News & Insight | Luiss Business School - School of Management - Part 2
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28 Giugno 2021

Il Ruolo del Data Protection Officer: dagli aspetti formali alla sostanza

Le nuove linee guida del Garante Privacy sulla figura del Responsabile per la Protezione dei Dati: prospettive a confronto. Ne discuteremo il 6 luglio con Ginevra Cerrina Feroni, Vice Presidente dell’Autorità Garante per la Protezione dei Dati Personali, e Francesco Giorgianni, Global Data Protection Officer, Enel Group. Introdurrà i lavori Paolo Boccardelli, Direttore Luiss Business School. Iscriviti al webinar! Le funzioni del Data Protection Officer, le novità introdotte dal Garante nelle recenti FAQ sul Responsabile della Protezione dei Dati in ambito privato, le incertezze da superare per una compiuta realizzazione di questa figura. Ne discuteremo martedì 6 luglio a partire dalle 18.00, in un webinar che metterà a confronto le prospettive di attori privati e istituzionali, con un approfondimento dedicato sui rischi inerenti al trattamento dei dati in un contesto multinazionale. Il webinar permetterà di scoprire le opportunità del corso avanzato in "Gestione del Rischio Privacy: soluzioni tecniche ed operative di controllo e monitoraggio" del Flex Executive Programme in Governance della Privacy. Il percorso è disegnato per favorire l’acquisizione di metodi e strumenti per operare con successo nella gestione del principio di Accountability e del concetto di Privacy by design, attraverso la metodologia Flex che prevede il 90% delle lezioni in distance learning. AGENDA Indirizzo di salutoPaolo Boccardelli, Direttore Luiss Business School Ne discutonoGinevra Cerrina Feroni, Vice Presidente dell’Autorità Garante per la Protezione dei Dati PersonaliFrancesco Giorgianni, Global Data Protection Officer, Enel Group ModeraGiulia Adotti, Partner Studio Legale Adotti – Adotti & Associati REGISTRATI 28/6/2021

21 Giugno 2021

Luiss Business School lancia “Fondamenti dell’Impresa Responsabile”, il programma per creare imprese più sostenibili, in collaborazione con Dynamo Academy, Fondazione Adriano Olivetti e Euricse

L'Executive Programme mira a offrire un upskilling mirato a tutti quei professionisti che vogliono coniugare performance d'impresa e responsabilità sociale Le trasformazioni sociali sono sempre più visibili ed è un dovere dell'impresa portare al suo interno le esigenze di una maggiore qualità etica, responsabilità e sostenibilità del business. Sono questi i presupposti che hanno spinto Luiss Business School, da sempre attenta al tema della sostenibilità a livello ambientale, ad avviare la collaborazione con Dynamo Academy, Fondazione Adriano Olivetti e Euricse e a integrare nella sua offerta formativa l'Executive Programme I Fondamenti dell'Impresa Responsabile. Il programma, i cui referenti scientifici sono Cristiano Busco, Professore Ordinario di Controllo di Gestione Avanzato, Luiss Guido Carli, e Serena Porcari, Chairman at Dynamo Academy Srl Impresa Sociale, mira a fornire competenze e conoscenze manageriali utili per comprendere e accrescere la creazione di valore tramite il legame tra Responsabilità sociale e performance di Impresa. Per questo i contenuti sono pensati per interpretare le sfide che le trasformazioni sociali pongono alle aziende. In più vengono coniugati e il classico paradigma aziendalistico con una rinnovata attenzione alla qualità etica, alla responsabilità sociale e alla sostenibilità ambientale, favorendo la nascita di realtà economiche socialmente caratterizzate. L'Executive Programme “Fondamenti dell’Impresa Responsabile” punta a offrire agli studenti strumenti per comprendere le trasformazioni della realtà sociale, riconoscendone il valore strategico aziendale; facilitare la reciproca conoscenza e contatti con il settore nonprofit più innovativo; acquisire strumenti concreti per la gestione di progetti e cambiamenti; riformare l'impresa tradizionale orientandola verso un impatto sociale e ambientale positivo; esplorare e valorizzare come integrare le strategie aziendali per contribuire alla creazione di valore condiviso e bene comune; approfondire la dimensione sociale dei criteri ESG sul lungo periodo; comprendere le dimensioni della sostenibilità e le opportunità di business che ne derivano; Perfezionare il proprio business model in termini di etica, responsabilità e sostenibilità, senza dimenticare la profittabilità. Il programma di “Fondamenti dell'Impresa Responsabile” si rivolge a imprenditori, amministratori d'impresa, manager, professionisti e consulenti che vogliono mettersi alla prova con le trasformazioni del rapporto tra imprese e società. I soggetti che possono trarre maggiore vantaggio dal programma sono i responsabili corporate Strategy e Innovazione; i responsabili attività filantropiche, CSR e Rapporti con stakeholder; responsabili HR; responsabili Marketing e Comunicazione. Il programma è un ottimo banco di prova anche per quei giovani imprenditori che vogliono testarsi sui passaggi generazionali. Il percorso è suddiviso in 12 moduli, che prevedono Project Work e On Field Experience, oltre a 12 incontri, per un totale di 120 ore. Il corso sarà erogato nelle sedi fisiche della Fondazione Adriano Olivetti (Ivrea); Campus Dynamo Academy presso Dynamo Camp (Limestre); Luiss Business School, Villa Blanc (Roma). Sono previsti anche dei moduli erogati interamente online. Il programma si svolgerà dal 16 settembre 2021 al 23 ottobre 2021. Per info: executive@luiss.it SCOPRI IL PROGRAMMA 21/6/2021

18 Giugno 2021

La sostenibilità: una leva strategica per le imprese

Il 24 giugno si terrà un nuovo webinar nell’ambito dell’Edison Energy Camp con Barbara Terenghi, Chief Sustainability Officer, Edison. Registrati!  In che modo la sostenibilità rappresenta per le imprese una chiave strategica di crescita e sviluppo: ne discuteremo con Barbara Terenghi, Chief Sustainability Officer, Edison, e Roberta Casali, Adjunct Professor, Luiss Business School, nel corso del nuovo webinar nell’ambito dell’Edison Energy Camp, che si terrà il 24 giugno alle ore 16:00. L’Edison Energy Camp prende avvio nel 2013 in collaborazione con il Consiglio Mondiale dell’Energia – WEC Italia, come programma destinato agli  studenti iscritti alla laurea magistrale nell’ambito di percorsi di studio coerenti con il settore energia. Dal 2019 l’Edison Energy Camp è frutto del  sodalizio fra Edison, WEC Italia e Luiss Business  School. L’obiettivo è fornire una fotografia completa del settore Energy a 50 giovani, per formarli come futuri interpreti della grande sfida della transizione ecologica, in possesso degli strumenti di analisi critica degli scenari energetici e in grado di fornire un supporto integrato e mirato al business. I webinar si collocano come eventi aperti che si focalizzano sulle tematiche più attuali del settore, in una cornice di confronto e dibattito con eminenti personalità di questa trasformazione. Il webinar è gratuito e aperto al pubblico, per partecipare è necessaria la registrazione. REGISTRATI  18/6/2021

17 Giugno 2021

Il sistema di welfare italiano alla prova della pandemia

Come sono cambiate le percezioni e le preoccupazioni dei lavoratori italiani nei confronti della previdenza e della sanità Indagine Campionaria 2021 Mefop e Osservatorio sul Welfare di Luiss Business School La pandemia da Covid-19, esplosa violentemente lo scorso anno, ha posto fortemente sotto pressione i sistemi di welfare, chiamati a rispondere a bisogni sempre più urgenti, in un contesto di progressivo allargamento delle disuguaglianze economiche e sociali. Come sono cambiate le percezioni dei lavoratori italiani nei confronti della previdenza e della sanità? Quali aspettative hanno maturato riguardo la capacità dei sistemi di welfare di far fronte alle loro necessità? A partire dai risultati della recente indagine, condotta da Mefop e dall’Osservatorio sul Welfare di Luiss Business School alla fine del mese di febbraio su un campione rappresentativo dei lavoratori italiani, il seminario intende offrire l’occasione di un proficuo momento di confronto tra gli operatori del settore sulle prospettive del sistema italiano di welfare. Il seminario si terrà in streaming ed è gratuito. Per partecipare è necessario registrarsi compilando il form di iscrizione. AGENDA 14:30 Saluti inizialiLuigi Ballanti, Direttore Generale MefopPaolo Boccardelli, Direttore Luiss Business School 14:40 - 15:20 I risultati dell’indagine campionaria Mauro Marè, Presidente Mefop e Direttore Osservatorio sul WelfareLuca Di Gialleonardo, Area Economia e finanza MefopAntonello Motroni, Area Economia e finanza MefopFrancesco Porcelli, Professore Associato di Economia Politica Università degli Studi di Bari Aldo Moro 15:20 - 15:40Giorgio Alleva, Professore ordinario di Statistica Università La Sapienza di RomaMario Padula, Presidente Covip 15:40 - 16:10 Tavola rotonda con gli operatori del settore  Maurizio Agazzi, Direttore Fondo pensione CometaMario Bernardinelli, Direttore Fondo Sanitario Integrativo del Gruppo Intesa SanpaoloMichele Proietti, Direttore Cassa Forense 16:10 – 16:25 Discussione 16:25 - 16:30 Conclusioni REGISTRATI 17/6/2021

16 Giugno 2021

Expo 2020 Dubai: il Made in Italy riparte dagli EAU

L’assegnazione a Dubai dell’Expo 2020, la prima esposizione universale che si svolge in un Paese del Medio Oriente, ha portato ottime aspettative di crescita in termini di investimenti: Expo Dubai vedrà infatti la partecipazione di oltre 200 Paesi trasformando la città emiratina in una vetrina mondiale in cui le nostre imprese potranno promuovere le loro eccellenze, un ponte di penetrazione commerciale nella regione di Medio Oriente, Nordafrica e Asia del sud. Se ne discuterà insieme ai principali rappresentanti SACE e Luiss Business School, analizzando come la strategicità di Expo 2020 Dubai possa costituire un vero e proprio trampolino per la ripartenza del Made in Italy. Attraverso l’importante contributo dell’Ambasciata Italiana negli EAU discuteremo inoltre delle importanti opportunità del piano UAE Vision 2021, che richiama sei priorità nazionali e relativi settori chiave dell'azione di governo nei prossimi anni. Chiuderemo l’evento parlando di finanza sostenibile come leva di vantaggio competitivo e il ruolo delle Export Credit Agency, ascoltando la testimonianza diretta di aziende che operano già nel mercato del Golfo. L’evento sarà trasmesso in diretta streaming dalla sede Luiss Business School di Villa Blanc di Roma. La partecipazione è gratuita, clicca nel banner qui in basso per riservare un posto. RISERVA UN POSTO AGENDA 16:00 - 16:10 Apertura lavoriMariangela Siciliano, Head of Education, SACE 16:10 - 16:40 Panel istituzionale "Expo 2020 Dubai: un trampolino per la ripartenza del Made in Italy"Pierfrancesco Latini, Amministratore Delegato SACEPaolo Boccardelli, Direttore Luiss Business SchoolNicola Lener, Ambasciatore d’Italia ad Abu DhabiMatteo Caroli, Associate Dean per l’Internazionalizzazione Luiss Business School 16:40 - 17:00 The UAE Industrial Strategy "Operation 300bn"Ambasciata degli Emirati Arabi Uniti in ItaliaAli Al Nuaimi, Head of Economic Affairs Section 17:00 - 17.15 Expo 2020 Dubai: la competitività italiana tra sostenibilità e resilienzaPaolo Glisenti, Commissario Generale dell’Italia a Expo 2020 Dubai 17:15 - 17:40 La finanza sostenibile quale leva di vantaggio competitivo e il ruolo delle Export Credit AgenciesMassimo Falcioni, CEO Etihad Credit InsuranceLivio Mignano, Head of International Network SACE 17:40 - 18:20 Panel aziende "L’eccellenza italiana ad Expo tra innovazione, artigianalità e approccio di filiera"Marco Nori, CEO IsolfinMarianna Saragaglia, General Manager Cortem Group Middle EastFranco Caimi, AD Caimi Brevetti 18:20 - 18:30 Chiusura lavori

15 Giugno 2021

Con l’Africa. Quale ruolo per l’Italia e l’Europa?

Un momento di confronto sul Continente africano, priorità della politica estera italiana ed europea: il 30 giugno alle 17:30 si terrà un nuovo appuntamento del ciclo "Appunti per l’interesse nazionale" di Luiss Business School in collaborazione con l'Associazione Davide De Luca – Una Vita per l’Intelligence. Registrati!  Un momento di confronto sul Continente africano, priorità della politica estera italiana ed europea, a partire da esperienze concrete di partnership paritarie come risposta a fenomeni globali sempre più complessi quali: pace e sicurezza; governance e diritti umani; migrazioni e mobilità; cooperazione e investimenti; sviluppo economico sostenibile; collaborazione culturale e scientifica. Ne discuteremo il 30 giugno a partire dalle 17:30, in occasione del nuovo appuntamento del ciclo "Appunti per l’interesse nazionale" di Luiss Business School in collaborazione con l'Associazione Davide De Luca – Una Vita per l’Intelligence. AGENDA  Interventi istituzionali Giovanni Lo Storto, Direttore Generale Università Luiss Guido CarliGianni Letta, Presidente Onorario Associazione Davide De Luca – Una Vita per l’Intelligence Ne discutonoDon Dante Carraro, Direttore Medici con l’Africa CuammMaria Nicoletta Gaida, Presidente Ara Pacis InitiativeDomenico Giani, Presidente Eni Foundation, già Comandante della Gendarmeria VaticanaMarco Minniti, Presidente della Fondazione Med-Or Il webinar è gratuito, per partecipare è necessaria la registrazione.  REGISTRATI  15/6/2021

10 Giugno 2021

Borse di studio per gli Executive Master in partenza a novembre 2021

La Luiss Business School mette a disposizione borse di studio dedicate agli Executive Master in partenza a novembre 2021 con copertura fino al 30% della quota di iscrizione. L’ampio portafoglio di contributi economici è dedicato a professionisti, manager e imprenditori con l’obiettivo di sostenere la loro formazione in ambiti specifici del business e supportarli a massimizzare il loro potenziale. Sono previste fino a 6 borse di studio, di cui 3 finalizzate al sostegno della partecipazione femminile, per ciascuno dei seguenti Major. • Executive Master in Marketing - Major in Marketing & Sales • Executive Master in Marketing – Major in Marketing & Social Media Data • Executive Master in Marketing - Major in Digital Marketing • Executive Master in Marketing - Major in Marketing Management • Executive Master in Circular Economy Management • Executive Master in Management della Filiera della Salute - Major in Management delle Aziende Sanitarie • Executive Master in Management della Filiera della Salute - Major in Pharmaceutical & Healthcare Administration (EMPHA) • Executive Master in Accounting & Finance - Major in Finanza e Mercati • Executive Master in Accounting & Finance - Major in Fintech & Banking • Executive Master in Accounting & Finance - Major in Amministrazione, Finanza e Controllo Per beneficiare delle borse di studio è necessario presentare la candidatura entro il 9 luglio 2021. Per maggiori informazioni su come candidarsi o per una valutazione del proprio profilo, è possibile scrivere all’indirizzo mail executive@luiss.it 10/6/2021

07 Giugno 2021

La transizione ecologica: una sfida centrale per il sistema Paese e per l’economia internazionale

Il 17 giugno alle ore 10.00 un webinar con Nicola Monti, CEO Edison, e Paolo Boccardelli, Direttore Luiss Business School, in occasione dell'apertura della nuova edizione dell'Edison Energy Camp. Registrati!  Le traiettorie della transizione ecologica per il futuro del sistema Paese e dell’economia internazionale: ne discuteremo con Nicola Monti, CEO Edison e Paolo Boccardelli, Direttore Luiss Business School, il 17 giugno 2021 alle ore 10.00, nel webinar di apertura della nuova edizione dell'Edison Energy Camp. L’Edison Energy Camp prende avvio nel 2013 in collaborazione con il Consiglio Mondiale dell’Energia - WEC Italia, come programma destinato agli  studenti iscritti alla laurea magistrale nell'ambito di percorsi di studio coerenti con il settore energia. Dal 2019 l’Edison Energy Camp è frutto del  sodalizio fra Edison, WEC Italia e Luiss Business  School. L’obiettivo è fornire una fotografia completa del settore Energy a 50 giovani, per formarli come futuri interpreti della grande sfida della transizione ecologica, in possesso degli strumenti di analisi critica degli scenari energetici e in grado di fornire un supporto integrato e mirato al business. I webinar si collocano come eventi aperti che si focalizzano sulle tematiche più attuali del settore, in una cornice di confronto e dibattito con eminenti personalità di questa trasformazione. Il webinar è gratuito e aperto al pubblico, per partecipare è necessaria la registrazione. https://luissevents.webex.com/luissevents/onstage/g.php?MTID=e0f4b2e9dd1bdf7fa7d758e5165694e4f">REGISTRATI 7/6/2021

07 Giugno 2021

Call per Adjunct Professors

La Luiss Business School è alla ricerca di candidati con competenze di rilievo che possano ricoprire le posizioni di Adjunct Professor nelle seguenti discipline: • Contabilità e compliance • Banking • Diritto commerciale e tributario • Trasformazione digitale • Gestione della sanità • Management internazionale • Leadership e soft skills • Marketing • Operazioni • Finanza strutturata • Sostenibilità ed economia circolare • Gestione dei Sistemi Informativi La durata della posizione è di 2 anni. Sulla Luiss Business School Situata nel cuore di Roma, la Luiss Business School offre programmi post-laurea, inclusi MBA e programmi Executive e Custom. La scuola ambisce a creare passione per la qualità nell’insegnamento, nell’apprendimento e nella ricerca, e a formare individui con capacità di pensiero strategico e analitico. La visione della Scuola si riflette nella progettazione di moduli didattici e Learning Lab, come l’AdVenture Lab e il Soft Skill Lab. La LUISS Business School valorizza la sua collaborazione con la comunità imprenditoriale: il legame istituzionale con Confindustria – la più grande associazione industriale italiana – rende l’interazione tra la comunità della Scuola e il mondo aziendale un tratto comune della vita quotidiana. Maggiori informazioni sono disponibili al seguente link: Perché Luiss Business School | Luiss Business School - School of Management Candidatura I candidati interessati sono pregati di inviare le seguenti informazioni a selectionluissbs@luiss.it entro il 31 agosto 2021: (1) Aree di specializzazione del candidato (quali aree di insegnamento il candidato intende ricoprire presso la Luiss Business School); (2) Un curriculum vitae utilizzando il modello allegato; (3) Una copia delle migliori pubblicazioni del candidato, se disponibili; (4) La sede per la quale il candidato intende candidarsi (Roma, Milano o Belluno). Requisiti · Obbligatori: - Incarichi dirigenziali o equivalenti all’interno di aziende, società di consulenza, istituzioni finanziarie o istituzioni pubbliche e/o forte contributo allo sviluppo delle attività della Scuola; - Minimo 10 anni di esperienza lavorativa; - Impegno esclusivo con Luiss Business School, escludendo cioè qualsiasi forma di collaborazione con altre business school; - Capacità di insegnare in inglese. · Preferibilmente: - Esperienza di insegnamento in corsi di laurea, post-laurea ed executive; - Buon record di pubblicazioni; - Dottorato di ricerca. I candidate selezionati dovranno: - Garantire un minimo di 20 ore di insegnamento all’anno o tenere un corso completo presso la Luiss Business School, su richiesta della Scuola; - Partecipare ad attività rilevanti della Scuola (Direzioni Master, Corsi Executive, CAB, Counseling) e/o progetti di ricerca/consulenza; - Partecipare al programma di sviluppo della facoltà focalizzandosi sull’innovazione dei metodi di insegnamento. Benefici - Riconoscimento ufficiale dello status di professore a contratto della Luiss Business School (sito web, biglietto da visita, indirizzo mail ecc.); - Far parte della Comunità della Scuola; - Compenso sulla base delle attività effettive che saranno svolte SCARICA IL SAMPLE CV 7/6/2021

04 Giugno 2021

Luiss Business School e Scuola Italiana di Ospitalità: nuovi professionisti dell’Hotel Management per il rilancio del turismo

Alta formazione al servizio del settore “principe” del Made in Italy. Formula online abbinata alla specializzazione tematica in tre sedi-chiave: Madonna di Campiglio, Ostuni, Firenze Arte, natura, cultura, food, lifestyle: il settore turistico italiano vanta un capitale inestimabile, un patrimonio universalmente riconosciuto ed apprezzato. Se prima della pandemia il comparto aveva un peso stimato pari al 13% del Prodotto Interno Lordo, oggi la sfida è quella di riuscire a ricostruire il turismo con nuove professionalità, competenze e visione. Per riuscirci, Luiss Business School e Scuola Italiana di Ospitalità hanno unito le proprie forze nel programma Flex Executive in Hotel Management, nato per fornire conoscenze e competenze immediatamente applicabili nelle attività o carriera alberghiera dei partecipanti, sfruttando al massimo le nuove opportunità offerte nel settore. Il programma si rivolge a proprietari di strutture alberghiere, direttori e manager nelle aree front office, amministrazione e controllo di gestione, responsabili di Sales e Marketing e Food & Beverage Manager. Il Flex Executive in Hotel Management si compone di due fasi: nella prima (Core Programme, online), il focus è sui processi strategici fondamentali delle aziende operanti nell’ambito del settore ricettivo; nella seconda fase ciascun partecipante potrà scegliere il proprio percorso di Specializzazione, da seguire in una delle tre sedi individuate come fra le più rappresentative e funzionali: Outdoor Sports, Wellness & Spa – nel Golf Hotel a Madonna di CampiglioEnogastronomia e F&B – nel TH Resort a OstuniTurismo d’Arte e Cultura – a Firenze, nella sede territoriale di Cassa Depositi e Prestiti “Un capitolo importante nel Piano nazionale di ripresa e resilienza – PNRR dovrà essere riservato al comparto del turismo nel suo complesso – è il commento del Direttore Luiss Business School Paolo Boccardelli – perché la forza del rilancio dovrà essere commisurata al peso di mesi e mesi di sacrifici, non ancora alle nostre spalle. È chiaro però che il settore dovrà ricostruirsi con una nuova visione, con cambio di prospettive, impiegando professionalità e competenze adeguate al nuovo presente. Su questo si basa la partnership fra Luiss Business School e Scuola Italiana Ospitalità, che unisce esperienze di eccellenza nella gestione turistico-alberghiera a quelle dell’alta formazione manageriale nel segno dell’innovazione e della trasformazione digitale”. “È fondamentale puntare sulla formazione del middle e del top management per il rilancio del settore hospitality in Italia - dichiara Giulio Contini, direttore della Scuola Italiana di Ospitalità –  serve un forte reskilling delle risorse umane per migliorare la competitività e riguadagnare la market share rispetto ai competitor, aprendosi alle nuove possibilità offerte dalla digitalizzazione, ma anche ascoltando la richiesta dei mercati, nazionali ed internazionali, sempre più alla ricerca di vacanze esperienziali a contatto con le comunità locali. Questo corso punta a fornire strumenti tecnologici, manageriali e culturali innovativi a quei manager che vogliono crescere professionalmente e far crescere le aziende nelle quali lavorano”. Il programma del Flex Executive in Hotel Management si svolgerà da settembre a novembre 2021 e il core program, in modalità online, dal 1 al 16 di settembre. Per info: executive@luiss.it. 4/6/2021

03 Giugno 2021

Borse di studio per avviare un percorso di carriera da protagonista dell’Energia e dello Sviluppo Sostenibile

Il tema della sostenibilità nell’ecosistema energetico è diventato negli anni sempre più rilevante, mettendo in luce la necessità di azioni efficaci per fronteggiare le complessità del settore e le urgenti problematiche ambientali. Ciò richiede nuovi professionisti con forti competenze e conoscenze di diversi temi, teorici e pratici. Il Master in International Management - Major in Sustainability & Energy Industry, offerto dalla Luiss Business School, in partnership con Iren, Terna, Tirreno Power e altre aziende del settore energetico, ha l’obiettivo di fornire le skill fondamentali per operare nell’industria dell’Energia, della Sostenibilità e dell’Ambiente. Tramite lezioni, casi studio, lavori di gruppo e una faculty di accademici e professionisti di rilievo, gli studenti approfondiranno tematiche specifiche come le tecnologie e i modelli finanziari per l’Energia, la gestione delle risorse energetiche sostenibili e le sfide geopolitiche derivanti da questo settore. Inoltre, parteciperanno a dei corsi avanzati con approccio pratico sulla gestione dei rischi, la tassazione, le strategie di crescita e di vendita applicate al settore energetico. Il corso, della durata di 12 mesi, è erogato in inglese e prenderà il via il 27 settembre 2021 presso la sede della Luiss Business School di Milano, un hub moderno con un focus sull’innovazione e il futuro. Gli studenti avranno la possibilità di partecipare ad esperienze internazionali e di beneficiare di un supporto personalizzato di career service che li guiderà nella parte finale del Master in cui sarà possibile svolgere un tirocinio. Iren, Terna e Tirreno Power, Main Partner del master, hanno messo a disposizione borse di studio per promuovere la formazione di nuovi talenti nell’ambito dell’energia sostenibile. Per maggiori informazioni sul programma e sulle borse di studio e agevolazioni disponibili è possibile scaricare la brochure o contattarci al numero (+39) 06 8522 5302 o indirizzo email masterluissbs@luiss.it. SCARICA LA BROCHURE 6/3/2021

27 Maggio 2021

Luiss Business School accelera le digital skill di Vodafone

Con il fondo Anpal e la collaborazione di MIP Politecnico di Milano School of Management e SDA Bocconi School of Management, al via la "Vodafone Digital Academy" Con l’obiettivo di accompagnare i 6mila dipendenti aziendali, consolidando il loro bagaglio di digital skill, nasce  “Vodafone Digital Academy”, centro di formazione di eccellenza per costruire le professionalità del futuro, progettato da Luiss Business School e realizzato in collaborazione con MIP Politecnico di Milano School of Management e SDA Bocconi School of Management grazie al fondo Fondo Nuove Competenze di ANPAL. Il progetto segna una forte accelerazione sulle competenze digitali, ha l’obiettivo di fornire gli strumenti necessari allo sviluppo di competenze tecniche, commerciali e manageriali necessarie per affrontare le sfide del futuro e accompagnare le esigenze evolutive dell’azienda Vodafone e prevede un totale di oltre 400 mila ore di formazione distribuite in 90 giorni. “L’impianto progettuale – spiega Raffaele Oriani, Responsabile Area Custom & Consulting di Luiss Business School – corrisponde alla filosofia di Luiss Business School orientata alla valorizzazione di partnership e contaminazione fra mondo accademico e business community. La centralità del capitale umano resta per noi punto di partenza e di arrivo: sono le persone, i talenti, a traghettare le aziende verso nuovi orizzonti. Ed è unicamente puntando sull’alta formazione – con una visione ampia capace di coniugare i temi della sostenibilità con quelli della trasformazione digitale – che le imprese possono affrontare, con il giusto equipaggiamento, gli scenari, sempre nuovi, cui il mercato globale le espone”. Il progetto La “Vodafone Digital Academy” è la naturale evoluzione di un più ampio percorso di skill transformation avviato da Vodafone già a partire dal 2018. Un percorso condiviso in ogni passo con le organizzazioni sindacali con cui sono stati sottoscritti i due accordi che hanno consentito a Vodafone di accedere al Fondo Nuove Competenze. L’Academy di Vodafone si configura come un “luogo aperto” in cui le persone possono accrescere le proprie competenze in un continuo confronto con i protagonisti della digital transformation, interni ed esterni all’azienda. Il piano, che prevede un tempo protetto e dedicato esclusivamente alla formazione, seguirà tre direttrici principali: Functional Digital Skills, articolato in 12 percorsi differenti a seconda dell’area professionale di appartenenza coinvolgendo tutte le funzioni aziendali con l’obiettivo di ampliare le competenze digitali di ogni dipendente, anche in ottica di ricollocazione interna; Digital Transformation e New Way of Working, per sviluppare le competenze necessarie nel nuovo contesto di lavoro agile; lingua inglese, per facilitare l’integrazione con le strutture internazionali dell’azienda. Per rendere efficace il riconoscimento delle competenze acquisite dalle persone al termine del percorso formativo, saranno inoltre rilasciate certificazioni e Open Badges. 27/05/2021

27 Maggio 2021

Master Sustainable Entrepreneurship – Webinar

Le Skill del futuro per l’impresa responsabile. Registrati! Il 18 maggio alle ore 16.30 ti invitiamo a partecipare al webinar di presentazione del Master in Entrepreneurship – Major in Sustainable Entrepreneurship, un programma di 12 mesi in modalità full-time, in collaborazione con Dynamo Academy. Il Major in Sustainable Entrepreneurship consentirà a giovani talenti di creare la propria idea imprenditoriale combinando conoscenze tecniche di gestione di impresa con la valorizzazione del ruolo e dell’importanza della sostenibilità e dell’impatto sociale. Aziende sostenibili saranno guidate da leader attenti all’inclusività, alla diversity e all’equity. I giovani interessati a diventare imprenditori sociali ma anche attori di istituzioni in cui generare impatto sociale devono aprirsi a nuove competenze imprescindibili per diventare leader responsabili. Di questo e di tutte le skill necessarie per imparare a essere dei futuri manager attraenti per il mercato del lavoro e attenti al bene comune, parlerà durante il Webinar Serena Porcari, Chairman presso Dynamo Academy Social Enterprise e Membro del comitato scientifico del Major in Sustainable Entrepreneurship. Il Coordinatore del Major sarà inoltre presente durante il Webinar per presentare i contenuti e la struttura del programma e, durante un Q&A, per rispondere a tutte le domande e curiosità dei partecipanti fornendo dettagli su come inviare la candidatura, come accedere a borse di studio e fornire utili suggerimenti per partecipare alla prima edizione del Major in partenza a ottobre 2021. Speakers Serena Porcari, Chairman presso Dynamo Academy Social Enterprise e Membro del comitato scientifico del Major in Sustainable Entrepreneurship Silvia Federici, Coordinatore Master Full-time, Luiss Business School Il webinar si rivolge a laureandi, neolaureati o giovani professionisti con qualsiasi background di studi. Per partecipare è necessaria la registrazione. REGISTRATI

10 Maggio 2021

Coaching: «la chiave per supportare le persone a inventare e scoprire il nuovo»

La richiesta di formazione nel coaching è in aumento nelle aziende e tra i professionisti delle human resource. Ma chi è il coach, cosa fa e qual è il percorso formativo migliore con cui approcciare questa professione? Luiss Business School dà le sue risposte La pandemia ha evidenziato la necessità per le aziende di supportare i manager nel potenziare le proprie qualità individuali ed accompagnarli verso risultati chiari e sostenibili per se stessi e per le imprese. A questa esigenza risponde Luiss Business School con il Flex Executive Coaching Programme, un approccio al settore che la scuola di alta formazione manageriale di Luiss Guido Carli ha già iscritta nel proprio Dna. Coaching: il motore della ripresa Nella pandemia la domanda di coaching è cresciuta molto. Il 75% delle organizzazioni concordano sull’importanza data da questo percorso per impiegati e dirigenti. Inoltre, l’83% delle organizzazioni pianificano di incrementare l’uso delle coaching skill da parte di manager e leader nei prossimi mesi. Come spiega il Coordinatore Scientifico Paolo Palazzo, Adjunct Professor, Luiss Business School, Consulente e Professional Executive Coach, «bisognerà supportare le persone a inventare e scoprire il nuovo». Ma chi è il coach e qual è il valore aggiunto di una formazione nel settore targata Luiss Business School? Chi è e cosa fa il coach Il coach è un esperto di formazione per gli adulti, un professionista qualificato, dotato di strumenti e tecniche sperimentate. Inoltre, è appassionato della propria crescita personale al servizio dei propri clienti. Li supporta nel conseguire obiettivi, in gruppo o singolarmente, portandoli a creare performance sfidanti e al tempo stesso di eccellenza. Attraverso alcune soft skill cardine come ascolto, empatia, rispetto per i talenti e la qualità dei clienti, favorisce la riflessione e la consapevolezza, creando un contesto sicuro e adatto a focalizzare desideri e obiettivi. Sa accompagnare il cliente nell’individuare le azioni più opportune per ottenere ciò che egli desidera, portando alla luce le migliori risorse della persona che a volte, inconsapevole, non sa nemmeno di avere. «Il coach non è un professionista che sente di essere arrivato alla cima della montagna, ma è qualcuno che la sta scalando accompagnando altre persone in un percorso simile – spiega Vito Marzulli, Country Manager, Coach e Trainer – Ogni esperienza è un passo in più che si fa accanto a chi è impegnato nella propria evoluzione professionale». «La parola deriva dall’inglese “carrozza”, similitudine che si accosta all’'accompagnare le persone – i coachee – a sbocciare: questo è ciò che crea arricchimento in chi pratica il coaching», spiega Cecilia Toni Saracini, psicologa del lavoro, coach e trainer. Perché frequentare il corso Luiss Business School Il Flex Executive Coaching Programme è un corso che consente di acquisire nuove competenze e strumenti per sviluppare un’approfondita conoscenza e pratica del coaching professionale e delle sue basi teoriche, valida per l’accreditamento delle più importanti associazioni internazionali di Coaching. I contenuti teorici e pratici trattati dalla faculty fanno infatti riferimento alle Coaching Core Competencies delle associazioni internazionali che costituiscono lo standard di qualità richiesta dal mercato. «Abbiamo pensato di proporre un corso di coaching perché è un momento particolare per la vita e la leadership nelle aziende. È un momento di ripensamento e per questo va ripensato anche il ruolo del coaching - spiega Anna Zanardi Cappon, professor of Practice, Referente Scientifco dell'Executive Coaching Programme Luiss Business School - Il nostro corso si organizza con coach professionisti, che vengono da tantissime scuole e da diversi approcci e metodologie. Quello che vogliamo offrire è una scelta di arricchimento, diversità e differenti strumenti a chi oggi vuole entrare in questo mondo professionale, per essere il più possibile adeguato alle diverse complessità che il mondo aziendale oggi richiede». Il Flex Executive Coaching Programme formerà coach capaci di operare nelle organizzazioni, grazie a un percorso innovativo che unisce la conoscenza e la pratica delle competenze di base della professione alle skill necessarie a rispondere alle esigenze del nuovo contesto digitale e remoto. Il programma è indirizzato a tutti coloro che vogliono intraprendere una carriera professionale nel coaching e che mirano a diventare agenti di cambiamento, creando valore per le organizzazioni in cui operano. «Il mondo del coaching è inclusivo: non c'è una professione di provenienza non adatta ad intraprendere questo percorso. La conditio sine qua non è l'amare le persone», aggiunge Cecilia Saracini. In Italia ci sono alcune ottime scuole di coaching, ma oltre ad avere ottimi programmi, il Flex Executive Coaching Programme di Luiss Business School vanta approcci vincenti nella formazione dei professionisti in questo ambito. «L'approccio del percorso formativo del coaching in Luiss Business School è focalizzato sul corporate – spiega Paolo Palazzo – La faculty è composta da coach che oltre ad essere professionisti di lungo concorso e pratici, veri coach essi stessi, attivi in grandi organizzazioni. Il corso sarà focalizzato anche su ciò che servirà alle aziende nei prossimi mesi, con un focus attento agli strumenti necessari per creare valore nelle aziende nel cosiddetto New Normal. Ma in Luiss il coaching è una pratica nativa della nostra didattica. In più, ultimo ma non meno importante, si viene a far parte di una community di grande valore professionale». Il Flex Executive Coaching Programme di Luiss Business School è stato presentato il 30 aprile 2021 durante un webinar a cui hanno partecipato Paolo Palazzo, Adjunct Professor, Luiss Business School e Coordinatore Scientifico del programma, Vito Marzulli, Country Manager, Coach e Trainer, e Cecilia Toni Saracini, psicologa del lavoro, coach e trainer. La prima edizione del Flex Executive Coaching Programme partirà il 20 maggio 2021. SCARICA LA BROCHURE  10/5/2021

05 Maggio 2021

Smart Export, Luiss Business School prepara le imprese per il Next Normal

Dna internazionale e capacità di reagire alla crisi: Enzo Peruffo, Associate Dean for Education Luiss Business School, presenta il modulo "Business intelligence e sviluppo internazionale nell’era post-Covid", un percorso formativo gratuito che mira a innestare il gene dell'internazionalizzazione e della resilienza nelle PMI italiane Sono già oltre 4.300 le imprese che hanno scelto il percorso di formazione professionale gratuita Smart Export, un progetto nato dalla collaborazione tra Ministero degli Affari Esteri e della Cooperazione Internazionale (MAECI), ICE-Agenzia per la promozione all’estero e l’internazionalizzazione delle imprese italiane (Agenzia ICE) e Conferenza dei Rettori delle Università italiane (CRUI). Alle aziende e ai professionisti italiani vengono offerti sei percorsi formativi, elaborati da cinque Università e Business School italiane tra cui Luiss Business School, che alle PMI italiane ha riservato un percorso formativo gratuito dedicato a Business Intelligence e sviluppo internazionale nell’era post-Covid. «Luiss Business School ha preso parte con piacere a Smart Export, dato il momento di grande disruption che il Paese e tutte le PMI che costituiscono una parte importante del tessuto economico, stanno vivendo e vivranno nel prossimo futuro – ha spiegato Enzo Peruffo,  Coordinatore scientifico Luiss Business School – La pandemia di Covid-19 è una delle crisi più gravi mai affrontate. Per questo, con i colleghi Matteo Caroli e Renato Quattrocchi abbiamo disegnato assieme a Federica Brunetta, il modulo Luiss Business School del percorso Smart Export». Gli obiettivi sono diversi: trasmettere nozioni e buone prassi da applicare business model, spingere le imprese allo sviluppo internazionale e verso la cultura della business intelligence anche per le piccole e medie imprese, in modo da fornire gli strumenti e le competenze necessari per prevenire i rischi e gestire le crisi. «Nel modulo abbiamo deciso di soffermarci sul fenomeno della trasformazione digitale e sulla sua influenza sui processi di internazionalizzazione – continua Peruffo – considerando anche l'impatto sistemico degli eventi disruptive, cioè quegli imprevisti che possono cambiare le dinamiche e gli equilibri delle organizzazioni e delle filiere. Non a caso, ormai non si parla più di New Normal, ma di Next Normal, un momento in cui sarà necessario fare delle riflessioni su quello che può essere in futuro una specifica idea di business». All'interno del modulo si discute delle misure necessarie per rendere i modelli di business resilienti, «una parola che forse è senz'altro abusata, ma che denota la capacità di un'impresa di adattarsi e di reagire agli eventi disruptive. Le aziende resilienti sono quelle maggiormente in grado di sopportare le conseguenze di cambiamenti improvvisi e radicali, continuando ad evolvere». «Sono temi importanti non solo in questo momento, ma vogliono sottolineare una caratteristica fondamentale – conclude Peruffo – ogni organizzazione deve sapere anticipare e gestire i rischi di qualsiasi cambiamento e allo stesso tempo deve essere in grado di cogliere le opportunità che vengono dai cosiddetti mega-trend sociali, economici e tecnologici. Siamo certi che il progetto Smart Export sarà una leva strategica chiara per lo sviluppo del nostro Paese». I contenuti didattici di tutti i percorsi formativi di Smart Export – fruibili in modalità e-learning e completamente gratuiti – saranno online per 12 mesi, 24 ore al giorno, sulla piattaforma di autoapprendimento Federica Web Learning dell’Università di Napoli Federico II accessibile attraverso la pagina dedicata Smartexportacademy.it. 05/05/2021

