News & Insight | Luiss Business School - School of Management - Part 2
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03 Agosto 2021

Luiss Business School tra le star del Positive Impact Rating

Luiss Business School si è classificata tra gli istituti di formazione più qualificati del Positive Impact Rating, un ranking redatto sulla base delle valutazioni di 9000 studenti di 46 Business School in 21 Paesi del mondo Luiss Business School si è classificata tra gli istituti di formazione più qualificati del Positive Impact Rating, presentato durante il PRME Global Forum. La classifica è stata redatta considerando le valutazioni di circa 9000 studenti di 46 business school in 21 Paesi del mondo. Questo sondaggio genera un accreditamento annuale. Cos'è il Positive Impact Rating Sviluppato tra il 2017 e il 2018, il Positive Impact Rating è stato fortemente voluto da un gruppo di esperti di business school, supportati da WWF, Oxfam International e UNGC Svizzera, con il supporto attivo di VIVA Idea e Mission Possible Foundation, finanziatori dell'iniziativa. Noto anche come PIR, questo rating è una valutazione delle business school di tutto il mondo fatta dagli studenti per gli studenti, per fornire una panoramica sullo scenario globale dell’alta formazione in termini di impatto sociale. Usando le parole di Katrin Muff, Presidente di Positive Impact Rating Association, l'indice «mira a favorire collaborazioni, ispirare cambiamenti profondi e rimuovere competizione e pressione dalle classifiche tradizionali». Il caso Luiss Business School Luiss Business School si è attestata al livello 4 del rating che qualifica le “Transforming Schools”: queste si caratterizzano per una cultura di impatto sociale che permea governance e organizzazione in maniera integrata, con un impatto visibile in più dimensioni. Che la formazione di un management responsabile, sia nell'insegnamento che nella pratica, sia una priorità per Luiss Business School lo ha dimostrato innanzitutto il forte orientamento dei percorsi didattici sui valori dell'etica, responsabilità e sostenibilità (ERS), con laboratori previsti nell’ambito di tutti i master specialistici, che spaziano dal settore fashion a quello sanitario. Gli stakeholder coinvolti provengono da Ong, imprese sociali, imprese con scopi etici e aziende impegnate nel Corporate Social Responsability. Inoltre, gli studenti possono seguire le orme dei leader d'impresa attraverso i progetti GROW (Generating Real Opportunities for Women) and L4T (Leader for Talent). In questo modo imparano come tradurre nella realtà le conoscenze teoriche, sviluppando le skill necessarie per dare vita a nuove opportunità di business. Oltre Luiss Business School, nella stessa fascia del ranking ritroviamo anche Esade (Spagna), HKUST Business School (Hong Kong), IESEG School of Management (Francia), IMC University of Applied Sciences Krems (Austria), Maastricht University School of Business and Economics (Olanda), UPF Barcelona School of Management (Spagna). I dati dell'edizione 2021 In questa seconda edizione il Positive Impact Rating ha visto triplicarsi il numero dei partecipanti. Questa alta adesione ha dimostrato che anche nel corso della pandemia gli studenti non hanno smesso di tenere all’impatto sociale delle proprie scuole. Le Business School che hanno fanno registrare il più alto impatto positivo si trovano in Paesi dove l’attenzione all’ambiente e all’impatto sociale è alta: queste scuole sono esempi concreti di buone pratiche, ma rappresentano anche una fonte di ispirazione, mostrando che i cambiamenti sono possibili. Per questo il PIR offre una duplice prospettiva: quella di uno strumento di classificazione, ma anche di sviluppo per il mondo delle Business School. I risultati del Positive Impact Rating 2021 sono stati presentati durante il PRME Global Forum il 17 giugno, durante un evento virtuale organizzato all'interno dell'Un Global Compact Leaders Summit, a cui hanno partecipato circa 1.000 pionieri e leader della formazione del management responsabile. 3/8/2021

29 Luglio 2021

Open Day Master Luiss Business School

L'Open Day Master è l’occasione per scoprire tutto sui Master di I livello della Luiss Business School dedicati a laureandi e neolaureati: il processo di selezione e ammissione, le agevolazioni finanziarie e le borse di studio, i servizi di supporto alla carriera, gli sbocchi professionali e l’esperienza internazionale. Durante l’Open Day troverai le risposte a tutte le domande relative al Master di tuo interesse o, se non hai ben chiaro quale programma fa al caso tuo, verrai guidato nella ricerca del Master in linea con le tue aspirazioni e attitudini. Fai il primo passo verso la tua carriera e registrati subito all’evento. QUANDO: 9 settembre 2021 DOVE: Luiss Business School, Campus Villa Blanc, Via Nomentana 216, 00162 Roma. REGISTRATI L’evento è gratuito e si svolgerà a Roma dalle 10:00 alle 13:00. Nel rispetto delle normative di sicurezza Covid per accedere all'evento è richiesta la certificazione verde (green pass) e verranno assegnate fasce orarie con ingressi contingentati. La registrazione è necessaria. I Master presentati: Master of ArtMaster in Big Data and Management (English)Master in Diritto Tributario Contabilità e Pianificazione FiscaleMaster in Entrepreneurship - Major in Entrepreneurship & Start upMaster in Entrepreneurship - Major in Sustainable EntrepreneurshipMaster in Food and Wine BusinessMaster in Fashion, Luxury and Tourism Management - Major in Fashion Management (English)Master in Fashion, Luxury and Tourism Management - Major in Luxury Management (English)Master in Fashion, Luxury and Tourism Management - Major in Tourism Management (English)Master in Financial Management - Major in Corporate Finance (English)Master in Financial Management - Major in Corporate Investment BankingMaster in Financial Management - Major in Amministrazione, Finanza e ControlloMaster in Financial Management - Major in Real Estate FinanceMaster in Financial Management - Major in Finanza sostenibileMaster in Gestione delle Risorse Umane e OrganizzazioneMaster in International Management (English)Master in International Management – Major in Sustainability and Energy Industry (English)Master in Management and Technology - Major in Business Transformation (English)Master in Management and Technology - Major in Strategy for Disruptive GrowthMaster in Management and Technology - Major in Global Supply Chain (English)Master in Marketing Management - Major in Digital MarketingMaster in Marketing Management - Major in Sales and Account ManagementMaster in Marketing Management - Major in Retail, e-commerce e Gestione MulticanaleMaster in Marketing Management - Major in Digital ExportMaster in Marketing Management - Major in Corporate Event: Management, PR and CommunicationMaster in Marketing Management - Major in Horeca Trade ManagementMaster in Media and Entertainment - Major in MusicMaster in Media and Entertainment - Major in Gestione della Produzione Cinematografica e TelevisivaMaster in Media and Entertainment - Major in Sport ManagementMaster in Media and Entertainment - Major in Writing School for Cinema and TVMaster in Project Management Master in Project Management - Major in Project Management for Development CooperationConsulente Legale d'Impresa Nella tutela di tutti i partecipanti all’Open Day si ricorda che durante tutta la durata resta fermo l’obbligo di indossare la mascherina. All’ingresso della sede, il personale provvederà alla misurazione della temperatura e saranno disponibili punti per l’igienizzazione delle mani. 29/7/2021

27 Luglio 2021

Luiss Business School e Co.Mark: nuova collaborazione per il Major in Digital Export

Un’iniziativa che punta a rafforzare le competenze digitali a supporto dell’export italiano tornato ai livelli pre-coronavirus, per il futuro dei giovani e delle aziende Luiss Business School e il Gruppo Co.Mark (società di Tinexta Group), leader in Italia nella consulenza per lo sviluppo Sales & Marketing, Digital e Innovation con particolare focus sulla crescita internazionale del Made in Italy, annunciano una nuova collaborazione per Digital Export - Major del Master in Marketing Management. Il Major in Digital Export è un percorso progettato per rispondere alla crescente necessità delle aziende italiane di orientare la propria cultura manageriale verso un approccio sempre più internazionale e fornisce a laureandi e giovani neolaureati gli strumenti per comprendere e interpretare le nuove dinamiche di esportazione su scala mondiale, attraverso un utilizzo consapevole delle tecnologie di comunicazione e del web marketing. Il programma nasce dall’iniziativa congiunta di Luiss Business School e ICE - Agenzia per la promozione all’estero e l’internazionalizzazione delle imprese italiane: avvalendosi della nuova collaborazione con Co.Mark, gli studenti avranno l’opportunità di entrare direttamente in contatto con una realtà che dal 1998 si è affermata sul mercato come “growth enabler” per l’imprenditoria italiana erogando servizi di Temporary Management che spaziano dallo sviluppo di strategie commerciali e di export, fino alle attività di marketing e al posizionamento digitale. «Rafforzare le competenze digitali diventa ancora più indispensabile e strategico in questo momento storico in cui le esportazioni italiane hanno fatto registrare risultati superiori ai livelli pre-coronavirus, come il recente Rapporto sul commercio estero di ICE e ISTAT ha messo in evidenza – commenta Luca Pirolo, Direttore Area Master, Luiss Business School. – Affiancare a un percorso strutturato l’esperienza di successo nell’export del Made in Italy che Co.Mark testimonia, potrà ulteriormente tradurre le competenze acquisite dagli studenti in strumenti direttamente applicabili per aprire le nostre aziende al confronto globale e costruire le carriere in un ambito ricco di opportunità». «La collaborazione con Luiss Business School rappresenta un ulteriore passo per proseguire il nostro percorso di abilitatori della crescita e dello sviluppo internazionale del Made in Italy” dichiara Marco Sanfilippo, Amministratore Delegato di Co.Mark. “Oggi il tessuto imprenditoriale italiano non può prescindere dall’evoluzione dei modelli di business in chiave digitale. Attraverso la partnership ci poniamo l’obiettivo di trasferire, con il know-how dei nostri 100 Temporary Export Specialist, un metodo operativo, tecnico e rigoroso per interpretare le nuove dinamiche di export su scala mondiale, fornendo strumenti concreti per rispondere alla trasformazione dei mercati internazionali.Abbiamo accelerato la crescita di oltre 4.000 aziende italiane e siamo orgogliosi che, da oggi, la nostra società possa essere di supporto per formare i nuovi Manager del futuro». Alla luce della collaborazione, Co.Mark metterà a disposizione 3 borse di studio a copertura parziale della quota di iscrizione al programma, in partenza il 25 ottobre 2021 con la terza edizione. SCOPRI IL PROGRAMMA 27/7/2021

23 Luglio 2021

«Solo investendo in nuove tecnologie l'Europa preserverà l'autonomia strategica»

L'intervento di Alessandro Profumo, Amministratore delegato di Leonardo, su DigitEconomy.24, report del Sole 24 Ore Radiocor e della Luiss Business School Il digitale ha un impatto trasformativo su ogni aspetto dell'industria e della società contemporanea. Si tratta di una vera e propria rivoluzione, al centro della quale ci sono i Big Data: siamo circondati da una quantità crescente di nuove informazioni, per poter raccogliere e gestire le quali sono ormai necessari sistemi avanzati capaci di integrare l'Hpc (High performance computing) per il supercalcolo con soluzioni di Intelligenza Artificiale e Cloud Computing. «Le infrastrutture digitali richiedono risorse e competenze» Le nuove infrastrutture del digitale, basate sulle tecnologie dell'Hpc, richiedono però un grande investimento in termini di risorse e, soprattutto, competenze specializzate. Il ciclo di obsolescenza delle tecnologie digitali è, in media, di poco più di cinque anni: non è più pensabile poter gestire l'innovazione con la velocità e con i metodi del ventesimo secolo. Oggi sono richieste figure professionali di alto profilo, capaci di un costante aggiornamento on the job e di adattarsi alle trasformazioni dell'industria digitale. Investire nelle nuove tecnologie, oltretutto, non è solo un modo per creare occupazione qualificata, ma è cruciale per contribuire alla sovranità tecnologica e alla competitività dell'Italia e dell'Europa. La nuova frontiera della digitalizzazione è il digital twin Oggi la frontiera della digitalizzazione dell'industria è rappresentata dal digital twin, il gemello digitale, e sono molte le imprese che si stanno attrezzando per questa tecnologia rivoluzionaria: nel settore automobilistico, Tesla ha investito centinaia di milioni di dollari in un nuovo Hpc - già tra i primi cinque più potenti al mondo – per sfruttare il digital twin a supporto delle tecnologie per la guida autonoma. L'azienda di Palo Alto utilizza i big data per costruire simulazioni virtuali, in modo da addestrare le reti neurali che alimentano i suoi sistemi di pilotaggio automatico. Ferrari e Dallara, cuore della Motor Valley Italiana, applicano il digital twin per il design e la progettazione dei propri veicoli. Anche nell'industria dell'aerospazio, della difesa e della sicurezza la digitalizzazione è l'elemento chiave sia nell'innovazione sia nella competitività. Il Dipartimento della Difesa statunitense, ad esempio, ha dichiarato che in futuro accetterà forniture solamente da quelle aziende in grado di garantire prodotti concepiti con un digital twin. I vantaggi derivanti dall'utilizzo di soluzioni digitali, del resto, sono indiscutibili: raccogliendo dati attraverso una sensoristica diffusa è possibile modellizzare i comportamenti di un gemello fisico, studiandone il comportamento in un ambiente virtuale capace di simulare i suoi comportamenti anche in situazioni estreme; ciò consente di operare in maniera predittiva, anticipando potenziali pericoli e imprevisti prima che avvengano nella realtà. Big data e algoritmi consentono di modificare eventuali anomali di un prodotto L'utilizzo combinato dei big data e di algoritmi dedicati, attraverso il digital twin, consente di intervenire durante tutte le fasi di progettazione di un prodotto per modificare eventuali anomalie, in maniera veloce e sicura, guidandone lo sviluppo passo dopo passo sulla base di parametri in continua evoluzione, mentre il grado di complessità può aumentare ulteriormente nel momento in cui diversi modelli digitali interagiscono tra loro. Tutto questo ha ricadute positive a tutti i livelli del processo industriale: i costi di sviluppo diminuiscono mentre aumenta la sicurezza, soprattutto in fase di testing; un uso più efficiente di materiali e carburante aumenta la sostenibilità d'impresa e la manutenzione predittiva garantisce una riduzione dei fermi macchina. Digital Twin al centro dell'approccio di Leonardo Il digital twin è al centro dell'approccio con cui Leonardo si sta preparando alle sfide tecnologiche di domani, aprendo a nuove opportunità applicative non soltanto nell'ambito dell'AD&S, ma nella società nel suo complesso. L'integrazione tra il digitale e le infrastrutture spaziali, in particolare, offre nuove possibilità: la rete integrata di satelliti permette la raccolta di dati che – grazie alla loro rielaborazione attraverso l'Intelligenza Artificiale – consentono di formulare analisi predittive molto puntuali e utili per numerose applicazioni: dal monitoraggio delle infrastrutture critiche (centrali e impianti industriali, reti energetiche e di trasporto) all'ottimizzazione delle attività agricole, dal controllo del traffico aereo e automobilistico fino alla prevenzione e gestione delle emergenze, come incendi, fenomeni metereologici estremi e crisi sanitarie localizzate. La Commissione Europea ha lanciato l'ambizioso progetto Destination Earth - a supporto della sua agenda verde e digitale - per creare un digital twin integrale del nostro pianeta, in modo da studiare l'evoluzione climatica della terra e gli effetti dell'antropizzazione sull'ambiente. Solo investendo nelle nuove tecnologie l'Europa preserverà l'autonomia strategicaUna strategia strutturata per una transizione digitale rapida e sicura rappresenta un elemento essenziale per favorire la competitività delle nostre aziende, a livello nazionale ed internazionale, e garantire in questo modo un presidio efficace della sovranità tecnologica europea. Solo investendo nelle nuove tecnologie strategiche il continente potrà preservare la propria autonomia strategica, per fronteggiare le crisi e le minacce di un mondo sempre più incerto. La transizione digitale rappresenta la via maestra da cui passa il rilancio del Paese. Per assicurarsi un futuro di sviluppo e crescita, l'Italia dovrà – e siamo sicuri saprà – imboccarla con decisione: ne va del futuro delle nuove generazioni, principali eredi del mondo digitale che sapremo costruire insieme a loro.   *Amministratore Delegato di Leonardo SFOGLIA IL REPORT COMPLETO 23/7/2021

21 Luglio 2021

Premio Internazionale Generazione Contemporanea: sesta edizione

Promuovere l’arte contemporanea italiana e straniera, sostenere gli artisti under 35 e ampliare la collezione permanente d’arte contemporanea della Luiss Business School. Sono questi gli obiettivi del Premio Internazionale Generazione Contemporanea, giunto alla sesta edizione.L’iniziativa dà vita ad un nuovo ambito di innovazione culturale, finalizzato non solo alla formazione ma anche al sostegno e alla ricerca di giovani artisti in ambito internazionale Il concorso prevede che le opere candidate sviluppino un tema specifico, la Reazione, ovvero quell’agire in risposta ad un’altra azione e/o in senso contrario ad essa. Il senso “contrario” ha delle affinità con il concetto di ironia, intesa in termini di simulazione e dissimulazione. L’ironia, in letteratura, è un procedimento retorico in cui le parole assumono un significato contrario rispetto a quello che si vuole realmente intendere. Questo atteggiamento offre, attraverso l’arte, uno dei possibili antidoti contro un’epoca che richiede non solo all’individuo, ma alla comunità intera, di accettare il senso di abbandono delle proprie libertà e dei propri ideali. Il concorso prevede l’assegnazione di un premio in denaro del valore di € 4.000,00, conferito al primo classificato come premio-acquisto dell’opera scelta da una prestigiosa giuria composta da: Peter Benson Miller – Storico dell’arte e curatoreAchille Bonito Oliva - Critico d'arte contemporaneaRoberto Cotroneo - Giornalista, scrittore e fotografo italianoPia Lauro - curatore indipendente e diplomata Luiss Master of ArtGianfranco Maraniello – Storico dell’arte e curatoreGiovanna Melandri - Presidente Fondazione MAXXIMons. Paolo Nicolini– Vice Direttore gestionale – amministrativo, Musei VaticaniDomenico Piraina - Direttore PAC - Padiglione d’Arte Contemporanea di MilanoLuca Pirolo - Direttore Luiss Master of ArtGuido Talarico – Direttore InsideArtun rappresentante del Collettivo Curatoriale della XI ed. del Luiss Master of Art Le tre opere finaliste entreranno a far parte della mostra conclusiva del Master of Art: Reazioni e del relativo catalogo. I candidati possono concorrere con una sola opera, edita o inedita, da cui emerga chiaramente l’aderenza al tema. Sono ammesse opere realizzate con tutti i linguaggi propri dell’espressione visiva (pittura, scultura, installazione, fotografia, grafica, video, senza limiti di tecniche). Il concorso si rivolge esclusivamente ad artisti under 35. Il termine ultimo per inviare le candidature è il 11 ottobre 2021. La partecipazione è gratuita. Si raccomanda l’attenta lettura del bando. ITA SCARICA IL BANDO MODULO ISCRIZIONE MODULO PARTECIPAZIONE INFORMATIVA PRIVACY ENG DOWNLOAD THE ANNOUNCEMENT REGISTRATION MODULE PARTICIPATION MODULE PRIVACY POLICY STATEMENT 21/7/2021

19 Luglio 2021

Full Professor of Ethics and Artificial Intelligence

The Luiss Business School invites outstanding scholars to express their interest for one full-time Full professorship of ETHICS AND ARTIFICAL INTELLIGENCE. Requirements We seek candidates with a strong commitment to academic and applied research and teaching and the aspiration to contribute to Luiss Business School’s international expansion and visibility. Since the progress of ICTs (Information Communication Technologies), relevant aspect of our lives, has been invaded by the digital mode, starting with work and production, then going from health to personal and social relationships, including feelings, education and the sphere of leisure, ICTs have been studied not only from the point of view of science and its applications but also from the point of view of their ethical, social, political, ontological and theological impact. The profile that we are looking for is that of a scholar who works on the impact of ICTs in the light of a basic technical-scientific competence on Artificial Intelligence. Candidates must hold a PhD from a leading university, have teaching experience and a relevant record of publications and/or research projects. Ideal candidates will show a passionate drive to engage in the overall Luiss University’s dynamic and stimulating academic environment and contribute to its further development. They will have research experience on, and intend to pursue research projects in one or more of the following fields of Moral Philosophy and ICTs: the ability to think systematically about public ethics in the context of Artificial Intelligenceexpertise in business ethics and business theoryexpertise and experience in bioethics and the ethics of scienceexpertise in innovation in health and ethical management of innovation in medicinerelationships and working experience with companies working in and with the digital domainexperience in national and international panels for regulation and strategic direction of ICTs and Artificial Intelligence innovationsignificant study and research relationships at international level. They will be able to teach and publish in English. Role and Responsibilities The Full Professor of Ethics and Artificial Intelligence is expected to undertake teaching, service activities and rigorous and innovative research in their field(s) of interest and providing academic assistance or leadership in the School’s program. They are also expected to contribute to the collegial and intellectual life of the School and of the Luiss community at large. The position offers the opportunity to teach and do research in a privileged environment. Teaching load according to Luiss Business School standards. The candidate will also be asked to take the responsibility of managing one academic program. Teaching can be either in English, Italian or both. The position holder will also supervise master’s dissertations, project works and courses graduation. Appointments are full-time and the salary is competitive. About the Luiss Business School Located in the heart of Rome, Luiss Business School offers post-graduate programs – including MBA and Executive and Custom Programs. Luiss Business School’s mission is to create better leaders for a better world. To deliver this mission the School is reinventing the business education experience, focusing on economic, social and human capital, developing creative, collaborative and resilient business leaders. Leveraging critical thinking and embedding ethics and responsibility, the School experience is like no other, growing and transforming its partners, individual and corporate. Students translate academic and applied knowledge into action, building opportunities for the digital era, creating stronger businesses, and tackling social and economic challenges. The School has been awarded EQUIS and AMBA accreditations and is a member of PRME, GRLI and GBSN International Networks. It is a renowned European institution of higher education that links rigorous teaching standards with a relevant practical experience, emphasizing its solid corporate network along with the importance of ERS standards. Expression of Interest To express your interest for this position please upload the following documents: Cover letter illustrating your research program for the next yearsCurriculum vitaeCopy of (maximum three) publications or working papers (please upload all publications/working papers in a single file) For further information, please refer to selectionluissbs@luiss.it (expressions of interest are not to be submitted via email). To express your interest and upload your documents please click on the following link: https://luiss-xahbd.formstack.com/forms/professor_of_ethics_and_artificial_intelligence Closing date: August 31st, 2021 – 2:00 p.m. (Central European Time CET, UTC+1). 19/7/2021

19 Luglio 2021

Full Professor of Ethics and Artificial Intelligence

The Luiss Business School invites outstanding scholars to express their interest for one full-time Full professorship of ETHICS AND ARTIFICAL INTELLIGENCE. Requirements We seek candidates with a strong commitment to academic and applied research and teaching and the aspiration to contribute to Luiss Business School’s international expansion and visibility. Since the progress of ICTs (Information Communication Technologies), relevant aspect of our lives, has been invaded by the digital mode, starting with work and production, then going from health to personal and social relationships, including feelings, education and the sphere of leisure, ICTs have been studied not only from the point of view of science and its applications but also from the point of view of their ethical, social, political, ontological and theological impact. The profile that we are looking for is that of a scholar who works on the impact of ICTs in the light of a basic technical-scientific competence on Artificial Intelligence. Candidates must hold a PhD from a leading university, have teaching experience and a relevant record of publications and/or research projects. Ideal candidates will show a passionate drive to engage in the overall Luiss University’s dynamic and stimulating academic environment and contribute to its further development. They will have research experience on, and intend to pursue research projects in one or more of the following fields of Moral Philosophy and ICTs: the ability to think systematically about public ethics in the context of Artificial Intelligenceexpertise in business ethics and business theoryexpertise and experience in bioethics and the ethics of scienceexpertise in innovation in health and ethical management of innovation in medicinerelationships and working experience with companies working in and with the digital domainexperience in national and international panels for regulation and strategic direction of ICTs and Artificial Intelligence innovationsignificant study and research relationships at international level. They will be able to teach and publish in English. Role and Responsibilities The Full Professor of Ethics and Artificial Intelligence is expected to undertake teaching, service activities and rigorous and innovative research in their field(s) of interest and providing academic assistance or leadership in the School’s program. They are also expected to contribute to the collegial and intellectual life of the School and of the Luiss community at large. The position offers the opportunity to teach and do research in a privileged environment. Teaching load according to Luiss Business School standards. The candidate will also be asked to take the responsibility of managing one academic program. Teaching can be either in English, Italian or both. The position holder will also supervise master’s dissertations, project works and courses graduation. Appointments are full-time and the salary is competitive. About the Luiss Business School Located in the heart of Rome, Luiss Business School offers post-graduate programs – including MBA and Executive and Custom Programs. Luiss Business School’s mission is to create better leaders for a better world. To deliver this mission the School is reinventing the business education experience, focusing on economic, social and human capital, developing creative, collaborative and resilient business leaders. Leveraging critical thinking and embedding ethics and responsibility, the School experience is like no other, growing and transforming its partners, individual and corporate. Students translate academic and applied knowledge into action, building opportunities for the digital era, creating stronger businesses, and tackling social and economic challenges. The School has been awarded EQUIS and AMBA accreditations and is a member of PRME, GRLI and GBSN International Networks. It is a renowned European institution of higher education that links rigorous teaching standards with a relevant practical experience, emphasizing its solid corporate network along with the importance of ERS standards. Expression of Interest To express your interest for this position please upload the following documents: Cover letter illustrating your research program for the next yearsCurriculum vitaeCopy of (maximum three) publications or working papers (please upload all publications/working papers in a single file) For further information, please refer to selectionluissbs@luiss.it (expressions of interest are not to be submitted via email). To express your interest and upload your documents please click on the following link: https://luiss-xahbd.formstack.com/forms/professor_of_ethics_and_artificial_intelligence Closing date: August 31st, 2021 – 2:00 p.m. (Central European Time CET, UTC+1). 7/19/2021

16 Luglio 2021

Gambero Rosso: «I bravi vanno premiati. Dal vino all'alta ristorazione il mercato dei prodotti sostenibili sarà vincente»

Il presidente, Paolo Cuccia, in un'intervista a SustainEconomy.24 racconta l'attenzione su bilanci e prodotti e assicura che la sostenibilità è un driver di successo anche economico Il settore agroalimentare, sul fronte della sostenibilità, sconta ancora dei ritardi, ma ci sarà una accelerazione sia perché i produttori sono più sempre più bravi, sia perché i consumatori sono più attenti ed anche perché il mondo della finanza ha capito che aziende più sostenibili sono meno rischiose o per investimento o per credito. Paolo Cuccia, presidente de Il Gambero Rosso, riferimento del wine e food italiano, quotato a Piazza Affari, racconta a SustainEconomy.24, report di Radiocor e Luiss Business School l'impegno di certificazione sia sui bilanci che sui prodotti. «I bravi vanno premiati" spiega. E assicura che la sostenibilità è un driver di successo anche economico: un prodotto sostenibile avrà più visibilità e sarà vincente. Lo sviluppo sostenibile è fondamentale nei settori agroalimentare ed enogastronomico. Come è cambiato il rapporto e qual è la risposta del settore? «Fondamentalmente è un mondo in evoluzione ed ha estremo bisogno di concretezza per non depauperare la definizione di sostenibilità. In generale il settore agroalimentare è abbastanza in ritardo. Ma occorre distinguere tra aziende e prodotti. C'è, infatti, un mondo della sostenibilità legato ai bilanci non finanziari: le aziende più grandi e che sono quotate, in questo settore, sono poche e, di conseguenza, le aziende che abbiano ottenuto rating per bilanci di sostenibilità sono pochissime sia in Italia che in Europa. Ci sono, poi, percorsi di sostenibilità che attengono alla certificazione del prodotto». Quanta attenzione pone Gambero Rosso ai temi della sostenibilità? «Su entrambi i temi – bilanci e prodotti - il Gambero Rosso è molto attivo da tempo: sui primi abbiamo un rapporto societario con Standard Ethics, che è l'unica realtà in Italia che analizza il rating di sostenibilità secondo i parametri Onu. Sul campo del prodotto, siamo soci fondatori di Equalitas, una società che nasce dal mondo del vino e da Gambero Rosso ormai 7 anni fa, in collaborazione con il mondo associativo e istituzionale. Ci siamo fatti promotori dell'iniziativa perché abbiamo riscontrato che ci sono mercati internazionali dove entreranno solo vini sostenibili e mercati dove i vini sostenibili già ottengono visibilità e prezzi migliori, come i mercati del Commonwealth e gli Usa. Equalitas oggi è uno degli standard privati ma il ministro Patuanelli molto lodevolmente ha deciso di creare uno standard nazionale - che sarà probabilmente più inclusivo – ma anche con standard privati. A fine anno ci saranno circa 150 produttori di vino che avranno ottenuto la certificazione di Equalitas: un numero massiccio. C'è un'evoluzione in questo comparto importante e mi risulta che ci siano evoluzioni simili di prodotto anche nel settore agricolo. Il discorso della sostenibilità supera il concetto del biologico – che è essenziale – perché parliamo di una sostenibilità di prodotto che è anche ambientale e guarda al rapporto con il territorio, sociale e con un bilancio economicamente in ordine. C'è, poi, tutto un tema che attiene al tema del turismo e degli Horeca che stiamo affrontando con il ministro Garavaglia e passa sicuramente da una evoluzione digitale». I vostri giudizi sono un riferimento per gli appassionati di tutto il mondo. Cosa serve per essere premiati? «I mondi che riguardano il Gambero sono due: uno del prodotto, vino e prodotti agroalimentari, e l'altro quello della componente enogastronomica che deve passare dal digitale. Ma che sia su multipiattaforma: un lavoro interrogabile con whatsapp, smartphone e non un portale statico che finisce là. La vera evoluzione nasce dal fatto di poter dare dei punteggi. Il tema che ha bloccato il nostro mondo, finora, è che tutti coloro che sono iscritti in registri pubblici o sono membri di associazioni devono essere considerati uguali. Ora invece è necessario distinguere i produttori in base alla qualità. E' il caso della nostra guida dell'olio - nata dalla grande intuizione del mondo Coldiretti-Confagricoltura – che prevede un soggetto terzo, appunto Gambero Rosso, che dà punteggi, sotto l'egida di Unaprol. E il mondo dell'olio è migliorato: tra quelli che, nella nostra guida, prendono le tre foglie, la grande maggioranza spunta prezzi al litro superiori ai 30 euro, un buon livello anche se non ancora sufficiente perché l'olio è un prodotto delicato e non può invecchiare, rispetto al vino. Insomma vanno selezionati e premiati i più bravi. In questo campo si assiste sempre di più ad un atteggiamento positivo, lo riscontriamo nel dialogo con il Mipaaf e il rinato ministero del Turismo, ma questo percorso va accelerato. E l'accelerazione, nella nostra percezione, va nel senso che la sostenibilità non deve essere l'ennesima incombenza sulle spalle dei produttori ma va sostenuta dal Governo perché serve a distinguere il nostro Paese in cui la biodiversità è fondamentale. Inoltre, le imprese del settore sono in maggioranza piccole; quindi, diventa determinante la formazione nel campo della creazione del valore e della marginalità ed una produzione sostenibile ha, da un lato, più incombenze e richiede più attenzione, dall'altro deve poter ottenere maggiore visibilità e prezzi più elevati: i produttori che vinceranno alla fine saranno quelli con maggiore sensibilità all'ambiente ed al sociale. Ciò conferma che la sostenibilità è un driver di successo anche economico». Quali sono i settori più virtuosi, oltre a quelli che mi ha citato, e cosa si sta facendo per premiare l'impegno? «Il mondo del biologico ha fatto grandissimi passi e rappresenta una componente indispensabile della sostenibilità, sia in campo agricolo che del prodotto trasformato. Nel mercato, da anni, c'è stata una accelerazione e grande attenzione anche da parte dei consumatori. Ma per il passaggio da un prodotto buono e fatto con tecniche rispettose dell'ambiente, ad un'evoluzione sulla sostenibilità c'è ancora tanto da fare. In questo viene in aiuto anche il modo della finanza. Se già tre anni fa BlackRock annuncia che investirà solo su aziende sostenibili, dà un segnale. Se Banca Intesa mette nei rating creditizi l'aspetto della sostenibilità è un incentivo. Ci sarà una accelerazione sia perché i produttori sono più bravi, sia perché i consumatori sono più attenti ma anche perché il mondo della finanza ha capito che aziende più sostenibili sono meno rischiose come investimento o per il credito». Le vostre guide vanno dai ristoranti ai vini, dalla pizza e di recente anche al sushi. E' cambiato il mercato? «Abbiamo realizzato anche la guida dello street food, del sushi e della panificazione: l'offerta enogastronomica è cambiata moltissimo. Vorrei richiamare l'attenzione anche sul fatto che l'alta ristorazione ha capito e - con tutto il rispetto per la chimica e l'azoto - la cucina di qualità oggi è realizzata con prodotti freschi, del territorio, con rispetto delle colture. Poi, complice anche il Covid, c'è stata una forte evoluzione del delivery. Le piattaforme digitali oggi permettono, oltre ad acquistare i prodotti dei grandi gruppi, a dare visibilità a decine di piccoli soggetti di alta qualità fino a ieri conosciuti solo localmente, che offrono salumi e formaggi eccellenti o ristorazione di nicchia. Nel mondo della ristorazione, c'è un grande cambiamento con un ritorno dell'attenzione per le materie prime e prodotti di prossimità e dall'altro lato, l'opportunità, in un Paese di biodiversità, di 8mila Comuni e tante piccole imprese, per chi è in grado di cavalcare il digitale, di vendere un prodotto che fino a ieri non si conosceva. L'Italia in questo è ben posizionata. L'anno scorso l'andamento dell'agroalimentare è stato positivo, nonostante la crisi. La ripresa è forte, i mercati stanno ripartendo. Se stiamo attenti, con mascherine e vaccini, il settore, che ha sofferto ma resistito, ce la farà alla grande». SFOGLIA IL REPORT COMPLETO 16/7/2021

07 Luglio 2021

Data Protection Officer, i rischi e le sfide a tre anni del GDPR

Quali sono le sfide che il Responsabile per la Protezione dei Dati si troverà ad affrontare? Come prepararsi a ricoprire questo ruolo? Un webinar e un Flex Executive Programme targato Luiss Business School cercano di tracciare la rotta Dati sanitari, blockchain, lotta ai cambiamenti climatici: sono queste alcune delle sfide che il Data Protection Officer si trova oggi ad affrontare. Ma il punto focale del suo percorso evolutivo sta in una parola: accountability, cioè la responsabilizzazione del titolare del trattamento dei dati personali da parte di aziende e pubblica amministrazione. In questi giorni il Garante della Privacy ha approvato e aggiornato nuove FAQ dedicate alla figura proprio per mettere al centro il necessario cambio di filosofia. Il Dpo è un controllore: l'occhio dell'Autority sui titolari del trattamento di dati personali. Chi è e cosa fa il Data Protection Officer Il Data Protection Officer (di seguito DPO) è una figura introdotta dal Regolamento generale sulla protezione dei dati 2016/679, noto anche come GDPR, pubblicato sulla Gazzetta Ufficiale europea L. 119 il 4 maggio 2016. Figura storicamente già presente in alcune legislazioni europee, è un professionista che deve avere un ruolo aziendale (sia esso soggetto interno o esterno) con competenze giuridiche, informatiche, di risk management e di analisi dei processi. La sua responsabilità principale è quella di osservare, valutare e organizzare la gestione del trattamento di dati personali (e dunque la loro protezione) all’interno di un’azienda (sia essa pubblica che privata), affinché questi siano trattati nel rispetto delle normative privacy europee e nazionali. Formazione, chiave dell'accountability Secondo un’analisi condotta da Agenda Digitale, dall'istituzione della figura del Data Protection Officer l'Italia non ha schierato persone preparate. La funzione è stata affidata a professionisti improvvisati, poco consci del ruolo importante che vanno a ricoprire. «Siamo in un periodo storico fortemente associato all'importanza dei dati, che riflette sugli spostamenti dei cittadini e su tutto l'ambito sanitario e personale legato al Covid. È un trend che sta prendendo piede con particolare focus sulle multinazionali: la privacy è sempre più importante – spiega Enzo Peruffo, Associate Dean for Education Luiss Business School – Il corso avanzato in “Gestione del Rischio Privacy: soluzioni tecniche ed operative di controllo e monitoraggio” del Flex Executive Programme in Governance della Privacy rappresenta la costante evoluzione della nostra offerta formativa». Il percorso formativo Luiss Business School è disegnato per favorire l’acquisizione di metodi e strumenti per operare con successo nella gestione del principio di accountability e del concetto di Privacy by design, attraverso la metodologia Flex che prevede il 90% delle lezioni in distance learning. Quanto conta l'indipendenza del Dpo «Il Gdpr è condensabile in una parola: accountability – sottolinea Ginevra Cerrina Feroni, Vice Presidente dell’Autorità Garante per la Protezione dei Dati Personali. – Ma cosa significa nel concreto? Questa parola è un mastodontico cambio di filosofia perché la responsabilizzazione circa il trattamento dei dati si sposta sul titolare: il Dpo assiste chi assume le decisioni in tutte le fasi cruciali della progettazione e verifica gli eventuali rischi del trattamento, seguendo i principi del Gdpr». Vent'anni dopo la prima normativa sulla privacy, il legislatore europeo è tornato a trattare la materia dei dati personali in un contesto socio economico completamente diverso. Il digitale è esploso, il contesto socio-economico è cambiato. Oggi dietro qualunque operazione effettuata in rete c'è una rete complessa di trattamenti. Occorreva inquadrare il fenomeno da un punto di vista nuovo. Dato che è il titolare a scegliere le finalità del trattamento e le modalità del trattamento, è lui che deve valutare il rischio al quale il suo trattamento espone gli interessati, sin dalla progettazione by desing. Il titolare deve avere in mente sin da quando inizia a pensare di trattare i dati le misure da adottare in modo da dare attuazioni al Gdpr e non produrre pagine di giustificazioni ex post. Il Dpo deve verificare solo la correttezza dei metodi e delle operazioni. «I Dpo sono l'avamposto dell'autorità nel variegato tessuto economico e istituzionale del Paese. Dall'entrata in vigore del Gdpr, non può esistere un garante aggiornato e avveduto senza questa rete di Dpo che operano nella specificità dei diversi trattamenti. Noi, come Garante, vediamo con gli occhi dei Dpo». La formazione torna ad essere un argomento centrale perché, oltre a rivolgersi a professionisti competenti, «il Dpo deve formare il titolare perché sia accountable – spiega Francesco Giorgianni, Global Data Protection Officer, Enel Group – Il titolare fa business, persegue l’interesse aziendale, e il Dpo lo aiuta a far sì che il primo obiettivo coincida con il rispetto dei diritti delle persone di cui svolge il trattamento dei dati personali». 7/7/2021

02 Luglio 2021

L’etica nella salute e nelle tecnologie

L’innovazione e la digitalizzazione, in particolare le soluzioni basate sull’intelligenza artificiale e la robotica, toccano profondamente la struttura dell’atto medico di cura e il funzionamento della struttura sanitaria mettendo in discussione la cultura organizzativa e la leadership. Si genera così una tensione tra medicina e cura, innovazione, ottimizzazione e qualità che il manager deve gestire. L’etica delle tecnologie accompagna questo processo orientandolo verso la qualità della cura e la promozione della centralità della persona. Ne discuteremo mercoledì 7 luglio dalle ore 18:00 durante il webinar "L’etica nella salute e nelle tecnologie", insieme a Padre Paolo Benanti, Professore presso Pontificia Università Gregoriana, e Narciso Mostarda, Direttore Generale ASL Roma 6 e Direttore Scientifico di Management delle aziende sanitarie – Major dell’Executive Master in Management della filiera della salute, Luiss Business School. Introdurrà i lavori Enzo Peruffo, Associate Dean for Education e Director of MBA & Executive Education, Luiss Business School. AGENDA  Indirizzo di SalutoEnzo Peruffo, Associate Dean for Education e Director of MBA & Executive Education, Luiss Business School Ne discutonoPadre Paolo Benanti, Professore presso Pontificia Università GregorianaNarciso Mostarda, Direttore Generale ASL Roma 6 e Direttore Scientifico di Management delle aziende sanitarie – Major dell’Executive Master in Management della filiera della salute, Luiss Business School Il webinar è gratuito, per partecipare è necessaria la registrazione. REGISTRATI  2/7/2021

25 Maggio 2021

Michela Lentini: «Uscite dalla comfort zone con un Executive EMBA»

