre 2022. L'obiettivo perseguito è stato quello di implementare la creatività e la capacità innovativa, di cui la Luiss Business School si è sempre fatta promotrice, attraverso l'insegnamento e lo sviluppo di soft skill necessarie alle imprese. Colmare questo divario significa rispondere alla richiesta di diminuzione del divario tra le competenze richieste dal mercato del lavoro e quelle offerte dai corsi universitari. Gli stakeholder coinvolti spaziano dagli studenti alle università, dai docenti al personale accademico, senza dimenticare aziende, organizzazioni dell'economia sociale, autorità, associazioni e organizzazioni europee del settore della formazione. Il progetto InnCREA ha coinvolto cinque stati europei – Polonia, Bulgaria, Finlandia, Grecia e Italia - per un totale di sei partner – V-Systems (Polonia) (Coordinatore), WSA Wyzsza Szkola Agrobiznesu w Lomzy (Polonia) - Università; Luiss BS (Italia) - Università; ECQ European Center for Quality (Bulgaria); VAMK Vaasan Ammattikorkeakoulu (Finlandia) - Università of applied sciences; EkPa EKPEDEFTIKI PAREMVASI S.A. (Grecia). Anche per questo gli output realizzati a valle del progetto sono stati sviluppati e messi a disposizione in versione multilingue. I risultati del progetto innCREA Al termine della fase sperimentale del progetto innCREA è stato creato un percorso formativo, che si avvale di tre strumenti complementari allo sviluppo e miglioramento delle competenze di base degli studenti e dei laureati dell'istruzione superiore. Prima di tutto, il livello di creatività è stato diviso in quattro sfere: individuale, leadership, organizzativo o team. Poi si è creato un punto di incontro tra mondo dell'istruzione e imprese attraverso l'innCREA Creativity and Pioneering Audit Tool, uno strumento pensato per testare la creatività degli studenti. Al termine del test, si assegna un punteggio e da ogni sfera scaturisce un esercizio, fino a un massimo di cinque. Alla fine, si ritesta il proprio livello di creatività. In secondo luogo, entrambi i settori - business e istruzione universitaria - sono stati dotati di conoscenze e linee guida pratiche (innCREA Guideline) su come contribuire alla generazione di queste competenze negli studenti per creare i dipendenti del futuro. Infine, si è lavorato per migliorare le qualifiche e le conoscenze degli insegnanti sulla rilevanza di queste competenze nel mercato del lavoro contemporaneo e dotarli di metodi pratici per svilupparle negli studenti. Lo si è fatto attraverso l'innCREA Creativity and Pioneering Training Programme Package, disponibile online entro novembre 2022. Come spiega il professor Casalino, «se aumenta la qualificazione e la consapevolezza del personale accademico e degli studenti, è possibile promuovere soft skill utili alle organizzazioni produttive e arricchire notevolmente i programmi universitari, fornendo percorsi formativi con competenze trasversali, di cui le aziende hanno un grande bisogno». 29/11/2022