04 Maggio 2021

Digital Learning: Luiss Business School unica italiana nell’alleanza FOME

Future of Management Education: la più importante rete internazionale di Business School unite per costruire il futuro dell’alta formazione manageriale Nuovo traguardo internazionale per Luiss Business School, da oggi membro dell’Alleanza Future of Management Education –FOME, che comprende altre dieci fra le migliori business school a livello globale: BI (Norvegia); ESMT (Germania); EDHEC (Francia); Hong Kong University of Science and Technology (Hong Kong); IE (Spagna); Imperial College Business School (UK); Ivey Business School (Canada); Johns Hopkins Carey Business School(USA); SMU (Singapore) and The University of Melbourne (Australia), cui si aggiunge il partner tecnologico insendi. Unica italiana, dopo un articolato processo di selezione Luiss Business School siede in uno dei board più rappresentativi nel campo dell’alta formazione manageriale, focalizzata sullo sviluppo di nuovi programmi, strumenti e modalità di apprendimento digitale. Grazie ad una profonda vicinanza nelle rispettive vision e all’alto grado di specializzazione dei partner, FOME rappresenta un centro nevralgico in cui convergono risorse, conoscenze e competenze: il network mette in connessione fra loro docenti, dirigenti senior, project manager Edtech, learning designer di ciascuna scuola per co-creare le migliori esperienze di digital learning, e formare una classe dirigente capace di lasciare una significativa impronta nel proprio mercato di riferimento. “Siamo profondamente orgogliosi per questo che è per noi insieme un traguardo e un riconoscimento del valore della nostra offerta – afferma Paolo Boccardelli, Direttore Luiss Business School – e abbiamo già iniziato a lavorare assieme ai nostri omologhi delle dieci nazioni rappresentate nel board dell’Alleanza. Punto di forza di questa partnership, il grande impegno che ci vede proiettati lungo il cammino della Trasformazione Digitale, avviato in Luiss Business School già da tempo. La digitalizzazione rappresenta infatti una dimensione chiave per la nostra scuola, sia abilitando l'innovatività dei metodi di insegnamento adottati sia rafforzando l'esperienza di apprendimento di i nostri studenti”. La collaborazione, chiave di volta sui cui poggia FOME, è un pilastro dell'esperienza Luiss Business School, rappresentata dalla grande attenzione strategica alla contaminazione tra mondo accademico e mondo dell'impresa, che consente alla Scuola di generare processi di trasformazione. Dal lavoro congiunto fra i partner, e grazie anche all’utilizzo della piattaforma Insendi, gli scenari che si aprono per il futuro offrono un ampio ventaglio di possibilità. Fra queste, ad esempio, lo sviluppo di programmi a titolo congiunto con i partner dell'alleanza. “Essere l’unica Business School italiana in questo network – prosegue Boccardelli – ci investe di una grande responsabilità. Il Digital Learning rappresenta uno dei principali trend tecnologici in fase di grande accelerazione, nei confronti del quale la nostra Scuola non si è fatta trovare impreparata: il nostro apporto in FOME, dove dialoghiamo con realtà top-level operanti in mercati molto diversi fra loro, sarà decisivo, e contribuirà a formare nuovi leader pronti a cogliere le sfide che verranno”. 04/05/2021

03 Maggio 2021

L'Italia sostenibile: tutte le opportunità e le sfide dell’economia circolare

Il volume L'Italia sostenibile. L'economia circolare per la politica industriale del Paese è il risultato del progetto Italia 2030, nato su iniziativa del Ministero dello Sviluppo Economico e di Luiss Business School, con il sostegno di Cassa Depositi e Prestiti, Enel, Eni, Generali Italia, Intesa Sanpaolo, Italgas, Leonardo, Poste Italiane, Snam e Terna SCARICA IL VOLUME Una ripresa nel segno della sostenibilità è l'unica strada possibile per ogni comparto economico e sociale del Paese. È questo lo spirito che emerge dal volume L'Italia sostenibile. L'economia circolare per la politica industriale del Paese, pubblicato da Luiss University Press e curato da Matteo Caroli, Associate Dean for Internationalization e Head della Business Unit Ricerca Applicata e Osservatori di Luiss Business School, la Scuola di Alta formazione e management dell’Università Luiss Guido Carli. Il volume raccoglie i risultati dei tavoli di lavoro avviati nell’ambito del progetto “Italia 2030”, nato su iniziativa del Ministero dello Sviluppo Economico e di Luiss Business School, con il sostegno di Cassa Depositi e Prestiti, Enel, Eni, Generali Italia, Intesa Sanpaolo, Italgas, Leonardo, Poste Italiane, Snam e Terna e la collaborazione dei Politecnici di Bari, Milano e Torino, l’Università Bocconi e l’Università Cattolica di Milano, La Sapienza di Roma e l’Università Federico II di Napoli. Il volume è il risultato delle riflessioni, ricerche e webinar sviluppati da quindici gruppi di lavoro attorno a vari temi. Ciascun gruppo di lavoro ha prodotto un documento scientificamente valido, ma di agile fruizione, uno sforzo letterario per spiegare a che punto siamo nell'evoluzione dell'economia circolare. Nell'ultima parte del 2020 i documenti sono stati discussi nell'arco di dodici webinar. I paper prodotti sono diventati l'ossatura del libro che, come spiega Matteo Caroli, è «un ulteriore output del progetto “Italia 2030”, utile a diffondere la consapevolezza delle opportunità connesse all’economia circolare, delle sfide da affrontare e delle possibili politiche a suo favore». I contenuti - parte I  La prima parte del volume si occupa delle filiere produttive coinvolte nell'evoluzione circolare. Livio de Santoli tira le fila dei discorsi su fonti rinnovabili ed efficienza energetica, illustrando le tendenze di medio e lungo termine, i punti cruciali per il rilancio del Paese e le strategie di sviluppo. È necessaria una riconfigurazione dell'industria energetica e una conseguente innovazione infrastrutturale. L'efficientamento energetico andrà a riguardare tre settori: industria, costruzioni e Pubblica Amministrazione. Grazie alla progressiva sostituzione delle fonti fossili con le rinnovabili, all’elettrificazione degli usi finali e allo sviluppo di nuovi servizi digitali, la produzione industriale associata alle nuove tecnologie per il settore elettrico attiverà investimenti che si collocheranno tra i 113 e i 145 miliardi di euro nell’Unione Europea, di cui tra i 14-23 miliardi solo in Italia, generando tra i 997 mila e i 1,4 milioni di posti di lavoro nel 2030. Nel secondo capitolo della prima parte, Andrea Prota dedica l'attenzione alla necessità di Ripensare le costruzioni. Ci sono tre aree su cui è necessario intervenire: quella dei rifiuti da costruzioni; i materiali e i componenti edili; i criteri di progettazione e gestione delle costruzioni. In questi stessi ambiti, vengono evidenziate le sfide per il nostro sistema produttivo e le possibili azioni strategiche. Insieme allo sviluppo di una resilienza urbana, che coinvolga aspetti esogeni all'ambito tecnico, ripensare le costruzioni guarda alla progettazione ambientale del costruito, che ha bisogno di un modello etico che coniughi decarbonizzazione e disaccoppiamento con resilienza e adattamento climatico. Non mancano indicazioni su alcune possibili misure governative utili alla migliore transizione della filiera delle costruzioni verso l’economia circolare. Nel capitolo La Chimica verde: il ponte verso il futuro della bioeconomia alla luce del Green New Deal europeo, Debora Fino esplora la situazione di partenza, insieme ai trend di medio-lungo termine, affrontando le questioni chiave che possono rendere il settore green. Ciò permetterebbe alla chimica di diventare un motore dell'economia circolare e dello sviluppo sostenibile dell'Italia. Mentre si evidenziano le eccellenze competitive, Fino mette in luce anche la necessità di rafforzare competenze e professionalità funzionali all'evoluzione dell'industria chimica verso la sostenibilità. «L’elemento chiave di successo è una nuova impostazione della formazione che avvenga, a differenza degli approcci classici, attraverso una indispensabile contaminazione interdisciplinare fra chimici, biotecnologi, ingegneri chimici, energetici, gestionali e ambientali». Michele Ottomanelli ha lavorato al capitolo Smart mobility e innovazioni nell’automotive e aerospazio. Dalla (dis-)economia dell’auto all’economia della mobilità sostenibile. Come rilevato dal terzo rapporto dell’osservatorio sulla Sharing Mobility, i servizi di mobilità condivisa innovativi in Italia sono cresciuti dal 2015 al 2018 di oltre il 70%, raggiungendo il totale di 363 servizi in esercizio. L'offerta è concentrata per lo più al Nord. Alla fine del 2018 gli utenti stimati erano 5,2 milioni. Il paper guarda al futuro, verso una nuova mobilità sostenibile, in cui si inserisce in una nuova prospettiva dell'automotive, ma anche del settore aerospaziale, che oggi impiega oltre 230.000 professionisti generando un valore di 46-54 miliardi di euro. La prospettiva per la mobilità sostenibile conta, tra le altre cose, sull'aumento delle stazioni di ricarica EV e sulla connettività, con grande attenzione al tema del “retrofit elettrico”; e sulla propensione al car sharing, molto forte soprattutto tra i giovani. Nel capitolo Agricoltura food e no-food, Albino Maggio ha puntato l'attenzione sull'evoluzione tecnologica e il modo in cui essa favorisce la sostenibilità delle produzioni agricole. Le policy devono concentrarsi su formazione e collaborazione degli attori della filiera agroalimentare. «Un ruolo chiave nel processo di adozione di modelli sostenibili di consumo è giocato dalle imprese», scrive Maggio, ricordando i quattro pilastri dell'Agenda 2030 per la realizzazione di un modello economico e sociale sostenibile. Anche l'economia del mare avrà un ruolo strategico. Questa filiera, analizzata da Ilaria Giannoccaro, ha grandi opportunità di sviluppo circolare. Se il settore ha una grande importanza nell'economia italiana, ha anche grandi criticità da superare, grazie anche ai blue circular business models e alle principali opportunità di crescita sostenibile, come l’evoluzione delle aree portuali e le modalità di riutilizzo delle piattaforme offshore. Per sviluppare la competitività economica dei settori del mare e superare le principali criticità che ne minano la crescita, è importante intervenire nel breve e medio termine attraverso azioni sulla governance del mare e attraverso interventi normativi, legislativi e finanziari. La prima parte del volume si conclude con l'analisi di Matteo Caroli La gestione dei rifiuti nella prospettiva dell’economia circolare. Dopo aver descritto la situazione attuale in Italia, anche in confronto agli altri Paesi europei e distinguendo la situazione dei rifiuti urbani e quella dei rifiuti “speciali”, si approfondisce il waste management, anche in relazione ai nuovi obiettivi europei per il riciclo. Tra le questioni rilevanti nei prossimi anni, si dovrà prestare attenzione ai nuovi materiali, sopratutto avviati a seconda vita, che implicheranno un'evoluzione del sistema di riciclo. Grande importanza assumeranno anche il biogas da rifiuti, l'utilizzo dell'organico e della bioplastica. Nell'ipotesi di una politica della gestione dei rifiuti in ottica circolare, Caroli evidenzia la necessità di riflettere sul sistema di gestione a livello urbano, che punti a coinvolgere il cittadino, senza tralasciare le necessarie politiche economiche, fiscali e legislative mirate all'operatività di ciascun attore. Da tenere in considerazione anche la capacità impiantistica, in Italia da sempre un fattore di rallentamento dello sviluppo del settore. I contenuti - parte II Nella seconda parte del volume si indagano i due "fondamentali fattori abilitanti" per la transizione delle imprese all’economia circolare: la finanza e l’innovazione. Caroli parte dalla finanza sostenibile e dalle politiche europee favorevoli. Ma la circolarità deve vedersela con problematiche finanziare per lo sviluppo degli investimenti aziendali, e in particolare con quanto attiene alla valutazione economica e finanziaria del circular business model. Si analizzano i principali strumenti finanziari a sostegno degli investimenti sostenibili, come quelli in Pmi e startup legate all'economia circolare. Oltre a raccontare alcuni degli attori finanziari impegnati nel paradigma, si conclude accennando a possibili misure di policy per favorire gli investimenti finanziari in economia circolare. Le tecnologie digitali sono sempre più pervasive nella nostra società. La loro materialità e il loro bisogno di energia, i cicli di vita brevi che richiedono un sistema di raccolta rifiuti efficiente, sono fattori che influenzano le prospettive di crescita del mercato di questi prodotti. Ne consegue che il settore sarà anche quello maggiormente destinato a una forte crescita, che meno di altri risentirà degli effetti della pandemia. È questa la tesi esposta nel nono capitolo, Innovazione per l’economia circolare: nuovi materiali e digitale, trattato da Maurizio Masi. I contenuti - parte III Le tre sfide per la transizione all’economia circolare sono: il recupero delle aree e strutture brownfield, la diffusione del paradigma “circolare” nel sistema delle piccole e medie imprese, l’orientamento dei consumatori. È su questo che si focalizza la terza parte del libro, che si apre con il lavoro di Cristiano Galbiati sulla Nuova vita verde per le infrastrutture industriali dismesse. Ridare nuova vita e una nuova missione alle aree industriali dismesse o in via di dismissione rappresenta un modello ricco di opportunità e sviluppo per i territori. La politica può attuare riforme e incentivi per avviare il processo, ma il settore privato deve essere coinvolto, attraendone gli investimenti. Non ultimo, per una vera transizione verso un’economia verde, anche in questo settore sono le persone a poter fare la differenza. Della transizione delle Pmi verso l’economia circolare, delle sue criticità e sfide, si occupa Matteo Caroli, approfondendo lo sviluppo delle piccole e medie imprese green, ma anche i limiti in cui queste aziende operano. Per stimolare la transizione delle Pmi verso l’economia circolare, occorre dunque un’azione sistematica e di medio-lungo termine, con un'azione di sensibilizzazione sui vantaggi. Le misure a supporto possono riguardare l'accesso alle informazioni e ai servizi tecnico-consulenziali; alle risorse finanziarie; alle competenze; alle reti produttive "circolari". La crisi dei consumi delle famiglie in Italia è stata acuita dal Covid-19: questo è uno dei nodi su cui secondo Roberto Zoboli bisognerà puntare nella ripresa. Nel capitolo Consumatori, economia circolare, consumi sostenibili si studia l'orientamento all'acquisto, in cui il green ha sempre più peso, così come il fattore dell'invecchiamento demografico e la polarizzazione tra consumi "banalizzati" e premium. L'informazione, la comunicazione e l'educazione saranno sempre più importanti, così come la rilevanza del digitale nei consumi. In questo quadro, per rafforzare i consumi, anche le giuste policy giocheranno un ruolo chiave. I contenuti - parte IV La quarta e ultima parte del volume si apre con l'analisi delle tre direttrici fondamentali per un paradigma economico e sociale sostenibile, analizzando i ruoli di famiglia e lavoro, invecchiamento, immigrazione. Letizia Mencarini si è concentrata sul capitolo Fecondità e lavoro in Italia, analizzando la compatibilità tra lavoro e famiglia, il cambiamento della mentalità di genere, il contrasto all'incertezza sul futuro che mina i progetti famigliari. Le aree su cui intervenire sono diverse: si va dal sostegno dei desideri riproduttivi alla creazione di compatibilità tra famiglia e lavoro. Il welfare sussidiario aziendale insieme alle politiche più efficaci saranno determinanti per un cambio di scenario, reso ancora più incerto dall'impatto della pandemia. Vincenzo Galasso ha esplorato l’invecchiamento demografico, l’active aging e gli squilibri generazionali. Gli effetti dell’invecchiamento sul sistema pensionistico e sul mercato del lavoro si vedono da anni. Un ruolo chiave lo rivestono le imprese insieme al mondo politico, chiamato a mettere in campo policy che possano sanare lo squilibrio demografico nel mercato del lavoro e occupandosi del long term care. Infine, Laura Zanfrini si è occupata delle migrazioni. Nella prospettiva del rilancio economico del Paese, è necessario pensare alle policy che risolvano le disuguaglianze, le parità di genere, e in generale la crescita economica sostenibile. Chi ha collaborato al volume L'Italia sostenibile. L'economia circolare per la politica industriale del Paese è il risultato del lavoro di ricerca di quindici gruppi che hanno esplorato la sostenibilità e le applicazioni dell'economia circolare in vari ambiti, dalle filiere produttive e loro evoluzione alle direttrici demografiche da implementare, passando per finanza e innovazione, e le sfide per la transizione all’economia circolare. Il progetto ha visto una stretta collaborazione tra settore pubblico e privato. Sotto l’egida del Ministero dello Sviluppo Economico, nel progetto “Italia 2030” sono state coinvolte molte tra le principali imprese e università italiane, e numerose istituzioni e associazioni. Dieci grandi corporate - Cassa Depositi e Prestiti, Enel, Eni, Generali Italia, Intesa Sanpaolo, Italgas, Leonardo, Poste Italiane, Snam, Terna - hanno deciso di condividere il sostegno finanziario alla realizzazione delle varie attività. Con il coordinamento di Luiss Business School, hanno aderito all’iniziativa i Politecnici di Bari, Milano e Torino, l’Università Bocconi e l’Università Cattolica di Milano, La Sapienza di Roma e l’Università Federico II di Napoli. SCARICA IL VOLUME SCOPRI IL VOLUME SUL SITO LUISS UNIVERSITY PRESS  10/5/2021

29 Aprile 2021

Formazione perenne: il nuovo welfare ricomincia da qui

Il futuro di ogni impresa sono i talenti: per attrarli si deve puntare sulla creatività e promettere più benessere aziendale. L'intervista al Direttore Luiss Business School Paolo Boccardelli su Il Messaggero Sembra una contraddizione. Nel tempo della rivoluzione tecnologica e digitale nelle organizzazioni del lavoro si continua a ripetere come un mantra la “centralità delle risorse umane”. Cercare punti di incrocio tra le contraddizioni è sempre più urgente in un mondo caratterizzato da un cambiamento veloce e forsennato. “Cambia tutto. Cambiano i modelli di consumo, cambiano le organizzazioni del lavoro, cambiano i bisogni delle aziende e dei lavoratori. E dopo il Covid tutto si è fatto più rapido, più accelerato”. Paolo Boccardelli è Direttore della Luiss Business School (che ha dato vita, tra l’altro, poche settimane fa all’Osservatorio sul Welfare), è Ordinario di Economia e Management e Strategie d’Impresa, alla Luiss Guido Carli. Membro del cda di Tim. Un osservatore privilegiato delle imprese che camminano verso quella nuova normalità che segnerà il futuro del Paese e delle nostre abitudini di vita e di lavoro. La traumatica esperienza della pandemia ci lascia più fragili e più digitali. Evocare la centralità del “capitale umano”, in questa fase, è un modo per darci sollievo, magari per sopportare meglio la transizione, o vuol dire qualcosa d’altro. Innanzitutto, dobbiamo dirci che non stiamo parlando di un futuro prossimo venturo. Ma di un presente che è già qui. Il cambiamento verso la digitalizzazione era già in corso. Ma in un anno è accaduto quello che ci saremmo potuti attendere in cinque-dieci anni di “normalità”. L’utilizzo dei canali digitali ha cambiato la nostra abitudine all’acquisto, non solo sulle piattaforme più affermate. È radicalmente mutato il nostro rapporto con lo sportello bancario. Ma anche il divertimento – dal consumo di sport o di film in tv o su altri device – si è fatto nuovo, ha generato nuovi prodotti. Ma è proprio questa trasformazione che impone la centralità delle risorse umane nelle organizzazioni del lavoro. Non sembra una contraddizione? Solo all’apparenza. È vero che almeno il 30% del 70% del lavoro che conosciamo oggi è automatizzabile. Un recente rapporto di McKinsey sostiene che almeno il 10% di tutte le occupazioni che conosciamo è totalmente eseguibile dalle macchine, dai robot all’Intelligenza artificiale. Ma le macchine non tolgono lavoro, lo cambiano. Così come cambiano le imprese. Oggi parliamo di imprese-piattaforma, dove il valore aggiunto non è solo quello della transazione economica, e il driver non è dato più solo dalle economie di scala: il nuovo centro del business è la valorizzazione delle reti che insistono nell’ecosistema dell’impresa, fatto dai consumatori e dai fornitori, da chi valorizza e profila i contatti, da chi investe sui big data che si generano. Volevo partire dallo smart working, ma così siamo già molto più lontani. Non si tratta forse di un orizzonte che riguarda solo una élite, una parte privilegiata di imprese e di lavoratori? Chi è fuori dall’innovazione è fuori dal business. Vale per le imprese e vale per i lavoratori. La creatività è fondamentale, le competenze devono essere aggiornate continuamente. E la formazione deve essere riorientata all’apprendimento non delle funzioni ripetitive, ma alla capacità di generare innovazione e di gestire le novità. Sono i talenti che faranno la differenza. E l’azienda deve essere attrattiva per i talenti. Vogliamo fermarci un attimo sullo smart working? È un fattore che sta cambiando le organizzazioni del lavoro e anche i bisogni dei lavoratori. Torniamo alla centralità del capitale umano. Proprio in forza di questo cambiamento impetuoso le aziende devono dotarsi di competenze nuove, di cui oggi non dispongono. Lo stesso vale a livello organizzativo. Con un’attenzione in più. Lo smart working, se da un lato offre soluzioni capaci di contribuire alla valorizzazione delle professionalità, con impatti anche molto positivi sulla produttività, se mal orientato potrebbe essere l’anticamera dell’outsourcing. E l’outsourcing il preludio per una contrazione del lavoro. Qui si deve giocare la partita decisiva della formazione, dell’assistenza all’employability. L’occupabilità – la parola in italiano forse non rende tutto il concetto - deve essere l’obiettivo di ogni nuova azione di riorganizzazione del lavoro, affinchè obiettivi di business e benessere del lavoratore possano essere convogliati nella medesima direzione. La preoccupazione è chiara, ed è giusto esplicitarla, per evitare i cori dei corifei dello smart working. Ma a questo punto renderei esplicito anche il riferimento al welfare, al nuovo welfare che deve affermarsi nel tempo del “new normal”. Il tema della formazione resta fondamentale anche con riferimento al concetto di welfare. Credo che addirittura ci si dovrebbe porre l’obiettivo di introdurre il diritto alla formazione “eterna” a livello costituzionale. Non solo l’istruzione di base, ma c’è una necessità – per questo azzardo il diritto costituzionale – di assicurarsi una formazione senza fine. In Olanda una quota della fiscalità derivante dal lavoro è destinata alla formazione continua obbligatoria. La formazione non deve rivolgersi a fare cose ripetitive, ma a creare lavoro creativo. Una volta il bravo operaio in una fabbrica conservava un approccio artigianale, assicurava il miglior rendimento dei macchinari attivi. Lo stesso approccio deve essere conservato nell’era della digitalizzazione. Chi lavora bene deve ottimizzare il lavoro delle macchine, non sostituirsi a loro. Il tema è il valore che si genera con il lavoro. Il welfare del futuro è fatto più di formazione che di assistenza? No. È fatto di formazione e anche di assistenza. Sarà un welfare attivo. Meno protezione e più proattività? Non mi appassiona lo scambio tra un “meno” e un “più”. Ci vuole sicuramente una partecipazione attiva anche ai processi di protezione sociale. Così come nei percorsi di formazione, che sono welfare a tutti gli effetti. L’azienda deve essere talmente responsabile da assicurare l’accesso a tutta la formazione utile anche se non specifica. Welfare è anche offrire formazione nell’educazione finanziaria. Se mi occupo del benessere dei miei dipendenti e dei loro familiari come cittadini, devo allargare l’orizzonte della protezione e del benessere. Asilo nido? Sì, certo. Asili nido, polizze sanitarie, previdenza integrativa, ma anche sostegno a una maggiore consapevolezza del tempo in cui si vive. Il welfare aziendale diventa anche un esercizio di engagement necessario, proprio quando in azienda si rischia una polverizzazione dei rapporti e delle relazioni. La centralità del capitale umano vuol dire anche un nuovo ruolo delle direzioni delle Risorse umane in azienda? E’ destinato a cambiare il ruolo e il peso specifico dei direttori HR nei board aziendali? Dovrebbe. Ma non sarei così ottimista. Non vorrei che si ripetesse la retorica dei giovani. Da anni sentiamo parlare di dare più spazio ai giovani, ma ne ho visto poco. Lo stesso dicasi per il ruolo degli Hr nei board. E aggiungo: non so quanto peso abbiano i temi legati al capitale umano nei board aziendali. Credo che le strategie da adottare nella gestione delle risorse umane siano trattate pochissimo. Il piano industriale è fatto di numeri. E quando si parla di risorse umane si finisce per parlare di fte (full time equivalent, ndr), cioè di tagli da fare per fare efficientamento. Intendiamoci, ci sono eccezioni importanti e autorevoli. Ma non mi illuderei sul cambio di cultura generale. Ci vuole tempo. La Luiss Business School ha dato vita poche settimane fa all’Osservatorio del Welfare, affidandolo alla direzione di Mauro Maré. Quali obiettivi vi ponete? L’Osservatorio nasce con l’idea che il welfare è qualcosa così trasversale nella vita delle persone, delle organizzazioni e delle istituzioni. Deve diventare centrale nella politica di tutti. Ci serve conoscere i trend. I sistemi di welfare attuali sono progettati su una società che non esiste più. In termini demografici, previdenziali, sanitari, formativi… La società cambia radicalmente e velocemente. Vogliamo offrire un punto di vista attento, accademico, di ricerca per valutare gli incroci tra pubblico, privato e Terzo settore. LEGGI L'ARTICOLO SU IL MESSAGGERO  29/4/2021

28 Aprile 2021

Guido Rasi: «Europa più attrattiva per l’industria farmaceutica? Ripartire da regolamentazioni e innovazione»

L'ex Direttore Esecutivo dell'Agenzia del Farmaco Europea traccia una roadmap per un rinnovamento del rapporto tra l'Unione Europea e l'industria farmaceutica a cui si rivolge il nuovo Executive Programme in International Pharma and Healthcare Administration di Luiss Business School di Luiss Business School «Bisogna fare qualcosa, ognuno può fare qualcosa nel proprio Paese. Vedo questa opportunità e va colta ora». Così Guido Rasi, Professore di Microbiologia presso l’Università Tor Vergata, Ex Direttore Esecutivo EMA – Agenzia del Farmaco Europea ed Ex Direttore Generale AIFA – Agenzia del Farmaco Italiana, sottolinea l’importanza di non disperdere il know-how conquistato durante la pandemia di Covid-19, soprattutto in relazione al rapporto tra le agenzie di regolamentazione e l’industria sanitaria. Allo stesso obiettivo, oltre a portare innovazione e competenze nel mondo dell’healthcare, guarda il nuovo Executive Programme in International Pharma and Healthcare Administration di Luiss Business School. Con lo sguardo sulla pandemia e riflettendo sugli anni da lui trascorsi a capo di EMA e AIFA, Rasi evidenzia che l’esperienza di contagio mondiale ha messo l’Europa davanti alla esigenza di rivedere celermente i processi decisionali necessari per fronteggiare il virus. «Avere un’unica organizzazione per 27 Paesi comporta una certa complessità nei processi decisionali. I problemi sorti, come la carenza di vaccini, ha spinto l’Ema ad attivarmi con una task force che coordinasse le operazioni e desse supporto ai governi nazionali sul tema. È stata una specie di test per gli Stati, spingendoli ad essere meno riluttanti a un’organizzazione centralizzata». «Ottenere l’autorizzazione su due vaccini in 21 giorni e uno in un mese è uno dei risultati più importanti ottenuti dall’EMA in questa pandemia», ricorda Rasi. Le procedure per arrivare a questo risultato hanno richiesto velocità e una certa flessibilità che la Commissione Europea ha concesso e che l’EMA auspicabilmente potrà, secondo Rasi, perseguire anche in futuro. Sul fronte vaccini, Rasi pensa che presto si potrebbe passare da una situazione in cui ne abbiamo troppo pochi a una in cui ne avremo forse anche più del necessario, «a meno che non riusciamo a ridistribuire. Su questo pianeta siamo sette miliardi. Se consideriamo tutto il pianeta, non ne avremo certamente troppi. In Europa invece sì, potremmo averne troppi. Bisogna capire qual è la domanda». Sul come affrontare la questione della produzione e dell’assicurazione di qualità al fianco delle regolamentazioni e del monitoraggio, Rasi dice: «Dovremmo partire dal seme che abbiamo seminato durante il Covid-19, che è la mutua fiducia tra le autorità. Abbiamo un accordo tra EMA e FDA, abbiamo bisogno di averne con Giappone, Australia, Canada. Anche il Brasile è maturo. E poi dobbiamo minimizzare tutto agli elementi essenziali che dobbiamo autorizzare. L’EMA sembra stia andando in questa direzione, con il vaccino adattato che arriverà per le varianti. Pfizer e Moderna stanno già lavorando per le possibili varianti. Le linee guida ci dicono che avremo un processo veloce, se un centro di produzione è stato già ispezionato, devi certificare solo i cambiamenti minimi che ci sono stati nel frattempo. Abbiamo iniziato a fare molte cose in remoto e sono andate bene, siamo migliorati». «Le cose buone che sono arrivate a causa del Covid-19 rimarranno: qualcosa l’abbiamo imparata. Ma c’è un’opportunità per rendere l’ambiente europeo molto più attraente per investimenti e innovazione, ed è nella regolamentazione. L’Europa dovrebbe fare qualcosa per promuovere e per modernizzare il suo ambiente, per attrarre investimenti e fiducia delle imprese. Intanto, l’Università si concentrano sullo sviluppo e sulla divulgazione di nuovi saperi e stanno producendo più innovazione», come dimostra anche il nuovo Executive Programme in International Pharma and Healthcare Administration. Come funzionerà il nuovo Executive Programme L'Executive Programme in International Pharma and Healthcare Administration si articolerà in sette moduli: Overview of the Healthcare Industry Worldwide and focus on the Sector in EMEA; R&D for the healthcare industry; Systematic Step-by-Step Approach Towards Positive Reimbrusement Outcomes in EME; Clinical and Non Clinical KOL Management; Team Management & Leadership in Healtcare Industries; Marketing, Communication and Governmental Affairs; Sustainability and Ethics in the Development and Production of and Acces to Healthcare Products & Services. L'Executive programme in International Pharma and Healthcare Administration si terrà dalla fine di maggio 2021 fino a fine novembre 2021, con lezioni online e sessioni in presenza presso l'Amsterdam Hub. Tutti i moduli saranno completamente in inglese. Executive: obiettivi e target Come ha spiegato Luca Magni, Professor of Practice, Luiss Business School, «questo programma mira a equipaggiare i partecipanti con il know-how necessario per gestire le più importanti sfide etiche, economiche e organizzative legate ai molteplici vincoli qualitativi e normativi che influenzano le scelte delle aziende farmaceutiche e biomedicali nei settori di ricerca e sviluppo, marketing, market access e affari governativi. Inoltre, si punterà a sviluppare le competenze necessarie per creare gradi più alti di digitalizzazione, mirando allo sviluppo di nuovi servizi sanitari e richiedendo forme di organizzazione e regolamentazione differenti dal passato. Infine, il percorso mira a permettere di analizzare nuovi orizzonti politici e scientifici che si stanno aprendo dinanzi ai players istituzionali clinici e non clinici, con cui sia le organizzazioni pubbliche che private possono cooperare più proficuamente e strettamente, per sviluppare approcci legati all'healthcare più rispondenti alle sfide future». Il percorso è rivolto a dirigenti del settore farmaceutico e biomedicale, General Manager, Heads Of Business Unit, responsabili del Business Development, Strategic Marketing, Market Access, Governmental Affairs, Patient Advocacy Leaders And Executives con ruoli di leadership in organizzazioni del servizio sanitario. «Il tipo di skill sviluppate in questo campo negli anni, come leadership e team management – continua Magni – hanno bisogno di essere rinnovate: questa è l'occasione giusta per farlo». SCOPRI IL PROGRAMMA 28/4/2021

23 Aprile 2021

Filiera della salute: lezione dell'assessore Alessio D'Amato alla Luiss Business School

Una volta usciti dalla #pandemia a cambiare saranno soprattutto le figure professionali in #sanità: dovremo ripensare la...Pubblicato da Luiss Business School su Venerdì 23 aprile 2021 Roma, 23 aprile 2021. L’Assessore Regionale Alessio D’Amato interviene in Luiss Business School nell’ambito delle attività formative dell’Executive Master in Management della Filiera della Salute. Collegati da remoto, hanno seguito l’intervento anche gli studenti dei percorsi DAS, Risk management in Sanità, Lean Health management, pensati per offrire agli attuali e futuri dirigenti delle aziende sanitarie gli strumenti strategici necessari per guidare le rapide trasformazioni del settore. “Luiss Business School investe da anni nella formazione di figure manageriali nell’ambito della sanità – ha dichiarato in apertura il Direttore Luiss Business School Paolo Boccardelli – settore che rappresenta una priorità per il nostro Paese. Il progresso scientifico e lo sviluppo tecnologico hanno negli ultimi decenni favorito un allungamento nell’aspettativa di vita a livello globale. Ciò richiede sforzi organizzativi sempre nuovi, anche alla luce dell’impatto che la trasformazione digitale avrà sull’assistenza sanitaria. In uno scenario già complesso, si inseriscono le difficoltà cui siamo stati esposti con lo scoppio della pandemia. Tutto ciò rende evidente la necessità di essere in prima linea, a partire dal tema della formazione, asset cruciale nel guidare questa trasformazione che avrà un impatto sull'industry della sanità in tutto il mondo e sulla qualità della vita di tutti noi”. “Nello sviluppo delle future politiche sanitarie, il tema del territorio sarà centrale – ha dichiarato l’Assessore alla Sanità e all’Integrazione Socio-Sanitaria della Regione Lazio Alessio D’Amato – va quindi ripensata la medicina territoriale. Avremo bisogno di nuove figure professionali, sia nel comparto medico che domiciliare, e non potremo fare a meno di una vera e completa trasformazione digitale. In questo senso è cruciale il lavoro di voi protagonisti della formazione: dobbiamo ragionare sempre più nei termini della digitalizzazione, della telemedicina, a partire dal fascicolo sanitario elettronico individuale. Questa non è una opzione, è l’obiettivo cui tendere. Se allo scoppio della pandemia avessimo avuto già a disposizione degli strumenti semplici quali ad esempio quelli di misurazione dell’ossigenazione del sangue, avremmo potuto attuare azioni di monitoraggio a distanza. Questa evoluzione è una risposta, oggi, al Covid-19, ma è una risorsa irrinunciabile, nel futuro, anche per la lotta alle patologie croniche. Diabete, e ipertensione, ad esempio, sono fra le patologie più diffuse che potremo, grazie alla tecnologia, monitorare a distanza. Oggi, la nostra risposta deve essere costante, senza esitazioni. Velocità, catena corta, gestione digitalizzata sono i fattori del successo della campagna vaccinale grazie alla quale usciremo da una pandemia che ogni giorno ci fa rivivere un bilancio di vittime pari a quello del terremoto in Abruzzo. Non possiamo assuefarci a questi terribili numeri”. L’Assessore Alessio D’Amato è intervenuto da Villa Blanc, sede di Luiss Business School. Collegati da remoto, gli studenti dei seguenti programmi: Executive Master in Management della Filiera della Salute – Major in Management delle Aziende Sanitarie, Sperimentazione Clinica, Pharmaceutical & Healthcare AdministrationCorso di perfezionamento universitario - Risk Management in SanitàExecutive Programme - Lean Health ManagementExecutive Programme - Formazione Manageriale per Dirigenti di Aziende Sanitarie Assieme All’Assessore D’Amato e al Direttore Boccardelli ha preso parte all’incontro Narciso Mostarda, Direttore Scientifico dell’Executive Master in Management della Filiera della Salute – Major in Management delle Aziende Sanitarie, Luiss Business School e Direttore Generale, ASL Roma 6. RASSEGNA STAMPA Askanews, Filiera Salute, lezione assessore Lazio D’Amato a Luiss Business School 23/4/2021