Michela Lentini ha scelto di affrontare le sfide quotidiane del divario di genere e di quello generazionale nel mondo del lavoro consolidando le sue competenze manageriali. Sa bene infatti che, nel nostro Paese, appena il 18% delle posizioni dirigenziali è occupato da donne ed è proprio nei ruoli manageriali che emergono le maggiori differenze di retribuzione di genere. E sa anche che l'unione di due generazioni e il mix perfetto di Millennial e profili con maggiore seniority nel mondo del lavoro può creare team vincenti e di successo. La strada le è sembrata una sola: tornare a studiare e intraprendere un Executive MBA. Chimico farmaceutico con 10 anni di esperienza nell'industria farmaceutica, appassionata di lifescience, ha ricoperto diversi ruoli sia in R&S che nel Marketing, facendosi guidare nel suo lavoro dall’ambiziosa visione di migliorare la vita delle persone attraverso l’innovazione farmacetuica. Nonostante la giovane età ha alle spalle importanti esperienze, come quelle maturate in MSD in qualità di Marketing Associate Director in ambito Vaccini, e precedentemente in Novartis/GSK, come Regulatory Affairs Associate prima e Product Manager poi. Oggi è Oncology Senior Brand Manager in AbbVie. Michela, perché hai scelto un Executive MBA targato Luiss Business School? Uno dei motivi è stata la voglia di sfidare il divario generazionale sul lavoro. In questo tipo di percorso di formazione incontri persone di età diverse, per esempio nel mio corso ero una delle persone più giovani, con i miei 35 anni. Consolidare le mie competenze creando valore dalla contaminazione generazionale era la mia priorità. Ma c'è un altro gap ancora da sfidare. Quale? Quello di genere. Per una donna la propria preparazione professionale è un modo per colmare questo divario. In più, avendo un background scientifico ma lavorando in un contesto commerciale, volevo perfezionare alcune competenze finanziare e strategiche, acquisite on the job negli anni. Che ricordi hai del percorso in aula? Il gruppo era molto affiatato e lo è ancora, nonostante il percorso di studi sia terminato da qualche mese. Ora ci lega l'affetto e alcuni progetti di business che abbiamo avviato insieme nell’ultima fase dell'EMBA. Confrontandosi con professionisti di provenienza, esperienza e approccio diversi dai propri, ognuno di noi ha acquisito qualcosa che va molto oltre un semplice titolo di studio. In che modo? Facendo leva sulle relazioni interpersonali e sul networking, una delle cose più importanti che mi sono portata a casa dopo questi due anni. Come è stato affrontato il potenziamento delle soft skill? Le iniziative mirate allo sviluppo delle soft skill sono state tantissime. Per esempio, molto utile per il mio lavoro è stato il corso di public speaking. O ancora, ricordo una bellissima esperienza residenziale di due giorni in un teatro, tutti insieme, guidati da un attore professionista in un percorso introspettivo mirato a migliorare le nostre qualità di improvisazione, decision making, lavoro di squadra. Durante il master avete sperimentato il ruolo di imprenditori: qual è il tuo ricordo di questa esperienza? Uno degli obiettivi finali dell’EMBA era la consegna di un progetto in cui mettere in campo tutte le competenze acquisite. Ci siamo quindi cimentati nella sfida di lanciare delle idee di business e aggregarvi persone attorno, creando delle vere e proprie startup, alcune delle quali stanno andando avanti. A chi si immagina questo percorso come puramente didattico, dico che non lo è perché permette di mettere in pratica quanto si è appreso con un fine concreto, vestendo i panni degli startupper. Personalmente, ho lanciato un’idea di circular crowd a supporto delle PMI italiane in risposta all’emergenza COVID-19. Un’emergenza non solo sanitaria, ma anche economica. Insieme ad altri cinque colleghi abbiamo ipotizzato un business model innovativo in cui privati, imprese e professionisti del digitale contribuiscono a una ripresa circolare dei comparti più colpiti dalla crisi. Ora c'è un progetto ben strutturato da poter implementare. A valle di un percorso già lungo e articolato di quasi due anni, da un lato eravamo stanchi, dall’altro eravamo galvanizzati da quello che stavamo realizzando. E’ stato incredibile come ognuno di noi abbia ritrovato una nuova energia nei propri gruppi di lavoro. Luiss Business School mira a formare leader che abbiano un impatto nel mondo, lasciando un’impronta non solo nel proprio percorso professionale. Com'è stata trattata questa tematica durante il corso? Ho riscontrato la mission della Luiss Business School - leader for a better world - in diversi corsi in programma. Personalmente ho molto apprezzato il corso del Professor Matteo Caroli in Gestione sostenibile d'impresa. Sostenibilità significa tante cose, non solo green o circular economy. Significa riuscire a creare valore condiviso per tutti gli stakeholder intorno al proprio business, soprattutto per la comunità in cui si opera. Comprendere che una gestione d'impresa efficace passi anche attraverso la sostenibilità e il valore condiviso è un tema che in Luiss Bussiness School è affrontato in modo concreto e tangibile. Un altro corso molto interessante è stato quello del Professor Andrea Prencipe in Gestione dell'innovazione. Innovazione è una parola blasonata e a tavolta abusata. Ho capito il senso di innovazione intesa come “unione dei puntini”. In che senso? Per innovare sono necessarie nuove lenti, non necessariamente per pensare fuori dagli schemi e inventare qualcosa di nuovo e disruptive, bensì per ripensare allo status quo nell’ottica di “innovarsi per innovare”. Abbiamo discusso i fattori organizzativi che frenano o abilitano l’innovazione, descritti attraverso una serie di esempi di successo e di insuccesso utili a comprendere la dinamica dei processi innovativi e le implicazioni organizzative. Il tuo consiglio a chi vuole intraprendere questo percorso. Se in questo momento vi state chiedendo perchè intraprendere un EMBA, forse vi trovate in un momento professionale o personale di stallo. Se percepite di essere in una comfort zone, se sentite di aver smesso di imparare ogni giorno... allora è proprio il momento di uscirne e rimettersi in gioco! 25/05/2021

24 Maggio 2021

Export Champion Program, il boost di Luiss Business School e SACE per conquistare Dubai

Al via la seconda edizione del programma formativo promosso da SACE Education, in collaborazione con Luiss Business School, rivolto alle imprese esportatrici con focus sui Paesi del Golfo per approfondire tutte le opportunità per il Made in Italy Quali occasioni attendono le aziende italiane nei Paesi del Golfo? E quali sono i rischi da evitare? Alla vigilia di Expo Dubai 2021, con l'obiettivo di rimettere al centro del contesto economico internazionale le aziende italiane, parte la seconda edizione del programma Export Champion Program. Realizzato da SACE in collaborazione con Luiss Business School, questo percorso formativo tecnico-manageriale ha un obiettivo fondamentale: fornire alle PMI italiane gli strumenti formativi per cogliere le opportunità che il mercato dei Paesi del Golfo offrono, senza correre rischi inutili. «L'economia del nostro Paese ha retto grazie alla dimensione macroeconomica dell'export – spiega Matteo Caroli, Associate Dean per l'Internazionalizzazione Luiss Business School. – Partecipare a un'azione di rafforzamento nella competizione internazionale delle aziende italiane attraverso la formazione è un grande onore per Luiss Business School. Il successo sta sempre più nella collaborazione tra settore pubblico e privato, che così possono produrre valore a beneficio dell'intera connettività». I mercati arabi sono il primo sbocco per l'export italiano: l'area Menasa assorbe il 30% dell'export italiano totale nel mondo. È una delle zone del mondo che sta dando segnali di forte ripresa. All'orizzonte c'è Expo Dubai 2020. Secondo Paolo Glisenti, Commissario Generale dell'Italia a Expo 2020 Dubai, «Expo sta diventando un hub per le filiere di imprese. Le PMI saranno protagoniste dell'Expo. In più, negli ultimi mesi sono nati 21 incubatori ed acceleratori negli Emirati Uniti che mirano ad attirare startup italiane interessate ad alimentare rapporti con l'area, anche per fare sviluppo delle proprie produzioni». «Questa nostra iniziativa – spiega Rodolfo Errore, Presidente SACE – ha l’obiettivo di aiutare le PMI italiane fornendo loro gli strumenti giusti per andare all’estero perché l’internazionalizzazione non si può improvvisare. L’approccio ai mercati esteri deve essere strutturato, consapevole e ben articolato, ed è per questo che l'informazione e la formazione diventano asset fondamentali per le imprese». Il corso torna anche per le previsioni dell'export verso i Paesi del Golfo: secondo il presidente Errore si prevedono tassi di crescita a doppia cifra. L’obiettivo principale del corso, che si avvale della professionalità e della visione di Luiss Business School e prevede il rilascio di una certificazione finale, è affiancare le aziende interessate ad operare in questa area geografica (che comprende Emirati Arabi Uniti, Arabia Saudita, Bahrein, EAU, Kuwait, Qatar e Oman). Attraverso sei sessioni con focus sui Paesi del Golfo, con un approccio operativo e pratico, il corso punta a rafforzare le competenze tecnico-specialistiche aziendali in tema di export e internazionalizzazione. A completare il percorso c’è una piattaforma digitale dove seguire i webinar, scaricare contenuti digitali, confrontarsi con relatori e partecipanti e costruire la propria vetrina aziendale. Per operare nei mercati arabi, anche in vista di Expo Dubai 2020, bisogna tenere a mente che i Paesi del Golfo non sono un unicum, ma ognuno va approcciato con le sue specificità. «In un mercato in cui il fai da te può diventare pericoloso, l'informazione e la formazione diventano fondamentali», sottolinea Liborio Stellino, Direttore Centrale per l'internazionalizzazione economica e Vicedirettore Generale per la promozione del Sistema Paese MAECI. Lo sviluppo delle competenze e delle risorse umane resta un punto cruciale per le PMI italiane: siamo sempre stati eccellenti sul piano dell'ideazione dei prodotti e della capacità di trovare lo spazio per questi ultimi nei mercati internazionali. Ma negli ultimi due decenni la competizione è diventata sempre più complessa: il buon prodotto non basta più. La cultura aziendale rivolta all'internazionalizzazione diventa fondamentale. «Inoltre – continua Stellino – sarà importante curare il binomio prezzo-qualità, dato che questa area è molto price sensitive. Infine, non bisogna pensare che il Made in Italy possa camminare da solo». Le giuste competenze e mindset, da acquisire grazie alla formazione pensata da Luiss Business School e SACE, saranno le chiavi per avere un approccio vincente a questo mercato, senza correre rischi inutili. Gli interventi sono stati raccolti durane il webinar dedicato al kick off del programma Export Champion Program, tenutosi il 19 maggio alle ore 17 con la partecipazione di Mariangela Siciliano, Head of Education SACE, Rodolfo Errore, Presidente SACE, Matteo Caroli, Associate Dean per l'Internazionalizzazione Luiss Business School, Gian Domenico Mosco, Direttore Executive Course Doing business in The Gulf  UAE Expo 2020, Liborio Stellino, Direttore Centrale per l'internazionalizzazione economica e Vice Direttore Generale per la promozione del Sistema Paese MAECI, Paolo Glisenti, Commissario Generale dell'Italia a Expo 2020 Dubai, e Alessandro Terzulli, Chief Economist SACE. 24/5/2021

13 Maggio 2021

Occhialeria: Luiss Business School crea competenze sul territorio

Il Covid ha travolto anche il settore, ma grazie all'Executive Programme in Digital Export Management progettato dalla Luiss Business School in partnership con ICE, la formazione diventa la chiave per riscrivere il futuro del distretto bellunese La pandemia ha trasformato l'imprenditoria mondiale, compreso il ramo export del settore dell’occhialeria. Il potenziamento della digitalizzazione delle imprese nell'ultimo anno ha reso ancora più evidente come il processo di espansione all’estero di un’azienda non possa più prescindere da una corretta ed efficace presenza online. A Belluno, cuore pulsante dell'occhialeria, si concentra l'80% della produzione nazionale di occhiali, ma anche il 70% del mercato mondiale di fascia medio alta e il 50% della produzione su licenza di questi accessori per i grandi marchi della moda. Più del 76% delle imprese del settore si aspettano un mercato più florido. Ma niente potrà rimanere più come prima: paradigmi come la trasformazione digitale e industria 4.0 rivoluzioneranno anche l'occhialeria e per sfruttarne tutto il potenziale è necessario formare professionisti e competenze funzionali a costruire il New Normal del settore. Per questo Luiss Business School è pronta a far partire l’Executive Programme in Digital Export Management per il settore occhialeria, in partnership con ICE - Agenzia per la promozione all’estero e l’internazionalizzazione delle imprese italiane. «Nessun imprenditore può prescindere dalla trasformazione digitale e dalla internazionalizzazione – spiega Enzo Peruffo, Associate Dean for Education e Director of MBA & Executive Education Luiss Business School – Il distretto dell'occhialeria non ne è esente. Traslare questi trend in questo settore non significa solo una revisione della logistica, ma anche fare riflessioni su come massimizzare la rivoluzione digitale. La sfida è quindi anche nelle competenze». Luiss Business School è da sempre al fianco delle aziende, formando professionisti a tutto tondo, capaci di portare le imprese nel futuro. Per il settore dell'occhialeria è stato creato l'Executive Programme in Digital Export Management che partirà a Belluno, quindi nel cuore del distretto dell'occhialeria, il 21 maggio prossimo. «Il Covid è stato uno tsunami che ha travolto l'economia del nostro territorio, cambiando paradigmi e accelerandone altri come quello del digitale – sottolinea Lorraine Berton, Presidente Confindustria Belluno Dolomiti – Solo ora e solo grazie ai vaccini iniziamo a vedere la luce in fondo al tunnel. Gli Stati Uniti si stanno rimettendo in moto, un'ottima notizia per un'industria vocata all'export come la nostra, come lo è anche l'occhialeria. L'export riparte se si vaccina l'intera popolazione mondiale: non siamo su un'isola. E anche a vaccinazione avvenuta nulla sarà più come prima». «In questi quindici mesi – continua Berton – abbiamo compreso che ci sono processi ineludibili come la digitalizzazione e industria 4.0, che richiedono un investimento importante e strategico sul fronte delle competenze, tema che come associazione continuiamo a declinare in tantissime iniziative di cui la Luiss Business School è la punta di diamante, il nostro orgoglio e, per fortuna, arrivata giusto in tempo, in concomitanza con la pandemia. La specializzazione in Occhialeria dell'Executive Programme in Digital Export Management di Luiss Business School, in partenza a Belluno il 21 maggio prossimo, andrà a coniugare digitale ed export. Si tratta di un'occasione unica per agganciare la ripresa e formare persone in grado di mantenere le nostre aziende su un mercato sempre più competitivo e affamato di ripresa. Frequentare questi corsi può fare la differenza in azienda». SCOPRI IL PROGRAMMA  13/5/2021

10 Maggio 2021

Dalia Caterino: «Il boost per la mia carriera? Competenze, competizione e soft skill»

I valori della Luiss Business School non si raccontano solo attraverso l'offerta formativa, ma soprattutto attraverso le persone che hanno fatto un pezzo di strada nelle nostre aule e hanno sintetizzato l'eccellenza nel proprio percorso professionale. La storia di Dalia Caterino, Creative Office Library & Vintage di Gucci, per la serie #MyLuissBusiness Uno studio del World Economic Forum sostiene che il 65 per cento dei bambini che oggi frequentano le elementari, in futuro faranno dei lavori che ancora non esistono. Ne è la prova Dalia Caterino, alumna di Fashion and Luxury Business – Major of the Master in Fashion, Luxury and Tourism Management di Luiss Business School, oggi parte del team dell'Ufficio Stile di Gucci a Roma, impegnata nel Creative Office Library & Vintage. Arrivata per un colloquio nel settore comunicazione, Dalia ha raccontato la visita all'Ufficio Stile di Valentino, vissuta grazie al master, attirando l'attenzione dei suoi recruiter, che le hanno permesso di adattare sulle sue competenze una figura professionale che oggi supporta i designer nel processo creativo. Dopo una laurea triennale in Moda e Costume a La Sapienza, Dalia ha scelto il master in Fashion & Luxury per potenziare la sua formazione. Oggi ha 28 anni ed è un'alumna nel vero senso del termine: «Parlo del mio percorso in Luiss sempre con la luce negli occhi». Offerta formativa, focus sulle competenze linguistiche e sviluppo delle soft skill in aula: ecco i boost che hanno accelerato la carriera di Dalia nel mondo della moda. Dalia Caterino, perché hai scelto Luiss Business School?  Avevo già dei feedback positivi da altre persone, che l'avevano frequentata in passato. Ho messo a confronto varie università che offrivano questo tipo di percorso, ma già dall'Open Day sono stata catturata dall'incontro con i docenti. Quali pensi siano i punti di forza dell'offerta formativa del master in Fashion & Luxury?  Il focus sulla lingua inglese: penso sia indispensabile per l'industria della moda. Quando ho iniziato ero a un buon livello e all'inizio avevo un po' di timore, ma il master mi ha permesso di accrescere moltissimo il mio inglese. È stato molto prezioso anche il confronto con persone provenienti da culture diverse: nel mio anno di master eravamo in diciassette. In più, il piano di studi – molto ampio, ma non generalizzato – mi ha convinto: ogni aspetto era approfondito nello specifico e non lasciato a una trattazione generica. Durante il percorso questo mi ha aiutato a capire cosa volevo fare davvero. In che modo? Quando si inizia un master per un'industria come quella della moda, dove le figure sono davvero tante e varie, è difficile individuarne alcune specifiche. Con questo master sono stata guidata verso la comprensione sul dove collocarmi nel prossimo futuro. Quanto è stato importante lo sviluppo delle soft skill previsto nel curriculum? Ero una persona molto chiusa: con il master sono riuscita a fare un passo avanti. Il doversi confrontare non solo con professori, ma anche con professionisti, dà un assaggio di ciò che si andrà a vivere fuori. Spesso la paura dei giovani è quella di non essere abbastanza: ti dicono sempre che o non hai studiato a sufficienza o non sei completamente formata su un aspetto specifico. Invece credo che con il master in Luiss Business School, grazie alla sua offerta formativa ampia ma sempre specifica, si riesca sempre a cogliere il necessario. Non c'è mai del superfluo. Quali sono stati i momenti più significativi del tuo percorso in Luiss Business School? L'esame finale, dove siamo riusciti a mettere in atto tutto quello che avevamo imparato. È un lavoro di gruppo: devi sia far combaciare le tue idee con quelle del tuo team sia metterti in competizione. Quest'ultima cosa è molto importante: se non c'è, non cresci. Permette di superare i propri limiti, altrimenti rimani sempre nella tua comfort zone. Un altro aspetto molto importante di questo percorso sono le visite alle aziende. Cosa ricordi di queste esperienze? Tra tutte, l'Ufficio Stile di Valentino, a Roma, ha segnato il mio percorso. Lì abbiamo visitato il loro archivio storico. Durante il colloquio con Gucci per lo stage stavo raccontando proprio quell'esperienza. Quel racconto li ha spinti ad offrirmi la posizione che ricopro oggi, anche se mi ero candidata per altro. Per quale posizione ti eri candidata? Volevo lavorare nella comunicazione e public relation. Ma proprio attraverso i laboratori soft skill e i corsi che approfondivano questi aspetti, mi sono accorta che tutto quello che ci viene raccontato sul mondo della moda è un po' fumoso. Nessuno ti dice cosa vai a fare davvero dopo, qual è il lavoro vero. Quindi è possibile avere il sogno di ricoprire una posizione che magari non esiste. Confrontarci con il responsabile comunicazione di McQueen è stato utilissimo: ci ha aiutati a comprendere quali sono i meccanismi fondamentali di quella posizione. Ho sempre cercato di rubare con gli occhi: dai professori, dai professionisti, ma anche dai colleghi. Fino a oggi non mi sono mai fermata a pensare dove sono arrivata. Volevo entrare in Gucci da sempre e ci sono riuscita, in una posizione che non sapevo esistesse. Cosa ti ha insegnato questa consapevolezza? Che bisogna porsi un obiettivo e arrivarci a piccoli passi, concentrandosi su quello che si sta facendo nel qui e ora, a cosa possiamo fare e a cosa possiamo portare con noi nel futuro. Lavori nell'Ufficio Stile library & vintage di Gucci: di cosa ti occupi esattamente? Il mio Team collabora alla gestione della biblioteca, supportando i designer nel processo di sviluppo inziale della collezione, e della gestione del Vintage di proprietà dell’azienda. È una posizione trasversale a tutto l’Ufficio Stile. In due anni e mezzo la posizione è cresciuta tantissimo: non esiste in altre aziende. Io e la mia responsabile la stiamo plasmando sulle nostre figure, sulle esigenze dell'azienda e sento di star crescendo tantissimo. E credo che gran parte del merito sia anche del mio percorso in Luiss. Venire dal mondo Luiss ha fatto la differenza nel tuo ingresso nel mondo del lavoro? Hai notato qualche differenza? Assolutamente sì. Luiss Business School è una realtà riconosciuta a livello nazionale e internazionale. Sei a contatto con il mondo del lavoro sempre e questo conta. Senza una specializzazione non sarei stata in grado di affrontarla, anche se fossi stata la persona più preparata del mondo. In apparenza il mondo della moda e del lusso sembra meno maschili di altri, ma in certe posizioni permangono delle difficoltà. L'essere donna e il percorso formativo in Luiss ti hanno aiutata a crearti una sorta di corazza? Sì: anche il solo confrontarci in aula, anche i laboratori soft skill mi sono serviti. L'Ufficio Stile è una realtà molto impegnativa: è il mondo della moda al mille per mille. Il master mi ha aiutato a rafforzarmi. Mettersi in gioco e in competizione con gli altri dà maggiore sicurezza in se stessi e aiuta a superare certe barriere, mostrandoti per quello che sei, senza sentirsi svantaggiata perché si è donne. Pensi che in futuro continuerai a costruirti sul campo o pensi di tornare sui banchi per acquisire nuove competenze? Vorrei farlo già adesso! Sono uscita da due anni e mezzo e da allora sono in Gucci. Ma sono molto curiosa, mi piace imparare e mi piacerebbe tornare a formarmi. La moda non è più quella di vent'anni fa. Ci sono tante tematiche – sostenibilità e innovazione, tra le altre – che stanno cambiando la governance delle aziende. In che modo si sta muovendo Gucci su questi argomenti? Gucci è la prima azienda che si espone su temi come ambiente e sostenibilità. Come Ufficio Stile facciamo dei corsi di aggiornamenti su questi argomenti. Quando lavori a determinati ritmi non hai molto tempo per aggiornarti ed è molto positivo che invece l'azienda ti spinge a prenderti del tempo per formarti e informarti. Hai fatto anche il mentor per Coursera: cosa hai messo della tua formazione in Luiss in questa esperienza? Tutte le conoscenze che avevo acquisito! Fare il mentore a persone come me, anche se ero appena uscita dall'università, è stato molto interessante. Fornire spunti su come informarsi, cosa che abbiamo sempre fatto in Luiss, è fondamentale: la curiosità e l'informarsi sempre su ciò che accade non devono mancare. Un consiglio per chi deve iniziare. Rubate con gli occhi e fate tante domande ai professionisti. Cercate da subito le esperienze di stage. Prima della fine del master c'era molta ansia per la ricerca dello stage. Bisogna non darsi subito per vinti cercando uno stage. Bisogna cercare di non mollare, credere che qualcosa arrivi. Anche perché il team Luiss affianca gli studenti nella preparazione dei colloqui: c'è il massimo sostegno lungo tutto il percorso. 10/5/2021

10 Maggio 2021

Coaching: «la chiave per supportare le persone a inventare e scoprire il nuovo»

La richiesta di formazione nel coaching è in aumento nelle aziende e tra i professionisti delle human resource. Ma chi è il coach, cosa fa e qual è il percorso formativo migliore con cui approcciare questa professione? Luiss Business School dà le sue risposte La pandemia ha evidenziato la necessità per le aziende di supportare i manager nel potenziare le proprie qualità individuali ed accompagnarli verso risultati chiari e sostenibili per se stessi e per le imprese. A questa esigenza risponde Luiss Business School con il Flex Executive Coaching Programme, un approccio al settore che la scuola di alta formazione manageriale di Luiss Guido Carli ha già iscritta nel proprio Dna. Coaching: il motore della ripresa Nella pandemia la domanda di coaching è cresciuta molto. Il 75% delle organizzazioni concordano sull’importanza data da questo percorso per impiegati e dirigenti. Inoltre, l’83% delle organizzazioni pianificano di incrementare l’uso delle coaching skill da parte di manager e leader nei prossimi mesi. Come spiega il Coordinatore Scientifico Paolo Palazzo, Adjunct Professor, Luiss Business School, Consulente e Professional Executive Coach, «bisognerà supportare le persone a inventare e scoprire il nuovo». Ma chi è il coach e qual è il valore aggiunto di una formazione nel settore targata Luiss Business School? Chi è e cosa fa il coach Il coach è un esperto di formazione per gli adulti, un professionista qualificato, dotato di strumenti e tecniche sperimentate. Inoltre, è appassionato della propria crescita personale al servizio dei propri clienti. Li supporta nel conseguire obiettivi, in gruppo o singolarmente, portandoli a creare performance sfidanti e al tempo stesso di eccellenza. Attraverso alcune soft skill cardine come ascolto, empatia, rispetto per i talenti e la qualità dei clienti, favorisce la riflessione e la consapevolezza, creando un contesto sicuro e adatto a focalizzare desideri e obiettivi. Sa accompagnare il cliente nell’individuare le azioni più opportune per ottenere ciò che egli desidera, portando alla luce le migliori risorse della persona che a volte, inconsapevole, non sa nemmeno di avere. «Il coach non è un professionista che sente di essere arrivato alla cima della montagna, ma è qualcuno che la sta scalando accompagnando altre persone in un percorso simile – spiega Vito Marzulli, Country Manager, Coach e Trainer – Ogni esperienza è un passo in più che si fa accanto a chi è impegnato nella propria evoluzione professionale». «La parola deriva dall’inglese “carrozza”, similitudine che si accosta all’'accompagnare le persone – i coachee – a sbocciare: questo è ciò che crea arricchimento in chi pratica il coaching», spiega Cecilia Toni Saracini, psicologa del lavoro, coach e trainer. Perché frequentare il corso Luiss Business School Il Flex Executive Coaching Programme è un corso che consente di acquisire nuove competenze e strumenti per sviluppare un’approfondita conoscenza e pratica del coaching professionale e delle sue basi teoriche, valida per l’accreditamento delle più importanti associazioni internazionali di Coaching. I contenuti teorici e pratici trattati dalla faculty fanno infatti riferimento alle Coaching Core Competencies delle associazioni internazionali che costituiscono lo standard di qualità richiesta dal mercato. «Abbiamo pensato di proporre un corso di coaching perché è un momento particolare per la vita e la leadership nelle aziende. È un momento di ripensamento e per questo va ripensato anche il ruolo del coaching - spiega Anna Zanardi Cappon, professor of Practice, Referente Scientifco dell'Executive Coaching Programme Luiss Business School - Il nostro corso si organizza con coach professionisti, che vengono da tantissime scuole e da diversi approcci e metodologie. Quello che vogliamo offrire è una scelta di arricchimento, diversità e differenti strumenti a chi oggi vuole entrare in questo mondo professionale, per essere il più possibile adeguato alle diverse complessità che il mondo aziendale oggi richiede». Il Flex Executive Coaching Programme formerà coach capaci di operare nelle organizzazioni, grazie a un percorso innovativo che unisce la conoscenza e la pratica delle competenze di base della professione alle skill necessarie a rispondere alle esigenze del nuovo contesto digitale e remoto. Il programma è indirizzato a tutti coloro che vogliono intraprendere una carriera professionale nel coaching e che mirano a diventare agenti di cambiamento, creando valore per le organizzazioni in cui operano. «Il mondo del coaching è inclusivo: non c'è una professione di provenienza non adatta ad intraprendere questo percorso. La conditio sine qua non è l'amare le persone», aggiunge Cecilia Saracini. In Italia ci sono alcune ottime scuole di coaching, ma oltre ad avere ottimi programmi, il Flex Executive Coaching Programme di Luiss Business School vanta approcci vincenti nella formazione dei professionisti in questo ambito. «L'approccio del percorso formativo del coaching in Luiss Business School è focalizzato sul corporate – spiega Paolo Palazzo – La faculty è composta da coach che oltre ad essere professionisti di lungo concorso e pratici, veri coach essi stessi, attivi in grandi organizzazioni. Il corso sarà focalizzato anche su ciò che servirà alle aziende nei prossimi mesi, con un focus attento agli strumenti necessari per creare valore nelle aziende nel cosiddetto New Normal. Ma in Luiss il coaching è una pratica nativa della nostra didattica. In più, ultimo ma non meno importante, si viene a far parte di una community di grande valore professionale». Il Flex Executive Coaching Programme di Luiss Business School è stato presentato il 30 aprile 2021 durante un webinar a cui hanno partecipato Paolo Palazzo, Adjunct Professor, Luiss Business School e Coordinatore Scientifico del programma, Vito Marzulli, Country Manager, Coach e Trainer, e Cecilia Toni Saracini, psicologa del lavoro, coach e trainer. La prima edizione del Flex Executive Coaching Programme partirà il 20 maggio 2021. SCARICA LA BROCHURE  10/5/2021

05 Maggio 2021

Smart Export, Luiss Business School prepara le imprese per il Next Normal

Dna internazionale e capacità di reagire alla crisi: Enzo Peruffo, Associate Dean for Education Luiss Business School, presenta il modulo "Business intelligence e sviluppo internazionale nell’era post-Covid", un percorso formativo gratuito che mira a innestare il gene dell'internazionalizzazione e della resilienza nelle PMI italiane Sono già oltre 4.300 le imprese che hanno scelto il percorso di formazione professionale gratuita Smart Export, un progetto nato dalla collaborazione tra Ministero degli Affari Esteri e della Cooperazione Internazionale (MAECI), ICE-Agenzia per la promozione all’estero e l’internazionalizzazione delle imprese italiane (Agenzia ICE) e Conferenza dei Rettori delle Università italiane (CRUI). Alle aziende e ai professionisti italiani vengono offerti sei percorsi formativi, elaborati da cinque Università e Business School italiane tra cui Luiss Business School, che alle PMI italiane ha riservato un percorso formativo gratuito dedicato a Business Intelligence e sviluppo internazionale nell’era post-Covid. «Luiss Business School ha preso parte con piacere a Smart Export, dato il momento di grande disruption che il Paese e tutte le PMI che costituiscono una parte importante del tessuto economico, stanno vivendo e vivranno nel prossimo futuro – ha spiegato Enzo Peruffo,  Coordinatore scientifico Luiss Business School – La pandemia di Covid-19 è una delle crisi più gravi mai affrontate. Per questo, con i colleghi Matteo Caroli e Renato Quattrocchi abbiamo disegnato assieme a Federica Brunetta, il modulo Luiss Business School del percorso Smart Export». Gli obiettivi sono diversi: trasmettere nozioni e buone prassi da applicare business model, spingere le imprese allo sviluppo internazionale e verso la cultura della business intelligence anche per le piccole e medie imprese, in modo da fornire gli strumenti e le competenze necessari per prevenire i rischi e gestire le crisi. «Nel modulo abbiamo deciso di soffermarci sul fenomeno della trasformazione digitale e sulla sua influenza sui processi di internazionalizzazione – continua Peruffo – considerando anche l'impatto sistemico degli eventi disruptive, cioè quegli imprevisti che possono cambiare le dinamiche e gli equilibri delle organizzazioni e delle filiere. Non a caso, ormai non si parla più di New Normal, ma di Next Normal, un momento in cui sarà necessario fare delle riflessioni su quello che può essere in futuro una specifica idea di business». All'interno del modulo si discute delle misure necessarie per rendere i modelli di business resilienti, «una parola che forse è senz'altro abusata, ma che denota la capacità di un'impresa di adattarsi e di reagire agli eventi disruptive. Le aziende resilienti sono quelle maggiormente in grado di sopportare le conseguenze di cambiamenti improvvisi e radicali, continuando ad evolvere». «Sono temi importanti non solo in questo momento, ma vogliono sottolineare una caratteristica fondamentale – conclude Peruffo – ogni organizzazione deve sapere anticipare e gestire i rischi di qualsiasi cambiamento e allo stesso tempo deve essere in grado di cogliere le opportunità che vengono dai cosiddetti mega-trend sociali, economici e tecnologici. Siamo certi che il progetto Smart Export sarà una leva strategica chiara per lo sviluppo del nostro Paese». I contenuti didattici di tutti i percorsi formativi di Smart Export – fruibili in modalità e-learning e completamente gratuiti – saranno online per 12 mesi, 24 ore al giorno, sulla piattaforma di autoapprendimento Federica Web Learning dell’Università di Napoli Federico II accessibile attraverso la pagina dedicata Smartexportacademy.it. 05/05/2021

04 Maggio 2021

Digital Learning: Luiss Business School unica italiana nell’alleanza FOME

Future of Management Education: la più importante rete internazionale di Business School unite per costruire il futuro dell’alta formazione manageriale Nuovo traguardo internazionale per Luiss Business School, da oggi membro dell’Alleanza Future of Management Education –FOME, che comprende altre dieci fra le migliori business school a livello globale: BI (Norvegia); ESMT (Germania); EDHEC (Francia); Hong Kong University of Science and Technology (Hong Kong); IE (Spagna); Imperial College Business School (UK); Ivey Business School (Canada); Johns Hopkins Carey Business School(USA); SMU (Singapore) and The University of Melbourne (Australia), cui si aggiunge il partner tecnologico insendi. Unica italiana, dopo un articolato processo di selezione Luiss Business School siede in uno dei board più rappresentativi nel campo dell’alta formazione manageriale, focalizzata sullo sviluppo di nuovi programmi, strumenti e modalità di apprendimento digitale. Grazie ad una profonda vicinanza nelle rispettive vision e all’alto grado di specializzazione dei partner, FOME rappresenta un centro nevralgico in cui convergono risorse, conoscenze e competenze: il network mette in connessione fra loro docenti, dirigenti senior, project manager Edtech, learning designer di ciascuna scuola per co-creare le migliori esperienze di digital learning, e formare una classe dirigente capace di lasciare una significativa impronta nel proprio mercato di riferimento. “Siamo profondamente orgogliosi per questo che è per noi insieme un traguardo e un riconoscimento del valore della nostra offerta – afferma Paolo Boccardelli, Direttore Luiss Business School – e abbiamo già iniziato a lavorare assieme ai nostri omologhi delle dieci nazioni rappresentate nel board dell’Alleanza. Punto di forza di questa partnership, il grande impegno che ci vede proiettati lungo il cammino della Trasformazione Digitale, avviato in Luiss Business School già da tempo. La digitalizzazione rappresenta infatti una dimensione chiave per la nostra scuola, sia abilitando l'innovatività dei metodi di insegnamento adottati sia rafforzando l'esperienza di apprendimento di i nostri studenti”. La collaborazione, chiave di volta sui cui poggia FOME, è un pilastro dell'esperienza Luiss Business School, rappresentata dalla grande attenzione strategica alla contaminazione tra mondo accademico e mondo dell'impresa, che consente alla Scuola di generare processi di trasformazione. Dal lavoro congiunto fra i partner, e grazie anche all’utilizzo della piattaforma Insendi, gli scenari che si aprono per il futuro offrono un ampio ventaglio di possibilità. Fra queste, ad esempio, lo sviluppo di programmi a titolo congiunto con i partner dell'alleanza. “Essere l’unica Business School italiana in questo network – prosegue Boccardelli – ci investe di una grande responsabilità. Il Digital Learning rappresenta uno dei principali trend tecnologici in fase di grande accelerazione, nei confronti del quale la nostra Scuola non si è fatta trovare impreparata: il nostro apporto in FOME, dove dialoghiamo con realtà top-level operanti in mercati molto diversi fra loro, sarà decisivo, e contribuirà a formare nuovi leader pronti a cogliere le sfide che verranno”. 04/05/2021