08 Novembre 2022

Nasce l'Osservatorio Auto e Mobilità di Luiss Business School

Unrae, Toyota e Honda primi partner Si è insediato il Comitato scientifico dell'Osservatorio Auto e Mobilità di Luiss Business School Unrae, Toyota e Honda sono i primi partner sostenitori dell'iniziativa, che arricchisce il panorama internazionale di un nuovo centro studi universitario di alto profilo nei settori chiave dell'auto e della mobilità.Direttori scientifici dell'Osservatorio sono il prof. Fabio Orecchini, ordinario di sistemi per l'energia e l'ambiente dell'Università Guglielmo Marconi, e il prof. Luca Pirolo, Associato di Management dell'Università Luiss Guido Carli.L'attività dell'Osservatorio Auto e Mobilità prevede un intenso programma di studi e ricerche, pubblicazioni tematiche, organizzazione di seminari, convegni ed eventi relativi all'evoluzione dell'industria dell'auto e alla mobilità sostenibile. I settori dell'auto e della mobilità convergono da tempo verso la formazione di una nuova, unica ampia area di interesse per l'industria, il legislatore e l'utilizzatore finale. La trasformazione delle tecnologie di trazione, l'arrivo di nuovi vettori energetici di alimentazione (elettricità, biocombustibili, e-fuels, idrogeno), l'automazione della guida, la diffusione della digitalizzazione e delle piattaforme di sharing sono soltanto alcuni dei grandi fattori di cambiamento che stanno interessando la macro-area che comprende Auto e Mobilità. Queste dinamiche evolutive, se da un lato richiamano all'esigenza di nuove figure professionali, dall’altro fanno emergere in modo evidente il bisogno di nuove conoscenze e approfondimenti sviluppati da centri studi indipendenti, che possano fungere da interlocutori autorevoli e credibili dei portatori di interesse pubblici e privati. In questo ambito, infatti, diventa sempre più importante poter disporre di informazioni analitiche e studi di settore capaci di intercettare e fornire chiavi di interpretazione del cambiamento epocale in corso. "La nascita di un centro studi e ricerche universitario dedicato all'auto e alla mobilità rappresenta un'occasione importante per l'intero sistema economico e industriale legato al settore”, commenta il professor Fabio Orecchini per il quale “l'Osservatorio dispone di competenze multidisciplinari preziose per supportare la trasformazione in atto nell'industria e nel ruolo della pubblica amministrazione nel settore della mobilità". È opinione condivisa che lo sviluppo della smart and sustainable mobility porti con sé sfide inedite e multi-disciplinari legate alle molte transizioni in atto. Il nuovo modo di concepire la mobilità e il ruolo dell'automobile e degli altri mezzi di mobilità personale all'interno del futuro scenario rappresentano elementi fondamentali di una conoscenza complessiva necessaria per accompagnare con successo gli attuali sistemi produttivi e commerciali verso il domani. "Il ruolo dell’Osservatorio Auto e Mobilità”, aggiunge il professor Luca Pirolo, “è quello di indagare su questi cambiamenti per comprendere l’evoluzione delle logiche di acquisto ed utilizzo di mezzi e di servizi di mobilità da parte dei consumatori e di fornire agli operatori del settore, pubblici e privati, strumenti per pianificare le proprie strategie, modelli di business e politiche industriali”. Con l’obiettivo di poter prontamente catturare i driver del cambiamento in atto, l’Osservatorio si avvale di un network di relazioni con il contesto di riferimento. L’Osservatorio parte con i primi partner sostenitori, Unrae, Toyota e Honda che entrano nel Comitato scientifico dell'Osservatorio e contribuiranno attivamente allo sviluppo delle attività ma l’Osservatorio è aperto a nuovi sostenitori, da tutte le industry che concorrono all’ecosistema della mobilità, con tre possibili livelli di adesione: Partner, Main Sponsor e Sponsor. "Il nuovo Osservatorio nasce in un momento di profonda trasformazione per il mondo dell'auto e della mobilità - afferma il Direttore Generale dell’UNRAE Andrea Cardinali – e, a differenza di tante iniziative estemporanee sulla mobilità sostenibile, ha un orizzonte pluriennale in linea con la filosofia e lo spirito dell'UNRAE, da 72 anni unica realtà associativa in Italia a rappresentare le Case costruttrici di tutti i comparti del settore. Siamo orgogliosi di contribuire a questa iniziativa di alto profilo, il cui focus è sull’automotive perché siamo convinti che anche in futuro il trasporto su gomma e l’automobile resteranno centrali nella mobilità di merci e persone. All’Osservatorio – aggiunge Cardinali - portiamo la competenza, l’expertise, l’autorevolezza e la credibilità del nostro Centro Studi e Statistiche, che dal 2013 è la fonte di dati e analisi di settore all'interno del Sistema Statistico Nazionale". PerAndrea Saccone, Responsabile Relazioni Esterne Toyota, Lexus e KINTO Italia, “Il mondo dell’auto e, più in generale quello della mobilità, stano vivendo un momento di profonda trasformazione, che implicherà l’adozione di modelli di business potenzialmente diversi da quelli attuali. In questa prospettiva, è fondamentale per tutti gli attori – aziende e istituzioni - poter contare su studi e analisi autorevoli e indipendenti, a supporto della definizione delle proprie linee d’azione strategiche. Per questo, - sottolinea Saccone - come Toyota condividiamo gli obiettivi che questo Osservatorio si propone e siamo lieti di aderire come partner, per poter dare il nostro contributo”. “Honda ha da subito sposato il progetto della costituzione di un centro studi e ricerche universitario di alto profilo – dichiara Simone Mattogno, Direttore Generale Auto di Honda Motor Europe Italia - per far fronte alla sempre più rapida trasformazione ed evoluzione dell’industria dell’auto e della mobilità più in generale. Occorre studiare con sempre maggiore competenza e conoscenza le profonde dinamiche che investono l’intero comparto per essere pronti ad affrontare le difficili sfide che attendono i nuovi modelli produttivi e commerciali. Siamo orgogliosi – conclude Mattogno - di poterci avvalere della indiscutibile esperienza e conoscenza sulla materia dei membri del Comitato Scientifico e pronti a dare il nostro contributo attivo affinché l’Osservatorio Auto e Mobilità possa diventare al più presto un punto di riferimento per tutti i player coinvolti”. 8/11/2022