22 Aprile 2021

GROW, vincono le Data Girls di Terna

Le quattro squadre si sono confrontate nell’evento finale di Data Girls del progetto GROW - Generating Real Opportunities for Women di Luiss Business School, affrontando le challenge di Terna, WINDTRE, Italgas e Iren, grazie al supporto di IBM e Istat Negli ultimi due anni i dati hanno conquistato un ruolo fondamentale nella società e nelle imprese. La data analysis è un campo di grandi opportunità, tutte da cogliere soprattutto per la carriera delle donne. Allo sviluppo di leadership femminili sempre più solide e STEM oriented è dedicato il progetto Data Girls di GROW - Generating Real Opportunities for Women di Luiss Business School. Tra i quattro progetti giunti in finale è stato premiato il gruppo che ha accettato la challenge di Terna, creando una solution che andrà a migliorare il posizionamento di un cliente industriale nel settore dell’imbottigliamento. Ne è nata Rita, una bottiglia in R-Pet che va a intercettare la propensione di spesa dei consumatori orientati verso acquisti sostenibili e la riduzione di margini di spesa legati all’impiego della plastica riciclata al posto di quella vergine. «Il processo è stato lungo e non facile, ma siamo felici di avercela fatta – hanno spiegato le studentesse Luiss Business School durante la premiazione – Ringraziamo il team di Terna e la nostra tutor per averci supportato».  La squadra guidata da Helena Da Rochi Romana si è aggiudicata un buono spesa. Cos’è GROW Il progetto Data Girls di GROW - Generating Real Opportunities for Women ha l'obiettivo di promuovere, sostenere e migliorare lo sviluppo personale e professionale delle studentesse dei percorsi MBA Luiss Business School, con particolare attenzione all'inserimento nel mondo del lavoro e alla promozione della carriera professionale, finalizzata al raggiungimento di posizioni di vertice in aziende, amministrazioni, enti, università e altre organizzazioni. Grazie al coinvolgimento di quattro business partner - Italgas, WindTre, Terna e Iren - e di due partner tecnici - Istat e Ibm – gli studenti coinvolti nel progetto, giunto alla sua quinta edizione, hanno potuto lavorare sulle proprie competenze digitali, studiando soluzioni data driven a challenge reali, elaborate grazie anche al supporto di un tutor Luiss Business School, uno aziendale e uno tecnico. A questo si aggiunge lo shadowing, l'affiancamento di un professionista dell'ambito in cui le studentesse desiderano lavorare in futuro. Le challenge di Data Girls Sfida alla sostenibilità: la challenge Terna «L’obiettivo della nostra challenge è stato quello di ottimizzare il posizionamento competitivo di un cliente industriale operante nel settore dell’imbottigliamento. La realtà coinvolta è quella di AVVENIA, società leader nel settore dell’efficienza energetica e controllata del Gruppo TERNA S.p.a.», spiega Helena Da Rocha Romani, studentessa del Master in Gestione delle Risorse Umane e Organizzazione è portavoce del gruppo di sole data girls. Partendo dai dati forniti dall'azienda, il gruppo ha analizzato gli interventi di efficientamento energetico realizzati sul processo industriale, grazie anche alla piattaforma software IBM Watson Studio. Il passo successivo è stato migliorare la competitività dell'azienda attraverso una parola chiave: sostenibilità, uno dei driver più potenti per orientare la propensione d’acquisto. Da lì è nata l'idea per un nuovo prodotto realizzato in R-pet, la bottiglia Rita. Giga Crew, nuovi scenari per WINDTRE WINDTRE ha chiesto al gruppo rappresentato da Claudia Frasca, studentessa del master Luiss Business School in Project Management, di identificare una strategia innovativa da immettere sul mercato: «Ci è stato chiesto di trovare una soluzione che fosse appetibile per i clienti già esistenti o che potesse interessare un nuovo target». Ragionando sulle risposte di un questionario rivolto alla generazione Z, quindi a giovani d'età compresa tra i 15 e i 20 anni, si è fatto emergere l'approccio dominante: quello di consumo elevato di giga. Inoltre, la maggior parte degli intervistati usa una scheda intestata a uno dei genitori, ragione alla base della scarsa presenza di questo target nelle strategie WINDTRE. Molti hanno dichiarato l'idea di poter condividere e ricevere giga dagli amici: da questa risposta è nata l'idea di una community, Giga Crew, in cui poter svolgere questa operazione, e di un'omonima offerta che permetta ai ragazzi di sentirsi parte di una famiglia dove condividere anche i giga. Per raggiungere diversi target, sono state aggiunte altre funzioni come il Giga Crowdfunding e l'Orange Monday. Prevedere i contatti al call center: la challenge Iren Smart working e gradimento del servizio fornito da Iren: come ha inciso la pandemia sul tasso di contatto? Da questa domanda parte la challenge che l’azienda, una delle più importanti e dinamiche multicommodity operanti in Italia, ha lanciato al gruppo, di cui Sofia Massei del Master Luiss Business School in Gestione Risorse Umane e Organizzazione, è la portavoce. «È stata un’ardua sfida, ma molto coinvolgente», spiega Sofia. La richiesta dell’azienda è stata quella di analizzare il traffico delle chiamate inbound pervenute al call center per il servizio luce e gas e il servizio idrico negli anni 2019 e 2020, al fine di verificare gli impatti legati all'emergenza sanitaria in termini di scostamento volumi in ingresso, variazioni stagionali e distribuzione del traffico nelle varie fasce giornaliere. Grazie al sistema di data analysis IBM Watson, con il supporto di tutor e docenti, il gruppo ha elaborato i dati tramite questo strumento innovativo. Si è così realizzato un forecast base, a seguito del quale sono stati elaborati due scenari: nel primo, si è considerata l’incidenza dello smart working e della condizione pandemica; nel secondo, invece, sono stati messi in relazione il gradimento e il numero di telefonate ricevute. L’analisi ha rivelato che il più penalizzato in questo periodo è stato il settore energy: lì i ragazzi hanno puntato la loro attenzione, invitando l’azienda a fare lo stesso. Un servizio tailored in tutta Italia: la challenge Italgas La challenge lanciata da Italgas ha un obiettivo molto chiaro: migliorare il servizio offerto ai clienti. Analizzando i dati forniti dall'azienda, il gruppo di cui Cristina Squarcia (studentessa di Fashion Management) è la portavoce, si è concentrato sulle abitudini, la riqualificazione energetica e il fenomeno delle seconde case. Inoltre, si è fatta una valutazione delle aree più attrattive per Italgas sul territorio nazionale. I dati emersi sono diventati una road map che l'azienda potrà utilizzare per fornire un servizio più mirato a quei target come i proprietari di seconde case, molto più presenti al Sud Italia, ma soprattutto per diventare un brand pioniere nel suo settore. Cosa resta di una sfida Il progetto ha svelato alle partecipanti che un percorso data driven può guidare verso soluzioni approfondite e reali. A questo si aggiunge il lavoro di squadra, la tenacia, l’uso delle soft skill per definire il proprio ruolo in un gruppo, il time management, il confronto e il dialogo con alcuni dei più importanti manager italiani, ma anche con studenti con diversi background professionali; l'acquisizione di competenze di data analysis, necessarie nel business contemporaneo. Tutte caratteristiche necessarie per costruire le leader di domani. 22/4/2021

22 Aprile 2021

LIFE WineGrover, un progetto per innovare la viticoltura

Mentre gli agricoltori cercano di proteggere l'uva dal freddo fuori stagione che ha già causato molti danni, Luiss Business School presenta un progetto che mira a fondere sostenibilità ambientale e digitalizzazione L'agricoltura contemporanea sta affrontando sfide sempre più impegnative. Tra queste ci sono gli eventi climatici avversi, che hanno costretto i viticoltori francesi e italiani ad accendere fuochi tra le vigne per proteggere i germogli e limitare i danni. Dalla necessità di individuare soluzioni strategiche per la gestione agronomica e colturale della produzione viti-vinicola, dalla partnership tra Luiss Business School e altri partner europei nasce il progetto LIFE WineGrover (Precision Agriculture System to limit the impact on the environment, on health and on air quality of grape production). Lo scopo è mostrare ai produttori di vino in Europa che anche in campo un'altra strada – precisa, efficiente ed economica – è possibile. Parole chiave, anche in campo: tecnologie IoT e sostenibilità. Vino e coltivazioni: i dati a cui fare attenzione Secondo le statistiche dell’OIV (Organizzazione internazionale della vigna e del vino) l’Europa è il maggiore produttore ed esportatore di vino (soprattutto l’area mediterranea) e possiede l’area di vitigni (38%) più estesa al mondo, in cui è impiegato il 20% dei lavoratori agricoli (perlopiù piccoli produttori). L’impatto ambientale critico di questa produzione deriva da diversi fattori, fra cui l’uso di pesticidi e fertilizzanti e quello di fonti di energia non rinnovabili nei macchinari agricoli. La zona mediterranea è fortemente colpita dal cambiamento climatico, al punto che si prevede che entro il 2050 la viticoltura dovrà intensificare l’uso di sostanze chimiche per contrastarne l’impatto. Ma già oggi la Politica Agricola Comune europea sottolinea la necessità di ridurre l’utilizzo dei pesticidi. In più, i consumatori sono sempre più consapevoli dell’impatto negativo che la viticoltura tradizionale può avere sull’ambiente e sulla salute. Per questo motivo si sta diffondendo l’utilizzo dell’agricoltura di precisione (Precision Agriculture), una strategia di gestione delle coltivazioni che punta a creare un sistema di monitoraggio digitalizzato, volto a integrare efficienza, produttività e qualità. Un terreno ancora tutto da esplorare in Europa, poiché molti vigneti sono ancora gestiti in modo tradizionale e mancano di sistemi di tecnologia utili a ottimizzare il processo di produzione. LIFE WineGrover: obiettivi e strategie Il progetto LIFE WineGrover nasce da un consorzio di 6 partner transnazionali da 3 differenti paesi europei, coordinati dall'Università degli Studi della Tuscia in partnership con Luiss Business School (con il professor Matteo Caroli come referente scientifico), CREA-Consiglio per la ricerca in agricoltura e l'analisi dell'economia agraria, Inova+ - Innovation Services (Portogallo), Smart City Cluster-Asociacion Empresarial Multisectorial Innovadora para las Ciudades Inteligentes (Spagna), SETEL Servizi Tecnici Logistici Srl (Italia), Wellness Telecom S.L. (Spagna). È rivolto ad autorità regionali, nazionali ed europee; associazioni di settore; istituti di ricerca; viticoltori e agricoltori in generale; cooperative; consulenti; industrie per macchinari agricoli. L'obiettivo è trovare soluzioni nuove, strategiche per l'intero comparto vitivinicolo, grazie all'impiego di tecnologie innovative IoT (Internet of things) volte ad attivare una viticoltura di precisione. Gli effetti? Una produzione più sana sia a livello ambientale che di prodotto. Il progetto, figlio della Precision Farming, punta a realizzare un sistema integrato terra-aria basato sull’acquisizione, integrazione ed elaborazione di dati provenienti da due prototipi di drone, uno aereo UAV (Unmanned Aerial Vehicle) e un rover terrestre UGV (Unmanned Ground Vehicle), e dai dati real-time provenienti da nano-sensori posti in vigna al fine di migliorare il monitoraggio continuo e puntuale che sarà la base di informazione (more knowledge per hectare) per piani agronomici e colturali mirati ad interventi sito-specifici. LIFE WineGrover si propone inoltre di promuovere una forte interazione tra istituti di ricerca e aziende private, coinvolgendo anche l’utente finale, sviluppando soluzioni e gestioni innovative che garantiranno un impatto significativo sulle problematiche ecologico-ambientali legate alla intensificazione della viticoltura nello scenario delle prossime emergenze ambientali. Ma c'è un obiettivo a lungo termine, in cui Luiss Business School in particolare ha deciso impegnarsi: quello di replicare e trasferire i risultati di progetto ad altri vigneti in Europa. Infine, il progetto attua il Codice quadro dell'UNECE relativo a buone pratiche agricole per ridurre le emissioni di ammoniaca del 2014. Contribuisce anche all’implementazione della Direttiva europea sull’uso sostenibile di pesticidi (2009/128/EC), al regolamento UE 1981/2018 relativo alla limitazione dell'uso di prodotti fitosanitari contenenti composti di rame, il regolamento UE 2031/2016 relativo alle misure di protezione contro gli organismi nocivi per le piante e ovviamente al Green Deal europeo del 2020. Dai droni al business plan: le tappe di LIFE WineGrover Il progetto LIFE WineGrover è iniziato il 1° settembre 2020 e durerà fino al 31 ottobre 2023. Il percorso è iniziato con la costruzione di due droni autonomi e collegati a un sistema di monitoraggio, a un software e a una piattaforma multisensoriale. L'obiettivo è monitorare l'intero ciclo vegetativo dei vitigni e di intervenire nelle diverse fasi di coltivazione solo quando è necessario e solo laddove c'è bisogno. La fase di testing sta impegnando il primo anno del percorso, legando la sua attività a un vigneto italiano, al fine di misurare i parametri tecnico-ambientali e permettere la standardizzazione della metodologia. Seguirà una fase di implementazione in un vigneto in Spagna. Alla fine del progetto si passerà allo sviluppo di una strategia di commercializzazione e di internazionalizzazione degli strumenti tecnologici attraverso il design di un business model e di una strategia di marketing. L’obiettivo a lungo termine è implementare i risultati derivati dal progetto LIFE WineGrover in diversi paesi e regioni in Europa. I dati ottenuti saranno rielaborati in un piano di replicazione atto a trasferire i risultati di progetto ad altri vigneti in Europa, con tanto di exploitation plan e un business plan per la successiva commercializzazione. Sostenibilità ambientale e digitalizzazione sono le chiavi per cambiare anche le sorti anche dell'agricoltura: è dunque essenziale saperle usare. 22/4/2021

21 Aprile 2021

Una community dedicata alla Generazione Zeta: la challenge di WINDTRE per Data Girls

Nell’ambito del progetto Data Girls di GROW - Generating Real Opportunities for Women, WINDTRE ha messo alla prova le studentesse dei master Luiss Business School sull’analisi dei dati forniti su un campione di 1 Mln di clienti della propria customer base, per individuare una strategia innovativa da lanciare sul mercato, tale da ingaggiare tanto i clienti già esistenti quanto un nuovo target. L’iniziativa, giunta alla V edizione, è nata per potenziare le competenze di Data Analysis delle studentesse e supportarle nel cogliere tutte le opportunità di crescita personale e professionale offerte dalla gestione dei dati e dal mondo digitale. Claudia Frasca, studentessa del master in Project Management, ha raccontato l’esperienza del team vincitore della Challenge proposta da WINDTRE e come Data Girls abbia arricchito il bagaglio di conoscenze e competenze sia hard che soft. Giga Crew: una community per la condivisione di Giga dedicata alla Generazione Zeta «L’idea nasce da un’analisi descrittiva effettuata sui clienti WINDTRE, da cui si evince che la Gen Z, pur essendo quella con minore densità (rappresenta circa il 7% della clientela totale) è però quella con un consumo di giga più elevato. Partendo da questo aspetto, abbiamo iniziato a ragionare su tale discrepanza e abbiamo effettuato un questionario rivolto alla generazione Z e quindi ai giovani di età compresa tra i 15 e i 20 anni. Dal questionario è emerso che i ragazzi hanno un approccio di consumo di giga elevato e che la maggior parte di loro ha la scheda SIM intestata a uno dei genitori. Questo aspetto ci ha rivelato la probabile causa della bassa presenza di gen Z all’interno della customer base WINDTRE. Altro insight interessante riscontrato nel questionario è che la maggior parte degli intervistati si dichiara molto interessato all’idea di poter condividere e ricevere giga da amici. Proprio da questo spunto è partita la nostra idea, ossia coinvolgere i clienti appartenenti alla Gen Z attraverso la creazione di una community sull’app WINDTRE chiamata Giga Crew, per scambiare e condividere giga con tutti i contatti WINDTRE della propria rubrica. In seguito, e grazie all’utilizzo della piattaforma Watson di IBM, abbiamo delineato ulteriori target di riferimento. L’offerta Giga Crew, che avrà un costo mensile di 1,99€, rappresenta una vera community, una piattaforma di aggregazione che ci permetta di sentirci parte di una famiglia all’interno della quale donare giga e organizzare eventi per i nostri cari. Dal momento che il nostro obiettivo è quello di coinvolgere varie generazioni di clienti, non soltanto ragazzi appartenenti alla Gen Z, abbiamo pensato, attraverso la crew, di aggiungere diverse funzioni all’app WINDTRE. All’interno della Giga Crew si potranno infatti organizzare dei giga Crowdfunding e quindi raccogliere giga tra i contatti e donarli a coloro tra i nostri amici che ne abbiano più bisogno oppure regalare giga per eventi speciali, come ad esempio un compleanno o un anniversario. Infine, proprio per coinvolgere tutti gli utenti di ogni fascia di età, abbiamo pensato di inserire una serie di offerte a premio in base a quanti giga condividano all’interno della community. È da qui che nasce l’Orange Monday, che prevede una serie di offerte premium inserite all’interno del già esistente Winday, dedicate esclusivamente ai clienti che decidano di condividere giga all’interno della Crew». Il potenziale di solution data driven per sviluppare prodotti innovativi e team coesi  «Abbiamo compreso l’importanza dell’analisi dei dati e in particolar modo siamo rimasti affascinati da quanto un percorso data driven possa guidare verso una solution approfondita e reale. Grazie a questa opportunità abbiamo potuto relazionarci con persone aventi background differenti e questo ha accresciuto la nostra consapevolezza di quanto sia importante e di quanto valore aggiunto porti la diversità. All’interno del team ognuno di noi è riuscito a ritagliarsi un ruolo ben definito e differente proprio grazie alle proprie soft skill, contribuendo così a guidare efficacemente il gruppo verso la finale». Per lo sviluppo delle solution i team si sono potuti avvalere del supporto dei partner tecnici del progetto, grazie agli open data messi a disposizione da ISTAT e alla piattaforma Watson di IBM. 21/04/2021

21 Aprile 2021

Analizzare i dati è anche saper fare un lavoro di squadra: la challenge di Iren per Data Girls

Nell’ambito del progetto Data Girls di GROW – Generating Real Opportunities for Women, Iren ha messo alla prova le studentesse dei master Luiss Business School sull’analisi del traffico delle chiamate inbound pervenute al call center, al fine di definire l’impatto della pandemia sul tasso di contatto ed elaborare un forecasting per il 2021. L’iniziativa, giunta alla V edizione, è nata per potenziare le competenze di Data Analysis delle studentesse e supportarle nel cogliere tutte le opportunità di crescita personale e professionale offerte dalla gestione dei dati e dal mondo digitale. Sofia Massei, studentessa del Master in Gestione delle Risorse Umane e Organizzazione, ha raccontato l’esperienza del team vincitore della Challenge proposta da Iren e come Data Girls abbia arricchito il bagaglio di conoscenze e competenze sia hard che soft. Tra smartworking e livello di gradimento: l’incidenza della pandemia sul tasso di contatto «In questi mesi ho seguito la challenge di Iren, una delle più importanti e dinamiche multiutility del panorama italiano, attiva nei settori dell’energia elettrica, del gas, dell'energia termica per teleriscaldamento, della gestione dei servizi idrici integrati, dei servizi ambientali e dei servizi tecnologici. La richiesta dell’azienda è stata quella di effettuare una previsione del numero di telefonate che saranno ricevute dal call center nel 2021 a fronte dei dati forniti degli anni 2019 e 2020. È stata un’ardua sfida, ma molto coinvolgente. Come l’abbiamo affrontata? Grazie alla presentazione e alla conoscenza del sistema di analisi dei dati IBM Watson e con il supporto dei nostri tutor e docenti, abbiamo elaborato i dati. Abbiamo così realizzato un forecast base, a seguito del quale abbiamo elaborato due scenari: nel primo abbiamo preso in considerazione l’incidenza dello smartworking e della condizione pandemica; nel secondo abbiamo messo in relazione il gradimento e il numero di telefonate ricevute». Un lavoro di squadra per padroneggiare il mondo dei dati «È stata veramente un’esperienza unica e arricchente quella di poter dialogare con i manager di IREN e di entrare in contatto con un’organizzazione prestigiosa, acquisendo competenze di data analysis molto richieste nel mondo del business. Dalla partecipazione a questo progetto, oltre alle competenze acquisite, porto con me un ottimo lavoro di squadra messo in atto, per il quale ringrazio tutti i miei colleghi. Insieme abbiamo appreso e sperimentato l’importanza di essere tenaci, determinati e uniti per il raggiungimento degli obiettivi, in un clima di pieno rispetto e attenzione reciproca». Per lo sviluppo delle solution i team si sono potuti avvalere del supporto dei partner tecnici del progetto, grazie agli open data messi a disposizione da ISTAT e alla piattaforma Watson di IBM. 21/4/2021

21 Aprile 2021

Analizzare i dati è anche saper fare un lavoro di squadra: la challenge di Iren per Data Girls

Nell’ambito del progetto Data Girls di GROW – Generating Real Opportunities for Women, Iren ha messo alla prova le studentesse dei master Luiss Business School sull’analisi del traffico delle chiamate inbound pervenute al call center, al fine di definire l’impatto della pandemia sul tasso di contatto ed elaborare un forecasting per il 2021. L’iniziativa, giunta alla V edizione, è nata per potenziare le competenze di Data Analysis delle studentesse e supportarle nel cogliere tutte le opportunità di crescita personale e professionale offerte dalla gestione dei dati e dal mondo digitale. Sofia Massei, studentessa del Master in Gestione delle Risorse Umane e Organizzazione, ha raccontato l’esperienza del team vincitore della Challenge proposta da Iren e come Data Girls abbia arricchito il bagaglio di conoscenze e competenze sia hard che soft. Tra smartworking e livello di gradimento: l’incidenza della pandemia sul tasso di contatto «In questi mesi ho seguito la challenge di Iren, una delle più importanti e dinamiche multiutility del panorama italiano, attiva nei settori dell’energia elettrica, del gas, dell'energia termica per teleriscaldamento, della gestione dei servizi idrici integrati, dei servizi ambientali e dei servizi tecnologici. La richiesta dell’azienda è stata quella di effettuare una previsione del numero di telefonate che saranno ricevute dal call center nel 2021 a fronte dei dati forniti degli anni 2019 e 2020. È stata un’ardua sfida, ma molto coinvolgente. Come l’abbiamo affrontata? Grazie alla presentazione e alla conoscenza del sistema di analisi dei dati IBM Watson e con il supporto dei nostri tutor e docenti, abbiamo elaborato i dati. Abbiamo così realizzato un forecast base, a seguito del quale abbiamo elaborato due scenari: nel primo abbiamo preso in considerazione l’incidenza dello smartworking e della condizione pandemica; nel secondo abbiamo messo in relazione il gradimento e il numero di telefonate ricevute». Un lavoro di squadra per padroneggiare il mondo dei dati «È stata veramente un’esperienza unica e arricchente quella di poter dialogare con i manager di IREN e di entrare in contatto con un’organizzazione prestigiosa, acquisendo competenze di data analysis molto richieste nel mondo del business. Dalla partecipazione a questo progetto, oltre alle competenze acquisite, porto con me un ottimo lavoro di squadra messo in atto, per il quale ringrazio tutti i miei colleghi. Insieme abbiamo appreso e sperimentato l’importanza di essere tenaci, determinati e uniti per il raggiungimento degli obiettivi, in un clima di pieno rispetto e attenzione reciproca». Per lo sviluppo delle solution i team si sono potuti avvalere del supporto dei partner tecnici del progetto, grazie agli open data messi a disposizione da ISTAT e alla piattaforma Watson di IBM. 21/4/2021

21 Aprile 2021

Materiali sostenibili per ridurre le emissioni e ampliare il target: la challenge di Terna per Data Girls

Nell’ambito del progetto Data Girls di GROW – Generating Real Opportunities for Women, Terna ha messo alla prova le studentesse dei master Luiss Business School su come ottimizzare il posizionamento competitivo di un cliente industriale analizzando i dati sulla contabilità energetica come chiave di lettura del processo produttivo per identificare ulteriori iniziative di efficientamento. L’iniziativa, giunta alla V edizione, è nata per potenziare le competenze di Data Analysis delle studentesse e supportarle nel cogliere tutte le opportunità di crescita personale e professionale offerte dalla gestione dei dati e dal mondo digitale. Helena Da Rocha Romani, studentessa del Master in Gestione delle Risorse Umane e Organizzazione, ha raccontato l’esperienza del team vincitore della Challenge proposta da Terna e come Data Girls abbia arricchito il bagaglio di conoscenze e competenze sia hard che soft. Sostenibilità la parola chiave per ulteriori iniziative di efficientamento energetico: nuovi prodotti e nuovi target «Nella prima parte della challenge abbiamo analizzato gli interventi di efficientamento energetico realizzati sul processo industriale, partendo dai dati forniti dall’azienda sugli interventi effettuati per la sostituzione del compressore e la modifica dei sistemi di soffiaggio. Grazie alla piattaforma IBM Watson Studio fornita dal partner della challenge IBM, abbiamo interrogato il database generando due modelli di regressione lineare, riuscendo così ad esaminare gli efficientamenti effettuati e gli scenari di costo. Nella seconda parte della challenge abbiamo identificato ulteriori iniziative finalizzate a migliorare la competitività dell’azienda, proponendo come abilitatore chiave l’economia circolare. La parola chiave è sostenibilità: un requisito fondamentale nell’orientare i comportamenti d’acquisto e fonte di vantaggio competitivo. I dati sui consumatori, le analisi sul mercato italiano dell’imbottigliamento e dei nuovi scenari legati a questo tema ci hanno guidato verso l’idea di un nuovo prodotto realizzato in plastica riciclata, l’R-pet. L’R-pet garantisce minori costi ambientali, permette di abbassare i valori delle emissioni di CO2 legata ai prodotti e consente di rispondere prontamente alle norme europee. Il passaggio dallo scenario As- Is verso la nostra proposta permette un beneficio di rilievo garantendo una prima linea di ricavo dall’applicazione dell’R- pet a livello di processo. Per avere una vista complessiva dei benefici, va considerata la possibilità di incrementare la propria customer base offrendo un nuovo prodotto in grado di rispondere alle esigenze dei nuovi segmenti d’interesse, ad esempio i clienti attenti alla sostenibilità».  Più prospettive, una sfida da vincere «Questa esperienza mi ha consentito di esplorare l’ambito degli analytics che assume maggiore rilevanza nei processi di trasformazione digitale delle aziende, acquisendo nuove competenze ed apprendendo un nuovo strumento per la gestione dei dati. La gestione di un progetto in parallelo alle attività del Master mi ha aiutato a migliorare il mio time management e a essere più produttiva. Infine, il clima di fiducia e cooperazione instauratosi all’interno il gruppo ci ha permesso di realizzare un progetto di cui sono fiera. La diversità dei nostri percorsi di studio è stato l’elemento chiave che ci ha consentito di affrontare la sfida in maniera distintiva, analizzando il tema da più prospettive». Per lo sviluppo delle solution i team si sono potuti avvalere del supporto dei partner tecnici del progetto, grazie agli open data messi a disposizione da ISTAT e alla piattaforma Watson di IBM. 21/04/2021

16 Aprile 2021

Venture Capital, Enzo Peruffo: «Le dinamiche di questo mercato sono imprescindibili per ripartire»

Ci sono importanti opportunità da cogliere per gli investitori interessati in innovazione attraverso il venture capital, ma è necessario formare chi va ad operare con questi capitali. A questa necessità Luiss Business School risponde con l’Executive Flex Programme in Venture Capital Dynamics & Startup Engagement Cogliere le opportunità di crescita attraverso investimenti ad alto tasso di innovazione è una delle strade per rilanciare l'economia, ma è necessario fare cultura e formazione per rendere l'Italia una startup nation. Sono queste le ipotesi di lavoro emerse durante il webinar “Il Venture Capital a supporto del Paese” tenutosi il 14 aprile e organizzato da Luiss Business School in partnership con LVenture Group. «Nel 2020 sono stati raccolti più di 173 milioni di euro da 15 startup, anche impegnate in fase di skill up - Enzo Peruffo, Associate Dean for Education e Director of MBA & Executive Education Luiss Business School – Il nostro Paese ha oltre il 78% di venture capital investiti in vari ambiti. Accanto a questo ecosistema la dinamica è molto ricca. C'è tutta una serie di iniziative che favoriscono l'universo delle startup. Le dinamiche di questo mercato sono imprescindibili per chi gestisce un portafoglio di investimento istituzionale e per quelle aziende che investono in innovazione». Si discute da tempo del ruolo del venture capital in Italia e della capacità del Paese di attrarre investimenti, anche istituzionali, legati all’innovazione. Le operazioni ci sono, stanno crescendo, ma c'è ancora molta strada da fare. Basti pensare che il Pil americano prodotto da 50 stati nasce per lo più in California, che da sola produce il 15%. Merito della Silicon Valley, che contribuisce in larga parte alla crescita di valore e della ricchezza dell'economia americana. Lo 0,5% del Pil americano è investito in venture capital nazionale, producendo grande valore. In Italia la percentuale è pari allo 0,01%, un numero che non deve scoraggiare perché, come ha spiegato Roberto Magnifico, Board Member LVenture Group, «è tutta opportunità». Molti settori sono in forte crisi a causa della pandemia: diventa importantissimo dare supporto alle Pmi e in questa azione il ruolo del venture capital è fondamentale. Ma è necessario che ci sia un passaggio normativo che ne regoli anche le azioni. Il ruolo degli investitori è fondamentale per finanziare nuove iniziative imprenditoriali: le prospettive dei mercati sembrano positive e anche gli enti previdenziali sembrano pronti a far parte della partita del venture capital in Italia. Come spiega Diana Saraceni, Co-Founder e General Partner Panakes Partners, «c'è un livello intrinseco di rischio molto alto nell'investire sulla singola startup. Ma quando entra in un portafoglio cambia. Chi prende un impegno con un fondo di venture capital, fa un accordo sullo strumento che dura dai sette ai dieci anni. È un capitale molto paziente». Ma quanto sono pronti gli investitori istituzionali previdenziali a effettuare questo avvicinamento? Quanto è importante formare risorse umane efficienti per favorire il dialogo con i fondi di venture capital e mettere a sistema tutti gli attori, a patto che ci sia il framework fiscale adatto? Come spiega Giovanni Maggi, Presidente Assofondipensione, «gli italiani sono agli ultimi posti sull'educazione finanziaria e previdenziale, ma dal fondo si può solo risalire. Capitale umano, giovani e formazione devono essere tenuti sempre in considerazione». Per diventare una startup nation è dunque necessario un cambio culturale, che passa soprattutto dalla formazione. Da questa richiesta del mercato, grazie all'eccellenza accademica e alla consolidata esperienza nell’ambito Venture Capital, nasce la seconda edizione dell’Executive Flex Programme in Venture Capital Dynamics & Startup Engagement promosso dalla partnership tra Luiss Business School e LVenture Group. In questo percorso formativo si punta a creare figure manageriali capaci di padroneggiare tutti gli strumenti e i processi necessari per amplificare l’impatto di un investimento nel mondo delle start-up. L'Executive Flex Programme in Venture Capital Dynamics & Startup Engagement è stato presentato durante il webinar “Il Venture Capital a supporto del Paese” tenutosi il 14 aprile e organizzato da Luiss Business School in partnership con LVenture Group, operante nel settore del Venture Capital a livello nazionale e internazionale. Hanno partecipato al dibattito Giovanni Maggi, Presidente Assofondipensione, Roberto Magnifico, Board Member LVenture Group, Alberto Oliveti, Presidente ENPAM, Diana Saraceni, Co-Founder e General Partner Panakes Partners. Introdurrà i lavori Enzo Peruffo, Associate Dean for Education e Director of MBA & Executive Education Luiss Business School. A moderare il dibattito Maria Isabella Leone, Associate Professor & Co-Director Flex Program Venture Capital Dynamics and Startup Engagement Luiss Business School. RIVEDI IL WEBINAR SCOPRI IL PROGRAMMA  15/4/2021

14 Aprile 2021

Consorzio ELIS, Paolo Boccardelli: «Dobbiamo guardare al purpose più che ai profitti per una vera sostenibilità aziendale»

Insieme all'annuncio della nascita delle palestre relazionali, nella messa a punto di una bussola che orienti il lavoro nel mondo post-pandemico, durante l'incontro tra i CEO delle grandi Corporate del Consorzio ELIS il Direttore di Luiss Business School lancia una provocazione: «Il profitto non è la sola ragione per cui un'impresa viene creata» Una bussola per le imprese per ripartire, per ripensare il mondo e i processi del lavoro: è questo lo scopo che ha messo insieme gli amministratori delegati di 30 aziende e che hanno portato alla ricerca di una terza via. Mentre il mondo è in bilico tra il mondo del lavoro “alla vecchia maniera” e un mondo nuovo, fatto di lavoro distribuito, si va erodendo il patrimonio di relazioni e creatività. Dall'osservazione di questi elementi, alla ricerca di una terza via, nell'ambito del Ceo Meeting del Consorzio Elis di martedì 13 aprile, ospitato presso la Luiss Business School, è stata annunciata la nascita delle Palestre Relazionali, al via a ottobre 2021. Durante l'incontro, nel suo inspiration speech, Paolo Boccardelli, Direttore di Luiss Business School, ha puntato l'attenzione sull'importanza del purpose, dello scopo delle imprese, rispetto ai profitti. L'azienda come organismo vivente Citando Edward Freeman, nel suo inspiration speech Paolo Boccardelli paragona le aziende a un organismo umano, che ha bisogno dei globuli rossi, ma non vive per essi. «Al pari degli organismi, le imprese fanno profitti, devono fare profitti, ma non dovrebbero vivere fare profitti. Vivono grazie ad essi e li utilizzano per realizzare i loro obiettivi, i cosiddetti purpose». Questa visione non può non tenere conto delle disuguaglianze mondiali e della sostenibilità sociale. «A fronte dell'aumento della povertà globale, i compensi mediani degli amministratori di oltre 300 delle principali aziende statunitensi sono lievitati a 13,7 milioni di dollari dai 12,8 e con un incremento medio del 15%. Aumenta la disuguaglianza, aumentano i compensi apicali: qualcosa non quadra». «I profitti servono a realizzare il purpose? Senz’altro – ha spiegato Boccardelli – Ma se l’azienda si occupa solo dei profitti non resisterà a lungo perché non è quella la ragione ultima per cui essa viene creata. Quanto il purpose crei valore per la società, quanto è percepito e diffuso sia all’interno sia all’esterno, quanto sia coerente con l’azione organizzativa sono le domande che oggi le aziende sono chiamate a porsi. La strada da fare è ancora lunga e complessa, ma il dna del capitalismo italiano è più del purpose che dei profitti». Il Progetto di Semestre Smart Alliance riceve il testimone dal Semestre precedente Mindset Revolution, che sotto la presidenza di Generali Italia ha visto le aziende del Consorzio ELIS confrontarsi sulle sfide del cambiamento a cui sono chiamate. «Con il programma ‘Mindset Revolution’ abbiamo voluto potenziare una nuova cultura digitale, inclusiva, che abbia al centro la “persona”, rilanciando una partnership forte fra scuola, università, comunità e aziende – commenta Marco Sesana, Country Manager & Ceo Generali Italia e Global Business Lines – Il nuovo programma ‘Smart Alliance’ coglie un punto centrale anche per Generali che è quello di trasformare il luogo di lavoro in un luogo di relazione e benessere in cui, attraverso contaminazione, co-creazione e apprendimento, si contribuisca a creare valore per le persone». Parola d'ordine, relazioni L'incontro organizzato dal Consorzio ELIS è stato organizzato anche per annunciare il lancio delle palestre relazionali. Infatti, a fronte di un aumento della produttività e dell'efficacia di alcuni processi come le riunioni e l'abolizione del commuting, sembrano calare la creatività e il senso di appartenenza. Nella ricerca di una terza via per trasformare il lavoro, nascono le palestre relazionali, un luogo dove incontrare colleghi, anche di altre aziende, nel proprio quartiere. Inoltre, grazie al palinsesto di creatività, è possibile sviluppare nuove competenze. Trenta grandi imprese, trecento pionieri, 5 sedi in tutta Italia: la sperimentazione mira a condividere spazi e creare uffici a chilometro zero. L'obiettivo non è sostituire l'ufficio, ma la cucina di casa. Si partirà a ottobre 2021 con sedi a Milano, Roma, Napoli, Trapani e Catania. I Ceo del Consorzio ELIS concordano sulla necessità di ripensare i tempi e gli spazi del modo di lavorare, confortati anche da un trend italiano e internazionale in via di definizione: le cosiddette città dei 15 minuti, policentriche, che possono avere una ricaduta positiva su tutti e tre i fattori ESG, ambientali, sociali e di governance aziendale. Trasformare la scuola superando le disuguaglianze Solo il 5% delle ragazze intraprende percorsi scientifici: come mai ci sono così poche ragazze che scoprono il proprio desiderio per la scienza e la tecnologia e lo portano avanti? Su questo e sulla lotta alle disuguaglianze nel campo Stem si baserà il prossimo semestre di presidenza in carico a Marco Alverà, CEO Snam. «L'occupazione di posizioni tecnologiche è ancora a vantaggio degli uomini: stiamo perdendo massa critica, ma soprattutto stiamo perdendo un'occasione», spiega Stefano Donnarumma, Amministratore Delegato e Direttore Generale Terna. A lui fa eco Alverà, che aggiunge: «È una perdita economica anche per il Paese». Citando anche gli insegnamenti egualitari di Papa Francesco, il Ceo di Snam spiega l'obiettivo dell'azienda: «In Snam vogliamo arrivare ad avere il 50% di presenza femminile in azienda: ora siamo al 25%. Nel leadership team c'è il 50% di donne. Abbiamo messo la parità di genere nel nostro statuto, ma per questo ci servono più donne che abbiano studiato materie scientifiche. Bisogna lavorare nelle scuole e nei licei. La proposta che lanciamo è quella di ispirarci a Stanford, che, come università, ha lanciato un liceo per creare una scuola eccellente, inclusiva, che punti alla diversità di genere, sociale e che punti allo Stem. Stem è un mezzo, non un fine, deve dare un purpose agli studi delle ragazze ci hanno detto che vogliono occuparsi di qualcosa, non studiare qualcosa di astratto». «I ragazzi dai 14 ai 35 anni rappresentano un patrimonio grandissimo – spiega Fabiana Dadone, Ministro per le politiche giovanili – Chiedono di essere ascoltati nella loro comfort zone, i canali social; chiedono al governo di poter partecipare maggiormente in campo di politica attiva, recovery compreso. Chiedono orientamento e una didattica diversa. Non si tratta solo di dare un'edilizia scolastica decorosa, ma anche di formare chi lavora all'interno delle scuole per essere al passo con i tempi». «Per contrastare il fenomeno Neet e prevenirlo, serve far entrare le aziende nelle scuole – continua Dadone – Finché non porteremo lì, alle ragazze di 12 anni, modelli di donne che si sono contraddistinte in ambito tecnologico, sarà difficile convincerle a intraprendere questo percorso. Infine, i giovani hanno bisogno di emanciparsi: per questo ci vuole un sistema di credito semplice e agevole per loro. Dobbiamo avere fiducia nelle loro idee e creatività. Dobbiamo creare un sistema che li spinga a investire sulla loro imprenditorialità e loro idee, senza paura di sbagliare». «Orientarsi vuol dire conoscere quello che ci piace per verificare dove andare ad approfondirlo: per questo bisogna iniziare molto presto, con i bambini – conclude Giovanni Lo Storto, Direttore Generale Luiss Guido Carli – Dobbiamo concentrarci sulla libertà di apprendimento. Luiss c'è. La nostra risposta è 42 Roma Luiss, scuola di coding con cui la nostra università mira a formare i nuovi metalmecannici del digitale. è a stazione termini: ci sono 150 ragazzi selezionati tra 5000. I mestieri che faranno i bambini di oggi sono lavori che loro stessi inventeranno, solo se noi adulti non li rallenteremo». RASSEGNA STAMPA  Affaritaliani, "Semestri di Presidenza" Elis, così i Ceo supportano lo sviluppo della società 14/4/2021

09 Aprile 2021

innCREA, creatività e innovazione per cambiare il mondo del lavoro

Creatività e capacità di innovare: sono questi gli obiettivi che Luiss Business School vuole raggiungere con il progetto innCREA - Standards for implementing programmes aimed at discovering and developing creativity, pioneering in pursuit of innovation Finanziato dalla Commissione Europea e sviluppato nell'Erasmus+ Programme, questo percorso formativo europeo, di cui il professor Nunzio Casalino è il referente scientifico Luiss, nasce con l'obiettivo di trasferire agli studenti universitari, ricercatori, docenti, imprese e organizzazioni dell'economia sociale concetti organizzativi e metodi di sviluppo di business, potenziati da creatività e capacità di innovare. L'intero percorso formativo è supportato da materiali didattici e metodologie innovative di apprendimento, volti a scardinare vecchi modi di pensare le governance aziendale e implementare la creazione di nuovi modelli di business. Europa e disoccupazione giovanile: i dati Secondo i dati Eurostat a gennaio 2020 il tasso di disoccupazione giovanile nei paesi dei partner del progetto innCREA è ancora molto alto: in Italia 29,3%, in Finlandia 17,4%, in Grecia 16,5%, inBulgaria 9,7% e in Polonia 7,8% (dati: EUROSTAT). Le cause sono da ricercare in criticità e disomogeneità che interessano tutta l'Unione Europea. In primo luogo, le università tendono a creare laureati che spesso non trovano facilmente impiego nel proprio ambito di studi e molto spesso i loro programmi formativi non sono allineati ai reali bisogni del mercato del lavoro. In secondo luogo, l’offerta di corsi rimane limitata a causa delle incompatibilità o incongruenze degli standard sulle qualifiche professionali e spesso delle modalità di erogazione e valutazione. Infine, le modalità adottate dalle aziende per la pianificazione e lo sviluppo delle carriere del proprio personale non sono sempre efficaci. Per tutti questi problemi la creatività e capacità di innovare possono fare la differenza. Come funziona innCREA L’obiettivo principale del progetto è quello di fornire al mondo universitario una guida pratica e un approccio sistematico alla creatività, al pioneering e all’innovazione per contrastare il mismatch fra le skill dei laureati e i reali bisogni del mercato del lavoro. Per fare questo sono state messe a punto tre attività principali: innCREA Audit Tool, una risorsa aperta di ricerca e analisi di buone pratiche; innCREA Guideline, linee guida per creare una metodologia formativa basata su nuove tecniche, creatività e bisogni degli stakeholder; innCREA Creativity & Pioneering Training Programme Package, un percorso formativo sulle soft skill innovative in modalità e-learning. Gli obiettivi di innCREA InnCREA mira a implementare, adattare e trasferire un programma formativo integrato (materiali e metodologie) per il potenziamento di specifiche soft skill, volte a favorire la creatività e ad attuare azioni specifiche per favorire l’innovazione. Il fine è quello di sviluppare le soft skill degli studenti universitari e, allo stesso tempo, contribuire alla diminuzione del gap fra le capacità richieste dal mercato del lavoro e quelle offerte dai corsi universitari. Per far ciò si coinvolgeranno i docenti universitari che, grazie agli strumenti forniti dal progetto, svilupperanno la capacità di integrare l’offerta formativa dei propri Atenei e rafforzare le capacità e profili personali dei propri studenti. Un altro punto di forza di questo progetto è la volontà di ridurre il divario tra le competenze richieste nel mondo del lavoro e quelle offerte dai corsi universitari in modo concreto. Come in una palestra, innCREA punta a rafforzare le capacità manageriali di studenti e giovani imprenditori, allargando la visione di questi ultimi alle comunità imprenditoriali europee. Il progetto si svolgerà da gennaio 2021 a dicembre 2022. 9/4/2021