03 Maggio 2021

L'Italia sostenibile: tutte le opportunità e le sfide dell’economia circolare

Il volume L'Italia sostenibile. L'economia circolare per la politica industriale del Paese è il risultato del progetto Italia 2030, nato su iniziativa del Ministero dello Sviluppo Economico e di Luiss Business School, con il sostegno di Cassa Depositi e Prestiti, Enel, Eni, Generali Italia, Intesa Sanpaolo, Italgas, Leonardo, Poste Italiane, Snam e Terna SCARICA IL VOLUME Una ripresa nel segno della sostenibilità è l'unica strada possibile per ogni comparto economico e sociale del Paese. È questo lo spirito che emerge dal volume L'Italia sostenibile. L'economia circolare per la politica industriale del Paese, pubblicato da Luiss University Press e curato da Matteo Caroli, Associate Dean for Internationalization e Head della Business Unit Ricerca Applicata e Osservatori di Luiss Business School, la Scuola di Alta formazione e management dell’Università Luiss Guido Carli. Il volume raccoglie i risultati dei tavoli di lavoro avviati nell’ambito del progetto “Italia 2030”, nato su iniziativa del Ministero dello Sviluppo Economico e di Luiss Business School, con il sostegno di Cassa Depositi e Prestiti, Enel, Eni, Generali Italia, Intesa Sanpaolo, Italgas, Leonardo, Poste Italiane, Snam e Terna e la collaborazione dei Politecnici di Bari, Milano e Torino, l’Università Bocconi e l’Università Cattolica di Milano, La Sapienza di Roma e l’Università Federico II di Napoli. Il volume è il risultato delle riflessioni, ricerche e webinar sviluppati da quindici gruppi di lavoro attorno a vari temi. Ciascun gruppo di lavoro ha prodotto un documento scientificamente valido, ma di agile fruizione, uno sforzo letterario per spiegare a che punto siamo nell'evoluzione dell'economia circolare. Nell'ultima parte del 2020 i documenti sono stati discussi nell'arco di dodici webinar. I paper prodotti sono diventati l'ossatura del libro che, come spiega Matteo Caroli, è «un ulteriore output del progetto “Italia 2030”, utile a diffondere la consapevolezza delle opportunità connesse all’economia circolare, delle sfide da affrontare e delle possibili politiche a suo favore». I contenuti - parte I  La prima parte del volume si occupa delle filiere produttive coinvolte nell'evoluzione circolare. Livio de Santoli tira le fila dei discorsi su fonti rinnovabili ed efficienza energetica, illustrando le tendenze di medio e lungo termine, i punti cruciali per il rilancio del Paese e le strategie di sviluppo. È necessaria una riconfigurazione dell'industria energetica e una conseguente innovazione infrastrutturale. L'efficientamento energetico andrà a riguardare tre settori: industria, costruzioni e Pubblica Amministrazione. Grazie alla progressiva sostituzione delle fonti fossili con le rinnovabili, all’elettrificazione degli usi finali e allo sviluppo di nuovi servizi digitali, la produzione industriale associata alle nuove tecnologie per il settore elettrico attiverà investimenti che si collocheranno tra i 113 e i 145 miliardi di euro nell’Unione Europea, di cui tra i 14-23 miliardi solo in Italia, generando tra i 997 mila e i 1,4 milioni di posti di lavoro nel 2030. Nel secondo capitolo della prima parte, Andrea Prota dedica l'attenzione alla necessità di Ripensare le costruzioni. Ci sono tre aree su cui è necessario intervenire: quella dei rifiuti da costruzioni; i materiali e i componenti edili; i criteri di progettazione e gestione delle costruzioni. In questi stessi ambiti, vengono evidenziate le sfide per il nostro sistema produttivo e le possibili azioni strategiche. Insieme allo sviluppo di una resilienza urbana, che coinvolga aspetti esogeni all'ambito tecnico, ripensare le costruzioni guarda alla progettazione ambientale del costruito, che ha bisogno di un modello etico che coniughi decarbonizzazione e disaccoppiamento con resilienza e adattamento climatico. Non mancano indicazioni su alcune possibili misure governative utili alla migliore transizione della filiera delle costruzioni verso l’economia circolare. Nel capitolo La Chimica verde: il ponte verso il futuro della bioeconomia alla luce del Green New Deal europeo, Debora Fino esplora la situazione di partenza, insieme ai trend di medio-lungo termine, affrontando le questioni chiave che possono rendere il settore green. Ciò permetterebbe alla chimica di diventare un motore dell'economia circolare e dello sviluppo sostenibile dell'Italia. Mentre si evidenziano le eccellenze competitive, Fino mette in luce anche la necessità di rafforzare competenze e professionalità funzionali all'evoluzione dell'industria chimica verso la sostenibilità. «L’elemento chiave di successo è una nuova impostazione della formazione che avvenga, a differenza degli approcci classici, attraverso una indispensabile contaminazione interdisciplinare fra chimici, biotecnologi, ingegneri chimici, energetici, gestionali e ambientali». Michele Ottomanelli ha lavorato al capitolo Smart mobility e innovazioni nell’automotive e aerospazio. Dalla (dis-)economia dell’auto all’economia della mobilità sostenibile. Come rilevato dal terzo rapporto dell’osservatorio sulla Sharing Mobility, i servizi di mobilità condivisa innovativi in Italia sono cresciuti dal 2015 al 2018 di oltre il 70%, raggiungendo il totale di 363 servizi in esercizio. L'offerta è concentrata per lo più al Nord. Alla fine del 2018 gli utenti stimati erano 5,2 milioni. Il paper guarda al futuro, verso una nuova mobilità sostenibile, in cui si inserisce in una nuova prospettiva dell'automotive, ma anche del settore aerospaziale, che oggi impiega oltre 230.000 professionisti generando un valore di 46-54 miliardi di euro. La prospettiva per la mobilità sostenibile conta, tra le altre cose, sull'aumento delle stazioni di ricarica EV e sulla connettività, con grande attenzione al tema del “retrofit elettrico”; e sulla propensione al car sharing, molto forte soprattutto tra i giovani. Nel capitolo Agricoltura food e no-food, Albino Maggio ha puntato l'attenzione sull'evoluzione tecnologica e il modo in cui essa favorisce la sostenibilità delle produzioni agricole. Le policy devono concentrarsi su formazione e collaborazione degli attori della filiera agroalimentare. «Un ruolo chiave nel processo di adozione di modelli sostenibili di consumo è giocato dalle imprese», scrive Maggio, ricordando i quattro pilastri dell'Agenda 2030 per la realizzazione di un modello economico e sociale sostenibile. Anche l'economia del mare avrà un ruolo strategico. Questa filiera, analizzata da Ilaria Giannoccaro, ha grandi opportunità di sviluppo circolare. Se il settore ha una grande importanza nell'economia italiana, ha anche grandi criticità da superare, grazie anche ai blue circular business models e alle principali opportunità di crescita sostenibile, come l’evoluzione delle aree portuali e le modalità di riutilizzo delle piattaforme offshore. Per sviluppare la competitività economica dei settori del mare e superare le principali criticità che ne minano la crescita, è importante intervenire nel breve e medio termine attraverso azioni sulla governance del mare e attraverso interventi normativi, legislativi e finanziari. La prima parte del volume si conclude con l'analisi di Matteo Caroli La gestione dei rifiuti nella prospettiva dell’economia circolare. Dopo aver descritto la situazione attuale in Italia, anche in confronto agli altri Paesi europei e distinguendo la situazione dei rifiuti urbani e quella dei rifiuti “speciali”, si approfondisce il waste management, anche in relazione ai nuovi obiettivi europei per il riciclo. Tra le questioni rilevanti nei prossimi anni, si dovrà prestare attenzione ai nuovi materiali, sopratutto avviati a seconda vita, che implicheranno un'evoluzione del sistema di riciclo. Grande importanza assumeranno anche il biogas da rifiuti, l'utilizzo dell'organico e della bioplastica. Nell'ipotesi di una politica della gestione dei rifiuti in ottica circolare, Caroli evidenzia la necessità di riflettere sul sistema di gestione a livello urbano, che punti a coinvolgere il cittadino, senza tralasciare le necessarie politiche economiche, fiscali e legislative mirate all'operatività di ciascun attore. Da tenere in considerazione anche la capacità impiantistica, in Italia da sempre un fattore di rallentamento dello sviluppo del settore. I contenuti - parte II Nella seconda parte del volume si indagano i due "fondamentali fattori abilitanti" per la transizione delle imprese all’economia circolare: la finanza e l’innovazione. Caroli parte dalla finanza sostenibile e dalle politiche europee favorevoli. Ma la circolarità deve vedersela con problematiche finanziare per lo sviluppo degli investimenti aziendali, e in particolare con quanto attiene alla valutazione economica e finanziaria del circular business model. Si analizzano i principali strumenti finanziari a sostegno degli investimenti sostenibili, come quelli in Pmi e startup legate all'economia circolare. Oltre a raccontare alcuni degli attori finanziari impegnati nel paradigma, si conclude accennando a possibili misure di policy per favorire gli investimenti finanziari in economia circolare. Le tecnologie digitali sono sempre più pervasive nella nostra società. La loro materialità e il loro bisogno di energia, i cicli di vita brevi che richiedono un sistema di raccolta rifiuti efficiente, sono fattori che influenzano le prospettive di crescita del mercato di questi prodotti. Ne consegue che il settore sarà anche quello maggiormente destinato a una forte crescita, che meno di altri risentirà degli effetti della pandemia. È questa la tesi esposta nel nono capitolo, Innovazione per l’economia circolare: nuovi materiali e digitale, trattato da Maurizio Masi. I contenuti - parte III Le tre sfide per la transizione all’economia circolare sono: il recupero delle aree e strutture brownfield, la diffusione del paradigma “circolare” nel sistema delle piccole e medie imprese, l’orientamento dei consumatori. È su questo che si focalizza la terza parte del libro, che si apre con il lavoro di Cristiano Galbiati sulla Nuova vita verde per le infrastrutture industriali dismesse. Ridare nuova vita e una nuova missione alle aree industriali dismesse o in via di dismissione rappresenta un modello ricco di opportunità e sviluppo per i territori. La politica può attuare riforme e incentivi per avviare il processo, ma il settore privato deve essere coinvolto, attraendone gli investimenti. Non ultimo, per una vera transizione verso un’economia verde, anche in questo settore sono le persone a poter fare la differenza. Della transizione delle Pmi verso l’economia circolare, delle sue criticità e sfide, si occupa Matteo Caroli, approfondendo lo sviluppo delle piccole e medie imprese green, ma anche i limiti in cui queste aziende operano. Per stimolare la transizione delle Pmi verso l’economia circolare, occorre dunque un’azione sistematica e di medio-lungo termine, con un'azione di sensibilizzazione sui vantaggi. Le misure a supporto possono riguardare l'accesso alle informazioni e ai servizi tecnico-consulenziali; alle risorse finanziarie; alle competenze; alle reti produttive "circolari". La crisi dei consumi delle famiglie in Italia è stata acuita dal Covid-19: questo è uno dei nodi su cui secondo Roberto Zoboli bisognerà puntare nella ripresa. Nel capitolo Consumatori, economia circolare, consumi sostenibili si studia l'orientamento all'acquisto, in cui il green ha sempre più peso, così come il fattore dell'invecchiamento demografico e la polarizzazione tra consumi "banalizzati" e premium. L'informazione, la comunicazione e l'educazione saranno sempre più importanti, così come la rilevanza del digitale nei consumi. In questo quadro, per rafforzare i consumi, anche le giuste policy giocheranno un ruolo chiave. I contenuti - parte IV La quarta e ultima parte del volume si apre con l'analisi delle tre direttrici fondamentali per un paradigma economico e sociale sostenibile, analizzando i ruoli di famiglia e lavoro, invecchiamento, immigrazione. Letizia Mencarini si è concentrata sul capitolo Fecondità e lavoro in Italia, analizzando la compatibilità tra lavoro e famiglia, il cambiamento della mentalità di genere, il contrasto all'incertezza sul futuro che mina i progetti famigliari. Le aree su cui intervenire sono diverse: si va dal sostegno dei desideri riproduttivi alla creazione di compatibilità tra famiglia e lavoro. Il welfare sussidiario aziendale insieme alle politiche più efficaci saranno determinanti per un cambio di scenario, reso ancora più incerto dall'impatto della pandemia. Vincenzo Galasso ha esplorato l’invecchiamento demografico, l’active aging e gli squilibri generazionali. Gli effetti dell’invecchiamento sul sistema pensionistico e sul mercato del lavoro si vedono da anni. Un ruolo chiave lo rivestono le imprese insieme al mondo politico, chiamato a mettere in campo policy che possano sanare lo squilibrio demografico nel mercato del lavoro e occupandosi del long term care. Infine, Laura Zanfrini si è occupata delle migrazioni. Nella prospettiva del rilancio economico del Paese, è necessario pensare alle policy che risolvano le disuguaglianze, le parità di genere, e in generale la crescita economica sostenibile. Chi ha collaborato al volume L'Italia sostenibile. L'economia circolare per la politica industriale del Paese è il risultato del lavoro di ricerca di quindici gruppi che hanno esplorato la sostenibilità e le applicazioni dell'economia circolare in vari ambiti, dalle filiere produttive e loro evoluzione alle direttrici demografiche da implementare, passando per finanza e innovazione, e le sfide per la transizione all’economia circolare. Il progetto ha visto una stretta collaborazione tra settore pubblico e privato. Sotto l’egida del Ministero dello Sviluppo Economico, nel progetto “Italia 2030” sono state coinvolte molte tra le principali imprese e università italiane, e numerose istituzioni e associazioni. Dieci grandi corporate - Cassa Depositi e Prestiti, Enel, Eni, Generali Italia, Intesa Sanpaolo, Italgas, Leonardo, Poste Italiane, Snam, Terna - hanno deciso di condividere il sostegno finanziario alla realizzazione delle varie attività. Con il coordinamento di Luiss Business School, hanno aderito all’iniziativa i Politecnici di Bari, Milano e Torino, l’Università Bocconi e l’Università Cattolica di Milano, La Sapienza di Roma e l’Università Federico II di Napoli. SCARICA IL VOLUME SCOPRI IL VOLUME SUL SITO LUISS UNIVERSITY PRESS  10/5/2021

29 Aprile 2021

Formazione perenne: il nuovo welfare ricomincia da qui

Il futuro di ogni impresa sono i talenti: per attrarli si deve puntare sulla creatività e promettere più benessere aziendale. L'intervista al Direttore Luiss Business School Paolo Boccardelli su Il Messaggero Sembra una contraddizione. Nel tempo della rivoluzione tecnologica e digitale nelle organizzazioni del lavoro si continua a ripetere come un mantra la “centralità delle risorse umane”. Cercare punti di incrocio tra le contraddizioni è sempre più urgente in un mondo caratterizzato da un cambiamento veloce e forsennato. “Cambia tutto. Cambiano i modelli di consumo, cambiano le organizzazioni del lavoro, cambiano i bisogni delle aziende e dei lavoratori. E dopo il Covid tutto si è fatto più rapido, più accelerato”. Paolo Boccardelli è Direttore della Luiss Business School (che ha dato vita, tra l’altro, poche settimane fa all’Osservatorio sul Welfare), è Ordinario di Economia e Management e Strategie d’Impresa, alla Luiss Guido Carli. Membro del cda di Tim. Un osservatore privilegiato delle imprese che camminano verso quella nuova normalità che segnerà il futuro del Paese e delle nostre abitudini di vita e di lavoro. La traumatica esperienza della pandemia ci lascia più fragili e più digitali. Evocare la centralità del “capitale umano”, in questa fase, è un modo per darci sollievo, magari per sopportare meglio la transizione, o vuol dire qualcosa d’altro. Innanzitutto, dobbiamo dirci che non stiamo parlando di un futuro prossimo venturo. Ma di un presente che è già qui. Il cambiamento verso la digitalizzazione era già in corso. Ma in un anno è accaduto quello che ci saremmo potuti attendere in cinque-dieci anni di “normalità”. L’utilizzo dei canali digitali ha cambiato la nostra abitudine all’acquisto, non solo sulle piattaforme più affermate. È radicalmente mutato il nostro rapporto con lo sportello bancario. Ma anche il divertimento – dal consumo di sport o di film in tv o su altri device – si è fatto nuovo, ha generato nuovi prodotti. Ma è proprio questa trasformazione che impone la centralità delle risorse umane nelle organizzazioni del lavoro. Non sembra una contraddizione? Solo all’apparenza. È vero che almeno il 30% del 70% del lavoro che conosciamo oggi è automatizzabile. Un recente rapporto di McKinsey sostiene che almeno il 10% di tutte le occupazioni che conosciamo è totalmente eseguibile dalle macchine, dai robot all’Intelligenza artificiale. Ma le macchine non tolgono lavoro, lo cambiano. Così come cambiano le imprese. Oggi parliamo di imprese-piattaforma, dove il valore aggiunto non è solo quello della transazione economica, e il driver non è dato più solo dalle economie di scala: il nuovo centro del business è la valorizzazione delle reti che insistono nell’ecosistema dell’impresa, fatto dai consumatori e dai fornitori, da chi valorizza e profila i contatti, da chi investe sui big data che si generano. Volevo partire dallo smart working, ma così siamo già molto più lontani. Non si tratta forse di un orizzonte che riguarda solo una élite, una parte privilegiata di imprese e di lavoratori? Chi è fuori dall’innovazione è fuori dal business. Vale per le imprese e vale per i lavoratori. La creatività è fondamentale, le competenze devono essere aggiornate continuamente. E la formazione deve essere riorientata all’apprendimento non delle funzioni ripetitive, ma alla capacità di generare innovazione e di gestire le novità. Sono i talenti che faranno la differenza. E l’azienda deve essere attrattiva per i talenti. Vogliamo fermarci un attimo sullo smart working? È un fattore che sta cambiando le organizzazioni del lavoro e anche i bisogni dei lavoratori. Torniamo alla centralità del capitale umano. Proprio in forza di questo cambiamento impetuoso le aziende devono dotarsi di competenze nuove, di cui oggi non dispongono. Lo stesso vale a livello organizzativo. Con un’attenzione in più. Lo smart working, se da un lato offre soluzioni capaci di contribuire alla valorizzazione delle professionalità, con impatti anche molto positivi sulla produttività, se mal orientato potrebbe essere l’anticamera dell’outsourcing. E l’outsourcing il preludio per una contrazione del lavoro. Qui si deve giocare la partita decisiva della formazione, dell’assistenza all’employability. L’occupabilità – la parola in italiano forse non rende tutto il concetto - deve essere l’obiettivo di ogni nuova azione di riorganizzazione del lavoro, affinchè obiettivi di business e benessere del lavoratore possano essere convogliati nella medesima direzione. La preoccupazione è chiara, ed è giusto esplicitarla, per evitare i cori dei corifei dello smart working. Ma a questo punto renderei esplicito anche il riferimento al welfare, al nuovo welfare che deve affermarsi nel tempo del “new normal”. Il tema della formazione resta fondamentale anche con riferimento al concetto di welfare. Credo che addirittura ci si dovrebbe porre l’obiettivo di introdurre il diritto alla formazione “eterna” a livello costituzionale. Non solo l’istruzione di base, ma c’è una necessità – per questo azzardo il diritto costituzionale – di assicurarsi una formazione senza fine. In Olanda una quota della fiscalità derivante dal lavoro è destinata alla formazione continua obbligatoria. La formazione non deve rivolgersi a fare cose ripetitive, ma a creare lavoro creativo. Una volta il bravo operaio in una fabbrica conservava un approccio artigianale, assicurava il miglior rendimento dei macchinari attivi. Lo stesso approccio deve essere conservato nell’era della digitalizzazione. Chi lavora bene deve ottimizzare il lavoro delle macchine, non sostituirsi a loro. Il tema è il valore che si genera con il lavoro. Il welfare del futuro è fatto più di formazione che di assistenza? No. È fatto di formazione e anche di assistenza. Sarà un welfare attivo. Meno protezione e più proattività? Non mi appassiona lo scambio tra un “meno” e un “più”. Ci vuole sicuramente una partecipazione attiva anche ai processi di protezione sociale. Così come nei percorsi di formazione, che sono welfare a tutti gli effetti. L’azienda deve essere talmente responsabile da assicurare l’accesso a tutta la formazione utile anche se non specifica. Welfare è anche offrire formazione nell’educazione finanziaria. Se mi occupo del benessere dei miei dipendenti e dei loro familiari come cittadini, devo allargare l’orizzonte della protezione e del benessere. Asilo nido? Sì, certo. Asili nido, polizze sanitarie, previdenza integrativa, ma anche sostegno a una maggiore consapevolezza del tempo in cui si vive. Il welfare aziendale diventa anche un esercizio di engagement necessario, proprio quando in azienda si rischia una polverizzazione dei rapporti e delle relazioni. La centralità del capitale umano vuol dire anche un nuovo ruolo delle direzioni delle Risorse umane in azienda? E’ destinato a cambiare il ruolo e il peso specifico dei direttori HR nei board aziendali? Dovrebbe. Ma non sarei così ottimista. Non vorrei che si ripetesse la retorica dei giovani. Da anni sentiamo parlare di dare più spazio ai giovani, ma ne ho visto poco. Lo stesso dicasi per il ruolo degli Hr nei board. E aggiungo: non so quanto peso abbiano i temi legati al capitale umano nei board aziendali. Credo che le strategie da adottare nella gestione delle risorse umane siano trattate pochissimo. Il piano industriale è fatto di numeri. E quando si parla di risorse umane si finisce per parlare di fte (full time equivalent, ndr), cioè di tagli da fare per fare efficientamento. Intendiamoci, ci sono eccezioni importanti e autorevoli. Ma non mi illuderei sul cambio di cultura generale. Ci vuole tempo. La Luiss Business School ha dato vita poche settimane fa all’Osservatorio del Welfare, affidandolo alla direzione di Mauro Maré. Quali obiettivi vi ponete? L’Osservatorio nasce con l’idea che il welfare è qualcosa così trasversale nella vita delle persone, delle organizzazioni e delle istituzioni. Deve diventare centrale nella politica di tutti. Ci serve conoscere i trend. I sistemi di welfare attuali sono progettati su una società che non esiste più. In termini demografici, previdenziali, sanitari, formativi… La società cambia radicalmente e velocemente. Vogliamo offrire un punto di vista attento, accademico, di ricerca per valutare gli incroci tra pubblico, privato e Terzo settore. LEGGI L'ARTICOLO SU IL MESSAGGERO  29/4/2021

28 Aprile 2021

Guido Rasi: «Europa più attrattiva per l’industria farmaceutica? Ripartire da regolamentazioni e innovazione»

L'ex Direttore Esecutivo dell'Agenzia del Farmaco Europea traccia una roadmap per un rinnovamento del rapporto tra l'Unione Europea e l'industria farmaceutica a cui si rivolge il nuovo Executive Programme in International Pharma and Healthcare Administration di Luiss Business School di Luiss Business School «Bisogna fare qualcosa, ognuno può fare qualcosa nel proprio Paese. Vedo questa opportunità e va colta ora». Così Guido Rasi, Professore di Microbiologia presso l’Università Tor Vergata, Ex Direttore Esecutivo EMA – Agenzia del Farmaco Europea ed Ex Direttore Generale AIFA – Agenzia del Farmaco Italiana, sottolinea l’importanza di non disperdere il know-how conquistato durante la pandemia di Covid-19, soprattutto in relazione al rapporto tra le agenzie di regolamentazione e l’industria sanitaria. Allo stesso obiettivo, oltre a portare innovazione e competenze nel mondo dell’healthcare, guarda il nuovo Executive Programme in International Pharma and Healthcare Administration di Luiss Business School. Con lo sguardo sulla pandemia e riflettendo sugli anni da lui trascorsi a capo di EMA e AIFA, Rasi evidenzia che l’esperienza di contagio mondiale ha messo l’Europa davanti alla esigenza di rivedere celermente i processi decisionali necessari per fronteggiare il virus. «Avere un’unica organizzazione per 27 Paesi comporta una certa complessità nei processi decisionali. I problemi sorti, come la carenza di vaccini, ha spinto l’Ema ad attivarmi con una task force che coordinasse le operazioni e desse supporto ai governi nazionali sul tema. È stata una specie di test per gli Stati, spingendoli ad essere meno riluttanti a un’organizzazione centralizzata». «Ottenere l’autorizzazione su due vaccini in 21 giorni e uno in un mese è uno dei risultati più importanti ottenuti dall’EMA in questa pandemia», ricorda Rasi. Le procedure per arrivare a questo risultato hanno richiesto velocità e una certa flessibilità che la Commissione Europea ha concesso e che l’EMA auspicabilmente potrà, secondo Rasi, perseguire anche in futuro. Sul fronte vaccini, Rasi pensa che presto si potrebbe passare da una situazione in cui ne abbiamo troppo pochi a una in cui ne avremo forse anche più del necessario, «a meno che non riusciamo a ridistribuire. Su questo pianeta siamo sette miliardi. Se consideriamo tutto il pianeta, non ne avremo certamente troppi. In Europa invece sì, potremmo averne troppi. Bisogna capire qual è la domanda». Sul come affrontare la questione della produzione e dell’assicurazione di qualità al fianco delle regolamentazioni e del monitoraggio, Rasi dice: «Dovremmo partire dal seme che abbiamo seminato durante il Covid-19, che è la mutua fiducia tra le autorità. Abbiamo un accordo tra EMA e FDA, abbiamo bisogno di averne con Giappone, Australia, Canada. Anche il Brasile è maturo. E poi dobbiamo minimizzare tutto agli elementi essenziali che dobbiamo autorizzare. L’EMA sembra stia andando in questa direzione, con il vaccino adattato che arriverà per le varianti. Pfizer e Moderna stanno già lavorando per le possibili varianti. Le linee guida ci dicono che avremo un processo veloce, se un centro di produzione è stato già ispezionato, devi certificare solo i cambiamenti minimi che ci sono stati nel frattempo. Abbiamo iniziato a fare molte cose in remoto e sono andate bene, siamo migliorati». «Le cose buone che sono arrivate a causa del Covid-19 rimarranno: qualcosa l’abbiamo imparata. Ma c’è un’opportunità per rendere l’ambiente europeo molto più attraente per investimenti e innovazione, ed è nella regolamentazione. L’Europa dovrebbe fare qualcosa per promuovere e per modernizzare il suo ambiente, per attrarre investimenti e fiducia delle imprese. Intanto, l’Università si concentrano sullo sviluppo e sulla divulgazione di nuovi saperi e stanno producendo più innovazione», come dimostra anche il nuovo Executive Programme in International Pharma and Healthcare Administration. Come funzionerà il nuovo Executive Programme L'Executive Programme in International Pharma and Healthcare Administration si articolerà in sette moduli: Overview of the Healthcare Industry Worldwide and focus on the Sector in EMEA; R&D for the healthcare industry; Systematic Step-by-Step Approach Towards Positive Reimbrusement Outcomes in EME; Clinical and Non Clinical KOL Management; Team Management & Leadership in Healtcare Industries; Marketing, Communication and Governmental Affairs; Sustainability and Ethics in the Development and Production of and Acces to Healthcare Products & Services. L'Executive programme in International Pharma and Healthcare Administration si terrà dalla fine di maggio 2021 fino a fine novembre 2021, con lezioni online e sessioni in presenza presso l'Amsterdam Hub. Tutti i moduli saranno completamente in inglese. Executive: obiettivi e target Come ha spiegato Luca Magni, Professor of Practice, Luiss Business School, «questo programma mira a equipaggiare i partecipanti con il know-how necessario per gestire le più importanti sfide etiche, economiche e organizzative legate ai molteplici vincoli qualitativi e normativi che influenzano le scelte delle aziende farmaceutiche e biomedicali nei settori di ricerca e sviluppo, marketing, market access e affari governativi. Inoltre, si punterà a sviluppare le competenze necessarie per creare gradi più alti di digitalizzazione, mirando allo sviluppo di nuovi servizi sanitari e richiedendo forme di organizzazione e regolamentazione differenti dal passato. Infine, il percorso mira a permettere di analizzare nuovi orizzonti politici e scientifici che si stanno aprendo dinanzi ai players istituzionali clinici e non clinici, con cui sia le organizzazioni pubbliche che private possono cooperare più proficuamente e strettamente, per sviluppare approcci legati all'healthcare più rispondenti alle sfide future». Il percorso è rivolto a dirigenti del settore farmaceutico e biomedicale, General Manager, Heads Of Business Unit, responsabili del Business Development, Strategic Marketing, Market Access, Governmental Affairs, Patient Advocacy Leaders And Executives con ruoli di leadership in organizzazioni del servizio sanitario. «Il tipo di skill sviluppate in questo campo negli anni, come leadership e team management – continua Magni – hanno bisogno di essere rinnovate: questa è l'occasione giusta per farlo». SCOPRI IL PROGRAMMA 28/4/2021

23 Aprile 2021

Filiera della salute: lezione dell'assessore Alessio D'Amato alla Luiss Business School

Una volta usciti dalla #pandemia a cambiare saranno soprattutto le figure professionali in #sanità: dovremo ripensare la...Pubblicato da Luiss Business School su Venerdì 23 aprile 2021 Roma, 23 aprile 2021. L’Assessore Regionale Alessio D’Amato interviene in Luiss Business School nell’ambito delle attività formative dell’Executive Master in Management della Filiera della Salute. Collegati da remoto, hanno seguito l’intervento anche gli studenti dei percorsi DAS, Risk management in Sanità, Lean Health management, pensati per offrire agli attuali e futuri dirigenti delle aziende sanitarie gli strumenti strategici necessari per guidare le rapide trasformazioni del settore. “Luiss Business School investe da anni nella formazione di figure manageriali nell’ambito della sanità – ha dichiarato in apertura il Direttore Luiss Business School Paolo Boccardelli – settore che rappresenta una priorità per il nostro Paese. Il progresso scientifico e lo sviluppo tecnologico hanno negli ultimi decenni favorito un allungamento nell’aspettativa di vita a livello globale. Ciò richiede sforzi organizzativi sempre nuovi, anche alla luce dell’impatto che la trasformazione digitale avrà sull’assistenza sanitaria. In uno scenario già complesso, si inseriscono le difficoltà cui siamo stati esposti con lo scoppio della pandemia. Tutto ciò rende evidente la necessità di essere in prima linea, a partire dal tema della formazione, asset cruciale nel guidare questa trasformazione che avrà un impatto sull'industry della sanità in tutto il mondo e sulla qualità della vita di tutti noi”. “Nello sviluppo delle future politiche sanitarie, il tema del territorio sarà centrale – ha dichiarato l’Assessore alla Sanità e all’Integrazione Socio-Sanitaria della Regione Lazio Alessio D’Amato – va quindi ripensata la medicina territoriale. Avremo bisogno di nuove figure professionali, sia nel comparto medico che domiciliare, e non potremo fare a meno di una vera e completa trasformazione digitale. In questo senso è cruciale il lavoro di voi protagonisti della formazione: dobbiamo ragionare sempre più nei termini della digitalizzazione, della telemedicina, a partire dal fascicolo sanitario elettronico individuale. Questa non è una opzione, è l’obiettivo cui tendere. Se allo scoppio della pandemia avessimo avuto già a disposizione degli strumenti semplici quali ad esempio quelli di misurazione dell’ossigenazione del sangue, avremmo potuto attuare azioni di monitoraggio a distanza. Questa evoluzione è una risposta, oggi, al Covid-19, ma è una risorsa irrinunciabile, nel futuro, anche per la lotta alle patologie croniche. Diabete, e ipertensione, ad esempio, sono fra le patologie più diffuse che potremo, grazie alla tecnologia, monitorare a distanza. Oggi, la nostra risposta deve essere costante, senza esitazioni. Velocità, catena corta, gestione digitalizzata sono i fattori del successo della campagna vaccinale grazie alla quale usciremo da una pandemia che ogni giorno ci fa rivivere un bilancio di vittime pari a quello del terremoto in Abruzzo. Non possiamo assuefarci a questi terribili numeri”. L’Assessore Alessio D’Amato è intervenuto da Villa Blanc, sede di Luiss Business School. Collegati da remoto, gli studenti dei seguenti programmi: Executive Master in Management della Filiera della Salute – Major in Management delle Aziende Sanitarie, Sperimentazione Clinica, Pharmaceutical & Healthcare AdministrationCorso di perfezionamento universitario - Risk Management in SanitàExecutive Programme - Lean Health ManagementExecutive Programme - Formazione Manageriale per Dirigenti di Aziende Sanitarie Assieme All’Assessore D’Amato e al Direttore Boccardelli ha preso parte all’incontro Narciso Mostarda, Direttore Scientifico dell’Executive Master in Management della Filiera della Salute – Major in Management delle Aziende Sanitarie, Luiss Business School e Direttore Generale, ASL Roma 6. RASSEGNA STAMPA Askanews, Filiera Salute, lezione assessore Lazio D’Amato a Luiss Business School 23/4/2021

22 Aprile 2021

GROW, vincono le Data Girls di Terna

Le quattro squadre si sono confrontate nell’evento finale di Data Girls del progetto GROW - Generating Real Opportunities for Women di Luiss Business School, affrontando le challenge di Terna, WINDTRE, Italgas e Iren, grazie al supporto di IBM e Istat Negli ultimi due anni i dati hanno conquistato un ruolo fondamentale nella società e nelle imprese. La data analysis è un campo di grandi opportunità, tutte da cogliere soprattutto per la carriera delle donne. Allo sviluppo di leadership femminili sempre più solide e STEM oriented è dedicato il progetto Data Girls di GROW - Generating Real Opportunities for Women di Luiss Business School. Tra i quattro progetti giunti in finale è stato premiato il gruppo che ha accettato la challenge di Terna, creando una solution che andrà a migliorare il posizionamento di un cliente industriale nel settore dell’imbottigliamento. Ne è nata Rita, una bottiglia in R-Pet che va a intercettare la propensione di spesa dei consumatori orientati verso acquisti sostenibili e la riduzione di margini di spesa legati all’impiego della plastica riciclata al posto di quella vergine. «Il processo è stato lungo e non facile, ma siamo felici di avercela fatta – hanno spiegato le studentesse Luiss Business School durante la premiazione – Ringraziamo il team di Terna e la nostra tutor per averci supportato».  La squadra guidata da Helena Da Rochi Romana si è aggiudicata un buono spesa. Cos’è GROW Il progetto Data Girls di GROW - Generating Real Opportunities for Women ha l'obiettivo di promuovere, sostenere e migliorare lo sviluppo personale e professionale delle studentesse dei percorsi MBA Luiss Business School, con particolare attenzione all'inserimento nel mondo del lavoro e alla promozione della carriera professionale, finalizzata al raggiungimento di posizioni di vertice in aziende, amministrazioni, enti, università e altre organizzazioni. Grazie al coinvolgimento di quattro business partner - Italgas, WindTre, Terna e Iren - e di due partner tecnici - Istat e Ibm – gli studenti coinvolti nel progetto, giunto alla sua quinta edizione, hanno potuto lavorare sulle proprie competenze digitali, studiando soluzioni data driven a challenge reali, elaborate grazie anche al supporto di un tutor Luiss Business School, uno aziendale e uno tecnico. A questo si aggiunge lo shadowing, l'affiancamento di un professionista dell'ambito in cui le studentesse desiderano lavorare in futuro. Le challenge di Data Girls Sfida alla sostenibilità: la challenge Terna «L’obiettivo della nostra challenge è stato quello di ottimizzare il posizionamento competitivo di un cliente industriale operante nel settore dell’imbottigliamento. La realtà coinvolta è quella di AVVENIA, società leader nel settore dell’efficienza energetica e controllata del Gruppo TERNA S.p.a.», spiega Helena Da Rocha Romani, studentessa del Master in Gestione delle Risorse Umane e Organizzazione è portavoce del gruppo di sole data girls. Partendo dai dati forniti dall'azienda, il gruppo ha analizzato gli interventi di efficientamento energetico realizzati sul processo industriale, grazie anche alla piattaforma software IBM Watson Studio. Il passo successivo è stato migliorare la competitività dell'azienda attraverso una parola chiave: sostenibilità, uno dei driver più potenti per orientare la propensione d’acquisto. Da lì è nata l'idea per un nuovo prodotto realizzato in R-pet, la bottiglia Rita. Giga Crew, nuovi scenari per WINDTRE WINDTRE ha chiesto al gruppo rappresentato da Claudia Frasca, studentessa del master Luiss Business School in Project Management, di identificare una strategia innovativa da immettere sul mercato: «Ci è stato chiesto di trovare una soluzione che fosse appetibile per i clienti già esistenti o che potesse interessare un nuovo target». Ragionando sulle risposte di un questionario rivolto alla generazione Z, quindi a giovani d'età compresa tra i 15 e i 20 anni, si è fatto emergere l'approccio dominante: quello di consumo elevato di giga. Inoltre, la maggior parte degli intervistati usa una scheda intestata a uno dei genitori, ragione alla base della scarsa presenza di questo target nelle strategie WINDTRE. Molti hanno dichiarato l'idea di poter condividere e ricevere giga dagli amici: da questa risposta è nata l'idea di una community, Giga Crew, in cui poter svolgere questa operazione, e di un'omonima offerta che permetta ai ragazzi di sentirsi parte di una famiglia dove condividere anche i giga. Per raggiungere diversi target, sono state aggiunte altre funzioni come il Giga Crowdfunding e l'Orange Monday. Prevedere i contatti al call center: la challenge Iren Smart working e gradimento del servizio fornito da Iren: come ha inciso la pandemia sul tasso di contatto? Da questa domanda parte la challenge che l’azienda, una delle più importanti e dinamiche multicommodity operanti in Italia, ha lanciato al gruppo, di cui Sofia Massei del Master Luiss Business School in Gestione Risorse Umane e Organizzazione, è la portavoce. «È stata un’ardua sfida, ma molto coinvolgente», spiega Sofia. La richiesta dell’azienda è stata quella di analizzare il traffico delle chiamate inbound pervenute al call center per il servizio luce e gas e il servizio idrico negli anni 2019 e 2020, al fine di verificare gli impatti legati all'emergenza sanitaria in termini di scostamento volumi in ingresso, variazioni stagionali e distribuzione del traffico nelle varie fasce giornaliere. Grazie al sistema di data analysis IBM Watson, con il supporto di tutor e docenti, il gruppo ha elaborato i dati tramite questo strumento innovativo. Si è così realizzato un forecast base, a seguito del quale sono stati elaborati due scenari: nel primo, si è considerata l’incidenza dello smart working e della condizione pandemica; nel secondo, invece, sono stati messi in relazione il gradimento e il numero di telefonate ricevute. L’analisi ha rivelato che il più penalizzato in questo periodo è stato il settore energy: lì i ragazzi hanno puntato la loro attenzione, invitando l’azienda a fare lo stesso. Un servizio tailored in tutta Italia: la challenge Italgas La challenge lanciata da Italgas ha un obiettivo molto chiaro: migliorare il servizio offerto ai clienti. Analizzando i dati forniti dall'azienda, il gruppo di cui Cristina Squarcia (studentessa di Fashion Management) è la portavoce, si è concentrato sulle abitudini, la riqualificazione energetica e il fenomeno delle seconde case. Inoltre, si è fatta una valutazione delle aree più attrattive per Italgas sul territorio nazionale. I dati emersi sono diventati una road map che l'azienda potrà utilizzare per fornire un servizio più mirato a quei target come i proprietari di seconde case, molto più presenti al Sud Italia, ma soprattutto per diventare un brand pioniere nel suo settore. Cosa resta di una sfida Il progetto ha svelato alle partecipanti che un percorso data driven può guidare verso soluzioni approfondite e reali. A questo si aggiunge il lavoro di squadra, la tenacia, l’uso delle soft skill per definire il proprio ruolo in un gruppo, il time management, il confronto e il dialogo con alcuni dei più importanti manager italiani, ma anche con studenti con diversi background professionali; l'acquisizione di competenze di data analysis, necessarie nel business contemporaneo. Tutte caratteristiche necessarie per costruire le leader di domani. 22/4/2021

22 Aprile 2021

LIFE WineGrover, un progetto per innovare la viticoltura

Mentre gli agricoltori cercano di proteggere l'uva dal freddo fuori stagione che ha già causato molti danni, Luiss Business School presenta un progetto che mira a fondere sostenibilità ambientale e digitalizzazione L'agricoltura contemporanea sta affrontando sfide sempre più impegnative. Tra queste ci sono gli eventi climatici avversi, che hanno costretto i viticoltori francesi e italiani ad accendere fuochi tra le vigne per proteggere i germogli e limitare i danni. Dalla necessità di individuare soluzioni strategiche per la gestione agronomica e colturale della produzione viti-vinicola, dalla partnership tra Luiss Business School e altri partner europei nasce il progetto LIFE WineGrover (Precision Agriculture System to limit the impact on the environment, on health and on air quality of grape production). Lo scopo è mostrare ai produttori di vino in Europa che anche in campo un'altra strada – precisa, efficiente ed economica – è possibile. Parole chiave, anche in campo: tecnologie IoT e sostenibilità. Vino e coltivazioni: i dati a cui fare attenzione Secondo le statistiche dell’OIV (Organizzazione internazionale della vigna e del vino) l’Europa è il maggiore produttore ed esportatore di vino (soprattutto l’area mediterranea) e possiede l’area di vitigni (38%) più estesa al mondo, in cui è impiegato il 20% dei lavoratori agricoli (perlopiù piccoli produttori). L’impatto ambientale critico di questa produzione deriva da diversi fattori, fra cui l’uso di pesticidi e fertilizzanti e quello di fonti di energia non rinnovabili nei macchinari agricoli. La zona mediterranea è fortemente colpita dal cambiamento climatico, al punto che si prevede che entro il 2050 la viticoltura dovrà intensificare l’uso di sostanze chimiche per contrastarne l’impatto. Ma già oggi la Politica Agricola Comune europea sottolinea la necessità di ridurre l’utilizzo dei pesticidi. In più, i consumatori sono sempre più consapevoli dell’impatto negativo che la viticoltura tradizionale può avere sull’ambiente e sulla salute. Per questo motivo si sta diffondendo l’utilizzo dell’agricoltura di precisione (Precision Agriculture), una strategia di gestione delle coltivazioni che punta a creare un sistema di monitoraggio digitalizzato, volto a integrare efficienza, produttività e qualità. Un terreno ancora tutto da esplorare in Europa, poiché molti vigneti sono ancora gestiti in modo tradizionale e mancano di sistemi di tecnologia utili a ottimizzare il processo di produzione. LIFE WineGrover: obiettivi e strategie Il progetto LIFE WineGrover nasce da un consorzio di 6 partner transnazionali da 3 differenti paesi europei, coordinati dall'Università degli Studi della Tuscia in partnership con Luiss Business School (con il professor Matteo Caroli come referente scientifico), CREA-Consiglio per la ricerca in agricoltura e l'analisi dell'economia agraria, Inova+ - Innovation Services (Portogallo), Smart City Cluster-Asociacion Empresarial Multisectorial Innovadora para las Ciudades Inteligentes (Spagna), SETEL Servizi Tecnici Logistici Srl (Italia), Wellness Telecom S.L. (Spagna). È rivolto ad autorità regionali, nazionali ed europee; associazioni di settore; istituti di ricerca; viticoltori e agricoltori in generale; cooperative; consulenti; industrie per macchinari agricoli. L'obiettivo è trovare soluzioni nuove, strategiche per l'intero comparto vitivinicolo, grazie all'impiego di tecnologie innovative IoT (Internet of things) volte ad attivare una viticoltura di precisione. Gli effetti? Una produzione più sana sia a livello ambientale che di prodotto. Il progetto, figlio della Precision Farming, punta a realizzare un sistema integrato terra-aria basato sull’acquisizione, integrazione ed elaborazione di dati provenienti da due prototipi di drone, uno aereo UAV (Unmanned Aerial Vehicle) e un rover terrestre UGV (Unmanned Ground Vehicle), e dai dati real-time provenienti da nano-sensori posti in vigna al fine di migliorare il monitoraggio continuo e puntuale che sarà la base di informazione (more knowledge per hectare) per piani agronomici e colturali mirati ad interventi sito-specifici. LIFE WineGrover si propone inoltre di promuovere una forte interazione tra istituti di ricerca e aziende private, coinvolgendo anche l’utente finale, sviluppando soluzioni e gestioni innovative che garantiranno un impatto significativo sulle problematiche ecologico-ambientali legate alla intensificazione della viticoltura nello scenario delle prossime emergenze ambientali. Ma c'è un obiettivo a lungo termine, in cui Luiss Business School in particolare ha deciso impegnarsi: quello di replicare e trasferire i risultati di progetto ad altri vigneti in Europa. Infine, il progetto attua il Codice quadro dell'UNECE relativo a buone pratiche agricole per ridurre le emissioni di ammoniaca del 2014. Contribuisce anche all’implementazione della Direttiva europea sull’uso sostenibile di pesticidi (2009/128/EC), al regolamento UE 1981/2018 relativo alla limitazione dell'uso di prodotti fitosanitari contenenti composti di rame, il regolamento UE 2031/2016 relativo alle misure di protezione contro gli organismi nocivi per le piante e ovviamente al Green Deal europeo del 2020. Dai droni al business plan: le tappe di LIFE WineGrover Il progetto LIFE WineGrover è iniziato il 1° settembre 2020 e durerà fino al 31 ottobre 2023. Il percorso è iniziato con la costruzione di due droni autonomi e collegati a un sistema di monitoraggio, a un software e a una piattaforma multisensoriale. L'obiettivo è monitorare l'intero ciclo vegetativo dei vitigni e di intervenire nelle diverse fasi di coltivazione solo quando è necessario e solo laddove c'è bisogno. La fase di testing sta impegnando il primo anno del percorso, legando la sua attività a un vigneto italiano, al fine di misurare i parametri tecnico-ambientali e permettere la standardizzazione della metodologia. Seguirà una fase di implementazione in un vigneto in Spagna. Alla fine del progetto si passerà allo sviluppo di una strategia di commercializzazione e di internazionalizzazione degli strumenti tecnologici attraverso il design di un business model e di una strategia di marketing. L’obiettivo a lungo termine è implementare i risultati derivati dal progetto LIFE WineGrover in diversi paesi e regioni in Europa. I dati ottenuti saranno rielaborati in un piano di replicazione atto a trasferire i risultati di progetto ad altri vigneti in Europa, con tanto di exploitation plan e un business plan per la successiva commercializzazione. Sostenibilità ambientale e digitalizzazione sono le chiavi per cambiare anche le sorti anche dell'agricoltura: è dunque essenziale saperle usare. 22/4/2021

21 Aprile 2021

Una community dedicata alla Generazione Zeta: la challenge di WINDTRE per Data Girls

