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24 Novembre 2023

Da Luiss Business School e Fondirigenti un progetto per l’aggiornamento delle competenze dei consiglieri di amministrazione

Comunicato Stampa Autovalutazione e nuovi modelli formativi per l’upskilling e il reskilling manageriale Consentire ai consiglieri di amministrazione di identificare il proprio fabbisogno di competenze per svolgere efficacemente il ruolo e disporre di modelli formativi aggiornati che, partendo dalle specificità individuali, siano capaci di colmare eventuali lacune. È questo l’obiettivo ultimo del progetto promosso da Fondirigenti – il fondo interprofessionale di Confindustria e Federmanager per la formazione dei dirigenti - e realizzato da Luiss Business School che mira a mappare gli skill gaps e i conseguenti fabbisogni formativi per rafforzare le competenze dei consiglieri di amministrazione. Quattro le fasi di sviluppo del progetto: un primo momento destinato a fotografare la configurazione dei CdA delle imprese italiane in termini di caratteristiche strutturali, demografiche e cognitive; uno stadio successivo con  una rilevazione puntuale del livello di competenze e di esigenze di formazione dei singoli manager; un terzo step di realizzazione di uno strumento di autovalutazione dei manager chiamati a svolgere il ruolo di consiglieri di amministrazione, ed una fase finale in cui viene disegnato un futuro modello formativo, che si avvale di strumenti innovativi e metodologie modulari. “Il CdA ha il delicato compito di assicurare la gestione e il controllo dell’impresa, e dettarne le strategie di sviluppo future. Per questo è importante identificare le ‘giuste’ competenze, in termini tecnici e manageriali, per ricoprire efficacemente questo ruolo, anche a fronte dei continui cambiamenti di scenario geo-politici ed economici, che caratterizzano questa fase - spiega il Direttore Generale di Fondirigenti - Massimo Sabatini. Abbiamo voluto promuovere questo progetto, nell’ambito delle nostre iniziative strategiche, per aggiornare ed affinare gli strumenti più adeguati a ricoprire, con consapevolezza e professionalità, posizioni di responsabilità nell’ambito dei consigli di amministrazione, definendo un modello formativo applicabile a tutto il territorio nazionale”. Saranno circa 200 i consiglieri di amministrazione ed 80 le imprese operanti sul territorio nazionale coinvolti in interviste e survey. A queste ultime si aggiungeranno momenti di confronto con gli stakeholder chiave dell’ecosistema: esponenti di Fondirigenti, Confindustria, Federmanager, HR Manager di consolidata esperienza, attori istituzionali e rappresentanti della business community. “Il Consiglio di Amministrazione è il principale organo di governo delle imprese e svolge un ruolo fondamentale dal punto di vista strategico – ricorda Enzo Peruffo, Associate Dean for Education & Partnership Luiss Business School e Direttore scientifico del progetto. Negli ultimi anni la ricerca accademica ha posto particolare attenzione ai temi della “diversity e inclusion” all’interno dei consigli di amministrazione evidenziando che quelli con maggiore eterogeneità sono più efficaci nel monitoraggio del management e godono di prospettive più ampie che si traducono in effetti positivi sulla performance finanziaria e sostenibile delle aziende. Alla luce di questo, molte organizzazioni stanno rivedendo i propri processi di governance, rinnovando la configurazione dei propri CdA per promuovere una maggiore efficacia dell’organo consiliare. Il Progetto di Luiss Business School e Fondirigenti - conclude Enzo Peruffo - si inserisce in questo ambito con l’obiettivo di produrre dei risultati che abbiano un reale impatto sulle competenze di tutti i consiglieri e che permettano alle aziende di trarne il massimo beneficio”. I dettagli del progetto qui Roma 23/11/2023

09 Novembre 2023

Il futuro dell'HR manager tra intelligenze umane e artificiali

Come deve rispondere l’HR manager alle sfide della tecnologia? I docenti Lucia Marchegiani ed Enrico Maria Marino disegnano il percorso di ricostruzione della professione per gli specialisti del settore L'intelligenza artificiale sta cambiando il mondo del lavoro sin dal momento della selezione del personale. Senza fare l’errore di considerare l’AI come qualcosa di futuribile, negli uffici HR i sistemi legati a questa tecnologia sono già impiegati nelle operazioni più nascoste, come la selezione dei curricula e l’interazione con i candidati che non proseguono i percorsi di selezione. Le potenzialità dell’intelligenza artificiale saranno l’origine di nuove sfide per i professionisti della gestione delle risorse umane, che dovranno però contrapporre solide conoscenze e rinnovate competenze. Ai, propulsore del lavoro dell’uomo Human & Artificial, ma anche Augmented resources: l'innovazione ha un impatto sempre maggiore sulle funzioni aziendali e sul business. Si fa l’errore di considerarla una cosa del futuro, ma ha già permeato le aziende e i diversi settori. Nell’ambito delle risorse umane, l'intelligenza artificiale è già presente in alcune operazioni quotidiane senza apparente valore aggiunto. «È nella parte più nascosta e operation dell’HR – spiega Enrico Maria Marino, Global Human Resources Director presso JIL SANDER | MARNI – OTB Group – ripulisce le nostre attività dalle ripetizioni apparentemente senza valore aggiunto. In tutto il processo che riguarda sia la ricerca sia la selezione, l’AI ci dà una mano: dallo screening dei cv ai rapporti con i candidati che non vanno avanti nei processi di selezione». Ma l'intelligenza artificiale può portare vero valore aggiunto nella customizzazione quasi sartoriale, ad esempio, del percorso di formazione. Ciò è possibile grazie anche alla virtualizzazione di questi programmi, fattore che solo la tecnologia ha reso possibile. «In un mondo sempre più virtualizzato, l'intelligenza artificiale può avere il suo impatto anche nella relazione con i colleghi in giro per il mondo. La conoscenza delle lingue non sarà più un ostacolo all'interazione, proprio grazie alla traduzione simultanea eseguita dai nuovi sistemi. L'intelligenza artificiale diventa il propulsore dell'azione lavorativa dell'umano». Ai e competenze: dove agire Quando si parla di competenze che possano rispondere a questa accelerazione tecnologica, c’è da chiedersi quanto sia una responsabilità dell'HR Manager e quanto invece debba essere condivisa con It Specialist, Digital Specialist, Digital Transformation Officer. Il dubbio sul presidio dell'interazione uomo macchina porta a guardare alla formazione del professionista HR, ma anche degli altri ruoli apicali», spiega la professoressa Lucia Marchegiani, Direttore Scientifico dell’Executive Master e Professore Associato di Organizzazione e Gestione delle Risorse Umane, Luiss Business School. «Bisogna fare in modo che l'azienda possa avere una cultura aziendale in cui le cose accadono e ogni manager ha la responsabilità di far evolvere la cultura aziendale – risponde Marino – come funzione, l’HR è l’unica trasversale. Quindi abbiamo il dovere di essere un passo avanti, almeno in formazione, rispetto a chi si occupa solo del business. Le altre funzioni si aspettano stimoli da noi, proprio come l'intelligenza artificiale, che sta apprendendo da noi e non viceversa. L'AI può avere lo stesso impatto che l'introduzione della robotica ha avuto per il lavoro nelle fabbriche: senza l'input umano, è inutile». Sulle conoscenze Marino mette in evidenza che la solidità dell’intelligenza umana resta ancora la base su cui costruire le decisioni. «Si è enfatizzato il rapporto di sudditanza rispetto alla tecnologia. Dato che oggi non si è più ingabbiati in una job description rigida ed è sempre possibile recuperare le nozioni necessarie grazie alla disponibilità delle stesse su Internet, bisogna fuggire dalla superficialità della conoscenza di base. Infatti, senza una solida base, la possibilità di sbagliare è maggiore. La tecnologia diventa la cartina al tornasole per le nostre decisioni o per intercettare quello che non va nei processi. Il lavoro ne può essere alleggerito per recuperare creatività e immaginazione nella propria funzione d'azienda». Dunque, è necessario acquisire competenze nuove, che integrino questo nuovo scenario HR. Il long life learning resta al centro della funzione. Poi c'è un tema di approccio all’intelligenza artificiale. «Non bisogna aver paura – continua Marino – non saremo in grado di arginare il dilagare dell'intelligenza artificiale, che permeerà tutte le nostre attività sia di business che di HR. La nostra forza sarà quella di incanalare le energie che comporta questo cambiamento verso gli obiettivi che ci prefiggeremo. Ma per poterlo fare dobbiamo sapere di cosa stiamo parlando, effetti collaterali compresi». Affrontare il cambiamento con gli strumenti giusti Il tema dell’intelligenza artificiale in relazione al settore HR è trattato anche nel programma dell’Executive Master in Gestione delle Risorse Umane, Organizzazione e Leadership targato Luiss Business School. Il percorso offre un’opportunità di formazione avanzata rivolta a manager HR, professionisti e imprenditori desiderosi di ampliare le proprie conoscenze e competenze nei processi di people strategy. Il master è destinato a coloro che sono interessati a una carriera nella funzione HR o desiderano acquisire una comprensione più approfondita delle questioni legate alla gestione delle Risorse Umane e dell’Organizzazione Aziendale. Gli interventi della professoressa Lucia Marchegiani, Direttore Scientifico dell’Executive Master e Professore Associato di Organizzazione e Gestione delle Risorse Umane, e di Enrico Maria Marino, Global Human Resources Director presso JIL SANDER | MARNI – OTB Group e docente dell'Executive Master in Gestione delle Risorse Umane, Organizzazione e Leadership, sono stati raccolti durante il webinar “Da HR Manager a H&AR Manager”. L’evento si è tenuto venerdì 20 ottobre alle 18:00, presso Villa Blanc, il campus Luiss Business School di Roma. 09/11/2023

AI hr

06 Novembre 2023

Boost your Career with our MBAs and Build the Future you Want!

L’Open Day Online è un’esperienza unica di incontro con Luiss Business School e il suo staff ovunque il tuo lavoro ti tengono impegnata/o. Durante l’evento la responsabile dell’area MBA ti condurrà attraverso le discipline, i laboratori e le attività che caratterizzano i programmi Luiss Business School, illustrando le peculiarità della metodologia didattica sempre più accessibile e innovativa. I nostri master sono concepiti per rispondere alle esigenze sempre più sfidanti che il mercato pone ai professionisti junior e senior e che Luiss Business School riesce a interpretare e gestire con efficacia grazie a career advisor di alto profilo. Le loro esperienze animeranno il webinar e saranno preziose occasioni di confronto. L’eccellenza e un modello formativo boundless, intimate, and transformative richiedono cura nella formazione delle classi attraverso un processo di ammissione che sarà illustrato nel dettaglio dal nostro Recruitment Office. Le borse di studio rientrano tra le opportunità di sostegno alla formazione offerte ai nostri prospect. Chiedi maggiori dettagli durante l’evento. AGENDA Presentazione dell’offerta formativaQ&A sessionBreakout room dedicate ai singoli MBA QUANDO: 6 dicembre 2023 ORE: dalle ore 17.00 alle ore 19.00 DOVE: Online La partecipazione all’evento ti consentirà di essere esonerata/o dal pagamento dell’Admission Fee pari a €105 per le prossime due date di selezione: 14 o 21 dicembre 2023. Per partecipare è necessaria la registrazione. REGISTRATI Per ulteriori informazioni contatta il team recruitment inviando un’e-mail a recruitment@luissbusinessschool.it.

06 Novembre 2023

Maria Isabella Leone: “Le nuove sfide manageriali si vincono con i role model e l’equità di coppia”

La docente Luiss Business School interverrà alla cerimonia dedicata al Premio Minerva il prossimo 7 novembre con un intervento su lavoro femminile, gender pay gap e ruoli apicali Secondo Claudia Goldin, premio Nobel per l’economia, il progresso non ha coinciso con una maggiore facilità delle donne nel partecipare al mercato del lavoro. La presenza femminile nel mercato del lavoro era più alta nel Settecento, quando l’economia era prevalentemente agricola, rispetto alla fase successiva di industrializzazione, dove era più difficile bilanciare le esigenze familiari con quelle del lavoro distante da casa, ed è ripresa a crescere con la nascita del terzo settore. Oggi il tema del gender gap è ancora aperto. Ruoli apicali, retribuzioni e scelte di carriera sono i terreni su cui le organizzazioni stanno investendo per attrarre talenti, senza distinzione di genere. Il 7 novembre, in occasione del Premio Minerva Azienda d’Eccellenza, Maria Isabella Leone, Direttrice dell’area MBA Programs e dell’Osservatorio su equità di genere nella Sanità della Luiss Business School, dialogherà su questi temi, mettendo in evidenza le nuove sfide per management e leadership inclusivi. Come l’organizzazione del lavoro deve evolvere per migliorare la produttività, la vita delle persone e l'inclusione? Attraverso il suo approccio storico, Claudia Goldin ha messo in evidenza che non è sufficiente la crescita economica per favorire l’inclusione di genere, ma è necessario includere nell’analisi il contesto familiare e le possibilità di bilanciare lavoro e famiglia, la cosiddetta equità di coppia, e il welfare statale. In aggiunta, l’evoluzione verso forme di lavoro flessibile potrebbe ulteriormente favorire la convergenza dei ruoli tra uomini e donne, ancora così lontani, per effetto del cosiddetto “lavoro avido”. Cosa si intende con lavoro avido? Quello che richiede di stare tante ore in ufficio, di essere iper-presente, di fare straordinari. Questa condizione non favorisce l’equità di coppia, dal momento che uno dei due dovrà rinunciare a lavorare per poter dedicare del tempo alla famiglia e molto spesso chi rinuncia è la componente femminile che ha assunto, negli anni, le responsabilità e le aspettative sociali di “care giver”. Lo dimostrano i dati sul lavoro delle donne secondo cui, in Italia, soprattutto dopo la nascita di un figlio, il tasso di occupazione femminile – già basso – cala. Così, in 22 paesi Ue su 27 il tasso di occupazione di quelle con 3 figli è più alto. Poi c’è il tema dell’orizzonte di riferimento nelle decisioni. Ci sono differenze negli orizzonti femminili e maschili? Certo. La Premio Nobel argomenta che tradizionalmente gli uomini hanno adottato un orizzonte temporale di lungo periodo nel considerare l’impatto delle loro scelte di istruzione sul lavoro, per le donne invece vale il discorso contrario, per cui spesso l’orizzonte si interrompe o sospende per eventi familiari, in particolare la maternità. Non solo, considerando che molte scelte vengono effettuate ad un’età molto giovane, spesso sono compiute e indirizzate rispetto a riferimenti proposti e perpetuati dalle generazioni passate. Per questo appare così importante e necessario avere dei role model nuovi, che permettano di mettere in luce fin da subito delle possibilità alternative e lavorare sull’elemento culturale attraverso una maggiore consapevolezza. A questo scopo Luiss Business School dedica il Progetto Grow - Generating Real Opportunities For Women, che ha l’obiettivo di promuovere, sostenere e migliorare lo sviluppo personale e professionale delle studentesse con particolare attenzione all’inserimento nel mondo del lavoro e alla promozione della carriera professionale. Obiettivo: raggiungere posizioni di vertice in aziende, amministrazioni, enti, università e altre organizzazioni. Infatti, con questo progetto portiamo in aula modelli di donne in ruoli apicali che permettono di creare un circolo virtuoso con le nostre studentesse per far capire loro che essere donna non significa dover rinunciare alla propria carriera e alle proprie ambizioni. Come scuola di formazione, ci poniamo l’obiettivo di far sì che le donne siano più lungimiranti nel progettare un percorso professionale futuro e che possano confrontarsi costantemente tra loro. Uno degli strumenti formativi più importanti del progetto è la shadow experience: quali sono gli aspetti che rendono questa attività uno strumento per generare vera inclusività manageriale? La shadow experience permette di vivere l’esperienza di un manager o di una persona in una posizione di responsabilità al femminile. L’obiettivo è far vivere i diversi stili di leadership. In questo momento di grandi cambiamenti nel mondo del lavoro, questo è il primo passo per poter essere competitivi. Dal punto di vista femminile, vedere e analizzare come una leadership carismatica ed empatica, con la responsabilità di tante persone da gestire, possa essere possibile. Significa offrire uno specchio di quello che è possibile fare senza privarsi di ampi orizzonti di carriera. Management al femminile: quale sono le sfide contemporanee? Ce ne sono diverse e passano anche per qualche pregiudizio. Ad esempio? È una conoscenza diffusa il fatto che in famiglia oramai serve un secondo stipendio per poter affrontare le dinamiche attuali del mercato del lavoro. Al contrario non viene mai preso in considerazione quanto favorire il lavoro femminile rappresenti un passaggio di crescita professionale, lungimirante, che renda il reddito una questione solo conseguente. Basti pensare, infatti, che anche quando c’è il secondo stipendio in casa, molto spesso deriva da lavori più flessibili ma meno retribuiti, disegnati ad hoc per non sottrarre alla donna il tempo necessario per la cura della famiglia. Il secondo stipendio, rimane dunque come tale, anziché promotore di crescita professionale delle donne. Per questo il tema dell’educazione e del role modeling resta fondamentale. Che influenza può avere il role modeling? Oggi le donne in ruoli apicali non si fermano a raccontare la propria esperienza solo nelle università, ma vanno al liceo, alle medie, alle elementari pur di diffondere il messaggio che si può essere professionisti e donne e che bisogna pensarci subito. Obiettivo: far vedere che l’alternativa esiste e che bisogna essere lungimiranti per sé stesse in base alla proprie aspirazioni personali e professionali, senza dover rinunciare a nessuna delle due sfere. Cosa significa? Con l’incertezza attuale, è necessario essere indipendenti e dotarsi di un networking solido, frutto di momenti di socializzazione autonoma, che diano vita a comunità di pari con cui confrontarsi e condividere queste esperienze - il Premio Minerva ne rappresenta un bell’esempio. Inoltre, si devono superare le sindromi tipiche delle donne di non sentirsi mai all’altezza, di non essere in grado di riuscire a combinare le proprie ambizioni senza doversi sentire in colpa di rinunciare a qualcosa. Quale sarà il ruolo dell'open innovation in questo contesto? Potrà contribuire a implementare la presenza femminile nei ruoli apicali? L’open innovation favorisce la contaminazione tra diverse realtà aziendali. Ci si confronta con diversi tipi di organizzazioni (ad es. startup, corporate), modelli di lavoro, e professionalità. Scoperchia il bacino di talenti, di competenze, anche femminili sparse nel mondo lavorativo. L’open innovation affiancata alla diffusione territoriale dei modello hub & spoke, promossi dalle grandi Corporate per attivare questi bacini, potrebbe quindi aiutare anche l’attivazione di equilibri a livello familiare che permettono il raggiungimento di un’equità di coppia - e quindi di genere - funzionale a una nuova crescita economica. Non solo, mette in luce anche il potenziale della imprenditoria femminile, che ha sperimentando una crescita più forte rispetto alla controparte maschile nel quinquennio 2014-2019 (+2,9% rispetto allo +0,3%), rappresentando dunque un percorso alternativo di carriera, che può essere d’ispirazione. D’altro canto, nelle Corporate stanno fioccando le nuove posizioni dedicate alla diversity& inclusion per poter attrarre e mantenere i talenti femminili, selezionando candidate con profili Stem, abilitando percorsi di coaching professionale e role modeling e shadowing.   06/11/2023