06 Maggio 2020

Quale finanza senza etica? Il caso Diavoli

Con Guido Maria Brera, autore del best seller da cui è tratta la serie, Alessandro Borghi, protagonista, Luca Bernabei, amministratore delegato di Lux Vide, e Maximo Ibarra, CEO di Sky Italia, un dibattito per discutere i temi al centro della serie tv "Diavoli", prodotta da Sky e Lux Vide. RIVEDI IL WEBINAR Saranno i “Diavoli” della serie televisiva del momento, tratta dal best seller di Guido Maria Brera e prodotta da Sky e Lux Vide, i protagonisti del webinar organizzato dalla Luiss Business School venerdì prossimo 8 maggio alle 18:00. “Quale finanza senza etica? Il caso Diavoli” è infatti il titolo del dibattito online a cui parteciperanno lo stesso Brera, il protagonista Alessandro Borghi, Luca Bernabei, amministratore delegato di Lux Vide, e Maximo Ibarra, CEO di Sky Italia.  Durante l’incontro, accessibile dall’indirizzo luiss.business/diavoli  e introdotto dai saluti del Direttore Generale Luiss Giovanni Lo Storto, i protagonisti affronteranno quindi i temi al centro della serie e, in particolare, quanto la finanza sia diventata una parte importante della globalizzazione, e quali possano esserne i risvolti in assenza di una guida “etica”. Il webinar sarà moderato dal Direttore Luiss Business School Paolo Boccardelli. Continua quindi il ciclo Webinar Series targato Luiss Business School, una serie di incontri online volti ad approfondire le trasformazioni di economia, finanza e lavoro insieme ai protagonisti del mondo delle imprese e delle istituzioni. Un’iniziativa interamente digitale che nasce per favorire il confronto sulle nuove sfide e le competenze necessarie per ripensare i modelli di crescita e di sviluppo. RIVEDI IL WEBINAR 06/05/2020 

09 Aprile 2020

Luiss Business School Webinar Series con Marco Sesana, CEO Generali Italia

Un nuovo valore della relazione tra l’impresa e il proprio ecosistema: insieme a Marco Sesana, discuteremo come l’impresa oggi può guidare le trasformazioni riprogettando il suo agire insieme ai propri stakeholder – clienti, dipendenti, agenti, fornitori, istituzioni e comunità – valorizzando le reciproche competenze per soluzioni condivise concrete e immediate. RIVEDI IL WEBINAR   Il 16 aprile 2020 alle 18.30 si terrà un nuovo appuntamento della serie di webinar targata Luiss Business School con Marco Sesana, CEO di Generali Italia. Un momento di confronto virtuale in cui volgere lo sguardo al nuovo valore della relazione tra l’impresa e il proprio ecosistema. Insieme a Marco Sesana, discuteremo come l’impresa oggi può guidare le trasformazioni riprogettando il suo agire insieme ai propri stakeholder – clienti, dipendenti, agenti, fornitori, istituzioni e comunità – valorizzando le reciproche competenze per soluzioni condivise concrete e immediate. Durante il Q&A che seguirà il Virtual Panel, partecipanti e relatori potranno interagire attivamente sulle tematiche discusse e sulle possibilità di sviluppare competenze manageriali utili per gestire i momenti di trasformazione attraverso l’Executive Programme in Sviluppo Manageriale e Performance Management e Sistemi di Controllo, l’innovativo Flex Executive Programme, 90% in distance learning. Per partecipare al Webinar è necessaria la registrazione. REGISTRATI  RIVEDI IL WEBINAR

02 Aprile 2020

Luiss Business School Webinar Series con Maximo Ibarra, CEO Sky Italia

Come il digitale ha rivoluzionato le strategie di marketing e il rapporto con i clienti: abbracciare la logica digitale impone alle aziende di ripensare i propri processi e metodi di lavoro, in una prospettiva in cui il volano della trasformazione è rappresentato dall’evoluzione del rapporto con i propri clienti. Di quali strategie e strumenti dovranno dotarsi aziende e professionisti?  RIVEDI IL WEBINAR   L’8 aprile 2020 alle 18.30 con Maximo Ibarra, CEO Sky Italia, si terrà un nuovo appuntamento della serie di webinar targata Luiss Business School. Un momento di dibattito virtuale in cui poter approfondire la rivoluzione dei modelli di comunicazione determinata dalle nuove tecnologie. Insieme a Maximo Ibarra discuteremo di quali strategie e strumenti dovranno dotarsi aziende e professionisti per rispondere velocemente al cambiamento in atto. Abbracciare la logica digitale impone alle aziende di ripensare i propri processi e metodi di lavoro, in una prospettiva in cui il volano della trasformazione è rappresentato dall’evoluzione del rapporto con i propri clienti. Il Q&A che seguirà il Virtual Panel sarà anche l’occasione in cui partecipanti e relatori potranno interagire attivamente sulle tematiche discusse e sulle possibilità di sviluppare competenze attuali grazie agli Executive Programme in Marketing & Sales, anche nella loro innovativa formula Flex. Attraverso una modalità di erogazione digitale che prevede il 90% delle lezioni in distance learning e attività di networking in presenza, i Flex Executive Programme rappresentano un’opportunità formativa di eccellenza e allo stesso tempo flessibile e adattabile sia alle esigenze personali che agli impegni professionali. Per partecipare al Webinar è necessaria la registrazione. REGISTRATI 02/04/2020

01 Aprile 2020

CDP, Luiss Business School, Talent Garden e P4I: #ITALIASMART – Virtual Panel su innovazione e smart working

CDP, Luiss Business School, Talent Garden e P4I: il 1° aprile alle 15 #ITALIASMART – Virtual Panel su innovazione e smart working RIVEDI IL WEBINAR    Si terrà oggi 1° aprile alle ore 15:00 #ItaliaSmart, il virtual panel organizzato da Cassa Depositi e Prestiti in collaborazione con Luiss Business School, Talent Garden e P4I - Partners4Innovation per approfondire il tema dell’innovazione e dello smart working a cui parteciperà il Ministro per l'Innovazione tecnologica e la Digitalizzazione Paola Pisano. L’emergenza Covid-19 impone infatti a tutte le organizzazioni di ridefinire i propri processi in una logica digitale, a partire dalla sperimentazione dello smart-working. Durante il virtual panel si analizzeranno quindi le opportunità connesse allo sviluppo delle nuove tecnologie, delineando trend e best practice per le competenze e il lavoro del futuro. Interverranno tra gli altri Maurizio Di Fonzo, Chief People and Organization Officer Cassa Depositi e Prestiti, Paolo Boccardelli, Direttore Luiss Business School, Mariano Corso, Direttore Scientifico P4I - Partners4Innovation, Davide Dattoli, CEO e Co-Founder Talent Garden, Monica Parrella, Direttrice generale del Personale Ministero dell’Economia e delle Finanze. Il virtual panel, a cui parteciperanno i manager di tutte le società partecipate da Cassa Depositi e Prestiti, vuole essere anche un momento di riflessione per tutte le aziende italiane in un momento di profonda trasformazione. E proprio nell’ottica di formare la classe dirigente del Paese per un futuro che si preannuncia molto diverso da come lo si prospettava, Luiss Business School ha messo gratuitamente a disposizione di CDP e delle sue partecipate una serie di strumenti di formazione digitale. 01/04/2020

07 Giugno 2021

Sirti:«Fa piacere l'interesse di Psc, consolidamento non può prescindere da noi»

Parla l'amministratore delegato Roberto Loiola dopo le recenti dichiarazioni di Umberto Pesce, presidente della concorrente Psc Qualunque consolidamento considerato strategico nel comparto dell'impiantistica di rete non può prescindere da Sirti che è «leader nel settore». Lo sottolinea Roberto Loiola, amministratore delegato di Sirti, dopo il recente interesse dichiarato per la società da parte del concorrente Psc. «Fa sempre piacere – dichiara Loiola a DigitEconomy.24 (report del Sole 24 Ore Radiocor e della Luiss Business School) che ci siano gruppi nazionali, come in questo caso, ma anche internazionali, che guardano a Sirti con interesse». La società, che ha registrato una crescita nel 2020 del 7,4%, dei ricavi, si aspetta un incremento nel 2021 pari al 10% in un panorama in cui, con il Pnrr e le risorse europee in arrivo, è sempre più importante velocizzare la costruzione delle infrastrutture, anche alla luce dei nuovi bandi su 5G, aree grigie e nere. Sul fronte occupazionale, l'azienda, che dà lavoro a 3.800 persone e che a novembre prossimo compirà 100 anni, da un lato sta puntando sul reskilling, vista l'esigenza di nuove figure professionali legate al passaggio dalla rete in rame a quella in fibra, dall'altro ha in campo ammortizzatori sociali che pianifica di alleggerire nel prossimo futuro. Dopo il recente accordo, da 170 milioni in tre anni, con WindTre, avete in vista altre intese nel campo delle telco? Il contratto con WindTre rafforza una collaborazione strategica che esiste già da diversi anni. In particolare, l'intesa annunciata comprende una serie di progetti sulla rete mobile, sia sul versante della realizzazione, soprattutto per il 5G, sia su quello della manutenzione della rete, e anche sulla rete fissa. Come volumi si tratta di uno dei pilastri del nostro business per la divisione reti tlc/telco. Gli altri due principali componenti sono: gli accordi con Tim e quelli con Open Fiber per lo sviluppo della banda ultra-larga. Sono contratti che abbiamo da tempo e continueremo a sviluppare. Che impatto vi aspettate sul vostro business dai nuovi bandi su 5G, aree nere e grigie annunciati dal Governo? In generale per quest'anno ci attendiamo una crescita di ricavi significativa, intorno al 10%, rispetto allo scorso anno. Nel 2020 l'aumento del fatturato è stato del 7,4 per cento (+4% nel settore telco-rete tlc, +24% per il digital solutions). Lo sviluppo attuale è frutto di una crescita in tanti settori; la direzione digital solutions, che lavora nel mondo della digitalizzazione delle aziende, del cloud, dei data center e della cybersecurity, sta crescendo in maniera significativa e continuerà a rafforzarsi  anche quest'anno, a testimonianza che siamo un attore della trasformazione digitale del nostro Paese. Nel comparto delle reti di tlc la crescita si sta rafforzando con lo sviluppo di 5G e fibra ottica. Anche la terza business unit, Sirti Energia, che rappresenta il 10% dei circa 700 milioni di fatturato, è in crescita in relazione al percorso di transizione energetica oggi in atto. Occorre, infatti, rendere smart le reti elettriche per realizzare un paradigma di consumo energetico green e sostenibile. Nel 2021 e negli anni seguenti, anche tramite i progetti e gli investimenti guidati dal Pnrr, potremo cogliere ulteriori opportunità. In particolare, per quanto riguarda il Pnrr, le più rilevanti per Sirti sono quelle legate al Piano Italia a 1 Giga, il Piano Italia 5G (compreso il backhauling in fibra per le reti 5G) e i progetti del cloud nazionale e della digitalizzazione della Pubblica Amministrazione, inclusi gli aspetti di cyber security. Il focus deve porsi da subito sull'execution, predisponendo tutte le misure necessarie a garantire la concreta realizzazione dei progetti nelle tempistiche indicate dal Pnrr stesso (cioè entro il 2026). Proprio nell'ottica della crescita e dello sviluppo legati al Pnrr c'è chi dice che occorrerebbe un campione più grande nel settore; Psc in particolare ha dichiarato  di guardare con interesse a un consolidamento con Sirti. Qual è la vostra posizione? Fa sempre piacere sapere che ci sono gruppi, sia italiani che internazionali, che guardano a Sirti con interesse. È un'ulteriore testimonianza, oltre a quella che riceviamo dai clienti e dipendenti, dei risultati molto positivi che siamo riusciti ad ottenere nella trasformazione del gruppo in questi anni. Abbiamo raggiunto una solida posizione finanziaria e patrimoniale e un posizionamento di mercato eccellente. Sirti ha un piano strategico fino al 2024 nel quale siamo impegnati per creare ulteriore valore e posso confermare che il 2021 sta procedendo positivamente, in anticipo rispetto al piano, grazie ai progetti sulla banda ultra-larga, sul 5G e al settore Ict con la crescita della nostra business unit Digital Solutions. Il nostro azionista Pillarstone è un fondo d'investimento ed è probabile che, a medio termine, ci sia un processo di consolidamento. In ogni caso, essendo Sirti il leader nel mercato italiano, qualunque consolidamento realmente strategico non potrà prescindere da Sirti stessa. Guardando all'implementazione dei piani del Pnrr, come procedono le semplificazioni nel processo di realizzazione delle reti? Il dl Semplificazioni è stato efficace? Vedo che sono stati compiuti molti sforzi e ora, in generale, si possa procedere spediti. Credo, tuttavia, che ci siano due categorie di semplificazioni necessarie. Una riguarda il reimpiego, il re-utilizzo di qualunque infrastruttura del Paese - di tipo elettrico, gas o quelle tra gli stessi operatori di tlc - per ospitare gli impianti di fibra ottica. Se si utilizzano le infrastrutture esistenti diminuisce, infatti, il costo medio della realizzazione e si usano meno risorse, anche umane, per realizzarle. L'altro tema su cui agire è quello della complessità, rendendo più semplice il mondo delle regolamentazioni territoriali. È bene cioè prevedere meno vincoli locali, più omogeneità sul territorio, regole nazionali più semplici possibili. Anche questo secondo punto incide su costi e i tempi di realizzazione. Il dl Semplificazioni è un primo passo molto positivo, ci sono parecchie altre cose da fare. Inoltre, per realizzare le reti, servono risorse finanziarie che devono essere poi assegnate. Occorrono inoltre meccanismi di aggiudicazione virtuosi; finora sono state realizzare reti in Italia con costo unitario di realizzazione molto competitivo e molto inferiore rispetto a quello degli altri grandi Paesi europei. Bisogna, cioè, stare attenti a non arrivare a livelli di costi unitari troppo bassi perché questo incide sui tempi e sulla qualità della realizzazione. Sul versante occupazionale, avete le risorse necessarie per realizzare le nuove reti? A che punto è il piano di reskilling? Dal punto di vista degli interventi esterni è stato compiuto un buon lavoro con meccanismi come il fondo competenze dell'Anpal nell'ambito del quale abbiamo realizzato il progetto "New skills to build the future": 1.100 dipendenti hanno cioè aggiornato la loro competenza in ambito digitale con circa 290mila ore di formazione. I dipendenti di Sirti hanno, infatti, affrontato un solido percorso di aggiornamento professionale per dotarsi di tutti gli strumenti conoscitivi e tecnici necessari a cogliere le opportunità derivanti dai prossimi investimenti sulle reti in fibra ottica e 5G. Il futuro di Sirti è quindi digitale. Le competenze e il know-how dei nostri professionisti saranno messi al servizio della trasformazione digitale del Paese, che troverà sempre più spinta grazie anche ai fondi del Next Gen EU. Bisogna tener presente che in Europa servono 20 milioni aggiuntivi di specialisti Ict entro il 2030. Prevedete ancora l'utilizzo di ammortizzatori sociali in questo percorso di trasformazione? Abbiamo di recente sottoscritto con le parti sociali un'ipotesi di intesa per indirizzare il ricambio intergenerazionale, prevedendo un mix di strumenti tra riconversione professionale, esodi incentivati su base volontaria e ricorso ai contratti di solidarietà. Il piano sociale, avviato nel 2019, è al secondo anno di attuazione, sovrascritto nel corso degli ultimi 15 mesi dagli strumenti messi in atto per la situazione pandemica. In futuro si prevede l'uso di un ammortizzatore di tipo difensivo con percentuali inferiori rispetto al passato, con un livello medio di utilizzo nelle attività tradizionali non superiore al 13 per cento. SFOGLIA IL REPORT COMPLETO 28/06/2021

28 Maggio 2021

«Rete di Tim sia fruibile per tutti i cittadini, ruolo della vigilanza terza e imparziale non può venir meno»

L'intervista a Gianni Orlandi, presidente dell'Organo di Vigilanza sulla parità di accesso all'infrastruttura dell'ex incumbent, su DigitEconomy.24, report del Sole 24 Ore Radiocor e della Luiss Business School Far sì che l'infrastruttura di rete in banda ultra larga di Tim, «più che mai vitale per il rilancio del Paese in questo momento storico, sia adeguatamente fruibile e fruita da tutti i cittadini, indipendentemente dall'operatore che fornisce il servizio al cliente finale». È il principale obiettivo che l'Organo di vigilanza sulla parità di accesso alla rete Tim si pone per l'anno in corso. Tra il 2020 e il 2021, oltre all'effetto pandemia sulle reti, ci sono stati molti elementi di novità che impattano e impatteranno sulla regolazione e la vigilanza, dalla creazione della società della rete secondaria di Tim, FiberCop, alla proposta di coinvestimento presentata dal gruppo all'Agcom, senza considerare il progetto in nuce sulla rete unica: «Anche in presenza di uno scenario regolamentare completamente diverso da quello esistente, il ruolo della vigilanza terza e imparziale – assicura Gianni Orlandi, presidente dell'Odv in un'intervista a DigitEconomy.24 (report del Sole 24 Ore Radiocor e della Luiss Business School) - non potrà venire meno». Ad oggi, aggiunge il presidente, l'Organo di Vigilanza «esprime un giudizio favorevole sul modello italiano di gestione della rete in modo concorrenziale. Mi riferisco al fatto che l'operatore dominante, Tim, ha raggiunto da diversi anni un livello avanzato di separazione funzionale in cui la sua funzione wholesale è strutturata ed incentivata ad operare in autonomia». L'anno scorso Tim ha presentato il suo progetto di separazione della rete, creando poi FiberCop, ha presentato all'Agcom il modello di coinvestimento e ha, precedentemente, firmato anche la lettera di intenti sulla rete unica. Come cambierà la regolazione e la vigilanza di fronte a tutti questi nuovi elementi? Lo scenario che si prospetta, dal punto di vista regolamentare, è in corso di definizione da parte di Agcom che, per l'occasione, ha già avviato due consultazioni pubbliche, senza dimenticare anche l'attenzione da parte dell'Agcm sulla vicenda. Quello che come OdV posso immaginare è che, anche in presenza di uno scenario regolamentare completamente diverso da quello esistente, il ruolo della vigilanza terza e imparziale non potrà venire meno. La rete di accesso dovrà infatti essere ancora oggetto di una costante attività di vigilanza allo scopo di garantire l'indispensabile parità di trattamento di tutti gli operatori che forniscono servizi di comunicazioni elettroniche. Del resto, già nel 2013 in una sua raccomandazione proprio su questi temi, Bruxelles sottolineava come fosse particolarmente difficile individuare e contrastare i comportamenti discriminatori basati su elementi diversi dai prezzi soltanto mediante l'applicazione di un obbligo generale di non discriminazione. È proprio per questa ragione che il modello italiano prevede obblighi stringenti di parità di trattamento e un ruolo fondamentale dell'OdV teso a garantirne il pieno rispetto. Ritengo che questo modello sia risultato molto efficace, anche perché l'OdV rappresenta oggi un vero e proprio presidio regolatorio indipendente all'interno dell'integrazione verticale. Come si interseca la vostra attività con quella dell'Agcom su questi temi?  Tra l'Organo di Vigilanza e Agcom esiste, in particolar modo dal 2016, una stretta collaborazione, non solo nell'ambito della consueta vigilanza sugli impegni che hanno portato nel 2008 alla separazione funzionale di Tim ma, anche, tramite specifiche attività di studio e di analisi richieste dall'Autorità. La precisa scelta del regolatore nazionale di avvalersi del supporto tecnico fornito dall'OdV, non solo nelle attività di monitoraggio e verifica della parità di trattamento, ha ampliato notevolmente l'ambito oggettivo di intervento dell'OdV, prefigurando un suo nuovo ruolo, che non è soltanto quello di accertare il rispetto delle regole di settore, ma anche di contribuire alla definizione delle metodologie per la loro attuazione. Come stanno andando, alla luce dell'esperienza dell'OdV, la realizzazione degli impegni di Tim? Qual è il vostro giudizio sul modello italiano di regolamentazione della rete? Come Organo di Vigilanza le posso rispondere soltanto per gli impegni a cui siamo stati chiamati a vigilare e che rappresentano il nostro punto di riferimento. Già oggi, diversi elementi ci consentono di esprimere un giudizio favorevole sul modello italiano di gestione della rete in modo concorrenziale. Mi riferisco al fatto che l'operatore dominante, Tim, ha raggiunto da diversi anni un livello avanzato di separazione funzionale in cui la sua funzione wholesale è strutturata ed incentivata ad operare in autonomia. Anche l'introduzione nel 2016 dell'attuale sistema di full equivalence offre ampie garanzie di parità di trattamento di tutti gli operatori, perché garantisce lo stesso trattamento degli ordini di lavoro di Tim retail e degli operatori concorrenti secondo il modello dell'Equivalence of Input. Infine, è bene ricordare come il nostro sia uno dei pochi Paesi ad aver introdotto anche la disaggregazione dei servizi sulla rete di accesso, cioè la possibilità per gli operatori diversi da Tim di gestire in autonomia sia la fase di attivazione che la manutenzione di alcuni servizi wholesale, attività in precedenza gestite esclusivamente da Tim stessa. A tutto ciò si aggiunge, naturalmente, la recente separazione societaria della rete secondaria di accesso che ha portato alla costituzione di FiberCop e al contestuale sviluppo del modello di co-investimento. In definitiva, il modello italiano di separazione verticale si è sviluppato e arricchito notevolmente nel corso degli anni ed è indubbiamente un riferimento molto avanzato nel contesto internazionale. Quali saranno, in conclusione, i punti fondamentali su cui si concentrerà l'attività dell'Organo di Vigilanza nell'anno in corso?  L'attività dell'Organo di Vigilanza nel 2021 sta seguendo due direttrici principali; la prima è il proseguimento del supporto ad Agcom per garantire il rigoroso rispetto della parità di trattamento da parte di Tim nel fornire servizi di accesso alla rete senza discriminazioni tra le proprie funzioni retail e gli altri operatori alternativi, mentre la seconda è caratterizzata da una maggiore attenzione alla qualità erogata da Tim nei processi di fornitura e manutenzione dei servizi. In relazione al supporto che l'OdV fornisce ad Agcom, esso consiste nel monitoraggio costante sia degli indicatori di parità di trattamento sia della qualità della banca dati che raccoglie tutte le informazioni sulla rete di accesso. Svolgiamo inoltre una capillare attività ispettiva presso le funzioni operative territoriali di Tim allo scopo di verificare l'attuazione, sempre da parte di Tim, delle prescrizioni previste da diverse delibere dell'Autorità. Due direttrici distinte, in sintesi, ma che hanno un solo obiettivo: far sì che l'infrastruttura di rete ultra broadband di Tim, più che mai vitale per il rilancio del Paese in questo momento storico, sia adeguatamente fruibile e fruita da tutti i cittadini, indipendentemente dall'operatore che fornisce il servizio al cliente finale. SFOGLIA 28/5/2021

28 Maggio 2021

Dal mondo della scuola a quello del lavoro: sviluppare la formazione continua

L'intervento della ministra per le Politiche giovanili, Fabiana Dadone, su DigitEconomy.24, report del Sole 24 Ore Radiocor e della Luiss Business School Tlc impegnate in profondo cambiamento, sostenere la formazione permanente La formazione è il cuore della crescita, non solo professionale ma in primo luogo personale. In tal senso l'impegno delle istituzioni deve essere quello di prevenire e contrastare ogni ostacolo o limite ai percorsi educativi, prima, e formativi, poi, di ciascun individuo, intercettando le esigenze del singolo e quelle della realtà socio-economica e produttiva in cui vive e si lavora. Dobbiamo prevenire la dispersione scolastica, perché avere generazioni scolarizzate riduce l'influenza della criminalità, organizzata e non, sulla crescita delle nostre ragazze e dei nostri ragazzi. Al tempo stesso giovani introdotti ed avviati in percorsi educativi e formativi caratterizzati da un approccio concreto, professionalizzante, rivolto al mondo del lavoro, rappresentano un valore aggiunto non solo per la realtà lavorativa che li accoglie ma soprattutto per il contesto sociale in cui vivono. La naturale prosecuzione di percorsi di questo tipo, dal mondo della scuola a quello del lavoro, è lo sviluppo della formazione continua, il processo di upskilling, reskilling e cross-skilling dei lavoratori, con particolare riguardo nelle fasi più delicate di crisi o emergenza. Tra gli strumenti da usare il Fondo nuove competenze o Fondi di solidarietà Esiste una osmosi tra ciò che si riceve e ciò che si può dare sulla quale diventa importante investire per puntare ad una crescita condivisa e positiva soprattutto per le nuove generazioni che stanno dimostrando più di chiunque altro di essere resilienti. Ma dobbiamo permettere loro di crescere in un contesto che sappia offrire le opportunità di emancipazione reale: casa, lavoro e impresa.Il Fondo nuove competenze, la costituzione dei Fondi di solidarietà così pure come il potenziamento del Fondo per le politiche giovanili e quello per la prima casa e la rimodulazione del Fondo credito per i giovani rappresentano, in tal senso, strumenti per garantire questa osmosi e per sviluppare un percorso di sviluppo personale e professionale che soddisfi le esigenze dei giovani e i fabbisogni del mercato del lavoro. Rafforzare collocamento per gli under 30 Ancora di più, va rafforzata la leva di emersione e collocamento per gli under 30 che restano incagliati fuori dal percorso di formazione e fuori dal mondo del lavoro e che non ripongono più fiducia nel sistema tanto da non cercare più alcun impiego, gli ormai tristemente noti Neet. A loro va diretta una attenzione specifica che in primo luogo li renda visibili, cioè li faccia emergere nei vari territori con il supporto dei Comuni, e in secondo luogo individui un percorso di formazione-lavoro che permetta, anche in via sperimentale nel più breve tempo possibile, di offrire una leva di occupabilità concreta. E credo che in questo frangente si debba avere il coraggio di sperimentare e di rivolgersi a strumenti e metodi innovativi anche nell'ambito della formazione e dell'apprendimento, valorizzando i percorsi informali andando oltre quelli tradizionali, implementando il gaming e la gamification, la formazione professionale, incentivandole discipline tecniche e riconoscente le competenze traversali e le soft skills. Tlc impegnate in profondo cambiamento, sostenere la formazione permanente Ci troviamo in un passaggio cruciale che vede le aziende e le imprese interessate da un ricambio generazionale di rilievo e, in particolare, la filiera Tlc impegnata in un profondo processo di cambiamento. È pertanto necessario sostenere gli investimenti per la formazione permanente e per il passaggio generazione così da disegnare un patto per le competenze indispensabile alla trasformazione e alla innovazione digitale. Secondo alcune stime tali investimenti ammonteranno a circa 1 miliardo di euro tra il 2021 e il 2025 diretti a offrire percorsi di reskilling e upskilling a oltre 100.000 lavoratrici e lavoratori del settore e creare nuove opportunità di lavoro ai più giovani. Il settore è in crescita e servono competenze e personale in grado di affrontare questa sfida. Abbiamo da un lato una opportunità, dall'altro una necessità, far incontrare queste due facce della stessa medaglia è prioritario e non più procrastinabile se vogliamo che il Paese non aumenti il ritardo già ampiamente accumulato in termini di occupazione giovanile. *ministra per le Politiche giovanili SFOGLIA IL REPORT COMPLETO 28/5/2021

28 Maggio 2021

«Dopo la Regione Lazio pronti ad altre intese, il nostro sistema per il passaporto vaccinale a prova di contraffazione»

Parla Danilo Cattaneo, amministratore delegato di InfoCert (Tinexta), a DigitEconomy.24, report del Sole 24 Ore Radiocor e Luiss Business School. Intanto il gruppo punta ad acquisizioni all'estero, come in Francia e UK InfoCert, società del gruppo quotato Tinexta che offre, tra l'altro, soluzioni di firma digitale, si prepara alla sfida del passaporto vaccinale. E, dopo aver stretto un accordo con la Regione Lazio e aver garantito già 900mila attestati, studia altre intese, con altre Regioni e anche con una provincia autonoma. In attesa, spiega l'amministratore delegato Danilo Cattaneo, che arrivi tra qualche settimana lo standard europeo definitivo. Il sistema messo a punto dall'azienda, aggiunge nell'intervista a DigitEconomy.24 (report del Sole 24 Ore Radiocor e della Luiss Business School), è a prova di contraffazione visto che «anche cambiando un solo bit, anche mutando un solo carattere del documento ne sarebbe evidente la falsità». InfoCert propone questo modello per evitare il mercato dei falsi, particolarmente in auge in Gran Bretagna. Alla luce della domanda crescente di digitalizzazione, da parte di imprese e Pa, InfoCert, che aveva registrato una crescita del fatturato dell'11-12% nel 2019, prepara nuove acquisizioni fuori dall'Italia, come in Francia e UK. L'obiettivo, spiega Cattaneo, «è seguire i nostri clienti più grandi in tutte le regioni europee». Com'è cambiata la vostra attività dopo l'avvento del Covid? Nei primi anni i nostri prodotti erano venduti soprattutto per obbligo normativo. Le aziende venivano da noi perché obbligate ad avere la Pec o la firma digitale. Abbiamo attraversato due fasi di trasformazione. Una, iniziata nel 2014, in cui siamo passati dall'uso obbligatorio di strumenti di digital trust all'adozione nella consapevolezza di trarne vantaggi. Abbiamo lavorato soprattutto con le grandi aziende, le grandi banche, ma i nostri sistemi sono utili anche per le piccole e medie realtà. Con il lockdown di marzo è iniziata una seconda fase di accelerazione: anche i clienti più piccoli hanno cominciato giocoforza a chiederci servizi e, una volta sperimentata l'utilità, continuano oggi a utilizzarli. Per loro, d'altronde, era necessario lavorare da subito in remoto e in digitale e abbiamo fatto in pochi mesi quello che normalmente sarebbe avvenuto in 4-5 anni. Il processo è ancora in corso. C'è stata, per fare un esempio, un'accelerazione sull' identità digitale Spid. A febbraio 2020 le identità digitali erano cinque milioni, ora sono stati superati i 20 milioni. Questa è una grande opportunità. Dalle aziende private c'è stata dunque una grande richiesta di servizi digitali, e la Pa? Su questo fronte abbiamo sottoscritto quattro mesi fa un contratto molto importante con una grande Pubblica amministrazione. A giugno partiranno servizi digitali per tutti i cittadini italiani con uno sportello virtuale che offrirà informazioni, certificazioni, soddisferà richieste on line. Si potranno effettuare anche transazioni o sottoscrivere rateizzazioni. Lato cittadino, ciò consentirà di risparmiare tempi, file, inquinamento, stress per il parcheggio; lato Pa si consentirà all'impiegato pubblico di avviare finalmente lo smart working. D'altronde il sistema, di cui potremmo dare maggiori dettagli a breve, è stato scelto da una delle più grandi pa a livello centrale e da tutte le sue diramazioni nel territorio. Un cambiamento che sicuramente aiuterà anche l'imprenditoria visto che le grandi multinazionali a volte evitano di venire in Italia proprio perché la Pa del nostro Paese ha fama di non essere particolarmente evoluta. Grazie a questi nuovi servizi, l'Italia avrà strumenti innovativi che non ha nessuno in Europa, tranne la Scandinavia. Di recente avete siglato un accordo con la Regione Lazio sul passaporto vaccinale. Ci sono altre intese del genere e come funzionerà in vista dello standard europeo unico? Per il passaporto vaccinale abbiamo collaborato innanzitutto con alcuni centri per avere la raccolta di tutti i dati digitali ab origine, risparmiando tempi e costi di scannerizzazione dei documenti cartacei. Nel caso della Regione Lazio, abbiamo gestito il passaporto vaccinale in modalità totalmente digitale, prima che uscissero le normative europee sui formati del digital green pass, e abbiamo registrato già 900mila passaporti digitali rilasciati ai cittadini con doppia vaccinazione. Ora si prevede una fase di sperimentazione fino a metà giugno e alla fine del mese prossimo la diffusione dello standard europeo. I passaporti già rilasciati verranno dunque trasformati nel nuovo standard: è una procedura semplice, bastano poca programmazione e pochi secondi per realizzarla. Il sistema da noi utilizzato, inoltre, evita il rischio di contraffazione. Anche cambiando un solo bit, anche mutando un solo carattere del documento ne sarebbe evidente la falsità. Tutto ciò è particolarmente importante in un momento in cui c'è un grosso problema di certificati vaccinali falsi. Ad esempio si è potuto acquistare nel dark web per 20 sterline certificati inglesi falsi, un espediente cui hanno fatto ricorso in Gran Bretagna per evitare la quarantena. Basti pensare che nel dark web a novembre c'erano 20 siti che vendevano certificati falsi, a marzo 2021 sono diventati 1.200. Si tratta di un mercato purtroppo fiorente. Alla luce della spinta a digitalizzare di pa e aziende private, che proiezioni avete sul vostro fatturato? Prevedete acquisizioni? Negli anni siamo passati da 20milioni di fatturato nel 2010 a 100milioni nel 2020, in aumento dell'11-12% sul 2019. Anche l'anno scorso, nonostante i lockdown, siamo, infatti, cresciuti double digit, abbiamo fatto acquisizioni e proceduto con le assunzioni, anche se a un ritmo più lento. Solo per avere un'idea, InfoCert dava lavoro a 130 persone nel 2011, ora i dipendenti sono oltre 500. Abbiamo proseguito col nostro piano di assunzioni nel primo trimestre dell'anno e siamo cresciuti intorno al 20 per cento. Siamo in fase avanzata anche per alcune acquisizione all'estero. Vogliamo, infatti, seguire i nostri clienti più grandi in tutte le principali aree europee. Abbiamo filiali in Spagna, Colombia, Perù e Germania. Vogliamo crescere in altri Paesi europei come UK e Francia. Vi aspettate una spinta ulteriore al vostro business dal Pnrr? Il Pnrr, per come è stato pensato, non solo potrà, ma in alcuni casi dovrà, spingere sulla digitalizzazione. Noi siamo molto fiduciosi, anche se non ci sono articoli specifici sul digital trust, che è il nostro business, ma indirettamente saremo coinvolti in questa ondata che durerà almeno un paio d'anni. InfoCert, peraltro, è leader in Europa nella firma digitale, nella trasformazione in digitale di una serie di processi e noi siamo la prima digital trust firm in Europa e la terza al mondo. SFOGLIA IL REPORT COMPLETO 28/5/2021

28 Maggio 2021

Asstel: «Serve oltre un miliardo di euro per formazione e ricambio generazionale nelle tlc»

Parla la direttrice dell'associazione Laura Di Raimondo a DigitEconomy.24, report del Sole 24 Ore e della Luiss Business School. Il fondo di solidarietà bilaterale tra gli strumenti necessari secondo l'associazione: «Occorre un sostegno aggiuntivo da parte del Governo» «Serve oltre 1 miliardo di euro per formazione e ricambio generazionale nelle tlc» «Da qui al 2025 serve oltre un miliardo di euro per formare ed effettuare il ricambio generazionale dei 130mila dipendenti del settore delle telecomunicazioni». Lo afferma Laura Di Raimondo, direttrice di Asstel, facendo il punto sulle prossime sfide del comparto e sulla necessità di dar vita, proprio per affrontare questo processo di trasformazione, al fondo bilaterale di solidarietà di settore come previsto nel contratto collettivo. Il fondo, spiega a DigitEconomy.24, report del Sole 24 Ore e della Luiss Business School, «è uno strumento di straordinaria importanza sia per il settore sia per l'indotto. La fotografia ad oggi ci consegna un comparto che sta invecchiando, occorrono politiche di formazione permanente, di reskilling, upskilling, occorre assumere giovani. Serve una cassetta degli attrezzi di cui il fondo di solidarietà è uno degli strumenti, assieme al contratto di espansione e al fondo nuove competenze, che vanno resi strutturali». Ma per avviare la piena operatività del fondo, che per due terzi sarà sostenuto economicamente dalle aziende, per un terzo dai lavoratori, prosegue Asstel, «occorre un sostegno aggiuntivo da parte del Governo». Solari (Cgil): «Fondo di solidarietà è anche nelle nostre richieste» Il sindacato è sulla stessa linea. «Il fondo di solidarietà – dice Fabrizio Solari, segretario generale della Slc Cgil - è anche nelle nostre richieste, all'epoca avevamo immaginato che ci potesse essere un contributo anche dal mercato, con 2 centesimi a sim, ma questa strada sembra complicata. Fermo restando la partecipazione di lavoratori e aziende, servirebbero fondi pubblici per l'avvio. Va comunque notato che sarebbe utile che questi strumenti fossero parte integrante della riforma degli ammortizzatori, purtroppo in questi giorni assistiamo alla chiusura del blocco dei licenziamenti senza una riforma complessiva». Previsto inizialmente dalla legge Fornero e ripreso dal Jobs Act, il fondo bilaterale di settore punta a risolvere i problemi legati alla trasformazione di un comparto, adattandosi ai bisogni della filiera delle telecomunicazioni, incentivando i percorsi di formazione e riqualificazione, sostenendo il ricambio generazionale e le nuove assunzioni. Per l'associazione agire all'interno della missione 5 del Pnrr Per Asstel il Pnrr è la risorsa adatta per sostenere il fondo: «si potrebbe agire all'interno della missione 5 del Pnrr "inclusione e coesione" in cui rientrano anche gli interventi su occupazione e politiche attive oppure nella prossima legge di Bilancio sulle cui linee generali si comincia a ragionare proprio in queste settimane». Una delle esigenze più sentite dal settore è quella di investire nella formazione delle persone che lavorano nelle aziende della filiera. «Serve attivare un patto per le competenze che preveda la formazione permanente indispensabile alla trasformazione digitale e all'innovazione a beneficio di imprese e persone. Stiamo formando tutti e 130mila lavoratori della filiera senza lasciare - afferma Di Raimondo, anticipando alcune tematiche del convegno "Le sfide delle telco per l'Italia del futuro: dalla formazione dei giovani al fondo bilaterale di settore" alla Luiss Business School il 31 maggio" - nessuno indietro, occorre procedere con azioni di formazione permanente. Già oggi sono coinvolti oltre 75mila persone in attività di upskilling e oltre 28mila in attività di reskilling. Ma occorre fare di più: vogliamo passare dai cinque giorni svolti in media di formazione nel 2020 a 7-8 giorni già dal 2021». Boccardelli (Luiss BS): «Chiamati a difendere centralità del capitale umano» L'impegno a lavorare sulle competenze è condiviso anche dalla Luiss Business School. «Abbiamo davanti a noi un orizzonte in continua trasformazione – è il commento del direttore Paolo Boccardelli – e siamo chiamati a intercettare, analizzare e definire i trend della trasformazione digitale con una rapidità mai sperimentata prima d'ora. In un contesto dominato dalla messa in discussione di ogni parametro precedentemente consolidato noi, protagonisti dell'alta formazione manageriale e in prima linea nell'accompagnare i leader del futuro nel processo di valorizzazione dei talenti e acquisizione di nuove competenze e strumenti, siamo chiamati a difendere la centralità del capitale umano. È alla persona, al valore del professionista e del cittadino consapevole che dobbiamo guardare, concentrando i nostri sforzi per alimentare processi virtuosi per il mondo del lavoro e per la società nel suo complesso». Lo Storto (Luiss): «Entro 2025 potrebbe emergere 97 milioni di posti di lavoro» Varie le figure richieste dal mercato, tra quelle più gettonate ci sono i data scientist e gli IoT solutions engineer. «L'accelerazione tecnologica causata dalla pandemia –aggiunge Giovanni Lo Storto, direttore generale della Luiss - ha generato una trasformazione senza precedenti del mondo delle professioni: secondo il Rapporto "The future of Jobs" del World economic forum, entro il 2025 potrebbero emergere 97 milioni di nuovi posti di lavoro a livello globale in un next normal in cui il digitale rappresenterà sempre più un driver di crescita inclusiva e di sviluppo economico e sociale, tra cui lo sbarco della connettività 5G». Per guidare la trasformazione in atto «e mai subirla, è fondamentale – conclude Lo Storto - investire nelle digital skills, soprattutto dei giovani». SFOGLIA IL REPORT COMPLETO 28/5/2021