Nell’ambito del progetto Data Girls di GROW - Generating Real Opportunities for Women, WINDTRE ha messo alla prova le studentesse dei master Luiss Business School sull’analisi dei dati forniti su un campione di 1 Mln di clienti della propria customer base, per individuare una strategia innovativa da lanciare sul mercato, tale da ingaggiare tanto i clienti già esistenti quanto un nuovo target. L’iniziativa, giunta alla V edizione, è nata per potenziare le competenze di Data Analysis delle studentesse e supportarle nel cogliere tutte le opportunità di crescita personale e professionale offerte dalla gestione dei dati e dal mondo digitale. Claudia Frasca, studentessa del master in Project Management, ha raccontato l’esperienza del team vincitore della Challenge proposta da WINDTRE e come Data Girls abbia arricchito il bagaglio di conoscenze e competenze sia hard che soft. Giga Crew: una community per la condivisione di Giga dedicata alla Generazione Zeta «L’idea nasce da un’analisi descrittiva effettuata sui clienti WINDTRE, da cui si evince che la Gen Z, pur essendo quella con minore densità (rappresenta circa il 7% della clientela totale) è però quella con un consumo di giga più elevato. Partendo da questo aspetto, abbiamo iniziato a ragionare su tale discrepanza e abbiamo effettuato un questionario rivolto alla generazione Z e quindi ai giovani di età compresa tra i 15 e i 20 anni. Dal questionario è emerso che i ragazzi hanno un approccio di consumo di giga elevato e che la maggior parte di loro ha la scheda SIM intestata a uno dei genitori. Questo aspetto ci ha rivelato la probabile causa della bassa presenza di gen Z all’interno della customer base WINDTRE. Altro insight interessante riscontrato nel questionario è che la maggior parte degli intervistati si dichiara molto interessato all’idea di poter condividere e ricevere giga da amici. Proprio da questo spunto è partita la nostra idea, ossia coinvolgere i clienti appartenenti alla Gen Z attraverso la creazione di una community sull’app WINDTRE chiamata Giga Crew, per scambiare e condividere giga con tutti i contatti WINDTRE della propria rubrica. In seguito, e grazie all’utilizzo della piattaforma Watson di IBM, abbiamo delineato ulteriori target di riferimento. L’offerta Giga Crew, che avrà un costo mensile di 1,99€, rappresenta una vera community, una piattaforma di aggregazione che ci permetta di sentirci parte di una famiglia all’interno della quale donare giga e organizzare eventi per i nostri cari. Dal momento che il nostro obiettivo è quello di coinvolgere varie generazioni di clienti, non soltanto ragazzi appartenenti alla Gen Z, abbiamo pensato, attraverso la crew, di aggiungere diverse funzioni all’app WINDTRE. All’interno della Giga Crew si potranno infatti organizzare dei giga Crowdfunding e quindi raccogliere giga tra i contatti e donarli a coloro tra i nostri amici che ne abbiano più bisogno oppure regalare giga per eventi speciali, come ad esempio un compleanno o un anniversario. Infine, proprio per coinvolgere tutti gli utenti di ogni fascia di età, abbiamo pensato di inserire una serie di offerte a premio in base a quanti giga condividano all’interno della community. È da qui che nasce l’Orange Monday, che prevede una serie di offerte premium inserite all’interno del già esistente Winday, dedicate esclusivamente ai clienti che decidano di condividere giga all’interno della Crew». Il potenziale di solution data driven per sviluppare prodotti innovativi e team coesi  «Abbiamo compreso l’importanza dell’analisi dei dati e in particolar modo siamo rimasti affascinati da quanto un percorso data driven possa guidare verso una solution approfondita e reale. Grazie a questa opportunità abbiamo potuto relazionarci con persone aventi background differenti e questo ha accresciuto la nostra consapevolezza di quanto sia importante e di quanto valore aggiunto porti la diversità. All’interno del team ognuno di noi è riuscito a ritagliarsi un ruolo ben definito e differente proprio grazie alle proprie soft skill, contribuendo così a guidare efficacemente il gruppo verso la finale». Per lo sviluppo delle solution i team si sono potuti avvalere del supporto dei partner tecnici del progetto, grazie agli open data messi a disposizione da ISTAT e alla piattaforma Watson di IBM. 21/04/2021

21 Aprile 2021

Analizzare i dati è anche saper fare un lavoro di squadra: la challenge di Iren per Data Girls

Nell’ambito del progetto Data Girls di GROW – Generating Real Opportunities for Women, Iren ha messo alla prova le studentesse dei master Luiss Business School sull’analisi del traffico delle chiamate inbound pervenute al call center, al fine di definire l’impatto della pandemia sul tasso di contatto ed elaborare un forecasting per il 2021. L’iniziativa, giunta alla V edizione, è nata per potenziare le competenze di Data Analysis delle studentesse e supportarle nel cogliere tutte le opportunità di crescita personale e professionale offerte dalla gestione dei dati e dal mondo digitale. Sofia Massei, studentessa del Master in Gestione delle Risorse Umane e Organizzazione, ha raccontato l’esperienza del team vincitore della Challenge proposta da Iren e come Data Girls abbia arricchito il bagaglio di conoscenze e competenze sia hard che soft. Tra smartworking e livello di gradimento: l’incidenza della pandemia sul tasso di contatto «In questi mesi ho seguito la challenge di Iren, una delle più importanti e dinamiche multiutility del panorama italiano, attiva nei settori dell’energia elettrica, del gas, dell'energia termica per teleriscaldamento, della gestione dei servizi idrici integrati, dei servizi ambientali e dei servizi tecnologici. La richiesta dell’azienda è stata quella di effettuare una previsione del numero di telefonate che saranno ricevute dal call center nel 2021 a fronte dei dati forniti degli anni 2019 e 2020. È stata un’ardua sfida, ma molto coinvolgente. Come l’abbiamo affrontata? Grazie alla presentazione e alla conoscenza del sistema di analisi dei dati IBM Watson e con il supporto dei nostri tutor e docenti, abbiamo elaborato i dati. Abbiamo così realizzato un forecast base, a seguito del quale abbiamo elaborato due scenari: nel primo abbiamo preso in considerazione l’incidenza dello smartworking e della condizione pandemica; nel secondo abbiamo messo in relazione il gradimento e il numero di telefonate ricevute». Un lavoro di squadra per padroneggiare il mondo dei dati «È stata veramente un’esperienza unica e arricchente quella di poter dialogare con i manager di IREN e di entrare in contatto con un’organizzazione prestigiosa, acquisendo competenze di data analysis molto richieste nel mondo del business. Dalla partecipazione a questo progetto, oltre alle competenze acquisite, porto con me un ottimo lavoro di squadra messo in atto, per il quale ringrazio tutti i miei colleghi. Insieme abbiamo appreso e sperimentato l’importanza di essere tenaci, determinati e uniti per il raggiungimento degli obiettivi, in un clima di pieno rispetto e attenzione reciproca». Per lo sviluppo delle solution i team si sono potuti avvalere del supporto dei partner tecnici del progetto, grazie agli open data messi a disposizione da ISTAT e alla piattaforma Watson di IBM. 21/4/2021

21 Aprile 2021

Analizzare i dati è anche saper fare un lavoro di squadra: la challenge di Iren per Data Girls

Nell’ambito del progetto Data Girls di GROW – Generating Real Opportunities for Women, Iren ha messo alla prova le studentesse dei master Luiss Business School sull’analisi del traffico delle chiamate inbound pervenute al call center, al fine di definire l’impatto della pandemia sul tasso di contatto ed elaborare un forecasting per il 2021. L’iniziativa, giunta alla V edizione, è nata per potenziare le competenze di Data Analysis delle studentesse e supportarle nel cogliere tutte le opportunità di crescita personale e professionale offerte dalla gestione dei dati e dal mondo digitale. Sofia Massei, studentessa del Master in Gestione delle Risorse Umane e Organizzazione, ha raccontato l’esperienza del team vincitore della Challenge proposta da Iren e come Data Girls abbia arricchito il bagaglio di conoscenze e competenze sia hard che soft. Tra smartworking e livello di gradimento: l’incidenza della pandemia sul tasso di contatto «In questi mesi ho seguito la challenge di Iren, una delle più importanti e dinamiche multiutility del panorama italiano, attiva nei settori dell’energia elettrica, del gas, dell'energia termica per teleriscaldamento, della gestione dei servizi idrici integrati, dei servizi ambientali e dei servizi tecnologici. La richiesta dell’azienda è stata quella di effettuare una previsione del numero di telefonate che saranno ricevute dal call center nel 2021 a fronte dei dati forniti degli anni 2019 e 2020. È stata un’ardua sfida, ma molto coinvolgente. Come l’abbiamo affrontata? Grazie alla presentazione e alla conoscenza del sistema di analisi dei dati IBM Watson e con il supporto dei nostri tutor e docenti, abbiamo elaborato i dati. Abbiamo così realizzato un forecast base, a seguito del quale abbiamo elaborato due scenari: nel primo abbiamo preso in considerazione l’incidenza dello smartworking e della condizione pandemica; nel secondo abbiamo messo in relazione il gradimento e il numero di telefonate ricevute». Un lavoro di squadra per padroneggiare il mondo dei dati «È stata veramente un’esperienza unica e arricchente quella di poter dialogare con i manager di IREN e di entrare in contatto con un’organizzazione prestigiosa, acquisendo competenze di data analysis molto richieste nel mondo del business. Dalla partecipazione a questo progetto, oltre alle competenze acquisite, porto con me un ottimo lavoro di squadra messo in atto, per il quale ringrazio tutti i miei colleghi. Insieme abbiamo appreso e sperimentato l’importanza di essere tenaci, determinati e uniti per il raggiungimento degli obiettivi, in un clima di pieno rispetto e attenzione reciproca». Per lo sviluppo delle solution i team si sono potuti avvalere del supporto dei partner tecnici del progetto, grazie agli open data messi a disposizione da ISTAT e alla piattaforma Watson di IBM. 21/4/2021

06 Maggio 2020

Quale finanza senza etica? Il caso Diavoli

Con Guido Maria Brera, autore del best seller da cui è tratta la serie, Alessandro Borghi, protagonista, Luca Bernabei, amministratore delegato di Lux Vide, e Maximo Ibarra, CEO di Sky Italia, un dibattito per discutere i temi al centro della serie tv "Diavoli", prodotta da Sky e Lux Vide. RIVEDI IL WEBINAR Saranno i “Diavoli” della serie televisiva del momento, tratta dal best seller di Guido Maria Brera e prodotta da Sky e Lux Vide, i protagonisti del webinar organizzato dalla Luiss Business School venerdì prossimo 8 maggio alle 18:00. “Quale finanza senza etica? Il caso Diavoli” è infatti il titolo del dibattito online a cui parteciperanno lo stesso Brera, il protagonista Alessandro Borghi, Luca Bernabei, amministratore delegato di Lux Vide, e Maximo Ibarra, CEO di Sky Italia.  Durante l’incontro, accessibile dall’indirizzo luiss.business/diavoli  e introdotto dai saluti del Direttore Generale Luiss Giovanni Lo Storto, i protagonisti affronteranno quindi i temi al centro della serie e, in particolare, quanto la finanza sia diventata una parte importante della globalizzazione, e quali possano esserne i risvolti in assenza di una guida “etica”. Il webinar sarà moderato dal Direttore Luiss Business School Paolo Boccardelli. Continua quindi il ciclo Webinar Series targato Luiss Business School, una serie di incontri online volti ad approfondire le trasformazioni di economia, finanza e lavoro insieme ai protagonisti del mondo delle imprese e delle istituzioni. Un’iniziativa interamente digitale che nasce per favorire il confronto sulle nuove sfide e le competenze necessarie per ripensare i modelli di crescita e di sviluppo. RIVEDI IL WEBINAR 06/05/2020 

09 Aprile 2020

Luiss Business School Webinar Series con Marco Sesana, CEO Generali Italia

Un nuovo valore della relazione tra l’impresa e il proprio ecosistema: insieme a Marco Sesana, discuteremo come l’impresa oggi può guidare le trasformazioni riprogettando il suo agire insieme ai propri stakeholder – clienti, dipendenti, agenti, fornitori, istituzioni e comunità – valorizzando le reciproche competenze per soluzioni condivise concrete e immediate. RIVEDI IL WEBINAR   Il 16 aprile 2020 alle 18.30 si terrà un nuovo appuntamento della serie di webinar targata Luiss Business School con Marco Sesana, CEO di Generali Italia. Un momento di confronto virtuale in cui volgere lo sguardo al nuovo valore della relazione tra l’impresa e il proprio ecosistema. Insieme a Marco Sesana, discuteremo come l’impresa oggi può guidare le trasformazioni riprogettando il suo agire insieme ai propri stakeholder – clienti, dipendenti, agenti, fornitori, istituzioni e comunità – valorizzando le reciproche competenze per soluzioni condivise concrete e immediate. Durante il Q&A che seguirà il Virtual Panel, partecipanti e relatori potranno interagire attivamente sulle tematiche discusse e sulle possibilità di sviluppare competenze manageriali utili per gestire i momenti di trasformazione attraverso l’Executive Programme in Sviluppo Manageriale e Performance Management e Sistemi di Controllo, l’innovativo Flex Executive Programme, 90% in distance learning. Per partecipare al Webinar è necessaria la registrazione. REGISTRATI  RIVEDI IL WEBINAR

02 Aprile 2020

Luiss Business School Webinar Series con Maximo Ibarra, CEO Sky Italia

Come il digitale ha rivoluzionato le strategie di marketing e il rapporto con i clienti: abbracciare la logica digitale impone alle aziende di ripensare i propri processi e metodi di lavoro, in una prospettiva in cui il volano della trasformazione è rappresentato dall’evoluzione del rapporto con i propri clienti. Di quali strategie e strumenti dovranno dotarsi aziende e professionisti?  RIVEDI IL WEBINAR   L’8 aprile 2020 alle 18.30 con Maximo Ibarra, CEO Sky Italia, si terrà un nuovo appuntamento della serie di webinar targata Luiss Business School. Un momento di dibattito virtuale in cui poter approfondire la rivoluzione dei modelli di comunicazione determinata dalle nuove tecnologie. Insieme a Maximo Ibarra discuteremo di quali strategie e strumenti dovranno dotarsi aziende e professionisti per rispondere velocemente al cambiamento in atto. Abbracciare la logica digitale impone alle aziende di ripensare i propri processi e metodi di lavoro, in una prospettiva in cui il volano della trasformazione è rappresentato dall’evoluzione del rapporto con i propri clienti. Il Q&A che seguirà il Virtual Panel sarà anche l’occasione in cui partecipanti e relatori potranno interagire attivamente sulle tematiche discusse e sulle possibilità di sviluppare competenze attuali grazie agli Executive Programme in Marketing & Sales, anche nella loro innovativa formula Flex. Attraverso una modalità di erogazione digitale che prevede il 90% delle lezioni in distance learning e attività di networking in presenza, i Flex Executive Programme rappresentano un’opportunità formativa di eccellenza e allo stesso tempo flessibile e adattabile sia alle esigenze personali che agli impegni professionali. Per partecipare al Webinar è necessaria la registrazione. REGISTRATI 02/04/2020

01 Aprile 2020

CDP, Luiss Business School, Talent Garden e P4I: #ITALIASMART – Virtual Panel su innovazione e smart working

CDP, Luiss Business School, Talent Garden e P4I: il 1° aprile alle 15 #ITALIASMART – Virtual Panel su innovazione e smart working RIVEDI IL WEBINAR    Si terrà oggi 1° aprile alle ore 15:00 #ItaliaSmart, il virtual panel organizzato da Cassa Depositi e Prestiti in collaborazione con Luiss Business School, Talent Garden e P4I - Partners4Innovation per approfondire il tema dell’innovazione e dello smart working a cui parteciperà il Ministro per l'Innovazione tecnologica e la Digitalizzazione Paola Pisano. L’emergenza Covid-19 impone infatti a tutte le organizzazioni di ridefinire i propri processi in una logica digitale, a partire dalla sperimentazione dello smart-working. Durante il virtual panel si analizzeranno quindi le opportunità connesse allo sviluppo delle nuove tecnologie, delineando trend e best practice per le competenze e il lavoro del futuro. Interverranno tra gli altri Maurizio Di Fonzo, Chief People and Organization Officer Cassa Depositi e Prestiti, Paolo Boccardelli, Direttore Luiss Business School, Mariano Corso, Direttore Scientifico P4I - Partners4Innovation, Davide Dattoli, CEO e Co-Founder Talent Garden, Monica Parrella, Direttrice generale del Personale Ministero dell’Economia e delle Finanze. Il virtual panel, a cui parteciperanno i manager di tutte le società partecipate da Cassa Depositi e Prestiti, vuole essere anche un momento di riflessione per tutte le aziende italiane in un momento di profonda trasformazione. E proprio nell’ottica di formare la classe dirigente del Paese per un futuro che si preannuncia molto diverso da come lo si prospettava, Luiss Business School ha messo gratuitamente a disposizione di CDP e delle sue partecipate una serie di strumenti di formazione digitale. 01/04/2020

10 Luglio 2021

Zte, «Al lavoro su smart stadium, auspichiamo in Italia l'anno prossimo»

La multinazionale cinese prevede in cinque anni 600 milioni di consegne di smartphone: il quadro del vicepresidente Zhang e dell'ad Italia, Hu, a DigitEconomy.24, report del Sole 24 Ore Radiocor e della Luiss Business School Guardare la finale degli Europei scegliendo l'inquadratura o il giocatore preferito, verificare quanti goal hanno fatto Ciro Immobile o Andrea Belotti nella loro carriera. Diventando, in poche parole, i registi delle partite di cui si è spettatori. Sarebbe possibile con lo use case del 5G per lo smart stadium, su cui Zte sta lavorando con operatori tlc e vari stadi, che potrebbe arrivare in Italia l'anno prossimo. Lo dichiara dichiara Hu Kun, amministratore delegato di Zte Italia a DigitEconomy.24 (report del Sole 24 Ore Radiocor e della Luiss Business School). Allargando lo sguardo allo sviluppo internazionale del 5G, prosegue Zhang Jian Peng, vicepresidente senior della multinazionale, in 5 anni le consegne di smartphone potrebbero superare i 600 milioni di pezzi, puntando a diventare tra le prime sette al mondo. Per la fornitura di rete il gruppo è, al 2021, tra i primi due gruppi. Quanto allo sviluppo dell'infrastruttura 5G nel nostro Paese, aggiunge Zhang, c'è stata preoccupazione, ma ora si notano progressi. Tra le principali novità che porterà il 5G, Zte individua alcune direzioni: i confini tra il mondo fisico e il digitale che diventano più sfumati; maggiore protezione e sicurezza di persone o cose; la nuova rivoluzione industriale Che previsioni globali ha Zte sulla diffusione dei device 5G nel mondo nei prossimi anni? ZHANG: Rappresenta una parte cruciale dell'ecosistema 5G, fondamentale, molto importante per tutti gli sviluppi futuri. Noi, come Zte, stiamo portando avanti ingenti investimenti. In realtà nell'ultimo trimestre abbiamo investito più del 16% in R&S. Possiamo avere un ruolo importante e abbiamo accelerato, assecondando le richieste del mercato. In effetti, secondo le nostre previsioni, nei prossimi cinque anni le consegne di smartphone 5G potrebbero superare i seicento milioni di pezzi, puntiamo a diventare tra i primi 7 al mondo. Questo è il quadro generale delle nostre prospettive nel mercato E sul fronte dell'implementazione delle reti? ZHANG: L'implementazione del 5G è in realtà un argomento molto caldo, specialmente con l'arrivo della pandemia; in molti Paesi, abbiamo riposto molte speranze sul 5G per aiutare le persone. Se si guardano i dati Etsi ( European Telecommunications Standards Institute) si può notare che diventeremo uno dei primi tre al mondo. Il 5G è ancora in una fase iniziale, ma, includendo il 2021, per la consegna delle reti siamo tra i primi due, quindi è un grande risultato. Le core capabilities 5G che abbiamo già fornito sono più di centoventi milioni e se guardiamo al trasporto 5G siamo in testa e siamo molto ottimisti soprattutto con l'accelerazione legata alla pandemia. C'è ancora da parte nostra la volontà di investire a livello globale nel 5G. I nostri clienti accelerano l'implementazione su larga scala del 5G, non soltanto in Cina, ma anche in altri Paesi. Tra il 2020 e il 2025, la Gsma Intelligence ha previsto che gli operatori mobili di tutto il mondo spenderanno 1,1 trilioni di dollari in capex, di cui più di tre quarti di questa cifra per il 5G.Il futuro del 5G è nelle applicazioni industriali e gli operatori abilitano le migliaia di industrie con il 5G. In Italia, attualmente, il deployment delle reti non supera il 10%, secondo alcune stime. Quali sono secondo voi i principali freni e come migliorare questa situazione? ZHANG: In realtà anche noi abbiamo prestato attenzione ai progressi nelle reti. Guardando al mercato globale, la situazione italiana non è molto indietro. Il 5G è ancora in una fase iniziale, è partito solo due anni fa; avvertivo preoccupazioni per il mercato italiano, noi dal canto nostro stiamo contribuendo alla costruzione delle reti 5G. Ora i progressi sono abbastanza buoni. Se si guarda alla visione globale dell'industria, della Cina, della Corea, del Giappone, degli Usa, ci sono progressi anche molto evidenti. In conclusione, ci sono ancora degli scogli da superare, per esempio il modello di business. Ma siamo nella giusta direzione. Noi continuiamo a fare la nostra parte per contribuire. Che input vi aspettate dalla risorse del Recovery plan? HU: La pandemia ha fatto realizzare alle persone che le infrastrutture di tlc sono essenziali, molto importanti, come l'aria o l'acqua. Da parte dell'Ue c' è un ingente piano di stimolo. Io penso che, anche nel caso italiano, questi fondi creeranno il supporto necessario per accelerare, per migliorare la capacità infrastrutturale italiana. Supporteranno l'Italia aiutandola a portarsi oltre la media europea nelle infrastrutture digitali. Nei mesi scorsi avete annunciato l'arrivo dello smart stadium anche in Italia, a che punto siete con questo caso d'uso del 5G? Hu: Lo smart stadium è sicuramente considerato uno dei casi d'uso chiave, soprattutto in Italia dove lo sport è una delle attività principali, su cui le persone sono molto focalizzate. Grazie alla nuova applicazione si migliora l'esperienza quando si va allo stadio. Lo stadio intelligente è supportato da infrastrutture di telecomunicazione come il 5G. Con questa applicazione, arrivata due anni fa in Cina, si può scegliere quale angolazione guardare o fermare un'inquadratura; il tifoso può scegliere cosa guardare in campo. È un'applicazione che in Italia stiamo preparando per stadi diversi assieme agli operatori di tlc. Che tempi si prevedono? HU: La tempistica è legata anche ai proprietari dello stadio che vogliono muoversi velocemente, speriamo il prossimo anno. Quali sono le altre maggiori applicazioni del 5G secondo il vostro punto di vista globale? I dispositivi digitali creano pari condizioni per tutte le persone; cambierà, inoltre, la composizione del Pil futuro visto che ci saranno molte opportunità tecnologiche per le fabbriche che usano il 5G. In Cina vediamo chiaramente ora che non c'è bisogno di lavorare sulla linea di produzione, i robot l'hanno fatta aumentare del 30% e funzionano meglio. Siamo ottimisti sul fatto che ci sarà una grande richiesta e prima o poi la produzione globale cambierà (soprattutto dopo la pandemia). Sarà accettata come la nuova normalità. Anche se le applicazioni 5G sono ancora in una fase di incubazione e sono in itinere, ora possiamo identificare chiaramente alcune direzioni. In primo luogo, grazie alle reti 5G e ai servizi cloud, i confini tra il mondo digitale e il mondo fisico stanno diventando gradualmente più sfumati. Le persone sono in grado di estendere la loro visione operando con un drone. Il 5G permetterà di dare un feedback alla visione in tempo reale, lasciando che le persone godano di un'esperienza immersiva. Con le possibili applicazioni del 5G come la guida autonoma, la visione artificiale, l'escavatore senza equipaggio e l'estrazione mineraria, e i robot per il salvataggio, le cose di nostra proprietà e le nostre vite stanno diventando ancora più protette. In secondo luogo, il 5G e le sue applicazioni colmano il divario digitale puntando a raggiungere agli obiettivi di sviluppo sostenibile nel mondo; per esempio, l'apprendimento a distanza fornisce opportunità educative uguali per tutte le persone. Le applicazioni remote diversificate e la rete a banda larga 5G permettono la diffusione di una nuova modalità di lavoro per le persone, che possono operare liberamente da casa in modo efficiente come in ufficio. Possiamo dire che il 5G riduce la distanza tra le persone. In terzo luogo, il 5G potenzia le industrie e la società promuovendo la rivoluzione industriale. Per quanto riguarda la nostra azienda, Zte insieme a più di 90 operatori e più di 500 partner nel mondo, ha esplorato applicazioni 5G innovative su vasta scala. Inoltre sono stati sviluppati numerosi use case in più di 15 settori industriali con risultati positivi. Siamo lieti di vedere che i cambiamenti portati dal 5G e da molte altre nuove tecnologie dell'informazione stanno avendo luogo nelle fabbriche della Thailandia, nei porti del Belgio, nelle industrie dell'Austria, e nella produzione, nei trasporti, nella rete elettrica e nella protezione dell'ambiente in Cina.Solo per fare un esempio, nei mesi scorsi, Zte ha collaborato con il principale operatore tailandese Ais e l'Università di Suranaree per distribuire l'applicazione di fabbricazione intelligente 5G, con innovazioni 5G per trasformare una fabbrica ordinaria in una fabbrica intelligente da 5G Total Solutions. La tecnologia include veicoli autonomi 5G Cloud Agv, robot di ispezione di pattuglia, 5G Ar Remote Guidance, monitoraggio Vr in tempo reale e braccio robotico. SFOGLIA IL REPORT COMPLETO

24 Giugno 2021

Zte studia applicazioni 5G in porti e industrie, «per guida autonoma almeno 2 anni»

A fare il punto a Digiteconomy.24, report Sole 24 Ore e Luiss Business School, è Lucio Fedele, Vice President e Chief Operating Officer della divisione italiana Zte, oltre a smart stadium, telemedicina e sicurezza, punta anche alle applicazioni 5G nell'automotive. A partire dalle applicazioni per porti e aree industriali che saranno coperti con piccole reti ad hoc. «Per le aziende si tratterà del salto tecnologico rispetto alla copertura wi-fi. Sarà il primo modo di conoscere il 5G, dal punto di vista business quello con un ritorno più immediato». A fare il punto sull'arrivo della quinta generazione di telefonia mobile è Lucio Fedele, vice president e chief operating officer di Zte Italia, compagnia cinese che oltre a implementare lo sviluppo della rete sta puntando, in parallelo, a realizzare applicazioni sostenibili che consentano un risparmio di costi. L' area che guiderà, invece, lo sviluppo del 5G nell'utilizzo dei device (non necessariamente smartphone), «è quella del gaming», spiega a Digiteconomy.24 (report del Sole 24 Ore e della Luiss Business School). «Ci saranno aree industriali con tante piccole reti private» Tornando all'automotive, «in questo settore le applicazioni erano più indietro rispetto ad altri campi come medicina e sicurezza. Per l'automotive ci vuole, infatti, una rete completa e capillare, oggi in via di sviluppo. Diversamente, allo scopo di realizzare lo smart stadium non c'è bisogno che sia pronta tutta la rete, ma solo lo stadio; per un'applicazione di medicina in un ospedale occorre coprire solo quest'area. Per tali ragioni, per vedere un'applicazione come la guida autonoma, e neanche in maniera uniforme in tutto il territorio, ci vorranno almeno due anni». Le prime applicazioni nell'ambito dell'automotive ci saranno invece nei porti e nelle aree industriali. «Una delle applicazioni prevalenti - aggiunge Fedele - si chiama Private network, ovvero creare all'interno di aree delimitate una rete privata 5G dedicata. Non si appoggia alla copertura della rete 5G standard che useremo con i telefonini ma a una rete privata costruita e realizzata allo scopo. Ci saranno, cioè, tendenzialmente nelle aree industriali tante piccole reti private». Attenzione a sostenibilità, a Shenzen ridotte emissioni di oltre il 90% Strettamente legato allo sviluppo delle applicazioni «è l'attenzione alla sostenibilità, che consentirà un ampio risparmio di costi. Zte nel 2020 ha ridotto le emissioni totali di composti organici volatili di oltre il 90% nel nostro quartier generale di Shenzhen. Oppure, per fare esempi a noi più vicini, con i nuovi apparati radio e le nuove stazioni di energia per operatori e towerco si stima un potenziale risparmio di circa 35 milioni all'anno». In questo momento «ci stiamo concentrando non solo nello sviluppo delle applicazioni dal punto di vista tecnologico, ma nel renderle il più possibile sostenibili dal punto di vista ambientale, a partire dal reperimento delle materie prime». Con nuovi apparati risparmi nelle telco per il 20-25% di energia Il risparmio nelle tlc è soprattutto sul fronte energetico. «Grazie all'implementazione delle nostre nuove apparecchiature, con le stazioni di energia innovative, l'energia che viene consumata è del 20-25% inferiore. Tutto ciò - continua Fedele - riduce i costi per l'operatore finale». Un altro esempio di applicazione sostenibile è quella pensata per l'apicoltura. «Uno degli use case più importanti nell'ambito del trial del Mise su cui abbiamo lavorato all'Aquila, realizzato col consorzio dello zafferano, prevedeva – spiega Fedele - che tramite sensori multispettrali si riesca a controllare, ad esempio, in quale area e quanto c'era bisogno di irrigazione e come e quando occorrono pesticidi». SFOGLIA IL REPORT COMPLETO 28/06/2021

24 Giugno 2021

Accenture: «solo il 37 %delle aziende pienamente soddisfatto del cloud»

A tracciare un bilancio Valerio Romano, Cloud first lead della società. Attesi miglioramenti con Pnrr e progetto Gaia-X Il cloud è al centro dell'interesse di imprese e Pa e rappresenta uno dei pilastri del piano italiano per la Transizione digitale del Governo. Tuttavia solo il 37% delle aziende è pienamente soddisfatto dell'utilizzo della nuvola. È quanto emerge da una ricerca globale di Accenture, la multinazionale americana che dedica al cloud un impegno notevole, con 100mila risorse nel mondo, 5mila in Italia. Tra le cause del decollo parziale della nuova tecnologia, Valerio Romano, Cloud first lead di Accenture, individua soprattutto «la mancanza nelle aziende di competenze specifiche». Altre ragioni che frenano il successo della nuvola sono: «complessità e specificità del business, poca fiducia da parte della leadership delle aziende e delle funzioni legate all'It nella migrazione, paure legate alla sicurezza e compliance, alla sovranità dei dati e all'infrastruttura». «Si nota grande discontinuità col passato, migliorata la predisposizione» Tuttavia, a fronte di uno scenario ancora insoddisfacente, secondo l'osservatorio globale di Accenture «c'è ora – spiega Romano a DigitEconomy.24, report del Sole 24 Ore Radiocor e della Luiss Business Schooll – una grande discontinuità con il passato, è cambiata in meglio la predisposizione. In Italia in particolare, con il Recovery Plan che ha una focalizzazione sul tema della digitalizzazione e del cloud, si vuole utilizzare l'occasione per recuperare il divario».La pandemia, anche in questo campo, ha funzionato da acceleratore. A oggi solo il 30% delle Pmi italiane usa concretamente servizi cloud La domanda di cloud computing si è impennata, con un mercato dei servizi di public cloud cresciuto, secondo Gartner, del 6,3% nel 2020 per un totale di 257,9 miliardi, a fronte del 242,7 miliardi del 2019. In Italia la crescita del mercato si attesta al 21% sul 2019, a quota 3,34 miliardi. Il public & hybrid cloud guadagna rappresenta la fetta più grossa con un valore di 2 miliardi e cresce del 30 per cento. Uno studio dell'Istituto per la Competitività sottolinea che una piena adozione di soluzioni di cloud computing da parte delle aziende italiane potrebbe comportare un aumento di fatturato fino a 600 miliardi di euro, di cui oltre la metà a beneficio di piccole e medie imprese. A oggi, peraltro, solo il 30% delle Pmi italiane utilizza concretamente servizi cloud. L'impatto sul settore pubblico potrebbe generare fino a oltre un miliardo di risparmi l'anno, grazie a minori spese energetiche e maggiore produttività del personale. Spinta al successo del cloud potrebbe venire dal progetto Gaia-X Ma torniamo agli aspetti del cloud sui quali occorre ancora lavorare. Innanzitutto, la maggior parte delle aziende, spiega Romano, «ha adottato un approccio tattico, cioè attraverso interventi nel breve periodo, e non strategico». Se da un lato a livello globale, il 90% delle aziende ha adottato il cloud in qualche sua forma, per molte si è però trattato di spostare appena tra il 40% e il 20% del "carico di lavoro", e spesso nemmeno quello più complesso. L'utilizzo si è fermato talvolta a file condivisi o alla gestione della posta elettronica. «Secondo gli ultimi dati di Accenture riferiti al 2019, solo il 37% delle aziende – spiega Romano - ha raggiunto attraverso il cloud tutti i risultati che si attendeva, in aumento di appena il 2% sul 2018. Il successo, inoltre, è più probabile nelle aziende molto grandi, con oltre 10 miliardi di fatturato». Una grossa spinta per l'utilizzo massiccio del cloud, oltre che dal Pnrr, potrebbe venire dal progetto europeo Gaia-X, a cui la stessa Accenture aderisce, e che potrebbe contribuire a rassicurare le aziende riguardo ai timori sulla sovranità dei dati e sulla loro sicurezza. «L'Europa – spiega ancora Romano - ha compreso il gap esistente rispetto agli Usa e ha messo a punto Gaia X che è un modello di cloud aperto alla partecipazione. Noi abbiamo aderito subito, riteniamo che sia un progetto fondamentale soprattutto per la Pa». SFOGLIA IL REPORT COMPLETO 28/06/2021

24 Giugno 2021

Lutech: «Con nuovo socio Apax puntiamo a circa 1 miliardo di ricavi al 2024»

Dopo il closing del passaggio di quote il 14 giugno scorso, l'ad Tullio Pirovano delinea le prospettive, dalla nuova sede alle acquisizioni mirate Un piano di aumento dei ricavi fino a un miliardo di euro nel 2024, una nuova sede a settembre, e un occhio alla Borsa, che sarà valutata «tra tre-quattro anni». Sono le prospettive di Lutech, gruppo di servizi IT che dà lavoro a oltre 2600 persone e fattura circa 440 milioni di euro. A raccontarle a DigitEconomy.24 (report del Sole 24 Ore e della Luiss Business School) è l'amministratore delegato Tullio Pirovano, a valle del closing il 14 giugno scorso per il passaggio del 100% delle quote dal fondo One Equity Partners al fondo Apax. Ora l'obiettivo, con l'arrivo del nuovo socio e dopo la sfilza di 15 acquisizioni degli ultimi anni, è crescere a livello organico e completare l'offerta con altre operazioni mirate. Come avete chiuso il 2020, avete risentito dell'effetto pandemia? Abbiamo chiuso il 2020 con un leggero calo dei ricavi a 433 milioni, l'1,6% circa in meno rispetto al 2019. E' stato comunque un calo inferiore a quello del mercato, grazie alla diversificazione dell'offerta. La riduzione riscontrata nei servizi digital è stata controbilanciata dall'andamento della parte infrastrutturale. Lutech ha quindi dimostrato una forte resilienza, e nel 2020 abbiamo approfittato per continuare il nostro processo di integrazione portando avanti diverse operazioni di fusione infragruppo. Nel 2020, inoltre, abbiamo iniziato il processo di uscita di One Equity Partner. Questo ci ha permesso di arrivare a marzo alla firma del contratto per il passaggio delle quote ad Apax mentre il closing è avvenuto qualche giorno fa, il 14 di giugno. Da allora Lutech è in mano per il 100% al fondo di private equity che è un fondo primario, ha circa 60 miliardi di dollari investiti in aziende e ha un posizionamento importante nell'Information technology. Inoltre conosce molto bene l'It italiano, visto che è stato socio di Engineering. Apax si appresta a supportare l'azienda nel prossimo periodo, confermando il piano dell'azienda, la struttura organizzativa e il management team. Come sta andando il 2021 e che prospettive avete? Siamo molto positivi, per noi il 2021 è un anno straordinario; iniziamo con nuovo socio, vediamo un'uscita da questo periodo drammatico e per facilitare e mantenere una parte dei benefici dello smart working cambieremo sede. A settembre ci sposteremo, infatti, da Cologno Monzese a Cinisello Balsamo nella nuova sede completamente ristrutturata e progettata per un nuovo modo di lavorare. Dal punto di vista dei conti, il 2021 sta andando bene, abbiamo avuto un trimestre in crescita. C'è ancora attenzione, si procede con piedi di piombo, ma anche molta voglia di ripartire con gli investimenti, ci aspettiamo nella seconda metà di cominciare a vedere anche qualche effetto del Recovery. Per l'esercizio in corso l'obiettivo è recuperare quanto perso nel 2020, portandoci un po' sopra i valori raggiunti l'anno scorso e recuperando molto di più sui servizi digital, tendenza che stiamo già riscontrando. L'obiettivo, al netto del Recovery, è di crescere di circa il 3-4 per cento. E per il piano al 2024? Da qui al 2024 abbiamo un target duplice: da un lato puntiamo sulla crescita organica, realizzata con le nostre forze, con l'obiettivo di arrivare a 580 milioni di fatturato. Dall'altro lato prevediamo di continuare, anche se in maniera un po' meno massiccia, le operazioni di acquisizione, visto che il mercato italiano ha un potenziale di consolidamento. L'obiettivo, conteggiato anche l'apporto delle acquisizioni, è di avvicinarsi il più possibile al miliardo di euro di ricavi, posizionando l'azienda tra la prime tre italiane, con Engineering e Reply. Avete anche pensato all'ipotesi di quotazione? Sarà una delle possibili opzioni, la valuteremo in base alla recettività del mercato dei capitali, anche se per il momento il problema non si pone. Il fondo Apax è appena entrato, ne riparleremo tra tre o quattro anni. Sul fronte acquisizioni che settori guardate in particolare? Attualmente siamo presenti in sei settori: servizi finanziari, public sector, telco e media, energy e utilities, area manufacturing e parte fashion e retail. Le operazioni di M&A non andranno ad aggiungere nuovi settori, ma a rafforzare l'azienda in quelli dov'è presente. Ad esempio siamo fortemente interessati a cloud trasformation, cybersecurity, salesforce.com, big data e vogliamo rafforzare la nostra presenza nell'ambito del manufacturing. Stiamo inoltre guardando con molta attenzione ad aziende che possano completare il nostro posizionamento nell'ambito del credit management. Al piano di crescita del fatturato accompagnerete anche un incremento dell'occupazione? Aziende come Lutech si basano tanto su nuove tecnologie e prodotti, ma anche su capitale umano. Siamo alla ricerca di talenti e stiamo assumendo costantemente. Sulla piazza di Milano, ma anche in quella di Roma, ci contendiamo i giovani talenti con i principali attori del settore. Dopo l'acquisizione fatta a Cagliari, abbiamo l'obiettivo di far diventare il capoluogo sardo una sede importante che crescerà significativamente. Faremo un discorso analogo nel Sud Italia, guardiamo con interesse la Puglia, e continueremo ad assumere anche a Milano. SFOGLIA IL REPORT COMPLETO 28/06/2021

12 Giugno 2021

«Co-investimento nelle fibra inutilizzabile nell'assegnazione di fondi pubblici»

La posizione di Francesco Nonno, direttore Regolamentazione di Open Fiber, in vista delle nuove gare per le aree grigie e nere Bene la nuova Strategia italiana per la banda ultra-larga, messa a punto da ministero per l'Innovazione e Mise, ma no al modello di co-investimento tra gli operatori «di cui si è sentito parlare erroneamente» visto che «non rientra tra quelli utilizzabili per l'assegnazione dei fondi pubblici». Lo sottolinea Francesco Nonno, direttore Regolamentazione di Open Fiber a colloquio con DigitEconomy.24, report del Sole 24 Ore Radiocor e della Luiss Business School. Secondo Nonno inoltre bisognerebbe prevedere dei punteggi aggiuntivi per chi adotta, come Open Fiber, il modello wholesale only «perché meno distorsivo della concorrenza». Fondamentale secondo Open Fiber , per non ripetere gli errori del passato, monitorare gli impegni degli operatori, e in caso, sanzionarli. Il piano Italia a 1 Giga prevede 3,8 miliardi per fornire connettività a un gigabit al secondo in download e 200 megabit al secondo in upload per 8,5 milioni di unità immobiliari nelle aree nere, dove è attesa la presenza di più operatori, e quelle grigie dove si prevede un solo operatore. In pratica si punta a coprire gli immobili che a seguito della nuova mappatura risulteranno non coperti da reti in grado di fornire almeno 100 megabit al secondo in download. L'avvio dei bandi di gara è previsto tra il quarto trimestre del 2021 e il primo del 2022.  Open Fiber negli anni scorsi si è aggiudicata i bandi per le aree bianche a fallimento di mercato, un piano ancora da completare. Come giudicate la strategia del Governo che prevede l'aggiudicazione dei nuovi bandi su aree grigie e nere entro il secondo trimestre 2022? È una tempistica ragionevole? Pensiamo che sia la strada giusta. La nuova "Strategia Italiana per la Banda Ultralarga" rappresenta un percorso organico per dotare il Paese di una copertura universale con infrastrutture a velocità Gigabit e favorire la migrazione verso infrastrutture ad altissima capacità, anche con il ricorso a voucher che stimolino la domanda favorendo il processo di switch off dal rame alla fibra ottica. La tempistica immaginata dal governo per l'assegnazione delle prime gare entro il secondo trimestre 2022 corrisponde ai tempi minimi per completare il processo, un obiettivo sfidante che testimonia la volontà di accelerare il più possibile. Secondo voi come è meglio procedere e con che tipo di bandi? Il percorso per l'assegnazione dei fondi previsti dal Recovery and Resilience Plan prevede obbligatoriamente il ricorso a gare pubbliche e non è, quindi, pensabile nessun percorso alternativo. I modelli di intervento pubblico previsti a livello europeo sono l'intervento diretto (con o senza affidamento in concessione) e il gap funding (contributo a fondo perduto a privati). Nelle ultime settimane si è spesso sentito parlare, erroneamente, del modello di co-investimento, che non rientra tra quelli utilizzabili per l'assegnazione di fondi pubblici. Bisogna, poi, ricordare che le gare europee devono obbligatoriamente prevedere dei punteggi aggiuntivi per il modello wholesale only, considerato meno distorsivo della concorrenza. Il favor comunitario per tale modello è così rilevante che in alcuni casi (Aree Nere) è l'unico utilizzabile per realizzare l'investimento pubblico. Quale sarebbe, secondo Open Fiber, il modello migliore di intervento? A nostro avviso, la scelta tra i diversi modelli dovrebbe dipendere soprattutto dalla rilevazione delle coperture in corso. Nelle aree dove già esistono coperture e centrali pubbliche (grazie al piano Bul in corso) sarebbe inefficiente assegnare soldi a un privato per costruire una porzione di rete che non dialoga con quella pubblica, molto più efficiente sarebbe realizzare un'estensione della copertura pubblica, con il massimo riutilizzo delle infrastrutture già realizzate con fondi pubblici. Allo stesso modo, nelle aree dove sono già realizzate in quote rilevanti reti private (le principali città italiane) non è efficiente realizzare una rete pubblica separata da quelle già esistenti mentre sarebbe più efficace utilizzare modelli a contributo per stimolare i privati a completare le coperture. La cosa fondamentale è che, terminati i progetti, tutti gli italiani possano accedere a infrastrutture ad altissima capacità, nessuno escluso e che gli operatori che forniscono i servizi al dettaglio ai cittadini possano comprare tutti gli accessi di una città da uno stesso fornitore. Quali sono gli errori da non ripetere per non accumulare nuovi ritardi? Fondamentale, per non ripetere gli errori del passato, sarà il monitoraggio degli impegni di copertura da parte degli operatori e la sanzionabilità in caso di mancato rispetto. SFOGLIA IL REPORT COMPLETO 12/6/2021