30 Ottobre 2023

I Rapporti Territoriali di Fondimpresa - Anno 2021

Dalla formazione finanziata un impulso alla competitività delle imprese e all'occupabilità dei lavoratori Il 20 novembre, a partire dalle 11.00, avrà luogo l’evento di presentazione dei risultati dell’analisi degli interventi formativi finanziati da Fondimpresa nel corso del 2021. L’evento, realizzato nell’ambito della presentazione dei Rapporti territoriali 2021 da Luiss Business School, Fondazione ADAPT, EU.R.E.S. Ricerche Economiche e Sociali e Fondazione Giuseppe Di Vittorio, fa il punto su come la formazione, generata dai diversi canali di finanziamento del Fondo, abbia interessato le imprese e i lavoratori nei diversi settori del territorio nazionale con uno specifico focus sulle regioni del Nord. AGENDA 10.30  Registrazione 11.00   Saluti e Introduzione ai lavori Dario Voltattorni, Presidente OBR Fondimpresa Lombardia Innocenzo Mesagna, Vicepresidente OBR Fondimpresa Lombardia Paolo Mora, Direttore Generale Istruzione, Formazione e Lavoro Regione Lombardia 11.30  I risultati della Ricerca - I rapporti territoriali di Fondimpresa, Anno 2021 Matteo Giuliano Caroli, Direttore della ricerca, Professore Ordinario di Gestione delle imprese internazionali alla Luiss Guido Carli, Associate Dean per la Sostenibilità e l’impatto e Responsabile dell’Area Ricerca applicata e osservatori alla Luiss Business School. 11.50  Tavola rotonda: “Dalla formazione finanziata un impulso alla competitività delle imprese e all’occupabilità dei lavoratori” Nadio Delai, Sociologo Gabriele Ballarino, Professore Ordinario di Sociologia economica presso l'Università degli studi di Milano Luciano Pero, Docente presso School of Management del Politecnico di Milano Modera: Margherita Roiatti, Ricercatrice Fondazione ADAPT 12.15  Conclusioni Elvio Mauri, Direttore Generale Fondimpresa REGISTRATI ONLINE REGISTRATI IN PRESENZA

24 Ottobre 2023

Valore PA 2023: i corsi Luiss Business School per i dipendenti della Pubblica Amministrazione

Di seguito, sono elencati i corsi proposti nell'ambito del bando Valore PA '23, previsti per l'anno 2024. Si precisa che la pubblicazione dei calendari e l'erogazione di tali corsi è soggetta all'approvazione da parte dell'INPS. Seguiranno aggiornamenti a partire dai primi mesi del 2024 e varranno pubblicati in questa pagina. I corsi in presenza si svolgeranno presso le sedi della Luiss Guido Carli e della Luiss Business School. Non è prevista un’opzione di erogazione ibrida, ogni corso sarà erogato esclusivamente in modalità online o in presenza. CORSI I LIVELLO Comunicazione efficace: utilizzo dei nuovi mezzi di comunicazione pubblica con i cittadini attraverso un approccio innovativo. Regole e strumenti per comunicare attraverso i social - ascolto efficace, organizzazione delle informazioni 50 ore – modalità: esclusivamente in presenza I siti web delle amministrazioni pubbliche: organizzazione delle pagine web e dei contenuti.  Ottimizzazione dei contenuti per una navigazione più accessibile e fluida da parte dell’utenza e bilanciamento tra le esigenze di pubblicazione con quelle di riservatezza 40 ore - modalità: esclusivamente online Lavoro in gruppo e sviluppo delle capacità di comunicare e utilizzare gli strumenti digitali che favoriscano la condivisione del lavoro anche a distanza - gestione delle relazioni e dei conflitti 50 ore - modalità: esclusivamente in presenza Personale, organizzazione e riforma della pubblica amministrazione - pianificazione, misurazione e valutazione della performance 50 ore – modalità: esclusivamente in presenza CORSI II LIVELLO Produzione, gestione e conservazione dei documenti digitali e/o digitalizzati - sviluppo delle banche dati di interesse nazionale - sistemi di autenticazione in rete - big data management 60 ore - modalità: esclusivamente online Progettazione di modelli di servizio, innovazione, analisi e revisione dei processi di lavoro per il miglioramento dei servizi all'utenza - qualità del servizio pubblico 60 ore - modalità: esclusivamente online Progettazione e gestione dei fondi europei - tecniche per realizzare iniziative innovative e di successo a supporto dello sviluppo - sviluppo sostenibile e transizione ecologica 60 ore - modalità: esclusivamente in presenza Gestione della contabilità pubblica servizi fiscali e finanziari. Il controllo e la valutazione delle spese pubbliche 80 ore - modalità: esclusivamente in presenza

18 Ottobre 2023

Le organizzazioni hanno bisogno di coaching di qualità

Al via il Flex Executive Programme in Coaching di Luiss Business School riconosciuto come Level 2 dalla International Coaching Federation Il coaching non è solo una parola di gran moda. È una metodologia e un approccio che aiuta le persone a sviluppare il meglio di sé e a implementare nuove scelte rispetto alle abitudini consolidate nei propri percorsi professionali e personali. Il coach è la figura capace di compiere questa rivoluzione copernicana, e  deve essere dotato della giusta formazione, i cui standard sono riconosciuti a livello internazionale. A questo scopo è dedicato il Flex Executive Programme in Coaching di Luiss Business School, la prima Business School in Italia accreditata dall’International Coaching Federation (ICF). Flex Executive Programme in Coaching: caratteristiche e obiettivi Il master, in partenza il 27 ottobre, offrirà ai partecipanti una nuova opportunità. Consente di ottenere le credenziali ICF fino al livello 2, riconosciute in tutto il mondo come standard di qualità. Esse rappresentano un requisito importante per le organizzazioni chiamate ad individuare i professionisti cui affidare lo sviluppo delle proprie risorse e dei propri manager. In più di 130 ore di lezione, in presenza e da remoto, si alterneranno momenti d’aula, laboratori, sessioni e mentoring guidati da coach dell’International Coaching Federation. Anna Zanardi Cappon, Pop in Leadership and Corporate Values, Luiss Business School, International board and governance advisor, e referente scientifico del Programma, e Paolo Palazzo, Executive coach (PCC, ICF), Adjunct professor e coordinatore scientifico dell’Executive Programme Coaching Luiss Business School, spiegano perché oggi le organizzazioni hanno bisogno di coaching di qualità. Il programma targato Luiss Business School ha ricevuto il riconoscimento Level 2 dell'International Coaching Federation: cosa significa per chi si trova davanti alla scelta di un percorso formativo dedicato al coaching? Palazzo: Luiss Business School ha una lunga esperienza nell’utilizzo del coaching nei programmi di formazione. I coach che lavorano con la scuola rispondono alle core competences dell’International Coaching Federation ICF, che conta oltre 50 mila professionisti. Il riconoscimento da parte di ICF certifica la qualità di contenuti, approcci e modalità, trovandoli conformi ai suoi standard internazionali di qualità. Partecipare al Flex Executive Programme in Coaching significa anche inserirsi nella community della Scuola. Inoltre, le credenziali ICF sono riconosciute anche all’interno di numerosi bandi di gara pubblici. Che ruolo ha il coaching nella formazione dei leader del futuro? Zanardi: Oggi si deve affrontare anche un tema di riposizionamento strategico della persona all’interno di uno scenario post sindemico che ha trasformato l’identità professionale e manageriale delle persone. All'interno di un percorso di coaching si può comprendere come usare al meglio alcuni dei propri talenti o come riutilizzare la propria esperienza all'interno di un'organizzazione in costante cambiamento. Quindi il coaching è un tool di Hr strategy a cui ormai nessuno più rinuncia. È alla base delle aziende che vogliono davvero occuparsi di persone, soprattutto dopo la sindemia, momento che ha messo in evidenza in modo ancora più forte che le persone fanno la differenza e, senza di esse, non si può conseguire il risultato economico in maniera sostenibile. Il coaching aiuta sia l'individuo che il team, e nel corso ci occuperemo anche di team coaching, per aiutare le persone a lavorare al meglio insieme, con risultati visibili sulla business performance finale. Tenendo presente questo, il coaching può rinforzare l'autoconsapevolezza e l'efficacia interpersonale dei leader. Può lo strumento del coaching diventare elemento strutturale delle nuove culture organizzative rivolte anche alle nuove generazioni?  Quali sarebbero gli effetti sull'impresa? Zanardi: Dopo la sindemia, i nuovi modelli organizzativi sono più centrati a rispondere alle esigenze individualizzate delle persone. Siamo tornati a una situazione in cui bisogna comprendere le esigenze organizzative individuali, gli spazi desiderati, quanto si vuole lavorare in remoto e come si vuole gestire la propria presenza nell’organizzazione a livello fisico e in smart working. Ma soprattutto si cerca di capire il senso rinnovato del proprio impegno lavorativo nel contesto della propria esistenza. Tutto quanto porta a una riflessione e a un adattamento della persona all’organizzazione, è oggetto di coaching. Il che conferma che si tratta di uno strumento di cui le aziende non possono più fare a meno. Si è osservato che le Generazioni Z sono simili a quelle dei Baby Boomers nella valorizzazione del collettivo, nell’accento sulla qualità della vita e relazione anche come elemento di performance. Quindi accentuare questi aspetti è una delle risposte che le imprese attraverso il coaching possono dare alle Generazioni Z. Ma c’è un’altra cosa che il coaching può fare per queste persone. Quale? Zanardi: Aiutare a ridisegnare un senso e un’identità professionale, che si è completamente trasformata durante e nel post-Covid. Le organizzazioni hanno bisogno di comprendere la direzione da intraprendere perché non ci sono esperienze pregresse che lo spieghino. È stato un cambiamento radicale. L’effetto più profondo è stato la cancellazione del confine tra vita e lavoro. C’è stato uno scontro tra queste due dimensioni. Quindi oggi le organizzazioni devono rispondere in modo totale, globale, rotondo a esigenze sia di vita che di lavoro. Come farlo? Palazzo: L’inserimento delle persone Gen Z nelle organizzazioni non è facile. Il motivo sta nelle esigenze, valori e bisogni che in una certa misura sono diversi da quelli dei Millennials. Proprio perché il coaching favorisce la consapevolezza di sé, la riflessione sui propri e altrui bisogni attraverso le competenze di ascolto e introspezione, questo permette un dialogo più efficace tra le generazioni. C’è bisogno di capire cosa vuole l’altra persona per allinearsi. Il coaching può essere lo strumento giusto per raggiungere questo obiettivo, perché permette un ampliamento di prospettiva e percezione. Qual è il potenziale del coach accreditato operante all'interno di un'azienda? Palazzo e Zanardi: Le aziende hanno bisogno di coaching di qualità e il percorso di Luiss Business School è stato pensato proprio per questo. È un grosso facilitatore di cambiamento, che può portare a un aumento della produttività e dei valori dei parametri di business performance. Il fatto che le persone riflettano su di sé e stiano meglio fra loro anche quando lavorano in team, abbassa il rischio operativo. Questo è un tema che va a rinforzare un migliore sviluppo dei piani strategici e industriali all’interno delle aziende.

16 Ottobre 2023

Scrivere il futuro attraverso il restauro: un libro racconta la storia di Villa Blanc

Presentato il volume "Villa Blanc. Rinascita di un monumento tra eclettismo e modernità", oggi sede di Luiss Business School Villa Blanc non è solo la sede di Luiss Business School, ma un interessante progetto di restauro conservativo, che ha ridato nuova vita a uno degli esempi di eclettismo più alti presenti a Roma. L’impresa è raccontata nel volume "Villa Blanc. Rinascita di un monumento tra eclettismo e modernità", a cura degli architetti Giovanni Carbonara, teorico del restauro e capofila della “scuola romana”, recentemente scomparso, e Massimo Picciotto, responsabile del progetto di recupero della Villa. Il libro racconta il percorso, non sempre agevole, avviato nel 2010 e portato avanti in questi anni dalla Luiss Guido Carli, al fine di preservare e valorizzare un complesso architettonico finito in uno stato di completo abbandono e decadenza. L'audacia e la perseveranza si sono dimostrate essere qualità essenziali per raggiungere questo obiettivo, restituendo a Villa Blanc il suo pregevole valore e una rinnovata bellezza. «Oggi Villa Blanc è la sede di Luiss Business School, una realtà viva, attiva – ha dichiarato Luigi Abete, Presidente Luiss Business School – Luiss Guido Carli aveva bisogno di una sede per economia e commercio. Così abbiamo fatto un investimento. Oggi Villa Blanc si è trasformata da bene privato individuale in bene privato collettivo. Ci sono voluti vent’anni per ottenere tutte le autorizzazioni per riportare in vita la struttura, creare il parco e dare un ettaro di questo spazio in comodato gratuito alle scuole di zona. L’esperienza di Villa Blanc ci ha insegnato che per fare le cose belle, bisogna vedere l'orizzonte. Se non si ha fiducia nel futuro, soprattutto con la complessità italiana, non le si fa. Noi siamo stati resilienti e abbiamo saputo apprezzare i risultati ottenuti. Il libro "Villa Blanc. Rinascita di un monumento tra eclettismo e modernità" in qualche modo testimonia tutto questo». Villa Blanc: dal suo primo restauro alla nuova vita Villa Blanc nasce nel segno della trasformazione. Nel 1893 il barone Alberto Blanc acquista il sito della vigna di proprietà dalla Marchesa Violante Fiorelli, nel territorio circostante la Basilica di Sant'Agnese fuori le mura. Il complesso è un possedimento rustico fuori porta. Sarà il barone, dopo aver svolto il suo ruolo di Ministro degli Affari Esteri del terzo governo Crispi, a trasformarla in una residenza adeguata al prestigioso incarico. L'opera di costruzione della villa segue un progetto di tipo sperimentale, guidato dal progettista Francesco Mora e dall'archeologo Giacomo Boni. Insieme, combinano operazioni di tipo archeologico, raffinate decorazioni e tecniche avanzate negli impianti e nell'architettura. Gli apparati decorativi della villa si devono ad Alessandro Morani e Adolfo De Carolis, e raggiungeranno livelli di eclettismo mai visti prima in Italia, in particolare nelle opere di terracotta invetriata che troviamo all'esterno, nelle facciate che avvolgono il giardino d'inverno e nel fumoir. La sala degli specchi è la più antica della villa. Qui il barone aveva raccolto ed esposto una preziosa collezione di arazzi fiamminghi del Settecento, ora conservate ad Amsterdam. Nella sala da pranzo, al centro tra la Sala degli Specchi, il Giardino d'inverno e il fumoir spicca il camino monumentale quattrocentesco realizzato in marmo bianco. Tre archi incorniciano la prospettiva sul Giardino d'Inverno, che insieme alla Sala da Ballo è uno degli ambienti aggiunti da Giacomo Boni al corpo centrale. È considerato il giardino d'inverno più grande d'Europa. Per il suo allestimento, furono fatti giungere dalla città olandese di Arlens 10 mila bulbi di tulipano, rose, lillà e azalee. Sotto la Sala da Pranzo si trova lo Spazio Ipogeo. Si trattava forse di un luogo per riti e riunioni esoteriche. La Sala da Ballo, realizzata verso la fine del 1896, con un intervento di ampliamento della villa, raggiunge livelli di eclettismo altissimi grazie alle strutture metalliche e al soffitto di ispirazione mediorientale. Le pareti vetrate e la vista integrale sul parco rafforzano l'idea di massima integrazione tra la natura e l'opera dell'uomo, altamente ricercato da tutta la cultura dell'Ottocento. Anche il giardino si caratterizza per un analogo accostamento di stili, temi e suggestioni, in cui non mancano elementi antiquari ed elementi esotici come la collezione di palme. Alla morte del barone Blanc, avvenuta a Torino nel maggio 1904, la villa passa alla moglie Natalia e poi ai tre figli. Il parco si arricchisce di altri sette edifici minori. Dopo anni di abbandono, nel 1997 la Luiss Guido Carli acquista tramite asta pubblica il complesso. Dopo un lungo e accurato lavoro di ricerca, progettazione, restauro e valorizzazione, trasforma Villa Blanc nella sede della Luiss Business School. Dialogo sul restauro di Villa Blanc Un emozionato Giovanni Lo Storto, Direttore Generale, Luiss, ha guidato una tavola rotonda in cui gli architetti Federica Galloni e Massimo Picciotto hanno dialogato con lui sul restauro conservativo di Villa Blanc, sintetizzabile in tre parole: bellezza, coraggio e passione. Nel 2009 bisognava aprirsi la strada nella foresta di Alianti, definito come parco storico: c’è voluta una squadra di 30 professionisti e più di oltre 100 operai, diretti da Massimo Picciotto, architetto e curatore del restauro di Villa Blanc. Gli elementi fondamentali del restauro conservativo sono stati: minimo intervento, compatibilità dello stesso con la parte strutturale e una funzione compatibile con ciò che il complesso poteva offrire. «Quando si restaura un bene come Villa Blanc bisogna dargli la giusta funzione, per dargli una vita perenne. Luiss Business School aveva tutte le caratteristiche per raggiungere l'obiettivo e questo è stato lo spirito che ci ha guidati», ha dichiarato Picciotto. «Il public management è inteso come una sovrabbondanza di norme, spesso inutili e farraginose – ha spiegato Federica Galloni, Architetto – Villa Blanc è uno degli interventi di valorizzazione che rientra in una consapevolezza. Per non consegnare questo enorme patrimonio di beni culturali a un degrado certo, bisognava attribuirgli delle nuove funzioni, compatibili con le strutture, per far rivivere eccellenze come quella in cui siamo ora. L’intervento su Villa Blanc resta un fiore all’occhiello per questa città». «Questa è la storia di un restauro conservativo e di un recupero di memoria. Perdere quella di una comunità significa perderne il futuro – ha dichiarato Vincenzo Boccia, Presidente, Luiss – Questo è un libro della memoria che ci ricorda cosa è accaduto e che ci insegna che le cose belle si conquistano non sempre in maniera facile. Villa Blanc è una storia di caparbietà. I valori fondamentali della visione che ha preso corpo qui parte dall'avanguardia culturale di Confindustria, di cui dobbiamo avere memoria. Villa Blanc è un gioiello che si innesta in valori formativi in cui la bellezza diventa un elemento integrante della formazione».   Gli interventi sono stati raccolti durante la presentazione del libro "Villa Blanc. Rinascita di un monumento tra eclettismo e modernità”, tenutasi giovedì 14 settembre alle 17.30, in via Nomentana 216, a Roma. Hanno partecipato: Luigi Abete, Presidente, Luiss Business School; Federica Galloni, Architetto; Massimo Picciotto, Architetto e curatore del restauro di Villa Blanc; Giovanni Lo Storto, Direttore Generale, Luiss; Vincenzo Boccia, Presidente, Luiss. 16/10/2023

03 Ottobre 2023

Webinar – Executive Master Organizzazione e Gestione delle Risorse Umane: come accompagnare le risorse umane e l’azienda attraverso la trasformazione

Lunedì 9 ottobre 2023 alle ore 18:00 si terrà il webinar di presentazione dell’Executive Master in Gestione Delle Risorse Umane, Organizzazione e Leadership progettato da Luiss Business School in collaborazione con Deloitte. Il programma è in partenza il prossimo 10 novembre e si pone l’obiettivo di formare professionisti dell’area HR fornendo conoscenze, metodologie e strumenti avanzati ed innovativi per valorizzare e gestire in modo strategico il capitale umano. AGENDA:Il webinar prevede la presentazione dell’Executive Master, la struttura del percorso ed i principali sbocchi lavorativi. Al termine del Webinar, in una sessione di Q&A,il coordinatore del Programma risponderà a tutte le domande sui requisiti di accesso al programma, il processo di selezione e le agevolazioni. PERCHÉ PARTECIPARE?Il webinar è un’opportunità per acquisire le informazioni preliminari sui contenuti del percorso e approfondire le principali sfide che la trasformazione aziendale comporta in termini di persone, comunicazione interna e formazione. SPEAKERS:Lucia Marchegiani, Direttore Scientifico dell’Executive Master e Professore Associato di Organizzazione e Gestione delle Risorse UmaneLuca Morra, Director Change Management & Organization Design, Deloitte Per partecipare è necessaria la registrazione IL PARTNER DEL MASTER Il Master è arricchito dalla presenza di un partner di eccellenza. L’area Human Capital di Deloitte Consulting si occupa di guidare le aziende nei percorsi di trasformazione in ambito HR lavorando sulle persone e con le persone, per far sì che il capitale umano sia realmente una leva per la crescita del business.  L’expertise dei manager di Deloitte sarà a disposizione dei partecipanti al Master. 3/10/2023