14 Maggio 2021

Bain & Co: «Aziende di tlc ancora con rendimenti poco significativi, integrino servizi in piattaforme intelligenti»

L'intervento di Mauro Colopi, partner di Bain & Company, su DigitEconomy.24, il report Luiss Business School e Il Sole 24 Ore Nonostante la crescente importanza dei loro servizi durante la pandemia da Covid-19, le aziende del comparto tlc l'anno scorso non sono riuscite ad invertire una delle sfide persistenti del settore: offrire ai propri azionisti un rendimento particolarmente significativo.  Le aziende del settore hanno infatti registrato – tra febbraio e dicembre 2020 - rendimenti pari al 4,8%, una performance per gli investitori migliore soltanto di quella dei servizi finanziari (-0,6%). Per un confronto, i rendimenti medi totali del comparto del tech hanno registrato un rendimento del 34%, i semiconduttori hanno fatto addirittura meglio con un picco del 47%. Non solo: il divario tra il rendimento degli azionisti di questo settore e di quelli degli altri comparti si è ampliato dall'inizio della pandemia. Focus insufficiente su sviluppo di piattaforme di servizio digitale Questo trend è fortemente legato all'attuale modello delle aziende del comparto, che investono in misura rilevante sui core asset (servizi di connettività e infrastruttura), ma non con sufficiente focus e velocità sullo sviluppo di piattaforme di servizio digitale abilitate dalla connettività. Il risultato è che in diversi casi, i rendimenti dell'economia digitale abilitata sono stati colti da altri comparti, rappresentando un guadagno mancato per le società di telecomunicazione. Al fine di soddisfare al meglio le nuove esigenze dei clienti, ci aspettiamo che le aziende del settore telecomunicazioni continuino a fare grandi investimenti infrastrutturali sul 5G, sull'espansione della rete in fibra e sulla virtualizzazione della rete. Importante l'evoluzione a scala di nuovi modelli di business 'digital proof' Sebbene gli investimenti siano positivi per sostenere la continua evoluzione tecnologica del settore, riteniamo che altrettanto importanti dovranno essere i finanziamenti per l'evoluzione a scala di nuovi modelli di business "digital proof": generando modelli operativi più leggeri, "zero defect", che permettano nel contempo di riappropriarsi di alcuni servizi digitali in logica di Smart Platforms. I manager del settore assisteranno a cambiamenti epocali: nel corso del prossimo decennio, ci aspettiamo che il comparto sperimenti le trasformazioni più significative dall'ondata di deregolamentazione degli anni '90. Da una parte una separazione più marcata tra infrastruttura e servizi retail, dall'altra una diffusione sempre più pervasiva di nuovi servizi digitali, il tutto accompagnato da un ripensamento radicale del modello operativo, seguendo la traccia degli Ott (Over the top), provando nel contempo a identificare gli elementi di distinzione necessari a proteggere il proprio posizionamento in questo mondo in profonda trasformazione. Questi trend stanno accelerando velocemente e questo attribuisce ancora più urgenza alle mosse strategiche da parte delle telco per adattare - o addirittura trasformare - le loro attività e modelli operativi. Fornitori servizi cloud stanno creando molte nuove opportunità Cosa possono fare quindi le aziende del settore per cogliere le opportunità offerte dalla digital economy? Innanzitutto, dobbiamo tener presente che i fornitori di servizi cloud stanno plasmando il settore, creando molte nuove opportunità. Lo abbiamo visto già nei mesi scorsi, quando – nonostante la situazione pandemica – è cresciuta la spesa per la sicurezza del cloud e del software-as-a-service per il lavoro remoto e questo budget continuerà a crescere nel corso del 2021 e negli anni a seguire. L'opzione più efficiente per le aziende del settore potrebbe essere quella di dar vita a una struttura 2.0 che integri i servizi principali all'interno di una piattaforma intelligente che combini servizi proprietari delle telco con elementi di ecosistema in una logica di "super aggregatore", ripensando anche l'equilibrio tra elementi infrastrutturali e modelli "asset-light". Da una parte osserviamo nelle best practice internazionali, diverse fonti di creazione di valore sono abilitati da uno sfruttamento più efficace dei dati, analytics e automazione. La personalizzazione dell'offerta può portare ad esempio un incremento del 2-4% dei ricavi B2C; un approccio "value-based rollout" delle tecnologie di rete può abilitare efficienze sugli investimenti infrastrutturali fino a +25% ed un incremento fino a quattro punti percentuali dei ricavi B2C abilitati; infine un "perfect service" si può tradurre in un abbattimento del Cost To Serve dal 15 al 35 per cento. Dall'altra, considerando i nuovi modelli di business, questi posso abilitare un "sum of the part" del valore d'impresa più elevato, con una maggiore chiarezza sul valore delle singole unità di business e delle prospettive e potenzialità di crescita. Non solo: garantirebbe rendimenti per gli azionisti maggiormente equilibrati tra la componente dei dividendi e la crescita dei ricavi, che potrebbe accelerare la crescita strategica su alcuni servizi digitali, introducendo al contempo nuovi modelli di business e nuovi modelli operativi. SFOGLIA IL REPORT COMPLETO 14/5/2021

14 Maggio 2021

«Puntiamo su un modello nuovo di cloud, in 5 anni mercato mondiale per Gaia-X»

Parla l'amministratore delegato dell'associazione europea, Francesco Bonfiglio, a DigitEconomy.24, il report Luiss Business School e Il Sole 24 Ore L'obiettivo del progetto di cloud europeo Gaia-X «non è quello di avere nuove regole che creino muri attorno alla tecnologia europea» ma dar vita a un modello diverso, «distribuito» e «ortogonale» rispetto a quello diffuso finora e tipico di hyperscaler tipo Google, Microsoft o Amazon. Lo spiega, in un'intervista a DigitEconomy.24 (report del Sole 24 Ore Radiocor e della Luiss Business School) Francesco Bonfiglio, CEO dell'associazione Gaia-X. Dando le tempistiche del progetto, Bonfiglio spiega che per fine anno si conta «di avere i primi servizi di federazione implementati, «dal 2022 si punta all'arricchimento dei cataloghi, mentre dal 2023 al 2025 si attende a una vera e propria «domanda di servizi Gaia-X». In cinque anni, inoltre, l'auspicio è che l'Europa passi dal possedere meno del 5% delle piattaforme (relative ad aziende quotate) al 30 per cento. Acquistando dunque un peso a livello globale, in competizione con i colossi di Usa e Cina. Il progetto Gaia-X nasce nel 2019 in Germania, si allea subito la Francia per poi acquistare velocemente un respiro europeo. A giugno 2020 nasce infatti l'aisbl Gaia-x, associazione internazionale no profit guidata da Bonfiglio con sede a Bruxelles. Le adesioni, a oggi, sono oltre 230. Tra 1-2 anni il CEO si aspetta salgano a 300-400. Come si declina in pratica la sovranità europea dei dati obiettivo, di Gaia-X? La sovranità significa due cose: avere totale controllo e trasparenza delle infrastrutture su cui vengono condivisi i dati, e diventare più indipendenti rispetto a tecnologie prevalentemente americane e asiatiche.  Oltre alla condivisione di regole ci sono altri aspetti fondamentali del progetto Gaia-X? Premetto che occorre comprendere meglio che cosa sia Gaia-X. Uno dei problemi, normali per un progetto così innovativo, è la difficoltà a comunicarlo. Bisogna, innanzitutto, sottolineare che noi rappresentiamo la voce del mercato, non abbiamo finanziamenti pubblici, e questo ci permette di avere un'autonomia unica. Il nostro obiettivo non è quello di avere nuove regole che creino muri attorno alla tecnologia europea, ma dar vita a una nuova generazione di cloud che, a differenza di quella attuale, non sia concentrata all'interno di pochi grandi data center, governati da tecnologie non europee, come nel caso di hyperscaler come Google, Microsoft e Amazon. Gaia-X sta cioè implementando un modello diverso, distribuito e ortogonale rispetto a quello verticale finora dominante. C'è di più. Gaia X sta anche realizzando infrastrutture software. Non solo, dunque, si tratta di un'associazione per definire linee guida e regole, ma di un progetto che realizzerà servizi di federazione e li renderà disponibili. Sarà open source, noi non stiamo costruendo delle barriere, tutti i fornitori di cloud compresi Amazon, Google e Alibaba partecipano al progetto. Qual è la tempistica per vedere i primi progetti realizzati? L'implementazione di Gaia-X non è veloce e semplice, molti working group sono partiti, stanno lavorando su vari aspetti. Inoltre, abbiamo finanziamenti da parte di Governi anche se non diretti a Gaia X come associazione, ma alla creazione di progetti Gaia X compliant. Il Governo tedesco, quello francese, e a brevissimo quello italiano, stanno creando gare per servizi federati Gaia X o casi d'uso per l'utilizzo di dati basati su Gaia-X. Alcuni dei progetti più importanti sono legati alla creazione di un nuovo continous computing e si svilupperanno, ad esempio, attraverso varie gare per un ammontare superiore a 150 milioni. Un altro progetto importante vede la collaborazione dei più grandi produttori di automotive tedeschi e i produttori di pezzi di ricambio in modo da condividere i dati di produzione, ridurre i tempi di riparazione, aumentare la qualità e tagliare i costi. Inoltre, ci sono decine di bandi, che interessano Gaia-X, che ci stiamo attrezzando a intercettare sia a livello di Commissione sia di singoli Paesi. C'è poi un recente bando del Mise per un Important project of common european interest (Ipcei), legato alla nuova infrastruttura cloud di Edge computing. A proposito di Recovery Fund, che spinta vi aspettate dalle risorse europee per la digitalizzazione? Il programma preparato dal ministro Colao nell'ambito del Pnrr prevede la partecipazione dell'Italia al progetto Gaia-X per realizzare un cloud sovrano. È uno dei punti fondamentali del Ministero dell'Innovazione che si è dimostrato molto attivo, così come i membri italiani di Gaia-X e in particolare Confindustria che avrà il ruolo di coordinare l'hub nazionale. Una caratteristica di Gaia-X è, infatti, la creazione di hub nazionali, molti dei quali sono già pronti. Le 35 società italiane potranno, dunque, avere un punto di incontro per la discussione locale, con una connessione stretta con la politica, il Governo, allo scopo di sviluppare progetti. La data strategy europea annunciata dalla presidente della Commissione, Ursula Von der Leyen, e ripetuta a settembre annunciava investimenti importanti da parte della Ue, ma dalla fine del 2020 sappiamo che gran parte delle risorse passeranno attraverso il Recovery Fund. L'Italia ha un ruolo importantissimo, anche di leadership a livello Ue. Tutti i progetti di cui ho parlato, pure se ad esempio finanziati da Germania o Francia, si realizzeranno attraverso bandi pubblici europei, c'è molta apertura da parte dei Governi affinché si creino consorzi di aziende. Quando il progetto Gaia-X sarà pienamente operativo? Alla fine del 2021 contiamo di avere i primi servizi di federazione implementati e resi disponibili, con esempi concreti di condivisione dei dati. Dall'anno prossimo i servizi saranno completati e si arricchiranno di cataloghi. Dal 2023 al 2025 attendo invece di vedere l'inversione di tendenza, ovvero anziché avere un'associazione che spinge in una direzione, sarà il mercato stesso che tira. Nascerà cioè una domanda di servizi Gaia-X. Noi stiamo lavorando non solo alla realizzazione di questi servizi dal punto di vista tecnologico, ma anche a un sistema innovativo di definizione di marchi di certificazione dei servizi Gaia-X che non saranno rilasciati solo dall'associazione, ma che saranno controllati e verificati dall'architettura stessa. Chiunque potrà creare servizi Gaia-X che saranno affidabili in quanto garantiti dalla tecnologia. In questo scenario stimo che i partecipanti a Gaia-X salgano a oltre 300-400 nell'arco di uno --due anni. Quando pensate di essere competitivi anche all'estero? Nel giro di cinque anni Gaia-X avrà un mercato mondiale. Tutti dovranno fare scelte, sicuramente l'Europa ha investito di meno in passato e ha un gap maggiore, ma da un certo punto di vista questo può essere un vantaggio. Chi ha investito di più avrà maggiore difficoltà nel caso a cambiare modello. Nel peggiore dei casi Gaia-X ci darà, dunque, l'opportunità di competere alla pari, nel migliore dei casi potremmo essere in anticipo e avere un vantaggio competitivo, realizzando da zero qualcosa che non c'era, non dovendo buttar via miliardi di investimenti. Come farà l'Europa a essere competitiva con i colossi di Usa e Cina, partendo oggi dal possesso di una quota bassa delle piattaforme dati presenti nel mondo? Oggi l'Europa ha, in effetti, secondo dati Gartner riferiti al 2019, meno del 5% delle piattaforme dati relative ad aziende quotate. Al di là delle ricadute economiche, dipendere completamente da tecnologie che non sono controllate dalla nostra giurisdizione è un rischio. Credo che l'economia del futuro sarà basata sulla capacità di sviluppare le proprie piattaforme, i nostri figli vivranno questo grande cambiamento, non è quindi una scelta che possiamo procrastinare o accantonare. Nel 2019 il mercato delle piattaforme in Europa è stato pari a 100 miliardi di fatturato, nel 2025 la previsione per la data economy europea è di un fatturato pari a circa un trilione. Ci si aspetta una crescita enorme, da conquistare. Mi aspetto che questo 5% nei prossimi 5 anni possa arrivare al 30% che potrebbe tradursi nel 50% considerato il solo territorio europeo. Cercheremo di fare un più in fretta possibile, bisogna fare scelta giusta per non tornare indietro. Credo gli strumenti e tempi ci siano, non sarà un'operazione velocissima, ma determinante e irreversibile. SFOGLIA IL REPORT COMPLETO 14/5/2021

14 Maggio 2021

Jakala: «al 2024 puntiamo a raddoppiare ricavi a 600 milioni e dipendenti a 2000»

Parla il CEO Stefano Pedron a DigitEconomy.24, il report Luiss Business School e Il Sole 24 Ore.  Il gruppo di marketing techologies si focalizzerà sull'internazionalizzazione, tre acquisizioni in vista Orizzonte 2024: raddoppio di fatturato e dipendenti, rispettivamente a 600 milioni di euro e 2000 persone con maggioranza dei ricavi, il 70%, che deriva dall'estero, ribaltando le proporzioni attuali. A tracciare il futuro di Jakala, società di MarTech, cioè di marketing technologies, fondata nel 2000 da Matteo de Brabant (che oggi ha il 25% del capitale) è l'amministratore delegato Stefano Pedron. L'azienda, che tra l'altro è un grande utente di cloud e sta «ragionando anche con Noovle (società del cloud di Tim) per sviluppare progetti assieme», punta nel nuovo piano varato a fine anno soprattutto sull'internazionalizzazione. «Al momento – spiega Pedron a DigitEconomy.24, report del Sole 24 Ore Radiocor e della Luiss Business School – i ricavi provengono per il 38% dall'estero, per il 62% dall'Italia, ma intendiamo focalizzarci molto sull'internazionalizzazione. Abbiamo già una proiezione significativa, con uffici in 13 Paesi». Di recente, tra l'altro, è stata completata l'acquisizione da parte del fondo Ardian del 60% di Jakala. Elemento che può giovare all'espansione fuori dall'Italia. Oltre ad Ardian e De Brabant, gli altri soci sono: The Equity Club, promosso da Roberto Ferraresi e Mediobanca, H14 di Luigi, Eleonora e Barbara Berlusconi, Pfc, la holding dei Marzotto e l'attuale top management del gruppo. «Entro maggio acquisiremo una società in Spagna» Aprendo il capitolo acquisizioni, Jakala ha tre accordi in vista: «Entro maggio acquisiremo una società in Spagna, con 120 dipendenti, e abbiamo già individuati altre due operazioni: una in Francia e una in Germania». Tra i progetti per l'internazionalizzazione c'è anche l'ampliamento della sede di New York dove per il momento il gruppo ha una ‘legal entity' e sta costruendo il team che sarà inizialmente di circa 10 persone. «Tra quattro anni – aggiunge il ceo - puntiamo ad arrivare a 100». Jakala, che conta oggi mille dipendenti, ha come obiettivo, rafforzato dall'ultimo piano industriale, quello di diventare leader globale nel settore dei servizi di marketing. La strada della quotazione per crescere, non è, invece, al momento ritenuta appetibile. «Non escludo l'Ipo tra qualche anno come opzione, ma al momento – dice Pedron - abbiamo bisogno di un altro tipo di percorso. Il nostro è un progetto che necessita di tempo per implementare la visione, un tipo di piano non sempre compatibile con la quotazione». «Pnrr grandissima opportunità, noi al fianco delle aziende per sviluppare progetti» Nel bilancio 2020 il gruppo ha registrato circa 296 milioni di ricavi, l'obiettivo «al 2024 è portare il fatturato a 600 milioni, con ricavi per il 70% all'estero, il resto in Italia». Riguardo all'occupazione Jakala è un'azienda «‘people business', abbiamo bisogno di competenze; se raddoppiamo il fatturato, dovremo quasi raddoppiare il nostro organico. L'obiettivo è di 2.000 persone al 2024». La società, che ha di recente inserito nello statuto il fatto di essere una benefit company, ha assunto nel 100 persone nel 2020, 40 nel corso di quest'anno. L'età media è bassa, di poco superiore ai 30 anni, con parità di genere. Una spinta ulteriore, infine, al business della società è attesa dai fondi del Pnrr che è «una grandissima opportunità per il Paese. Noi – conclude Pedron – siamo al fianco delle aziende per sviluppare le progettualità in questa direzione». SFOGLIA IL REPORT COMPLETO 14/5/2021

14 Maggio 2021

«Entro fine anno apriremo a Google i data center di Milano, nelle Region cloud indotto da 30-50mila persone»

L'intervista a Carlo d’Asaro Biondo, CEO di Noovle, su DigitEconomy.24, il report Luiss Business School e Il Sole 24 Ore Google «aprirà le proprie sale» nei data center di Noovle a Milano entro la fine dell'anno», a Torino ciò avverrà «l'anno prossimo». Si prevede un impatto sull'occupazione notevole: l'indotto complessivo dei sei data center è atteso infatti, secondo stime Gartner, intorno a 30-50mila persone a distanza di due-tre anni. Lo racconta a DigitEconomy.24 (report del Sole 24 Ore e della Luiss Business School) Carlo d’Asaro Biondo, amministratore delegato di Noovle, la società del cloud di Tim lanciata alla fine di gennaio scorso. L'azienda, dice l'ad, è «partita molto bene» e «il raggiungimento degli obiettivi è in linea con quelli prefissati» mentre la ricerca del partner finanziario, annunciata dall'azienda, avverrà «al momento opportuno». Noovle aveva annunciato un miliardo di fatturato e 400 milioni di ebitda al 2024. Obiettivi e piani che si accompagneranno a un incremento «importante» dei dipendenti nei prossimi due-tre anni. In particolare, l'azienda punta a un giusto mix generazionale e a incrementare la presenza femminile visto che il mercato del cloud oggi è «prevalentemente maschile». Qual è l'importanza del mercato del cloud in Italia oggi e quale il vostro ruolo? Il cloud offre a imprese e pubbliche amministrazioni, di qualunque dimensione, la possibilità di usare ‘a consumo' le migliori soluzioni informatiche presenti sul mercato. Interi settori industriali, come il gaming, sono nati e cresciuti in questo modo: si pensi, ad esempio, alla Tv che ha impiegato 50 anni per raggiungere 50 milioni di utenti mentre oggi i giochi in streaming in soli 50 giorni raggiungono lo stesso risultato. Noovle ha il duplice obiettivo di assistere il cliente nella migrazione verso il cloud e nella gestione delle sue attività per favorire l'adozione degli strumenti innovativi più avanzati, quali l'Intelligenza Artificiale e l'Internet of things. La digitalizzazione è un grande acceleratore per la crescita dell'economia e per mantenere impieghi e competitività del nostro sistema economico. Con l'arrivo dei ‘Recovery funds' il Governo darà all'economia la giusta spinta per sfruttare il potenziale del digitale a beneficio di tutto il Paese, una grande opportunità per imprese e pubblica amministrazione. Il cloud è una delle colonne portanti - insieme alla connettività e alla formazione - della rivoluzione digitale che stiamo vivendo. Digitalizzazione e rivoluzione ‘green' sono, inoltre, gli elementi previsti anche nel Pnrr, che possono assicurare un futuro sostenibile all'economia del Paese. Per questo abbiamo costruito l'azienda con particolare attenzione alla sostenibilità economica e sociale: sovranità e protezione dei dati, sicurezza, modello multi-cloud pubblico o ibrido da costruire secondo le esigenze dei clienti per garantire i benefici di economicità, flessibilità e collaborazione tipici del cloud. Che tempi ci sono riguardo alla partnership con Google Cloud per creare le Region cloud in Piemonte e Lombardia? Prevediamo che Google apra le proprie sale nei nostri data center di Milano entro la fine di quest'anno, a Torino l'anno prossimo. Ovviamente questi nuovi centri, che saranno all'avanguardia sia in termini di sicurezza che di sostenibilità, resteranno a disposizione dei clienti che vorranno appoggiarsi sulla nostra infrastruttura, siano essi ‘professionisti del cloud' o imprese ‘consumatrici di dati'. Siamo convinti che queste infrastrutture contribuiranno significativamente alla digitalizzazione del Paese. Siamo molto orgogliosi di tutto questo, è la prima volta che in Italia nasce una realtà come Noovle, per dimensione, ambizione e investimenti. Che tipo di indotto si genererà? Ogni centro occupa tra le 30 e le 50 persone: i sei centri, quindi, dovrebbero generare fino a 300 posti di lavoro a cui si aggiungeranno naturalmente i numeri dell'indotto. Ogni azienda che adotterà i nostri data center creerà a sua volta nuovi posti di lavoro. Secondo le stime degli analisti di Gartner, a distanza di due o tre anni ogni posto di lavoro creato genera un indotto sino a 100-150 nuovi impieghi. Si può immaginare quindi un indotto complessivo di circa 30-50mila persone. I data center sono pertanto grandissimi acceleratori per l'economia, ma vanno utilizzati in modo razionale: per questo come Noovle ci concentreremo sia sulla creazione delle infrastrutture che sullo sviluppo delle competenze digitali. Con Intesa Sanpaolo e Google Cloud, ad esempio, abbiamo intenzione di far nascere a Torino un polo per l'adozione delle nuove tecnologie cloud e di Intelligenza Artificiale al servizio del territorio per sviluppare nuovi progetti insieme alle eccellenze locali volti a garantire un futuro sostenibile. Abbiamo commissionato un primo studio all'Università di Torino che ci aiuterà ad ascoltare e capire le necessità specifiche e le opportunità che le tecnologie cloud e AI possono portare al territorio. Voi partecipate al progetto Gaia-X sulla sovranità digitale. I critici dicono che il piano europeo si ferma solo a un sistema di regole comuni. Qual è la vostra posizione? Gaia-X rappresenta un nuovo modo di pensare, collaborare fra europei per abbattere le frontiere culturali e linguistiche che abbiamo anche nel mondo dell'informatica. Ricordiamoci che le cose che rendono forti gli hyperscaler come Google, Amazon o Microsoft sono: un linguaggio comune per le macchine, che siano PC o telefoni o grandi sistemi informativi; l'utilizzo di tecnologie open source e piattaforme capaci di diffondersi in maniera capillare a livello globale. Negli Usa il mercato è di dimensioni simili a quello europeo ma hanno il vantaggio di avere regole, lingua e cultura in una unica economia di mercato coerente in tutto il territorio. In Europa dobbiamo costruire un modello simile con regole e standard operativi, uguali per tutti. L'alleanza in Gaia-X è un progetto di grande valore, che vede operare insieme le principali realtà che utilizzano dati e cloud - come banche o grandi industrie di tutti settori industriali europei -, e gli operatori del cloud, per creare standard e approcci comuni verso Internet. Stiamo dando all'Europa l'occasione di contribuire alla globalizzazione giocando un ruolo da protagonista. Permetteremo anche alle nostre piccole e medie imprese di dialogare con le grandi organizzazioni, grazie a protocolli con linguaggi comuni. Che tempi ci sono per la ricerca del partner finanziario per Noovle? Noovle è partita molto bene e il raggiungimento degli obiettivi è in linea con quelli che ci siamo fissati. Come indicato dal nostro amministratore delegato, Luigi Gubitosi, in conference call con gli analisti è un processo che verrà avviato nel momento opportuno. E invece riguardo ai partner industriali? Avete altre collaborazioni all'orizzonte? Fare da soli significa limitarsi. Abbiamo già partner importanti come Google, Atos, SAP o Oracle per piattaforme e software, Cisco per la connettività e numerosi altri per l'infrastruttura. Questa attività proseguirà, creeremo il nostro ecosistema in base alle esigenze dei nostri clienti. L'azienda parte con circa mille dipendenti, che piani avete per il futuro? Abbiamo quattro attività principali: i data center, i servizi di digitalizzazione per Tim, il multi-cloud per i clienti e i servizi professionali. Più si va verso i servizi professionali e più avremo bisogno di capitale umano. Le nostre stime di crescita di personale sono significative, incrementeremo in maniera importante i nostri dipendenti nei prossimi due, tre anni in coerenza con l'evoluzione del mercato e delle dinamiche organizzative. Un' azienda moderna deve essere agile e crescere nelle attività in cui porta più valore. Come comunicato, il piano di Noovle prevede il raggiungimento di un miliardo di fatturato e di 400 milioni di Ebitda al 2024. Abbiamo ambizione e sono certo che le professionalità in azienda aumenteranno nell'ottica di costruire un leader di mercato. Per questo bisogna attrarre i migliori talenti. Trovate in Italia le competenze necessarie? Di giovani che hanno fatto gli studi giusti ce ne sono tanti nel Paese. A livello di gruppo stiamo lavorando per creare un corretto equilibrio generazionale puntando sulla formazione. In Noovle tra gli obiettivi che ci stiamo prefissando c'è anche quello di stimolare la crescita della presenza femminile nel mercato del Cloud, che ad oggi è prevalentemente maschile. SFOGLIA IL REPORT COMPLETO 14/5/2021

01 Maggio 2021

Tlc: Ascani, «per accelerare su banda ultralarga ridurre conflittualità e puntare su convergenze»

Nella prima intervista dopo le deleghe la sottosegretaria al Mise spiega anche che non bisogna usare fondi pubblici per reti che potrebbero essere duplicate Una nuova mappatura degli investimenti degli operatori, fondi pubblici solo per reti che non vengono duplicati e ridurre il tasso di conflittualità tra gli operatori, puntando sulle convergenze. A tracciare il quadro per accelerare la copertura in banda ultralarga dell'Italia è Anna Ascani, sottosegretaria al Mise con delega alle tlc. In particolare, sulla copertura delle aree grigie, a forte vocazione industriale ma con scarsa penetrazione della banda ultralarga, Ascani ritiene che «tante gare piccole rendano più probabile il rischio di inefficiente duplicazione ex post da parte di chi perde la singola gara». Con un progetto comune che coinvolga tutti gli operatori inclusi quelli piccoli per particolari esigenze geografiche, spiega a DigitEconomy.24 (report del Sole 24 Ore Radiocor e della Luiss Business School), quanti lotti si faranno può diventare un problema secondario. Quanto all'uso del 5G come sostitutivo della fibra, Ascani è netta: «non è immaginabile la sostituibilità della fibra col 5G per gli obiettivi al 2030». In vista di una copertura capillare in banda ultralarga è necessario procedere a una nuova mappatura degli investimenti attuati dagli operatori? Certamente. Come Mise ci siamo già attivati per avviare il processo. In particolare, la mappatura è necessaria per definire l'intervento pubblico nelle aree grigie, per tre ragioni: definire il perimetro delle aree che saranno coperte dagli operatori; stabilire dove occorre immaginare una forma di accelerazione, grazie al supporto di investimenti pubblici; focalizzare le aree che non saranno coperte al 2030 e capire quale sia l'intervento ottimale per completare la connessione, con i fondi del Pnrr al 2026 e con altre risorse. Nelle more della realizzazione del progetto rete unica, che presenta molte incognite, come si eviterà la duplicazione delle infrastrutture e il conseguente spreco di risorse? Il punto per me fondamentale è non utilizzare fondi pubblici per finanziare reti che potrebbero essere duplicate in tutto o in parte. Questo è accaduto in passato e penso non debba ripetersi. L'obiettivo è raggiungere tutti i cittadini italiani con una connessione ad altissima capacità nel minor tempo possibile. Per fare questo bisogna, a mio avviso, anzitutto lavorare per ridurre il tasso di conflittualità e sostenere, in una prospettiva di accelerazione straordinaria come quella prevista dal Pnrr, una possibile convergenza, facendo leva sulle risorse pubbliche e tenendo conto delle diverse esigenze, dei diversi modelli di business, della piena libertà di tutti gli attori. Il rischio che vedo, in caso contrario, è sia quello di uno spreco che del fallimento dei progetti stessi. Riguardo alla copertura delle aree grigie ci sono in campo varie ipotesi come l'idea dei bandi per piccole aree o la soluzione di fare una gara o più gare per consorzi di operatori che possano usufruire dei fondi dei Recovery. Qual è la strada migliore? Come governo percorreremo la strada che ci consentirà di raggiungere gli obiettivi che ci siamo prefissati più rapidamente possibile e a breve scioglieremo tutti i nodi. A mio avviso, il tema delle gare e del loro numero non è rilevante di per sé. Il punto è se la numerosità di eventuali gare aiuti o meno il raggiungimento dei nostri obiettivi. Personalmente, credo che tante gare piccole rendano più probabile il rischio di inefficiente duplicazione ex post da parte di chi perde la singola gara. Inoltre, sarebbe probabilmente più difficile introdurre vincoli e sanzioni che potrebbero invece essere definiti all'interno di una unica gara, magari organizzata in modo molto chiaro sugli ambiti geografici. Se invece si realizzasse un progetto comune che coinvolga tutti gli operatori inclusi quelli piccoli per particolari esigenze geografiche, allora quanti lotti si faranno può diventare secondario. Quale, invece, il ruolo del 5G per arrivare dove non conviene con la sola rete in fibra? Può cioè sostituire la rete fissa? Direi di no. Per almeno due ragioni. La qualità negli spazi interni e la contemporaneità degli usi. L'industria 5G va, a mio avviso, sostenuta in tutte le filiere attivabili dagli slicing, favorendo l'arricchimento della quantità e della qualità dei servizi, ma non è immaginabile la sostituibilità della fibra col 5G per gli obiettivi al 2030. Se non in casi limite, come ad esempio taluni corridoi internazionali e le zone più periferiche comunque non coperte, naturalmente, dagli obblighi assunti dagli aggiudicatari delle gare 5G. La prima fase dei voucher per la banda ultralarga, secondo alcuni operatori, non ha dato i risultati sperati. A cosa converrebbe legare i nuovi voucher e come strutturarli per tutelare il mercato? I voucher sono strumenti preziosi di attivazione della domanda, in un mercato nel quale non basta creare infrastrutture, come spesso si è visto. Nella cosiddetta fase 2 cercheremo di utilizzare al meglio le molte risorse stanziate, anche tenendo conto delle criticità emerse fin qui, in modo che possano accelerare la piena connettività di cittadini e imprese. SFOGLIA IL REPORT COMPLETO 01/05/2021

30 Aprile 2021

Switch off della tv al Tvb-T2 a giugno 2022: istruzioni per l'uso

L'intervento di Vincenzo Lobianco, esperto di comunicazioni elettroniche, su DigitEonomy.24, il report del Sole 24 Ore Radiocor e della Luiss Business School Siamo di fronte a una seconda trasformazione tecnologica della televisione terrestre. La prima è avvenuta circa 10 anni fa, dal 2008 al 2012, con il passaggio dalla televisione analogica a quella digitale terrestre (Dtt) in standard Dvb-t. La seconda trasformazione tecnologica comincerà nella seconda metà di quest'anno (in realtà si è già partiti) e terminerà il 30 giugno del 2022. La seconda trasformazione è necessaria per far fronte alla riduzione delle frequenze in banda Uhf riservate al Dtt per la cessione della banda 700 MHz, ossia i canali dal 49 al 60, alla telefonia mobile. Il cambio di destinazione avviene in accordo con una decisione Ue del 2017 che ha fissato a tale scopo la data del 30 giugno 2020, prevedendo tuttavia che, in presenza di particolari situazioni nazionali, il passaggio potesse avvenire entro il 30 giugno 2022. Entro giugno 2022 frequenze in banda 700 agli operatori mobili Entro tale ultima data, ormai molto vicina, le frequenze in banda 700 MHz, che – ricordiamo - sono state oggetto di un'asta onerosa svoltasi nel 2018 con un incasso di circa 2 miliardi di euro, saranno prese in gestione dagli operatori mobili. Con la cessione della banda 700 MHz, il Dtt si ritroverà con 12 canali in meno sui 40 attualmente in uso in banda Uhf. Le risorse in banda Uhf si riducono almeno del 30% ma in realtà, a causa dei vincoli imposti dal coordinamento internazionale delle frequenze, la riduzione è molto maggiore e corrisponde a circa il 65 per cento. La riduzione della risorsa frequenziale impatta in maniera significativa sul settore radiotelevisivo e, pertanto, per fronteggiare la minore disponibilità di frequenze è stato necessario modificare le leggi che regolano il settore e introdurre una nuova tecnologia digitale, il Dvb-T2, che consente di utilizzare le frequenze in maniera più efficiente trasmettendo un maggior numero di programmi, anche con migliore qualità, in un canale televisivo. Necessità di aggiornare i televisori sostituendoli o acquistando un decoder Ciò implica, però, che gli utenti del digitale terrestre dovranno aggiornare i ricevitori televisivi, sostituendoli o acquistando un decoder esterno (set-top box) abilitato alla ricezione in Dvb-T2, nel caso che gli apparecchi in casa siano stati acquistati prima del 2017 o non siano in grado di ricevere la nuova tecnologia di trasmissione. Bisogna, comunque, fare attenzione nell'acquisto perché, oltre alla tecnologia Dvb-T2, il ricevitore deve essere anche compatibile con la codifica Hevc, di più recente introduzione sul mercato che, rispetto alla codifica Mpeg-4 attualmente utilizzata per le trasmissioni in alta definizione (Hd), consente di trasportare un maggior numero di programmi (circa 40 in definizione standard o almeno 15 in Hd) su di un solo canale. Solo l'uso dell'Hevc consentirà di traghettare la quasi totalità delle emittenti e dei programmi dopo la riduzione dei canali. La legge non sufficientemente chiara su adozione della codifica Hevc La legge, tuttavia, non ha fatto sufficiente chiarezza sull'adozione obbligatoria della codifica Hevc parlando esclusivamente di utilizzo di codifiche o standard più avanzati.L'assenza di un obbligo esplicito di utilizzare l'Hevc, accompagnata anche al ritardo (2017) con cui è stato stabilito, in altri provvedimenti legislativi e successive deroghe, l'obbligo di mettere in vendita solo ricevitori e televisori Dvb-T2 potrebbe far insorgere criticità per gli utenti in quanto si prevede che alla data del refarming una significativa percentuale di utenti sarà ancora priva di un ricevitore Dvb-T2. I dati di riferimento più recenti (marzo 2020) pubblicati dal Mise indicano che al mese di febbraio 2020 solo il 42,4 % delle famiglie risulta essere dotato di un televisore DVB-T2 mentre le previsioni al settembre 2021 stimano che circa 6 milioni di famiglie, corrispondenti al 27,1% del totale, non avranno a disposizione un ricevitore Dvb-T2. Si ricorda che lo Stato, per agevolare il rinnovo del parco ricevitori, ha introdotto il Bonus-Tv, un'agevolazione in forma di sconto fino a 50 euro per l'acquisto di Tv o decoder Dvb-T2/Hevc riservato alle famiglie con Isee fino a 20.000 euro. Rimasto poco tempo per dotarsi di ricevitore compatibile È rimasto, però, poco tempo per dotarsi di un ricevitore compatibile. La roadmap di transizione prevede che lo spegnimento del digitale terrestre nella Banda 700 MHz inizi nel mese di settembre 2021 e continui progressivamente sul territorio nazionale, suddiviso a tal fine in 4 aree geografiche. Nei mesi settembre-dicembre 2021 i canali televisivi 49-60 verranno spenti nell'area 2 (Valle d'Aosta, Piemonte, Lombardia tranne la provincia di Mantova e le province di Piacenza, Trento e Bolzano) e nell'area 3 (Veneto, Friuli-Venezia Giulia, Emilia-Romagna tranne la provincia di Piacenza e la provincia di Mantova). Nel primo trimestre 2022 toccherà all'area 1 (Liguria, Toscana, Umbria, Lazio, Campania e Sardegna) per poi completarsi nel secondo trimestre 2022 con l'area 4 (Sicilia, Calabria, Puglia, Basilicata; Abruzzo, Molise e Marche). In ciascuna area, dopo lo spegnimento della banda 700 MHz, gli operatori potranno attivare i canali direttamente in Dvb-T2/Hevc oppure mantenere il Dvb-T con l'obbligo però dell'Mpeg-4, sino al 30 giugno 2022, data dopo la quale dovranno obbligatoriamente passare al Dvb-T2. Come capire se il proprio televisore o set-top siano compatibili con il Dvb-T2/Hevc Infine, un suggerimento. Per verificare che il proprio televisore o set-top box siano compatibili lo standard Dvb-T2/Hevc basta sintonizzare con il telecomando i canali 100 o 200 (messi a disposizione rispettivamente da Rai e Mediaset). Se appare la scritta "Test HEVC Main10", l'apparecchio è compatibile e non sarà necessario sostituirlo o acquistare un decoder. Se appare uno schermo nero è possibile che sia solo un problema di sintonizzazione dei canali o di numerazione. Se dopo una riprogrammazione della TV, lo schermo rimane nero, alloro l'apparecchio non è compatibile con il Dvb-T2/Hevc. * Esperto di comunicazioni elettroniche, già consigliere per l'innovazione tecnologica Agcom e membro del Comitato scientifico del Corecom Lazio SFOGLIA IL REPORT COMPLETO 30/4/2021