12 Giugno 2021

«Pronti a valutare dossier Sirti se c'è interesse, Clessidra tra i soci Italtel»

L'intervista a Umberto Pesce, presidente del gruppo Psc sul progetto di polo nazionale dell'impiantistica, a DigitEconomy.24, report del Sole 24 Ore Radiocor e della Luiss Business School Il gruppo di impiantistica Psc guarda alla concorrente Sirti per creare una compagnia più forte e, una volta riscontrato interesse verso qualche forma di aggregazione, si dice pronto a valutare il dossier. Lo annuncia a DigitEconomy.24 (report del Sole 24 Ore Radiocor e della Luiss Business School) il presidente Umberto Pesce mentre il gruppo è in attesa dell'esito dello stanziamento nell'ambito di Patrimonio Rilancio, strumento del Mef gestito da Cdp per il rafforzamento patrimoniale delle imprese di medio-grandi dimensioni. Un passaggio considerato dalla società punto di snodo per creare «il polo nazionale dell'impiantistica» come nei progetti del gruppo. Nei mesi scorsi Psc, che è controllata all'80% dall'holding della famiglia Pesce, per il resto, equamente diviso, tra Fincantieri e Simest, ha avuto il via libera del tribunale per il salvataggio di Italtel, società in concordato preventivo, un'operazione in cui è entrata anche Tim. «Italtel - aggiunge Pesce - sarà un'operazione a tre: oltre Psc che ha la maggioranza e Tim, che avrà il 18%, Clessidra ci ha dato fiducia aprendo alla possibilità di intervenire nell'azionariato della newco. Per effetto dell'ingresso di Clessidra la quota di Tim si è diluita dal 25 al 18 per cento». Intanto, ad aprile scorso l'azienda di impiantistica ha cooptato nel board Mauro Moretti che sarà nominato amministratore delegato in occasione della prossima assemblea chiamata ad approvare i conti 2020. Un ingresso che, a causa della condanna in secondo grado dell'ex ad di Ferrovie  per la tragedia di Viareggio (condanna  annullata dalla Cassazione che ha chiesto di rifare il processo), non ha mancato di suscitare reazioni come l'interrogazione parlamentare di Fdl al presidente del Consiglio Mario Draghi. Con le dimissioni del consigliere Luigi Ferraris, nominato ad di Ferrovie e l'arrivo di Moretti come amministratore delegato come cambierà la vostra governance? Entro fine giugno ci sarà l'approvazione del bilancio 2020, l'attuale cda terminerà il suo mandato e con i rinnovi delle cariche vi sarà molto probabilmente una concentrazione. In questi mesi, i membri del cda hanno messo a disposizione del gruppo tutto il loro valore e la loro esperienza e sono risultati decisivi nel nostro percorso di crescita. Moretti assumerà l'incarico di amministratore delegato. Precedentemente avevamo un ampio consiglio con l'intento di distribuire le deleghe. L'arrivo di Moretti, che come ad del gruppo avrà tutte le deleghe e che conosce la realtà Psc per essere stato membro dell'advisory board del gruppo, lascia propendere per l'opportunità di un consiglio più concentrato. Fulvio Conti resterà come vicepresidente. Intanto ci prepariamo a portare avanti il nostro piano industriale, ambizioso e sfidante in termini di fatturato sebbene condizionato innegabilmente dall'effetto Covid, di cui abbiamo come tante altre realtà industriali risentito. A che punto è l'acquisizione di Italtel? Sta andando avanti la procedura del tribunale, ci sarà l'adunanza dei creditori a settembre e l'omologazione del concordato è prevista per la fine di dicembre. Italtel sarà un'operazione a tre: oltre Psc che ha la maggioranza e Tim che avrà il 18%, Clessidra ci ha dato fiducia aprendo alla possibilità di intervenire nell'azionariato della newco. Noi siamo impazienti di vedere risolti tutti i passaggi della procedura concorsuale, in modo da consentire a questa eccellenza italiana di rilanciarsi sul mercato. Come funziona e a che punto è l'operazione Patrimonio rilancio, punto di snodo per il vostro progetto di Polo nazionale dell'impiantistica? Il Mef ha stanziato i fondi, la Cdp prima dei cambi al vertice ha approvato il regolamento, puntiamo molto sulla finalizzazione dell'operazione Patrimonio rilancio, la stiamo aspettando anche per i benefici che ne riceverebbe l'intero gruppo, una volta aggregata Italtel. E' un vero e proprio punto di snodo nello slancio del nostro progetto del polo nazionale impiantistico. Applicando i parametri della misura ai numeri del gruppo, da Patrimonio rilancio puntiamo ad avere risorse per circa 70 milioni di euro: in particolare, con Cdp è stata analizzata la possibilità di emettere un prestito subordinato, conforme alla normativa europea sottostante allo strumento. Il polo punta ad aggregare altre realtà importanti. Man mano che progetteremo le nuove operazioni anche il fondo Clessidra potrà valutarle e decidere nel caso di investire. Pensa che Sirti, tra gli attori più importanti nel settore dell'impiantistica italiana, possa essere il prossimo obiettivo per andare avanti nel progetto? E in questo caso pensate a partnership? Indubbiamente Sirti è una compagnia che per valore e contiguità di business può interessare nell'ottica di arricchire il progetto, per cui un'eventuale operazione meriterebbe di essere approfondita, sotto diversi aspetti; quello industriale, per le sinergie che si potrebbero sfruttare con Italtel, quello dell'occupazione aggregata che, in questo modo, arriverebbe ad oltre 10mila unità e quello del volume d'affari che potrebbe incrementarsi fino a circa 2 miliardi. Un eventuale aggregazione sarebbe di sicuro valore per l'industria nazionale, perché vista l'omogeneità industriale si creerebbero i migliori presupposti per cogliere le prossime opportunità di business che si intravedono all'orizzonte col Pnrr, permettendo al tempo stesso a un vero e proprio colosso made in Italy di presentarsi anche sui mercati internazionali in maniera forte. Avete avviato una trattativa? Al momento no, ma se vi fosse un interesse verso qualche forma di aggregazione potremmo valutare il dossier. Auspico che il contesto economico nazionale, recuperata solidità e stabilità anche attraverso le imminenti misure di sostegno, consenta di propendere verso questa sfidante ed affascinante prospettiva aggregativa. Resta il vostro progetto di quotazione in Borsa? Sì, il nostro progetto prevede la quotazione, che valutiamo di poter effettuare entro il 2023-24. Nel frattempo inizieremo a razionalizzare l'organizzazione societaria, con fusioni infragruppo. Oltre alle operazioni in Italia guardate all'espansione all'estero? Sì, stiamo puntando in particolare alla Libia dove abbiamo due contratti per realizzazioni di infrastrutture allo stato sono sospesi a causa della guerra civile. A fine maggio ho avuto l'onore e il piacere di partecipare al recente business forum Italia-Libia. Ci puntiamo molto, tanto che progettiamo di aprire una branch, a Tripoli e/o Misurata. A noi piacerebbe andare in Libia in raggruppamento con altre aziende italiane, riuscendo a fare squadra. Oltre alla Libia siamo presenti in America Latina, Romania e Spagna, Danimarca, Qatar e Russia. Anche in vista delle risorse del Recovery, puntiamo a rafforzarci in Romania e Spagna e a entrare nel mercato greco dove crediamo ci siano molte opportunità. Attualmente il nostro fatturato dall'estero rappresenta poco meno del 40%, vorremmo superare leggermente la soglia del 50% al 2024. SFOGLIA IL REPORT COMPLETO 12/6/2021

12 Giugno 2021

«Italia diventerà un porto digitale di estrema importanza»

Parla Emmanuel Becker, managing director Italia di Equinix, a DigitEconomy.24, report Il Sole 24 Ore Radiocor e Luiss Business School L’Italia si trova in una posizione strategica essendo nel crocevia delle connessioni sottomarine tra l’Estremo oriente e il Medio Oriente, collegata anche alla dorsale atlantica con gli Stati Uniti e «sarà al centro della digital transformation globale, non solo europea». A disegnare le opportunità che si aprono per il nostro Paese in materia di corridoi digitali, anche in vista del Recovery Plan, è Emmanuel Becker, managing director per l’Italia di Equinix, azienda specializzata nel settore delle inteconnessioni globali che possiede in Italia quattro data center di moderna generazione nell’area di Milano. Il nostro Paese, continua il manager, si trova «in un momento chiave della trasformazione digitale. L’Italia è importante nell’Unione europea e nel mondo, a livello economico e politico. Oggi tutti i grandi Paesi devono avere corridoi digitali. I porti più sono importanti e più diventeranno digitali. L’Italia essendo un Paese di scambio di merce è anche un porto digitale. Tuttavia l’Italia finora, con il suo principale punto di approdo in Sicilia, rappresentava solo l’1,5% dei corridoi digitali, pur essendo la quarta potenza europea. Ora per il nostro Paese si aprono nuove opportunità anche grazie alle opportunità del Recovery Fund». Equinix, nel frattempo, ha iniziato la costruzione dell’ hub sottomarino a Genova, chiamato GN1. Vodafone, gruppo capofila del consorzio per gli approdi europei, ha  infatti scelto il capoluogo ligure come attracco per il sistema di cavi 2Africa, dove utilizzerà la struttura GN1di Equinix come punto di interconnessione strategico. Genova, prosegue Becker, «è ben posizionata, ha una posizione chiave sulla mappa globale dei cavi sottomarini. Il digital hub porterà innanzitutto benefici alla città stessa, in quanto attrarrà tutti i network provider che quindi potenzieranno la loro connettività locale». Il risultato è che Genova «diventerà un polo digitale molto importante, non solo localmente ma anche per tutta l’Italia, in quanto, essendo in una posizione geografica strategica, sarà un perfetto punto di collegamento con gli altri nostri data center: in questo modo si verrà a creare una rete di collegamento con il Medio Oriente, l’Africa, la Francia, la penisola iberica e tutto il mercato dell’America Latina, portando così migliori performance, più banda larga e ovviamente un benefico economico per tutte le imprese in Italia, ma anche in Europa». Grazie all’investimento di Genova, «Equinix sta creando una nuova porta di entrata e uscita dei dati per tutta l’Europa e l’Italia. Questo cavo di nuova generazione, che collegherà 23 paesi, consente infatti all’Italia di diventare un porto digitale di prima importanza per attrarre tutti gli operatori che hanno interessi in Middle East, Africa e Far East.  Ovviamente questo investimento porterà anche nuovi posti di lavoro». SFOGLIA IL REPORT COMPLETO 12/6/2021

12 Giugno 2021

A breve l'avvio della mappatura Infratel sulle reti 4G-5G, nel 2022 le gare

L'iter del piano Italia 5G nell'ambito della strategia italiana per la banda ultra-larga del ministero dell'Innovazione e del Mise Supporto alla diffusione della connettività 5G lungo circa 2.645 chilometri di ‘corridoi europei'; strade extra-urbane predisposte per la nuova tecnologia e aree a fallimento di mercato anche per il 5G, come già previsto per la fibra. Sono tra i capisaldi, all'interno della Strategia italiana per la banda ultralarga ‘Verso la gigabit society' del Mitd e del Mise, del piano "Italia 5G" predisposto dal MItd e Mise che prevede uno stanziamento di 2,02 miliardi di euro al fine di soddisfare pienamente il fabbisogno di connettività mobile. E' atteso per oggi, intanto, secondo quanto risulta a DigitEconomy.24 (report del Sole 24 Ore Radiocor e della Luiss Business School) l'avvio della mappatura per identificare le reti esistenti 4G e 5G, propedeutica per poi far emergere le zone scoperte. Bandi entro I trimestre 2022, aggiudicazione entro II trimestre dell'anno prossimo Conclusa la mappatura per l'identificazione delle infrastrutture esistenti e dei piani degli operatori, paritirà la consultazione pubblica sullo schema di intervento e sulle aree target. Una volta avuto il parere dell'Autorità nazionale di regolamentazione e notificata la misura alla Commissione, si stima l'avvio dei bandi di gara sul 5G tra il quarto trimestre del 2021 e il primo trimestre del 2022; l'aggiudicazione tra il primo e il secondo trimestre del 2022. 420 milioni per i corridoi 5G Tornando agli stanziamenti, 420 milioni sono previsti per i corridoi 5G, a supporto della diffusione della connettività secondo un ambito di intervento che verrà definito nel dettaglio sulla base degli esiti della mappatura e mediante leinterlocuzioni con la Commissione europea. Si prevedono poi 600 milioni per la realizzazione del backhaling in fibra ottica su circa 10mila chilometri di strade extra-urbane altamente trafficate per supportare l'adozione di applicazioni 5G in settori fondamentali come sicurezza e mobilità. Per coprire le aree dove non ci sarà connessione mobile adeguata, nel Pnrr è contemplata anche la possibilità, nel rispetto delle norme in materia di aiuti di Stato, di destinare risorse verso misure a sostegno della domanda di servizi a banda ultra-larga. Bassanini:« opportuna azione lato domanda con credito di imposta e bonus» «E' opportuna - scrive Franco Bassanini, presidente di Astrid nella sua prefazione al libro Il futuro del 5G – mercato ed evoluzione tecnologia curatoda Maurizio Decina e Antonio Perrucci – un'azione anche dal lato della domanda, sia business sia residenziale, attraverso il ricorso a strumenti quali il credito d'imposta e i bonus, sperimentati in altre recenti occasioni sia nel settore delle comunicazioni elettroniche /pc, tablet, accesso a banda larga) sia in altri comparti (super-bonus ecologico per le ristrutturazioni edilizie, super-bonus sisma)». Rispetto al piano sulla Banda ultra-larga del 2015, commenta Perrucci, direttore del laboratorio sull'ecosistema digitale Astrid-Led, «c'è una grossa novità, ovvero il ruolo del 5G e la previsione di aree bianche, a fallimento di mercato, anche per la telefonia mobile che saranno confermate dalla mappatura». SFOGLIA IL REPORT COMPLETO 12/6/2021

12 Giugno 2021

Telco in fermento in vista delle gare per portare 1 Giga in 8,5 milioni di case

Fastweb e Tim favorevoli a bandi a incentivo, Convergenze prepara un piano per 21 comuni, Intred a favore dei bandi di dimensione medio-piccola Gli operatori di tlc, piccoli e grandi, scendono in campo in vista della scadenza del 15 giugno per presentare a Infratel i piani aggiornati sulle aree grigie, dove ha pianificato l'investimento un solo operatore, e nere, dove è prevista competizione infrastrutturale. Le aziende dicono la loro sull'ipotesi di coinvestire e sui futuri bandi di gara che secondo la ‘Strategia italiana per la banda ultralarga ‘Verso la gigabit society' del Ministero per l'Innovazione e del Mise, saranno emessi tra l'ultimo trimestre del 2021 e il primo del 2022 con aggiudicazione tra il primo e il secondo trimestre del 2022. Fastweb e Tim sono più favorevoli a bandi a incentivo, e non a concessione, questi ultimi utilizzati per le gare sulle aree bianche, a fallimento di mercato, vinti da Open Fiber. Convergenze annuncia un piano per portare la rete in fibra in 21 comuni del salernitano, un progetto per cui sta concludendo una partnership, e Intred rimarca la sua posizione per lotti di gara medio piccoli, in modo da coinvolgere tutti gli operatori presenti sul mercato. Piano a 1 Giga da 3,8 miliardi All'interno della nuova Strategia italiana da complessivi 6,7 miliardi, il piano Italia a 1 Giga prevede in particolare 3,8 miliardi per fornire connettività a un gigabit al secondo in download e 200 megabit al secondo in upload per 8,5 milioni di unità immobiliari nelle aree nere e grigie con realtà che si sono rivelate a fallimento di mercato. In pratica si punta a coprire gli immobili che a seguito della nuova mappatura risulteranno non coperti (attualmente e anche nei prossimi anni) da reti in grado di fornire almeno 100 megabit al secondo in download. Per Fastweb meglio bandi a incentivo, sulla stessa linea Tim «Per noi – dice a DigitEconomy.24 (report del Sole 24 Ore Radiocor e della Luiss Business School) Lisa Di Feliciantonio, a capo dell'ufficio Relazioni esterne e sostenibilità di Fastweb - è importante che la strategia che adotterà il Governo successivamente alla mappatura confermi la complementarità dell'intervento pubblico rispetto all'intervento privato e l'approccio di neutralità tecnologica. Auspichiamo che questa impostazione già delineata sia confermata, assieme al modello a incentivo che vorremmo vedere in campo con l'impegno e la responsabilizzazione del soggetto privato. Una soluzione, cioè, che prevede anche un commitment finanziario da parte di chi vince i bandi e quindi incentivi a velocizzare la realizzazione delle reti e la loro commercializzazione». Quanto alla soluzione dei consorzi, tra le ipotesi in discussione per poi procedere alla realizzazione delle reti in banda ultra-larga, «noi siamo sempre stati favorevoli a modelli di co-investimento, ne abbiamo uno in campo sull'ftth con Tim e Kkr, uno con Linkem per l'ultra-Fwa e un modello con WindTre per il 5G. È una soluzione per creare efficienza, e a nostro avviso non ci sono dubbi che si andrà in questa direzione. Non c'è, dunque, bisogno di procedere con lotti di grande dimensione per spingere gli operatori su questa strada. Noi siamo per lotti al massimo regionali, fondamentali per incentivare la partecipazione del maggior numero possibile di operatori». Anche Tim, secondo quanto risulta, guarda con interesse al modello a incentivo mentre i bandi con il modello a concessione, utilizzati per le gare nelle aree bianche vinte da Open Fiber, hanno già dimostrato i loro limiti. Convergenze lavora a un piano per la rete in fibra in 21 comuni nel salernitano Infratel, commenta Rosario Pingaro, ad di Convergenze, «ci ha chiesto di indicare nuovamente una mappatura entro metà giugno, è molto interessante rispetto alle scorse consultazioni». La società campana «sta lavorando  a un importante progetto di espansione della rete in fibra in 21 nuovi comuni nelle aree grigie nella provincia di Salerno nei prossimi tre anni». Si tratta di un investimento ingente per cui il gruppo «sta realizzando una partnership,  contiamo di chiudere proprio in vista del 15 giugno». Inoltre, Convergenze ha tra gli obiettivi «un'accelerazione sulle aree bianche grazie anche ai proventi dell'Ipo». Sulle aree grigie Intred, la società bresciana guidata da Daniele Peli, punta già da tempo. «Una delle preoccupazioni che avevamo con l'ipotetica rete unica consisteva nel rischio di avere come principale competitor l'incumbent del mercato con vantaggio notevolissimo. Ora – aggiunge il capoazienda - con la consultazione che scade il 15 giugno andremo a mettere nero su banco parte di quello fatto e quello pianificato da qui a 2025. Il difetto della mappatura precedente era l'orizzonte temporale troppo breve, la nuova mappatura ha invece un orizzonte temporale più ragionevole, concreto, lo Stato ha ragione a pianificare l'intervento diretto laddove non si faranno le reti, ma deve dare tempi adeguati a noi operatori». Dopo la consultazione secondo Intred, «è meglio andare avanti non solo con macro-bandi ma con micro-bandi. Nel primo caso, infatti, gli unici che potrebbero competere sono Open Fiber e Tim. Noi siamo a favore dei bandi medio-piccoli». Unidata investirà nelle aree grigie del Lazio con la newco Unifiber Scalda i motori anche Unidata, guidata da Renato Brunetti. «Nei prossimi 3-5 anni – spiega il presidente e ad - investiremo nelle aree grigie della regione Lazio tramite la newco Unifiber, costituita insieme al fondo internazionale Cebf nel dicembre 2020. In questo modo realizzeremo reti in fibra ottica di tipo Ftth. Unifiber si occuperà poi della vendita dell'accesso e dell'utilizzo delle reti in modalità wholesale-only, ovvero soltanto ad altri operatori. L'obiettivo del nostro progetto è quello di coprire oltre 100.000 unità immobiliari residenziali ed oltre 5.000 aziende». Riguardo alla costruzione dei bandi e alla loro dimensione Unidata ricorda che «ci sono delle aree grigie che possono essere considerate "tendenzialmente a fallimento di mercato", questo le fa assomigliare alle aree bianche in termini concorrenziali e di opportunità di investimento. Sono quindi poco attrattive per gli operatori privati. Quello che noi di Unidata auspichiamo è che ci siano dei bandi veloci, relativi all'architettura di rete Ftth (che è tecnologicamente la soluzione definitiva) su delle aree ben circoscritte. Anche piccole. In tal caso saremmo pronti a parteciparvi da soli o insieme ad altri operatori e a investirvi dai 30 ai 60 milioni di euro nei prossimi anni». SFOGLIA IL REPORT COMPLETO 12/6/2021

07 Giugno 2021

Sirti:«Fa piacere l'interesse di Psc, consolidamento non può prescindere da noi»

Parla l'amministratore delegato Roberto Loiola dopo le recenti dichiarazioni di Umberto Pesce, presidente della concorrente Psc Qualunque consolidamento considerato strategico nel comparto dell'impiantistica di rete non può prescindere da Sirti che è «leader nel settore». Lo sottolinea Roberto Loiola, amministratore delegato di Sirti, dopo il recente interesse dichiarato per la società da parte del concorrente Psc. «Fa sempre piacere – dichiara Loiola a DigitEconomy.24 (report del Sole 24 Ore Radiocor e della Luiss Business School) che ci siano gruppi nazionali, come in questo caso, ma anche internazionali, che guardano a Sirti con interesse». La società, che ha registrato una crescita nel 2020 del 7,4%, dei ricavi, si aspetta un incremento nel 2021 pari al 10% in un panorama in cui, con il Pnrr e le risorse europee in arrivo, è sempre più importante velocizzare la costruzione delle infrastrutture, anche alla luce dei nuovi bandi su 5G, aree grigie e nere. Sul fronte occupazionale, l'azienda, che dà lavoro a 3.800 persone e che a novembre prossimo compirà 100 anni, da un lato sta puntando sul reskilling, vista l'esigenza di nuove figure professionali legate al passaggio dalla rete in rame a quella in fibra, dall'altro ha in campo ammortizzatori sociali che pianifica di alleggerire nel prossimo futuro. Dopo il recente accordo, da 170 milioni in tre anni, con WindTre, avete in vista altre intese nel campo delle telco? Il contratto con WindTre rafforza una collaborazione strategica che esiste già da diversi anni. In particolare, l'intesa annunciata comprende una serie di progetti sulla rete mobile, sia sul versante della realizzazione, soprattutto per il 5G, sia su quello della manutenzione della rete, e anche sulla rete fissa. Come volumi si tratta di uno dei pilastri del nostro business per la divisione reti tlc/telco. Gli altri due principali componenti sono: gli accordi con Tim e quelli con Open Fiber per lo sviluppo della banda ultra-larga. Sono contratti che abbiamo da tempo e continueremo a sviluppare. Che impatto vi aspettate sul vostro business dai nuovi bandi su 5G, aree nere e grigie annunciati dal Governo? In generale per quest'anno ci attendiamo una crescita di ricavi significativa, intorno al 10%, rispetto allo scorso anno. Nel 2020 l'aumento del fatturato è stato del 7,4 per cento (+4% nel settore telco-rete tlc, +24% per il digital solutions). Lo sviluppo attuale è frutto di una crescita in tanti settori; la direzione digital solutions, che lavora nel mondo della digitalizzazione delle aziende, del cloud, dei data center e della cybersecurity, sta crescendo in maniera significativa e continuerà a rafforzarsi  anche quest'anno, a testimonianza che siamo un attore della trasformazione digitale del nostro Paese. Nel comparto delle reti di tlc la crescita si sta rafforzando con lo sviluppo di 5G e fibra ottica. Anche la terza business unit, Sirti Energia, che rappresenta il 10% dei circa 700 milioni di fatturato, è in crescita in relazione al percorso di transizione energetica oggi in atto. Occorre, infatti, rendere smart le reti elettriche per realizzare un paradigma di consumo energetico green e sostenibile. Nel 2021 e negli anni seguenti, anche tramite i progetti e gli investimenti guidati dal Pnrr, potremo cogliere ulteriori opportunità. In particolare, per quanto riguarda il Pnrr, le più rilevanti per Sirti sono quelle legate al Piano Italia a 1 Giga, il Piano Italia 5G (compreso il backhauling in fibra per le reti 5G) e i progetti del cloud nazionale e della digitalizzazione della Pubblica Amministrazione, inclusi gli aspetti di cyber security. Il focus deve porsi da subito sull'execution, predisponendo tutte le misure necessarie a garantire la concreta realizzazione dei progetti nelle tempistiche indicate dal Pnrr stesso (cioè entro il 2026). Proprio nell'ottica della crescita e dello sviluppo legati al Pnrr c'è chi dice che occorrerebbe un campione più grande nel settore; Psc in particolare ha dichiarato  di guardare con interesse a un consolidamento con Sirti. Qual è la vostra posizione? Fa sempre piacere sapere che ci sono gruppi, sia italiani che internazionali, che guardano a Sirti con interesse. È un'ulteriore testimonianza, oltre a quella che riceviamo dai clienti e dipendenti, dei risultati molto positivi che siamo riusciti ad ottenere nella trasformazione del gruppo in questi anni. Abbiamo raggiunto una solida posizione finanziaria e patrimoniale e un posizionamento di mercato eccellente. Sirti ha un piano strategico fino al 2024 nel quale siamo impegnati per creare ulteriore valore e posso confermare che il 2021 sta procedendo positivamente, in anticipo rispetto al piano, grazie ai progetti sulla banda ultra-larga, sul 5G e al settore Ict con la crescita della nostra business unit Digital Solutions. Il nostro azionista Pillarstone è un fondo d'investimento ed è probabile che, a medio termine, ci sia un processo di consolidamento. In ogni caso, essendo Sirti il leader nel mercato italiano, qualunque consolidamento realmente strategico non potrà prescindere da Sirti stessa. Guardando all'implementazione dei piani del Pnrr, come procedono le semplificazioni nel processo di realizzazione delle reti? Il dl Semplificazioni è stato efficace? Vedo che sono stati compiuti molti sforzi e ora, in generale, si possa procedere spediti. Credo, tuttavia, che ci siano due categorie di semplificazioni necessarie. Una riguarda il reimpiego, il re-utilizzo di qualunque infrastruttura del Paese - di tipo elettrico, gas o quelle tra gli stessi operatori di tlc - per ospitare gli impianti di fibra ottica. Se si utilizzano le infrastrutture esistenti diminuisce, infatti, il costo medio della realizzazione e si usano meno risorse, anche umane, per realizzarle. L'altro tema su cui agire è quello della complessità, rendendo più semplice il mondo delle regolamentazioni territoriali. È bene cioè prevedere meno vincoli locali, più omogeneità sul territorio, regole nazionali più semplici possibili. Anche questo secondo punto incide su costi e i tempi di realizzazione. Il dl Semplificazioni è un primo passo molto positivo, ci sono parecchie altre cose da fare. Inoltre, per realizzare le reti, servono risorse finanziarie che devono essere poi assegnate. Occorrono inoltre meccanismi di aggiudicazione virtuosi; finora sono state realizzare reti in Italia con costo unitario di realizzazione molto competitivo e molto inferiore rispetto a quello degli altri grandi Paesi europei. Bisogna, cioè, stare attenti a non arrivare a livelli di costi unitari troppo bassi perché questo incide sui tempi e sulla qualità della realizzazione. Sul versante occupazionale, avete le risorse necessarie per realizzare le nuove reti? A che punto è il piano di reskilling? Dal punto di vista degli interventi esterni è stato compiuto un buon lavoro con meccanismi come il fondo competenze dell'Anpal nell'ambito del quale abbiamo realizzato il progetto "New skills to build the future": 1.100 dipendenti hanno cioè aggiornato la loro competenza in ambito digitale con circa 290mila ore di formazione. I dipendenti di Sirti hanno, infatti, affrontato un solido percorso di aggiornamento professionale per dotarsi di tutti gli strumenti conoscitivi e tecnici necessari a cogliere le opportunità derivanti dai prossimi investimenti sulle reti in fibra ottica e 5G. Il futuro di Sirti è quindi digitale. Le competenze e il know-how dei nostri professionisti saranno messi al servizio della trasformazione digitale del Paese, che troverà sempre più spinta grazie anche ai fondi del Next Gen EU. Bisogna tener presente che in Europa servono 20 milioni aggiuntivi di specialisti Ict entro il 2030. Prevedete ancora l'utilizzo di ammortizzatori sociali in questo percorso di trasformazione? Abbiamo di recente sottoscritto con le parti sociali un'ipotesi di intesa per indirizzare il ricambio intergenerazionale, prevedendo un mix di strumenti tra riconversione professionale, esodi incentivati su base volontaria e ricorso ai contratti di solidarietà. Il piano sociale, avviato nel 2019, è al secondo anno di attuazione, sovrascritto nel corso degli ultimi 15 mesi dagli strumenti messi in atto per la situazione pandemica. In futuro si prevede l'uso di un ammortizzatore di tipo difensivo con percentuali inferiori rispetto al passato, con un livello medio di utilizzo nelle attività tradizionali non superiore al 13 per cento. SFOGLIA IL REPORT COMPLETO 28/06/2021

28 Maggio 2021

«Rete di Tim sia fruibile per tutti i cittadini, ruolo della vigilanza terza e imparziale non può venir meno»

L'intervista a Gianni Orlandi, presidente dell'Organo di Vigilanza sulla parità di accesso all'infrastruttura dell'ex incumbent, su DigitEconomy.24, report del Sole 24 Ore Radiocor e della Luiss Business School Far sì che l'infrastruttura di rete in banda ultra larga di Tim, «più che mai vitale per il rilancio del Paese in questo momento storico, sia adeguatamente fruibile e fruita da tutti i cittadini, indipendentemente dall'operatore che fornisce il servizio al cliente finale». È il principale obiettivo che l'Organo di vigilanza sulla parità di accesso alla rete Tim si pone per l'anno in corso. Tra il 2020 e il 2021, oltre all'effetto pandemia sulle reti, ci sono stati molti elementi di novità che impattano e impatteranno sulla regolazione e la vigilanza, dalla creazione della società della rete secondaria di Tim, FiberCop, alla proposta di coinvestimento presentata dal gruppo all'Agcom, senza considerare il progetto in nuce sulla rete unica: «Anche in presenza di uno scenario regolamentare completamente diverso da quello esistente, il ruolo della vigilanza terza e imparziale – assicura Gianni Orlandi, presidente dell'Odv in un'intervista a DigitEconomy.24 (report del Sole 24 Ore Radiocor e della Luiss Business School) - non potrà venire meno». Ad oggi, aggiunge il presidente, l'Organo di Vigilanza «esprime un giudizio favorevole sul modello italiano di gestione della rete in modo concorrenziale. Mi riferisco al fatto che l'operatore dominante, Tim, ha raggiunto da diversi anni un livello avanzato di separazione funzionale in cui la sua funzione wholesale è strutturata ed incentivata ad operare in autonomia». L'anno scorso Tim ha presentato il suo progetto di separazione della rete, creando poi FiberCop, ha presentato all'Agcom il modello di coinvestimento e ha, precedentemente, firmato anche la lettera di intenti sulla rete unica. Come cambierà la regolazione e la vigilanza di fronte a tutti questi nuovi elementi? Lo scenario che si prospetta, dal punto di vista regolamentare, è in corso di definizione da parte di Agcom che, per l'occasione, ha già avviato due consultazioni pubbliche, senza dimenticare anche l'attenzione da parte dell'Agcm sulla vicenda. Quello che come OdV posso immaginare è che, anche in presenza di uno scenario regolamentare completamente diverso da quello esistente, il ruolo della vigilanza terza e imparziale non potrà venire meno. La rete di accesso dovrà infatti essere ancora oggetto di una costante attività di vigilanza allo scopo di garantire l'indispensabile parità di trattamento di tutti gli operatori che forniscono servizi di comunicazioni elettroniche. Del resto, già nel 2013 in una sua raccomandazione proprio su questi temi, Bruxelles sottolineava come fosse particolarmente difficile individuare e contrastare i comportamenti discriminatori basati su elementi diversi dai prezzi soltanto mediante l'applicazione di un obbligo generale di non discriminazione. È proprio per questa ragione che il modello italiano prevede obblighi stringenti di parità di trattamento e un ruolo fondamentale dell'OdV teso a garantirne il pieno rispetto. Ritengo che questo modello sia risultato molto efficace, anche perché l'OdV rappresenta oggi un vero e proprio presidio regolatorio indipendente all'interno dell'integrazione verticale. Come si interseca la vostra attività con quella dell'Agcom su questi temi?  Tra l'Organo di Vigilanza e Agcom esiste, in particolar modo dal 2016, una stretta collaborazione, non solo nell'ambito della consueta vigilanza sugli impegni che hanno portato nel 2008 alla separazione funzionale di Tim ma, anche, tramite specifiche attività di studio e di analisi richieste dall'Autorità. La precisa scelta del regolatore nazionale di avvalersi del supporto tecnico fornito dall'OdV, non solo nelle attività di monitoraggio e verifica della parità di trattamento, ha ampliato notevolmente l'ambito oggettivo di intervento dell'OdV, prefigurando un suo nuovo ruolo, che non è soltanto quello di accertare il rispetto delle regole di settore, ma anche di contribuire alla definizione delle metodologie per la loro attuazione. Come stanno andando, alla luce dell'esperienza dell'OdV, la realizzazione degli impegni di Tim? Qual è il vostro giudizio sul modello italiano di regolamentazione della rete? Come Organo di Vigilanza le posso rispondere soltanto per gli impegni a cui siamo stati chiamati a vigilare e che rappresentano il nostro punto di riferimento. Già oggi, diversi elementi ci consentono di esprimere un giudizio favorevole sul modello italiano di gestione della rete in modo concorrenziale. Mi riferisco al fatto che l'operatore dominante, Tim, ha raggiunto da diversi anni un livello avanzato di separazione funzionale in cui la sua funzione wholesale è strutturata ed incentivata ad operare in autonomia. Anche l'introduzione nel 2016 dell'attuale sistema di full equivalence offre ampie garanzie di parità di trattamento di tutti gli operatori, perché garantisce lo stesso trattamento degli ordini di lavoro di Tim retail e degli operatori concorrenti secondo il modello dell'Equivalence of Input. Infine, è bene ricordare come il nostro sia uno dei pochi Paesi ad aver introdotto anche la disaggregazione dei servizi sulla rete di accesso, cioè la possibilità per gli operatori diversi da Tim di gestire in autonomia sia la fase di attivazione che la manutenzione di alcuni servizi wholesale, attività in precedenza gestite esclusivamente da Tim stessa. A tutto ciò si aggiunge, naturalmente, la recente separazione societaria della rete secondaria di accesso che ha portato alla costituzione di FiberCop e al contestuale sviluppo del modello di co-investimento. In definitiva, il modello italiano di separazione verticale si è sviluppato e arricchito notevolmente nel corso degli anni ed è indubbiamente un riferimento molto avanzato nel contesto internazionale. Quali saranno, in conclusione, i punti fondamentali su cui si concentrerà l'attività dell'Organo di Vigilanza nell'anno in corso?  L'attività dell'Organo di Vigilanza nel 2021 sta seguendo due direttrici principali; la prima è il proseguimento del supporto ad Agcom per garantire il rigoroso rispetto della parità di trattamento da parte di Tim nel fornire servizi di accesso alla rete senza discriminazioni tra le proprie funzioni retail e gli altri operatori alternativi, mentre la seconda è caratterizzata da una maggiore attenzione alla qualità erogata da Tim nei processi di fornitura e manutenzione dei servizi. In relazione al supporto che l'OdV fornisce ad Agcom, esso consiste nel monitoraggio costante sia degli indicatori di parità di trattamento sia della qualità della banca dati che raccoglie tutte le informazioni sulla rete di accesso. Svolgiamo inoltre una capillare attività ispettiva presso le funzioni operative territoriali di Tim allo scopo di verificare l'attuazione, sempre da parte di Tim, delle prescrizioni previste da diverse delibere dell'Autorità. Due direttrici distinte, in sintesi, ma che hanno un solo obiettivo: far sì che l'infrastruttura di rete ultra broadband di Tim, più che mai vitale per il rilancio del Paese in questo momento storico, sia adeguatamente fruibile e fruita da tutti i cittadini, indipendentemente dall'operatore che fornisce il servizio al cliente finale. SFOGLIA 28/5/2021

28 Maggio 2021

Dal mondo della scuola a quello del lavoro: sviluppare la formazione continua

L'intervento della ministra per le Politiche giovanili, Fabiana Dadone, su DigitEconomy.24, report del Sole 24 Ore Radiocor e della Luiss Business School Tlc impegnate in profondo cambiamento, sostenere la formazione permanente La formazione è il cuore della crescita, non solo professionale ma in primo luogo personale. In tal senso l'impegno delle istituzioni deve essere quello di prevenire e contrastare ogni ostacolo o limite ai percorsi educativi, prima, e formativi, poi, di ciascun individuo, intercettando le esigenze del singolo e quelle della realtà socio-economica e produttiva in cui vive e si lavora. Dobbiamo prevenire la dispersione scolastica, perché avere generazioni scolarizzate riduce l'influenza della criminalità, organizzata e non, sulla crescita delle nostre ragazze e dei nostri ragazzi. Al tempo stesso giovani introdotti ed avviati in percorsi educativi e formativi caratterizzati da un approccio concreto, professionalizzante, rivolto al mondo del lavoro, rappresentano un valore aggiunto non solo per la realtà lavorativa che li accoglie ma soprattutto per il contesto sociale in cui vivono. La naturale prosecuzione di percorsi di questo tipo, dal mondo della scuola a quello del lavoro, è lo sviluppo della formazione continua, il processo di upskilling, reskilling e cross-skilling dei lavoratori, con particolare riguardo nelle fasi più delicate di crisi o emergenza. Tra gli strumenti da usare il Fondo nuove competenze o Fondi di solidarietà Esiste una osmosi tra ciò che si riceve e ciò che si può dare sulla quale diventa importante investire per puntare ad una crescita condivisa e positiva soprattutto per le nuove generazioni che stanno dimostrando più di chiunque altro di essere resilienti. Ma dobbiamo permettere loro di crescere in un contesto che sappia offrire le opportunità di emancipazione reale: casa, lavoro e impresa.Il Fondo nuove competenze, la costituzione dei Fondi di solidarietà così pure come il potenziamento del Fondo per le politiche giovanili e quello per la prima casa e la rimodulazione del Fondo credito per i giovani rappresentano, in tal senso, strumenti per garantire questa osmosi e per sviluppare un percorso di sviluppo personale e professionale che soddisfi le esigenze dei giovani e i fabbisogni del mercato del lavoro. Rafforzare collocamento per gli under 30 Ancora di più, va rafforzata la leva di emersione e collocamento per gli under 30 che restano incagliati fuori dal percorso di formazione e fuori dal mondo del lavoro e che non ripongono più fiducia nel sistema tanto da non cercare più alcun impiego, gli ormai tristemente noti Neet. A loro va diretta una attenzione specifica che in primo luogo li renda visibili, cioè li faccia emergere nei vari territori con il supporto dei Comuni, e in secondo luogo individui un percorso di formazione-lavoro che permetta, anche in via sperimentale nel più breve tempo possibile, di offrire una leva di occupabilità concreta. E credo che in questo frangente si debba avere il coraggio di sperimentare e di rivolgersi a strumenti e metodi innovativi anche nell'ambito della formazione e dell'apprendimento, valorizzando i percorsi informali andando oltre quelli tradizionali, implementando il gaming e la gamification, la formazione professionale, incentivandole discipline tecniche e riconoscente le competenze traversali e le soft skills. Tlc impegnate in profondo cambiamento, sostenere la formazione permanente Ci troviamo in un passaggio cruciale che vede le aziende e le imprese interessate da un ricambio generazionale di rilievo e, in particolare, la filiera Tlc impegnata in un profondo processo di cambiamento. È pertanto necessario sostenere gli investimenti per la formazione permanente e per il passaggio generazione così da disegnare un patto per le competenze indispensabile alla trasformazione e alla innovazione digitale. Secondo alcune stime tali investimenti ammonteranno a circa 1 miliardo di euro tra il 2021 e il 2025 diretti a offrire percorsi di reskilling e upskilling a oltre 100.000 lavoratrici e lavoratori del settore e creare nuove opportunità di lavoro ai più giovani. Il settore è in crescita e servono competenze e personale in grado di affrontare questa sfida. Abbiamo da un lato una opportunità, dall'altro una necessità, far incontrare queste due facce della stessa medaglia è prioritario e non più procrastinabile se vogliamo che il Paese non aumenti il ritardo già ampiamente accumulato in termini di occupazione giovanile. *ministra per le Politiche giovanili SFOGLIA IL REPORT COMPLETO 28/5/2021