17 Maggio 2023

Maria Isabella Leone: «Flessibilità senza isolamento, garantendo inclusione e ingaggio: le frontiere della “great re-imagination” del lavoro»

La Professoressa Associata e Direttrice dell'Osservatorio sull’equità di genere nella leadership in Sanità di Luiss Business School, racconta il caso di studio condotto su Amgen Italia e le nuove frontiere della crescita organizzativa sostenibile Nel New Normal post pandemico le aziende sono davanti a un bivio importante. Ripristinare lo status quo con il ritorno dei propri dipendenti nei vecchi uffici o re-immaginare luoghi e pratiche di lavoro. Il case study “Amgen: quando lo Smart working diventa lavoro agile per una crescita sostenibile. Il ricercato equilibrio tra DNA aziendale, ingaggio dei dipendenti e competitività” mostra che l’ascolto attivo delle persone, lavoro flessibile e fiducia sono le leve abilitanti di una crescita sostenibile. Il lavoro di ricerca condotto dalla prof.ssa Maria Isabella Leone, Direttrice dell'Osservatorio sull’equità di genere nella leadership in Sanità Luiss Business School, e Ginevra Assia Antonelli, Dottoranda di Ricerca in Gestione dell’Innovazione (aperta) e pratiche organizzative Luiss Guido Carli, racconta e analizza l’evoluzione delle scelte organizzative di un’azienda, alla ricerca di nuovi modelli di lavoro in grado di attrarre e trattenere il talento. Maria Isabella Leone, quali sono gli spunti più interessanti in tema di lavoro agile nel caso di studio Amgen da lei condotto? Il caso studio Amgen, condotto all'interno dell'Osservatorio sull’equità di genere della leadership in sanità, ha la caratteristica di raccontare il percorso che l'organizzazione ha affrontato durante il cosiddetto New Normal per mettere a punto una nuova gestione delle risorse umane. Ha, dunque, il grande pregio di raccontare un tema visibile a tutti, ma di farlo in maniera granulare, analizzando le diverse fasi decisionali e le sfide legate ad esse. Siamo partiti dalla situazione pre-pandemia, dove furono prese scelte prodromiche, che avrebbero indirizzato il futuro dell’azienda, attivate in una situazione ancora non definita. Siamo passati poi ad analizzare la risposta reattiva alla situazione pandemica, che ha accomunato tantissime aziende. Fino a giungere, poi, ad una riflessione più accurata sulle implicazioni di tale scelte sul futuro dell'organizzazione. In definitiva, il caso studio analizza le scelte da compiere e come compierle, enfatizzando l'ascolto delle persone che resta centrale nelle decisioni da prendere. Inoltre, il testo permette di ragionare sui vari passaggi, sulle leve utilizzate e di inquadrare questa nuova modalità di lavoro come un fattore abilitante di una crescita sostenibile. Che cosa può testimoniare l’esperienza Amgen in termini di women empowerment, alla luce della partnership per l’Osservatorio sull’equità di genere nella leadership in sanità? L'Osservatorio rappresenta un luogo virtuale e fisico di dibattito e di confronto sui temi legati alla equa rappresentatività dei generi nelle posizioni apicali e, più in generale, alla diversità e inclusività nel settore sanitario. Ciò che emerge dal rapporto annuale e in particolare dall’indice “Gender Leadership Index in Health”, che unisce evidenze del settore pubblico e privato, è che le aziende farmaceutiche rappresentano esempi virtuosi di equa rappresentatività nelle posizioni apicali. In quest’ottica, il caso della azienda farmaceutica Amgen ci permette di dare maggiore sostanza al numero sintetico dell’indice. Nel caso specifico, ci permette di analizzare come gli strumenti di progettazione organizzativa, quali il contratto di Lavoro agile, possano fungere da volano per una forza lavoro bilanciata e inclusiva. I numeri di Amgen sono chiari in termini di presenza femminile e ci raccontano come vengono messe in pratica operazioni organizzative di inclusione come il lavoro flessibile (flex working) che sicuramente agevola il women empowerment, inteso come possibilità per le donne di poter portare avanti i propri talenti, trovando un buon work-life balance, senza dover rinunciare a nessuna opportunità di sviluppo personale e professionale. Che peso può avere il purpose aziendale su talent attraction e retention con o senza lavoro agile? Come Luiss Business School siamo molto attenti alla parte di formazione e accompagnamento dei partecipanti dei nostri corsi, e ad anticipare le dinamiche del mercato del lavoro. Subito dopo il primo lockdown si parlava di Great resignation. Oggi si parla di Great Re-imagination, che ci porta a re-immaginare proprio il significato del lavoro. Abbiamo colto le difficoltà portate dal Covid e le abbiamo trasformate in opportunità di maggiore autonomia e flessibilità. Allo stesso tempo, stiamo ripensando a come non trasformarle in situazioni di isolamento individuale diffuso. Di conseguenza, i talenti decidono di candidarsi in posizioni lavorative caratterizzate da un purpose aziendale che rifletta queste nuove dinamiche e assicuri nuovi requisiti essenziali.   Quali sono? Secondo i dati del McKinsey Great Attrition and Great Attraction 2.0. Global Survey (2022), si chiede un luogo di lavoro inclusivo, flessibile, dove si possa apprendere e crescere, fare carriera, un lavoro che sia di significato (meaningful), cioè che abbia valore, che permetta di bilanciare, o meglio, integrare, lavoro e famiglia. Trovare il modo di attirare i talenti e mantenerli in maniera stabile all'interno dell'organizzazione richiede una re-immaginazione delle modalità di lavoro da parte delle aziende. Il caso Amgen ci permette di ragionare in modo ampio sullo scenario attuale e su quanto sia importante per le aziende prendere le giuste decisioni per attirare giovani talenti. Il che non significa fare solo employer branding, ma mettere in campo leve di attrazione durevoli e concrete per una crescita organizzativa sostenibile. Sembra che fare sviluppo e innovazione non si può a distanza. Secondo un report di Manpower, la maggior parte dei lavoratori (51%) e la metà dei datori di lavoro (50%) sostengono che le idee più creative nascono durante le sessioni di brainstorming dal vivo. Da esperta di Open Innovation qual è il suo pensiero? Come anticipato, abbiamo vissuto diversi stadi. Lo smart working è stata una reazione al Covid, ma in alcuni casi ha prodotto troppo isolamento. Con il rientro dello stato d’emergenza, le aziende hanno immaginato giornate in presenza per portare i dipendenti di nuovo in ufficio. Tuttavia, si sono resi conto che riportarli indietro, nelle vecchie stanze, non agevolava la creatività, e anzi, veniva vissuto come ulteriore costrizione, e in cui non veniva garantita necessariamente la possibilità di collaborare o semplicemente la socialità tra colleghi. Ora siamo in una terza fase, molto più interessante. Quale? C'è un allineamento tra canoni di collaborazione diffusa e i canoni di progettazione organizzativa diffusa. Le aziende hanno iniziato a progettare gli spazi in maniera differente, coerenti con la re-immaginazione del lavoro. Non solo mirano a garantire la flessibilità individuale, ma si propongono a fare leva sulla responsabilità, contemplano la valutazione per obiettivi, assicurando socialità, collaborazione e creatività. Uno dei casi più interessanti a riguarda il progetto hub quarter promosso da Efm che coinvolge tante Corporate italiane. Di cosa si tratta? È un nuovo modello organizzativo, basato sulla transizione da headquarter a hub quarter o hub&spoke, in cui c'è un punto centrale (hub) e tanti luoghi (spoke) sparsi territorialmente. Si tratta di spazi configurati in maniera diversa tra di loro, anche a seconda degli immobili, delle persone coinvolte e degli obiettivi che si vuole raggiungere. Si decuplica la possibilità di poter riconfigurare degli spazi coerenti con il nuovo modello abilitante della creatività. Si assicura la flessibilità individuale garantendo allo stesso tempo l’opportunità diffusa, anche territorialmente, di creare insieme e collaborare. Questo permette l'accesso a un bacino talenti infinito, perché in questo modello non ci sono barriere geografiche. Allo stesso tempo, si può essere più coerenti con nuovi dettami e concetti di progettazione organizzativa, che garantiscono flessibilità ma non isolamento. Tutto ciò è possibile se le persone sono pronte a farlo. Con molte aziende si ragiona su come cambiare la cultura organizzativa, attraverso un’efficace formazione delle persone coinvolte e l’uso abilitante di sistemi tecnologici, piattaforme e che permettono di gestire questi spazi, allocare le risorse, favorire un calendario ad hoc sulle attività da condurre. 17/05/2023

21 Aprile 2023

Chi è il Chief Experience Officer (CXO) e come può aggiungere valore all'azienda

Lo racconta Pier Paolo Bucalo, coordinatore scientifico dell'Executive Programme in Customer & Employee Experience Management targato Luiss Business School In questi mesi si parla molto di “great resignation” e di "quiet quitting”, ossia di dipendenti che lasciano spontaneamente le aziende o che di fatto perdono interesse per il proprio lavoro, riducendo il proprio impegno al minimo necessario. Secondo un’indagine Gallup del 2022, “State of the Global Workplace”, i dipendenti italiani sono i lavoratori più tristi d'Europa. Su 38 paesi analizzati, l'Italia è ultima con solamente il 4% di dipendenti soddisfatti del proprio posto di lavoro. Al tempo stesso, secondo uno studio effettuato da GlobalNR, anche i livelli di soddisfazione dei Clienti italiani sono i più bassi d’Europa. «Senza una forza lavoro ingaggiata e motivata, è molto difficile tradurre esperienze individuali in Customer Journey soddisfacenti» spiega Pier Paolo Bucalo, Adjunct Professor, Luiss Business School e coordinatore scientifico dell'Executive Programme in Customer & Employee Experience Management. A contribuire a risolvere tali criticità sono chiamati i Chief Experience Officer (CXO), figure al centro della prima edizione del programma. Obiettivo: creare una Human Experience che porti valore alle aziende. Professor Bucalo, dopo quattro edizioni dell’Executive Programme in Customer Experience Management debutta un nuovo programma che include anche la Employee Experience. Perché? Perché molti executive hanno nel tempo lamentato una poca sensibilità sul tema “experience” da parte delle proprie funzioni Risorse Umane. Ed un programma che abbia l’obiettivo di realizzare esperienze di valore per i Clienti non può ignorare il ruolo fondamentale che i dipendenti giocano nel merito. Chi è il Customer & Employee Experience Manager? Troppo spesso in azienda la misurazione della Customer Satisfaction è una responsabilità della Direzione Sales & Marketing, mentre la Employee Satisfaction viene gestita dalla Direzione People/HR. I limiti principali di tale approccio sono molteplici. In primo luogo, controllante e controllore coincidono, con rischio di bias sui risultati delle analisi. Poi, i dati che emergono non sempre vengono condivisi con l’intera organizzazione. Infine, si rischia di perdere le sinergie tra gestione dell’esperienza del cliente e del dipendente. Per ovviare a questa situazione nasce il ruolo del Chief Experience Officer (CXO), ruolo già presente in numerose aziende internazionali ma ancora assente in Italia. È appunto la figura che formiamo nel nostro percorso Executive. Si tratta del punto di sintesi tra Employee Experience Manager e Customer Experience Manager. Di cosa si occupa il Chief Experience Officer? Il CXO ha innanzitutto il compito di misurare i livelli di salute e di soddisfazione di Clienti e dipendenti. Risultati che deve poi condividere con l'intera organizzazione. Facilita e aumenta la conoscenza e la comprensione dei clienti tra i dipendenti, e fa lo stesso affinché i manager comprendano meglio i dipendenti e le loro esigenze. Supporta le direzioni HR e Marketing nel disegno e nell'implementazione di esperienze destinate a dipendenti e clienti. Inoltre, evidenzia e sviluppa sinergie tra Customer Experience ed Employee Experience. Infine, misura l'impatto della Customer Experience sui dipendenti e quello della Employee Experience sui Clienti, nonché l'impatto di entrambe sui KPI aziendali. Quali sono le sue competenze? Il CXO deve avere un mix di competenze “hard” (capacità di analisi in primis) e competenze “soft” (psicologia e empatia sono indispensabili). Queste ultime sono cruciali. Infatti, se si tratta di studiare e comprendere l’uomo “lavoratore dipendente”, le competenze sono (o dovrebbero essere) all’interno della funzione Risorse Umane (HR), che – in estrema sintesi – si sforza di comprendere cosa motivi e renda soddisfatto l’essere umano quando lavora, e ne consenta lo sviluppo professionale. In questo contesto vengono utilizzate parole come empowerment, fulfillment, purpose. Se invece si tratta di comprendere l’uomo “consumatore”, le competenze ricadono nella funzione Marketing (almeno quelle “teoriche”), che cerca di analizzare cosa motivi ed influenzi l’essere umano nel processo di analisi, scelta ed acquisto di un prodotto o un servizio. Se poi ci domandiamo chi, in azienda, conosca davvero, “in pratica”, il comportamento dell’essere umano “consumatore”, allora è probabile che si tratti della funzione Commerciale, la “front line” e gli agenti commerciali. Ma credo sia opportuno ricordare che l’essere umano è sempre lo stesso, ed è attratto da esperienze gratificanti, siano esse legate al posto di lavoro o quando si tratta di fare acquisti. Il CXO può rappresentare l’anello mancante per consentire alle aziende di condividere al proprio interno tutto il know-how e le competenze in materia psicologica, sociologica e comportamentale. Vi sono, infatti, profonde sinergie tra le competenze di cui un’azienda ha bisogno per diventare “best employer of choice” e le competenze necessarie affinché la stessa azienda sia in grado di offrire ai propri clienti una “superior customer experience”. Customer experience, vecchie pratiche e nuovi trend: quali sono i principali cambiamenti legati a questo tema? La multicanalità è realtà da molti anni, ma le aziende continuano a considerare i diversi mezzi come alternativi e non sinergici, gestendoli in modo separato. Sempre più spesso le esperienze dei clienti oscillano tra canali digitali e fisici, il cosiddetto “ROPO effect” (Research Offline, Purchase Online e viceversa). I clienti cercano sia online per poi comprare offline, sia viceversa. Per questo, qualsiasi canale venga scelto, l'utente deve poter vivere la stessa esperienza. Inoltre, l'azienda deve sapere ciò che il cliente ha fatto sugli altri canali. In più, non bisogna dimenticare di aggiungere empatia a qualsiasi canale. Il dipendente non empatico può fare danni su tutti i “touchpoint”: sia nel punto vendita fisico che al telefono o su via email o web-chat. Un secondo trend da tenere in considerazione è quello legato all'innovazione. In che modo l’innovazione incide sulla Customer & Employee Experience? L'innovazione sta avendo ed avrà sempre di più un impatto enorme sulla rapidità e sulla qualità della raccolta dei dati. Prima i dati venivano raccolti attraverso focus group, i cui risultati venivano analizzati nel tempo per poi produrre risultati con mesi di ritardo. Oggi la tecnologia ci aiuta ad avere molte più informazioni in tempi molto più rapidi, sempre nel rispetto della privacy, non solamente sui canali online, ma anche sui canali fisici. Pensiamo ad esempio al riconoscimento facciale, che consente di avere in tempo reale un quadro sintetico delle emozioni dei clienti raccolte nei punti vendita. Credo sia davvero importante per un’azienda poter sapere se il proprio cliente è uscito dal punto vendita più o meno felice di quando vi è entrato. Employee Experience e Customer Experience: in che modo si influenzano a vicenda? Se l'azienda riesce ad aumentare il livello di soddisfazione e di coinvolgimento dei propri dipendenti, i risultati si vedranno su tutte le variabili critiche. I dipendenti soddisfatti hanno maggiore produttività, maggiore motivazione, minore assenteismo, ed offrono un migliore servizio quando interagiscono con i clienti, che avranno così un migliore Customer Journey. Quali sono le leve per ottenere dipendenti più soddisfatti? Come dimostrato dai prof. Teresa Amabile and Steven Kramer di Harvard Business School, la grande maggioranza dei manager non è in grado di comprendere ciò che davvero motiva i dipendenti. Secondo i manager il salario è la principale leva di motivazione dei dipendenti, mentre, sulla base di ricerche lunghe e ripetute nel tempo, le leve di motivazione sono più emotive che economiche. Il salario deve essere sufficiente a non rappresentare un problema. Sono però le emozioni positive a incrementare la motivazione: il desiderio di autonomia crescente, le opportunità di crescita, la voglia di contribuire e ricevere il riconoscimento per un lavoro ben fatto, la possibilità di trovare il purpose aziendale in tutto ciò che si fa. Quali sono i trend più recenti di cui i manager devono tenere conto nel ridisegnare una Customer Experience in maniera innovativa? Come ci ricorda Simon Sinek, People don't buy what you do, they buy why you do it. I clienti non comprano ciò che un'azienda offre, ma sposano la ragione per la quale un'azienda fa ciò che fa. Secondo una ricerca Accenture, oltre a prezzo, qualità dei prodotti e dei servizi e customer experience, ciò che conta per i clienti sono trasparenza, attenzione nei confronti dei dipendenti, presenza di valori etici e la dimostrazione di autenticità e coerenza in tutto ciò che l'azienda fa. Secondo Larry Fink, CEO di BlackRock, purpose is the engine of long-term profitability (il purpose è il motore per una profittabilità di lungo periodo). Inoltre, c'è un cambiamento tra gli obiettivi dell'azienda: non si deve più generare valore per i soli azionisti, ma per tutti gli stakeholder. Quindi per i clienti, per i dipendenti, per i fornitori, con cui bisogna rapportarsi in modo equo ed etico, per le comunità nelle quali le aziende devono generare valore. Infine, consumatori e dipendenti sono sempre più sensibili alle tematiche ESG (Environmental, Social e corporate Governance). Per le nuove generazioni, l'obiettivo principale di un'azienda deve essere quello di migliorare la società. Quali sono le soft skill che possono fare la differenza? Come verranno allenate in aula? Principalmente l'empatia e la capacità di ascolto. All’interno del programma, gli studenti avranno l’opportunità di vestire i panni del mistery shopper, per giudicare la competenza tecnica, l'abilità, ma anche le soft skill degli addetti alla clientela nei diversi punti vendita. Quali sono i fattori necessari per una trasformazione aziendale in un’ottica customer-centric? Per realizzare una trasformazione customer centric c'è bisogno in primis del commitment del top management, a volte poco attento al “fattore umano”. Ci devono essere poi una comprensione e consapevolezza condivisa e diffusa dell'impatto della visione customer centric sull'organizzazione. Bisogna conoscere i propri clienti e i propri dipendenti, trasformando i dati che li riguardano in metriche e insight. Ci deve essere abilità nell'utilizzo di nuove tecnologie e si deve scegliere il corretto modello organizzativo, che consenta la responsabilizzazione dei dipendenti. Ultimo, ma non meno importante, bisogna ragionare sull'orizzonte temporale dei propri obiettivi. In che modo? Un dipendente soddisfatto resterebbe nella stessa azienda per 20 anni. Anche un cliente soddisfatto non sente alcuna necessità di cambiare azienda. Purtroppo, a volte è proprio il top management ad avere obiettivi ed incentivi di breve periodo, il che può impoverire l'organizzazione. Per questo, quando parliamo di sostenibilità, non pensiamo solamente all’ambiente. Pensiamo piuttosto alla sostenibilità economica. I risultati di un’azienda sono sostenibili nel tempo solo se tali risultati sono generati da dipendenti soddisfatti e da clienti altrettanto soddisfatti. Compito del CXO è tenere sotto controllo queste due variabili chiave, soddisfazione di clienti e dipendenti, le uniche che possono garantire all’azienda una lunga vita in salute. SCOPRI IL PROGRAMMA 21/04/2023