30 Aprile 2021

«Switch off tv entro giugno 2022 obiettivo sfidante ma no a rinvii, intervenga il Governo»

Per Marco Gay, presidente di Anitec-Assinform, serve una presa in carico forte da parte del nuovo esecutivo L'obiettivo di giugno 2022 per completare la seconda transizione alla tv digitale (con il passaggio al Dvb-T2) è «sfidante» ma non si può assolutamente pensare a un ulteriore rinvio. Lo sostiene, nell'intervista a DigitEconomy.24 (report del Sole 24 Ore Radiocor e della Luiss Business School) il presidente di Anitec-Assinform, Marco Gay. In questo scenario solo «una forte presa in carico di questa transizione da parte del nuovo esecutivo, con un preciso piano di azione a livello Paese e con la collaborazione attiva di tutti gli stakeholder», dice Gay, può far superare le difficoltà. La scadenza del 2022 per la seconda transizione alla tv digitale non è lontana, quali le maggiori criticità? L'obiettivo del 2022 risulta oggi molto sfidante per tutto il sistema: Governo, broadcaster, produttori di tecnologia, distribuzione sono chiamati a uno sforzo straordinario ed è necessario recuperare molto terreno rispetto a quanto fatto sinora. Le criticità riguardano soprattutto la gestione in tempi brevi di un processo che, anche a causa della crisi pandemica, ha subito troppi ritardi e deve oggi ripartire con un nuovo impulso: solo considerando l'industria dei device, bisogna fare i conti con i vincoli della filiera che impongono un'accurata programmazione e una complessa gestione degli aspetti produttivi, finanziari e logistici. L'attuale shortage di materie prime e di componentistica, l'aumento dei costi e dei tempi per il trasporto delle merci, rappresentano ulteriori difficoltà, che l'industria sarà in grado di superare solo a fronte di una forte presa in carico di questa transizione da parte del nuovo esecutivo, con un preciso piano di azione a livello Paese e con la collaborazione attiva di tutti gli stakeholder. Di fronte ai ritardi c'è chi parla anche della possibilità di un rinvio. È un'ipotesi auspicabile? Assolutamente no, rimettere in discussione le scadenze di un percorso definito ormai da quasi due anni creerebbe ulteriori incertezze per gli operatori di mercato e rischierebbe di alimentare incomprensioni e un generale clima di sfiducia negli utenti. Prima di tutto si deve partire, il prossimo primo settembre, dal passaggio, di tutte le trasmissioni del digitale terrestre almeno allo standard Mpeg4 (la codifica usata oggi per trasmettere i servizi televisivi in alta definizione). Sarà poi inevitabile l'ulteriore transizione allo standard Dvb-T2, funzionale a ottimizzare le risorse frequenziali disponibili, offrendo al contempo al pubblico una migliore esperienza di visione dei contenuti. La certezza è che dal primo luglio 2022 la banda 700 MHz dovrà essere rilasciata agli operatori di telecomunicazioni per la diffusione dei nuovi servizi di rete di cui il nostro Paese ha estremo bisogno, pertanto le emittenti televisive dovranno necessariamente ricorrere a protocolli di trasmissione più efficienti di quelli attuali, e su questo voglio comunque ribadire che qualsiasi scenario deve prevedere tempistiche inequivocabili e date certe. Sul fronte della domanda, i dati sulle vendite dei nuovi televisori non sono finora confortanti. Che cosa suggerite al Governo? È vero, nonostante nel 2020 si sia registrato un aumento non trascurabile del numero di televisori venduti, il tasso di sostituzione degli apparecchi più datati, ancora attivi presso gli utenti, sembra essere ancora piuttosto basso e, su questo aspetto, il bonus Tv e la campagna informativa non hanno inciso nel modo sperato. Serve un cambio di passo immediato e per questo suggeriamo al Governo quattro azioni concrete, in ordine di importanza: rafforzare la campagna informativa verso i cittadini affinché tutti comprendano bene come e quando agire, attivare con urgenza i nuovi strumenti di incentivazione alla sostituzione dei ricevitori obsoleti, rendere disponibili i risultati della rilevazione della diffusione delle nuove tecnologie presso le famiglie, istituire un presidio operativo ad hoc con gli stakeholders per monitorare l'andamento della transizione e programmare con tempestività le eventuali azioni correttive necessarie. Il nuovo esecutivo vi ha già ricevuti sul tema dello switch off? Che cosa vi aspettate? È chiaro che in questi primi mesi le priorità del governo abbiano riguardato l'emergenza sanitaria ed economica e la chiusura del Pnrr. Abbiamo cercato di mantenere un contatto con la struttura Mise, attendendo l'assegnazione delle deleghe politiche ai due vice ministri e alla sottosegretaria Ascani, dalla quale ora ci aspettiamo una celere presa in carico del dossier Dvb-T2. Anche se questo tema non rientra nel perimetro del Pnrr, c'è da dire che la digitalizzazione del paese investe anche la Tv, la produzione dei contenuti, la possibilità di accedere a servizi digitali connessi. Al Governo abbiamo avanzato proposte su Pa, salute, formazione, industria 4.0, e cybersecurity, solo per citare alcuni argomenti. Ma è del tutto evidente che parlare di digitalizzazione e non affrontare la sfida trasformativa di uno dei beni – se non il bene per eccellenza – più diffusi nelle case degli italiani ci sembrerebbe davvero un controsenso logico. SFOGLIA IL REPORT COMPLETO 30/4/2021

30 Aprile 2021

«Con switch off della tv rischio schermo nero in varie zone d'Italia già a settembre»

Occorre, secondo Franco Siddi, presidente di Confindustria Radio Televisioni, recuperare i ritardi accumulati in tutto il processo Ci sono 3,5 milioni di famiglie che, a bocce ferme, sono a rischio di vedere la tv con lo schermo nero il primo settembre prossimo, secondo i dati di Ipsos-Auditel. «Non possiamo permetterci - afferma Franco Siddi, presidente di Crtv a DigitEconomy.24 (report del Sole 24 Ore e della Luiss Business School) - di lasciare nessuno indietro» in occasione della seconda trasformazione tecnologica della tv terrestre oggi in corso. Entro giugno 2022, infatti, si spegneranno le trasmissioni in formato Dvb-T per lasciare posto a quelle Dvb-T2 come conseguenza del passaggio delle frequenze in banda 700 dagli operatori televisivi a quelli di tlc che le useranno per il 5G. Un evento che, comprimendo lo spazio oggi occupato dagli operatori tv, rende necessario l'uso della nuova e più efficiente tecnologia digitale, il Dvb-T2. La transizione tocca da vicino anche gli utenti che devono adeguare i propri televisori. In gran parte dell'iter, dall'assegnazione dei diritti d'uso delle frequenze agli operatori di rete nazionali e locali, all'acquisto dei nuovi televisori, si registrano ritardi rispetto alla roadmap. «Ricomprendere la tv nella transizione digitale del Paese» È importante inquadrare la televisione, chiamata a fare un grosso sforzo di cambiamento, nell'ottica della digitalizzazione. «Oggi – prosegue Siddi - tutti parlano di transizione digitale, ma nella transizione digitale deve essere ricompresa anche la tv. Sia perché la tv deve affrontare la discontinuità tecnologica sia perché l'industria del settore ha bisogno di essere pronta e attrezzata per operare in campi nuovi come il cloud o l'intelligenza artificiale». Nel Pnrr non c'è, sottolinea Siddi, «un capitolo ad hoc sulla televisione, ma chiediamo ugualmente che la centralità del sistema televisivo venga riconosciuta». Nel documento inviato dall'associazione all'esecutivo prima della messa a punto del Pnrr si sottolinea, infatti, come sia fondamentale che nel 20% dei fondi che dovrebbero essere assegnati al digitale siano ricompresi anche quelli da destinare alla "produzione e distribuzione di contenuti audiovisivi e media". Diversi i temi considerati topici da Confindustria Radio Televisioni: l'innovazione tecnologica, l'occupazione e la formazione, gli investimenti nella cybersecurity. Da non trascurare, tra l'altro, la radiofonia digitale, un progetto «importante da portare a compimento considerate anche le finalità di utilità sociale del servizio offerto». Il progetto Dab nelle gallerie, ad esempio, è da considerare di interesse pubblico in quanto va a beneficio della sicurezza degli automobilisti. «Per l'associazione servono 800 milioni di euro in tre anni per gli investimenti» A fronte della rivoluzione digitale in corso occorre investire. Sempre nel documento inviato da Confindustria Radio Televisioni al Governo si ipotizza, per questa specifica esigenza, un investimento complessivo di 800 milioni di euro sul territorio italiano in tre anni. «È facile - commenta Siddi - dire che servono nuovi format, ma poi sono necessari gli investimenti, la tv si autofinanzia con la pubblicità, ma se quest'ultima diminuisce servono altre risorse». La tv italiana è «in condizione di svantaggio rispetto ai colossi internazionali; nonostante ciò il nostro sistema è integrato, cioè riesce a gestire le reti e, al contempo, produrre i contenuti, dando occupazione alle persone». Un altro impegno, nota il presidente Siddi, dimostrato dalla televisione è proprio nell'ambito del refarming delle frequenze. Un tema, tuttavia, che mostra tante criticità. I primi spegnimenti sono arrivati l'anno scorso, ad esempio in parte della Lombardia, parte della Toscana. Tuttavia, le problematiche persistono. «Non si può pensare che vengano scritte le regole e tutto finisce lì. Per liberare le frequenze - aggiunge Siddi - è necessario che l'operatore tv sappia dove viene accolto. A oggi ancora non lo sappiamo, ci sono ritardi». Ritardi nell'assegnazione delle frequenze agli operatori di rete e nell'acquisto nuovi tv Tra le procedure ancora aperte c'è l'assegnazione dell'ulteriore capacità trasmissiva disponibile in ambito nazionale, la gara dei mezzi multiplex che è stata avviata di recente e, a seguire, le assegnazioni dei diritti d'uso delle frequenze agli operatori di rete nazionali. È ancora in itinere anche l'assegnazione dei diritti d'uso delle frequenze per la diffusione in ambito locale. Tra le altre carenze si annoverano anche la mancata emanazione del bonus riciclo e il deficit nella campagna di comunicazione con una chiara "call to action". Per tutte queste e altre problematiche Crtv ha scritto al ministro dello Sviluppo economico, Giancarlo Giorgetti. «Dal canto nostro – precisa Siddi - siamo impegnati nel tavolo tv 4.0 avviato dall'ex ministro Di Maio. Non sappiamo ancora con quale meccanismo si vuole procedere, attendiamo di essere ricevuti». Si stimano 3,5 milioni di famiglie con tutti apparecchi in nero al primo settembre 2021 Le problematiche non sono solo a monte, per il mondo delle tv e per le telco che aspettano le frequenze 5G, ma anche a valle, per milioni di cittadini. «A oggi ci sono milioni di famiglie – dice Siddi – con televisori non adatti agli standard Dvb-T2 che dovranno essere utilizzati dal 30 giugno 2022. Ci sono, secondo la ricerca Ipsos per Auditel, 29 milioni di televisori da sostituire o abbinare con decoder entro questa scadenza. Di questi, 9 milioni sono da sostituire, o integrare entro il primo settembre 2021. Sono, invece, 3,5 milioni le famiglie (14% dei 24 milioni di nuclei familiari rilevati da Auditel) che avranno tutti gli apparecchi in casa che devono essere sostituiti o integrati con decoder entro il primo settembre 2021, quindi a rischio di ritrovarsi con tv solo in nero». Le politiche per incentivare la domanda, secondo Crtv, non hanno dato buoni frutti. «Il bonus da 50 euro per le famiglie con un Isee inferiore a 20mila euro non è stato molto efficace, ha poca presa. Il ‘bonus riciclo', previsto in finanziaria, che doveva partire subito, non è ancora partito», ribadisce Siddi. Tirando le somme «all'anno vengono venduti 4 milioni di televisori, è la stessa cifra di prima, si vendono cioè 330mila televisori al mese». Per raggiungere i target si sarebbero dovuti vendere più di un milione di pezzi al mese da giugno del 2020. Cifra che oggi sale a circa due milioni al mese per recuperare i ritardi. Certamente, conclude Siddi, «il Covid non ha aiutato, ma la tv è il bene del popolo, e, a questo ritmo, a settembre 2021 c'è il rischio che la tv vada in nero in varie zone. C'è uno zoccolo duro di resilienti al cambiamento, ma non possiamo far mancare un servizio pubblico alla popolazione. Non possiamo lasciare indietro nessuno, la tv digitale è centrale per la vita del Paese, occorre recuperare il ritardo». SFOGLIA IL REPORT COMPLETO 30/4/2021

30 Aprile 2021

Telenorba: «Prosegue il calo di fatturato per la pandemia, servono sostegni anche per il 2021»

Parla la Presidente e AD del gruppo, Antonella Capriglia a DigitEconomy.24, report del Sole 24 Ore Radiocor e della Luiss Business School Telenorba, la tv pugliese che è la grande emittente locale in Italia, risente dell'emergenza Covid e del calo di fatturato legato alla pubblicità. L'emittente, che nel 2020 ha perso il 15,8% dei ricavi, prevede una ripresa lenta e chiede al Governo, di fronte alla fame di informazione locale registrata in questi mesi di emergenza, che vengano rinnovati i sostegni avuti nel 2020. Quanto allo switch off allo standard Tvb-T2 (che ci sarà entro giugno), la tv non teme gli effetti di eventuali ritardi poiché le Regioni dove trasmette sono tra le ultime coinvolte secondo la road map degli spegnimenti. «Noi –spiega la presidente e amministratrice delegata Antonella Capriglia a DigitEconomy.24, report del Sole 24 Ore Radiocor e della Luiss Business School - stiamo subendo meno il ritardo perché le nostre Regioni, Puglia e Basilicata, da road map saranno tra le ultime a fare lo switch off". «Rinnovo parco tv rallentato a causa del deterioramento dei conti delle famiglie» Tuttavia, la situazione non è tranquilla. «L'andamento economico – dice Capriglia - si è deteriorato nel Paese a causa del Covid che ha rallentato il rinnovo del parco tv. Immaginiamo che molte famiglie hanno dovuto o devono dare priorità diverse, in molti hanno perso il lavoro o hanno difficoltà economiche». Non è tuttavia sempre necessario cambiare il proprio televisore. «Nel caso in cui è sufficiente acquistare un nuovo decoder, i costi sono molto più bassi. Nel momento in cui le famiglie lo scopriranno, la situazione si regolarizzerà. Noi, su questo fronte, siamo un po' più tranquilli perché abbiamo davanti a noi più di un anno, sperando che rientri l'emergenza pandemia». Nel frattempo il gruppo confida «nella prossima campagna di Natale, visto che questa l'abbiamo praticamente saltata a causa del Covid. Speriamo che per allora il Paese, se non completamente, sia almeno parzialmente fuori da questa situazione di emergenza». «Problemi di liquidità a causa delle dilazioni concesse agli inserzionisti» Telenorba a oggi conta oltre 135 dipendenti. Nei mesi scorsi ha effettuato un aumento di capitale «proprio perché – spiega Capriglia – dovevamo far fronte a un'esigenza di liquidità di un bilancio che era sostanzialmente in equilibrio. Il problema è nato perché abbiamo dovuto concedere grandi dilazioni di pagamento a inserzionisti pubblicitari che, nonostante il lockdown, hanno continuato a investire, ma chiedendo condizioni di pagamento diverse». La situazione, precipitata durante il primo lockdown, non si è ancora normalizzata. «C'è ad esempio un settore importante per tutte le tv local, che è il settore dei matrimoni, sale ricevimenti, servizi catering assolutamente fermo. Per noi i mancati introiti pubblicitari rappresentano una notevole perdita di fatturato». «Prevediamo una ripresa lenta» In generale, prosegue Capriglia, «prevediamo una ripresa lenta. Gli inserzionisti che hanno avuto perdite di fatturato non potranno sostenere grandi investimenti nell'immediatezza. Speriamo in una ripresa lenta e graduale». Di fronte all'occasione rappresentata dal Pnrr, Telenorba si allinea con le richieste già presentate da Confindustria Radio Televisioni che chiede un ruolo centrale per la tv nella digitalizzazione del Paese. «In questo momento abbiamo bisogno di un sostegno immediato, come tipologia di aziende. Da un lato, infatti, abbiamo l'obbligo di continuare a trasmettere e fornire informazioni costanti ai telespettatori, dall'altro registriamo una perdita di fatturato importante». Il Governo Conte, continua Capriglia, «ha previsto ed erogato nell'anno misure di sostegno aggiuntive. È stato istituito un fondo emergenze per le emittenti locali e, in cambio di misure di sostegno, le tv hanno assicurato spazi di comunicazione oggi in scadenza; le istituzioni hanno utilizzato questi spazi per comunicare con i cittadini. Il settore ha inoltrato la stessa richiesta per il 2021, auspichiamo che i nuovi sostegni siano applicati al più presto perché le difficoltà sono uguali, continuiamo a produrre informazioni sull'emergenza Covid e sui piani vaccinali, ma continuiamo a non avere fatturati adeguati. Peraltro, il fatto che i cittadini avessero necessità di informazioni dalle emittenti locali è comprovato dall'incremento degli ascolti, saliti del 40%, inclusi quelli della nostra emittente. Incrementi registrati nel 2020, ma che manteniamo nel 2021». SFOGLIA IL REPORT COMPLETO 30/4/2021

16 Aprile 2021

WindTre: «Evitare l'effetto distorsivo del mercato nella fase 2 dei voucher per la banda ultra-larga»

Tre voucher su 4, sottolinea la società, sono appannaggio dello stesso operatore WindTre mette le mani avanti in vista della fase 2 dei voucher per lo sviluppo della banda ultra-larga chiedendo di evitare l'effetto distorsivo del mercato che l'azienda ha riscontrato nella prima fase degli incentivi alla domanda. «I rischi di distorsione della concorrenza – spiega Roberto Basso, direttore External affairs & sustainability, a DigitEconomy.24 (report del Sole 24 Ore Radiocor e della Luiss Business School) - erano stati chiaramente segnalati prima del lancio della fase 1, adesso apprendiamo dal ministro Colao che tre voucher su quattro sono stati appannaggio di un solo operatore, e che altri 94 operatori hanno dovuto dividersi le briciole. Un effetto distorsivo così forte sulla fase 2 sarebbe devastante per il mercato». Colao non ha fatto il nome del primo operatore che, secondo il mercato, è Tim. «Qualcosa non ha funzionato nella gestione della prima fase dei voucher» Più in generale, riguardo alla politica di sostegno alla domanda, WindTre ritiene che bisognerebbe avere «un obiettivo chiaro quanto alle tecnologie da promuovere. Dopo il dibattito del passato, oggi il Governo sta mettendo mano a una nuova strategia sulle reti ad alta capacità. Forse sarebbe meglio aspettare la consultazione su questa strategia e soprattutto che l'offerta sia effettivamente disponibile in tutto il Paese, prima di lanciare i nuovi voucher».L'operatore guidato da Jeffrey Hedberg lamenta criticità anche nella gestione della fase 1 dei voucher che, a cinque mesi dall'avvio della misura, ha visto risorse impegnate, come dichiarato dallo stesso Colao, pari a circa il 37% dei fondi disponibili. «È giusto – prosegue Basso - dare un sostegno economico alle famiglie fragili per promuovere la connettività. Eppure qualcosa non ha funzionato, perché dopo cinque mesi le domande sono ferme a un terzo delle risorse stanziate. In questi casi servono modalità di accesso al beneficio molto semplici e il supporto di una campagna di comunicazione». Preferibile una gara per le aree grigie con lotti piccoli Oltre alle politiche di sostegno alla domanda, uno dei nodi cruciali è quello dello stimolo degli investimenti, e dunque dell'offerta, nelle aree ancora non coperte da connettività, come quelle grigie, a forte vocazione industriale. WindTre, su questo fronte, è in linea con quanto di recente dichiarato dall'amministratore delegato di Vodafone Italia, Aldo Bisio, favorevole a nuove gare con lotti medio-piccoli e con i recenti annunci di Colao. «Dalle dichiarazioni pubbliche del ministro – prosegue Basso - sembra di capire che il Governo abbia sviluppato un approccio molto pragmatico. L'idea di fissare obiettivi legati alla prestazione delle reti e non alle tecnologie consentirà di usare meglio i contributi pubblici e di fare emergere le scelte più efficienti. Una gara per le aree grigie con lotti piccoli consente di mettere a confronto soluzioni diverse ed evita che un errore, sempre possibile, condizioni lo sviluppo di una vasta area del Paese». Rivedere limiti elettromagnetici per lo sviluppo del 5G Last but not least, c'è la questione dello sviluppo del 5G, con l'obiettivo di eliminare quei colli di bottiglia che frenano l'implementazione degli investimenti e delle reti. «In questi giorni – conclude Basso - si gioca una partita decisiva per il futuro e la competitività del Paese: la riforma dei limiti elettromagnetici potrebbe entrare nel Pnrr. Le nostre imprese manifatturiere e tutti i servizi che possono beneficiare del 5G si troveranno con il freno a mano tirato se non rivediamo limiti, oggi pari a un decimo di quelli in vigore in Francia o in Germania. Questo intervento radicale è indispensabile e per metterlo in atto serve che i partiti abbiano il coraggio di dire ai cittadini la verità, sulla scorta di trent'anni di diffusione crescente di servizi di telefonia mobile basati su radiofrequenze». SFOGLIA IL REPORT COMPLETO 15/4/2021

16 Aprile 2021

Assoprovider: «Assegnare i voucher per la banda ultra-larga direttamente ai destinatari»

La posizione dell'associazione dei provider indipendenti italiani che chiede di essere ascoltata dal nuovo Governo Sul tema dei voucher e su altre questioni inerenti alla copertura dell'Italia in banda ultra-larga Assoprovider chiede un confronto con i ministri Vittorio Colao (Transizione digitale) e Giancarlo Giorgetti (Sviluppo economico). Varie le questioni sul tavolo, spiega Dino Bortolotto, presidente dell'associazione di provider indipendenti italiani, a DigitEconomy.24 (report del Sole 24 Ore Radiocor e della Luiss Business School). Tra i nodi da risolvere la distinzione, al momento dell'assegnazione, tra contributo per il device e contributo per l'accesso oppure il criterio scelto per l'assegnazione dei voucher che dovrebbe avvenire non attraverso bandi a monte, come successo per le scuole, ma direttamente ai beneficiari. E i nuovi voucher? «Sarei d'accordo su voucher legati solo alle reti ad altissima velocità, ma senza nessuna discriminazione a livello tecnologico, garantendo cioè la neutralità tecnologica oltre alla reale velocità, non quella cosiddetta commerciale». Qual è il suo giudizio sulla prima fase di assegnazione dei voucher? Bisogna distinguere tra le varie tipologie: quanto ai voucher per le famiglie con un Isee sotto i 20mila euro, è stato scisso il contributo per il device dal contributo per l'accesso a Internet, scelta sulla quale noi restiamo perplessi. Tuttavia la risposta dei piccoli operatori, molti dei quali sono nostri associati, è stata positiva, hanno partecipato in numero significativo. E riguardo ai voucher per le scuole? Questo è un altro aspetto che ci lascia perplessi. Si è voluto procedere col meccanismo di un bando che ha portato alla vittoria di pochi operatori mentre era preferibile assegnare i voucher direttamente alle scuole e non a un solo operatore vincente. Mi aspetto dei problemi su questo fronte. Riteniamo che, anche per le prossime assegnazioni, il criterio da seguire sia quello di consegnare agli utenti finali i voucher, altrimenti corriamo il rischio di avere una distorsione che continua ad andare a vantaggio degli stessi soggetti che non sono riusciti a risolvere il problema dell'infrastrutturazione nelle zone con bassissimi tassi di densità abitativa. Questo criterio dunque va adottato secondo voi anche per i voucher destinati alle famiglie sopra 20mila euro di Isee? Sì, certamente. Inoltre, per questo tipo di voucher che non sono ancora in fase di erogazione bisogna fare attenzione. Ho sentito parlare di reti che garantiscono velocità commerciale e non velocità reale, per noi la velocità da garantire dev'essere quella reale, uguale o superiore a 30 megabit al secondo. Siete stati consultati dal governo relativamente ai piani futuri per la connettività? A tutt'oggi noi, come anche Aiip e Cfwa, non siamo stati minimamente interpellati dal nuovo esecutivo. Complessivamente rappresentiamo una quota di almeno il 10% del mercato. Il Governo dovrebbe tenere in considerazione che i nostri sono gli unici progetti che stanno crescendo nei territori a bassissima densità abitativa. Nei prossimi giorni scriverò ai ministri Colao e Giorgetti chiedendo un incontro. Tra le altre cose è importante che il nostro Paese recepisca quanto prima la direttiva sul nuovo codice europeo per le comunicazioni elettroniche in modo, ad esempio, da risolvere la questione delle frequenze licenziate punto-punto. Un elemento determinante per servire zone a bassissima attività abitativa. Qual è la criticità da superare? Una licenza punto-punto a noi costa seimila euro l'anno, nel resto d'Europa costa 700 euro, agli operatori italiani più grossi costa 1.500. Noi diremo al Governo che non può esistere ancora una discriminazione simile, non si può fare uno sconto-quantità su un bene collettivo, tutti devono pagare allo stesso modo. Abbiamo potenzialmente 5milioni di utilizzi e ne realizziamo solo 100mila, potremmo invece servire tutte le aree a bassa densità abitativa. Usando una metafora abbiamo il grano ma non facciamo il pane, lasciando che la gente muoia di fame. Peraltro, la modifica normativa è nella disponibilità del ministero dello Sviluppo economico che potrebbe agire con decreto. Da  cinque anni  chiediamo di modificare questa norma. E per la prossima fase di voucher su cui sta lavorando il Governo? Sarei d'accordo su voucher legati solo alle reti ad altissima velocità, ma senza nessuna discriminazione a livello tecnologico, garantendo cioè la neutralità tecnologica oltre alla reale velocità, non quella cosiddetta commerciale. SFOGLIA IL REPORT COMPLETO 15/4/2021

21 Maggio 2021

illycaffé: «ll nostro impegno per una sostenibilità dalla pianta alla tazzina. Dal 2033 saremo carbon free»

Andrea Illy, presidente della storica azienda triestina di produzione del caffè parla della visione e della roadmap a SustainEconomy.24, report de Il Sole 24 Ore Radiocor e Luiss Business School Un modello di sostenibilità «dalla pianta alla tazzina» perché sostenibilità e qualità sono le due facce di una stessa medaglia. Andrea Illy, presidente di illycaffè racconta il percorso di attenzione dell'azienda di famiglia alla qualità del prodotto, al clima e alla sostenibilità che culminerà nel 2033, anno del centenario, con l'obiettivo di essere carbon free. Il Covid ha modificato le abitudini e la sensibilità dei clienti e «dovremo lavorare sempre più a macchine da caffè meno energivore piuttosto che sulla cialda di carta compostabile». Agricoltura sostenibile, caffè sosteniblile, rispetto dell'ambiente. Qual è la visione di illy? «La visione di illycaffè è che l'impresa è l'unico soggetto economico che può veramente cambiare la società. Lo Stato può creare le condizioni, ma il cambiamento lo devono fare le imprese. Quindi le tre sostenibilità - economica, sociale e ambientale - sono fondamentali. Di qui la nostra idea di migliorare costantemente sulla sostenibilità con un modello di impresa che è quello della stakeholder company che oggi è molto ben riassunto dalle B Corp, dove tutti sono portatori di interesse, dal consumatore al fornitore all'azionista e il profitto diventa un mezzo, e non un fine, per raggiungere uno scopo socio economico. Questo si deve fare attraverso tutti i punti nodali nella nostra filiera e si traduce, per noi, in sostenibilità economica, sociale, ambientale dalla pianta alla tazzina. La sostenibilità economica deve essere il risultato di un certo modo di produrre ma anche generatore di flussi di cassa che permettono non solo di pagare gli investimenti fatti ma di farne altri per migliorare costantemente e condividere il valore; la sostenibilità sociale è il concetto di progresso della specie e della conoscenza; la sostenibilità ambientale consiste molto banalmente sul concetto del rispetto, del non inquinare e non sprecare». Ci parla di questo modello di sostenibilità dalla pianta alla tazzina. In cosa si traduce? «La prima cosa che abbiamo fatto è stato  creare una specie di coalizione di coltivatori di caffè, che la vedono come noi, e trasferire loro conoscenze su come migliorare le pratiche agronomiche sostenibili per avere più qualità e più sostenibilità. Quindi, posso riassumere, ci siamo concentrati sulla qualità all'inizio degli anni '90, poi sulla sostenibilità dell'adattamento al cambiamento climatico negli anni 2000 e adesso sulla mitigazione dell'impatto ambientale per chiudere il cerchio. Perché per Illy qualità e sostenibilità sono due facce della stessa medaglia e la nostra missione di avere la leadership qualitativa a livello mondiale va di pari passo con la leadership sostenibile. Il clima è sempre stato per noi la priorità numero uno, consapevoli del fatto che l'agricoltura lungo tutte le filiere, quindi dalla pianta al piatto, è responsabile fino al 35% delle emissioni di gas serra. Il nostro modello è di fare il cosiddetto ‘in setting' e abbiamo sviluppato questa teoria della Virtuous Agriculture che si basa sull'arricchimento dei terreni agricoli con carbonio organico, e persegue un doppio beneficio per l'ambiente ma anche per la salute umana». Avete l'obiettivo di essere carbon free al 2033. A che punto siamo? «Noi già oggi abbiamo una grande solar plant e utilizziamo energia rinnovabile per l'elettricità e adesso ci accingiamo a cercare di passare al biogas anche per la tostatura del caffè oltre a chiedere ai nostri fornitori altrettanto impegno. La seconda grande macro-azione della roadmap per la decarbonizzazione è quella di ridurre la cosiddetta LCA (Life Cycle Assessment), vale a dire l'impronta degli input produttivi, quali il packaging sul quale la nostra policy è  riciclare: con le confezioni metalliche che si riciclano all'infinito se questo rimarrà il migliore dei modi per essere sostenibili o anche altre alternative come il packaging compostabile di cui abbiamo già alcuni prodotti. E terzo e ultimo punto della nostra roadmap sono l'agroecologia e la riforestazione. E' il modello col quale vogliamo raggiungere l'obiettivo di essere carbon free al 2033, anno in cui cade il nostro centesimo anniversario che vogliamo raggiungere con un bel traguardo simbolico. E' un traguardo un po' in anticipo sugli obiettivi fissati da Parigi ma ci vuole sicurezza di arrivare puntuali all'appuntamento». Avete deciso di fare il passaggio a Benefit Corporation. Perché questa scelta? «Questa era già la nostra filosofia ma il fatto che si sia venuto a creare un inquadramento giuridico sotto forma di benefit corporation che permette di sancire un impegno a livello statutario ci è sembrata una cosa molto buona e abbiamo sostanzialmente deciso di adeguare alla forma la sostanza». Un impegno così forte verso la sostenibilità si concilia con la creazione di valore e risultati economici? «La creazione di valore vuol dire flussi di cassa futuri attualizzati a un determinato costo del danaro. E' vero che nell'immaginario collettivo la sostenibilità può avere un costo e, quindi, ridurre i flussi di cassa futuri ma è vero che anche la non sostenibilità produce dei costi, è il caso di tutti i danni che un'azienda potrebbe cagionare e potrebbe essere chiamata a pagare se dovesse inquinare l'acqua oppure un terreno. E i flussi di cassa per un'azienda non sostenibile diminuiscono anche per la minore fedeltà dei clienti che sono sempre più sensibili. Quindi con lucro cessante e danno emergente conviene che l'azienda dal punto di vista del valore dell'impresa sia sostenibile».  Il Covid ha cambiato inevitabilmente le abitudini degli italiani. Cosa è cambiato per Illy e quali sono le sfide future? Come cambieranno i vostri prodotti? «Illy era per più del 60% dipendente dai consumi fuori casa e, adesso, a causa dei lockdown i rapporti si sono invertiti. Pensiamo che post Covid i consumi nel fuoricasa riprenderanno ancorché non ai livelli pro capite di prima perché comunque la gente uscirà di meno, lavorerà più da casa e resterà una certa cautela anche sul piano sanitario. Quindi si riequilibrerà probabilmente a metà il rapporto tra consumi in casa e fuori. Noi, quello che abbiamo guadagnato nell'alimentare non lo perderemo e quello che avevamo perso nel fuoricasa lo recupereremo e quindi dovremmo avere un tasso di crescita superiore a quello che avremmo avuto senza il Covid. Invece a livello di portafoglio di prodotti non ci saranno cambiamenti, sarà il mix che cambierà e, rispetto alla gamma, sarà preponderante quella dei prodotti per la casa con un'attenzione crescente nel cercare di avere un mix di prodotti sempre più sostenibili. Ad esempio abbiamo lanciato i primi due modelli di macchine per il caffè che hanno consumi energetici pari a meno di 1/10 delle generazioni precedenti con un impatto significativo del taglio dell'impronta di carbonio della tazzina. Quindi dovremo lavorare sempre più a macchine da caffè meno energivore piuttosto che sulla cialda di carta compostabile perché durante il Covid i consumatori si sono convinti che la propria salute è dipendente anche dalla salute degli ecosistemi in cui vivono. Di fronte alla maggiore sensibilità abbiamo lanciato ‘#Onemakesthedifference' per sensibilizzare i consumatori al riciclo e alle soluzioni meno impattanti possibili e questa sarà la nostra evoluzione». SFOGLIA IL REPORT COMPLETO 21/5/2021

21 Maggio 2021

Findus: «Nel 2025 prodotti 100% sostenibili. In Italia spazio di crescita per il mercato veg»

Il 100% degli imballaggi sarà completamente riciclabile entro il 2022. L'impegno di Findus, il marchio del gruppo Nomad Food, leader in Italia nei prodotti surgelati, passa anche per la salvaguardia dei mari. Lo spiega Carly Arnold, Direttore Marketing di Findus Italia a SustainEconomy.24, report di Radiocor e Luiss Business School Un manifesto nutrizionale per incoraggiare scelte sane e sostenibili e obiettivi sfidanti: dal 100% di materie ittiche certificate e di vegetali sostenibili al 2025 al 100% degli imballaggi riciclabili entro il 2022. L'impegno di Findus, il marchio del gruppo Nomad Food, leader in Italia nei prodotti surgelati, passa anche per la salvaguardia dei mari, come racconta Carly Arnold, direttore Marketing per l'Italia a SustainEconomy.24, report di Radiocor e Luiss Business School. Che parla anche delle potenzialità del mercato dei prodotti green in Italia e all'estero con l'obiettivo di raggiungere entro il 2025 un fatturato di oltre 200 milioni e 3 miliardi di fatturato, includendo anche pesce e verdure, che rappresentano il core business dell'azienda. Si lavora ad un'alimentazione sostenibile. Quanta attenzione riscontrate nel vostro settore e tra i clienti? «Sebbene vi sia ancora una certa incertezza sull'impatto a lungo termine del Covid-19, è chiaro che la pressione per un'azione sul clima e sul cambiamento sociale sia cresciuta. I rivenditori e i consumatori sono sempre più interessati a marchi sostenibili; criteri ambientali, sociali e di governance vengono utilizzati sempre di più per le decisioni di investimento e, guardando specificamente al settore alimentare, è noto che il modo in cui il cibo viene consumato e prodotto sta avendo sempre più peso sulla natura e sul pianeta. In qualità di azienda europea leader nel settore degli alimenti surgelati, ci impegniamo a fare la nostra parte nella trasformazione del sistema alimentare, per ridurre la pressione sulle risorse, compresa la terra. Contro lo spreco alimentare, la surgelazione può essere una soluzione chiave perché permette di ridurre al minimo gli sprechi, favorendo un approccio più attento e sostenibile al cibo. La nostra ambizione è rendere il cibo sostenibile, sano, gustoso e accessibile a tutti».  Qual è il percorso che sta portando avanti Findus? «Una migliore alimentazione è uno dei pilastri chiave del nostro programma di sostenibilità. Il nostro Manifesto nutrizionale stabilisce gli otto impegni chiave per incoraggiare scelte positive, anche fornendo una migliore informazione ai consumatori, rendendo più convenienti le scelte sane e sostenibili e promuovendo una dieta più vegetale. Valutiamo le caratteristiche nutrizionali di tutti i nostri prodotti, utilizzando un metodo riconosciuto a livello internazionale. Questo ci permette di individuare opportunità per migliorare i prodotti e di valutare attentamente le caratteristiche nutrizionali dei nuovi lanci prima che arrivino sul mercato». Vi siete dati obiettivi sfidanti, a che punto siete? «Nonostante un anno turbolento per i nostri fornitori, dipendenti, clienti e consumatori, siamo orgogliosi dei nostri risultati in termini di sostenibilità sia a livello aziendale sia a livello locale. Abbiamo obiettivi ancora più ambiziosi e in cui stiamo investendo molto. Oggi, ad esempio, oltre il 95% delle materie prime ittiche utilizzate da Findus sono certificate MSC o ASC, con l'obiettivo di raggiungere il 100% entro il 2025. Il 90% dei volumi totali di Vegetali Findus è stato verificato secondo lo standard di sostenibilità FSA (Farm Sustainability Assessment) e sottoposto a revisione attraverso audit da parte di un ente terzo, con l'impegno di raggiungere il 100% di vegetali provenienti da un'agricoltura sostenibile entro il 2025. Inoltre, il 100% dei nostri imballaggi sarà completamente riciclabile entro il 2022, tutte le scatole di cartone prodotte nei nostri stabilimenti utilizzano carta proveniente da foreste gestite in modo sostenibile, e ci impegniamo a ridurre le emissioni di CO2 anno dopo anno. Per quanto riguarda quest'ultimo punto, con orgoglio vogliamo sottolineare che nel 2020, a livello di gruppo Nomad Foods, abbiamo ridotto significativamente del 21% l'intensità delle emissioni di carbonio per tonnellata dei prodotti finiti. Per quanto riguarda l'inquinamento dei mari, lo scorso anno, come Findus Italia, abbiamo installato il nostro primo Seabin a Portoferraio (Isola d'Elba) per aiutare a ripulire i mari dalla plastica. Si tratta di un cesto di raccolta dei rifiuti che galleggia sull'acqua, capace di catturare oltre 500 kg di rifiuti all'anno e di veicolare al suo interno anche le microplastiche. E in collaborazione con Coop sosteniamo l'adozione di 10 Seabin lungo le coste italiane, dalla Liguria alla Puglia, per contribuire a raccogliere fino a 5.000 kg di rifiuti all'anno». Quante potenzialità offre il mercato green? «Il mercato dei prodotti vegetali e dei sostitutivi della carne vale 162 milioni di euro nella grande distribuzione italiana. Tenendo conto del fatto che il mercato alimentare veg nel Regno Unito vale 350 milioni, sappiamo che c'è ancora molto spazio per la crescita e prevediamo un aumento di quasi il 40% delle persone che proveranno i prodotti nei prossimi 5 anni. Sulla base di questi numeri, abbiamo deciso di lanciare la linea ‘Green Cuisine' - salsicce, polpette, burger e nuggets di pollo - a base di proteine vegetali - e medaglioni di zucchine, nuggets di piselli e bastoncini di spinaci completamente vegetali. Il feedback dei consumatori è stato più che positivo, raggiungendo quasi il 20% della quota di mercato nell'ultimo trimestre e contribuendo negli ultimi mesi a oltre il 50% della crescita della categoria in Italia. L'obiettivo di Green Cuisine è raggiungere entro il 2025 un fatturato di oltre 200 milioni in tutti i Paesi in cui è presente. A livello globale, tuttavia, prevediamo di passare da 2,5 miliardi a 3 miliardi di fatturato entro il 2025, includendo anche pesce e verdure, che rappresentano il core business dell'azienda». SFOGLIA IL REPORT COMPLETO 21/5/2021