28 Maggio 2021

«Dopo la Regione Lazio pronti ad altre intese, il nostro sistema per il passaporto vaccinale a prova di contraffazione»

Parla Danilo Cattaneo, amministratore delegato di InfoCert (Tinexta), a DigitEconomy.24, report del Sole 24 Ore Radiocor e Luiss Business School. Intanto il gruppo punta ad acquisizioni all'estero, come in Francia e UK InfoCert, società del gruppo quotato Tinexta che offre, tra l'altro, soluzioni di firma digitale, si prepara alla sfida del passaporto vaccinale. E, dopo aver stretto un accordo con la Regione Lazio e aver garantito già 900mila attestati, studia altre intese, con altre Regioni e anche con una provincia autonoma. In attesa, spiega l'amministratore delegato Danilo Cattaneo, che arrivi tra qualche settimana lo standard europeo definitivo. Il sistema messo a punto dall'azienda, aggiunge nell'intervista a DigitEconomy.24 (report del Sole 24 Ore Radiocor e della Luiss Business School), è a prova di contraffazione visto che «anche cambiando un solo bit, anche mutando un solo carattere del documento ne sarebbe evidente la falsità». InfoCert propone questo modello per evitare il mercato dei falsi, particolarmente in auge in Gran Bretagna. Alla luce della domanda crescente di digitalizzazione, da parte di imprese e Pa, InfoCert, che aveva registrato una crescita del fatturato dell'11-12% nel 2019, prepara nuove acquisizioni fuori dall'Italia, come in Francia e UK. L'obiettivo, spiega Cattaneo, «è seguire i nostri clienti più grandi in tutte le regioni europee». Com'è cambiata la vostra attività dopo l'avvento del Covid? Nei primi anni i nostri prodotti erano venduti soprattutto per obbligo normativo. Le aziende venivano da noi perché obbligate ad avere la Pec o la firma digitale. Abbiamo attraversato due fasi di trasformazione. Una, iniziata nel 2014, in cui siamo passati dall'uso obbligatorio di strumenti di digital trust all'adozione nella consapevolezza di trarne vantaggi. Abbiamo lavorato soprattutto con le grandi aziende, le grandi banche, ma i nostri sistemi sono utili anche per le piccole e medie realtà. Con il lockdown di marzo è iniziata una seconda fase di accelerazione: anche i clienti più piccoli hanno cominciato giocoforza a chiederci servizi e, una volta sperimentata l'utilità, continuano oggi a utilizzarli. Per loro, d'altronde, era necessario lavorare da subito in remoto e in digitale e abbiamo fatto in pochi mesi quello che normalmente sarebbe avvenuto in 4-5 anni. Il processo è ancora in corso. C'è stata, per fare un esempio, un'accelerazione sull' identità digitale Spid. A febbraio 2020 le identità digitali erano cinque milioni, ora sono stati superati i 20 milioni. Questa è una grande opportunità. Dalle aziende private c'è stata dunque una grande richiesta di servizi digitali, e la Pa? Su questo fronte abbiamo sottoscritto quattro mesi fa un contratto molto importante con una grande Pubblica amministrazione. A giugno partiranno servizi digitali per tutti i cittadini italiani con uno sportello virtuale che offrirà informazioni, certificazioni, soddisferà richieste on line. Si potranno effettuare anche transazioni o sottoscrivere rateizzazioni. Lato cittadino, ciò consentirà di risparmiare tempi, file, inquinamento, stress per il parcheggio; lato Pa si consentirà all'impiegato pubblico di avviare finalmente lo smart working. D'altronde il sistema, di cui potremmo dare maggiori dettagli a breve, è stato scelto da una delle più grandi pa a livello centrale e da tutte le sue diramazioni nel territorio. Un cambiamento che sicuramente aiuterà anche l'imprenditoria visto che le grandi multinazionali a volte evitano di venire in Italia proprio perché la Pa del nostro Paese ha fama di non essere particolarmente evoluta. Grazie a questi nuovi servizi, l'Italia avrà strumenti innovativi che non ha nessuno in Europa, tranne la Scandinavia. Di recente avete siglato un accordo con la Regione Lazio sul passaporto vaccinale. Ci sono altre intese del genere e come funzionerà in vista dello standard europeo unico? Per il passaporto vaccinale abbiamo collaborato innanzitutto con alcuni centri per avere la raccolta di tutti i dati digitali ab origine, risparmiando tempi e costi di scannerizzazione dei documenti cartacei. Nel caso della Regione Lazio, abbiamo gestito il passaporto vaccinale in modalità totalmente digitale, prima che uscissero le normative europee sui formati del digital green pass, e abbiamo registrato già 900mila passaporti digitali rilasciati ai cittadini con doppia vaccinazione. Ora si prevede una fase di sperimentazione fino a metà giugno e alla fine del mese prossimo la diffusione dello standard europeo. I passaporti già rilasciati verranno dunque trasformati nel nuovo standard: è una procedura semplice, bastano poca programmazione e pochi secondi per realizzarla. Il sistema da noi utilizzato, inoltre, evita il rischio di contraffazione. Anche cambiando un solo bit, anche mutando un solo carattere del documento ne sarebbe evidente la falsità. Tutto ciò è particolarmente importante in un momento in cui c'è un grosso problema di certificati vaccinali falsi. Ad esempio si è potuto acquistare nel dark web per 20 sterline certificati inglesi falsi, un espediente cui hanno fatto ricorso in Gran Bretagna per evitare la quarantena. Basti pensare che nel dark web a novembre c'erano 20 siti che vendevano certificati falsi, a marzo 2021 sono diventati 1.200. Si tratta di un mercato purtroppo fiorente. Alla luce della spinta a digitalizzare di pa e aziende private, che proiezioni avete sul vostro fatturato? Prevedete acquisizioni? Negli anni siamo passati da 20milioni di fatturato nel 2010 a 100milioni nel 2020, in aumento dell'11-12% sul 2019. Anche l'anno scorso, nonostante i lockdown, siamo, infatti, cresciuti double digit, abbiamo fatto acquisizioni e proceduto con le assunzioni, anche se a un ritmo più lento. Solo per avere un'idea, InfoCert dava lavoro a 130 persone nel 2011, ora i dipendenti sono oltre 500. Abbiamo proseguito col nostro piano di assunzioni nel primo trimestre dell'anno e siamo cresciuti intorno al 20 per cento. Siamo in fase avanzata anche per alcune acquisizione all'estero. Vogliamo, infatti, seguire i nostri clienti più grandi in tutte le principali aree europee. Abbiamo filiali in Spagna, Colombia, Perù e Germania. Vogliamo crescere in altri Paesi europei come UK e Francia. Vi aspettate una spinta ulteriore al vostro business dal Pnrr? Il Pnrr, per come è stato pensato, non solo potrà, ma in alcuni casi dovrà, spingere sulla digitalizzazione. Noi siamo molto fiduciosi, anche se non ci sono articoli specifici sul digital trust, che è il nostro business, ma indirettamente saremo coinvolti in questa ondata che durerà almeno un paio d'anni. InfoCert, peraltro, è leader in Europa nella firma digitale, nella trasformazione in digitale di una serie di processi e noi siamo la prima digital trust firm in Europa e la terza al mondo. SFOGLIA IL REPORT COMPLETO 28/5/2021

28 Maggio 2021

Asstel: «Serve oltre un miliardo di euro per formazione e ricambio generazionale nelle tlc»

Parla la direttrice dell'associazione Laura Di Raimondo a DigitEconomy.24, report del Sole 24 Ore e della Luiss Business School. Il fondo di solidarietà bilaterale tra gli strumenti necessari secondo l'associazione: «Occorre un sostegno aggiuntivo da parte del Governo» «Serve oltre 1 miliardo di euro per formazione e ricambio generazionale nelle tlc» «Da qui al 2025 serve oltre un miliardo di euro per formare ed effettuare il ricambio generazionale dei 130mila dipendenti del settore delle telecomunicazioni». Lo afferma Laura Di Raimondo, direttrice di Asstel, facendo il punto sulle prossime sfide del comparto e sulla necessità di dar vita, proprio per affrontare questo processo di trasformazione, al fondo bilaterale di solidarietà di settore come previsto nel contratto collettivo. Il fondo, spiega a DigitEconomy.24, report del Sole 24 Ore e della Luiss Business School, «è uno strumento di straordinaria importanza sia per il settore sia per l'indotto. La fotografia ad oggi ci consegna un comparto che sta invecchiando, occorrono politiche di formazione permanente, di reskilling, upskilling, occorre assumere giovani. Serve una cassetta degli attrezzi di cui il fondo di solidarietà è uno degli strumenti, assieme al contratto di espansione e al fondo nuove competenze, che vanno resi strutturali». Ma per avviare la piena operatività del fondo, che per due terzi sarà sostenuto economicamente dalle aziende, per un terzo dai lavoratori, prosegue Asstel, «occorre un sostegno aggiuntivo da parte del Governo». Solari (Cgil): «Fondo di solidarietà è anche nelle nostre richieste» Il sindacato è sulla stessa linea. «Il fondo di solidarietà – dice Fabrizio Solari, segretario generale della Slc Cgil - è anche nelle nostre richieste, all'epoca avevamo immaginato che ci potesse essere un contributo anche dal mercato, con 2 centesimi a sim, ma questa strada sembra complicata. Fermo restando la partecipazione di lavoratori e aziende, servirebbero fondi pubblici per l'avvio. Va comunque notato che sarebbe utile che questi strumenti fossero parte integrante della riforma degli ammortizzatori, purtroppo in questi giorni assistiamo alla chiusura del blocco dei licenziamenti senza una riforma complessiva». Previsto inizialmente dalla legge Fornero e ripreso dal Jobs Act, il fondo bilaterale di settore punta a risolvere i problemi legati alla trasformazione di un comparto, adattandosi ai bisogni della filiera delle telecomunicazioni, incentivando i percorsi di formazione e riqualificazione, sostenendo il ricambio generazionale e le nuove assunzioni. Per l'associazione agire all'interno della missione 5 del Pnrr Per Asstel il Pnrr è la risorsa adatta per sostenere il fondo: «si potrebbe agire all'interno della missione 5 del Pnrr "inclusione e coesione" in cui rientrano anche gli interventi su occupazione e politiche attive oppure nella prossima legge di Bilancio sulle cui linee generali si comincia a ragionare proprio in queste settimane». Una delle esigenze più sentite dal settore è quella di investire nella formazione delle persone che lavorano nelle aziende della filiera. «Serve attivare un patto per le competenze che preveda la formazione permanente indispensabile alla trasformazione digitale e all'innovazione a beneficio di imprese e persone. Stiamo formando tutti e 130mila lavoratori della filiera senza lasciare - afferma Di Raimondo, anticipando alcune tematiche del convegno "Le sfide delle telco per l'Italia del futuro: dalla formazione dei giovani al fondo bilaterale di settore" alla Luiss Business School il 31 maggio" - nessuno indietro, occorre procedere con azioni di formazione permanente. Già oggi sono coinvolti oltre 75mila persone in attività di upskilling e oltre 28mila in attività di reskilling. Ma occorre fare di più: vogliamo passare dai cinque giorni svolti in media di formazione nel 2020 a 7-8 giorni già dal 2021». Boccardelli (Luiss BS): «Chiamati a difendere centralità del capitale umano» L'impegno a lavorare sulle competenze è condiviso anche dalla Luiss Business School. «Abbiamo davanti a noi un orizzonte in continua trasformazione – è il commento del direttore Paolo Boccardelli – e siamo chiamati a intercettare, analizzare e definire i trend della trasformazione digitale con una rapidità mai sperimentata prima d'ora. In un contesto dominato dalla messa in discussione di ogni parametro precedentemente consolidato noi, protagonisti dell'alta formazione manageriale e in prima linea nell'accompagnare i leader del futuro nel processo di valorizzazione dei talenti e acquisizione di nuove competenze e strumenti, siamo chiamati a difendere la centralità del capitale umano. È alla persona, al valore del professionista e del cittadino consapevole che dobbiamo guardare, concentrando i nostri sforzi per alimentare processi virtuosi per il mondo del lavoro e per la società nel suo complesso». Lo Storto (Luiss): «Entro 2025 potrebbe emergere 97 milioni di posti di lavoro» Varie le figure richieste dal mercato, tra quelle più gettonate ci sono i data scientist e gli IoT solutions engineer. «L'accelerazione tecnologica causata dalla pandemia –aggiunge Giovanni Lo Storto, direttore generale della Luiss - ha generato una trasformazione senza precedenti del mondo delle professioni: secondo il Rapporto "The future of Jobs" del World economic forum, entro il 2025 potrebbero emergere 97 milioni di nuovi posti di lavoro a livello globale in un next normal in cui il digitale rappresenterà sempre più un driver di crescita inclusiva e di sviluppo economico e sociale, tra cui lo sbarco della connettività 5G». Per guidare la trasformazione in atto «e mai subirla, è fondamentale – conclude Lo Storto - investire nelle digital skills, soprattutto dei giovani». SFOGLIA IL REPORT COMPLETO 28/5/2021

14 Maggio 2021

Bain & Co: «Aziende di tlc ancora con rendimenti poco significativi, integrino servizi in piattaforme intelligenti»

L'intervento di Mauro Colopi, partner di Bain & Company, su DigitEconomy.24, il report Luiss Business School e Il Sole 24 Ore Nonostante la crescente importanza dei loro servizi durante la pandemia da Covid-19, le aziende del comparto tlc l'anno scorso non sono riuscite ad invertire una delle sfide persistenti del settore: offrire ai propri azionisti un rendimento particolarmente significativo.  Le aziende del settore hanno infatti registrato – tra febbraio e dicembre 2020 - rendimenti pari al 4,8%, una performance per gli investitori migliore soltanto di quella dei servizi finanziari (-0,6%). Per un confronto, i rendimenti medi totali del comparto del tech hanno registrato un rendimento del 34%, i semiconduttori hanno fatto addirittura meglio con un picco del 47%. Non solo: il divario tra il rendimento degli azionisti di questo settore e di quelli degli altri comparti si è ampliato dall'inizio della pandemia. Focus insufficiente su sviluppo di piattaforme di servizio digitale Questo trend è fortemente legato all'attuale modello delle aziende del comparto, che investono in misura rilevante sui core asset (servizi di connettività e infrastruttura), ma non con sufficiente focus e velocità sullo sviluppo di piattaforme di servizio digitale abilitate dalla connettività. Il risultato è che in diversi casi, i rendimenti dell'economia digitale abilitata sono stati colti da altri comparti, rappresentando un guadagno mancato per le società di telecomunicazione. Al fine di soddisfare al meglio le nuove esigenze dei clienti, ci aspettiamo che le aziende del settore telecomunicazioni continuino a fare grandi investimenti infrastrutturali sul 5G, sull'espansione della rete in fibra e sulla virtualizzazione della rete. Importante l'evoluzione a scala di nuovi modelli di business 'digital proof' Sebbene gli investimenti siano positivi per sostenere la continua evoluzione tecnologica del settore, riteniamo che altrettanto importanti dovranno essere i finanziamenti per l'evoluzione a scala di nuovi modelli di business "digital proof": generando modelli operativi più leggeri, "zero defect", che permettano nel contempo di riappropriarsi di alcuni servizi digitali in logica di Smart Platforms. I manager del settore assisteranno a cambiamenti epocali: nel corso del prossimo decennio, ci aspettiamo che il comparto sperimenti le trasformazioni più significative dall'ondata di deregolamentazione degli anni '90. Da una parte una separazione più marcata tra infrastruttura e servizi retail, dall'altra una diffusione sempre più pervasiva di nuovi servizi digitali, il tutto accompagnato da un ripensamento radicale del modello operativo, seguendo la traccia degli Ott (Over the top), provando nel contempo a identificare gli elementi di distinzione necessari a proteggere il proprio posizionamento in questo mondo in profonda trasformazione. Questi trend stanno accelerando velocemente e questo attribuisce ancora più urgenza alle mosse strategiche da parte delle telco per adattare - o addirittura trasformare - le loro attività e modelli operativi. Fornitori servizi cloud stanno creando molte nuove opportunità Cosa possono fare quindi le aziende del settore per cogliere le opportunità offerte dalla digital economy? Innanzitutto, dobbiamo tener presente che i fornitori di servizi cloud stanno plasmando il settore, creando molte nuove opportunità. Lo abbiamo visto già nei mesi scorsi, quando – nonostante la situazione pandemica – è cresciuta la spesa per la sicurezza del cloud e del software-as-a-service per il lavoro remoto e questo budget continuerà a crescere nel corso del 2021 e negli anni a seguire. L'opzione più efficiente per le aziende del settore potrebbe essere quella di dar vita a una struttura 2.0 che integri i servizi principali all'interno di una piattaforma intelligente che combini servizi proprietari delle telco con elementi di ecosistema in una logica di "super aggregatore", ripensando anche l'equilibrio tra elementi infrastrutturali e modelli "asset-light". Da una parte osserviamo nelle best practice internazionali, diverse fonti di creazione di valore sono abilitati da uno sfruttamento più efficace dei dati, analytics e automazione. La personalizzazione dell'offerta può portare ad esempio un incremento del 2-4% dei ricavi B2C; un approccio "value-based rollout" delle tecnologie di rete può abilitare efficienze sugli investimenti infrastrutturali fino a +25% ed un incremento fino a quattro punti percentuali dei ricavi B2C abilitati; infine un "perfect service" si può tradurre in un abbattimento del Cost To Serve dal 15 al 35 per cento. Dall'altra, considerando i nuovi modelli di business, questi posso abilitare un "sum of the part" del valore d'impresa più elevato, con una maggiore chiarezza sul valore delle singole unità di business e delle prospettive e potenzialità di crescita. Non solo: garantirebbe rendimenti per gli azionisti maggiormente equilibrati tra la componente dei dividendi e la crescita dei ricavi, che potrebbe accelerare la crescita strategica su alcuni servizi digitali, introducendo al contempo nuovi modelli di business e nuovi modelli operativi. SFOGLIA IL REPORT COMPLETO 14/5/2021

14 Maggio 2021

«Puntiamo su un modello nuovo di cloud, in 5 anni mercato mondiale per Gaia-X»

Parla l'amministratore delegato dell'associazione europea, Francesco Bonfiglio, a DigitEconomy.24, il report Luiss Business School e Il Sole 24 Ore L'obiettivo del progetto di cloud europeo Gaia-X «non è quello di avere nuove regole che creino muri attorno alla tecnologia europea» ma dar vita a un modello diverso, «distribuito» e «ortogonale» rispetto a quello diffuso finora e tipico di hyperscaler tipo Google, Microsoft o Amazon. Lo spiega, in un'intervista a DigitEconomy.24 (report del Sole 24 Ore Radiocor e della Luiss Business School) Francesco Bonfiglio, CEO dell'associazione Gaia-X. Dando le tempistiche del progetto, Bonfiglio spiega che per fine anno si conta «di avere i primi servizi di federazione implementati, «dal 2022 si punta all'arricchimento dei cataloghi, mentre dal 2023 al 2025 si attende a una vera e propria «domanda di servizi Gaia-X». In cinque anni, inoltre, l'auspicio è che l'Europa passi dal possedere meno del 5% delle piattaforme (relative ad aziende quotate) al 30 per cento. Acquistando dunque un peso a livello globale, in competizione con i colossi di Usa e Cina. Il progetto Gaia-X nasce nel 2019 in Germania, si allea subito la Francia per poi acquistare velocemente un respiro europeo. A giugno 2020 nasce infatti l'aisbl Gaia-x, associazione internazionale no profit guidata da Bonfiglio con sede a Bruxelles. Le adesioni, a oggi, sono oltre 230. Tra 1-2 anni il CEO si aspetta salgano a 300-400. Come si declina in pratica la sovranità europea dei dati obiettivo, di Gaia-X? La sovranità significa due cose: avere totale controllo e trasparenza delle infrastrutture su cui vengono condivisi i dati, e diventare più indipendenti rispetto a tecnologie prevalentemente americane e asiatiche.  Oltre alla condivisione di regole ci sono altri aspetti fondamentali del progetto Gaia-X? Premetto che occorre comprendere meglio che cosa sia Gaia-X. Uno dei problemi, normali per un progetto così innovativo, è la difficoltà a comunicarlo. Bisogna, innanzitutto, sottolineare che noi rappresentiamo la voce del mercato, non abbiamo finanziamenti pubblici, e questo ci permette di avere un'autonomia unica. Il nostro obiettivo non è quello di avere nuove regole che creino muri attorno alla tecnologia europea, ma dar vita a una nuova generazione di cloud che, a differenza di quella attuale, non sia concentrata all'interno di pochi grandi data center, governati da tecnologie non europee, come nel caso di hyperscaler come Google, Microsoft e Amazon. Gaia-X sta cioè implementando un modello diverso, distribuito e ortogonale rispetto a quello verticale finora dominante. C'è di più. Gaia X sta anche realizzando infrastrutture software. Non solo, dunque, si tratta di un'associazione per definire linee guida e regole, ma di un progetto che realizzerà servizi di federazione e li renderà disponibili. Sarà open source, noi non stiamo costruendo delle barriere, tutti i fornitori di cloud compresi Amazon, Google e Alibaba partecipano al progetto. Qual è la tempistica per vedere i primi progetti realizzati? L'implementazione di Gaia-X non è veloce e semplice, molti working group sono partiti, stanno lavorando su vari aspetti. Inoltre, abbiamo finanziamenti da parte di Governi anche se non diretti a Gaia X come associazione, ma alla creazione di progetti Gaia X compliant. Il Governo tedesco, quello francese, e a brevissimo quello italiano, stanno creando gare per servizi federati Gaia X o casi d'uso per l'utilizzo di dati basati su Gaia-X. Alcuni dei progetti più importanti sono legati alla creazione di un nuovo continous computing e si svilupperanno, ad esempio, attraverso varie gare per un ammontare superiore a 150 milioni. Un altro progetto importante vede la collaborazione dei più grandi produttori di automotive tedeschi e i produttori di pezzi di ricambio in modo da condividere i dati di produzione, ridurre i tempi di riparazione, aumentare la qualità e tagliare i costi. Inoltre, ci sono decine di bandi, che interessano Gaia-X, che ci stiamo attrezzando a intercettare sia a livello di Commissione sia di singoli Paesi. C'è poi un recente bando del Mise per un Important project of common european interest (Ipcei), legato alla nuova infrastruttura cloud di Edge computing. A proposito di Recovery Fund, che spinta vi aspettate dalle risorse europee per la digitalizzazione? Il programma preparato dal ministro Colao nell'ambito del Pnrr prevede la partecipazione dell'Italia al progetto Gaia-X per realizzare un cloud sovrano. È uno dei punti fondamentali del Ministero dell'Innovazione che si è dimostrato molto attivo, così come i membri italiani di Gaia-X e in particolare Confindustria che avrà il ruolo di coordinare l'hub nazionale. Una caratteristica di Gaia-X è, infatti, la creazione di hub nazionali, molti dei quali sono già pronti. Le 35 società italiane potranno, dunque, avere un punto di incontro per la discussione locale, con una connessione stretta con la politica, il Governo, allo scopo di sviluppare progetti. La data strategy europea annunciata dalla presidente della Commissione, Ursula Von der Leyen, e ripetuta a settembre annunciava investimenti importanti da parte della Ue, ma dalla fine del 2020 sappiamo che gran parte delle risorse passeranno attraverso il Recovery Fund. L'Italia ha un ruolo importantissimo, anche di leadership a livello Ue. Tutti i progetti di cui ho parlato, pure se ad esempio finanziati da Germania o Francia, si realizzeranno attraverso bandi pubblici europei, c'è molta apertura da parte dei Governi affinché si creino consorzi di aziende. Quando il progetto Gaia-X sarà pienamente operativo? Alla fine del 2021 contiamo di avere i primi servizi di federazione implementati e resi disponibili, con esempi concreti di condivisione dei dati. Dall'anno prossimo i servizi saranno completati e si arricchiranno di cataloghi. Dal 2023 al 2025 attendo invece di vedere l'inversione di tendenza, ovvero anziché avere un'associazione che spinge in una direzione, sarà il mercato stesso che tira. Nascerà cioè una domanda di servizi Gaia-X. Noi stiamo lavorando non solo alla realizzazione di questi servizi dal punto di vista tecnologico, ma anche a un sistema innovativo di definizione di marchi di certificazione dei servizi Gaia-X che non saranno rilasciati solo dall'associazione, ma che saranno controllati e verificati dall'architettura stessa. Chiunque potrà creare servizi Gaia-X che saranno affidabili in quanto garantiti dalla tecnologia. In questo scenario stimo che i partecipanti a Gaia-X salgano a oltre 300-400 nell'arco di uno --due anni. Quando pensate di essere competitivi anche all'estero? Nel giro di cinque anni Gaia-X avrà un mercato mondiale. Tutti dovranno fare scelte, sicuramente l'Europa ha investito di meno in passato e ha un gap maggiore, ma da un certo punto di vista questo può essere un vantaggio. Chi ha investito di più avrà maggiore difficoltà nel caso a cambiare modello. Nel peggiore dei casi Gaia-X ci darà, dunque, l'opportunità di competere alla pari, nel migliore dei casi potremmo essere in anticipo e avere un vantaggio competitivo, realizzando da zero qualcosa che non c'era, non dovendo buttar via miliardi di investimenti. Come farà l'Europa a essere competitiva con i colossi di Usa e Cina, partendo oggi dal possesso di una quota bassa delle piattaforme dati presenti nel mondo? Oggi l'Europa ha, in effetti, secondo dati Gartner riferiti al 2019, meno del 5% delle piattaforme dati relative ad aziende quotate. Al di là delle ricadute economiche, dipendere completamente da tecnologie che non sono controllate dalla nostra giurisdizione è un rischio. Credo che l'economia del futuro sarà basata sulla capacità di sviluppare le proprie piattaforme, i nostri figli vivranno questo grande cambiamento, non è quindi una scelta che possiamo procrastinare o accantonare. Nel 2019 il mercato delle piattaforme in Europa è stato pari a 100 miliardi di fatturato, nel 2025 la previsione per la data economy europea è di un fatturato pari a circa un trilione. Ci si aspetta una crescita enorme, da conquistare. Mi aspetto che questo 5% nei prossimi 5 anni possa arrivare al 30% che potrebbe tradursi nel 50% considerato il solo territorio europeo. Cercheremo di fare un più in fretta possibile, bisogna fare scelta giusta per non tornare indietro. Credo gli strumenti e tempi ci siano, non sarà un'operazione velocissima, ma determinante e irreversibile. SFOGLIA IL REPORT COMPLETO 14/5/2021

04 Giugno 2021

Vaillant: «Nuove caldaie per salvare alberi. E nel futuro riscaldiamo le case con l'elettrico e il green gas»

Gherardo Magri, amministratore delegato di Vaillant Group Italia, racconta a SustainEconomy.24, report de Il Sole 24 Ore Radiocor e Luiss Business School, la mission dell'azienda e parla della spinta dei superbonus La sostenibilità è da sempre nel dna dell'azienda tedesca protagonista nel settore delle caldaie e della climatizzazione, ma sicuramente gli ultimi 4-5 anni hanno segnato un'accelerazione. Con la mission di arrivare ad essere carbon neutral nel 2050 e salvaguardare l'ambiente, anzi fare di più: salvare e piantare nuovi alberi. Gherardo Magri, amministratore delegato di Vaillant Group Italia, racconta a SustainEconomy.24, report de Il Sole 24 Ore Radiocor e Luiss Business School, la strategia che poggia su due filoni: l'elettrico, con le pompe di calore, e il green gas che porterà l'idrogeno nelle case degli italiani. E plaude ai bonus: il mercato cresce a doppia cifra e gli impianti delle famiglie si rinnovano. Che ruolo riveste la sostenibilità nella strategia di Vaillant? «Un ruolo centralissimo perché parliamo di un gruppo tedesco, fondato da Vaillant più di 140 anni fa, nella cui sensibilità il green è sempre presente nel dna dell'azienda. Certo c'è stata una grande accelerazione negli ultimi 4-5 anni e il gruppo ha sviluppato un progetto per garantire al meglio il successo di questi obiettivi, raggruppando le attività di sostenibilità nel programma S.E.E.D.S. (Sustainability in Environment, Employees, Development & Solutions and Society). In particolare, sull'ambiente, il gruppo vuole abbattere del 50% le emissioni di C02 entro il 2030 per arrivare ad una completa decarbonizzazione nel 2050. La stessa visione che spinge, ormai da tempo, Vaillant Italia: ormai abbiamo una sensibilità anche superiore alla Germania e abbiamo iniziato programmi importanti sul green perché abbiamo capito che questo è il futuro e fa bene anche al business. Per arrivare a questi obiettivi oltre che intervenire nei processi produttivi c'è anche la possibilità, nel lungo termine, di realizzare progetti di riforestazione nei Paesi emergenti». Una scelta di crescita sostenibile si concilia, quindi, con il successo economico? «C'è una buona parte di investimenti che vengono destinati a favorire il rinnovo del parco obsoleto. C'è uno shift negli investimenti dei budget già disponibili verso scelte più green. Proporre prodotti green, poi, diventa fonte di profitto perché, è vero che si offrono prodotti più efficienti e meno energivori che possono costare un po' di più, ma il cliente lo sta percependo». Riscontrate, quindi, una buona risposta della clientela a prodotti più sostenibili? «Da alcune ricerche che portiamo avanti con Lifegate sono sempre più gli italiani che si dicono disponibili a comprare prodotti green, a pagare anche di più per prodotti a salvaguardia dell'ambiente. È un circolo virtuoso perché quando le tecnologie diventeranno più di massa, i costi caleranno e i prodotti nuovi, che oggi costano di più, diventeranno più accessibili». Torniamo al contributo che le nuove tecnologie per il comfort domestico possono offrire in termini di riduzione delle emissioni di gas serra. Cosa state facendo in Italia? «In Italia stiamo lavorando su due filoni. Il primo riguarda il rinnovo del parco caldaie esistenti dal momento che ne abbiamo 14 milioni tradizionali che emettono più C02 e sono più energivore. Siamo impegnati da anni con campagne promozionali sull'utente finale per caldaie di nuove generazioni più green del 30%. Abbiamo calcolato che una caldaia a condensazione, rispetto ad una tradizionale, risparmia in un anno 1 tonnellata di C02, un taglio che equivale ad aver piantato 80 alberi. E, dal momento che la nostra campagna di rottamazione si traduce in 20mila caldaie l'anno sostituite in Italia, ci piace pensare di aver piantato un milione e mezzo di nuovi alberi. L'anno scorso, poi, abbiamo accompagnato la campagna di rottamazione piantando realmente degli alberi - uno per ogni caldaia sostituita - scegliendo due aree, il Parco del Ticino a Milano e il Parco dell'Aniene a Roma. È il nostro piccolo progetto di forestazione. Il secondo filone, invece, riguarda il risparmio di C02 nella nostra sede con l'impianto fotovoltaico, lo sforzo verso il plastic free e la flotta auto. In un anno abbiamo risparmiato 100 mila tonnellate di C02 e anche questo lo possiamo tradurre in 7-8mila alberi». E quali saranno i prodotti e i materiali del futuro? «In prospettiva ci sono due tecnologie che stanno avanzando: l'elettrico, su cui stiamo investendo, e la frontiera affascinante del green gas che non è ancora un business concreto ma già a fine anno avremo prodotti compatibili. Dunque, l'elettrico dove il nostro prodotto di punta sono le pompe di calore, è un mercato che sta esplodendo perché può garantire il target del 50% di consumi da rinnovabili. Le pompe di calore sono il futuro come l'auto elettrica perché siamo a emissioni zero. Abbiamo proiezioni a 5-6 anni secondo cui il fatturato dell'elettrico potrebbe raggiungere il gas ed è un passaggio epocale per un'azienda come la nostra che ha il gas nel dna. Ma, contemporaneamente, dal momento che difficilmente il gas scomparirà, stiamo portando avanti il discordo del green gas - miscelato con idrogeno – che darà un altro grande contributo. Noi, come azienda abbiamo sviluppato caldaie ‘ready for hydrogen' che potranno essere sperimentate già entro la fine dell'anno». Quale è stato e quale sarà l'impatto dei bonus e superbonus sul vostro business? «È stato veramente qualcosa di sorprendente, come abbiamo condiviso con altre aziende. Tutto è partito alla fine dell'anno scorso ma nessuno si aspettava la spinta di questi primi mesi del 2021: il mercato delle caldaie sta crescendo a doppia cifra, del 20-30%, numeri che non si vedevano da anni. Due gli incentivi importanti: e se il 110% è il più eclatante ma richiede ristrutturazioni importanti, quello che funziona tanto è l'incentivo del 65% che viene scontato subito all'acquisto. Noi stiamo vivendo mesi di crescita inaspettati, le industrie stanno correndo dietro agli ordini. Per questo abbiamo spinto affinché nel Recovery Plan questi incentivi potessero andare avanti al 2023. È qualcosa di strutturale che può spingere a cambiare gli impianti nelle case delle famiglie italiane. Stiamo vivendo un grande momento di sviluppo di fatturato e di rinnovo degli impianti». SFOGLIA IL REPORT COMPLETO 4/6/2021

04 Giugno 2021

Lucart: «Abbiamo vinto la sfida della carta ecosostenibile e del riciclo. Ora imballaggi sempre più green e poi l'idrogeno»

Il presidente e ceo del gruppo della carta, noto per i marchi Tenderly, Tutto, Grazie natural, parla a SustainEconomy.24, report di Radiocor e Luiss Business School, dell'impegno a 360 gradi per modelli circolari e delle opportunità di crescita Lucart, fondata nel 1953 come Cartiera lucchese dei Fratelli Pasquini, e nota ai consumatori con i marchi Tenderly, Tutto, Grazie natural, da anni persegue gli obiettivi di sostenibilità: dalla carta riciclata dai cartoni per le bevande ai packaging compostabili. Ma le sfide proseguono, spiega il presidente e amministratore delegato Massimo Pasquini della famiglia fondatrice a SustainEconomy.24, report di Radiocor e Luiss Business School. Che cita l'obiettivo, per il 2025, ma che è praticamente già raggiunto, di avere tutti gli imballaggi riciclabili o compostabili o essere pronti a usare idrogeno o biometano. Presente, tramite filiali e controllate in Francia, Spagna e Ungheria, la multinazionale toscana che, con oltre 500 milioni di euro di fatturato, serve 70 Paesi e ha una capacità produttiva di 395.000 tonnellate annue e ha di recente fatto shopping in Gran Bretagna, guarda agli investimenti in Italia ma anche a nuove opportunità di crescita all'estero. Lucart: una storia di famiglia dal 1953, la presenza in 70 Paesi e oltre 500 milioni di fatturato. Nella vostra strategia di crescita quanto spazio c'è per la sostenibilità? «Fin dagli inizi la nostra azienda si è distinta sul mercato per essere in grado di proporre carte riciclate di alta qualità. Volevamo proporre carte sostenibili negli impatti ambientali e nei prezzi ma con una qualità che non facesse in alcun modo rimpiangere le materie prime vergini. Una sfida che abbiamo vinto prima con le carte da imballaggi flessibili e poi, negli anni ‘80 e ‘90, con le cosiddette carte "tissue" cioè le carte per l'igiene. Nel 1997 siamo stati i primi, infatti, a lanciare sul mercato una carta igienica in carta riciclata e rigenerata con imballaggio in Mater-Bi e con certificazione Ecolabel dell'Unione Europea. Oggi stiamo lavorando affinché il concetto di sostenibilità sia parte integrante della strategia aziendale a tutti i livelli. Vuol dire che non ci possiamo limitare a proporre al mercato dei prodotti sostenibili ma dobbiamo essere sostenibili a 360 gradi, nel rapporto con il territorio e le comunità che ospitano i nostri stabilimenti produttivi, nei processi produttivi e, ovviamente, nelle condizioni di lavoro dei nostri stabilimenti. Il Rapporto di Sostenibilità 2020 di Lucart, che pubblicheremo fra pochi giorni, il sedicesimo della nostra storia, sarà dedicato proprio a questi argomenti». Carta ecosostenibile, prodotti green, nuove tecnologie. Qual è il percorso che state portando avanti? «Stiamo lavorando su modelli di business sempre più circolari, perché pensiamo che siano gli unici che possano assicurare la maggiore protezione e crescita dei capitali naturali, sociali ed economici. Quando dieci anni fa ci siamo inventati un modo per recuperare tutti i materiali che compongono i cartoni per bevande poliaccoppiati, siamo partiti proprio dalla considerazione che dopo ogni fase di lavorazione, distribuzione e uso di un materiale si creano degli scarti e che questi scarti devono essere visti come nuove risorse e creare opportunità di business. Allo stesso tempo siamo impegnati nello studio delle nuove tecnologie per ridurre gli impatti dei nostri processi produttivi. Per questo, ad esempio, abbiamo recentemente installato due nuove turbine a gas metano che saranno in grado di utilizzare in parte anche l'idrogeno e il biometano quando, in futuro, sarà disponibile nelle nostre reti. Investiremo molto nei prossimi anni anche nelle energie alternative come il fotovoltaico, anche se, per il processo produttivo di fabbricazione della carta abbiamo bisogno sia di elettricità sia di calore, 24 ore su 24, e quindi, le energie alternative possono essere una parte della soluzione ma non l'unica soluzione. Continueremo infine a lavorare per ridurre i consumi di acqua legati alla fabbricazione della carta: abbiamo già ridotto i consumi specifici per tonnellata di carta prodotta del 18% rispetto al 2013 e vogliamo arrivare a una riduzione del 30% entro il 2025». Nel vostro settore, in un'ottica di benessere del pianeta, riveste un ruolo importante il packaging sostenibile. Quali sono i vostri target? «Dopo aver inserito, primi nel mondo, i packaging compostabili alla fine degli anni ‘90, da un paio di anni abbiamo realizzato un imballaggio in carta riciclata e riciclabile per le nostre carte igieniche (già oggi sono utilizzati sulle linee Grazie Natural in carta Fiberpack ottenuta dal riciclo dei cartoni per bevande tipo Tetra Pak). Tra l'altro ci tengo a sottolineare che la carta che utilizziamo per questo imballaggio è prodotta sempre da noi nel nostro stabilimento di Porcari (Lu). In più dal 2020 abbiamo adottato delle linee guida a livello di Gruppo sugli imballaggi sostenibili ponendoci un primo obiettivo già per il 2025, ma che è praticamente già raggiunto, di avere tutti gli imballaggi riciclabili o compostabili. Parallelamente incrementeremo la quota di imballaggi di origine rinnovabile, che comunque è già molto alta, e quella di imballaggi realizzati con materiali riciclati». Di recente avete fatto shopping in Gran Bretagna. Cosa c'è nel futuro di Lucart? «Nel nostro settore la crescita è determinata sia dalla ricerca di maggiori economie di scala, sia dalla necessità di essere vicini ai mercati più interessanti dal punto di vista delle prospettive di consumo. Per questo motivo continueremo a verificare eventuali opportunità che si possono presentare, sempre nell'ottica di crescere nella produzione di carte riciclate di alta qualità soprattutto nel comparto dei consumi professionali di prodotti per l'igiene (AFH). In Italia, invece, continueremo a investire sui nostri brand storici come Tenderly, Grazie Natural e Tutto Pannocarta, proponendo sempre soluzioni sostenibili, innovative e di alta qualità, accompagnate da campagne di comunicazione che puntano sull'inclusività, la protezione dell'ambiente e la lotta agli sprechi». SFOGLIA IL REPORT COMPLETO 4/6/2021

04 Giugno 2021

Marcegaglia: «L'acciaio è sostenibile al 100%. La nostra scommessa sul green per anticipare il futuro»