27 Gennaio 2023

Ingovernabili? Forse no: strategie per disciplinare gli ecosistemi digitali

Presentato alla Luiss Business School il libro “Ingovernabili – Grandi piattaforme, nuovi monopoli e la lotta per la concorrenza” di Andrea Minuto Rizzo e Roberto Sommella, edito da Luiss University Press Quando si guarda agli attori economici che compongono veri e propri ecosistemi digitali, si pensa anche alla difficile sfida che essi rappresentano per la tutela della concorrenza, il benessere dei consumatori, la democrazia economica. Società come Google, Meta, Amazon ed Apple appaiono ingovernabili, impossibili da imbrigliare in un quadro normativo necessariamente internazionale. Questo il punto di partenza centrale del volume Ingovernabili – Grandi piattaforme, nuovi monopoli e la lotta per la concorrenza di Andrea Minuto Rizzo e Roberto Sommella (Luiss University Press). Ingovernabili – Grandi piattaforme, nuovi monopoli e la lotta per la concorrenza: i temi Ingovernabili ripercorre la storia della nascita delle piattaforme e degli ecosistemi digitali, cercando di delineare delle soluzioni alla difficile sfida della tutela della concorrenza, come presidio non solo del benessere dei consumatori, ma anche della democrazia economica. A fronte della capitalizzazione prodotta dalle Big Tech – circa 14 trilioni di dollari – si osserva una sempre più profonda disuguaglianza economica, che si traduce in un crescente divario sociale. Le autorità hanno a che fare non più con imprese operanti in mercati che a certe condizioni riescono ad auto-correggersi, ma con veri e propri ecosistemi digitali, fortezze in grado di tenere a distanza i propri concorrenti e di operare per molti aspetti con la forza di realtà statali. Da questo nasce l’esigenza di introdurre nuove forme di regolamentazione ex ante complementari agli interventi antitrust, che obblighino i colossi tecnologici ad abbassare le barriere, favorendo l’arrivo dei concorrenti; l’applicazione più aggressiva delle norme sul controllo delle concentrazioni; la cooperazione tra le autorità di concorrenza e i regolatori settoriali (per esempio nel campo della protezione dei dati personali); e una maggiore collaborazione a livello internazionale. Alla ricerca di un punto di equilibrio «Solo le società che si sviluppano riescono ad essere solidali perché ci vogliono le risorse per essere solidali. E solo le società solidali riescono a svilupparsi. In una società in cui la materia prima è il cervello, non c'è nessuna società che si sviluppa se non include, se non coinvolge e non valorizza. Ingovernabili dimostra la perenne transizione di questi rapporti – ha spiegato Luigi Abete, Presidente, Luiss Business School, in apertura dell'incontro. – Il libro dimostra come ci si trovi in uno stato di evoluzione della tecnologia, della rete, dell'organizzazione dei fattori produttivi e distributivi, con aziende che, di fatto, sono ingovernabili. Dall'altra parte, ci sono dei soggetti, le autorità antitrust, che cercano di regolarle in base ad approcci diversi: quelli di estrazione americana, più attenti alla qualità del consumatore; quelli di estrazione europea, più intrusiva. Manca un punto di equilibrio. Il libro documenta il problema nella sua evoluzione, sostenendo che è necessario avere la capacità di affrontarlo con cognizione della complessità e con la capacità di adeguare le norme, oltre che di applicarle in modo coerente. In fondo, questo è l'equilibrio che si richiede alle istituzioni che, se troppo statiche, restano fuori dalla Storia e , se troppo dinamiche, non sono più istituzioni, perché non razionalizzano i comportamenti della società». Governare con un approccio trasversale «Secondo noi i big tech sono ancora ingovernabili – ha sottolineato Andrea Minuto Rizzo, Responsabile Affari Istituzionali dell’Unione Europea e Internazionali, Ferrovie dello Stato Italiane, e autore del volume. – Secondo noi questa condizione rimane perché non esiste un modello regolatorio univoco, ma esistono risposte prese nel contesto e in uno specifico tempo politico. Bisogna trovare un trade off adeguato tra una normativa efficace e implementabile rapidamente. Ma si deve anche tenere conto delle spinte innovative che gli operatori portano sul mercato. È necessario che ci sia un approccio trasversale tra le giurisdizioni: bisogna parlarsi e trovare una convergenza, partendo da posizioni molto distanti e con tempi lunghi per mettere tutti d'accordo. In più ci vuole una flessibilità d'approccio». D'altro canto, come sostiene Gabriella Muscolo, Partner, Franzosi Dal Negro Setti with Muscolo; già componente AGCM, «l'Europa si sta ponendo come una fabbrica di regole digitali. Per questo, di fronte a mercati dematerializzati, ci si aspetta che i Gafa (Google, Amazon, Facebook, Apple) scelgano gli Stati Uniti». I modelli di business dei Gafa Le multinazionali della Silicon Valley capitalizzano circa 14 trilioni di dollari, dando occupazione a 1,6 milioni di persone, mentre le «Big three» dell’auto di Detroit nel 1990 davano lavoro a 1,2 milioni di persone, ma valevano 37 miliardi. Ciò accade anche perché i business model dei Gafa non si reggono sulla singola impresa, ma sull'interazione tra diversi attori. Ma, invece di alimentare una concorrenza aperta, queste aziende la blindano. «Ciò richiede un adattamento dei modelli di analisi della concorrenza – ha dichiarato Raffaele Oriani, Dean, Luiss Business School - Oggi i Gafa competono su diversi mercati allo stesso tempo, quindi la violazione di determinati fenomeni sani della concorrenza dovrebbe riguardare in modo più ampio l'ecosistema». Inoltre, pensando alla forza lavoro degli ecosistemi digitali, il Dean di Luiss Business School ha rimarcato che «la digital transformation sta distruggendo alcuni lavori e non possiamo pensare di arrestare questo fenomeno. C'è bisogno di un reskill delle competenze. Per questo, cerchiamo di insegnare ai nostri allievi come relazionarsi a un mercato del lavoro in perpetua evoluzione». Tuttavia, come sottolinea Guido Scorza, componente, Garante per la protezione dei dati personali, i veri lavoratori delle Big Tech sono molti di più della cifra dichiarata nel libro. «Sono circa 3 o 4 miliardi di persone perché i servizi e il valore delle big tech sono prodotti dagli utenti, i cosiddetti schiavi del clic: cioè da noi. Oggi siamo davanti a un bivio significativo in cui potrebbe cambiare tutto, è offerta dalla disciplina sulla privacy europea in cui il re è nudo: sono le Big Tech che hanno bisogno dei dati degli utenti per sostenere il loro modello di business.» Rimettere al centro l'umano Una delle soluzioni allo scenario delineato da Ingovernabili sta nel rimettere al centro il fattore umano. «L'uomo deve tornare al centro del dibattito, con le giuste provocazioni, come quella rappresentata dal libro – ha concluso Roberto Sommella, Direttore, MF-Milano Finanza, e autore del volume. - Ci sono elementi ingovernabili nella nostra vita, ma che bisogna comunque provare a governare. Davanti a una guerra o a una pandemia, l'elemento umano diventa cruciale. Per questo non dobbiamo avere paura dell'intelligenza artificiale. Dobbiamo avere paura dell'ignoranza artificiale, alimentato dall'uso smodato dei social, dall'uso del pensiero degli altri, dall'odio diffuso volgarmente in rete». La presentazione di “Ingovernabili – Grandi piattaforme, nuovi monopoli e la lotta per la concorrenza” di Andrea Minuto Rizzo e Roberto Sommella (Luiss University Press) si è tenuta il 25 gennaio nell'aula Carlo Azeglio Ciampi di Villa Blanc, sede di Luiss Business School. All'evento hanno partecipato: Luigi Abete, Presidente, Luiss Business School; Francesco Boccia, Senatore della Repubblica; Andrea Minuto Rizzo, Responsabile Affari Istituzionali dell’Unione Europea e Internazionali, Ferrovie dello Stato Italiane, e autore; Federico Mollicone, Presidente Commissione Cultura, Scienza e Istruzione, Camera dei Deputati; Gabriella Muscolo, Partner, Franzosi Dal Negro Setti with Muscolo, già componente AGCM; Raffaele Oriani, Dean, Luiss Business School; Guido Scorza, componente, Garante per la protezione dei dati personali; Roberto Sommella, Direttore, MF-Milano Finanza, e autore. Ha moderato l'incontro Eva Giovannini, giornalista, inviata e conduttrice, Rai. 27/01/2023

22 Dicembre 2022

DMO Lazio, il nuovo modello di gestione strategica del turismo della Regione

Abbiamo presentato a Villa Blanc il progetto Destination Management Organization Lazio, nato su iniziativa dell’Assessorato al Turismo della Regione Lazio e realizzato da Luiss Business School, che ha l'obiettivo di dotare la Regione Lazio di una struttura di gestione strategica del turismo, settore trainante per l’economia del territorio. All’evento hanno preso parte Daniele Leodori, Presidente Vicario della Regione Lazio; Valentina Corrado, Assessore al Turismo ed Enti Locali della Regione Lazio; Matteo Caroli, Associate Dean per l’Internazionalizzazione di Luiss Business School; Fausto Palombelli, Presidente Sezione Industria del Turismo e del Tempo Libero di Unindustria; Lorenzo Tagliavanti, Presidente Camera di Commercio di Roma, oltre alle associazioni di categoria. “Come per tutti i settori economicamente trainanti della nostra regione, anche il turismo ha bisogno di innovazione e nuove idee per rendere le nostre meravigliose destinazioni sempre più accessibili e attrattive per i visitatori che arrivano da ogni parte del mondo. Il Lazio, poi, non è solo Roma con le sue bellezze, ma anche un territorio ricco di innumerevoli mete straordinarie, piene di storia e con grandi potenzialità. Proprio in questo senso sono sicuro che Destination Management Organization potrà essere uno strumento prezioso per valorizzarle e farle conoscere ai turisti” – ha dichiarato il Presidente Vicario della Regione Lazio, Daniele Leodori. “Il turismo è un’industria in continua trasformazione che richiede, per una piena affermazione, risposte adeguate ai mutamenti della domanda, nonchè un approccio strategico e coordinato utile ad affermare la competitività del Lazio come destinazione turistica. A tal fine, grazie a un lavoro intenso, anche tenendo conto dell’esperienza di esempi virtuosi in Italia e all’estero, ho promosso la costituzione di una Destination Management Organization regionale, un’organizzazione improntata sul dialogo proficuo tra pubblico e privato che possa garantire procedure trasparenti e celeri in particolare nella programmazione e gestione di interventi strategici e progetti speciali, restituire l’immagine unitaria della destinazione Lazio, innalzare la qualità dell’offerta turistica guardando alla sostenibilità e all’inclusività come chiavi di sviluppo. Questo intervento rappresenta un progetto ambizioso e strategico i cui impatti sono destinati a durare nel tempo. Un ringraziamento va al Professor Matteo Caroli e alla Luiss Business School per il prezioso lavoro portato avanti e tutti i presenti per il contributo dato” – ha dichiarato Valentina Corrado, Assessore Al Turismo ed Enti Locali della Regione Lazio. “Unindustria ha dato grande spazio e risalto alla necessità per la Regione e per il Comune di Roma di costituire una DMO, quale strumento moderno e agile per il rilancio del turismo, fondato su una forte collaborazione pubblico-privato, come riportato sia nel programma quadriennale della Sezione Turismo, sia in Restart Tourism, documento di posizionamento strategico predisposto insieme a Deloitte e presentato al Sindaco Gualtieri a inizio anno. Lo studio commissionato dalla Regione alla Luiss Business School rappresenta una delle basi fondamentali poste nel corso del suo mandato dall’Assessore Valentina Corrado, a valle della revisione della Legge 13/2007, di recente approvata, e costituisce una guida pratica e operativa per l’implementazione della DMO. Unindustria sarà al fianco dell’amministrazione regionale per sviluppare, insieme alle aziende associate, progettualità congiunte che vadano in questa direzione” – ha dichiarato Fausto Palombelli, Presidente Sezione Industria, Turismo e Tempo Libero di Unindustria. “Con la creazione della DMO del Lazio, la Regione si allinea alle best practice nazionali e internazionali per la gestione strategica dello sviluppo turistico del territorio. La presenza di un organismo altamente specializzato in questo settore permetterà, infatti, di valorizzare il patrimonio unico al mondo della Regione, in un’ottica di competitività globale – ha dichiarato Matteo Caroli, Associate Dean per l’Internazionalizzazione, Luiss Business School.  “Due saranno le traiettorie che orienteranno principalmente il lavoro della Destination Management Organization: da una parte lo sviluppo sostenibile del turismo del Lazio, dall’altra la capacità di fare rete e cooperare sinergicamente con tutti gli attori della filiera, dalle istituzioni, alle grandi imprese, al mondo delle associazioni imprenditoriali”. RASSEGNA STAMPA Agenzia Nova, Turismo: assessore Lazio, presentato progetto "Destination management organization" Askanews, Turismo, da Luiss BS un nuovo modello di strategia per il Lazio Il Giornale del Turismo, DMO Lazio, nuovo modello di gestione strategica del turismo della Regione Lazio Il Messaggero.it, Turismo al passo coi tempi Intesa tra Luiss e Regione 22/12/2022

13 Dicembre 2022

Luiss Business School e Lega Pro insieme
per formare Ethical Sport Manager

Si è tenuta a Villa Blanc la presentazione del progetto di formazione "Ethical Sport Management", nato dalla collaborazione tra Luiss Business School e Lega Pro. Il percorso, destinato ai dirigenti delle società calcistiche italiane, vuole contribuire alla diffusione della cultura della responsabilità sociale nel sistema calcio e, più in generale, nelle organizzazioni sportive, fornendo ai partecipanti conoscenze e strumenti utili a cogliere i significati dell'etica e del suo valore. Obiettivo del programma è formare nuove figure professionali, “Ethical Sport Manager”, che sappiano affrontare a 360° un mercato sempre più sensibile alla cultura della responsabilità sociale, attraverso una visione che spazi da una prospettiva manageriale, al rapporto tra etica e diritto, alla dimensione economico-finanziaria della sostenibilità. Il percorso si articolerà infatti in tre moduli, che approfondiranno rispettivamente i seguenti aspetti: etica, responsabilità e sport; la responsabilità etico-sociale nell’ordinamento sportivo; Ethical Sport Management; a cui si aggiungerà una esperienza di apprendimento “sul campo”, una “Action Learning Experience”, che, attraverso case study reali, permetterà ai partecipanti di confrontarsi su problemi concreti, condividendo analisi e possibili soluzioni. “Con il progetto ‘Ethical Sport Management’ la Lega Pro, insieme a Luiss Business School, costruisce un percorso che consentirà ai club di avere la possibilità di entrare in un campo che è etico, delle regole, delineando, allo stesso tempo, anche un profilo di capacità di azione per capire con quali aziende collegarci” ha dichiarato Francesco Ghirelli, Presidente di Lega Pro. “Eleveremo la qualità dei dirigenti che lavorano nei club e ne formeremo di giovani e nuovi per le società stesse. L’etica come architettura sociale è un valore vero. Il nostro sarà un percorso di formazione dedicato alle figure dirigenziali che si occupano dei temi di sostenibilità”. “Lo sport è una sfera importante dell'attività umana e non può essere estraneo alla riflessione etica” ha evidenziato Sebastiano Maffettone, filosofo e direttore di Ethos – Osservatorio di Etica Pubblica della Luiss Business School. “È proprio la pratica dello sport che esemplifica una serie di valori, che vanno fatti emergere anche nei contesti in cui sono più difficili da individuare”.  Su come rendere più concreto un approccio sostenibile nell’ordinamento sportivo, Francesco Bocchini, Professore Istituzioni diritto pubblico, Università del Molise, e costituzionalista ha osservato: “La responsabilità etico-sociale nell’ordinamento sportivo potrà essere creata attraverso un nuovo percorso fondato sulle sanzioni reputazionali etiche, che superino la tradizione giuridica e non del passato. Questa prospettiva si traduce in una funzione di enforcement dell’etica tra strumenti preventivi e sanzioni reputazionali”. La presentazione del programma si è tenuta a Villa Blanc, sede Luiss Business School, il 12 dicembre 2022. Sono intervenuti: Sebastiano Maffettone, Direttore, Osservatorio Ethos Luiss Business School,; Francesco Ghirelli, Presidente, Lega Pro; Francesco Bocchini,Professore Istituzioni diritto pubblico, Università del Molise; Michele Cignarale, Responsabile Marketing e Comunicazione, Potenza Calcio; Paolo Del Bene, Direttore, Associazione Sportiva Luiss; coordinatore, Centro studi Lega Pro; Giovanni Esposito, Referente scientifico, centro studi Lega Pro; Domenico Melidoro, Comitato Esecutivo, Osservatorio Ethos Luiss Business School. Ha moderato i lavori Camilla Dacrema, giornalista e coordinatrice Osservatorio Ethos Luiss Business School. 13/12/2022