21 Maggio 2021

Fileni: «Non ci sono alternative ad una scelta bio. E' responsabilità verso i consumatori e valore economico»

ll  vicepresidente del primo gruppo in Italia delle carni bianche da agricoltura biologica parla dell'impegno e dei progetti a SustainEconomy.24, report de Il Sole 24 Ore Radiocor e Luiss Business School Non ci sono alternative alla scelta bio per rendere la filiera produttiva virtuosa e sostenibile: puntare sulla qualità del prodotto è un'assunzione di responsabilità verso il consumatore, e puntare sulla sostenibilità è un'assunzione di responsabilità verso le risorse ambientali. Ma anche una scelta di ritorno economico. E' questa la via tracciata da Fileni, gruppo agro alimentare marchigiano, terzo player nazionale nel settore delle carni avicole e leader in Italia nelle carni bianche da agricoltura biologica. Il vicepresidente, Massimo Fileni racconta a SustainEconomy.24, report di Luiss Business School e il Sole 24 Ore Radiocor,  il percorso da cittadini e imprenditori. Il Gruppo con oltre 1.800 dipendenti ha 7 stabilimenti produttivi, e investimenti nell'ordine di 100 milioni di euro programmati nel 2021-2025, tra innovazione e tradizione. Dall'abbattimento delle emissioni al 100% di energia rinnovabile dalle carni allevate senza il ricorso agli antibiotici e i mangimi non Ogm al packaging riciclabile. Fileni ha scelto un percorso di sostenibilità che va dalla qualità del prodotto al rispetto dell'ambiente. Ci parla di questa scelta? «Noi siamo già un'azienda che si occupa di nutrire, che è una delle più grandi responsabilità che professionalmente si può avere, e ci siamo resi conto che quello che facciamo, nutrendo, è custodire la terra e l'ambiente, il territorio e gli animali. Avevamo già un'attenzione per questi temi e abbiamo deciso di renderla sistematica e organizzata. La scelta è continuare a fare quello che sappiano fare e farlo ancora meglio e, non solo dal punto di vista del consumatore inteso come chi mangia i nostri prodotti, ma del consumatore, in quanto cittadino e persona. La nostra produzione è lunga e complessa, ma anche corta nel senso che controlliamo, in prima persona, dal prodotto allo scaffale. Noi siamo il terzo gruppo in Italia per dimensione nell'avicoltura e il primo in termini di carne biologica». Di recente siete anche diventati società benefit. Come si conciliano responsabilità ambientale e sociale con redditività e competitività? E la risposta dei consumatori vi dà ragione? «E' una conciliazione necessaria in quanto cittadini prima ancora che imprenditori. Dobbiamo preoccuparci della possibilità di continuare a prosperare in questo pianeta. Da cittadino la risposta è che non ci sono scelte alternative; da imprenditore posso dire che la scelta è altrettanto sensata. Si possono fare scelte green, sostenibili e responsabili in base a 3 linee di pensiero: la scelta responsabile e sostenibile è anche efficiente perché difficilmente una scelta sostenibile, ambientale e sociale non ha un senso anche strettamente economico; la scelta sostenibile in qualche modo anticipa le scelte del decisore politico che saremmo costretti a fare più avanti e quindi anticiparle ha un senso economico stretto per l'ultima linea del conto economico, se non nell'immediato, nel medio e lungo periodo; la terza, la scelta responsabile incontra la preferenza di consumatori e attori responsabili». Qual è la ricetta e quali sono i progetti che sta portando avanti Fileni nel 2021, un anno di ripartenza dopo la pandemia che ha cambiato le vite e le abitudini? «Il 2020 e il 2021 hanno una specificità che non hanno altri anni. Abbiamo imparato a lavorare in termini di trasformazione per evitare rischi e pericoli, abbiamo visto qualche difficoltà nella supply chain riguardo al mix di prodotti che sono variati molto ma rispetto ad altri settori non abbiamo avuto grossi vantaggi ma neppure svantaggi. Abbiamo avuto canali, come il fuori casa - dalla ristorazione alle mense chiuse -che hanno sofferto ma sono stati compensati dall'aumento del retail. Non si è sospeso il consumo ma si è fatto in maniera diversa. Nel nostro caso, quindi, più che di ripartenza parliamo di un percorso che prosegue. Per quanto riguarda il 2021, oltre al passaggio a società benefit, a breve uscirà il bilancio di sostenibilità, abbiamo acquisito di recente un'azienda produttrice di uova e abbiamo in mente diverse ristrutturazioni e investimenti produttivi oltre a grandissime novità di prodotti e packaging. Negli anni 2021-2025 abbiamo stabilito di fare investimenti nell'ordine dei 100 milioni». SFOGLIA IL REPORT COMPLETO 21/5/2021

06 Maggio 2021

ConTe.it: gli stakeholder e i clienti chiedono scelte sostenibili e polizze competitive e sicure

L'intervista di Antonio Bagetta, AD ConTe.it a SustainEconomy.24, report de Il Sole 24 Ore Radiocor e Luiss Business School Gli stakeholder, ma anche i clienti, chiedono alle imprese scelte di sostenibilità. Antonio Bagetta, amministratore delegato di ConTe.it, il brand italiano del Gruppo Admiral, la compagnia assicurativa diretta nata nel Regno Unito nel 1993 e specializzata nell'offerta di polizze assicurative per auto e moto, parla del mondo accelerato dalla pandemia e della digitalizzazione e dell'approccio sostenibile e green, anche all'interno dell'azienda. E dei clienti che chiedono prodotti competitivi ma che rispondano alle esigenze di protezione. Che cosa vuol dire sostenibilità per ConTe.it? «Il tema della sostenibilità è centrale nell'azione di business di ConTe.it e si concretizza in diversi ambiti. Non ci limitiamo infatti esclusivamente alle considerazioni di carattere ambientale, temi dai quali una moderna azienda oggi non può prescindere perché, complice anche la pandemia, il cambiamento sta accelerando nella direzione del rispetto del nostro pianeta e del singolo. Riteniamo altrettanto centrali in termini di sostenibilità anche concetti quali la valorizzazione della diversità in ogni sua declinazione e l'inclusione. A chiederlo sono tutti gli stakeholder di un'impresa, dagli investitori ai collaboratori, passando ovviamente per i clienti, che da sempre rappresentano il nostro punto di riferimento e dai quali dipendono le nostre principali scelte strategiche». Come si traducono le scelte di sostenibilità nel rapporto e nell'offerta ai clienti? «In diverso modo. Per ConTe.it sostenibilità fa in primo luogo rima con digitalizzazione. Il nostro Dna è online visto che nasciamo ormai 13 anni fa come brand assicurativo diretto. L'emergenza Covid-19 non ha fatto altro che imprimere una fortissima accelerazione nei confronti della digitalizzazione innescando un cambiamento epocale che ci ha trovati già preparati. I nostri investimenti in ambito tecnologico, infatti, ci hanno consentito di proporre prodotti, modalità di sottoscrizione e di interazione sostenibili e totalmente digitali. Tutte le procedure sono quindi de-materializzate e l'uso di carta è quasi azzerato. Questo approccio sostenibile e green si concretizza lungo tutta la filiera e coinvolge tutti i nostri fornitori». E all'interno dell'azienda? «La crescente attenzione nei confronti della sostenibilità si esplicita anche all'interno: i nostri uffici sono da tempo plastic free. Dalle scrivanie sono scomparse le bottigliette sostituite da borracce in acciaio brandizzate e ogni comunicazione avviene attraverso supporti digitali. Già prima della pandemia, inoltre, abbiamo cercato di ridurre la nostra carbon footprint puntando sullo smart working. Considerato che contiamo su circa 600 collaboratori è facile comprendere come il lavoro a distanza consenta di ridurre quotidianamente il loro impatto sul traffico automobilistico e quindi le emissioni di anidride carbonica. La sostenibilità è per noi rispetto della collettività, dell'ambiente e del singolo. In quest'ottica vorrei ricordare il nostro Diversity & Inclusion Programme. Questo progetto, lanciato nel 2019, si è concretizzato nella realizzazione di iniziative come la partecipazione al network di Valore D, la creazione di un Diversity Commitee, e la definizione di un piano di sensibilizzazione per il management e per tutta la popolazione aziendale. In ConTe.it oltre il 60% dei dipendenti è formato da donne e il CEO del Gruppo Admiral, di cui facciamo parte, è Milena Mondini de Focatiis». E sono cambiate le richieste dei clienti? «Per quanto riguarda i nostri clienti, in questo particolare frangente, la richiesta più importante che ci proviene da loro riguarda la sicurezza. Anche in questo caso un grande aiuto lo ha fornito l'elevata digitalizzazione dei nostri processi che ha consentito a chi ha sottoscritto una polizza con noi di gestire il proprio prodotto assicurativo e il rapporto con noi in totale autonomia e da remoto. Un vantaggio non da poco in periodi di lockdown oppure se si vogliono ridurre al minimo i contatti». Con la pandemia avete dovuto modificare la vostra strategia? «La pandemia ha imposto un cambio di prospettiva globale, una riflessione profonda alla ricerca di una ‘nuova normalità'. Ci siamo impegnati nel proporre tariffe fortemente concorrenziali per consentire alle famiglie italiane, molte delle quali sono state messe a dura prova da un'emergenza che da sanitaria si è anche trasformata in sociale e occupazionale, di risparmiare e quindi di poter contare su un maggior potere di acquisto. Durante il primo lockdown, nella primavera dell'anno scorso, abbiamo investito oltre 5 milioni per alleggerire la spesa delle polizze per le famiglie italiane: i nostri clienti con polizza in scadenza hanno avuto infatti la possibilità di risparmiare fino a 2 mesi sulla polizza RC auto e fino a 3 mesi sulla polizza RC moto. Una misura consistente, che ci ha consentito di offrire un aiuto tangibile a tutti coloro che hanno riposto in noi la loro fiducia e che si sono ritrovati ad affrontare questo momento così difficile». Come vede il 2021 di ConTe.it? «Positivamente. Il mercato assicurativo è sempre più competitivo, non ce lo nascondiamo. Gli italiani sono alla ricerca di un prodotto competitivo ma che risponda concretamente alle loro specifiche esigenze di protezione. Terreno fertile per quelle compagnie che sono riuscite a costruire un solido rapporto con i clienti e che sono state in grado di offrire polizze sempre più personalizzate e su misura. Prezzo e versatilità rappresentano due caratteristiche indispensabili per avere successo. E poi c'è un elemento ancora più importante, la fiducia: le persone, soprattutto in un periodo di crisi, sono alla ricerca di un marchio a cui affidarsi e di cui fidarsi». SFOGLIA IL REPORT COMPLETO 6/5/2021

06 Maggio 2021

Allianz: «Acceleriamo sui target e sul portafoglio zero carbon. Sostenibilità per crescere ancora»

Il gruppo tedesco ha appena annunciato i nuovi obiettivi. Ne parla Line Hestvik, Chief Sustainability Officer, a SustainEconomy.24, report de Il Sole 24 Ore Radiocor e Luiss Business School Di fronte al crescente interesse verso la sostenibilità di investitori, clienti e giovani generazioni e Allianz risponde accelerando sui target. E annuncia anche una stretta sulle coperture assicurative alle imprese con un modello di business legato al carbone. Il gruppo di Monaco ha appena pubblicato il suo ventesimo Bilancio di sostenibilità in cui conferma l'impegno su energia e immobiliare green perché «la sostenibilità è una priorità, crea valore e accelera la crescita», come spiega Line Hestvik, Chief Sustainability Officer del gruppo a SustainEconomy.24, report de Il Sole 24 Ore Radiocor e Luiss Business School. I numeri raccontano l'impegno: Allianz ha investito circa 6,8 miliardi di euro in 116 parchi solari ed eolici e gli investimenti immobiliari con una certificazione verde sono cresciuti da 14,6 a 18,3 miliardi di euro; il volume dei prodotti finanziari sostenibili nel portafoglio degli investimenti è aumentato di quasi 10 miliardi di euro, a 39,3 miliardi. E per il futuro Allianz continuerà a ridurre le emissioni di gas serra dei propri investimenti con l'obiettivo di detenere un portafoglio a zero emissioni nette di CO2 entro il 2050 e l'impegno a raggiungere un primo target intermedio di riduzione di tali emissioni entro il 2025. Entro il 2040 le imprese con modelli di business basati sul carbone saranno escluse sia dal portafoglio investimenti che dall'erogazione di coperture assicurative e entro il 1 luglio di quest'anno Allianz estenderà l'esclusione esistente per l'assicurazione di un singolo impianto e l'investimento in impianti energetici a carbone, nonché miniere in attività e in costruzione, anche alle corrispondenti infrastrutture direttamente legate al carbone. Oggi, per le aziende, non basta più concentrarsi solo sulla realizzazione di profitti e sulla creazione di valore per gli azionisti ma si guarda anche agli obiettivi di sostenibilità. Che ruolo riveste la sostenibilità nel vostro gruppo? «La sostenibilità, in tutte le sue dimensioni, è una delle nostre priorità assolute. Riteniamo che la sostenibilità possa consentirci di realizzare il nostro potenziale di crescita e di creazione di valore - contribuendo allo stesso tempo a un futuro che sia degno di essere vissuto da tutti noi. Il 2020 è stato un anno sfidante per le popolazioni e le attività economiche di tutto il mondo. Allianz, tuttavia, in questo contesto, è riuscita ad essere un partner affidabile per i propri clienti, i dipendenti, gli stakeholder e la società nel suo insieme. Basandoci su questa forza e resilienza, abbiamo incorporato i valori della sostenibilità in modo ancor più centrale nella nostra strategia e nella nostra catena del valore». Sull'attenzione al clima e all'ambiente avete appena annunciato degli obiettivi sfidanti. Ci spiega la strategia e i vostri target sulle attività operative? «La protezione del clima è un aspetto particolarmente importante della nostra strategia di sostenibilità. Per contrastare i cambiamenti climatici, siamo impegnati a raggiungere i target dell'Accordo di Parigi di 1,5 gradi Celsius sia nel business sia nelle nostre stesse operation. Su questo, stiamo lavorando con un gruppo di oltre 60 esperti e nell'ambito di vari network di settore, perché i cambiamenti climatici necessitano di una forte collaborazione. Riguardo alle emissioni prodotte dalle nostre stesse attività operative, nel 2020 abbiamo raggiunto e superato di molto il nostro obiettivo di riduzione con un calo del 62% delle emissioni climalteranti per ciascun dipendente Allianz nel mondo rispetto ai livelli di riferimento del 2010. E ci siamo dati ulteriori obiettivi di riduzione del 30% entro il 2025 per le emissioni, e di raggiungere il totale utilizzo di energia elettrica da fonti rinnovabili entro il 2023». E gli obiettivi riguardo al vostro portafoglio di investimenti? «Quanto ai portafogli d'investimento, il nostro ruolo di fornitore di servizi finanziari tra i leader a livello globale ci assegna una responsabilità straordinaria. E, in accordo con alcuni tra i principali asset owner al mondo e assieme alle Nazioni Unite, stiamo facendo leva su tali dimensioni per spingere gli investimenti - inclusi i nostri portafogli proprietari - verso la neutralità di emissioni climalteranti entro il 2050. In effetti, siamo stati uno dei protagonisti nella creazione della Net Zero Asset Owner Alliance delle Nazioni Unite. Alla fine del 2020, erano 33 i fondi pensione e i gruppi assicurativi che ci hanno seguiti in questa iniziativa, con un volume complessivo di asset under management superiore a 5 trilioni di dollari statunitensi. Il nostro Group CEO Oliver Baete è personalmente impegnato in qualità di Co-Chair della Global Investors for Sustainable Development Initiative delle Nazioni Unite, e lo scorso 23 aprile ha tenuto un suo intervento al Leaders Summit on Climate promosso dal Presidente Usa Joe Biden. All'inizio di quest'anno abbiamo adottato piani ancor più dettagliati definendo per noi stessi ambiziosi target intermedi. Per il 2025 puntiamo a ridurre del 25% le emissioni per alcune selezionate asset class nei portafogli per i fondi dei nostri clienti, rispetto ai livelli del 2019. Per raggiungere tali obiettivi, lavoriamo con le società di tutto il mondo le cui azioni e obbligazioni sono presenti nei nostri portafogli d'investimento e le supportiamo nell'adottare, esse stesse, strategie improntate a zero emissioni nette, a condizione che tali strategie risultino persuasive». 6/5/2021

06 Maggio 2021

Assiteca: «C'è un cambio di passo nella sostenibilità. Lavoriamo ad una cultura nella gestione dei rischi»

L'amministratore delegato del broker assicurativo, Gabriele Giacoma ne parla a SustainEconomy.24. E vede opportunità di crescita in Italia e all'estero Un modus operandi sostenibile è ormai di importanza strategica e viviamo una rivoluzione data da una convergenza tra forze private e pubbliche per un cambio di passo del Paese. Gabriele Giacoma, amministratore delegato di Assiteca, terzo broker assicurativo del Paese e primo italiano, racconta a SustainEconomy.24, report di Luiss Business School e Il Sole 24 Ore Radiocor, l'impegno a formare una cultura nella gestione dei rischi e le mutate esigenze delle imprese con la pandemia: dalla cybersecurity alla continuità aziendale. Per il Gruppo vede un ruolo da aggregatore e opportunità di crescita in Italia e all'estero. Quanto è importante tra le aziende un modus operandi sostenibile dal punto di vista ambientale, economico e sociale? «E' ormai quasi scontato che sia un modus operandi di importanza strategica. Stiamo vivendo una rivoluzione data da una convergenza importante tra forze private, del tessuto industriale, e pubbliche, istituzioni e Governo, per permettere al Paese di fare un cambio di passo. Io sono piacevolmente sorpreso, e lo sono ancora di più dal cambiamento della finanza e dall'importanza che, in tempi brevissimi, ha dato all'inserimento di questi obiettivi nei piani strategici. I fondi di private equity oggi richiedono di fare una due diligence sui temi Esg: è un cambio di paradigma fondamentale». E quanto questa strategia si inserisce nella vostra società? «Sin dalla nostra costituzione, 40 anni fa, è stato un tema strategico: già nel 2003 lavoravamo al bilancio sociale arrivando negli anni alla redazione del Report di sostenibilità, la cui nuova edizione sarà presentata a giugno. C'è poi un altro argomento a noi molto caro. L'Italia, pur essendo un Paese altamente industrializzato, è estremamente sotto-assicurata: il rapporto tra premi assicurativi e Pil è molto più basso degli altri Paesi europei. Il divario è in parte dovuto a questioni tecniche, ma il tema è soprattutto culturale: da un punto di vista di conoscenza finanziaria, assicurativa e di gestione dei rischi manca la cultura. Perciò abbiamo investito tantissimo nella formazione: fare cultura ha ritorni economici e sociali importanti, perché le aziende più solide assumono e sono più competitive. A conferma del nostro impegno abbiamo fondato anche una Academy. Per quanto riguarda Assiteca, abbiamo di recente creato un comitato di sostenibilità e, oltre che sulla governance, lavoreremo sui processi di acquisto, sulla mobilità elettrica e, più in generale, sull'efficientamento delle performance ambientali». Inevitabilmente la pandemia ha cambiato la vita quotidiana, le abitudini e i mercati. Avete rimodulato la vostra strategia sulla prevenzione e gestione dei rischi da parte delle imprese nell'era Covid? «Durante il primo lockdown siamo rimasti operativi e abbiamo fatto del nostro meglio per essere vicini alle aziende nostre clienti, le cui necessità sono cambiate notevolmente in funzione delle trasformazioni del mercato. E' il caso della cyber security, rischio accelerato da acquisti online e smart working: i fatturati delle aziende si sono spostati velocemente dai canali fisici a quelli online e le organizzazioni hanno dovuto forzatamente aprire le proprie reti informatiche. L'Italia, uno dei primi Paesi altamente industrializzati ad entrare in crisi pandemica, è diventata il Paese al mondo più attaccato dopo gli Stati Uniti. Di conseguenza si è impennata la percezione del rischio cyber, sul quale abbiamo lavorato tantissimo. Secondo elemento, l'esigenza di continuare a operare in sicurezza, quindi un tema di continuità di business. Poi, necessariamente, si è evoluta la percezione generale dei rischi e della responsabilità nel fare impresa: sono molte le aziende che ci hanno chiesto aiuto per l'ottemperanza alle norme con risvolti anche assicurativi». Quali sono le prospettive del settore e quali sono quelle del vostro gruppo? «La crisi pandemica e in genere i momenti di discontinuità - come le crisi del 2008 e del 2011 - sono degli acceleratori. Stavamo già vivendo un periodo di cambiamento e grande evoluzione, per chi gestisce un'azienda sono tempi di grande interesse, io vedo grandi opportunità nel futuro del nostro business. Ma il nostro è ormai un mestiere per aziende di grandi dimensioni, il ruolo che vogliamo giocare è quello di aggregatore per permettere a realtà più piccole, con un know how specialistico, di unirsi a noi per una crescita dimensionale. Questo ci porta a definire un piano strategico che vede come prima linea di sviluppo il continuo consolidamento sul mercato italiano, siamo quotati dal 2015 e abbiamo già fatto 12 operazioni. Poi il cambio di scenario impone un allargamento dei servizi dall'attività di intermediazione a quella di un partner che si affianca all'imprenditore per analizzare i rischi. Terzo elemento è l'internazionalizzazione: abbiamo uffici in Spagna, dove con un piano di crescita per linee esterne vogliamo arrivare tra i primi 10 broker, uno in Svizzera a Lugano e pensiamo di entrare in qualche altro mercato europeo. Ultimo punto è la digital transformation, trasversale a qualsiasi industry. Questi sono i quattro pilastri con cui guardiamo con fiducia al futuro». SFOGLIA IL REPORT COMPLETO 5/6/2021

23 Aprile 2021

Toyota: «La nostra roadmap concreta per la mobilità del futuro: entro il 2025 tutti i modelli in versione elettrificata»

«Guardiamo alla realizzazione della società dell'idrogeno» dice l’AD di Toyota Motor Italia, Luigi Ksawery Lucà, a SustainEconomy.24 Obiettivi ambiziosi e una roadmap concreta che porterà, entro il 2025, a tutti i modelli elettrificati e almeno 5,5 milioni di auto elettrificate e 1 milione ad emissioni zero vendute ogni anno entro il 2030. Toyota, spiega il ceo Italia, Luigi Ksawery Lucà, vuole dare a ciascun cliente la possibilità di scegliere la soluzione migliore per le proprie esigenze di mobilità, e garantire accessibilità e facilità di utilizzo. Un impegno che va oltre le auto e guarda alla società dell'idrogeno. In Toyota da tempo portate avanti un impegno per raggiungere l'obiettivo di una mobilità sostenibile e a zero emissioni. Può raccontarci più nel dettaglio quali obiettivi vi siete prefissati e qual è la roadmap che state seguendo? «Abbiamo definito obiettivi ambiziosi, sostenuti da piani di sviluppo e una roadmap molto concreta: entro il 2025 tutti i nostri modelli a livello globale saranno elettrificati o avranno almeno una versione elettrificata. Tra questi ci saranno almeno 15 veicoli elettrici a batteria. Sempre entro il 2025 pianifichiamo di vendere ogni anno almeno 5,5 milioni di auto elettrificate e almeno 1 milione ad emissioni zero ogni anno entro il 2030. In Europa, questo si tradurrà, entro il 2025, in un mix di volumi elettrificati superiori al 90%, di cui almeno il 70% di Full Hybrid, il 10% Plug-in ed il 10% di veicoli a zero emissioni. Questi obiettivi rientrano nell'ambito del nostro Environmental Challenge 2050, piano strategico che mira alla totale sostenibilità del ciclo di vita delle auto, e sono parte di una visione di più ampio respiro, finalizzata alla realizzazione di una società sostenibile e inclusiva». Parlando del percorso verso l'elettrificazione, Toyota ha iniziato più di 20 anni fa con l'ibrido. Quali sono i vostri programmi futuri da questo punto di vista? «Continueremo a sviluppare tutte le soluzioni tecnologiche elettrificate, che riteniamo assolutamente complementari tra loro: ogni tecnologia elettrificata darà il suo contributo, con un ruolo diverso a seconda dei mercati. Vogliamo proporre l'auto giusta, al momento giusto, nel luogo giusto e al prezzo giusto, per dare a ciascun cliente la possibilità di scegliere la soluzione migliore per le proprie esigenze di mobilità, e garantire accessibilità e facilità di utilizzo. Il gruppo Toyota ha introdotto la tecnologia Full Hybrid quasi 25 anni fa e grazie ai 17 milioni di veicoli elettrificati venduti nel mondo ha sviluppato le altre soluzioni elettrificate (ibrido plug-in, elettrico a batteria e a celle a combustile alimentate a idrogeno). Pensiamo che le auto Full Hybrid continueranno a giocare un ruolo essenziale in futuro, in quanto tecnologia flessibile e accessibile, che accompagnerà la crescita dei veicoli a zero emissioni (BEV e FCEV). La strategia è molto concreta: abbiamo appena presentato il concept della nuova bZ4X, la prima vettura di una famiglia di auto elettriche sviluppate su una piattaforma dedicata (e-TNGA) per Toyota e Lexus. A marzo abbiamo lanciato la seconda generazione di Mirai, la prima berlina alimentata a idrogeno prodotta in serie. Riteniamo che l'idrogeno in particolare rappresenti una risorsa molto importante nel processo di de-carbonizzazione dei consumi energetici. Per questo il nostro impegno va oltre le auto, perché guardiamo alla realizzazione della società dell'idrogeno. In questa direzione applichiamo e condividiamo la nostra tecnologia con partner industriali, su più mezzi di trasporto (esempio autobus, Tir, applicazioni nautiche e carrelli elevatori), nel 2019 abbiamo annunciato la liberalizzazione di oltre 8.000 brevetti inerenti all'idrogeno, nell'ambito dei circa 24.000 brevetti sulle tecnologie elettrificate, e a febbraio di quest'anno abbiamo iniziato la costruzione di Woven City, la smart city del futuro, un laboratorio vivente alimentato da energie rinnovabili e idrogeno». Lo scorso anno avete introdotto il nuovo brand di mobilità KINTO. Quali sono i risultati dalla sua introduzione e quali i piani per quest'anno? «La trasformazione di Toyota in azienda di mobilità si propone di intercettare le nuove esigenze derivanti dall'evoluzione della domanda – da possesso ad utilizzo - e dei bisogni di mobilità delle persone. Ecco perché è stato creato, dopo Toyota e Lexus, un nuovo marchio, KINTO, che offrirà soluzioni di mobilità finalizzate a coprire tutte le esigenze sia degli utenti privati che delle aziende. In Italia abbiamo già introdotto 4 servizi, altri verranno introdotti a breve. Da KINTO One, il noleggio a lungo termine captive che offre una gamma di veicoli 100% elettrificati ed un servizio di elevata qualità attraverso la Rete ufficiale. Il servizio di car sharing, KINTO Share, in forte espansione sul territorio nazionale in Lombardia, Piemonte ed Emilia-Romagna con formula Station Based. Nei prossimi mesi completeremo la nostra offerta di car sharing con la soluzione "Corporate". A questi servizi si aggiungerà entro fine anno KINTO Flex, un servizio di noleggio mensile in abbonamento. Abbiamo poi lanciato altri servizi di mobilità a completamento dell'offerta KINTO, come KINTO Go, l'aggregatore multi-modale, che dalla sua introduzione ad aprile 2020 ha raggiunto oltre 55.000 utenti. Abbiamo anche introdotto il servizio di car-pooling KINTO Join a supporto della mobilità aziendale sostenibile. Il piano è di continuare ad incrementare la copertura geografica dei nostri servizi e ad incrementare l'offerta stessa». Come vede la mobilità nelle nostre città nei prossimi 10 anni? «La mobilità sarà sempre più connessa, condivisa ed elettrificata. La sostenibilità sarà infatti un aspetto chiave, con la domanda sempre più indirizzata da un lato verso veicoli a basse o a zero emissioni, dall'altro verso servizi di mobilità con innovative forme di noleggio, car sharing e car pooling aziendali, che utilizzino mezzi a ridotto impatto ambientale ed integrati sul territorio con i mezzi di trasporto pubblico. La mobilità deve rispondere in modo concreto ai bisogni delle persone, con l'obiettivo di decongestionare le strade e rendere le città più sicure e vivibili». Come sarà il 2021 di Toyota? «Grazie soprattutto allo straordinario successo della nuova Yaris, il 2021 è iniziato molto bene, con una quota di mercato del 5,7% e un incremento di oltre un punto percentuale rispetto allo scorso anno. Continueremo a sostenere la nostra offerta puntando sui nostri prodotti elettrificati. Recentemente abbiamo lanciato il nuovo Highlander Full Hybrid, il RAV4 Plug-in, la Lexus UX 300e, la prima auto elettrica del gruppo Toyota per il mercato europeo, e il Proace elettrico. Anche i mesi a venire saranno altrettanto interessanti sia per Toyota che per Lexus. Più avanti nell'anno, infatti, lanceremo la Yaris Cross, entrando nel segmento dei B-SUV, e la nuova Lexus ES, appena presentata al Salone di Shanghai. Oltre ai prodotti, svilupperemo ulteriormente le offerte KINTO e il programma WeHybrid, introdotto lo scorso anno con la nuova Yaris». SFOGLIA IL REPORT COMPLETO 23/4/2021

23 Aprile 2021

Helbiz: dai monopattini e gli scooter al Nasdaq per un ecosistema di mobilità intra-urbana

Il fondatore e ceo racconta l'offerta di micromobilità e sharing e il connubio tra sostenibilità e nuove tendenze. I punti chiave Dai monopattini alle bici fino agli scooter elettrici con la mission di creare un eco-sistema di mobilità intra-urbana. Salvatore Palella, fondatore e ceo di Helbiz, racconta a SustainEconomy.24, report di Luiss Business School e Il Sole 24 Ore Radiocor, la scommessa della società, presente in 5 nazioni in diversi continenti e in 19 città italiane. Con elevate prospettive di crescita e la quotazione al Nasdaq, «il primo passo nello sviluppo della nostra visione». E del cambio di abitudini degli italiani durante la pandemia. Helbiz e la mobilità sostenibile. Qual è il vostro modello di mobilità urbana? «Helbiz è una piattaforma multimodale che include diverse tipologie di mobilità sostenibile in sharing, tutte a misura di cliente. Il nostro punto di riferimento, infatti, sono le sue esigenze. Attualmente, la nostra offerta include: i monopattini elettrici, che mediamente vengono usati per distanze intorno ai 2km, le biciclette elettriche, usate per distanze intorno ai 3-4km, e gli scooter elettrici, utilizzati per distanze oltre i 4km. Con questa offerta siamo in grado di soddisfare le esigenze relative agli spostamenti urbani, il tutto in pieno rispetto dell'ambiente, un elemento fondante della nostra missione aziendale. Inoltre, recentemente abbiamo lanciato il sistema di noleggio con ricarica cash, in quanto il 73% dei nostri clienti non usa metodi di pagamento diversi: questo ci ha permesso di andare incontro alle loro esigenze. In pochi mesi abbiamo avuto un incremento di questa modalità di pagamento di oltre il 100%; un'altra innovazione per i nostri clienti». Che risposta vedete nei cittadini italiani di fronte all'offerta di sharing e micromobilità? «Le abitudini negli spostamenti delle persone nel periodo di pandemia sono radicalmente cambiate. I nostri clienti hanno aumentato del 60% l'utilizzo dei servizi con una percorrenza di viaggio media che è passata da 2 a 3,3km. I servizi di sharing, in linea con gli obiettivi dell'agenda Ue 2030, oltre a supportare la sostenibilità delle nostre città in termini di risparmio di CO2, permettono un'ottimizzazione del consumo del suolo, restituendo alle città nuovi spazi urbani. Infatti, lo sharing per noi non è solo l'importante concetto di condivisione, ma è un supporto concreto e reale al servizio pubblico». Dopo i monopattini elettrici e le bici anche gli scooter. Quali sono i progetti di Helbiz? Pensate ad altre città? «Attualmente, siamo presenti in 5 nazioni in diversi continenti (America, Europa, Asia) e in Italia in 19 città. Stiamo gestendo il nostro consolidamento, ma al tempo stesso vediamo nell'espansione delle ottime opportunità. Abbiamo una visione globale della nostra azienda, con l'obiettivo di favorire ed essere uno dei player della transizione energetica, diventando una delle best practice per i cittadini. Siamo sempre alla ricerca di nuove opportunità, all'insegna del miglioramento continuo. Tutto questo ci permette di dialogare con più interlocutori, per di più di vario genere e di diversi settori. Siamo un supporto al servizio pubblico ed il nostro modello di business è guidato dal concetto di Eco-sistema di mobilità intra-urbana, tre parole chiave che vogliono trasmettere i valori della nostra azienda. Per questo, Helbiz non investe solo in grandi centri urbani, ma anche in città più piccole mantenendo lo stesso standard di servizio». Avete annunciato lo sbarco al Nasdaq dopo la fusione con GreenVision. Ci parla di questa scelta? E delle prospettive future? «Siamo un'azienda globale e come tale dobbiamo creare innovazione, questo lo dobbiamo fare sfruttando tutte le leve a disposizione, compresa quella finanziaria. Abbiamo la consapevolezza di essere in un business che ha elevate prospettive di crescita e questo ci permette di radicarci in nuovi territori per esplorare nuovi orizzonti. Al centro del nostro progetto c'è sempre il cliente e, per soddisfarlo al meglio, abbiamo il dovere di espanderci su scala globale facendo da portatori delle migliori pratiche presenti sul pianeta, in un'ottica di condivisione. L'Eco-sistema di Mobilità Intra-Urbana che guida la nostra visione è di interesse generale, pubblico e privato, e la quotazione in borsa al Nasdaq di New York è il nostro primo passo nello sviluppo della nostra visione». SFOGLIA IL REPORT COMPLETO 23/4/2021

23 Aprile 2021

Il presidente della neonata ConfMobility racconta la vision e parla di scelte non più procrastinabili per il Paese a SustainEconomy.24, report di Luiss Business School e Il Sole 24 Ore Radiocor

Affiancare le imprese nel percorso complesso della mobilità sostenibile. Per questo è nata ConfMobility, un'associazione che può contare su un network di 4mila imprese del settore del trasporto, logistica e industriale su tutto il territorio nazionale. Il presidente Roberto Verano a SustainEconomy.24, report di Luiss Business School e Il Sole 24 Ore Radiocor, lancia un appello: «alcune scelte non sono più procrastinabili e ne va della competitività del Paese» Perché nasce Confmobility? «Nasce fondamentalmente per affiancare le imprese in questo percorso tortuoso e complesso della mobilità sostenibile, un percorso tracciato dall'agenda europea. Le aziende hanno bisogno di essere affiancate e supportate e questo partendo dal posizionamento sul mercato affinché questa transizione possa essere quantomeno non tutto un onere sulle loro spalle perché in questo momento ci sono già problemi di sostenibilità economica. E, poi, perché veramente possa essere un'occasione per essere più competitivi facendo un ragionamento non di categoria ma di processo. Di qui l'approccio trasversale dove noi avviciniamo chi produce, chi vende, chi distribuisce la mobilità sostenibile». Quali sono la mission e gli obiettivi che vi ponete? «Sulla vision e progetti, proprio perché non abbiamo un mandato di una categoria vogliamo essere molto pratici partendo dalle esigenze del mercato e, quindi, stiamo lanciando una serie di progetti concreti che vanno dal welfare in ottica di mobilità al Mobility management ai temi dell'intermodalità sostenibile. Progetti concreti, non politici e non di rappresentanza sindacale, perché lo lasciamo fare alle associazioni di categoria già presenti sul mercato». Tracciando un quadro della mobilità sostenibile, in Italia a che punto siamo e che cosa si aspetta? «È innegabile che siamo in ritardo come sistema Paese. Innanzitutto, c'è una questione culturale: non abbiamo quel senso ambientale e del green che c'è in altri Paesi d'Europa. Poi siamo uno dei paesi più motorizzati in Europa ma con il parco veicolare più vecchio e sostanzialmente fatichiamo a introdurre elementi di innovazione tecnologica green ed è difficile far decollare i progetti sulla mobilità sostenibile perché ci sono resistenze culturali e anche di competenze su quello che è la trasformazione digitale. Poi siamo un Paese molto frammentato e questo non lo scopriamo oggi con delle grandi complessità e, ovviamente, quella che potrebbe essere la spinta di investitori esteri per accedere a certi percorsi viene meno perché sappiamo che il nostro Paese è una giungla dal punto di vista burocratico. C'è veramente tanto da fare e siamo fiduciosi che questo nuovo ministero della Transizione ecologica possa veramente sfruttare al meglio le risorse del Recovery Fund per mettere direttamente in opera alcuni investimenti sulle infrastrutture legate all'intermodalità dove si può in tempi brevi ed essere molto più efficienti». Quindi l'auspicio è che effettivamente questa volta, anche con la spinta magari del Recovery Plan, ci possa essere un cambio di passo? «Più che auspicio è l'ultimo appello, alcune scelte non sono più procrastinabili e ne va della competitività del Paese e, quindi, in questo momento c'è solo da agire e poco da tergiversare». SFOGLIA IL REPORT COMPLETO 23/4/2021

09 Aprile 2021

Nano-Tech: «Tassi a doppia cifra per i mercati delle nanotecnologie. Il futuro è dei bio-materiali»