Antonio ed Emma Marcegaglia, presidente e vicepresidente del gruppo di famiglia leader nella trasformazione dell'acciaio, parlano a SustainEconomy.24, report de Il Sole 24 Ore Radiocor e Luiss Business School, dell'impegno e delle sfide L'acciaio è sostenibile al 100% e, quindi, naturalmente predisposto a cogliere le opportunità dell'economia circolare. E la domanda di acciaio verde sta crescendo rapidamente. In un'intervista a due voci, Antonio ed Emma Marcegaglia, rispettivamente presidente e vicepresidente dell'omonimo Gruppo di famiglia, fondato dal padre Steno nel 1959, leader nella trasformazione dell'acciaio con un fatturato da 5,5 miliardi di euro, raccontano a SustainEconomy.24, report de Il Sole 24 Ore Radiocor e Luiss Business School, l'impegno messo in campo, dai primi anni '90, sui temi ambientali e di salute e sicurezza e le sfide future del gruppo. Perché per essere competitivi ed efficienti bisogna lavorare a prodotti sostenibili. È di pochi giorni fa l'annuncio dell'investimento nel progetto svedese della startup siderurgica H2 Green Steel, per la prima acciaieria al mondo completamente green che vede Marcegaglia anche partner industriale strategico. «È una scommessa molto concreta per anticipare il futuro» spiegano. Come è concreto l'impegno in Italia dove rimane l'attenzione per Acciai Speciali Terni: «Ci siamo seriamente». Marcegaglia è protagonista nello scenario siderurgico europeo e mondiale, con una leadership indiscussa nella trasformazione dell'acciaio. È compatibile una strategia sostenibile con la produzione di acciaio? «Assolutamente sì, l'acciaio è riciclabile al 100%, è il materiale più riciclato al mondo ed è, quindi, naturalmente predisposto per cogliere le opportunità dell'economia circolare, un fattore chiave per la riduzione delle emissioni di CO2 e per il contrasto al cambiamento climatico. Una sfida ambiziosa, certo, ma dalla quale nessuno può tirarsi indietro, né a livello istituzionale, né tantomeno industriale. Il settore siderurgico mondiale contribuisce per il 7% alle emissioni di CO2 e tutti i grandi player si stanno attrezzando per raggiungere l'obiettivo di dimezzarle al 2030, per arrivare poi alla neutralità nel 2050. Anche perché – sottolinea Antonio Marcegaglia – la domanda di acciaio verde sta crescendo rapidamente: c'è un forte interesse da parte di tutti i settori della filiera, dall'automotive agli elettrodomestici, dalle costruzioni alle infrastrutture. Nessun produttore o trasformatore di acciaio può pensare di continuare a essere competitivo senza un acciaio che sia sostenibile sia dal punto di vista economico, ovviamente, ma anche ambientale». Un impegno nel campo delle tecnologie più avanzate per la sostenibilità ambientale e l'Industria 4.0 come si traduce concretamente nei vostri stabilimenti e nei vostri prodotti? «Già dall'inizio degli anni '90 abbiamo costituito una società, MADE HSE (Marcegaglia Dipartimento Ecologia. Health, Safety, Environment), proprio per seguire i temi della tutela dell'ambiente, della formazione, salute e sicurezza sui luoghi di lavoro. Siamo stati tra i primi a creare una struttura del genere perché eravamo, e siamo convinti, che il rigoroso rispetto delle normative non confligge con i temi di produttività, efficienza ed economicità, anzi, al contrario, è funzionale e sinergico alla competitività di ogni impresa. Al momento della sua nascita, MADE era un piccolo dipartimento interno, composto da pochi tecnici che si occupavano di rispondere al meglio alla profonda trasformazione imposta dal recepimento in Italia delle direttive europee in materia ambientale, di salute e sicurezza. Oggi MADE conta più di 70 persone con solide competenze ed esperienze nelle diverse discipline tecnico-scientifiche ed è dotata di laboratori di analisi chimica e microbiologica che lavorano anche per enti e società esterne. Abbiamo poi tutto il dipartimento R&D che si occupa di sviluppare prodotti ad elevate prestazioni, bassa impronta di carbonio e di ottimizzare i processi metallurgici. C'è poi tutto il capitolo di Industria 4.0, sul quale siamo altrettanto fortemente impegnati. L'esigenza di aumentare i livelli di sicurezza, produttività e qualità, ha spinto la robotizzazione dei processi ad assumere, negli ultimi anni, un ruolo sempre più importante in tutti gli stabilimenti del nostro Gruppo: dal controllo di processo, in tempo reale, attraverso sofisticati sistemi di sensori e modelli matematici, fino all'automazione della movimentazione con carroponti intelligenti e carrelli autoguidati, sono solo alcuni esempi di come la tecnologia può intervenire per rendere più efficienti le diverse attività». È cronaca di questi giorni: avete annunciato un investimento nel progetto svedese della startup siderurgica H2 Green Steel, per la prima vera acciaieria al mondo completamente green. È una scommessa sul futuro? «Una scommessa molto concreta per anticipare il futuro, se ci passa il gioco di parole. È la prima vera acciaieria al mondo completamente green perché lo stabilimento verrà alimentato utilizzando unicamente idrogeno verde, cioè idrogeno prodotto da fonti energetiche rinnovabili (energia eolica e idroelettrica) e minerale di ferro ad alta qualità, di cui il cluster svedese di Boden, la cittadina dove sorgerà l'impianto, è particolarmente ricco. Il complesso siderurgico sarò operativo già nel 2024, anticipando di parecchi anni l'obiettivo di "emissioni zero" fissato dalla Ue per il 2050. Nel processo utilizzato, infatti, grazie all'utilizzo di idrogeno verde e all'elettrificazione di ogni fase del processo con energia rinnovabile l'impronta di carbonio scende fino al 95% e l'unica emissione è vapore acqueo. L'impianto partirà con una produzione di 2,5 milioni di tonnellate l'anno, con l'obiettivo di arrivare a 5 milioni già nel 2030. E siamo molto orgogliosi di due cose: la prima, che ci hanno cercato gli svedesi proprio per la storia e la leadership della nostra azienda; la seconda che, oltre a far parte del gruppo di investitori, siamo anche un partner industriale strategico: trasformeremo, infatti, inizialmente 250 mila tonnellate di acciaio l'anno per arrivare successivamente a 500mila. E poi vedremo». Cosa vedete nel futuro dell'industria italiana dopo la sfida della pandemia e le opportunità del Recovery Plan? «Nei mesi scorsi le principali economie del mondo hanno stanziato oltre 22mila miliardi di dollari, impegnandone altri 11mila per contenere la recessione globale – spiega Emma Marcegaglia che è anche presidente del B20 – la sola Ue ha stanziato 1.800 miliardi di euro tra bilancio a lungo termine e Next Generation EU. È il più ingente pacchetto di misure di stimolo mai finanziato. Ma sono fondi che vanno utilizzati su obiettivi strutturali: si deve andare oltre le risposte emergenziali e guardare al futuro costruendo un modello più resiliente, sostenibile sul piano ambientale e sociale, più inclusivo tra generazioni e territori. Come B20 lo stiamo chiedendo con forza. Dobbiamo coniugare competitività e politica climatica perché farlo equivale a creare posti di lavoro, inclusione sociale, opportunità di crescita. E serve farlo tutti insieme. È il momento di ripensare la partnership pubblico-privato, non sostituendo il privato con il pubblico, ma ragionando in termini di vera partnership. Servono "buoni" investimenti pubblici, una rivoluzione reale negli assetti amministrativi e legislativi per rimettere in moto una nuova stagione di iniziative da parte delle imprese. E non solo quelle di casa nostra, ma anche quelle internazionali che devono finalmente poter guardare all'Italia come serio mercato di investimento». Parliamo di prospettive future del Gruppo: avete manifestato interessi in Italia. «È vero. Siamo stati a Terni nel giugno dello scorso anno per incontrare istituzioni e sindacati e affermare con convinzione che la nostra attenzione verso Acciai Speciali Terni è un'attenzione industriale strategica, che viene da lontano. È stato un modo per dire, ci siamo e ci siamo seriamente». SFOGLIA IL REPORT COMPLETO 4/6/2021

21 Maggio 2021

Parmalat: «Dal latte al packaging green, un team porta la sostenibilità sulle tavole»

L'intervista a SustainEconomy.24 di Maurizio Bassani, che da pochi giorni ha assunto la guida di Parmalat, azienda parte del Gruppo Lactalis in Italia Una specifica Direzione  a capo di un team di lavoro per guidare le azioni per una politica di sostenibilità che dalla stalla arriva alle case di 20 milioni di famiglie in Italia. Maurizio Bassani, appena nominato general manager di Parmalat, azienda del Gruppo Lactalis in Italia, parla a SustainEconomy.24, report di Luiss Business School e Il Sole 24 Ore Radiocor, della strategia del gruppo che ha una storia nel nostro Paese con i marchi Parmalat, Santàl, Zymil e Chef, e 9 stabilimenti in 8 Regioni . A partire dal latte fino al packaging green che dal 2010 a oggi ha permesso di ridurre 7mila tonnellate di plastica e di evitare l'emissione di 14mila tonnellate di CO2. La pandemia ha modificato alcune abitudini e sul 2021 è difficile fare previsioni, dice Bassani che guarda comunque all'anno con ottimismo. Che ruolo ha la sostenibilità nel vostro settore e che ruolo ha nella strategia di Parmalat? «In Parmalat, azienda del Gruppo Lactalis in Italia, ci avvaliamo di circa 2.000 collaboratori, abbiamo 9 stabilimenti in 8 regioni italiane 1.000 agenti per servire 57.000 clienti in tutta l'Italia. Bastano questi numeri per far capire il nostro peso in Italia ed è per questo che, consapevoli del nostro ruolo locale e globale nel contribuire al raggiungimento degli Obiettivi di sviluppo sostenibile dell'Agenda 2030, abbiamo avviato un percorso volto a identificare le nostre priorità e a declinare il nostro impegno nella sostenibilità. Le nostre iniziative sulla sostenibilità sociale e ambientale sono numerose: da una forte attenzione alla qualità dei prodotti e alla cura delle persone all'impegno nelle comunità in cui operiamo agli sforzi nella riduzione delle emissioni di CO2, ad un uso consapevole delle risorse naturali e allo sviluppo di nuovi packaging. Oggi vogliamo fare ancora di più: ci siamo dotati a livello di Gruppo di una specifica Direzione posta a capo di un team di lavoro che guiderà in modo sempre più sincrono le azioni destinate a sorreggere le politiche di sostenibilità dell'azienda. Abbiamo infatti individuato un piano strategico che ci permetterà di mostrare con orgoglio il nostro impegno per una sostenibilità a tutto tondo». La produzione degli alimenti ha un impatto nell'intera filiera. Ci parla dei target e dei risultati del gruppo in termini di sostenibilità? «Quando si parla di sostenibilità, è corretto mirare ad una sostenibilità integrata di filiera e i nostri sforzi vanno sempre di più in questa direzione. La sostenibilità di Parmalat parte in stalla, dove un team dedicato di persone collabora con gli allevatori che ci conferiscono il latte, avvalendosi di strumenti innovativi come "ClassyFarm" per assicurare la sostenibilità economica e il benessere animale. Il latte arriva poi in stabilimento, dove, grazie ai nostri scrupolosissimi controlli, possiamo assicurare al consumatore prodotti buoni e sicuri, di chiara origine e provenienza. Negli stabilimenti, adottiamo tutte le nuove tecnologie per renderci autosufficienti energeticamente: per esempio nel nostro maggiore stabilimento a Collecchio, grazie all'installazione di un potente cogeneratore, siamo arrivati al 90% di autoproduzione elettrica, con un netto miglioramento nelle emissioni. Sul fronte dei trasporti, per completare la filiera, ci stiamo muovendo per incrementare l'intermodalità e utilizzare mezzi che siano sempre più green. Non solo: ci impegniamo a organizzare le rotte dei trasporti in modo tale che siano sempre più efficienti. Lungo tutta la nostra filiera, gli sprechi non sono tollerati». Una delle sfide maggiori è sul fronte del packaging. Cosa è cambiato in Parmalat? A cosa state lavorando? Nell'ottica di un'economia circolare abbiamo sviluppato una packaging strategy innovativa e sempre più green. Riduzione della quantità di packaging utilizzato, progettazione degli imballi per ridurne il peso, impiego di materiali riciclabili e riciclati, utilizzo di materiali a basso impatto ambientale sono alla base di questa strategia, che dal 2010 a oggi ci ha permesso di ridurre di 7mila tonnellate la quantità di plastica impiegata e di evitare l'emissione di 14mila tonnellate di CO2. Per citare alcuni esempi: il peso di una bottiglia da 1 litro di latte fresco in PET è stato ridotto dell'8%, pari a 1931 tonnellate in meno di plastica in 10 anni, mentre quella da mezzo litro del 20% (-709 tonnellate); una bottiglia da 1 litro di latte UHT in HDPE pesa oggi il 7% in meno rispetto al 2010, e ha permesso di ridurre di 2940 tonnellate la plastica immessa sul mercato; un vasetto di yogurt da 125 grammi in PS è stato alleggerito del 6%, pari a un risparmio di 146 tonnellate in 10 anni e riprogettato in PP per poterlo riciclare. Giorno dopo giorno il nostro team di Ricerca e Sviluppo lavora sui nostri prodotti per renderli sempre più sostenibili e dove possibile favoriamo la loro circolarità, utilizzando materiali riciclati e riciclabili». La pandemia e il lockdown hanno modificato le abitudini e i consumi degli italiani. Come vede il 2021 di Parmalat? «Se vogliamo guardarla da un altro punto di vista, la pandemia ci ha fatto riscoprire il piacere dello stare in casa e recuperare alcune abitudini, come la colazione in casa e il pranzo in famiglia. In quanto azienda alimentare, noi non ci siamo mai fermati proprio per poter garantire gli approvvigionamenti alle famiglie italiane e ai nostri consumatori, questo grazie anche al lavoro straordinario dei nostri dipendenti, che abbiamo fin da subito dotato di un protocollo di sicurezza e di tutti i DPI necessari a garantire la continuità produttiva e allo stesso tempo la loro sicurezza. Sul 2021 è difficile fare previsioni. C'è l'incognita dei consumi fuori casa, legati alle riaperture di bar e ristoranti: sono rilevanti anche per un'azienda come la nostra, che comunque lavora nel settore del "fuori casa" in maniera abbastanza importante. Continueranno a crescere i consumi domestici: la parte di prodotti venduti nei supermercati e negozi è ancora oggi in crescita. In questo scenario così complesso noi siamo moderatamente ottimisti. E personalmente sono ottimista per la nostra azienda». SFOGLIA IL REPORT COMPLETO 21/5/2021

21 Maggio 2021

illycaffé: «ll nostro impegno per una sostenibilità dalla pianta alla tazzina. Dal 2033 saremo carbon free»

Andrea Illy, presidente della storica azienda triestina di produzione del caffè parla della visione e della roadmap a SustainEconomy.24, report de Il Sole 24 Ore Radiocor e Luiss Business School Un modello di sostenibilità «dalla pianta alla tazzina» perché sostenibilità e qualità sono le due facce di una stessa medaglia. Andrea Illy, presidente di illycaffè racconta il percorso di attenzione dell'azienda di famiglia alla qualità del prodotto, al clima e alla sostenibilità che culminerà nel 2033, anno del centenario, con l'obiettivo di essere carbon free. Il Covid ha modificato le abitudini e la sensibilità dei clienti e «dovremo lavorare sempre più a macchine da caffè meno energivore piuttosto che sulla cialda di carta compostabile». Agricoltura sostenibile, caffè sosteniblile, rispetto dell'ambiente. Qual è la visione di illy? «La visione di illycaffè è che l'impresa è l'unico soggetto economico che può veramente cambiare la società. Lo Stato può creare le condizioni, ma il cambiamento lo devono fare le imprese. Quindi le tre sostenibilità - economica, sociale e ambientale - sono fondamentali. Di qui la nostra idea di migliorare costantemente sulla sostenibilità con un modello di impresa che è quello della stakeholder company che oggi è molto ben riassunto dalle B Corp, dove tutti sono portatori di interesse, dal consumatore al fornitore all'azionista e il profitto diventa un mezzo, e non un fine, per raggiungere uno scopo socio economico. Questo si deve fare attraverso tutti i punti nodali nella nostra filiera e si traduce, per noi, in sostenibilità economica, sociale, ambientale dalla pianta alla tazzina. La sostenibilità economica deve essere il risultato di un certo modo di produrre ma anche generatore di flussi di cassa che permettono non solo di pagare gli investimenti fatti ma di farne altri per migliorare costantemente e condividere il valore; la sostenibilità sociale è il concetto di progresso della specie e della conoscenza; la sostenibilità ambientale consiste molto banalmente sul concetto del rispetto, del non inquinare e non sprecare». Ci parla di questo modello di sostenibilità dalla pianta alla tazzina. In cosa si traduce? «La prima cosa che abbiamo fatto è stato  creare una specie di coalizione di coltivatori di caffè, che la vedono come noi, e trasferire loro conoscenze su come migliorare le pratiche agronomiche sostenibili per avere più qualità e più sostenibilità. Quindi, posso riassumere, ci siamo concentrati sulla qualità all'inizio degli anni '90, poi sulla sostenibilità dell'adattamento al cambiamento climatico negli anni 2000 e adesso sulla mitigazione dell'impatto ambientale per chiudere il cerchio. Perché per Illy qualità e sostenibilità sono due facce della stessa medaglia e la nostra missione di avere la leadership qualitativa a livello mondiale va di pari passo con la leadership sostenibile. Il clima è sempre stato per noi la priorità numero uno, consapevoli del fatto che l'agricoltura lungo tutte le filiere, quindi dalla pianta al piatto, è responsabile fino al 35% delle emissioni di gas serra. Il nostro modello è di fare il cosiddetto ‘in setting' e abbiamo sviluppato questa teoria della Virtuous Agriculture che si basa sull'arricchimento dei terreni agricoli con carbonio organico, e persegue un doppio beneficio per l'ambiente ma anche per la salute umana». Avete l'obiettivo di essere carbon free al 2033. A che punto siamo? «Noi già oggi abbiamo una grande solar plant e utilizziamo energia rinnovabile per l'elettricità e adesso ci accingiamo a cercare di passare al biogas anche per la tostatura del caffè oltre a chiedere ai nostri fornitori altrettanto impegno. La seconda grande macro-azione della roadmap per la decarbonizzazione è quella di ridurre la cosiddetta LCA (Life Cycle Assessment), vale a dire l'impronta degli input produttivi, quali il packaging sul quale la nostra policy è  riciclare: con le confezioni metalliche che si riciclano all'infinito se questo rimarrà il migliore dei modi per essere sostenibili o anche altre alternative come il packaging compostabile di cui abbiamo già alcuni prodotti. E terzo e ultimo punto della nostra roadmap sono l'agroecologia e la riforestazione. E' il modello col quale vogliamo raggiungere l'obiettivo di essere carbon free al 2033, anno in cui cade il nostro centesimo anniversario che vogliamo raggiungere con un bel traguardo simbolico. E' un traguardo un po' in anticipo sugli obiettivi fissati da Parigi ma ci vuole sicurezza di arrivare puntuali all'appuntamento». Avete deciso di fare il passaggio a Benefit Corporation. Perché questa scelta? «Questa era già la nostra filosofia ma il fatto che si sia venuto a creare un inquadramento giuridico sotto forma di benefit corporation che permette di sancire un impegno a livello statutario ci è sembrata una cosa molto buona e abbiamo sostanzialmente deciso di adeguare alla forma la sostanza». Un impegno così forte verso la sostenibilità si concilia con la creazione di valore e risultati economici? «La creazione di valore vuol dire flussi di cassa futuri attualizzati a un determinato costo del danaro. E' vero che nell'immaginario collettivo la sostenibilità può avere un costo e, quindi, ridurre i flussi di cassa futuri ma è vero che anche la non sostenibilità produce dei costi, è il caso di tutti i danni che un'azienda potrebbe cagionare e potrebbe essere chiamata a pagare se dovesse inquinare l'acqua oppure un terreno. E i flussi di cassa per un'azienda non sostenibile diminuiscono anche per la minore fedeltà dei clienti che sono sempre più sensibili. Quindi con lucro cessante e danno emergente conviene che l'azienda dal punto di vista del valore dell'impresa sia sostenibile».  Il Covid ha cambiato inevitabilmente le abitudini degli italiani. Cosa è cambiato per Illy e quali sono le sfide future? Come cambieranno i vostri prodotti? «Illy era per più del 60% dipendente dai consumi fuori casa e, adesso, a causa dei lockdown i rapporti si sono invertiti. Pensiamo che post Covid i consumi nel fuoricasa riprenderanno ancorché non ai livelli pro capite di prima perché comunque la gente uscirà di meno, lavorerà più da casa e resterà una certa cautela anche sul piano sanitario. Quindi si riequilibrerà probabilmente a metà il rapporto tra consumi in casa e fuori. Noi, quello che abbiamo guadagnato nell'alimentare non lo perderemo e quello che avevamo perso nel fuoricasa lo recupereremo e quindi dovremmo avere un tasso di crescita superiore a quello che avremmo avuto senza il Covid. Invece a livello di portafoglio di prodotti non ci saranno cambiamenti, sarà il mix che cambierà e, rispetto alla gamma, sarà preponderante quella dei prodotti per la casa con un'attenzione crescente nel cercare di avere un mix di prodotti sempre più sostenibili. Ad esempio abbiamo lanciato i primi due modelli di macchine per il caffè che hanno consumi energetici pari a meno di 1/10 delle generazioni precedenti con un impatto significativo del taglio dell'impronta di carbonio della tazzina. Quindi dovremo lavorare sempre più a macchine da caffè meno energivore piuttosto che sulla cialda di carta compostabile perché durante il Covid i consumatori si sono convinti che la propria salute è dipendente anche dalla salute degli ecosistemi in cui vivono. Di fronte alla maggiore sensibilità abbiamo lanciato ‘#Onemakesthedifference' per sensibilizzare i consumatori al riciclo e alle soluzioni meno impattanti possibili e questa sarà la nostra evoluzione». SFOGLIA IL REPORT COMPLETO 21/5/2021

21 Maggio 2021

Findus: «Nel 2025 prodotti 100% sostenibili. In Italia spazio di crescita per il mercato veg»

Il 100% degli imballaggi sarà completamente riciclabile entro il 2022. L'impegno di Findus, il marchio del gruppo Nomad Food, leader in Italia nei prodotti surgelati, passa anche per la salvaguardia dei mari. Lo spiega Carly Arnold, Direttore Marketing di Findus Italia a SustainEconomy.24, report di Radiocor e Luiss Business School Un manifesto nutrizionale per incoraggiare scelte sane e sostenibili e obiettivi sfidanti: dal 100% di materie ittiche certificate e di vegetali sostenibili al 2025 al 100% degli imballaggi riciclabili entro il 2022. L'impegno di Findus, il marchio del gruppo Nomad Food, leader in Italia nei prodotti surgelati, passa anche per la salvaguardia dei mari, come racconta Carly Arnold, direttore Marketing per l'Italia a SustainEconomy.24, report di Radiocor e Luiss Business School. Che parla anche delle potenzialità del mercato dei prodotti green in Italia e all'estero con l'obiettivo di raggiungere entro il 2025 un fatturato di oltre 200 milioni e 3 miliardi di fatturato, includendo anche pesce e verdure, che rappresentano il core business dell'azienda. Si lavora ad un'alimentazione sostenibile. Quanta attenzione riscontrate nel vostro settore e tra i clienti? «Sebbene vi sia ancora una certa incertezza sull'impatto a lungo termine del Covid-19, è chiaro che la pressione per un'azione sul clima e sul cambiamento sociale sia cresciuta. I rivenditori e i consumatori sono sempre più interessati a marchi sostenibili; criteri ambientali, sociali e di governance vengono utilizzati sempre di più per le decisioni di investimento e, guardando specificamente al settore alimentare, è noto che il modo in cui il cibo viene consumato e prodotto sta avendo sempre più peso sulla natura e sul pianeta. In qualità di azienda europea leader nel settore degli alimenti surgelati, ci impegniamo a fare la nostra parte nella trasformazione del sistema alimentare, per ridurre la pressione sulle risorse, compresa la terra. Contro lo spreco alimentare, la surgelazione può essere una soluzione chiave perché permette di ridurre al minimo gli sprechi, favorendo un approccio più attento e sostenibile al cibo. La nostra ambizione è rendere il cibo sostenibile, sano, gustoso e accessibile a tutti».  Qual è il percorso che sta portando avanti Findus? «Una migliore alimentazione è uno dei pilastri chiave del nostro programma di sostenibilità. Il nostro Manifesto nutrizionale stabilisce gli otto impegni chiave per incoraggiare scelte positive, anche fornendo una migliore informazione ai consumatori, rendendo più convenienti le scelte sane e sostenibili e promuovendo una dieta più vegetale. Valutiamo le caratteristiche nutrizionali di tutti i nostri prodotti, utilizzando un metodo riconosciuto a livello internazionale. Questo ci permette di individuare opportunità per migliorare i prodotti e di valutare attentamente le caratteristiche nutrizionali dei nuovi lanci prima che arrivino sul mercato». Vi siete dati obiettivi sfidanti, a che punto siete? «Nonostante un anno turbolento per i nostri fornitori, dipendenti, clienti e consumatori, siamo orgogliosi dei nostri risultati in termini di sostenibilità sia a livello aziendale sia a livello locale. Abbiamo obiettivi ancora più ambiziosi e in cui stiamo investendo molto. Oggi, ad esempio, oltre il 95% delle materie prime ittiche utilizzate da Findus sono certificate MSC o ASC, con l'obiettivo di raggiungere il 100% entro il 2025. Il 90% dei volumi totali di Vegetali Findus è stato verificato secondo lo standard di sostenibilità FSA (Farm Sustainability Assessment) e sottoposto a revisione attraverso audit da parte di un ente terzo, con l'impegno di raggiungere il 100% di vegetali provenienti da un'agricoltura sostenibile entro il 2025. Inoltre, il 100% dei nostri imballaggi sarà completamente riciclabile entro il 2022, tutte le scatole di cartone prodotte nei nostri stabilimenti utilizzano carta proveniente da foreste gestite in modo sostenibile, e ci impegniamo a ridurre le emissioni di CO2 anno dopo anno. Per quanto riguarda quest'ultimo punto, con orgoglio vogliamo sottolineare che nel 2020, a livello di gruppo Nomad Foods, abbiamo ridotto significativamente del 21% l'intensità delle emissioni di carbonio per tonnellata dei prodotti finiti. Per quanto riguarda l'inquinamento dei mari, lo scorso anno, come Findus Italia, abbiamo installato il nostro primo Seabin a Portoferraio (Isola d'Elba) per aiutare a ripulire i mari dalla plastica. Si tratta di un cesto di raccolta dei rifiuti che galleggia sull'acqua, capace di catturare oltre 500 kg di rifiuti all'anno e di veicolare al suo interno anche le microplastiche. E in collaborazione con Coop sosteniamo l'adozione di 10 Seabin lungo le coste italiane, dalla Liguria alla Puglia, per contribuire a raccogliere fino a 5.000 kg di rifiuti all'anno». Quante potenzialità offre il mercato green? «Il mercato dei prodotti vegetali e dei sostitutivi della carne vale 162 milioni di euro nella grande distribuzione italiana. Tenendo conto del fatto che il mercato alimentare veg nel Regno Unito vale 350 milioni, sappiamo che c'è ancora molto spazio per la crescita e prevediamo un aumento di quasi il 40% delle persone che proveranno i prodotti nei prossimi 5 anni. Sulla base di questi numeri, abbiamo deciso di lanciare la linea ‘Green Cuisine' - salsicce, polpette, burger e nuggets di pollo - a base di proteine vegetali - e medaglioni di zucchine, nuggets di piselli e bastoncini di spinaci completamente vegetali. Il feedback dei consumatori è stato più che positivo, raggiungendo quasi il 20% della quota di mercato nell'ultimo trimestre e contribuendo negli ultimi mesi a oltre il 50% della crescita della categoria in Italia. L'obiettivo di Green Cuisine è raggiungere entro il 2025 un fatturato di oltre 200 milioni in tutti i Paesi in cui è presente. A livello globale, tuttavia, prevediamo di passare da 2,5 miliardi a 3 miliardi di fatturato entro il 2025, includendo anche pesce e verdure, che rappresentano il core business dell'azienda». SFOGLIA IL REPORT COMPLETO 21/5/2021

21 Maggio 2021

Fileni: «Non ci sono alternative ad una scelta bio. E' responsabilità verso i consumatori e valore economico»

ll  vicepresidente del primo gruppo in Italia delle carni bianche da agricoltura biologica parla dell'impegno e dei progetti a SustainEconomy.24, report de Il Sole 24 Ore Radiocor e Luiss Business School Non ci sono alternative alla scelta bio per rendere la filiera produttiva virtuosa e sostenibile: puntare sulla qualità del prodotto è un'assunzione di responsabilità verso il consumatore, e puntare sulla sostenibilità è un'assunzione di responsabilità verso le risorse ambientali. Ma anche una scelta di ritorno economico. E' questa la via tracciata da Fileni, gruppo agro alimentare marchigiano, terzo player nazionale nel settore delle carni avicole e leader in Italia nelle carni bianche da agricoltura biologica. Il vicepresidente, Massimo Fileni racconta a SustainEconomy.24, report di Luiss Business School e il Sole 24 Ore Radiocor,  il percorso da cittadini e imprenditori. Il Gruppo con oltre 1.800 dipendenti ha 7 stabilimenti produttivi, e investimenti nell'ordine di 100 milioni di euro programmati nel 2021-2025, tra innovazione e tradizione. Dall'abbattimento delle emissioni al 100% di energia rinnovabile dalle carni allevate senza il ricorso agli antibiotici e i mangimi non Ogm al packaging riciclabile. Fileni ha scelto un percorso di sostenibilità che va dalla qualità del prodotto al rispetto dell'ambiente. Ci parla di questa scelta? «Noi siamo già un'azienda che si occupa di nutrire, che è una delle più grandi responsabilità che professionalmente si può avere, e ci siamo resi conto che quello che facciamo, nutrendo, è custodire la terra e l'ambiente, il territorio e gli animali. Avevamo già un'attenzione per questi temi e abbiamo deciso di renderla sistematica e organizzata. La scelta è continuare a fare quello che sappiano fare e farlo ancora meglio e, non solo dal punto di vista del consumatore inteso come chi mangia i nostri prodotti, ma del consumatore, in quanto cittadino e persona. La nostra produzione è lunga e complessa, ma anche corta nel senso che controlliamo, in prima persona, dal prodotto allo scaffale. Noi siamo il terzo gruppo in Italia per dimensione nell'avicoltura e il primo in termini di carne biologica». Di recente siete anche diventati società benefit. Come si conciliano responsabilità ambientale e sociale con redditività e competitività? E la risposta dei consumatori vi dà ragione? «E' una conciliazione necessaria in quanto cittadini prima ancora che imprenditori. Dobbiamo preoccuparci della possibilità di continuare a prosperare in questo pianeta. Da cittadino la risposta è che non ci sono scelte alternative; da imprenditore posso dire che la scelta è altrettanto sensata. Si possono fare scelte green, sostenibili e responsabili in base a 3 linee di pensiero: la scelta responsabile e sostenibile è anche efficiente perché difficilmente una scelta sostenibile, ambientale e sociale non ha un senso anche strettamente economico; la scelta sostenibile in qualche modo anticipa le scelte del decisore politico che saremmo costretti a fare più avanti e quindi anticiparle ha un senso economico stretto per l'ultima linea del conto economico, se non nell'immediato, nel medio e lungo periodo; la terza, la scelta responsabile incontra la preferenza di consumatori e attori responsabili». Qual è la ricetta e quali sono i progetti che sta portando avanti Fileni nel 2021, un anno di ripartenza dopo la pandemia che ha cambiato le vite e le abitudini? «Il 2020 e il 2021 hanno una specificità che non hanno altri anni. Abbiamo imparato a lavorare in termini di trasformazione per evitare rischi e pericoli, abbiamo visto qualche difficoltà nella supply chain riguardo al mix di prodotti che sono variati molto ma rispetto ad altri settori non abbiamo avuto grossi vantaggi ma neppure svantaggi. Abbiamo avuto canali, come il fuori casa - dalla ristorazione alle mense chiuse -che hanno sofferto ma sono stati compensati dall'aumento del retail. Non si è sospeso il consumo ma si è fatto in maniera diversa. Nel nostro caso, quindi, più che di ripartenza parliamo di un percorso che prosegue. Per quanto riguarda il 2021, oltre al passaggio a società benefit, a breve uscirà il bilancio di sostenibilità, abbiamo acquisito di recente un'azienda produttrice di uova e abbiamo in mente diverse ristrutturazioni e investimenti produttivi oltre a grandissime novità di prodotti e packaging. Negli anni 2021-2025 abbiamo stabilito di fare investimenti nell'ordine dei 100 milioni». SFOGLIA IL REPORT COMPLETO 21/5/2021

06 Maggio 2021

ConTe.it: gli stakeholder e i clienti chiedono scelte sostenibili e polizze competitive e sicure

L'intervista di Antonio Bagetta, AD ConTe.it a SustainEconomy.24, report de Il Sole 24 Ore Radiocor e Luiss Business School Gli stakeholder, ma anche i clienti, chiedono alle imprese scelte di sostenibilità. Antonio Bagetta, amministratore delegato di ConTe.it, il brand italiano del Gruppo Admiral, la compagnia assicurativa diretta nata nel Regno Unito nel 1993 e specializzata nell'offerta di polizze assicurative per auto e moto, parla del mondo accelerato dalla pandemia e della digitalizzazione e dell'approccio sostenibile e green, anche all'interno dell'azienda. E dei clienti che chiedono prodotti competitivi ma che rispondano alle esigenze di protezione. Che cosa vuol dire sostenibilità per ConTe.it? «Il tema della sostenibilità è centrale nell'azione di business di ConTe.it e si concretizza in diversi ambiti. Non ci limitiamo infatti esclusivamente alle considerazioni di carattere ambientale, temi dai quali una moderna azienda oggi non può prescindere perché, complice anche la pandemia, il cambiamento sta accelerando nella direzione del rispetto del nostro pianeta e del singolo. Riteniamo altrettanto centrali in termini di sostenibilità anche concetti quali la valorizzazione della diversità in ogni sua declinazione e l'inclusione. A chiederlo sono tutti gli stakeholder di un'impresa, dagli investitori ai collaboratori, passando ovviamente per i clienti, che da sempre rappresentano il nostro punto di riferimento e dai quali dipendono le nostre principali scelte strategiche». Come si traducono le scelte di sostenibilità nel rapporto e nell'offerta ai clienti? «In diverso modo. Per ConTe.it sostenibilità fa in primo luogo rima con digitalizzazione. Il nostro Dna è online visto che nasciamo ormai 13 anni fa come brand assicurativo diretto. L'emergenza Covid-19 non ha fatto altro che imprimere una fortissima accelerazione nei confronti della digitalizzazione innescando un cambiamento epocale che ci ha trovati già preparati. I nostri investimenti in ambito tecnologico, infatti, ci hanno consentito di proporre prodotti, modalità di sottoscrizione e di interazione sostenibili e totalmente digitali. Tutte le procedure sono quindi de-materializzate e l'uso di carta è quasi azzerato. Questo approccio sostenibile e green si concretizza lungo tutta la filiera e coinvolge tutti i nostri fornitori». E all'interno dell'azienda? «La crescente attenzione nei confronti della sostenibilità si esplicita anche all'interno: i nostri uffici sono da tempo plastic free. Dalle scrivanie sono scomparse le bottigliette sostituite da borracce in acciaio brandizzate e ogni comunicazione avviene attraverso supporti digitali. Già prima della pandemia, inoltre, abbiamo cercato di ridurre la nostra carbon footprint puntando sullo smart working. Considerato che contiamo su circa 600 collaboratori è facile comprendere come il lavoro a distanza consenta di ridurre quotidianamente il loro impatto sul traffico automobilistico e quindi le emissioni di anidride carbonica. La sostenibilità è per noi rispetto della collettività, dell'ambiente e del singolo. In quest'ottica vorrei ricordare il nostro Diversity & Inclusion Programme. Questo progetto, lanciato nel 2019, si è concretizzato nella realizzazione di iniziative come la partecipazione al network di Valore D, la creazione di un Diversity Commitee, e la definizione di un piano di sensibilizzazione per il management e per tutta la popolazione aziendale. In ConTe.it oltre il 60% dei dipendenti è formato da donne e il CEO del Gruppo Admiral, di cui facciamo parte, è Milena Mondini de Focatiis». E sono cambiate le richieste dei clienti? «Per quanto riguarda i nostri clienti, in questo particolare frangente, la richiesta più importante che ci proviene da loro riguarda la sicurezza. Anche in questo caso un grande aiuto lo ha fornito l'elevata digitalizzazione dei nostri processi che ha consentito a chi ha sottoscritto una polizza con noi di gestire il proprio prodotto assicurativo e il rapporto con noi in totale autonomia e da remoto. Un vantaggio non da poco in periodi di lockdown oppure se si vogliono ridurre al minimo i contatti». Con la pandemia avete dovuto modificare la vostra strategia? «La pandemia ha imposto un cambio di prospettiva globale, una riflessione profonda alla ricerca di una ‘nuova normalità'. Ci siamo impegnati nel proporre tariffe fortemente concorrenziali per consentire alle famiglie italiane, molte delle quali sono state messe a dura prova da un'emergenza che da sanitaria si è anche trasformata in sociale e occupazionale, di risparmiare e quindi di poter contare su un maggior potere di acquisto. Durante il primo lockdown, nella primavera dell'anno scorso, abbiamo investito oltre 5 milioni per alleggerire la spesa delle polizze per le famiglie italiane: i nostri clienti con polizza in scadenza hanno avuto infatti la possibilità di risparmiare fino a 2 mesi sulla polizza RC auto e fino a 3 mesi sulla polizza RC moto. Una misura consistente, che ci ha consentito di offrire un aiuto tangibile a tutti coloro che hanno riposto in noi la loro fiducia e che si sono ritrovati ad affrontare questo momento così difficile». Come vede il 2021 di ConTe.it? «Positivamente. Il mercato assicurativo è sempre più competitivo, non ce lo nascondiamo. Gli italiani sono alla ricerca di un prodotto competitivo ma che risponda concretamente alle loro specifiche esigenze di protezione. Terreno fertile per quelle compagnie che sono riuscite a costruire un solido rapporto con i clienti e che sono state in grado di offrire polizze sempre più personalizzate e su misura. Prezzo e versatilità rappresentano due caratteristiche indispensabili per avere successo. E poi c'è un elemento ancora più importante, la fiducia: le persone, soprattutto in un periodo di crisi, sono alla ricerca di un marchio a cui affidarsi e di cui fidarsi». SFOGLIA IL REPORT COMPLETO 6/5/2021

06 Maggio 2021

Allianz: «Acceleriamo sui target e sul portafoglio zero carbon. Sostenibilità per crescere ancora»

Il gruppo tedesco ha appena annunciato i nuovi obiettivi. Ne parla Line Hestvik, Chief Sustainability Officer, a SustainEconomy.24, report de Il Sole 24 Ore Radiocor e Luiss Business School Di fronte al crescente interesse verso la sostenibilità di investitori, clienti e giovani generazioni e Allianz risponde accelerando sui target. E annuncia anche una stretta sulle coperture assicurative alle imprese con un modello di business legato al carbone. Il gruppo di Monaco ha appena pubblicato il suo ventesimo Bilancio di sostenibilità in cui conferma l'impegno su energia e immobiliare green perché «la sostenibilità è una priorità, crea valore e accelera la crescita», come spiega Line Hestvik, Chief Sustainability Officer del gruppo a SustainEconomy.24, report de Il Sole 24 Ore Radiocor e Luiss Business School. I numeri raccontano l'impegno: Allianz ha investito circa 6,8 miliardi di euro in 116 parchi solari ed eolici e gli investimenti immobiliari con una certificazione verde sono cresciuti da 14,6 a 18,3 miliardi di euro; il volume dei prodotti finanziari sostenibili nel portafoglio degli investimenti è aumentato di quasi 10 miliardi di euro, a 39,3 miliardi. E per il futuro Allianz continuerà a ridurre le emissioni di gas serra dei propri investimenti con l'obiettivo di detenere un portafoglio a zero emissioni nette di CO2 entro il 2050 e l'impegno a raggiungere un primo target intermedio di riduzione di tali emissioni entro il 2025. Entro il 2040 le imprese con modelli di business basati sul carbone saranno escluse sia dal portafoglio investimenti che dall'erogazione di coperture assicurative e entro il 1 luglio di quest'anno Allianz estenderà l'esclusione esistente per l'assicurazione di un singolo impianto e l'investimento in impianti energetici a carbone, nonché miniere in attività e in costruzione, anche alle corrispondenti infrastrutture direttamente legate al carbone. Oggi, per le aziende, non basta più concentrarsi solo sulla realizzazione di profitti e sulla creazione di valore per gli azionisti ma si guarda anche agli obiettivi di sostenibilità. Che ruolo riveste la sostenibilità nel vostro gruppo? «La sostenibilità, in tutte le sue dimensioni, è una delle nostre priorità assolute. Riteniamo che la sostenibilità possa consentirci di realizzare il nostro potenziale di crescita e di creazione di valore - contribuendo allo stesso tempo a un futuro che sia degno di essere vissuto da tutti noi. Il 2020 è stato un anno sfidante per le popolazioni e le attività economiche di tutto il mondo. Allianz, tuttavia, in questo contesto, è riuscita ad essere un partner affidabile per i propri clienti, i dipendenti, gli stakeholder e la società nel suo insieme. Basandoci su questa forza e resilienza, abbiamo incorporato i valori della sostenibilità in modo ancor più centrale nella nostra strategia e nella nostra catena del valore». Sull'attenzione al clima e all'ambiente avete appena annunciato degli obiettivi sfidanti. Ci spiega la strategia e i vostri target sulle attività operative? «La protezione del clima è un aspetto particolarmente importante della nostra strategia di sostenibilità. Per contrastare i cambiamenti climatici, siamo impegnati a raggiungere i target dell'Accordo di Parigi di 1,5 gradi Celsius sia nel business sia nelle nostre stesse operation. Su questo, stiamo lavorando con un gruppo di oltre 60 esperti e nell'ambito di vari network di settore, perché i cambiamenti climatici necessitano di una forte collaborazione. Riguardo alle emissioni prodotte dalle nostre stesse attività operative, nel 2020 abbiamo raggiunto e superato di molto il nostro obiettivo di riduzione con un calo del 62% delle emissioni climalteranti per ciascun dipendente Allianz nel mondo rispetto ai livelli di riferimento del 2010. E ci siamo dati ulteriori obiettivi di riduzione del 30% entro il 2025 per le emissioni, e di raggiungere il totale utilizzo di energia elettrica da fonti rinnovabili entro il 2023». E gli obiettivi riguardo al vostro portafoglio di investimenti? «Quanto ai portafogli d'investimento, il nostro ruolo di fornitore di servizi finanziari tra i leader a livello globale ci assegna una responsabilità straordinaria. E, in accordo con alcuni tra i principali asset owner al mondo e assieme alle Nazioni Unite, stiamo facendo leva su tali dimensioni per spingere gli investimenti - inclusi i nostri portafogli proprietari - verso la neutralità di emissioni climalteranti entro il 2050. In effetti, siamo stati uno dei protagonisti nella creazione della Net Zero Asset Owner Alliance delle Nazioni Unite. Alla fine del 2020, erano 33 i fondi pensione e i gruppi assicurativi che ci hanno seguiti in questa iniziativa, con un volume complessivo di asset under management superiore a 5 trilioni di dollari statunitensi. Il nostro Group CEO Oliver Baete è personalmente impegnato in qualità di Co-Chair della Global Investors for Sustainable Development Initiative delle Nazioni Unite, e lo scorso 23 aprile ha tenuto un suo intervento al Leaders Summit on Climate promosso dal Presidente Usa Joe Biden. All'inizio di quest'anno abbiamo adottato piani ancor più dettagliati definendo per noi stessi ambiziosi target intermedi. Per il 2025 puntiamo a ridurre del 25% le emissioni per alcune selezionate asset class nei portafogli per i fondi dei nostri clienti, rispetto ai livelli del 2019. Per raggiungere tali obiettivi, lavoriamo con le società di tutto il mondo le cui azioni e obbligazioni sono presenti nei nostri portafogli d'investimento e le supportiamo nell'adottare, esse stesse, strategie improntate a zero emissioni nette, a condizione che tali strategie risultino persuasive». 6/5/2021