29 Novembre 2022

InnCREA, un anno dopo: i risultati del progetto

Sviluppare le soft skill necessarie a ridurre il gap tra le capacità richieste dal mercato del lavoro e quelle offerte in formazione. Ora il progetto debutta con nuovi tool a disposizione di studenti, università e imprese. Se è sempre possibile acquisire hard skill lungo un percorso formativo è necessario, oggi più che mai, disporre di soft skill utili a integrare le persone provenienti da percorsi di studio di alto profilo. Il progetto innCREA nasce con l’obiettivo di trasferire agli studenti universitari, ricercatori, docenti, imprese e addetti delle organizzazioni dell’economia sociale, concetti organizzativi e metodi di sviluppo di business, potenziati da creatività e capacità di innovare. Finanziato dalla Commissione Europea e sviluppato nell’ambito del programma Erasmus+, il progetto europeo di ricerca e formazione innCREA è stato sviluppato nell'area Applied research, guidata dal professor Matteo Giuliano Caroli, Associate Dean per l’internazionalizzazione, Direttore BU Applied Research e Osservatori Luiss Business School, con il professor Nunzio Casalino come referente scientifico Luiss. Gli obiettivi e i partner di innCREA Il progetto innCREA è stato portato avanti da dicembre 2020 a novembre 2022. L'obiettivo perseguito è stato quello di implementare la creatività e la capacità innovativa, di cui la Luiss Business School si è sempre fatta promotrice, attraverso l'insegnamento e lo sviluppo di soft skill necessarie alle imprese. Colmare questo divario significa rispondere alla richiesta di diminuzione del divario tra le competenze richieste dal mercato del lavoro e quelle offerte dai corsi universitari. Gli stakeholder coinvolti spaziano dagli studenti alle università, dai docenti al personale accademico, senza dimenticare aziende, organizzazioni dell'economia sociale, autorità, associazioni e organizzazioni europee del settore della formazione. Il progetto InnCREA ha coinvolto cinque stati europei – Polonia, Bulgaria, Finlandia, Grecia e Italia - per un totale di sei partner – V-Systems (Polonia) (Coordinatore), WSA Wyzsza Szkola Agrobiznesu w Lomzy (Polonia) - Università; Luiss BS (Italia) - Università; ECQ European Center for Quality (Bulgaria); VAMK Vaasan Ammattikorkeakoulu (Finlandia) - Università of applied sciences; EkPa EKPEDEFTIKI PAREMVASI S.A. (Grecia). Anche per questo gli output realizzati a valle del progetto sono stati sviluppati e messi a disposizione in versione multilingue. I risultati del progetto innCREA Al termine della fase sperimentale del progetto innCREA è stato creato un percorso formativo, che si avvale di tre strumenti complementari allo sviluppo e miglioramento delle competenze di base degli studenti e dei laureati dell'istruzione superiore. Prima di tutto, il livello di creatività è stato diviso in quattro sfere: individuale, leadership, organizzativo o team. Poi si è creato un punto di incontro tra mondo dell'istruzione e imprese attraverso l'innCREA Creativity and Pioneering Audit Tool, uno strumento pensato per testare la creatività degli studenti. Al termine del test, si assegna un punteggio e da ogni sfera scaturisce un esercizio, fino a un massimo di cinque. Alla fine, si ritesta il proprio livello di creatività. In secondo luogo, entrambi i settori - business e istruzione universitaria - sono stati dotati di conoscenze e linee guida pratiche (innCREA Guideline) su come contribuire alla generazione di queste competenze negli studenti per creare i dipendenti del futuro. Infine, si è lavorato per migliorare le qualifiche e le conoscenze degli insegnanti sulla rilevanza di queste competenze nel mercato del lavoro contemporaneo e dotarli di metodi pratici per svilupparle negli studenti. Lo si è fatto attraverso l'innCREA Creativity and Pioneering Training Programme Package, disponibile online entro novembre 2022. Come spiega il professor Casalino, «se aumenta la qualificazione e la consapevolezza del personale accademico e degli studenti, è possibile promuovere soft skill utili alle organizzazioni produttive e arricchire notevolmente i programmi universitari, fornendo percorsi formativi con competenze trasversali, di cui le aziende hanno un grande bisogno». 29/11/2022

08 Novembre 2022

Nasce l'Osservatorio Auto e Mobilità di Luiss Business School

Unrae, Toyota e Honda primi partner Si è insediato il Comitato scientifico dell'Osservatorio Auto e Mobilità di Luiss Business School Unrae, Toyota e Honda sono i primi partner sostenitori dell'iniziativa, che arricchisce il panorama internazionale di un nuovo centro studi universitario di alto profilo nei settori chiave dell'auto e della mobilità.Direttori scientifici dell'Osservatorio sono il prof. Fabio Orecchini, ordinario di sistemi per l'energia e l'ambiente dell'Università Guglielmo Marconi, e il prof. Luca Pirolo, Associato di Management dell'Università Luiss Guido Carli.L'attività dell'Osservatorio Auto e Mobilità prevede un intenso programma di studi e ricerche, pubblicazioni tematiche, organizzazione di seminari, convegni ed eventi relativi all'evoluzione dell'industria dell'auto e alla mobilità sostenibile. I settori dell'auto e della mobilità convergono da tempo verso la formazione di una nuova, unica ampia area di interesse per l'industria, il legislatore e l'utilizzatore finale. La trasformazione delle tecnologie di trazione, l'arrivo di nuovi vettori energetici di alimentazione (elettricità, biocombustibili, e-fuels, idrogeno), l'automazione della guida, la diffusione della digitalizzazione e delle piattaforme di sharing sono soltanto alcuni dei grandi fattori di cambiamento che stanno interessando la macro-area che comprende Auto e Mobilità. Queste dinamiche evolutive, se da un lato richiamano all'esigenza di nuove figure professionali, dall’altro fanno emergere in modo evidente il bisogno di nuove conoscenze e approfondimenti sviluppati da centri studi indipendenti, che possano fungere da interlocutori autorevoli e credibili dei portatori di interesse pubblici e privati. In questo ambito, infatti, diventa sempre più importante poter disporre di informazioni analitiche e studi di settore capaci di intercettare e fornire chiavi di interpretazione del cambiamento epocale in corso. "La nascita di un centro studi e ricerche universitario dedicato all'auto e alla mobilità rappresenta un'occasione importante per l'intero sistema economico e industriale legato al settore”, commenta il professor Fabio Orecchini per il quale “l'Osservatorio dispone di competenze multidisciplinari preziose per supportare la trasformazione in atto nell'industria e nel ruolo della pubblica amministrazione nel settore della mobilità". È opinione condivisa che lo sviluppo della smart and sustainable mobility porti con sé sfide inedite e multi-disciplinari legate alle molte transizioni in atto. Il nuovo modo di concepire la mobilità e il ruolo dell'automobile e degli altri mezzi di mobilità personale all'interno del futuro scenario rappresentano elementi fondamentali di una conoscenza complessiva necessaria per accompagnare con successo gli attuali sistemi produttivi e commerciali verso il domani. "Il ruolo dell’Osservatorio Auto e Mobilità”, aggiunge il professor Luca Pirolo, “è quello di indagare su questi cambiamenti per comprendere l’evoluzione delle logiche di acquisto ed utilizzo di mezzi e di servizi di mobilità da parte dei consumatori e di fornire agli operatori del settore, pubblici e privati, strumenti per pianificare le proprie strategie, modelli di business e politiche industriali”. Con l’obiettivo di poter prontamente catturare i driver del cambiamento in atto, l’Osservatorio si avvale di un network di relazioni con il contesto di riferimento. L’Osservatorio parte con i primi partner sostenitori, Unrae, Toyota e Honda che entrano nel Comitato scientifico dell'Osservatorio e contribuiranno attivamente allo sviluppo delle attività ma l’Osservatorio è aperto a nuovi sostenitori, da tutte le industry che concorrono all’ecosistema della mobilità, con tre possibili livelli di adesione: Partner, Main Sponsor e Sponsor. "Il nuovo Osservatorio nasce in un momento di profonda trasformazione per il mondo dell'auto e della mobilità - afferma il Direttore Generale dell’UNRAE Andrea Cardinali – e, a differenza di tante iniziative estemporanee sulla mobilità sostenibile, ha un orizzonte pluriennale in linea con la filosofia e lo spirito dell'UNRAE, da 72 anni unica realtà associativa in Italia a rappresentare le Case costruttrici di tutti i comparti del settore. Siamo orgogliosi di contribuire a questa iniziativa di alto profilo, il cui focus è sull’automotive perché siamo convinti che anche in futuro il trasporto su gomma e l’automobile resteranno centrali nella mobilità di merci e persone. All’Osservatorio – aggiunge Cardinali - portiamo la competenza, l’expertise, l’autorevolezza e la credibilità del nostro Centro Studi e Statistiche, che dal 2013 è la fonte di dati e analisi di settore all'interno del Sistema Statistico Nazionale". PerAndrea Saccone, Responsabile Relazioni Esterne Toyota, Lexus e KINTO Italia, “Il mondo dell’auto e, più in generale quello della mobilità, stano vivendo un momento di profonda trasformazione, che implicherà l’adozione di modelli di business potenzialmente diversi da quelli attuali. In questa prospettiva, è fondamentale per tutti gli attori – aziende e istituzioni - poter contare su studi e analisi autorevoli e indipendenti, a supporto della definizione delle proprie linee d’azione strategiche. Per questo, - sottolinea Saccone - come Toyota condividiamo gli obiettivi che questo Osservatorio si propone e siamo lieti di aderire come partner, per poter dare il nostro contributo”. “Honda ha da subito sposato il progetto della costituzione di un centro studi e ricerche universitario di alto profilo – dichiara Simone Mattogno, Direttore Generale Auto di Honda Motor Europe Italia - per far fronte alla sempre più rapida trasformazione ed evoluzione dell’industria dell’auto e della mobilità più in generale. Occorre studiare con sempre maggiore competenza e conoscenza le profonde dinamiche che investono l’intero comparto per essere pronti ad affrontare le difficili sfide che attendono i nuovi modelli produttivi e commerciali. Siamo orgogliosi – conclude Mattogno - di poterci avvalere della indiscutibile esperienza e conoscenza sulla materia dei membri del Comitato Scientifico e pronti a dare il nostro contributo attivo affinché l’Osservatorio Auto e Mobilità possa diventare al più presto un punto di riferimento per tutti i player coinvolti”. 8/11/2022

04 Novembre 2022

Da semplice ristorante a storytelling dell’italianità negli States: il caso L'Antica Pesa

L'imprenditore e volto televisivo Francesco Panella ha raccontato la metamorfosi del brand di famiglia in occasione dell'incontro "Evoluzione dei modelli di business nel campo della ristorazione" con gli studenti Luiss Business School Sacrificio. Spirito d'impresa. Dedizione totale. Sono questi gli ingredienti necessari per cucinare la ricetta del successo nella ristorazione. A metterli sul tavolo è Francesco Panella, imprenditore della ristorazione nato a Roma e noto in tutto il mondo grazie anche alla sua attività televisiva. Durante la testimonianza "Evoluzione dei modelli di business nel campo della ristorazione", ha raccontato il caso de “L'Antica Pesa” agli studenti del master in Food and Wine Business di Luiss Business School. Il suo discorso inizia con un monito. Per raggiungere l'eccellenza «o allinei tutte le esigenze del mercato o c'è qualcuno che lo farà per voi e si prenderà i vostri clienti», spiega Panella. Gli inizi a L'Antica Pesa: come prendere il vento in faccia «Immaginate un ristorante come un titolo in borsa. Vai sopra, vai sotto, affronti difficoltà, come le tre pandemie e le due guerre nel corso dell'attività de L'Antica Pesa. Quando hai un momento di incertezza, senza piano B, devi affrontare il peggio del peggio senza paura». Il successo de L'Antica Pesa, il ristorante di famiglia a Viale Trastevere, nasce dalla fame. Da 120 anni la famiglia Panella è simbolo di ristorazione a Roma. Il fascino dell'ambiente colpisce Francesco quando lui ha sei anni. La vivacità del Mercato Centrale lo affascina. Dopo la rivoluzione di Gualtiero Marchesi, tutti cercavano di innovare. «Mi sono accorto che i local definivano i ristoranti come il nostro "turistici", con un'allure un po' da sfigati. A 17 anni ho deciso di prendere in mano il ristorante di famiglia con una posizione debitoria di quasi due miliardi di lire. A 18 anni e un giorno sono stato protestato per un errore della banca. Ma quello che volevo fare nella vita non mi ha fermato: "prendere il vento in faccia aiuta". Non c'è una storia di successo se non c'è una grande fatica dietro». Rinascita americana L'esperienza americana di Panella gli dà un'impostazione che lui importa in Italia. Apprende il valore del network, ma anche il fatto che, fine a sé stesso, non serve a niente. «Quando la conoscenza di una persona è legata a un sistema organico di conoscenza, di valori, perché condividi gli stessi valori, è allora che diventa organico. E non è network, ma amicizia. Per questo è bene cercare qualcuno che vi somigli». Con l'esperienza a stelle e strisce, cambia il modo di raccontare la cucina romana. «Il palato è il luogo dove la memoria non scappa mai. Abbiamo iniziato a comunicare una cucina conosciuta, ma parlando dei produttori. Questo significa dare importanza alle cose giuste». Che non sempre corrispondono al denaro. «Non lasciatevi condizionare dal denaro: è un atto importante da fare, se siamo impegnati al 100% in quello che vogliamo fare. La corsa al profitto impedisce di sognare. Quando si sogna, il risultato arriva ed è unico». Magia a Williamsburg A un certo punto Panella pensa: “prendiamo il nostro marchio e portiamolo dove non c'è niente”. Va a Brooklyn, Williamsburg, Bushwick, e crea orti urbani, rendendo sostenibili 20 palazzi. Con la gentrificazione del quartiere, apre L'Antica Pesa proprio lì, diventando il primo brand internazionale ad approdare dall'altra parte del ponte. Panella intesse relazioni con i nomi più in vista del jet set, tra cui Rupert Murdoch e Madonna. «Si fa un business diverso, più organizzato negli orari e anche nella parte economica. Si riuscivano a creare fino a cinque turni di cena, grazie a un approccio culturale differente alla ristorazione». L'Antica Pesa di New York diventa un caso di studio e cambia volto al quartiere. Cosa non gradita ai local. Questo spinge Panella a creare Brooklyn Man, un programma televisivo per Gambero Rosso che dà voce al vicinato e alle sue attività. «Divento l'ambasciatore italiano per gli Stati Uniti e faccio la mia parte nella branding position di Brooklyn». Il racconto dell’Italianità Arriva l'avventura di Feroce, un format creato da Panella per raccontare l'italianità in America, in collaborazione con Tao Group. Trecento dipendenti, bar, ristorante, pizzeria e il club al quarantesimo piano. Tutto firmato dall'architetto David Rockwell. Arriva la società di consulenza ad Aspen, con un modello di business adatto per avere un controllo assoluto delle aziende anche stando da casa, proiettandolo sulla ristorazione residenziale che rappresenta il 94%. A fare la differenza sono le Standard Operations. Prospettive per il futuro «Immaginare il futuro con gli strumenti di oggi è la cosa più importante che possiate fare – conclude Panella - Vi auguro di poter innovare le aziende dei vostri padri e dei vostri nonni, con fatica e abnegazione». «Il momento non è dei migliori, ma la capacità reputazionale delle aziende in questo modo sono azzerate. Tutti stanno ripartendo da zero, anche i brand più importanti. Sono tutti ai blocchi di partenza. La reputazione e il marchio non fanno più la differenza. Anche i newbie possono cogliere la propria opportunità. C'è tutto un mondo da ricostruire». Chi è Francesco Panella. Francesco Panella nasce nel 1971 e viene subito a contatto con il mondo della ristorazione e gastronomia. Infatti, i suoi genitori sono proprietari dal 1922 del celebre ristorante romano L'Antica Pesa. La sua idea imprenditoriale si evolve, tanto da arrivare a esportarla insieme alla sua cucina a New York, a Doha e in Corsica. Nel 2012 debutta in televisione con il programma Il mio piatto preferito, in onda su Gambero Rosso, girato a New York per sei stagioni consecutive. Nel 2014 lo show è diventato un libro best seller. Dal 2018 sbarca su NOVE con Little Big Italy, cooking show di successo in cui viaggia per il mondo valutando i migliori ristoranti di cucina italiana all’estero. Sul modello di 4 Ristoranti di Alessandro Borghese e Pizza Hero di Gabriele Bonci, Panella presenta una sfida tra ristoratori che si giudicano tra loro, ogni volta in una città diversa. Nel 2020 conduce anche Riaccendiamo i fuochi, un format inedito che racconta e aiuta i ristoranti italiani colpiti dalla pandemia nel periodo del lockdown, quando - dopo tutte le chiusure - devono riprendersi e attuare una strategia di rilancio. La testimonianza si è tenuta nell’ambito del master in Food and Wine Business, giunto all'ottava edizione e rivolto a laureandi e neolaureati. L'obiettivo del master è formare futuri professionisti a supporto delle imprese operanti nella filiera del food e del wine, nelle loro strategie di espansione nei mercati esteri e nelle attività di comunicazione e gestione del business. Gli sbocchi lavorativi che il percorso assicura sono molteplici. Si può spendere la propria formazione come Food & Wine Manager, Export Manager, Marcom Manager, Retail & Sales Manager in Hotels Chains. Inoltre, il master include anche laboratori di enologia, Haccp, analisi sensoriale e menu & wine list engineering con la Gambero Rosso Academy, partner del master. 4/11/2022

28 Ottobre 2022

Potenziare la formazione universitaria e il legame con le imprese con BEGIN, il percorso che valorizza le competenze trasversali