L'amministratore delegato della società marchigiana, Giuseppe Galimberti, ne parla a SustainEconomy.24 Dalla Carbon Valley, nelle Marche, si lavora a produrre materiali bio e multifunzionali innovativi per l'industria, soprattutto nei settori automotive, dalla Formula1 ai veicoli elettrici, e nell'aerospazio. Giuseppe Galimberti, amministratore delegato di Nano-Tech racconta a SustainEconomy.24, report di Luiss Business School e il Sole 24 Ore Radiocor, l'esperienza e i progetti della pmi innovativa in un mercato che offre opportunità enormi con tassi di crescita a doppia cifra. E non esclude la quotazione. Dalla Carbon Valley un distributore di materiali innovativi per l'industria. Parliamo di Nano-Tech e del vostro progetto. Come è nato e quali sono i vostri obiettivi? «È nato dalla passione di giovani ingegneri e dalla visione di un business angel. Entrambi hanno da subito intravisto le enormi possibilità che i nuovi materiali e l'uso di nanotecnologie avrebbero avuto già nel futuro più prossimo. La scelta di produrre materiali nella Carbon Valley è stata in parte casuale e in parte favorita dall'esistenza di un vero e proprio distretto della lavorazione del carbonio e dei materiali compositi». Che opportunità offre il mercato delle nanotecnologie e quali sono i settori cui vi rivolgete? «Le possibilità sono enormi, perché le nanotecnologie si possono applicare a qualsiasi settore. Il futuro è dei materiali multifunzionali, ovvero in grado di assolvere più funzioni contemporaneamente e questo con le nanotecnologie è diventato possibile. Le previsioni per i prossimi cinque anni parlano di mercati miliardari e con tassi di crescita a doppia cifra: è previsto che i cinque settori di riferimento per lo sviluppo degli attuali prodotti di Nano-Tech raggiungano un turnover di 71 miliardi quest'anno e, nello specifico per il mercato dei nano compositi è prevista una crescita (Cagr) del 16% all'anno. Nano-Tech si rivolge in particolare al settore automotive, dove abbiamo già consolidate collaborazioni con la F1 e produttori di veicoli di alta gamma, anche elettrici e al settore aerospaziale, dove i materiali richiedono appunto performance di alto livello». Avete messo a punto anche progetti per la realizzazione di bio-materiali. Ce ne parla? «Fin dall'inizio Nano-Tech ha avuto particolare attenzione ai temi della sostenibilità. Molti dei materiali prodotti hanno come caratteristica la leggerezza, per consentire la realizzazione di veicoli o aerei meno inquinanti. I bio materiali sono però la grande sfida del futuro e quella sulla quale Nano-Tech sta puntando. A partire dall'utilizzo di fibre naturali come rinforzante di materiali compositi fino alla realizzazione di polimeri bio. In questo senso vanno viste alcune iniziative con Università e centri di ricerca, anche internazionali». Guardando al futuro, qual è il vostro piano di sviluppo in numeri? E nel futuro potrà esserci anche la quotazione? «Il completamento di un impianto di produzione all'avanguardia nell'ultimo quarto del 2020 ha consentito, oltre che di internalizzare molti processi produttivi, di completare lo sviluppo di nuovi prodotti e di aggredire il mercato con più efficacia. In pochi mesi abbiamo acquisito commesse e programmi di produzione in un percorso che siamo soliti definire "Fast Track to Profitability", cioè la veloce adozione dei nostri materiali grazie alle migliori performance. Lo sviluppo però è continuo e il piano quinquennale di Nano-Tech, grazie ad una marginalità elevata, prevede di raggiungere un ebitda di 5 milioni al 2025 e non esclude una eventuale quotazione». Nano-Tech ha anche partecipato al progetto della Regione Marche con l'obiettivo di creare un hub tecnologico Regionale in grado di sviluppare nuove tecnologie applicate al settore della manifattura sostenibile. A che punto siamo? «È il progetto MARLIC, che prevede lo sviluppo di una piattaforma tecnologica di ricerca collaborativa nell'ambito della manifattura sostenibile, con l'obiettivo di riusare e riciclare i materiali compositi. La piattaforma prevede la creazione di un laboratorio, due progetti di ricerca, un progetto di trasferimento tecnologico e un'azione di diffusione dei risultati individuati e permetterà di realizzare iniziative strategiche per l'acquisizione e la sperimentazione di nuove conoscenze in un settore chiave come quello dei compositi di derivazione Bio. In particolare, il primo progetto consiste nella messa a punto di biomateriali e materiali avanzati misti attraverso lo studio e la creazione di nuove materie prime e/o seconde di derivazione naturale o di riuso. Nel secondo progetto si svilupperà invece un approccio di de-manufacturing in ottica di economia circolare secondo le regole delle 4R (Ridurre, Riutilizzare, Riciclare, Recuperare)». SFOGLIA IL REPORT COMPLETO 9/4/2021

09 Aprile 2021

LVenture: «Italia ora più competitiva per le startup. Quest'anno lanciamo un acceleratore green»

Il ceo Luigi Capello traccia un quadro a SustainEconomy.24, report di Luiss Business School e Il Sole 24 Ore Radiocor Il venture capital sfiora numeri record in tutto il mondo e anche in Italia, dopo la frenata della prima parte del 2020. La spinta viene da nuovi settori, complice il cambio di abitudini dovuto alla pandemia: il food delivery, l'e-commerce e la sostenibilità. Luigi Capello, ceo di LVenture Group, holding di partecipazioni che investe in startup digitali e ne accelera il processo di sviluppo attraverso l'acceleratore LUISS EnLabs, parla a SustainEconomy.24, report di Luiss Business School e Il Sole 24 Ore Radiocor, di un'Italia ora più competitiva per le startup e di una grande attenzione ai temi della sostenibilità. Ma anche dei progetti futuri della società, che vede segnali positivi per il 2021 e annuncia il lancio di un acceleratore proprio in ambito green. Come sta andando il mondo delle startup? «Ho guardato i numeri di marzo e siamo a livelli record in tutto il mondo, nel venture capital a livello mondo sono stati investiti 40 miliardi di dollari solo nel mese di gennaio e, a livello Italia, i primi due mesi del 2021 registrano un +50% sui primi due mesi del 2020. Quindi il venture capital è un mercato che sta andando particolarmente bene». Come è cambiato il mercato e cosa sta spingendo la ripresa? «Abbiamo vissuto un 2020 in cui il venture capital ha avuto una frenata improvvisa e non ci sono stati round nei mesi di marzo ed aprile ma, poi, la pandemia ha fatto cambiare le abitudini ad ognuno di noi. Innanzitutto, del consumatore che è stato forzato ad un cambiamento quantico: con il food delivery abbiamo ordinato la cena a domicilio, la spesa ci è arrivata a casa, abbiamo scelto l'e-commerce e le app per i pagamenti. Secondo, le corporate che si sono rese conto che se non avessero cavalcato l'innovazione probabilmente non avrebbero retto all'impatto; di qui un grande interesse all'innovazione e alla ricerca di nuovi modelli di business, anche da parte della piccola azienda online che all'improvviso doveva sviluppare l'e-commerce. E, infine, il mercato venture capital e le risorse finanziarie del programma da 1,6 miliardi di Cdp, avviato a inizio 2020 ed entrato nel vivo. Queste tre novità hanno spinto nel secondo semestre del 2020 il venture capital che ha potuto recuperare i livelli del 2019. Una spinta che continua nel 2021 ed anzi è in fase di accelerazione». Dal punto di vista di LVenture ravvisa interesse per i temi della sostenibilità? «La sostenibilità è una mission per noi fondamentale cui diamo molta attenzione, ma abbiamo anche una serie di startup che hanno impatto sul tema. Ricordo, tra le altre MyFoody, una startup che fa promozione nei supermercati per i cibi in scadenza, con sistemi per comunicare al pubblico come comprarli a sconto, oppure Deesup, il marketplace del design e arredi di seconda mano che ha creato un mercato di sostenibilità e recupero e, ancora, Shampora che permette di creare prodotti per capelli su misura just in time, senza magazzino e utilizza packaging riciclato». Quali sono i vantaggi per una startup ora in Italia e cosa, invece, dovrebbe cambiare? «Prima eravamo un po' penalizzati, se pensiamo a quante volte si leggeva di ragazzi che andavano a Londra a creare una startup. Oggi quantomeno siamo competitivi, si è creato un humus positivo per cui non partiamo con handicap, siamo competitivi nei round iniziali e i soldi si trovano. Certo se mi dici che deveessere fatto un round da 300 milioni non so se in Italia è stato fatto negli ultimi anni. Per partire siamo competitivi. Cosa si deve fare? Le richieste sono sempre le stesse: rendere più fluenti le operazioni e sburocratizzare al massimo la filiera delle norme che si sono ossidate anno su anno. Quelle sulle startup sono nate nel 2012 e poi se ne sono susseguite tante altre, servirebbe una sintesi di queste norme fatta in modo pratico-operativo». Parliamo della società. Dopo il 2020 cosa vede nel 2021 di LVenture? «Il 2020 ha avuto un primo semestre difficile ma nel secondo abbiamo visto un recupero e abbiamo chiuso in termini di ricavi come l'anno precedente, a livello di ebitda e risultato netto rettificato siamo stati positivi e quindi direi siamo andati molto bene. Per il 2021 ci aspettiamo grandi cose, è passato già un trimestre e vediamo segni positivi: c'è un flusso di capitali che sta arrivando in maniera importante e ci aspettiamo importanti operazioni nelle nostre startup e, nella seconda parte dell'anno, interessanti opportunità di exit. I progetti principali del 2021 sono il lancio di un acceleratore proprio in ambito green e il lancio del nostro parallel fund: progetti che puntano a posizionare LVenture tra i campioni europei». SFOGLIA IL REPORT COMPLETO 9/4/2021

09 Aprile 2021

Gay (Digital Magics): «In Italia grande voglia di fare impresa. Startup e digitale per crescere guardando agli acceleratori»

L'incubatore di startup Made in Italy riceve ogni anno oltre 1.500 candidature di progetti e il tema della sostenibilità è una costante, spiega l'amministratore delegato a SustainEconomy.24, report di Luiss Business School e Il Sole 24 Ore Radiocor. E i programmi di accelerazione sono il futuro Le imprese italiane e le startup sono molto ben posizionate in tema di sostenibilità. Marco Gay, socio e amministratore delegato di Digital Magics, incubatore di startup Made in Italy e pmi innovative che operano nell'ambito del digitale, quotato su Aim Italia, parla della grande voglia di fare impresa nel nostro Paese testimoniata da 1.500 candidature che l'incubatore riceve ogni anno. La pandemia ha reso più concreta la trasformazione digitale ma occorrono politiche industriali, spiega Gay da past presidente dei Giovani di Confindustria e attuale presidente di Confindustria Piemonte. E, forte di 73 startup attive a portafoglio che, l'ultimo anno, hanno visto il fatturato aggregato superare i 62 milioni, con una crescita del 14%, guarda ai programmi di accelerazione «parte importante della nostra attività ma anche un cardine dello sviluppo dei settori industriali». Quanta attenzioni riscontrate nel mondo delle imprese e delle startup verso la sostenibilità? «Il tema della sostenibilità a 360 gradi ha un impatto, anche grazie al crescendo di attenzione negli ultimi anni, che sicuramente trova un grande riscontro nelle imprese e nelle startup. Le imprese italiane sono molto ben posizionate con una forte attenzione all'ambiente e all'ecosistema del territorio e per le startup - anche per una questione di attenzione generazionale e per il fatto che i progetti nascono già con forti criteri di sostenibilità - è diventata una costante. Ad esempio abbiamo una delle nostre startup, che si chiama AWorld che proprio della sostenibilità ha fatto il suo core business ed è stata scelta dall'Onu come piattaforma di supporto per la campagna Act Now. Oppure Macingo, una delle principali piattaforme italiane di sharing delivery di trasporti ingombranti che ha permesso di abbattere le emissioni di C02. Sono solo due esempi per spiegare che non solo riscontro una attenzione sul tema ma anche che per l'ecosistema delle startup la sostenibilità è un tema industriale. E, soprattutto, danno l'idea di una sensibilità assai concreta». Voi supportate la crescita di una nuova generazione di imprenditori. C'è voglia di fare impresa? «C'è una grandissima voglia di fare impresa: mediamente ogni anno noi riceviamo oltre 1.500 candidature di progetti, già confermati da team, di imprenditori che vogliono essere supportati da Digital Magics. Lo ritengo un dato interessantissimo se pensiamo che le startup sono poco più di 11mila al registro delle imprese, e quindi, 1.500 tutti gli anni denotano una grande voglia di fare impresa e di crescita. Quindi la voglia c'è, ed è anche solida, ed è anche vista in maniera corretta con idee innovative che vedono il concorso di team che all'inizio cercano di essere complementari per poi crescere ed accelerare». Dal vostro punto di vista quali sono i settori, in questa fase, più dinamici? «Vediamo dinamismo nei settori Fintech e Insurtech, nel mondo del software e service al servizio del 4.0 e della trasformazione digitale delle imprese e nel mondo del marketplace ed e-commerce che nell'ultimo anno hanno avuto una forte accelerazione. Sono i settori in cui noi, come azienda, stiamo facendo e abbiamo fatto i maggiori investimenti e stiamo vedendo grande vivacità. Accanto a questi non bisogna dimenticare i settori del food, dell'health dove, soprattutto negli ultimi mesi, c'è stata una propensione maggiore a fare impresa. E poi c'è il mondo delle smart city e di tutto quello che riguarda anche i cosiddetti abilitatori di innovazione che sono Iot, Cloud, 5G, Intelligenza artificiale. E che noi però, come azienda, giudichiamo come componenti molto trasversali a tutti i progetti che andiamo a individuare. Sono ambiti in cui c'è anche una grande crescita che segue la crescita del mercato per tutto quello che è trasformazione tecnologica e digitale». Cosa è cambiato nell'ultimo anno? «Quello che abbiamo visto tanto cambiare nell'ultimo anno è una maggiore concretezza nei confronti della trasformazione digitale; prima c'era l'idea di doverla fare o le aziende che dovevano cimentarsi, oggi l'industria dell'innovazione e delle startup è un'industria a tutti gli effetti del nostro Paese. Si è trovata di fronte ad una opportunità di maturazione accelerata e, quindi, ha fatto quel passo avanti cui tutto l'ecosistema lavora alacremente perché diventi strutturale e continuativo nel tempo». Soffermiamoci ora sull'attività di Digital Magics. Quanto avete investito finora e quali sono i vostri target? «Noi oggi abbiamo 73 startup attive a portafoglio e per noi attive vuol dire che sono all'inizio della fase di mercato e non sono nella fase finale della nostra collaborazione che è quella verso la exit dalla partecipazione o della cancellazione della partecipazione che, ahimè, fa parte dell'ecosistema delle startup. Quest'anno abbiamo avuto una raccolta importante delle nostre società in portafoglio che hanno raccolto, come capitali di rischio, oltre 27 milioni di euro e di questi circa il 10% lo abbiamo investito noi come Digital Magics. Il fatturato aggregato delle nostre startup a portafoglio ha superato i 62 milioni di euro con una crescita del 14%, tra il 2019 e il 2020 a parità di perimetro. Un dato molto importante perché, con un portafoglio di partecipazioni in cui la maggioranza ha una vita inferiore ai 4 anni, avere una crescita del 14% vuol dire che l'ecosistema sta crescendo e sta iniziando a diventare importante. Ma guardando al futuro ci sono, soprattutto, i programmi di accelerazione che diventano una parte importante della nostra attività ma anche un cardine dello sviluppo dei settori industriali. È il caso della sostenibilità - e stiamo concludendo in questi giorni un programma di accelerazione proprio sulla crescita e la sostenibilità insieme a Lazio Innova, il fondo della Regione Lazio - o nel Fintech e Insurtech che per noi sono settori importanti e strategici - e siamo e saremo non solo protagonisti ma anche partner, e ciò ci inorgoglisce, del programma di accelerazione Fintech e Insurtech della rete dei programmi nazionali di accelerazione di Cdp Venture Capital. Poi abbiamo una grande attenzione per il mondo delle nuove tecnologie, il 5G e l'Intelligenza Artificiale, tutti settori che possono e potranno dare, partendo da un settore come quello italiano che è soprattutto business to business, un grande impulso alla crescita industriale». Mettendo il cappello di chi ha rappresentato e continua a rappresentare le imprese quali sono le necessità, cosa servirebbe? «Innanzitutto fare i vaccini potrebbe dare un impulso a voltare pagina e non solo per la serenità dei cittadini ma per una vera ripartenza economica. Abbiamo bisogno di una politica industriale che vada ad agire su settori strategici ma anche su dei fattori di sviluppo che sono la connettività e anche le infrastrutture immateriali come la banda ultra larga e il 5G. C'è bisogno di una politica industriale che vada in questo senso, c'è bisogno di riforme strutturali concrete, da quella del fisco alla Pa, di cui questo Paese ha bisogno e di cui hanno bisogno le aziende che nascono, operano e devono crescere in questo Paese per poi espandersi anche all'estero. Di un ecosistema che deve essere non senza regole, perché le regole servono a competere meglio sul mercato, ma che deve aiutare a crescere. Mi ha sempre molto stupito come aziende eccellenti sul nostro Paese diventano straordinarie quando vanno all'estero. Quindi, sintetizzando: una politica industriale, riforme e tutto il mondo delle competenze, della riqualificazione professionale e della scuola con grande attenzione agli Its. Sono tre pilastri che probabilmente si possono davvero racchiudere tutti sotto le politiche industriali. Ma se noi vogliamo vedere l'innovazione, la trasformazione digitale, il Made in Italy del futuro, si deve passare tramite la sua grande storia ma anche tramite la possibilità di avere uno stupendo cammino davanti a noi». SFOGLIA IL REPORT COMPLETO 9/4/2021

09 Aprile 2021

La storia e i progetti della startup che, durante il lockdown ha ideato il delivery italiano di frutta e verdura 100% made in Italy scartata per difetti estetici

La storia e i progetti della startup che, durante il lockdown ha ideato il delivery italiano di frutta e verdura 100% made in Italy scartata per difetti estetici L'idea è nata durante il lockdown: portare a casa dei consumatori box di frutta e verdura a rischio spreco perché bocciate in estetica. Eccellenze italiane, presidi Slow Food e prodotti con una alta specificità geografica, spiega il ceo e founder di Babaco Market, Francesco Giberti, a SustainEconomy.24, report de Il Sole 24 Ore Radiocor e Luiss Business School. Del resto cresce sempre più la sensibilità degli italiani per i consumi sostenibili: nel corso del 2020 il 54% ha, infatti, diminuito o, addirittura annullato gli sprechi alimentari. E grazie ad una crescita costante della base utenti del 30% mese su mese, Babaco Market guarda a nuove città. Babaco Market, delivery italiano di frutta e verdura antispreco è nato durante il lockdown. A circa un anno qual è il bilancio e qual è la risposta dei consumatori italiani? «Babaco Market è nato a maggio 2020, nel periodo di pieno lockdown, quando abbiamo riscontrato un grande cambiamento da parte dei consumatori nel rapporto col cibo e abbiamo pensato di lanciare il nuovo servizio. A quasi un anno dalla nostra nascita, possiamo dire di aver raggiunto un bilancio molto positivo. A oggi, gli utenti iscritti al servizio sono circa 1.800. I consumatori rispondono molto bene alla nostra mission e sono molto soddisfatti del servizio che mette loro a disposizione frutta e verdura 100% made in Italy, sempre fresca e di stagione. Piace molto quello che chiamiamo "l'effetto Babaco", ovvero la sorpresa che ogni box porta con sé. Poiché il contenuto è frutto di quanto viene recuperato direttamente dal campo, i consumatori scoprono solo al momento dell'apertura della box i prodotti da loro acquistati. Sono tutti prodotti eccellenti, ma alcuni sono delle vere chicche che difficilmente avrebbero potuto acquistare nei supermercati, come le carote di Polignano o le arance bionde del Gargano. Mettiamo a disposizione dei nostri iscritti eccellenze italiane, presidi Slow Food e prodotti con una altissima specificità geografica e questo genera sorpresa ed entusiasmo». C'è richiesta per i consumi sostenibili? E sensibilità contro lo spreco? «La consapevolezza verso l'importanza di ridurre gli sprechi nel nostro Paese è in costante crescita: nel corso del 2020 il 54% degli italiani ha, infatti, diminuito o, addirittura annullato gli sprechi alimentari, ricorrendo a strategie che vanno dalla riscoperta degli avanzi in cucina a una maggiore attenzione alla data di scadenza. Il nostro modello di business ruota proprio intorno alla riduzione degli sprechi andando ad agire a monte della filiera per recuperare frutta e verdura che per ragioni estetiche rischiano di essere sprecate. Al momento collaboriamo con circa 80 realtà agricole distribuite su tutto il territorio nazionale. L'interesse dei consumatori per il nostro servizio è dimostrato da una crescita costante della base utenti del 30% mese su mese. Inoltre, visto quanto ci sta a cuore la tematica antispreco, cerchiamo di fornire ai nostri utenti consigli per contribuire in maniera attiva alla salvaguardia del pianeta, valore che è centrale per la filosofia di Babaco Market. In occasione della Giornata nazionale contro lo spreco alimentare abbiamo lanciato il progetto #Youcantwastethis per dare consigli antispreco insieme all'influencer Lisa Casali di Ecocucina e sensibilizzare i consumatori. Le piattaforme social per noi funzionano molto bene e ci permettono di diffondere la nostra vision, condividere le ricette realizzate anche con la collaborazione di nutrizionisti e arrivare a una clientela sempre più ampia». Avete iniziato a Milano e in Lombardia pensate di estendere la vostra iniziativa anche in altre parti d'Italia? Attualmente distribuiamo in abbonamento a 32 comuni in totale tra Milano, hinterland, Monza e Brianza. Dalla partenza ad oggi, in meno di un anno, abbiamo già consegnato 14.000 box. Sicuramente tra i nostri obiettivi di quest'anno ci sono l'estensione del bacino di copertura su Torino e altre città come Varese, Bergamo e Brescia con circa 60mila box e l'aggiunta di nuovi prodotti all'offerta attuale di Babaco Market». Che margini di crescita ha il settore in Italia? E quali sono i vostri target? «Nel 2020 gli acquisti online nel comparto food & grocery sono cresciuti del 55% rispetto al 2019 per un valore assoluto di quasi un miliardo di euro e dopo l'accelerazione data dalla pandemia la crescita è destinata a proseguire, dato confermato dalla crescita costante delle nostre metriche. Il nostro target attuale è prevalentemente femminile, green, attento alla propria forma fisica e alla propria alimentazione, ma trasversale a più fasce d'età, includendo millennials, generazione Z e mamme che prediligono un consumo familiare sempre più sano, etico ed ecologico». SFOGLIA IL REPORT COMPLETO 9/4/2021

26 Marzo 2021

Cementir: Caltagirone Jr., «Avanti sulla svolta green e sul cemento a impatto zero»

Il tema della sostenibilità è strategico, spiega il Presidente e AD del gruppo a SustainEconomy.24, report di Radiocor e Luiss Business School Il cemento è la seconda materia prima più utilizzata al mondo dopo l'acqua. Quindi la riduzione dell'impatto ambientale e la sostenibilità diventano una sfida. Che per un gruppo del cemento, che opera in 18 Paesi, diventa un tema strategico. Ne è convinto Francesco Caltagirone Jr., amministratore delegato di Cementir, che a SustainEconomy.24, report di Luiss Business School e Radiocor, racconta l'impegno del gruppo per il sociale ma anche per la salute e la sicurezza dei lavoratori e parla della svolta «green» che passa dal target di riduzione del 30% delle emissioni di CO2 ad un Piano, quello 2021-2023, che mette sul piatto 107 milioni di investimenti in sostenibilità e digitalizzazione. A partire dalla tecnologia «brevettata in casa» per prodotti a impatto zero. Il tema della sostenibilità è ormai imprescindibile in qualunque ambito produttivo ed anche in un settore tradizionale come quello della produzione di cemento. Come lo affronta un gruppo multinazionale che opera in aree geografiche e contesti culturali e sociali diversi? «Anche per Cementir come ormai per tutto il mondo produttivo il tema della sostenibilità è un tema strategico. Noi operiamo in contesti molto diversi fra loro: dalla Scandinavia all'Egitto, dagli Usa alla Cina ci dobbiamo confrontare ogni giorno con culture e legislazioni profondamente differenti che impongono un approccio aperto ed innovativo. Per questo abbiamo fissato 25 obiettivi di sostenibilità, coerenti con le linee guida definite dall'Assemblea generale delle Nazioni Unite, che coprono le aree prioritarie del gruppo ed il cui scopo ultimo è spingerci ad adottare tutte le misure necessarie e le soluzioni tecnologiche più innovative per ridurre al minimo l'impatto delle nostre attività sull'ambiente, creare un ambiente di lavoro sano, sicuro e inclusivo, rispettare i diritti umani e creare un rapporto costruttivo e trasparente con le comunità locali e i partner commerciali». Ci può declinare qualcuno di questi obiettivi e le attività intraprese da Cementir? «Uno dei nostri obiettivi principali è garantire la sicurezza sul lavoro e la soddisfazione lavorativa del personale. Entro il 2030 tutte le società del Gruppo opereranno con un sistema di gestione per la salute e la sicurezza certificato che ci permetterà di analizzare le cause di eventuali incidenti e condividere le "lesson learned". In più monitoriamo costantemente il livello di engagement del personale. Nel 2018 abbiamo lanciato Cementir Academy, un centro di formazione che mira a sviluppare e migliorare le capacità tecniche, comportamentali e gestionali di tutti i nostri dipendenti. Queste azioni "interne" sono accompagnate da azioni verso l'esterno come, ad esempio, il supporto finanziario all'Işıkkent Educational Campus, in Turchia». E sul fronte della riduzione dell'impatto ambientale delle vostre attività come vi state muovendo? «Cementir ha già intrapreso in modo convinto la svolta "green" dandosi l'obiettivo di ridurre del 30% le emissioni di CO2 entro il 2030 e, con il piano industriale 2021-2023 approvato a febbraio, ha messo sul piatto 107 milioni di investimenti in sostenibilità e digitalizzazione. Gli investimenti saranno concentrati in Danimarca dove il gruppo punta a costruire un nuovo impianto di calcinazione finalizzato alla produzione di FUTURECEM, tecnologia sviluppata e brevettata "in casa" che riduce la quantità di clinker nel cemento, e in Belgio dove il forno dell'impianto di Gaurain-Ramecroix sarà ammodernato per portare l'uso di combustibili alternativi dal 40% all'80%. Contemporaneamente stiamo implementando sempre di più l'uso del gas naturale nei nostri impianti al posto del carbone. Dal prossimo anno l'impianto in Danimarca sarà connesso alla rete nazionale di distribuzione del gas e nei prossimi due o tre anni la stessa cosa avverrà Belgio ed in Egitto mentre negli Usa l'utilizzo è già attivo. Sempre in ottica di sostenibilità, nello stabilimento di Aalborg l'eccesso di calore dell'impianto viene recuperato per fornire teleriscaldamento a 36 mila famiglie che presto diventeranno 50 mila e sarà installato un impianto pilota di cattura della CO2. Mi lasci ricordare, infine che recentemente Cementir ha ricevuto una valutazione "B" dal Carbon Disclosure Project (CDP), che ci colloca tra i primi player del settore e al di sopra della media europea». Quali sono le difficoltà che incontrate di fronte a sfide come l'obiettivo europeo di riduzione delle emissioni di CO2 del 30% entro il 2030? «Bisogna innanzitutto riflettere sul fatto che il cemento è la seconda materia prima più utilizzata al mondo dopo l'acqua. Ciò detto, la riduzione dell'impatto ambientale è una sfida che l'industria in generale e quella del cemento in particolare non può non accettare anche perché la pandemia ha acuito la sensibilità dell'opinione pubblica per le tematiche ambientali e reso ancora più urgente l'adeguamento, non solo delle infrastrutture, ma del modo in cui è organizzata la nostra società. L'ottimizzazione dei processi produttivi, logistica inclusa, e l'aggiornamento tecnologico degli impianti, per quanto complessi, sono i due obiettivi principali che vedo. Non va trascurata però anche l'importanza della filiera. È indispensabile che l'approccio sostenibile, ormai completamente recepito a monte della filiera, sia acquisito anche a valle e che, quindi, anche l'utilizzo delle materie prime avvenga in un'ottica sostenibile». Quanto conta l'innovazione in un settore tradizionale come il vostro? «La capacità di innovazione anche in un settore tradizionale come la produzione di cemento è fondamentale. Cementir, per esempio, sta sviluppando nuovi tipi di cemento basati sulla tecnologia proprietaria FUTURECEM che consente una riduzione del contenuto di clinker nel cemento e di conseguenza una riduzione delle emissioni di CO2 del processo produttivo. Analogamente stiamo sviluppando applicazioni e prodotti innovativi tra cui il calcestruzzo ad altissime prestazioni (UHPC), il cemento armato in fibra di vetro (GFRC), il calcestruzzo magnetico e la stampa 3D». Cosa vedete nel 2021? «Ovviamente speriamo che il 2021 sia l'anno di uscita dalla crisi pandemica. Per quanto riguarda Cementir posso solo dire che l'esercizio 2020, pur con le sue complessità, si è concluso con un utile di 102 milioni di euro, superiore di oltre il 20% al risultato dell'anno precedente e superiore anche alle attese del mercato. Per il 2021 contiamo di portare i nostri ricavi consolidati a circa 1,3 miliardi, di incrementare ulteriormente il margine operativo lordo tra i 285 ed i 295 milioni e di portare l'indebitamento finanziario netto a circa 30 milioni, includendo investimenti industriali di circa 95 milioni. Sono naturalmente obiettivi che non tengono conto di eventuali recrudescenze pandemiche che speriamo tutti non ci siano». SFOGLIA IL REPORT COMPLETO 26/3/2021

26 Marzo 2021

Ance: «Le costruzioni artefici del cambiamento sostenibile. Superbonus e cantieri per ripartire»

ll Presidente Gabriele Buia, intervistato da SustainEconomy.24, report di Radiocor e Luiss Business School, chiede di aprire i cantieri a cominciare dagli interventi per mettere in sicurezza e rendere sostenibili territori e città Il settore delle costruzioni è uno dei principali artefici del cambiamento in chiave sostenibile. Incentivi come il superbonus stanno aiutando e Ance, spiega il presidente Gabriele Buia a SustainEconomy.24, report di Radiocor e Luiss Business School, chiede la proroga a tutto il 2023. Gli ultimi dati a disposizione dimostrano, infatti, le grandi potenzialità dello strumento visto che al 15 marzo risultano avviati oltre 6.500 interventi per quasi 750 milioni. Ma chiede, con le risorse del Recovery Plan, di far ripartire i cantieri e, soprattutto, quello della manutenzione ma anche avviare le riforme, a partire da quella della Pa. È passato un anno da quando, in pieno lockdown, l'Associazione nazionale dei costruttori edili chiese un Piano Marshall. «Quel piano manca ancora ma le soluzioni ci sono e occorre cominciare a metterle in atto». Presidente, come possono contribuire edilizia e costruzioni agli obiettivi di sviluppo sostenibile? «Il nostro settore è uno dei principali artefici del cambiamento in chiave sostenibile delle città, dei territori, del Paese. La riduzione delle emissioni di Co2, il risparmio energetico del patrimonio edilizio, l'economia circolare, la messa in sicurezza e salvaguardia dell'ambiente sono tutti temi che impattano in modo diretto e indiretto con l'edilizia. Una grande sfida che come Ance siamo consapevoli di dover interpretare nel migliore modo possibile per soddisfare i bisogni e migliorare la qualità della vita di tutti noi». Cosa fa Ance per spingere le aziende del settore verso la sostenibilità? «Già nel 2018 abbiamo elaborato un piano per la sostenibilità e a questo tema abbiamo dedicato la nostra Assemblea nazionale, consapevoli che ben 15 dei 17 obiettivi dell'Agenda 2030 dell'Onu per lo sviluppo sostenibile sono connessi con le nostre attività. Abbiamo poi creato già da tempo un gruppo di lavoro interno che si occupa di promuovere la cultura e la pratica della sostenibilità sia presso le istituzioni che presso le nostre imprese. La sostenibilità è un concetto ampio e articolato, non può ridursi solo alla green economy, abbraccia molti altri ambiti a cominciare da quello dell'inclusione sociale. Le politiche per le città devono tener conto di queste istanze e le nostre imprese sono pronte a fare la propria parte. Con questa convinzione, abbiamo da poco sostenuto la nascita di Edera, il primo centro italiano nato per accelerare la decarbonizzazione e la rigenerazione dell'ambiente costruito. Un'iniziativa con la quale vogliamo dimostrare ancora una volta che la sostenibilità non è né una teoria indefinita, né un vincolo da sopportare ma può essere, già da oggi, la nostra normalità». Incentivi come il superbonus stanno aiutando e possono aiutare spingendo gli investimenti? «Il superbonus al 110% è sicuramente un esempio di politica di sviluppo del settore in linea con le esigenze di risparmio energetico e di tutela del territorio. Gli ultimi dati a disposizione dimostrano le grandi potenzialità dello strumento visto che al 15 marzo risultano avviati già 6.512 interventi per un ammontare complessivo di quasi 750 milioni. C'è il rischio, però, che le opere non vengano concluse nei tempi previsti, dato l'orizzonte temporale molto limitato del beneficio, che non tiene conto di tutta la tempistica necessaria per l'esecuzione dei lavori. Per questo come Ance stiamo chiedendo di prorogare l'incentivo quantomeno fino a fine 2023. Bisogna però snellire anche le procedure, per favorire l'accesso ai benefici e velocizzare i tempi di rilascio dei permessi». La pandemia ha frenato la ripresa. Si discute tanto delle risorse del Recovery Fund e il Governo sta ultimando il Piano di Ripresa e Resilienza. Quali sono le azioni prioritarie? «Il tempo a disposizione per definire priorità e modalità operative è minimo. Bisogna definire al più presto un percorso decisionale e procedurale efficiente che ci consenta di spendere nei tempi previsti le risorse disponibili. Occorre, dunque, eliminare sovrapposizioni e definire tempi perentori per ogni decisione dell'amministrazione pubblica. E' chiaro ormai a tutti, infatti, che allocare fondi non basta, occorre spenderli e aprire i cantieri, a cominciare dagli interventi per mettere in sicurezza e rendere sostenibili territori e città. Dobbiamo far partire, infatti, il grande cantiere della manutenzione che, contrariamente a quanto dichiarato da molti in queste settimane, non è in contrasto con quanto previsto dal Recovery Plan. Due sono i binari di intervento da far partire contemporaneamente. Il primo dovrà sfruttare tutte le semplificazioni esistenti e gli snellimenti possibili per mettere subito a terra le risorse, aprire i cantieri e, sul fronte privato, far decollare il Superbonus. L'altro prevede di avviare il lavoro sulle riforme strutturali indispensabili per la crescita, a partire dalla riforma della Pa che deve essere potenziata e messa nelle condizioni di essere più efficiente e professionale». In pieno lockdown avevate proposto una sorta di Piano Marshall. Un anno dopo a che punto siamo? «Alcuni passi in avanti sono stati fatti. Ma manca ancora quel piano e quella visione complessiva che ci consenta di porre le basi per una crescita duratura e solida del nostro Paese. Le soluzioni ci sono. Occorre cominciare a metterle in atto». SFOGLIA IL REPORT COMPLETO 26/3/2021

26 Marzo 2021

Covivio: «Il 100% di immobili certificati green entro il 2025 e benessere per le città»

L'intervista di Alexei Dal Pastro, amministratore delegato Italia a SustainEconomy.24, report di Radiocor e Luiss Business School Il 100% di immobili certificati green entro il 2025 e il taglio di un terzo delle emissioni tra il 2010 e il 2030 ma soprattutto creare benessere. Alexei Dal Pastro, amministratore delegato Italia di Covivio, la società nata dalla fusione tra Beni Stabili e Foncière des Régions e di cui l'imprenditore Leonardo Del Vecchio ha il 26% del capitale, racconta a SustainEconomy.24 l'attenzione alle tematiche Esg e ai progetti futuri. Nel 2021 il gruppo proseguirà con la rotazione degli asset per reinvestire il ricavato delle cessioni nello sviluppo di immobili innovativi. In Italia una pipeline di progetti per circa un miliardo di euro, focalizzati soprattutto su Milano. Covivio ha inserito la sostenibilità come asset della strategia di gruppo. Come si traduce nei progetti per le città del futuro? «L'attenzione alle tematiche Esg è coerente con la mission di Covivio: "Build sustainable relationships and well-being". Una strategia di sostenibilità che concentra su tre pilastri: migliorare l'impatto sull'ambiente tramite l'integrazione di spazi verdi in tutti i nostri progetti di sviluppo, la certificazione green dell'intero portafoglio e la riduzione delle emissioni di anidride carbonica; massimizzare il benessere e la soddisfazione dei clienti e dei team; rafforzare il nostro impegno sociale tramite la creazione di una Fondazione per la promozione di iniziative a favore delle pari opportunità e della salvaguardia dell'ambiente. Un impegno riconosciuto anche dal GRESB (Global ESG Real Estate Benchmark) che nel 2020 ha assegnato a Covivio la posizione di Sector Leader globale nella categoria "Diversified Office/Residential – Listed Companies". Il nostro approccio allo sviluppo si basa su iniziative che puntino a creare valore non solo per la porzione di territorio oggetto dell'intervento, ma per l'intera città, tramite la costruzione di ambienti sempre più sostenibili, sicuri e inclusivi, con l'obiettivo di promuovere maggiore coesione e senso di appartenenza al territorio tra gli abitanti come dimostrano i progetti che ci vedono impegnati, da The Sign a Symbiosis passando per Vitae e il futuro Scalo di Porta Romana». Volete contribuire attivamente anche alla riduzione delle emissioni. Ci parla dei prossimi target? E questo include costruzioni efficienti dal punto di vista energetico? «Di fronte alle sfide climatiche, Covivio prosegue i suoi sforzi di riduzione dell'impronta di carbonio del suo patrimonio e, a tale scopo, fa leva sugli strumenti e sulle partnership costruite nell'arco di diversi anni con i propri clienti e stakeholder. Il Gruppo ha in particolare definito un percorso ambizioso e distintivo in termini di emissioni che prevede la riduzione del 34% delle emissioni di gas effetto serra tra il 2010 e il 2030. Per raggiungere questo obiettivo, Covivio punta tra l'altro a raggiungere il 100% di immobili certificati "green" entro il 2025. A fine 2020 circa il 90% del patrimonio di immobili in Italia risulta già certificato». Il 2020 ha mostrato per Covivio resilienza con risultati importanti. Quali sono stati i punti di forza e cosa vi aspettate dal nuovo anno? «Il nostro patrimonio ha dimostrato grande resilienza grazie alla diversificazione e all'alta qualità, in un contesto di crisi senza precedenti. La centralità dei nostri asset, la potenzialità dei nostri sviluppi, la flessibilità della nostra offerta e la competenza riconosciuta dei nostri team, vicinissimi al cliente, costituiscono le basi per una performance sostenibile. Nel 2021 proseguiremo con la rotazione dei nostri asset per reinvestire il ricavato delle cessioni nello sviluppo di immobili innovativi e allineati alla domanda di uffici. In Italia abbiamo già in pipeline progetti per circa un miliardo di euro, focalizzati soprattutto su Milano, che ha un grande potenziale: nel panorama europeo è evidente come questa città abbia un forte gap tra immobili disponibili di grade A e domanda. Noi continueremo a lavorare per colmare questo gap». In Italia appunto il vostro focus è soprattutto su Milano. Ci parla dei progetti di sviluppo? «Su Milano siamo attivamente coinvolti in diversi nuovi progetti, primo fra tutti quello di rigenerazione dello Scalo di Porta Romana insieme a Coima e Prada. Un progetto che vuole restituire alla città un quartiere all'avanguardia e di qualità, che risponda a un mix di destinazioni d'uso e di servizi: uffici, abitazioni, spazi verdi, punti di aggregazione sociale e culturale. Un quartiere attrattivo e un punto di riferimento per l'intera comunità, non solo per gli abitanti della zona. Oltre allo Scalo, nel 2021 porteremo avanti alcuni importanti progetti di riqualificazione di nostri immobili storici nel centro di Milano e continueremo lo sviluppo dei nostri business district di The Sign e Symbiosis. Proprio in Symbiosis, nel 2021 partiranno anche i lavori di Vitae, l'innovativo e ambizioso intervento di rigenerazione urbana ispirato alla cosiddetta progettazione biofila, che prevede la compresenza di spazi pubblici e privati e il coinvolgimento della comunità». La pandemia da Covid-19, con le nuove modalità di lavoro, cambia i vostri progetti? «Gli effetti della pandemia rafforzeranno alcune caratteristiche della domanda, come la tecnologia, la sicurezza, la flessibilità e la sostenibilità, e daranno un forte impulso alla rilocalizzazione delle aziende in immobili di nuova concezione. Assistiamo infatti a un'importante domanda di sostituzione che offre molte opportunità agli sviluppatori: il «cantiere Milano» di Covivio lo conferma. Gli uffici, anche dopo la pandemia e l'ondata di smart working, resteranno una scommessa immobiliare importante per le aziende, continueranno a essere spazi essenziali per il trasferimento di valori e identità, per la collaborazione e l'innovazione». SFOGLIA IL REPORT COMPLETO 26/3/2021