06 Maggio 2021

Assiteca: «C'è un cambio di passo nella sostenibilità. Lavoriamo ad una cultura nella gestione dei rischi»

L'amministratore delegato del broker assicurativo, Gabriele Giacoma ne parla a SustainEconomy.24. E vede opportunità di crescita in Italia e all'estero Un modus operandi sostenibile è ormai di importanza strategica e viviamo una rivoluzione data da una convergenza tra forze private e pubbliche per un cambio di passo del Paese. Gabriele Giacoma, amministratore delegato di Assiteca, terzo broker assicurativo del Paese e primo italiano, racconta a SustainEconomy.24, report di Luiss Business School e Il Sole 24 Ore Radiocor, l'impegno a formare una cultura nella gestione dei rischi e le mutate esigenze delle imprese con la pandemia: dalla cybersecurity alla continuità aziendale. Per il Gruppo vede un ruolo da aggregatore e opportunità di crescita in Italia e all'estero. Quanto è importante tra le aziende un modus operandi sostenibile dal punto di vista ambientale, economico e sociale? «E' ormai quasi scontato che sia un modus operandi di importanza strategica. Stiamo vivendo una rivoluzione data da una convergenza importante tra forze private, del tessuto industriale, e pubbliche, istituzioni e Governo, per permettere al Paese di fare un cambio di passo. Io sono piacevolmente sorpreso, e lo sono ancora di più dal cambiamento della finanza e dall'importanza che, in tempi brevissimi, ha dato all'inserimento di questi obiettivi nei piani strategici. I fondi di private equity oggi richiedono di fare una due diligence sui temi Esg: è un cambio di paradigma fondamentale». E quanto questa strategia si inserisce nella vostra società? «Sin dalla nostra costituzione, 40 anni fa, è stato un tema strategico: già nel 2003 lavoravamo al bilancio sociale arrivando negli anni alla redazione del Report di sostenibilità, la cui nuova edizione sarà presentata a giugno. C'è poi un altro argomento a noi molto caro. L'Italia, pur essendo un Paese altamente industrializzato, è estremamente sotto-assicurata: il rapporto tra premi assicurativi e Pil è molto più basso degli altri Paesi europei. Il divario è in parte dovuto a questioni tecniche, ma il tema è soprattutto culturale: da un punto di vista di conoscenza finanziaria, assicurativa e di gestione dei rischi manca la cultura. Perciò abbiamo investito tantissimo nella formazione: fare cultura ha ritorni economici e sociali importanti, perché le aziende più solide assumono e sono più competitive. A conferma del nostro impegno abbiamo fondato anche una Academy. Per quanto riguarda Assiteca, abbiamo di recente creato un comitato di sostenibilità e, oltre che sulla governance, lavoreremo sui processi di acquisto, sulla mobilità elettrica e, più in generale, sull'efficientamento delle performance ambientali». Inevitabilmente la pandemia ha cambiato la vita quotidiana, le abitudini e i mercati. Avete rimodulato la vostra strategia sulla prevenzione e gestione dei rischi da parte delle imprese nell'era Covid? «Durante il primo lockdown siamo rimasti operativi e abbiamo fatto del nostro meglio per essere vicini alle aziende nostre clienti, le cui necessità sono cambiate notevolmente in funzione delle trasformazioni del mercato. E' il caso della cyber security, rischio accelerato da acquisti online e smart working: i fatturati delle aziende si sono spostati velocemente dai canali fisici a quelli online e le organizzazioni hanno dovuto forzatamente aprire le proprie reti informatiche. L'Italia, uno dei primi Paesi altamente industrializzati ad entrare in crisi pandemica, è diventata il Paese al mondo più attaccato dopo gli Stati Uniti. Di conseguenza si è impennata la percezione del rischio cyber, sul quale abbiamo lavorato tantissimo. Secondo elemento, l'esigenza di continuare a operare in sicurezza, quindi un tema di continuità di business. Poi, necessariamente, si è evoluta la percezione generale dei rischi e della responsabilità nel fare impresa: sono molte le aziende che ci hanno chiesto aiuto per l'ottemperanza alle norme con risvolti anche assicurativi». Quali sono le prospettive del settore e quali sono quelle del vostro gruppo? «La crisi pandemica e in genere i momenti di discontinuità - come le crisi del 2008 e del 2011 - sono degli acceleratori. Stavamo già vivendo un periodo di cambiamento e grande evoluzione, per chi gestisce un'azienda sono tempi di grande interesse, io vedo grandi opportunità nel futuro del nostro business. Ma il nostro è ormai un mestiere per aziende di grandi dimensioni, il ruolo che vogliamo giocare è quello di aggregatore per permettere a realtà più piccole, con un know how specialistico, di unirsi a noi per una crescita dimensionale. Questo ci porta a definire un piano strategico che vede come prima linea di sviluppo il continuo consolidamento sul mercato italiano, siamo quotati dal 2015 e abbiamo già fatto 12 operazioni. Poi il cambio di scenario impone un allargamento dei servizi dall'attività di intermediazione a quella di un partner che si affianca all'imprenditore per analizzare i rischi. Terzo elemento è l'internazionalizzazione: abbiamo uffici in Spagna, dove con un piano di crescita per linee esterne vogliamo arrivare tra i primi 10 broker, uno in Svizzera a Lugano e pensiamo di entrare in qualche altro mercato europeo. Ultimo punto è la digital transformation, trasversale a qualsiasi industry. Questi sono i quattro pilastri con cui guardiamo con fiducia al futuro». SFOGLIA IL REPORT COMPLETO 5/6/2021

23 Aprile 2021

Toyota: «La nostra roadmap concreta per la mobilità del futuro: entro il 2025 tutti i modelli in versione elettrificata»

«Guardiamo alla realizzazione della società dell'idrogeno» dice l’AD di Toyota Motor Italia, Luigi Ksawery Lucà, a SustainEconomy.24 Obiettivi ambiziosi e una roadmap concreta che porterà, entro il 2025, a tutti i modelli elettrificati e almeno 5,5 milioni di auto elettrificate e 1 milione ad emissioni zero vendute ogni anno entro il 2030. Toyota, spiega il ceo Italia, Luigi Ksawery Lucà, vuole dare a ciascun cliente la possibilità di scegliere la soluzione migliore per le proprie esigenze di mobilità, e garantire accessibilità e facilità di utilizzo. Un impegno che va oltre le auto e guarda alla società dell'idrogeno. In Toyota da tempo portate avanti un impegno per raggiungere l'obiettivo di una mobilità sostenibile e a zero emissioni. Può raccontarci più nel dettaglio quali obiettivi vi siete prefissati e qual è la roadmap che state seguendo? «Abbiamo definito obiettivi ambiziosi, sostenuti da piani di sviluppo e una roadmap molto concreta: entro il 2025 tutti i nostri modelli a livello globale saranno elettrificati o avranno almeno una versione elettrificata. Tra questi ci saranno almeno 15 veicoli elettrici a batteria. Sempre entro il 2025 pianifichiamo di vendere ogni anno almeno 5,5 milioni di auto elettrificate e almeno 1 milione ad emissioni zero ogni anno entro il 2030. In Europa, questo si tradurrà, entro il 2025, in un mix di volumi elettrificati superiori al 90%, di cui almeno il 70% di Full Hybrid, il 10% Plug-in ed il 10% di veicoli a zero emissioni. Questi obiettivi rientrano nell'ambito del nostro Environmental Challenge 2050, piano strategico che mira alla totale sostenibilità del ciclo di vita delle auto, e sono parte di una visione di più ampio respiro, finalizzata alla realizzazione di una società sostenibile e inclusiva». Parlando del percorso verso l'elettrificazione, Toyota ha iniziato più di 20 anni fa con l'ibrido. Quali sono i vostri programmi futuri da questo punto di vista? «Continueremo a sviluppare tutte le soluzioni tecnologiche elettrificate, che riteniamo assolutamente complementari tra loro: ogni tecnologia elettrificata darà il suo contributo, con un ruolo diverso a seconda dei mercati. Vogliamo proporre l'auto giusta, al momento giusto, nel luogo giusto e al prezzo giusto, per dare a ciascun cliente la possibilità di scegliere la soluzione migliore per le proprie esigenze di mobilità, e garantire accessibilità e facilità di utilizzo. Il gruppo Toyota ha introdotto la tecnologia Full Hybrid quasi 25 anni fa e grazie ai 17 milioni di veicoli elettrificati venduti nel mondo ha sviluppato le altre soluzioni elettrificate (ibrido plug-in, elettrico a batteria e a celle a combustile alimentate a idrogeno). Pensiamo che le auto Full Hybrid continueranno a giocare un ruolo essenziale in futuro, in quanto tecnologia flessibile e accessibile, che accompagnerà la crescita dei veicoli a zero emissioni (BEV e FCEV). La strategia è molto concreta: abbiamo appena presentato il concept della nuova bZ4X, la prima vettura di una famiglia di auto elettriche sviluppate su una piattaforma dedicata (e-TNGA) per Toyota e Lexus. A marzo abbiamo lanciato la seconda generazione di Mirai, la prima berlina alimentata a idrogeno prodotta in serie. Riteniamo che l'idrogeno in particolare rappresenti una risorsa molto importante nel processo di de-carbonizzazione dei consumi energetici. Per questo il nostro impegno va oltre le auto, perché guardiamo alla realizzazione della società dell'idrogeno. In questa direzione applichiamo e condividiamo la nostra tecnologia con partner industriali, su più mezzi di trasporto (esempio autobus, Tir, applicazioni nautiche e carrelli elevatori), nel 2019 abbiamo annunciato la liberalizzazione di oltre 8.000 brevetti inerenti all'idrogeno, nell'ambito dei circa 24.000 brevetti sulle tecnologie elettrificate, e a febbraio di quest'anno abbiamo iniziato la costruzione di Woven City, la smart city del futuro, un laboratorio vivente alimentato da energie rinnovabili e idrogeno». Lo scorso anno avete introdotto il nuovo brand di mobilità KINTO. Quali sono i risultati dalla sua introduzione e quali i piani per quest'anno? «La trasformazione di Toyota in azienda di mobilità si propone di intercettare le nuove esigenze derivanti dall'evoluzione della domanda – da possesso ad utilizzo - e dei bisogni di mobilità delle persone. Ecco perché è stato creato, dopo Toyota e Lexus, un nuovo marchio, KINTO, che offrirà soluzioni di mobilità finalizzate a coprire tutte le esigenze sia degli utenti privati che delle aziende. In Italia abbiamo già introdotto 4 servizi, altri verranno introdotti a breve. Da KINTO One, il noleggio a lungo termine captive che offre una gamma di veicoli 100% elettrificati ed un servizio di elevata qualità attraverso la Rete ufficiale. Il servizio di car sharing, KINTO Share, in forte espansione sul territorio nazionale in Lombardia, Piemonte ed Emilia-Romagna con formula Station Based. Nei prossimi mesi completeremo la nostra offerta di car sharing con la soluzione "Corporate". A questi servizi si aggiungerà entro fine anno KINTO Flex, un servizio di noleggio mensile in abbonamento. Abbiamo poi lanciato altri servizi di mobilità a completamento dell'offerta KINTO, come KINTO Go, l'aggregatore multi-modale, che dalla sua introduzione ad aprile 2020 ha raggiunto oltre 55.000 utenti. Abbiamo anche introdotto il servizio di car-pooling KINTO Join a supporto della mobilità aziendale sostenibile. Il piano è di continuare ad incrementare la copertura geografica dei nostri servizi e ad incrementare l'offerta stessa». Come vede la mobilità nelle nostre città nei prossimi 10 anni? «La mobilità sarà sempre più connessa, condivisa ed elettrificata. La sostenibilità sarà infatti un aspetto chiave, con la domanda sempre più indirizzata da un lato verso veicoli a basse o a zero emissioni, dall'altro verso servizi di mobilità con innovative forme di noleggio, car sharing e car pooling aziendali, che utilizzino mezzi a ridotto impatto ambientale ed integrati sul territorio con i mezzi di trasporto pubblico. La mobilità deve rispondere in modo concreto ai bisogni delle persone, con l'obiettivo di decongestionare le strade e rendere le città più sicure e vivibili». Come sarà il 2021 di Toyota? «Grazie soprattutto allo straordinario successo della nuova Yaris, il 2021 è iniziato molto bene, con una quota di mercato del 5,7% e un incremento di oltre un punto percentuale rispetto allo scorso anno. Continueremo a sostenere la nostra offerta puntando sui nostri prodotti elettrificati. Recentemente abbiamo lanciato il nuovo Highlander Full Hybrid, il RAV4 Plug-in, la Lexus UX 300e, la prima auto elettrica del gruppo Toyota per il mercato europeo, e il Proace elettrico. Anche i mesi a venire saranno altrettanto interessanti sia per Toyota che per Lexus. Più avanti nell'anno, infatti, lanceremo la Yaris Cross, entrando nel segmento dei B-SUV, e la nuova Lexus ES, appena presentata al Salone di Shanghai. Oltre ai prodotti, svilupperemo ulteriormente le offerte KINTO e il programma WeHybrid, introdotto lo scorso anno con la nuova Yaris». SFOGLIA IL REPORT COMPLETO 23/4/2021

23 Aprile 2021

Helbiz: dai monopattini e gli scooter al Nasdaq per un ecosistema di mobilità intra-urbana

Il fondatore e ceo racconta l'offerta di micromobilità e sharing e il connubio tra sostenibilità e nuove tendenze. I punti chiave Dai monopattini alle bici fino agli scooter elettrici con la mission di creare un eco-sistema di mobilità intra-urbana. Salvatore Palella, fondatore e ceo di Helbiz, racconta a SustainEconomy.24, report di Luiss Business School e Il Sole 24 Ore Radiocor, la scommessa della società, presente in 5 nazioni in diversi continenti e in 19 città italiane. Con elevate prospettive di crescita e la quotazione al Nasdaq, «il primo passo nello sviluppo della nostra visione». E del cambio di abitudini degli italiani durante la pandemia. Helbiz e la mobilità sostenibile. Qual è il vostro modello di mobilità urbana? «Helbiz è una piattaforma multimodale che include diverse tipologie di mobilità sostenibile in sharing, tutte a misura di cliente. Il nostro punto di riferimento, infatti, sono le sue esigenze. Attualmente, la nostra offerta include: i monopattini elettrici, che mediamente vengono usati per distanze intorno ai 2km, le biciclette elettriche, usate per distanze intorno ai 3-4km, e gli scooter elettrici, utilizzati per distanze oltre i 4km. Con questa offerta siamo in grado di soddisfare le esigenze relative agli spostamenti urbani, il tutto in pieno rispetto dell'ambiente, un elemento fondante della nostra missione aziendale. Inoltre, recentemente abbiamo lanciato il sistema di noleggio con ricarica cash, in quanto il 73% dei nostri clienti non usa metodi di pagamento diversi: questo ci ha permesso di andare incontro alle loro esigenze. In pochi mesi abbiamo avuto un incremento di questa modalità di pagamento di oltre il 100%; un'altra innovazione per i nostri clienti». Che risposta vedete nei cittadini italiani di fronte all'offerta di sharing e micromobilità? «Le abitudini negli spostamenti delle persone nel periodo di pandemia sono radicalmente cambiate. I nostri clienti hanno aumentato del 60% l'utilizzo dei servizi con una percorrenza di viaggio media che è passata da 2 a 3,3km. I servizi di sharing, in linea con gli obiettivi dell'agenda Ue 2030, oltre a supportare la sostenibilità delle nostre città in termini di risparmio di CO2, permettono un'ottimizzazione del consumo del suolo, restituendo alle città nuovi spazi urbani. Infatti, lo sharing per noi non è solo l'importante concetto di condivisione, ma è un supporto concreto e reale al servizio pubblico». Dopo i monopattini elettrici e le bici anche gli scooter. Quali sono i progetti di Helbiz? Pensate ad altre città? «Attualmente, siamo presenti in 5 nazioni in diversi continenti (America, Europa, Asia) e in Italia in 19 città. Stiamo gestendo il nostro consolidamento, ma al tempo stesso vediamo nell'espansione delle ottime opportunità. Abbiamo una visione globale della nostra azienda, con l'obiettivo di favorire ed essere uno dei player della transizione energetica, diventando una delle best practice per i cittadini. Siamo sempre alla ricerca di nuove opportunità, all'insegna del miglioramento continuo. Tutto questo ci permette di dialogare con più interlocutori, per di più di vario genere e di diversi settori. Siamo un supporto al servizio pubblico ed il nostro modello di business è guidato dal concetto di Eco-sistema di mobilità intra-urbana, tre parole chiave che vogliono trasmettere i valori della nostra azienda. Per questo, Helbiz non investe solo in grandi centri urbani, ma anche in città più piccole mantenendo lo stesso standard di servizio». Avete annunciato lo sbarco al Nasdaq dopo la fusione con GreenVision. Ci parla di questa scelta? E delle prospettive future? «Siamo un'azienda globale e come tale dobbiamo creare innovazione, questo lo dobbiamo fare sfruttando tutte le leve a disposizione, compresa quella finanziaria. Abbiamo la consapevolezza di essere in un business che ha elevate prospettive di crescita e questo ci permette di radicarci in nuovi territori per esplorare nuovi orizzonti. Al centro del nostro progetto c'è sempre il cliente e, per soddisfarlo al meglio, abbiamo il dovere di espanderci su scala globale facendo da portatori delle migliori pratiche presenti sul pianeta, in un'ottica di condivisione. L'Eco-sistema di Mobilità Intra-Urbana che guida la nostra visione è di interesse generale, pubblico e privato, e la quotazione in borsa al Nasdaq di New York è il nostro primo passo nello sviluppo della nostra visione». SFOGLIA IL REPORT COMPLETO 23/4/2021

23 Aprile 2021

Il presidente della neonata ConfMobility racconta la vision e parla di scelte non più procrastinabili per il Paese a SustainEconomy.24, report di Luiss Business School e Il Sole 24 Ore Radiocor

Affiancare le imprese nel percorso complesso della mobilità sostenibile. Per questo è nata ConfMobility, un'associazione che può contare su un network di 4mila imprese del settore del trasporto, logistica e industriale su tutto il territorio nazionale. Il presidente Roberto Verano a SustainEconomy.24, report di Luiss Business School e Il Sole 24 Ore Radiocor, lancia un appello: «alcune scelte non sono più procrastinabili e ne va della competitività del Paese» Perché nasce Confmobility? «Nasce fondamentalmente per affiancare le imprese in questo percorso tortuoso e complesso della mobilità sostenibile, un percorso tracciato dall'agenda europea. Le aziende hanno bisogno di essere affiancate e supportate e questo partendo dal posizionamento sul mercato affinché questa transizione possa essere quantomeno non tutto un onere sulle loro spalle perché in questo momento ci sono già problemi di sostenibilità economica. E, poi, perché veramente possa essere un'occasione per essere più competitivi facendo un ragionamento non di categoria ma di processo. Di qui l'approccio trasversale dove noi avviciniamo chi produce, chi vende, chi distribuisce la mobilità sostenibile». Quali sono la mission e gli obiettivi che vi ponete? «Sulla vision e progetti, proprio perché non abbiamo un mandato di una categoria vogliamo essere molto pratici partendo dalle esigenze del mercato e, quindi, stiamo lanciando una serie di progetti concreti che vanno dal welfare in ottica di mobilità al Mobility management ai temi dell'intermodalità sostenibile. Progetti concreti, non politici e non di rappresentanza sindacale, perché lo lasciamo fare alle associazioni di categoria già presenti sul mercato». Tracciando un quadro della mobilità sostenibile, in Italia a che punto siamo e che cosa si aspetta? «È innegabile che siamo in ritardo come sistema Paese. Innanzitutto, c'è una questione culturale: non abbiamo quel senso ambientale e del green che c'è in altri Paesi d'Europa. Poi siamo uno dei paesi più motorizzati in Europa ma con il parco veicolare più vecchio e sostanzialmente fatichiamo a introdurre elementi di innovazione tecnologica green ed è difficile far decollare i progetti sulla mobilità sostenibile perché ci sono resistenze culturali e anche di competenze su quello che è la trasformazione digitale. Poi siamo un Paese molto frammentato e questo non lo scopriamo oggi con delle grandi complessità e, ovviamente, quella che potrebbe essere la spinta di investitori esteri per accedere a certi percorsi viene meno perché sappiamo che il nostro Paese è una giungla dal punto di vista burocratico. C'è veramente tanto da fare e siamo fiduciosi che questo nuovo ministero della Transizione ecologica possa veramente sfruttare al meglio le risorse del Recovery Fund per mettere direttamente in opera alcuni investimenti sulle infrastrutture legate all'intermodalità dove si può in tempi brevi ed essere molto più efficienti». Quindi l'auspicio è che effettivamente questa volta, anche con la spinta magari del Recovery Plan, ci possa essere un cambio di passo? «Più che auspicio è l'ultimo appello, alcune scelte non sono più procrastinabili e ne va della competitività del Paese e, quindi, in questo momento c'è solo da agire e poco da tergiversare». SFOGLIA IL REPORT COMPLETO 23/4/2021

09 Aprile 2021

Nano-Tech: «Tassi a doppia cifra per i mercati delle nanotecnologie. Il futuro è dei bio-materiali»

L'amministratore delegato della società marchigiana, Giuseppe Galimberti, ne parla a SustainEconomy.24 Dalla Carbon Valley, nelle Marche, si lavora a produrre materiali bio e multifunzionali innovativi per l'industria, soprattutto nei settori automotive, dalla Formula1 ai veicoli elettrici, e nell'aerospazio. Giuseppe Galimberti, amministratore delegato di Nano-Tech racconta a SustainEconomy.24, report di Luiss Business School e il Sole 24 Ore Radiocor, l'esperienza e i progetti della pmi innovativa in un mercato che offre opportunità enormi con tassi di crescita a doppia cifra. E non esclude la quotazione. Dalla Carbon Valley un distributore di materiali innovativi per l'industria. Parliamo di Nano-Tech e del vostro progetto. Come è nato e quali sono i vostri obiettivi? «È nato dalla passione di giovani ingegneri e dalla visione di un business angel. Entrambi hanno da subito intravisto le enormi possibilità che i nuovi materiali e l'uso di nanotecnologie avrebbero avuto già nel futuro più prossimo. La scelta di produrre materiali nella Carbon Valley è stata in parte casuale e in parte favorita dall'esistenza di un vero e proprio distretto della lavorazione del carbonio e dei materiali compositi». Che opportunità offre il mercato delle nanotecnologie e quali sono i settori cui vi rivolgete? «Le possibilità sono enormi, perché le nanotecnologie si possono applicare a qualsiasi settore. Il futuro è dei materiali multifunzionali, ovvero in grado di assolvere più funzioni contemporaneamente e questo con le nanotecnologie è diventato possibile. Le previsioni per i prossimi cinque anni parlano di mercati miliardari e con tassi di crescita a doppia cifra: è previsto che i cinque settori di riferimento per lo sviluppo degli attuali prodotti di Nano-Tech raggiungano un turnover di 71 miliardi quest'anno e, nello specifico per il mercato dei nano compositi è prevista una crescita (Cagr) del 16% all'anno. Nano-Tech si rivolge in particolare al settore automotive, dove abbiamo già consolidate collaborazioni con la F1 e produttori di veicoli di alta gamma, anche elettrici e al settore aerospaziale, dove i materiali richiedono appunto performance di alto livello». Avete messo a punto anche progetti per la realizzazione di bio-materiali. Ce ne parla? «Fin dall'inizio Nano-Tech ha avuto particolare attenzione ai temi della sostenibilità. Molti dei materiali prodotti hanno come caratteristica la leggerezza, per consentire la realizzazione di veicoli o aerei meno inquinanti. I bio materiali sono però la grande sfida del futuro e quella sulla quale Nano-Tech sta puntando. A partire dall'utilizzo di fibre naturali come rinforzante di materiali compositi fino alla realizzazione di polimeri bio. In questo senso vanno viste alcune iniziative con Università e centri di ricerca, anche internazionali». Guardando al futuro, qual è il vostro piano di sviluppo in numeri? E nel futuro potrà esserci anche la quotazione? «Il completamento di un impianto di produzione all'avanguardia nell'ultimo quarto del 2020 ha consentito, oltre che di internalizzare molti processi produttivi, di completare lo sviluppo di nuovi prodotti e di aggredire il mercato con più efficacia. In pochi mesi abbiamo acquisito commesse e programmi di produzione in un percorso che siamo soliti definire "Fast Track to Profitability", cioè la veloce adozione dei nostri materiali grazie alle migliori performance. Lo sviluppo però è continuo e il piano quinquennale di Nano-Tech, grazie ad una marginalità elevata, prevede di raggiungere un ebitda di 5 milioni al 2025 e non esclude una eventuale quotazione». Nano-Tech ha anche partecipato al progetto della Regione Marche con l'obiettivo di creare un hub tecnologico Regionale in grado di sviluppare nuove tecnologie applicate al settore della manifattura sostenibile. A che punto siamo? «È il progetto MARLIC, che prevede lo sviluppo di una piattaforma tecnologica di ricerca collaborativa nell'ambito della manifattura sostenibile, con l'obiettivo di riusare e riciclare i materiali compositi. La piattaforma prevede la creazione di un laboratorio, due progetti di ricerca, un progetto di trasferimento tecnologico e un'azione di diffusione dei risultati individuati e permetterà di realizzare iniziative strategiche per l'acquisizione e la sperimentazione di nuove conoscenze in un settore chiave come quello dei compositi di derivazione Bio. In particolare, il primo progetto consiste nella messa a punto di biomateriali e materiali avanzati misti attraverso lo studio e la creazione di nuove materie prime e/o seconde di derivazione naturale o di riuso. Nel secondo progetto si svilupperà invece un approccio di de-manufacturing in ottica di economia circolare secondo le regole delle 4R (Ridurre, Riutilizzare, Riciclare, Recuperare)». SFOGLIA IL REPORT COMPLETO 9/4/2021

09 Aprile 2021

LVenture: «Italia ora più competitiva per le startup. Quest'anno lanciamo un acceleratore green»

Il ceo Luigi Capello traccia un quadro a SustainEconomy.24, report di Luiss Business School e Il Sole 24 Ore Radiocor Il venture capital sfiora numeri record in tutto il mondo e anche in Italia, dopo la frenata della prima parte del 2020. La spinta viene da nuovi settori, complice il cambio di abitudini dovuto alla pandemia: il food delivery, l'e-commerce e la sostenibilità. Luigi Capello, ceo di LVenture Group, holding di partecipazioni che investe in startup digitali e ne accelera il processo di sviluppo attraverso l'acceleratore LUISS EnLabs, parla a SustainEconomy.24, report di Luiss Business School e Il Sole 24 Ore Radiocor, di un'Italia ora più competitiva per le startup e di una grande attenzione ai temi della sostenibilità. Ma anche dei progetti futuri della società, che vede segnali positivi per il 2021 e annuncia il lancio di un acceleratore proprio in ambito green. Come sta andando il mondo delle startup? «Ho guardato i numeri di marzo e siamo a livelli record in tutto il mondo, nel venture capital a livello mondo sono stati investiti 40 miliardi di dollari solo nel mese di gennaio e, a livello Italia, i primi due mesi del 2021 registrano un +50% sui primi due mesi del 2020. Quindi il venture capital è un mercato che sta andando particolarmente bene». Come è cambiato il mercato e cosa sta spingendo la ripresa? «Abbiamo vissuto un 2020 in cui il venture capital ha avuto una frenata improvvisa e non ci sono stati round nei mesi di marzo ed aprile ma, poi, la pandemia ha fatto cambiare le abitudini ad ognuno di noi. Innanzitutto, del consumatore che è stato forzato ad un cambiamento quantico: con il food delivery abbiamo ordinato la cena a domicilio, la spesa ci è arrivata a casa, abbiamo scelto l'e-commerce e le app per i pagamenti. Secondo, le corporate che si sono rese conto che se non avessero cavalcato l'innovazione probabilmente non avrebbero retto all'impatto; di qui un grande interesse all'innovazione e alla ricerca di nuovi modelli di business, anche da parte della piccola azienda online che all'improvviso doveva sviluppare l'e-commerce. E, infine, il mercato venture capital e le risorse finanziarie del programma da 1,6 miliardi di Cdp, avviato a inizio 2020 ed entrato nel vivo. Queste tre novità hanno spinto nel secondo semestre del 2020 il venture capital che ha potuto recuperare i livelli del 2019. Una spinta che continua nel 2021 ed anzi è in fase di accelerazione». Dal punto di vista di LVenture ravvisa interesse per i temi della sostenibilità? «La sostenibilità è una mission per noi fondamentale cui diamo molta attenzione, ma abbiamo anche una serie di startup che hanno impatto sul tema. Ricordo, tra le altre MyFoody, una startup che fa promozione nei supermercati per i cibi in scadenza, con sistemi per comunicare al pubblico come comprarli a sconto, oppure Deesup, il marketplace del design e arredi di seconda mano che ha creato un mercato di sostenibilità e recupero e, ancora, Shampora che permette di creare prodotti per capelli su misura just in time, senza magazzino e utilizza packaging riciclato». Quali sono i vantaggi per una startup ora in Italia e cosa, invece, dovrebbe cambiare? «Prima eravamo un po' penalizzati, se pensiamo a quante volte si leggeva di ragazzi che andavano a Londra a creare una startup. Oggi quantomeno siamo competitivi, si è creato un humus positivo per cui non partiamo con handicap, siamo competitivi nei round iniziali e i soldi si trovano. Certo se mi dici che deveessere fatto un round da 300 milioni non so se in Italia è stato fatto negli ultimi anni. Per partire siamo competitivi. Cosa si deve fare? Le richieste sono sempre le stesse: rendere più fluenti le operazioni e sburocratizzare al massimo la filiera delle norme che si sono ossidate anno su anno. Quelle sulle startup sono nate nel 2012 e poi se ne sono susseguite tante altre, servirebbe una sintesi di queste norme fatta in modo pratico-operativo». Parliamo della società. Dopo il 2020 cosa vede nel 2021 di LVenture? «Il 2020 ha avuto un primo semestre difficile ma nel secondo abbiamo visto un recupero e abbiamo chiuso in termini di ricavi come l'anno precedente, a livello di ebitda e risultato netto rettificato siamo stati positivi e quindi direi siamo andati molto bene. Per il 2021 ci aspettiamo grandi cose, è passato già un trimestre e vediamo segni positivi: c'è un flusso di capitali che sta arrivando in maniera importante e ci aspettiamo importanti operazioni nelle nostre startup e, nella seconda parte dell'anno, interessanti opportunità di exit. I progetti principali del 2021 sono il lancio di un acceleratore proprio in ambito green e il lancio del nostro parallel fund: progetti che puntano a posizionare LVenture tra i campioni europei». SFOGLIA IL REPORT COMPLETO 9/4/2021

09 Aprile 2021

Gay (Digital Magics): «In Italia grande voglia di fare impresa. Startup e digitale per crescere guardando agli acceleratori»

L'incubatore di startup Made in Italy riceve ogni anno oltre 1.500 candidature di progetti e il tema della sostenibilità è una costante, spiega l'amministratore delegato a SustainEconomy.24, report di Luiss Business School e Il Sole 24 Ore Radiocor. E i programmi di accelerazione sono il futuro Le imprese italiane e le startup sono molto ben posizionate in tema di sostenibilità. Marco Gay, socio e amministratore delegato di Digital Magics, incubatore di startup Made in Italy e pmi innovative che operano nell'ambito del digitale, quotato su Aim Italia, parla della grande voglia di fare impresa nel nostro Paese testimoniata da 1.500 candidature che l'incubatore riceve ogni anno. La pandemia ha reso più concreta la trasformazione digitale ma occorrono politiche industriali, spiega Gay da past presidente dei Giovani di Confindustria e attuale presidente di Confindustria Piemonte. E, forte di 73 startup attive a portafoglio che, l'ultimo anno, hanno visto il fatturato aggregato superare i 62 milioni, con una crescita del 14%, guarda ai programmi di accelerazione «parte importante della nostra attività ma anche un cardine dello sviluppo dei settori industriali». Quanta attenzioni riscontrate nel mondo delle imprese e delle startup verso la sostenibilità? «Il tema della sostenibilità a 360 gradi ha un impatto, anche grazie al crescendo di attenzione negli ultimi anni, che sicuramente trova un grande riscontro nelle imprese e nelle startup. Le imprese italiane sono molto ben posizionate con una forte attenzione all'ambiente e all'ecosistema del territorio e per le startup - anche per una questione di attenzione generazionale e per il fatto che i progetti nascono già con forti criteri di sostenibilità - è diventata una costante. Ad esempio abbiamo una delle nostre startup, che si chiama AWorld che proprio della sostenibilità ha fatto il suo core business ed è stata scelta dall'Onu come piattaforma di supporto per la campagna Act Now. Oppure Macingo, una delle principali piattaforme italiane di sharing delivery di trasporti ingombranti che ha permesso di abbattere le emissioni di C02. Sono solo due esempi per spiegare che non solo riscontro una attenzione sul tema ma anche che per l'ecosistema delle startup la sostenibilità è un tema industriale. E, soprattutto, danno l'idea di una sensibilità assai concreta». Voi supportate la crescita di una nuova generazione di imprenditori. C'è voglia di fare impresa? «C'è una grandissima voglia di fare impresa: mediamente ogni anno noi riceviamo oltre 1.500 candidature di progetti, già confermati da team, di imprenditori che vogliono essere supportati da Digital Magics. Lo ritengo un dato interessantissimo se pensiamo che le startup sono poco più di 11mila al registro delle imprese, e quindi, 1.500 tutti gli anni denotano una grande voglia di fare impresa e di crescita. Quindi la voglia c'è, ed è anche solida, ed è anche vista in maniera corretta con idee innovative che vedono il concorso di team che all'inizio cercano di essere complementari per poi crescere ed accelerare». Dal vostro punto di vista quali sono i settori, in questa fase, più dinamici? «Vediamo dinamismo nei settori Fintech e Insurtech, nel mondo del software e service al servizio del 4.0 e della trasformazione digitale delle imprese e nel mondo del marketplace ed e-commerce che nell'ultimo anno hanno avuto una forte accelerazione. Sono i settori in cui noi, come azienda, stiamo facendo e abbiamo fatto i maggiori investimenti e stiamo vedendo grande vivacità. Accanto a questi non bisogna dimenticare i settori del food, dell'health dove, soprattutto negli ultimi mesi, c'è stata una propensione maggiore a fare impresa. E poi c'è il mondo delle smart city e di tutto quello che riguarda anche i cosiddetti abilitatori di innovazione che sono Iot, Cloud, 5G, Intelligenza artificiale. E che noi però, come azienda, giudichiamo come componenti molto trasversali a tutti i progetti che andiamo a individuare. Sono ambiti in cui c'è anche una grande crescita che segue la crescita del mercato per tutto quello che è trasformazione tecnologica e digitale». Cosa è cambiato nell'ultimo anno? «Quello che abbiamo visto tanto cambiare nell'ultimo anno è una maggiore concretezza nei confronti della trasformazione digitale; prima c'era l'idea di doverla fare o le aziende che dovevano cimentarsi, oggi l'industria dell'innovazione e delle startup è un'industria a tutti gli effetti del nostro Paese. Si è trovata di fronte ad una opportunità di maturazione accelerata e, quindi, ha fatto quel passo avanti cui tutto l'ecosistema lavora alacremente perché diventi strutturale e continuativo nel tempo». Soffermiamoci ora sull'attività di Digital Magics. Quanto avete investito finora e quali sono i vostri target? «Noi oggi abbiamo 73 startup attive a portafoglio e per noi attive vuol dire che sono all'inizio della fase di mercato e non sono nella fase finale della nostra collaborazione che è quella verso la exit dalla partecipazione o della cancellazione della partecipazione che, ahimè, fa parte dell'ecosistema delle startup. Quest'anno abbiamo avuto una raccolta importante delle nostre società in portafoglio che hanno raccolto, come capitali di rischio, oltre 27 milioni di euro e di questi circa il 10% lo abbiamo investito noi come Digital Magics. Il fatturato aggregato delle nostre startup a portafoglio ha superato i 62 milioni di euro con una crescita del 14%, tra il 2019 e il 2020 a parità di perimetro. Un dato molto importante perché, con un portafoglio di partecipazioni in cui la maggioranza ha una vita inferiore ai 4 anni, avere una crescita del 14% vuol dire che l'ecosistema sta crescendo e sta iniziando a diventare importante. Ma guardando al futuro ci sono, soprattutto, i programmi di accelerazione che diventano una parte importante della nostra attività ma anche un cardine dello sviluppo dei settori industriali. È il caso della sostenibilità - e stiamo concludendo in questi giorni un programma di accelerazione proprio sulla crescita e la sostenibilità insieme a Lazio Innova, il fondo della Regione Lazio - o nel Fintech e Insurtech che per noi sono settori importanti e strategici - e siamo e saremo non solo protagonisti ma anche partner, e ciò ci inorgoglisce, del programma di accelerazione Fintech e Insurtech della rete dei programmi nazionali di accelerazione di Cdp Venture Capital. Poi abbiamo una grande attenzione per il mondo delle nuove tecnologie, il 5G e l'Intelligenza Artificiale, tutti settori che possono e potranno dare, partendo da un settore come quello italiano che è soprattutto business to business, un grande impulso alla crescita industriale». Mettendo il cappello di chi ha rappresentato e continua a rappresentare le imprese quali sono le necessità, cosa servirebbe? «Innanzitutto fare i vaccini potrebbe dare un impulso a voltare pagina e non solo per la serenità dei cittadini ma per una vera ripartenza economica. Abbiamo bisogno di una politica industriale che vada ad agire su settori strategici ma anche su dei fattori di sviluppo che sono la connettività e anche le infrastrutture immateriali come la banda ultra larga e il 5G. C'è bisogno di una politica industriale che vada in questo senso, c'è bisogno di riforme strutturali concrete, da quella del fisco alla Pa, di cui questo Paese ha bisogno e di cui hanno bisogno le aziende che nascono, operano e devono crescere in questo Paese per poi espandersi anche all'estero. Di un ecosistema che deve essere non senza regole, perché le regole servono a competere meglio sul mercato, ma che deve aiutare a crescere. Mi ha sempre molto stupito come aziende eccellenti sul nostro Paese diventano straordinarie quando vanno all'estero. Quindi, sintetizzando: una politica industriale, riforme e tutto il mondo delle competenze, della riqualificazione professionale e della scuola con grande attenzione agli Its. Sono tre pilastri che probabilmente si possono davvero racchiudere tutti sotto le politiche industriali. Ma se noi vogliamo vedere l'innovazione, la trasformazione digitale, il Made in Italy del futuro, si deve passare tramite la sua grande storia ma anche tramite la possibilità di avere uno stupendo cammino davanti a noi». SFOGLIA IL REPORT COMPLETO 9/4/2021