Giunge al termine il progetto sviluppato in ambito europeo in cui è coinvolta la Luiss. Realizzati una Toolbox, una metodologia specifica per iniziative congiunte di formazione aziendale e contenuti e-learning per studenti, docenti universitari e imprenditori Sono le capacità interpersonali a fare la differenza in un ambiente di lavoro. Infatti, è sempre possibile acquisire o integrare le competenze tecnico-pratiche, ma le soft skill possono cambiare le carte in tavola in fase di recruiting. Tuttavia, non è sempre facile svilupparle e analizzarle perché le competenze trasversali non sono individuabili sempre in modo certo. Ciò che il mercato del lavoro cerca non viene spesso fornito durante i percorsi di alta formazione. Per questo, il gruppo di ricercatori ed esperti del progetto BEGIN ha condotto una ricerca tra i gruppi target per identificare competenze e aspettative degli imprenditori intervistati sui cambiamenti futuri. Ne è nata la Toolbox di BEGIN. Gli obiettivi di BEGIN BEGIN - Boosting the Soft Skills of Higher Education Students and Graduates è un progetto europeo che coinvolge cinque paesi europei (Polonia, Italia, Germania, Bulgaria e Portogallo) e sei partner (V-Systems - Polonia, Luiss Guido Carli - Business School - Italia, ECQ - Bulgaria, emcra GmbH - Germania, A.I.A.M. - Portogallo, WSA University - Polonia). Mira a sviluppare un programma formativo completo, volto a incrementare le competenze trasversali degli studenti universitari e, allo stesso tempo, contribuire a ridurre il divario tra le competenze richieste nel mercato del lavoro e le competenze offerte dai corsi di universitari, promuovere un programma di attività di esplorazione dei nuovi percorsi lavorativi e supportare in modo permanente gli Enti e le Istituzioni che operano nel mondo dell’istruzione universitaria, i datori di lavoro, gli studenti, le autorità locali/regionali ed europee. Il progetto si è svolto dal 1° novembre 2019 al 31 ottobre 2022. BEGIN - Boosting the Soft Skills of Higher Education Students and Graduates è stato realizzato nell'ambito del programma Erasmus+ Key Action 2 – Cooperation for innovation and the exchange of good practices: Strategic partnerships for Vocational Education and Training – Development of Innovation. La ricerca è stata sviluppata nell'area Applied Research, guidata dal professor Matteo Giuliano Caroli, Associate Dean per l’internazionalizzazione, Direttore BU Applied Research e Osservatori, Luiss Business School, con il professor Nunzio Casalino, ordinario di Organizzazione Aziendale, come referente scientifico Luiss. Valorizzare e trasferire le soft skill più adatte alle aziende «Abbiamo realizzato diversi incontri e diverse interviste con una serie di soggetti accademici e aziendali per capire le soft skill più importanti – ha spiegato il professor Casalino – e ci siamo accorti che le statistiche disponibili sui vari portali della Commissione Europea o di altri enti di riferimento in tale ambito non sono aggiornati. Che le soft skill richiedevano aggiornamenti anche nell'elenco delle stesse. Due di queste? Il problem solving e il team working, assolutamente non valorizzate, ma sempre più necessarie nei contesti lavorativi. Le interviste hanno rivelato che sono richieste e spesso non individuate anche la flessibilità di pensiero, la capacità di negoziazione, la predisposizione al cambiamento, la gestione dello stress sul lavoro, il critical thinking e il digital thinking. Cos'è la Toolbox di BEGIN La Toolbox di BEGIN è una risorsa interattiva online che raccoglie le attività specifiche di “esplorazione delle carriere”, validate dalle università partner e include l’esperienza di studenti, datori di lavoro e personale accademico durante la loro pianificazione, esecuzione e follow-up. Contiene testimonianze testuali e video prodotti dai partner accademici del progetto, l’analisi dei punti di forza e di debolezza dei processi di acquisizione delle soft-skills, nonché le linee guida per una corretta implementazione basata sull’esperienza reale delle università, degli studenti e delle imprese coinvolte. A chi si rivolge la Toolbox di BEGIN La Toolbox di BEGIN offre i seguenti vantaggi a coloro che la utilizzeranno: Gli studenti possono incontrare in modo più efficace i datori di lavoro e trovare più rapidamente un lavoro/tirocinio. Inoltre, possono acquisire conoscenze sulla domanda di competenze sul mercato del lavoro e identificare le aree sulle quali dovrebbero migliorare. Possono apprendere dove reperire informazioni sul reale ambiente aziendale e sviluppare le proprie competenze trasversali. Infine, possono avere l’opportunità di applicare le conoscenze e le competenze tecniche apprese nei loro corsi universitari. I datori di lavoro possono usare la Toolbox per incontrare potenziali dipendenti, ottenere nuove idee e soluzioni creative a problemi di organizzazione del lavoro reali, nonché stabilire connessioni con le università e stabilire con loro sinergie e collaborazioni. Dal canto loro le università possono ottenere feedback preziosi sia sulle reali esigenze degli studenti che di quelle dei datori di lavoro, al fine di poter aggiornare l’offerta formativa includendo queste nuove competenze per immettere sul mercato del lavoro una forza lavoro molto più competitiva. La Metodologia di BEGIN La Metodologia di BEGIN è stata sviluppata per la gestione di iniziative congiunte tra il mondo dell’istruzione e quello delle imprese. Essa è uno strumento disponibile per tutti sul web e include specifiche risorse educative per imprenditori, dirigenti e funzionari pubblici e altro personale tecnico. Le considerazioni e i suggerimenti disponibili nascono a valle di alcune interviste a degli esperti di selezione del personale di vari paesi europei. L'analisi ha permesso di creare inoltre un piano di tutoraggio per trasmettere le conoscenze più efficaci alle esigenze delle aziende. Il Corso di Formazione nato da BEGIN Il corso di formazione in modalità e-learning di BEGIN è il terzo importante intellectual output del progetto. È gratuito e open access, pensato per formare, docenti, dipendenti, imprenditori. Si articola in sei moduli formativi: cosa sono le soft skill; perché sono importanti per i datori di lavoro; quali sono le soft skill attualmente più richieste; in che modo gli insegnanti di istruzione superiore e altro personale possono sensibilizzare gli studenti sull'importanza di sviluppare le loro competenze trasversali; esempi di come sono state avviate le seguenti competenze trasversali con il supporto di insegnanti e altro personale dell'istituto di istruzione superiore; quali sono le competenze per il futuro del mercato del lavoro. I benefici del progetto di ricerca e formazione BEGIN  per le università A valle del progetto BEGIN è stato possibile determinare i vantaggi dell'applicazione degli strumenti e della metodologia all'interno delle università. Infatti, l’obiettivo è incrementare la qualificazione del personale accademico, oltre a rafforzare le competenze trasversali degli studenti. Inoltre, è fondamentale promuovere nelle università, in modo proattivo, le competenze trasversali degli studenti, che saranno ormai sempre più richieste nel futuro mercato del lavoro. Infine, questi strumenti possono contribuire concretamente a ridurre il divario tra il portafoglio di competenze dei laureati e quello richiesto da un mercato del lavoro sempre più esigente. «Questo progetto è e sarà importante nel futuro, perché ci ha permesso di acquisire un know how ampio e, al tempo stesso specifico, sulla tematica delle soft skill – ha aggiunto il professor Casalino. In tutte le università italiane finora è mancata la consapevolezza e la capacità di saper trasferire le competenze trasversali ai propri studenti. Moltissimi corsi non prevedono ancora degli innesti comportamentali, applicativi o operativi di azioni replicabili sul luogo di lavoro e che possano rendere uno studente più ambito per le aziende. Le università devono sì sfornare esperti con solide hard skill, ma nello stesso tempo devono formare persone “sociali” che riescano a integrarsi in contesti lavorativi e in team diversi, arrivando a sviluppare e saper proporre idee innovative. La Luiss, in tutti i suoi percorsi di laurea e post-laurea, da questo punto di vista, potrà ulteriormente completare la sua offerta promuovendo e potenziando anche questi aspetti». 28/10/2022

25 Ottobre 2022

La crescita delle imprese inizia dalla finanza sostenibile

Presentata la ricerca “Sustainable Debt Instruments: Evolution and Outlooks with a focus on Italian Companies”, realizzata da Luiss Business School in collaborazione con Equita Rendere l'economia più sostenibile sotto il profilo ambientale e sociale: le istituzioni europee hanno lavorato molto su questo fronte per cercare di centrare gli Obiettivi di sviluppo sostenibile (SDGs) dell’Agenda 2030 dell’ONU e raggiungere la neutralità climatica entro il 2050. Anche in Italia la finanza sostenibile si sta sviluppando con entusiasmo, ma le sfide contemporanee richiedono maggiori impegni alle aziende, oltre a partner che possano accompagnarle verso evoluzioni sostenibili nel contesto normativo europeo. Al fine di chiarire lo scenario attuale e le evoluzioni del rapporto tra imprese e finanza sostenibile, Luiss Business School in collaborazione con Equita hanno presentato la ricerca “Sustainable Debt Instruments: Evolution and Outlooks with a focus on Italian Companies”. «Questo convegno mette insieme due parole fondamentali: sostenibilità e crescita – ha esordito Raffaele Oriani, Dean, Luiss Business School – La ricerca è andata a indagare come gli strumenti finanziari nati per raccogliere risorse utilizzate per impatti più ampi, possono essere utilizzati come strumenti di crescita. Con Equita abbiamo pensato di lavorare insieme per temi di pubblica utilità: la questione della finanza sostenibile è emersa come candidato naturale. Ciò che oggi è considerato finanza sostenibile era fino a qualche anno fa una piccola quota del mercato finanziario, mentre oggi è pari a quasi un terzo degli asset investiti. Le aziende ormai lo considerano un tema mainstream. Per questo parlarne come di strumenti di finanziamento è ancora più importante». «Questa collaborazione vuole portare a soluzioni concrete – ha spiegato Carlo Andrea Volpe, Co-responsabile Investment Banking, Equita – Esiste un contesto più ampio: costruire un ponte tra impresa e mercato di capitali. Il nostro sistema Paese presenta una serie di fragilità sul tema dell'accesso della media impresa a questo bacino, il cui ruolo sarà sempre più fondamentale in relazione alle sfide future che ci attendono. Siamo fiduciosi che tutte le consultazioni avute in questo periodo possano ridurre il divario tra il mercato italiano e le best practice internazionali. Infine, ci auguriamo che i nuovi interventi su cui si discute possano, tra l’altro, incrementare il contributo, oggi limitatissimo (inferiore al 10%) degli investitori domestici, necessario per creare una solida base per il futuro sviluppo nel nostro mercato». La ricerca La finanza Esg non è più una nicchia, ma un segmento mainstream, che potrebbe raggiungere a livello globale i 50 trilioni di dollari di Asset Under Management entro il 2025. Può arrivare a rappresentare più di un terzo degli asset totali in gestione previsti. Gli afflussi sono condizionati dai timori legati al cambiamento climatico e da altre questioni di carattere sociale. Le autorità europee sono intervenute con decisione modificando l’assetto del settore finanziario, come dimostrano le recenti evoluzioni normative: Renewed Sustainable Finance Strategy; Next Generation EU ed EU Green Deal; EU taxonomy (Regolamento UE 2020/852); Sustainable Finance Disclosure Regulation (SFDR, Regolamento UE 2019/2088); Climate benchmarks (Regolamento UE 2019/2089). Obiettivo: garantire la trasparenza dei mercati e l'integrazione dei criteri Esg (ambientali, sociali e di governance) con gli investimenti. La ricerca ha analizzato le recenti evoluzioni normative con riferimenti ai prodotti e alle logiche di investimento. In secondo luogo, ha mappato l'evoluzione della finanza sostenibile in Europa e in Italia, con un focus sugli strumenti di debito sostenibili (Green, Sustainable, Social and Sustainability Linked Bond e Loan). Infine, ha descritto le tendenze e prospettive del mercato italiano degli investimenti sostenibili, al fine di evidenziarne le opportunità anche per piccole e medie imprese. Di supporto sono stati anche i case study di Ovs e Tea Mantova. «Le prime azioni di responsible investment risalgono al 1960 – ha fatto notare Francesco Asaro, Vice President DCM Investment Banking, Equita – mentre il primo strumento di finanza sostenibile risale al 2008: si tratta del primo green bond emesso dalla Banca Mondiale. Dal 2019, in Europa, si è sviluppato un forte interesse per questi strumenti. Oggi gli investimenti Esg rappresentano un quinto del mercato obbligazionario totale in Europa e, nonostante la guerra, il segmento è rimasto stabile, confermato nel suo volume rispetto al semestre precedente. Nel 2022, in Italia, si registrata una crescita del mercato obbligazionario pari al 90% annuo (dal 2017 al 2021). Le emissioni Esg sono arrivate al 42% emissioni delle emissioni totali, rispetto al 20% della media europea». Strategie per imprese in cerca di finanza sostenibile Durante la tavola rotonda, moderata da Janina Landau, giornalista e conduttrice Class CNBC, si è esplorato il framework normativo in cui la finanza sostenibile oggi si muove. Secondo Francesco Gianni, Socio fondatore, Gianni & Origoni – GOP, «è molto complesso e ambizioso, sia lato Ue sia italiano, con ricadute sul Pnrr. Il regolamento sulla tassonomia, la nuova direttiva relativa alle informazioni non finanziarie e la direttiva sui Green Bonds sono il punto cruciale del nuovo impianto normativo. Perché questo sistema funzioni è necessario concordare i relativi parametri di riferimento. Il procedimento è lungo e il clima macroeconomico e politico non aiutano. In aggiunta, oggi l'attenzione delle aziende è più sulla finanza che sui temi sociali: c'è una carenza di attenzione che va colmata». Da investitore mission related, con un piano strategico di forte discontinuità appena approvato, Cassa Depositi e Prestiti si pone come «emittente seriale di operazioni Esg», vicina alle aziende. Secondo Andrea Nuzzi, Head of Corporate and Financial Institutions, Cassa Depositi e Prestiti, «bisogna fare la differenza nella complementarità e nelle sinergie con i player del settore finanziario e attrarre risorse di altri investitori con operazioni di crowding in. Ma per poter investire in Pmi bisogna dotarsi di competenze tecniche, che le banche non hanno nel loro Dna. Inoltre, per incentivare le aziende a fare questi investimenti, è necessario offrire qualche vantaggio, con premialità in termini di tassi». «La cultura del mondo va verso l'ambiente – ha esordito Emanuele Orsini, Vicepresidente per il Credito, Finanza e Fisco, Confindustria - Due terzi delle nostre imprese erano già propensi alla sostenibilità. Ma il Covid ha rallentato un percorso in crescita, che dovremo riprendere. In più, se l'Europa ha risposto bene alla pandemia, non lo sta facendo con altrettanta efficienza sul tema energia. È necessario che risponda bene almeno sul tema dei dati, fondamentali per l'aspetto Esg. Dobbiamo pretendere regole chiare. La sfida della transizione sostenibile - da attuare nei tempi e nei modi giusti - è una priorità per le imprese, e rappresenta anche una straordinaria opportunità di investimento. Tuttavia, la transizione ecologica costerà alle imprese circa 100 miliardi, e per questo è necessario supportarle in questo percorso. Il mondo finanziario dovrà sostenere le imprese con strumenti di finanza alternativa e prevedendo un set integrato di misure, correggendo quelle esistenti e aggiungendone di nuove». Nel 2001 Carraro, azienda leader nella produzione di trattori speciali, aveva fatto piccole emissioni sperimentali. «La crisi violenta del 2008 ci ha portato a rivedere la nostra strategia verso il canale bancario tradizionale – ha spiegato Enrico Gomiero, Vicepresidente e CFO, Carraro – Dopo le prime emissioni “sperimentali”, dal 2009 il mondo della finanza è radicalmente cambiato e l'approccio a strumenti alternativi è stato quasi forzato, ricercato e voluto.  Grazie alla raccolta derivante da strumenti alternativi abbiamo finanziato l’attività del Gruppo e gli investimenti per l'area di ricerca e sviluppo; abbiamo inoltre investito sulla nostra presenza a livello regionale e internazionale, in India e in Cina, avendo così a disposizione apporti alternativi di finanza. L'esperienza è stata fondamentale e ci ha aiutato a evolvere la nostra cultura d'impresa. Per noi il tema dell’"economia sostenibile" non è nuovo, i nostri clienti ci hanno spinti già prima del 2017 a guardare alle tematiche ESG in quanto sono impegnati sulle stesse ormai da anni. Abbiamo iniziato ad ottenere delle certificazioni, tra cui CDP ed Ecovadis, e abbiamo l’obbiettivo di fare le prossime emissioni green anche alla luce dello sviluppo di prodotti che contribuiscano alla riduzione delle emissioni». Verso il 100% di emissioni Esg «Crediamo che l'evoluzione del mondo delle emissioni Esg è inevitabile e arriveranno a rappresentare il 100% delle emissioni – ha concluso Marco Clerici, Co-responsabile Investment Banking, Equita - Le aziende che non riusciranno a incontrare gli obiettivi Esg, non saranno compatibili con le richieste degli investitori. La tendenza, anche questo inevitabile, è che le dimensioni delle operazioni e dei possibili emittenti di strumenti green si stanno sempre più abbassando. La transizione è inevitabile e sarà questa la direzione da seguire». L'evento Strumenti di finanza sostenibile per la crescita delle imprese si è tenuto l'11 ottobre 2022 presso la sede Luiss Business School, a Villa Blanc, Roma. Sono intervenuti: Raffaele Oriani, Dean, Luiss Business School; Carlo Andrea Volpe, Co-responsabile Investment Banking, Equita; Francesco Asaro, Vicepresidente, Equita; Francesco Gianni, Socio fondatore, Gianni & Origoni – GOP; Enrico Gomiero, Vicepresidente e CFO, Carraro; Andrea Nuzzi, Head of Corporate and Financial Institutions, Cassa Depositi e Prestiti; Emanuele Orsini, Vicepresidente per il Credito, Finanza e Fisco, Confindustria; Marco Clerici, Co-responsabile Investment Banking, Equita; Janina Landau, Giornalista e conduttrice, Class CNBC. SCARICA LA RICERCA 25/10/2022

30 Settembre 2022

Purpose, brand e corporate reputation: così cambiano le storie d'azienda

Presentato il teaching case «Value and values»: purpose, reputation e scelte di brand nella fusione WINDTRE, realizzato in collaborazione con Luiss Business School Il purpose aiuta a ridisegnare le strategie di branding all'insegna della mission e dei valori. Non si tratta di un teorema astratto, ma di una sinergia collaudata. A dimostrarlo è il Teaching Case «Value and values»: purpose, reputation e scelte di brand nella fusione WINDTRE, a cura di Matteo Giuliano Caroli, Associate Dean per l’internazionalizzazione, Direttore BU Applied Research e Osservatori, Luiss Business School, e Francesco Marco Mazzù, Professor of Practice di Marketing, Luiss University & Luiss Business School. Presentato il 29 settembre, a Villa Blanc, questo lavoro è stato il punto di partenza per un confronto a 360° sull’evoluzione del posizionamento dei marchi. Al centro del dibattito il ruolo di sostenibilità e impatto sociale sulla corporate reputation e sul legame tra brand, mercato e persone. Merge e strategie: il Teaching Case La nascita del brand unico WINDTRE rappresenta il punto finale di un importante processo di integrazione che ha coinvolto il business, la cultura e le infrastrutture della nostra azienda. Dopo soli due anni, WINDTRE può dirsi oggi un marchio forte e riconoscibile. Ha fatto "sentire a casa" i clienti di Tre e di Wind, portando loro una realtà nuova: quella dell’operatore mobile numero uno del Paese. Questo primato è stato raggiunto grazie al rafforzamento dell'infrastruttura tecnologica e all'innovazione innestata in tutto il mercato delle telecomunicazioni. Il network e le soluzioni integrate fisso-mobile consentono alle famiglie l’accesso ai servizi ormai fondamentali per la quotidianità, dallo smart working all’e-learning. Al fianco delle imprese, WINDTRE offre servizi sempre più performanti e contribuisce alla trasformazione digitale, abituando le organizzazioni a gestire tematiche come cybersecurity, IoT e cloud computing. Inoltre, il caso di studio di WINDTRE mette in luce anche come la diversificazione operata nel settore dell’energia, con il brand WINDTRE Luce&Gas, sia stato il volano per presentarsi sul mercato come unico riferimento per la gestione congiunta delle utenze di casa. Tutto ciò è stato fatto e reso noto durante il primo lockdown legato alla pandemia da Covid-19, reinterpretando l'originaria strategia di marketing elaborata per la presentazione del nuovo marchio. Il purpose che ha guidato le mosse del brand è: «eliminare qualsiasi distanza tra le persone». Questo principio ha guidato anche la messa a punto del modello aziendale di Human Working, nato proprio dall'ascolto delle persone che lavorano per l'azienda. «L'impegno di Luiss Business School per la ricerca applicata è quello di sviluppare conoscenza che sia di concreto utilizzo per le imprese, policy makers e istituzioni – spiega Matteo Caroli, Associate Dean for Internationalization, Direttore BU Applied Research e Consulting, Luiss Business School - La capacità di lavorare bene insieme, con forte cultura e visione comune, è un altro risultato che questo caso di successo ci offre. La strategia di WindTre è puntata al mercato, ma è anche collante interno del sistema organizzativo attraverso strategie concrete». «WINDTRE nasce da una delle più grandi fusioni in Europa – ha dichiarato Sergio Gonella, Culture, Development, Inclusion & Talent Acquisition Director, WINDTRE – Riteniamo il progetto complesso e strategico e abbiamo voluto che rientrasse nel patrimonio didattico Luiss Business School per continuare a ispirare le nuove generazioni, preparandole alle sfide del futuro». Strategie di rebranding: la tavola rotonda «L’integrazione dei brand è stata guidata da una precisa volontà di miglioramento ed evoluzione – ha sottolineato Claudia Erba, Brand Communication Director, WINDTRE – Abbiamo unito le migliori caratteristiche dei due marchi per realizzare un nuovo set di valori, con una mission e un posizionamento che creassero una ‘comfort zone’ per i nostri clienti. Mettere al centro le persone è stato l’obiettivo che ha guidato l’intero processo di nascita del brand unico WINDTRE». Analizzando i casi Coop, Kantar e Mattel, torna la parola coraggio associata alle strategie di rebranding. Al centro non c'è solo il cliente, ma tutta la componente umana. Infatti, in un'epoca di digitalizzazione di massa, tutte le persone desiderano essere influencer, replicando il proprio io in digitale e cercando di influenzare i comportamenti degli altri. Come spiega Alberto Mattiacci, Ordinario Economia e Gestione delle Imprese, Università Sapienza di Roma, «il dipendente è chiamato ad agire per concretizzare la promessa di valore del brand all'esterno, ma al contempo ne è anche il cliente interno, attento a verificarne la coerenza nei comportamenti generali. In questa prospettiva formalizzare il sistema di valori fissa un riferimento preciso, rispetto ai quali indirizzare i comportamenti di mercato e non. Se ben applicato, migliora la vita di tutti, clienti, dipendenti e collaboratori perché crea comunione d'intenti e valori che in definitiva impatta sulla qualità della vita. Il brand di successo, oggi, è in definitiva quello consonante rispetto alla contemporaneità e capace di immaginazione sul futuro. La comunicazione, spesso considerata nel nostro paese alla stregua di un mero esercizio di stile, assolve una funzione sostanziale, perchè crea consapevolezza, aspettativa, conoscenza ed emozione». Parlando di purpose, centrale nelle strategie di rebranding, Michela Russo, Head of Brand Strategy & Guidance Italy, Insights Division, Kantar fa eco a Mattiacci, riportando al centro l'obiettivo del miglioramento della vita delle persone. «Non siamo più solo nell'era della persona: oggi i brand devono avere un impatto sociale. Si cerca di costruire un mondo in cui si vive meglio. La misurazione ci permette di capire che, quando il purpose è ben formulato e invasivo, dà un ritorno in termini di crescita del brand. È più presente nella mente delle persone in momenti cruciali. Per questo i marchi devono trovare una loro dimensione sociale». Sara Taschera, Direttrice Comunicazione, COOP Italia, fa eco a Russo, sottolineando quanto la centralità delle persone resta determinante anche nella strategia intrapresa dall'azienda, alla luce del nuovo posizionamento. «Il punto di partenza per essere rilevanti è capitalizzare sul Dna dell'azienda, nata 150 anni fa, continuando però a sintonizzarsi sui bisogni delle persone, oggi sempre più in cerca di una sostenibilità a 360 gradi che è di fatto da sempre tutt'uno con la matrice cooperativa di Coop». Infine, Andrea Ziella, Head of Marketing and Digital, Mattel Italia, ha presentato il caso Barbie, caso di studio per analizzare cosa significa fare trasformazione del brand. Oggi la bambola più famosa al mondo è passata a proporre più di 35 toni di pelle, tantissime acconciature e tipi di corpo, ovviando alle accuse di standardizzazione estetica. «Barbie è un marchio con 63 anni di storia. Dal 2014 è iniziato un vero processo di trasformazione, che ha portato la bambola a comunicare non più cosa aveva, ma chi era. Dal 2018 abbiamo iniziato la campagna di role model e di trasformazione di prodotto. Oggi Barbie è una delle bambole che meglio rappresenta il concetto di diversity e inclusion, anche attraverso la campagna “Chiudiamo il Dream Gap”». Le dichiarazioni sono state raccolte durante l'evento Purpose, brand e corporate reputation: storie aziendali a confronto del 29 settembre, tenutosi presso Villa Blanc, a Roma, sede Luiss Business School. Sono intervenuti: Matteo Caroli, Associate Dean for Internationalization, Direttore BU Applied Research e Consulting, Luiss Business School; Sergio Gonella, Direttore Culture, People Development & Talent Acquisition, WindTre; Alberto Mattiacci, Ordinario Economia e Gestione delle Imprese, Università Sapienza di Roma; Claudia Erba, Brand Communication Director, WindTre; Michela Russo, Head of Brand Strategy & Guidance Italy, Insights Division Kantar; Sara Taschera, Direttrice Comunicazione, COOP Italia; Andrea Ziella, Head of Marketing and Digital, Mattel Italia. SCARICA IL TEACHING CASE Rassegna stampa Repubblica.it, La nascita del brand WINDTRE al centro di un case study alla Luiss Business School La Stampa, La nascita del brand WINDTRE al centro di un case study alla Luiss Business School Il Messaggero, La nascita del brand WINDTRE al centro di un case study alla Luiss Business School 30/09/2022