04 Novembre 2022

Da semplice ristorante a storytelling dell’italianità negli States: il caso L'Antica Pesa

L'imprenditore e volto televisivo Francesco Panella ha raccontato la metamorfosi del brand di famiglia in occasione dell'incontro "Evoluzione dei modelli di business nel campo della ristorazione" con gli studenti Luiss Business School Sacrificio. Spirito d'impresa. Dedizione totale. Sono questi gli ingredienti necessari per cucinare la ricetta del successo nella ristorazione. A metterli sul tavolo è Francesco Panella, imprenditore della ristorazione nato a Roma e noto in tutto il mondo grazie anche alla sua attività televisiva. Durante la testimonianza "Evoluzione dei modelli di business nel campo della ristorazione", ha raccontato il caso de “L'Antica Pesa” agli studenti del master in Food and Wine Business di Luiss Business School. Il suo discorso inizia con un monito. Per raggiungere l'eccellenza «o allinei tutte le esigenze del mercato o c'è qualcuno che lo farà per voi e si prenderà i vostri clienti», spiega Panella. Gli inizi a L'Antica Pesa: come prendere il vento in faccia «Immaginate un ristorante come un titolo in borsa. Vai sopra, vai sotto, affronti difficoltà, come le tre pandemie e le due guerre nel corso dell'attività de L'Antica Pesa. Quando hai un momento di incertezza, senza piano B, devi affrontare il peggio del peggio senza paura». Il successo de L'Antica Pesa, il ristorante di famiglia a Viale Trastevere, nasce dalla fame. Da 120 anni la famiglia Panella è simbolo di ristorazione a Roma. Il fascino dell'ambiente colpisce Francesco quando lui ha sei anni. La vivacità del Mercato Centrale lo affascina. Dopo la rivoluzione di Gualtiero Marchesi, tutti cercavano di innovare. «Mi sono accorto che i local definivano i ristoranti come il nostro "turistici", con un'allure un po' da sfigati. A 17 anni ho deciso di prendere in mano il ristorante di famiglia con una posizione debitoria di quasi due miliardi di lire. A 18 anni e un giorno sono stato protestato per un errore della banca. Ma quello che volevo fare nella vita non mi ha fermato: "prendere il vento in faccia aiuta". Non c'è una storia di successo se non c'è una grande fatica dietro». Rinascita americana L'esperienza americana di Panella gli dà un'impostazione che lui importa in Italia. Apprende il valore del network, ma anche il fatto che, fine a sé stesso, non serve a niente. «Quando la conoscenza di una persona è legata a un sistema organico di conoscenza, di valori, perché condividi gli stessi valori, è allora che diventa organico. E non è network, ma amicizia. Per questo è bene cercare qualcuno che vi somigli». Con l'esperienza a stelle e strisce, cambia il modo di raccontare la cucina romana. «Il palato è il luogo dove la memoria non scappa mai. Abbiamo iniziato a comunicare una cucina conosciuta, ma parlando dei produttori. Questo significa dare importanza alle cose giuste». Che non sempre corrispondono al denaro. «Non lasciatevi condizionare dal denaro: è un atto importante da fare, se siamo impegnati al 100% in quello che vogliamo fare. La corsa al profitto impedisce di sognare. Quando si sogna, il risultato arriva ed è unico». Magia a Williamsburg A un certo punto Panella pensa: “prendiamo il nostro marchio e portiamolo dove non c'è niente”. Va a Brooklyn, Williamsburg, Bushwick, e crea orti urbani, rendendo sostenibili 20 palazzi. Con la gentrificazione del quartiere, apre L'Antica Pesa proprio lì, diventando il primo brand internazionale ad approdare dall'altra parte del ponte. Panella intesse relazioni con i nomi più in vista del jet set, tra cui Rupert Murdoch