28 Settembre 2022

L'accesso all’informazione inizia con la Corporate Communication

Nella Giornata Internazionale dell'Accesso Universale all'Informazione, Gianluca Comin, referente scientifico dell'Executive Programme in Corporate Communication di Luiss Business School, disegna una strategia per aziende e comunicatori Il 28 settembre il mondo celebra la Giornata Internazionale dell'Accesso Universale all'Informazione. Comunicare nel modo giusto, con visione strategica, per trasferire contenuti chiari in modo efficace è uno dei compiti che le aziende e le organizzazioni oggi devono portare a termine per poter realizzare la propria mission e vision. In questo contesto, la Corporate Communication e i suoi professionisti giocano un ruolo fondamentale. Ecco le strategie da introdurre secondo Gianluca Comin, referente scientifico dell'Executive Programme in Corporate Communication di Luiss Business School. In un mondo che cambia velocemente e continuamente ogni azienda riscontra un’inderogabile esigenza: comunicare adeguatamente e con visione strategica avendo come obiettivo il parlare a tutti gli stakeholder in maniera sempre adeguata ed efficace. La comunicazione continua, dunque, a essere centrale nelle strategie di business e nella reputazione delle organizzazioni. Qual è la sua opinione in merito? Dialogare con gli stakeholder non è solo un'inderogabile esigenza, ma un dovere delle organizzazioni. Una responsabilità. Viviamo in un mondo che chiede alle organizzazioni sempre maggiore trasparenza e accountability sulle proprie azioni commerciali, di marketing e corporate. In secondo luogo, oggi il consenso non è più solo commerciale, legato al rapporto tra la vendita di un prodotto e gli acquirenti. Si tratta di un consenso che richiede una partecipazione degli stakeholder alla vita aziendale. Quindi il coinvolgimento attraverso la comunicazione di questi soggetti è fondamentale. Infine, in un contesto complesso e articolato come quello contemporaneo i cittadini e quindi i consumatori e clienti sono i veri protagonisti della comunicazione. L'approccio che la comunicazione dà all'azienda diventa sempre più centrale nell'esecuzione delle proprie strategie. I comunicatori sono sempre più inseriti nei comitati strategici delle imprese perché il loro apporto è fondamentale per raggiungere gli obiettivi che l'amministratore delegato pone per l'azienda. Nella Giornata Internazionale dell’Accesso Universale all’Informazione, come può un manager specializzato in Corporate Communication fare la differenza all'interno e all'esterno dell'azienda? La responsabilità del manager verso gli stakeholder è farsi capire, spiegare l'obiettivo aziendale, la visione dell'azienda e la sua mission, nonché il posizionamento su grandi temi come sostenibilità e governance. Per farlo, non basta dire «comunico». Moltissime realtà si lamentano perché quello che fanno non è percepito dai propri pubblici. Ma in pochi si domandano perché. Avere informazioni trasparenti – non solo sulle attività delle Istituzioni e della politica, ma anche sulle imprese – è un diritto dei cittadini. Le imprese devono dialogare con gli stakeholder per essere capite. Non basta mettere una notizia sul proprio sito internet per assolvere alle proprie responsabilità. Bisogna inquadrare il proprio pubblico di riferimento, comprenderne il linguaggio e adeguare la nostra comunicazione in modo che venga compresa da tutti. Mettendo in atto queste strategie, si può cogliere l'appello di questa giornata. La comunicazione one way è insufficiente: bisogna anche saper ascoltare. La comunicazione aziendale soffre spesso di poca trasparenza interna: cosa deve fare un manager per superare questo ostacolo? Un'azienda che non coinvolge i propri dipendenti e collaboratori nella sua missione più ampia, non raggiunge gli obiettivi. La comunicazione con i propri collaboratori può essere assolta attraverso vari strumenti: house organ, social network interni, fino ad arrivare alla comunicazione informale alla macchinetta del caffè. Tutto questo può essere organizzato in maniera coerente, in modo che tutti sappiano qual è il proprio ruolo e come possono contribuire ai risultati che l'azienda si prefigge. In questo modo, l'organizzazione sarà più coesa, inclusiva, orientata al risultato, un luogo in cui si lavora meglio. Quali sono le skills - hard e soft - necessarie per una comunicazione corporate efficace? Quali azioni bisogna introdurre per una comunicazione corporate efficace all'interno, ma soprattutto all'esterno? Ci interroghiamo molto sulle skill che un bravo comunicatore deve avere. La formazione è importante, ma non basta. Questi professionisti devono saper leggere la realtà sociale, l'evoluzione, le tendenze, saper cogliere gli aspetti della politica e decodificare ciò che accade all'esterno, trasferendolo poi all'interno. Però credo che nel nostro lavoro sia importante anche avere un pizzico di umiltà. Spesso ci rivolgiamo agli altri come se ci rivolgessimo a noi stessi, ma non tutti hanno gli strumenti per interpretare ciò che facciamo. Riuscire a capire in modo profondo quali sono le aspettative degli altri è fondamentale per costruire una buona comunicazione. In un contesto di comunicazione integrata, con tecnologie in continua evoluzione, quali sono gli aspetti a cui fare attenzione nella Corporate Communication e quali i trend da cavalcare? La trasformazione digitale ha posto i comunicatori davanti a nuove sfide. La complessità e la velocità con cui la comunicazione oggi attraversa i media e la vita quotidiana dei cittadini, richiede a chi fa comunicazione la capacità di seguire o anticipare queste tendenze. Ma ciò che conta è anche la lettura delle attese dell'opinione pubblica verso la sostenibilità, verso prodotti e servizi ecosostenibili, nuove sensibilità, tematiche di genere, la difesa dell'ambiente, l’attenzione alle crisi sociali. La capacità di interpretare i trend consente – anche attraverso le nuove tecnologie – di comunicare meglio. La società è molto più complessa di come la immaginiamo, non esiste un solo uno strumento. C'è chi legge il giornale, chi guarda la tv, chi guarda una pubblicità in strada, chi usa TikTok: comunicare solo attraverso i social non basta. Un buon comunicatore sa interpretare le strategie della propria azienda, trasformarle in messaggi diretti alle persone con cui vogliamo entrare in contatto, usando strumenti diversificati, che possano allargare le nostre capacità di comunicare. Chi è Gianluca Comin. Gianluca Comin è docente di Strategie di Comunicazione e Tecniche di Pubblicità presso l’Università Luiss Guido Carli e referente scientifico dell'Executive Programme in Corporate Communication di Luiss Business School. Ha fondato Comin & Partners, specializzata in consulenza strategica, comunicazione e reputation management. Ha rivestito incarichi di rilievo presso numerose aziende private e pubbliche tra cui Enel, Telecom e Montedison. È autore di “2030, La tempesta perfetta” (Rizzoli), “L’impresa oltre la crisi” (Marsilio), “Comunicazione Integrata e Reputation Management” (Luiss University Press), “Zona Rossa. Il Covid-19 tra infodemia e comunicazione” (Guerini e Associati). Nel 2021 ha pubblicato, con Gianluca Giansante, “Tu puoi cambiare il mondo. La reputazione personale: promuovere il talento, condividere il valore” (Marsilio). 28/08/2022

26 Agosto 2022

Biagio Capece: «È dal networking che nascono grandi opportunità»

Dopo il Master in Digital Export Management di Luiss Business School, lo studente pugliese è oggi Temporary Export Manager per Makeitaly Trasformare un marchio in un'impresa: è questa l'avventura che Biagio Capece, 29 anni, originario della provincia di Lecce, sta vivendo dopo aver concluso il Master in Digital Export Management di Luiss Business School. Del resto, non basta una laurea in legge quando il pallino per gli affari spinge lo sguardo oltre i confini nazionali. Grazie alle competenze acquisite durante il master, oggi Biagio è Temporary Export Manager per Makeitaly. Il suo obiettivo? Continuare ad imparare, cogliendo le opportunità del networking. Cosa ti ha spinto a scegliere il master in Digital Export Management di Luiss Business School? Durante i miei studi di giurisprudenza ho sempre scelto esami a vocazione internazionale. Ho dedicato la mia tesi di laurea agli strumenti di pagamento utilizzati nel commercio internazionale. Volevo specializzarmi nell'export e due anni fa non c'era molta offerta post-laurea sull'argomento. Navigando sul sito di Ice, dove avevo seguito diversi corsi, ho scoperto il master Luiss Business School: era perfetto per ciò che volevo fare, l'export manager. Avendo studiato giurisprudenza mi mancavano dei tasselli, che questo master ha finalmente aggiunto. A spingermi verso il percorso è stata anche la notorietà di Luiss Business School e Ice. Che ambiente hai trovato in Luiss Business School? A causa della pandemia, ho potuto frequentare Villa Blanc solo negli ultimi mesi. Durante il Covid eravamo lì solo una volta al mese. Ho trovato un bellissimo ambiente. Persone con cui ho subito stretto amicizia, creando un ambiente favorevole alla crescita personale e di gruppo. Eravamo tutti motivati dal punto di vista professionale, amichevoli ma giustamente competitivi. Ottimo rapporto sin da subito anche con il coordinatore del master. Qual è il corso che ha avuto un maggiore impatto sulla tua carriera? In generale, ho apprezzato il non soffermarsi solo sulla parte teorica, ma anche su quella pratica. Tra i corsi ce ne sono stati due che mi sono stati molto utili. Il primo? Quello di contrattualistica e pagamenti internazionali, tenuto dal professor Domenico Del Sorbo. La materia mi appassionava, in questo modulo ho potuto approfondire l'approccio pratico. E il secondo? Strategie di selezione e ingresso nei mercati internazionali con il professor Federico Tunzio. Oltre ad essere interessante, il corso ha permesso l'applicazione concreta di tutto ciò che avevamo studiato in precedenza attraverso un esame finale molto importante. In cosa consisteva? Abbiamo simulato una consulenza per l’espansione all’estero di un'azienda scelta da noi. Ci è stato chiesto di analizzare l’azienda, effettuare un’analisi di mercato, individuare un paese target per il prodotto dell'azienda e poi stilare una strategia d'ingresso fisica e digitale in quella nazione. Quello che faccio ora è molto simile a ciò che abbiamo fatto durante l'esame. In più, successivamente a quella prova, si è creato un ottimo rapporto con Tunzio, con cui è nata una collaborazione che va avanti ancora oggi. C'è stato qualche relatore in particolare che ti ha colpito? Tutti i relatori del format Leader 4 Talent sono stati di grande stimolo. Mi hanno dato una visione su quello che voglio fare insieme alla carica per andare avanti. Tra le fonti di ispirazione, c'è stato l'incontro con l'export manager di Banfi, cantina vitivinicola, ci ha parlato di come è riuscito a far apprezzare i propri vini nei mercati internazionali. Soft skill, come avete lavorato su questo ambito durante il master? Abbiamo allenato il team working grazie ai tanti progetti di gruppo, aiutandoci a collaborare in maniera attiva e proficua. Poi abbiamo fatto un corso specifico sulla negoziazione, molto importante per cercare di capire come riuscire a coinvolgere l'altra parte, facendo capire il valore della propria proposta e convincendola ad accettare una soluzione che sia win-win. Competitività: come avete allenato questa soft skill durante il tuo percorso in Luiss Business School? Più che allenarla, è nata spontaneamente. Frequentare un master come questo è un investimento. Tutti noi eravamo interessati a capire cosa sarebbe successo dopo il master. Questa sana competitività si è espressa al massimo durante la challenge finale, lanciata da Sace. Molti alumni hanno sperimentato il valore del networking che si viene a creare in Luiss Business School. Qual è stata la tua esperienza? È un concetto su cui si insiste molto, sia durante il percorso, sia durante i laboratori e gli incontri Leader 4 Talent. Dopo la fine del master, sono riuscito a rimanere in contatto con Tunzio, ma anche con altri professori e compagni di corso. Ho visto in prima persona quanto il networking possa dare in termini di opportunità. È fondamentale avere un vasto network per fare business, altrimenti si rischia di chiudersi in sé stessi, spegnendo lo sguardo verso l'estero. In Luiss Business School ho visto tanta voglia di collaborare, di fare network e condividere opportunità, considerandosi partner. La collaborazione resta un grande valore aggiunto di questa esperienza. In Luiss Business School si lavora molto sulla Leadership. Secondo te cosa ci vuole per essere veri leader? Essere dei veri leader significa avere un'idea che alcuni considerano folle, troppo grande, ma che può attirare altre persone all'interno di un determinato progetto per raggiungere un determinato obiettivo. Oggi lavori come Temporary Export Manager in Makeitaly: provenire da un percorso Luiss Business School ha fatto la differenza? Se sì, come? In realtà Makeitaly era un progetto di famiglia. Mio padre ha creato il marchio qualche anno fa, ma la società non era mai diventata operativa. Una volta terminato il master, l'ho riorganizzata per offrire consulenze a quelle aziende italiane che vogliono internazionalizzarsi. Siamo andati online a dicembre 2021. Ora siamo impegnati nella costruzione di un vasto network di professionisti, che operano in vari Paesi target per dare maggiori opportunità alle aziende che seguiamo. Tutti i tasselli messi insieme durante il mio percorso di studi – quello giuridico, il marketing, la contabilità, la capacità di effettuare una accurata analisi di mercato e identificare i mercati esteri prioritari, la protezione della proprietà intellettuale, l’elaborazione di una strategia di export e la sua attuazione a livello operativo – mi hanno permesso avere un quadro completo delle diverse competenze necessarie per effettuare la professione dell’export manager. Quali sono i tuoi progetti per il futuro? Pensi che tornerai a formarti? Continuerò a studiare. Lo faccio ogni giorno, leggendo libri, seguendo webinar e corsi di formazione perché l'export è una materia che cambia di giorno in giorno. Rimanere aggiornati e formati è dunque fondamentale. È impossibile pensare che, con una formazione magari vecchia anche di qualche anno, si possa smettere di studiare. Anche solo in materia di finanziamenti a supporto delle aziende per l'internazionalizzazione, ci sono aggiornamenti quotidiani. Quali sono i tuoi suggerimenti per gli studenti futuri e in aula su come cogliere pienamente le opportunità del percorso in Luiss Business School? Fare network, perché è dal networking che nascono grandi opportunità. Uno dei valori che ho percepito è quello legato ai professori, professionisti che lavorano nel nostro stesso ambito di interesse tutti i giorni. Quindi è importante stringere e mantenere rapporti con professionisti affermati e futuri tali, oggi nostri “semplici” compagni di corso. 26/08/2022

25 Agosto 2022

Domenico Matrone, solide basi per vincere le sfide del recruitment

Peso del brand, network e competenze: così l'ex studente e oggi recruiter di Kraken spiega quanto un master Luiss Business School possa fare la differenza per un salto internazionale Il Covid ha cambiato tutto, soprattutto il mondo del lavoro. Le risposte che un recruiter si trova a dover fornire a un candidato si sono evolute di conseguenza. Lo sa bene Domenico Matrone, 31 anni, originario di Latina, oggi recruiter presso Kraken Digital Asset Exchange. Alle sue spalle, le solide basi del master in Gestione delle Risorse Umane e Organizzazione di Luiss Business School, che gli ha permesso di fare un salto di carriera al di fuori dei confini nazionali. Oggi, parlando da Amsterdam, riconosce i tratti di un vero leader e spiega come la sua formazione lo stia aiutando a riconoscere e vincere le sfide del suo settore. Domenico Matrone, cosa ti ha spinto a scegliere il master in Gestione delle Risorse Umane e Organizzazione di Luiss Business School? In primo luogo, il peso del marchio, riconosciuto a livello nazionale e internazionale. Sapendo di voler intraprendere una carriera all'estero, è stato il primo fattore che ha guidato la mia scelta. Successivamente, mi hanno colpito anche le tante storie di successo di ex studenti e il nome del direttore del corso. Gabriele Gabrielli non è un professore come gli altri: la sua esperienza nell'ambito corporate, in Trenitalia e in WINDTRE come direttore delle risorse umane. In più, il formato del corso era differente dalla classica università italiana, troppo concentrati sulla parte teorica. Qui c'è sia la parte in aula che l'internship pratico. Infine, c'è il network Luiss Business School, un valore preziosissimo. Che ambiente hai trovato in Luiss Business School? Friendly ma professionale. Durante il mio percorso universitario ho vissuto un'esperienza completamente diversa, in cui mi sono spesso sentito abbandonato a me stesso. Invece in Luiss Business School ho sempre ricevuto supporto per ogni necessità. Inoltre, si è creato subito un bel clima anche con i miei compagni di corso. Qual è il corso che ha avuto un maggiore impatto sulla tua carriera? Uno dei corsi che mi ha più ispirato è stato quello con Gabrielli sulla Compensation. Poi, c'è stato anche il modulo guidato da Mario Baglietto su selezione e recruitment. Adesso che sono un recruiter, mi è tornato molto utile anche nella pratica. Soft skill, come avete lavorato su questo ambito durante il master? Abbiamo seguito un corso che ci ha accompagnato tutto l'anno, in cui abbiamo lavorato su fattori fondamentali come le modalità di presentazione come young professional. Competitività: come avete allenato questa soft skill durante il tuo percorso in Luiss Business School? Non lo abbiamo fatto in maniera conscia. È stata una cosa molto spontanea, vissuta tra noi studenti, curiosi di conoscere le ambizioni post-master dei colleghi. Questo atteggiamento non ha impedito, ma anzi ha favorito la formazione di un gruppo sano. Molti alumni hanno sperimentato il valore del networking che si viene a creare in Luiss Business School. Qual è stata la tua esperienza? A distanza di anni, sono ancora in contatto con diverse persone del mio corso. Un paio di colleghi sono diventati recruiter. Altri si sono fermati nella parte Hr. È bello interfacciarsi e scoprire le varie scelte fatte. Sono l'unico andato all'estero del mio anno. Quando sono uscito da Rds e sono venuto ad Amsterdam per Nike, un mio collega mi ha chiesto un riscontro sull'azienda che lasciavo e ho potuto metterli in contatto. Ora lui è ancora lì. Quindi mi sento di dire che il network nato durante il percorso Luiss Business School funziona. In Luiss Business School si lavora molto sulla Leadership. Secondo te cosa ci vuole per essere veri leader? Soprattutto tanta umiltà. Bisogna essere consapevoli che, anche se si ricopre un ruolo importante, bisogna riuscire a comunicare in modo efficace con le persone con cui si lavora, con umiltà appunto, sapendo che i propri compiti vanno al di là del proprio ruolo e della propria responsabilità. Inoltre, non meno importante, ci vuole la capacità di gestire task complessi. Oggi sei un recruiter: provenire da un percorso Luiss Business School ha fatto la differenza nel tuo ingresso in queste aziende? Se sì, come? Sì, perché la fama internazionale del marchio mi ha permesso di aumentare le aspettative sul mio cv. Inoltre, ad Amsterdam, la Luiss Business School è molto conosciuta. Quali sono oggi le sfide da fronteggiare nell'ambito del recruiting? Il mercato è quello che è, difficile. A causa degli effetti prodotti dalla pandemia Covid-19, le aziende faticano a pensare sul lungo termine. In più, i candidati hanno cambiato i propri valori. Tra i deal-breaker, c'è la richiesta di tornare in ufficio: in molti non sono più disposti ad accettarlo. Si sta molto attenti alla job security, ma anche e soprattutto alla missione e ai valori delle aziende. Solo i profili più senior tendono a ritenere questi aspetti meno importanti. Quali sono i tuoi progetti per il futuro? Pensi che tornerai a formarti? Cercherò di continuare a crescere attraverso il mio lavoro di recruiter. Cambiare nazione mi ha formato parecchio come persona: non escludo di fare qualche altro “salto” più avanti. La formazione continua in parallelo: mi sono iscritto a un corso in Data management in recruitment e forse più in là proverò un MBA. Quali sono i tuoi suggerimenti per gli studenti futuri e in aula su come cogliere pienamente le opportunità del percorso in Luiss Business School? Ascoltare i docenti. Sono professori che portano in aula tantissima esperienza aziendale, concreta. In più, i corsi hanno moltissime relazioni con il mondo dell'impresa e sanno tradurre in formazione le richieste delle aziende. Infine, consiglio di essere pazienti e determinati. 26/08/2022

04 Agosto 2022

Turismo, nuove prospettive di carriera

Il Covid ha trasformato il settore in un "sorvegliato speciale", ma anche in un bacino di possibilità lavorative. A questo, un master Luiss Business School offre risposte attraverso la formazione Il turismo traina il Pil mondiale in una percentuale pari al 10%. In Italia questo numero sale fino a circa il 13%. In epoca pre-Covid si è dato per scontato il modello di business applicato al settore turistico, ma la pandemia ha cambiato le dimensioni ma anche le esigenze delle imprese, trasformando il comparto in una specie di "sorvegliato speciale". Ora che il business è cambiato, c'è bisogno un upskilling e reskilling di alto profilo. Per questo Luiss Business School ha creato il Master in International Management – Major in Tourism Management, un programma di 12 mesi in lingua inglese progettato per giovani talenti che desiderano lavorare all’interno dell’ospitalità turistica. Nuove posizioni, nuove competenze «Il business è cambiato e con esso anche le figure richieste – spiega Elena Dittadi, Complex Reservation Manager, The St. Regis Rome | The Westin Excelsior Rome – Tutte le persone che lavoravano nel settore prima della pandemia, hanno dovuto reinventarsi e, per la prima volta in cento anni, vengono a mancare tantissime figure professionali. Non solo chef e camerieri, ma anche professionalità di alto profilo». Tra le professioni più richieste oggi nel settore dell'Hospitality e Tourism & Leisure ci sono: Hotel Manager, Marketing & Communication Manager, Digital Content Strategist, Customer Experience Manager CEM (un upgrade dei CRM specialist), Revenue Manager, Director of Rooms, Sem & Seo strategist, Finance executive. Secondo Dittaldi, una dei docenti del master, le aree maggiormente scoperte sono quelle di Digital content creator, Customer experience manager e Revenue manager. «I digital content oggi sono chiamati a scrivere contenuti che creino engagement con i clienti. Il Customer experience manager deve saper disegnare le esperienze del cliente, tanto da trasformarlo in un ambasciatore dell'hotel. Infine, c'è il Revenue manager, figura cardine di qualsiasi struttura». Non solo hard skill I recruiter non cercano solo competenze hard, ma soprattutto soft skill particolari. Si va dal problem solving al team engagement, passando per learning agility, cross-functional growth, adattabilità, digital awareness, critical thinking, body language. «Oltre a tecniche intrinseche del lavoro, bisogna avere ottime capacità di emotional intelligence e leadership. Ai leader è richiesto di essere visionari, di avere una visione globale, capacità di adattamento e reattività». Guardando al segmento luxury Il settore turistico ha un'alta domanda di professionalità a fronte di un'esigua offerta. Per di più, chi è alla ricerca di professionisti è posizionato nel segmento luxury. Basti pensare che solo a Roma stanno investendo tantissimi marchi internazionali simbolo dell'hotellerie di lusso, tra cui Four Season e Belmond. «Il Covid ha rallentato i flussi turistici durante il lockdown, ma ha da aprile 2022 gli arrivi sono triplicati. Si è aperto un mercato prima sconosciuto: quello del Nord Europa. In passato, questi turisti si fermavano a Venezia. Oggi si avventurano verso Roma, ma anche Puglia e Sicilia. Si tratta di un mercato con caratteristiche diverse, che ha bisogno di experience designer che sappiano applicare un approccio emozionale al segmento del lusso». L'abbondanza di posizioni aperte nel mercato luxury rende possibili anche ampi margini di contrattazione sullo stipendio, oltre alla possibilità di poter scegliere dove lavorare. Resta fondamentale avere la formazione giusta, che coniughi hard e soft skill con un approccio personale. Il Master in International Management – Major in Tourism Management partirà il 26 settembre e sarà erogato in lingua inglese. Hanno partecipato al webinar: Elena Dittadi, Complex Reservation Manager, The St. Regis Rome | The Westin Excelsior Rome e Rachele Zucchetti, Coordinatore Master Full-time, Luiss Business School. 04/08/2022

29 Luglio 2022

Soft skill, la vera sfida di chi sceglie un MBA

Decimo MBA Networking Day per Luiss Business School: 14 aziende hanno incontrato gli studenti per una giornata dedicata a connessioni e nuove opportunità Le hard skill possono essere sviluppate in qualsiasi momento della propria carriera, ma investire in un percorso di alta formazione come quello MBA significa scegliere di lavorare soprattutto sulle soft skill. Anche perché il mercato del lavoro ne è sempre più affamato. A dirlo sono 14 manager che hanno incontrato gli studenti nel decimo MBA Networking Day di Luiss Business School. Nella splendida cornice di Villa Blanc, a Roma, il 19 luglio si è tenuta una giornata di incontri e scambi, per riflettere sulle trasformazioni del mondo del lavoro e sulle opportunità di crescita e competitività che proprio la connessione con la formazione avanzata è in grado di generare. Le skill più sfidanti da sviluppare per la propria crescita professionale In un mondo del lavoro in continua evoluzione, le persone oggi sono l'asset fondamentale di un'azienda. Il purposele mette al centro. I processi si evolvono in sintonia con i criteri ESG, in cui il fattore umano assume un peso importante nella definizione di sostenibilità d'impresa. Ma quali skill e visione cercano le aziende in un candidato, che ha scelto di affrontare un percorso di alta formazione come un MBA? Lo abbiamo chiesto ai manager intervenuti durante MBA Networking Day di Luiss Business School. Valerio Marinozzi, HR Business Partner, Acea «La skill più sfidante da sviluppare durante il percorso MBA è l'adattabilità, accompagnata a empatia, interconnessione e intelligenza emotiva. Il lavoro non è più visto come un mezzo di sostentamento, ma un percorso che permette una realizzazione di sé stessi. Chi ha l'aspirazione di governare grandi processi aziendali – e chi fa il percorso MBA ce l'ha – deve essere una persona adattabile a cambiamenti che sono già arrivati e che continueranno ad arrivare. L'empatia sarà necessaria per gestire i team e le persone al loro interno, che porteranno esigenze e bisogni sempre diversi e più complessi. Ciò potrà realizzarsi solo se ci sarà un focus costante sulla persona». Siria Scandellari, COO, BeSafe Group «Una delle sfide principali per sviluppare le proprie skill proviene dalla metodologia. Un self-assesmentpuò aiutare a identificare i vuoti di forza e di miglioramento. Oggi abbiamo accesso a una fonte quasi illimitata di risorse e di materiale dedicato. Non bisogna dunque limitarsi alle prime informazioni disponibili, ma fare proving, quindi indagare, applicare creatività perché le fonti di ispirazione e di apprendimento provengono da ogni parte del mondo». Laura Bonucci, Human Resources, Colliers «Bisogna approcciarsi al mondo del lavoro con la capacità e la voglia di continuare a imparare. Una skill importante è proprio quella di imparare a imparare: questo deve essere l'approccio da usare per poter crescere e avvicinarsi al mondo del lavoro. Un'altra skill fondamentale è la capacità di comunicare e approcciarsi alla comunicazione in modo attivo, non solo nel team e nella società, ma anche con il cliente esterno e con gli stakeholder. Inoltre, bisogna avere una visione che contempli le tematiche ESG». Martina Budassi, Senior Talent Attraction and Acquisition, EY «Le tre skill che possono e devono essere implementate da parte degli studenti MBA per entrare nel mondo del lavoro sono: pensiero strategico, pensiero critico e problem solving. Questi tre aspetti contano e vanno oltre le upskill, che sicuramente si apprendono già durante il proprio percorso». Livia Lorenzetti, Recruiter, Challenging & Innotek Consulting «Essere flessibili, elastici, per accogliere le sfide del mercato di oggi, ancor prima di reagire. Bisogna cercare di essere aperti e pronti a scegliere anche di virare e cambiare, cogliendo il meglio da ogni opportunità». Nicola Del Zotto, Branch Manager, Jefferson Wells Italia «Gli studenti alla fine di un MBA non devono pensare di aver terminato un percorso di studi, perché sono al punto di partenza della costruzione della propria carriera. Si tratta di un punto di partenza privilegiato, a cui non tutti possono accedere. In un mondo in cui le competenze fanno la differenza perché la tecnologia va veloce e il mondo si trasforma, il bagaglio del percorso MBA è una cassetta degli attrezzi con cui lavorare meglio e costruire il proprio futuro. È la linea su cui costruire un futuro». Alessia Cerbone, Pre-Seed & Acceleration Associate, LVenture Group «È molto difficile trovare persone che sappiano adattarsi a diversi contesti e che riescano a prendere ciò che di buono c'è in un settore e traslarlo in altri. Quindi le migliori skill per un candidato sono flessibilità e pensiero laterale». Alfredo Politano, Senior Manager Financial Services, Minsait «Le skill più ricercate ad oggi sul mercato in termini manageriali non sono quelle tecniche, ma quelle che attengono al range comportamentale e che aiutano a emergere in situazioni difficili. Si ricercano l'empatia, il senso di inclusività anche rispetto all'ambiente in cui si lavora, oltre a una vision complessiva che spinga ad essere proattivi. Bisogna lavorare prima su sé stessi per poi affacciarsi in maniera propositiva al futuro». Pierangelo Rivera-Beer, Senior Talent Acquisition Advisor, MSD Italia «Tra le competenze più sfidanti da sviluppare per gli studenti che hanno terminato un MBA c'è il sapersi relazionare con altre persone, con rispetto. Perché la parte tecnica può impararla chiunque, in qualunque momento». Enrico Gori, Engagement & Development Manager, Kuwait Italia «In questo momento di transizione e incertezza, per le aziende e per i singoli, serve un esercizio di flessibilità per rimanere davvero sostenibili. Il verbo non è scelto a caso: la sostenibilità non è qualcosa di cui entrare in possesso, ma un modo di essere, in cui bisogna rimanere. Solo attraverso le singole persone sostenibili è possibile fare aziende altrettanto sostenibili». Enrico Rizzo, Market Access Strategy Manager, Takeda Italia «Aziende come Takeda cercano persone che abbiano pensiero strategico, spiccate capacità verso il digital e che sappiano creare partnership nell'interesse dei nostri pazienti». Noemi Russo, Talent & Employer Branding Coordinator, Unilever Italy «Bisognerà concentrarsi su quelle che in Unilever chiamiamo Future-fit skill, cioè quelle competenze che permettono sia a studenti che a professionisti di affrontare un mondo del lavoro in continua evoluzione. Da un lato, ciò significa concentrarsi sulle soft skill, importanti per relazionarsi con il proprio team e con l'esterno. Dall'altro lato, contano tanto anche le hard skill, in particolare data analytics e digital skill, oggi fondamentali in una realtà sempre più digitalizzata». 29/07/2022

MBA

06 Maggio 2020

Quale finanza senza etica? Il caso Diavoli

Con Guido Maria Brera, autore del best seller da cui è tratta la serie, Alessandro Borghi, protagonista, Luca Bernabei, amministratore delegato di Lux Vide, e Maximo Ibarra, CEO di Sky Italia, un dibattito per discutere i temi al centro della serie tv "Diavoli", prodotta da Sky e Lux Vide. RIVEDI IL WEBINAR Saranno i “Diavoli” della serie televisiva del momento, tratta dal best seller di Guido Maria Brera e prodotta da Sky e Lux Vide, i protagonisti del webinar organizzato dalla Luiss Business School venerdì prossimo 8 maggio alle 18:00. “Quale finanza senza etica? Il caso Diavoli” è infatti il titolo del dibattito online a cui parteciperanno lo stesso Brera, il protagonista Alessandro Borghi, Luca Bernabei, amministratore delegato di Lux Vide, e Maximo Ibarra, CEO di Sky Italia.  Durante l’incontro, accessibile dall’indirizzo luiss.business/diavoli  e introdotto dai saluti del Direttore Generale Luiss Giovanni Lo Storto, i protagonisti affronteranno quindi i temi al centro della serie e, in particolare, quanto la finanza sia diventata una parte importante della globalizzazione, e quali possano esserne i risvolti in assenza di una guida “etica”. Il webinar sarà moderato dal Direttore Luiss Business School Paolo Boccardelli. Continua quindi il ciclo Webinar Series targato Luiss Business School, una serie di incontri online volti ad approfondire le trasformazioni di economia, finanza e lavoro insieme ai protagonisti del mondo delle imprese e delle istituzioni. Un’iniziativa interamente digitale che nasce per favorire il confronto sulle nuove sfide e le competenze necessarie per ripensare i modelli di crescita e di sviluppo. RIVEDI IL WEBINAR 06/05/2020 

09 Aprile 2020

Luiss Business School Webinar Series con Marco Sesana, CEO Generali Italia

Un nuovo valore della relazione tra l’impresa e il proprio ecosistema: insieme a Marco Sesana, discuteremo come l’impresa oggi può guidare le trasformazioni riprogettando il suo agire insieme ai propri stakeholder – clienti, dipendenti, agenti, fornitori, istituzioni e comunità – valorizzando le reciproche competenze per soluzioni condivise concrete e immediate. RIVEDI IL WEBINAR   Il 16 aprile 2020 alle 18.30 si terrà un nuovo appuntamento della serie di webinar targata Luiss Business School con Marco Sesana, CEO di Generali Italia. Un momento di confronto virtuale in cui volgere lo sguardo al nuovo valore della relazione tra l’impresa e il proprio ecosistema. Insieme a Marco Sesana, discuteremo come l’impresa oggi può guidare le trasformazioni riprogettando il suo agire insieme ai propri stakeholder – clienti, dipendenti, agenti, fornitori, istituzioni e comunità – valorizzando le reciproche competenze per soluzioni condivise concrete e immediate. Durante il Q&A che seguirà il Virtual Panel, partecipanti e relatori potranno interagire attivamente sulle tematiche discusse e sulle possibilità di sviluppare competenze manageriali utili per gestire i momenti di trasformazione attraverso l’Executive Programme in Sviluppo Manageriale e Performance Management e Sistemi di Controllo, l’innovativo Flex Executive Programme, 90% in distance learning. Per partecipare al Webinar è necessaria la registrazione. REGISTRATI  RIVEDI IL WEBINAR

02 Aprile 2020

Luiss Business School Webinar Series con Maximo Ibarra, CEO Sky Italia

Come il digitale ha rivoluzionato le strategie di marketing e il rapporto con i clienti: abbracciare la logica digitale impone alle aziende di ripensare i propri processi e metodi di lavoro, in una prospettiva in cui il volano della trasformazione è rappresentato dall’evoluzione del rapporto con i propri clienti. Di quali strategie e strumenti dovranno dotarsi aziende e professionisti?  RIVEDI IL WEBINAR   L’8 aprile 2020 alle 18.30 con Maximo Ibarra, CEO Sky Italia, si terrà un nuovo appuntamento della serie di webinar targata Luiss Business School. Un momento di dibattito virtuale in cui poter approfondire la rivoluzione dei modelli di comunicazione determinata dalle nuove tecnologie. Insieme a Maximo Ibarra discuteremo di quali strategie e strumenti dovranno dotarsi aziende e professionisti per rispondere velocemente al cambiamento in atto. Abbracciare la logica digitale impone alle aziende di ripensare i propri processi e metodi di lavoro, in una prospettiva in cui il volano della trasformazione è rappresentato dall’evoluzione del rapporto con i propri clienti. Il Q&A che seguirà il Virtual Panel sarà anche l’occasione in cui partecipanti e relatori potranno interagire attivamente sulle tematiche discusse e sulle possibilità di sviluppare competenze attuali grazie agli Executive Programme in Marketing & Sales, anche nella loro innovativa formula Flex. Attraverso una modalità di erogazione digitale che prevede il 90% delle lezioni in distance learning e attività di networking in presenza, i Flex Executive Programme rappresentano un’opportunità formativa di eccellenza e allo stesso tempo flessibile e adattabile sia alle esigenze personali che agli impegni professionali. Per partecipare al Webinar è necessaria la registrazione. REGISTRATI 02/04/2020