e Madonna. «Si fa un business diverso, più organizzato negli orari e anche nella parte economica. Si riuscivano a creare fino a cinque turni di cena, grazie a un approccio culturale differente alla ristorazione». L'Antica Pesa di New York diventa un caso di studio e cambia volto al quartiere. Cosa non gradita ai local. Questo spinge Panella a creare Brooklyn Man, un programma televisivo per Gambero Rosso che dà voce al vicinato e alle sue attività. «Divento l'ambasciatore italiano per gli Stati Uniti e faccio la mia parte nella branding position di Brooklyn». Il racconto dell’Italianità Arriva l'avventura di Feroce, un format creato da Panella per raccontare l'italianità in America, in collaborazione con Tao Group. Trecento dipendenti, bar, ristorante, pizzeria e il club al quarantesimo piano. Tutto firmato dall'architetto David Rockwell. Arriva la società di consulenza ad Aspen, con un modello di business adatto per avere un controllo assoluto delle aziende anche stando da casa, proiettandolo sulla ristorazione residenziale che rappresenta il 94%. A fare la differenza sono le Standard Operations. Prospettive per il futuro «Immaginare il futuro con gli strumenti di oggi è la cosa più importante che possiate fare – conclude Panella - Vi auguro di poter innovare le aziende dei vostri padri e dei vostri nonni, con fatica e abnegazione». «Il momento non è dei migliori, ma la capacità reputazionale delle aziende in questo modo sono azzerate. Tutti stanno ripartendo da zero, anche i brand più importanti. Sono tutti ai blocchi di partenza. La reputazione e il marchio non fanno più la differenza. Anche i newbie possono cogliere la propria opportunità. C'è tutto un mondo da ricostruire». Chi è Francesco Panella. Francesco Panella nasce nel 1971 e viene subito a contatto con il mondo della ristorazione e gastronomia. Infatti, i suoi genitori sono proprietari dal 1922 del celebre ristorante romano L'Antica Pesa. La sua idea imprenditoriale si evolve, tanto da arrivare a esportarla insieme alla sua cucina a New York, a Doha e in Corsica. Nel 2012 debutta in televisione con il programma Il mio piatto preferito, in onda su Gambero Rosso, girato a New York per sei stagioni consecutive. Nel 2014 lo show è diventato un libro best seller. Dal 2018 sbarca su NOVE con Little Big Italy, cooking show di successo in cui viaggia per il mondo valutando i migliori ristoranti di cucina italiana all’estero. Sul modello di 4 Ristoranti di Alessandro Borghese e Pizza Hero di Gabriele Bonci, Panella presenta una sfida tra ristoratori che si giudicano tra loro, ogni volta in una città diversa. Nel 2020 conduce anche Riaccendiamo i fuochi, un format inedito che racconta e aiuta i ristoranti italiani colpiti dalla pandemia nel periodo del lockdown, quando - dopo tutte le chiusure - devono riprendersi e attuare una strategia di rilancio. La testimonianza si è tenuta nell’ambito del master in Food and Wine Business, giunto all'ottava edizione e rivolto a laureandi e neolaureati. L'obiettivo del master è formare futuri professionisti a supporto delle imprese operanti nella filiera del food e del wine, nelle loro strategie di espansione nei mercati esteri e nelle attività di comunicazione e gestione del business. Gli sbocchi lavorativi che il percorso assicura sono molteplici. Si può spendere la propria formazione come Food & Wine Manager, Export Manager, Marcom Manager, Retail & Sales Manager in Hotels Chains. Inoltre, il master include anche laboratori di enologia, Haccp, analisi sensoriale e menu & wine list engineering con la Gambero Rosso Academy, partner del master. 4/11/2022

06 Maggio 2020

Quale finanza senza etica? Il caso Diavoli

Con Guido Maria Brera, autore del best seller da cui è tratta la serie, Alessandro Borghi, protagonista, Luca Bernabei, amministratore delegato di Lux Vide, e Maximo Ibarra, CEO di Sky Italia, un dibattito per discutere i temi al centro della serie tv "Diavoli", prodotta da Sky e Lux Vide. RIVEDI IL WEBINAR Saranno i “Diavoli” della serie televisiva del momento, tratta dal best seller di Guido Maria Brera e prodotta da Sky e Lux Vide, i protagonisti del webinar organizzato dalla Luiss Business School venerdì prossimo 8 maggio alle 18:00. “Quale finanza senza etica? Il caso Diavoli” è infatti il titolo del dibattito online a cui parteciperanno lo stesso Brera, il protagonista Alessandro Borghi, Luca Bernabei, amministratore delegato di Lux Vide, e Maximo Ibarra, CEO di Sky Italia.  Durante l’incontro, accessibile dall’indirizzo luiss.business/diavoli  e introdotto dai saluti del Direttore Generale Luiss Giovanni Lo Storto, i protagonisti affronteranno quindi i temi al centro della serie e, in particolare, quanto la finanza sia diventata una parte importante della globalizzazione, e quali possano esserne i risvolti in assenza di una guida “etica”. Il webinar sarà moderato dal Direttore Luiss Business School Paolo Boccardelli. Continua quindi il ciclo Webinar Series targato Luiss Business School, una serie di incontri online volti ad approfondire le trasformazioni di economia, finanza e lavoro insieme ai protagonisti del mondo delle imprese e delle istituzioni. Un’iniziativa interamente digitale che nasce per favorire il confronto sulle nuove sfide e le competenze necessarie per ripensare i modelli di crescita e di sviluppo. RIVEDI IL WEBINAR 06/05/2020 

09 Aprile 2020

Luiss Business School Webinar Series con Marco Sesana, CEO Generali Italia

Un nuovo valore della relazione tra l’impresa e il proprio ecosistema: insieme a Marco Sesana, discuteremo come l’impresa oggi può guidare le trasformazioni riprogettando il suo agire insieme ai propri stakeholder – clienti, dipendenti, agenti, fornitori, istituzioni e comunità – valorizzando le reciproche competenze per soluzioni condivise concrete e immediate. RIVEDI IL WEBINAR   Il 16 aprile 2020 alle 18.30 si terrà un nuovo appuntamento della serie di webinar targata Luiss Business School con Marco Sesana, CEO di Generali Italia. Un momento di confronto virtuale in cui volgere lo sguardo al nuovo valore della relazione tra l’impresa e il proprio ecosistema. Insieme a Marco Sesana, discuteremo come l’impresa oggi può guidare le trasformazioni riprogettando il suo agire insieme ai propri stakeholder – clienti, dipendenti, agenti, fornitori, istituzioni e comunità – valorizzando le reciproche competenze per soluzioni condivise concrete e immediate. Durante il Q&A che seguirà il Virtual Panel, partecipanti e relatori potranno interagire attivamente sulle tematiche discusse e sulle possibilità di sviluppare competenze manageriali utili per gestire i momenti di trasformazione attraverso l’Executive Programme in Sviluppo Manageriale e Performance Management e Sistemi di Controllo, l’innovativo Flex Executive Programme, 90% in distance learning. Per partecipare al Webinar è necessaria la registrazione. REGISTRATI  RIVEDI IL WEBINAR

02 Aprile 2020

Luiss Business School Webinar Series con Maximo Ibarra, CEO Sky Italia

Come il digitale ha rivoluzionato le strategie di marketing e il rapporto con i clienti: abbracciare la logica digitale impone alle aziende di ripensare i propri processi e metodi di lavoro, in una prospettiva in cui il volano della trasformazione è rappresentato dall’evoluzione del rapporto con i propri clienti. Di quali strategie e strumenti dovranno dotarsi aziende e professionisti?  RIVEDI IL WEBINAR   L’8 aprile 2020 alle 18.30 con Maximo Ibarra, CEO Sky Italia, si terrà un nuovo appuntamento della serie di webinar targata Luiss Business School. Un momento di dibattito virtuale in cui poter approfondire la rivoluzione dei modelli di comunicazione determinata dalle nuove tecnologie. Insieme a Maximo Ibarra discuteremo di quali strategie e strumenti dovranno dotarsi aziende e professionisti per rispondere velocemente al cambiamento in atto. Abbracciare la logica digitale impone alle aziende di ripensare i propri processi e metodi di lavoro, in una prospettiva in cui il volano della trasformazione è rappresentato dall’evoluzione del rapporto con i propri clienti. Il Q&A che seguirà il Virtual Panel sarà anche l’occasione in cui partecipanti e relatori potranno interagire attivamente sulle tematiche discusse e sulle possibilità di sviluppare competenze attuali grazie agli Executive Programme in Marketing & Sales, anche nella loro innovativa formula Flex. Attraverso una modalità di erogazione digitale che prevede il 90% delle lezioni in distance learning e attività di networking in presenza, i Flex Executive Programme rappresentano un’opportunità formativa di eccellenza e allo stesso tempo flessibile e adattabile sia alle esigenze personali che agli impegni professionali. Per partecipare al Webinar è necessaria la registrazione. REGISTRATI 02/04/2020